Transcript تعارض
تئوري و طراحي سازمان مؤلف :ريچارد ال دفت ترجمۀ:اعرابي-پارساييان Page 1 Free Powerpoint Templates بخش اول مقدمه ای بر سازمان بخش دوم سیستم باز بخش سوم ساختار و طراحی سازمان بخش چهارم فرایند طراحی سازمان بخش پنجم استراتژی و ساختار برای آینده Page 2 Free Powerpoint Templates بخش چهارم فرایند طراحی سازمان Free Powerpoint Templates Page 3 فصل هشتم نوآوری و تغییر Free Powerpoint Templates Page 4 نقش استراتژیک تغییر :نوآوری یا مرگ سازمانه بايد همواره خود را با تغييراتی که در محيط و اطرافشان رخ ی دهد وفق دهند و پا به پای آنها پيش بروند .يک سازمان نبايد تنها هرچند مدت يک بار وضع خود را تغيير دهد ،بلکه بايد متوجه باشد که پديده تغيير امری دائمی است و بايد مرتب و پيوسته تغيير کند. Page 5 Free Powerpoint Templates نقش استراتژیک تغییر :نوآوری یا مرگ عواملی که موجب تغييرات عمده در سازمان می شوند تغییرات تکنولوژیک یکپارچگی سیستم اقتصادی در سطح بین المللی اشباع بازارهای کشورهای توسعه یافته سقوط کمونیست و رژیم های سوسیالیستی تغییرات جهانی ،رقابت و بازارهای جهانی افزایش تهدیدها افزايش رقابت داخلی افزايش سرعت رقابت بين المللی فرصت های بیشتر بازارهای بزرگتر موانع کمتر بازارهای جهانی بيشتر تغییرات گسترده تر در سازمان Page 6 Free Powerpoint Templates تغییر سریع و تدریجی تغييراتی که درمحيط رخ می دهد به دو گونه است :يا به سرعت روی می دهد يا اينکه حالت تدريجی دارد. تغييرات تدريجی نشان دهنده يک رسته پيشرفت های مستمر است که همواره تعادل کلی سازمان حفظ می گردد و اغلب يک بخش سازمان تغيير می کند. درحالی که اگر سازمان دست به کار ايجاد تغييرات سريع گردد ،برای مثال ظرف مدت يک سال محصوالت جديدی عرضه خواهد کرد. Page 7 Free Powerpoint Templates تغییر سریع تغییر سریع و تدریجی تغییر تدریجی انفجار در سازمان ( تحول ناگهانی ) پیشرفت مستمر رسیدن به تعادل جدید حفظ تعادل متحول ساختن کل سازمان تغییر در سایر بخش ها ایجاد ساختار و مدیریت جدید از طریق فرایندهای عادی مدیریت و ساختاری ارائه تکنولوژی جدید تکنولوژی جدید تولیدات جدید ،بازارهای جدید را بوجود می آورد بهبود یا اصالح نوع محصول Page 8 Free Powerpoint Templates تنواع استراتژی تغییر مديران برای سود جستن از مزايای استراتژيک می توانند در سازمان چهار نوع تغيير ايجاد کنند که عبارتند از : (1 کاال و خدمات (2 استراتژی و ساختار (3 مردم و فرهنگ (4 تکنولوژی این جهار نوع تغییر به یکدیگر وابستگی متقابل دارند. Page 9 Free Powerpoint Templates تغییر سازمانی Organizational Change پذيرفتن يک عقيده يا نظر ( ايده ) يا رفتار جديد بوسيله يک سازمان نوآوری سازمانی Organizational Innovation پذيرفتن يک عقيده يا رفتاری که برای صنعت ،بازار يا محيط عمومی سازمان تازگی دارد. Page 10 Free Powerpoint Templates مراحلی که یک تغییر موفقیت آمیز باید طی کند محیط عرضه کنندگان مواد اوليه انجمن های تخصصی سازمانهای مشاور کتابها و نوشته های تحقيقاتی خالقيت و نوآوری سازمان .1ايده ها .3تطبيق ( پذيرفتن ) رقبا مشتريان قوانين مقررات نيروی کار .2نيازها .5منابع مسائل يا فرصتها Page 11 .4اجرا Free Powerpoint Templates عوامل موفقیت آمیز در فرایند تغییر (1 (2 (3 (4 (5 Page 12 نظر يا ايده :يعنی ارائه راه جديدی برای انجام دادن کارها نياز :نياز برای تغيير ،زمانی بوجود می آيد که مديران نسبت به عملکرد جاری سازمان ناراضی باشند پذيرفتن :به مرحله ای گفته می شود که مديران يا تصميم گيرندگان درصدد برمی آيند ،نظر يا ايده پيشنهادی را به اجرا درآورند. اجرا :زمانی است که اعضای سازمان دست به کار ايجاد تغيير شده اند. منابع :برای ايجاد تغيير ،منابع انسانی الزم است .تغيير به خودی خود صورت نمی گيرد. Free Powerpoint Templates تغییر در تکنولوژی در دنيای کنونی تغييرات به سرعت صورت می گيرد ،اگر شرکت به صورت دائم در حال پيشرفت نباشد يا نتواند از تکنولوژی پيشرفته استفاده کند و در برابر تغييرات عوامل محيطی واکنش مناسب نشان ندهد ،پس از اندک زمانی دفتر زندگيش بسته خواهد شد. انعطاف پذيری يک سازمان ارگانيک پويا و انسانی ،منوط به آزادی عملی است که به افراد داده می شود تا نظرها و عقايد جديدی ارائه نمايند. ساختارهای ارگانيک هميشه برای ارائه نظرات جديد ، عيب اين سازمانها درزمينه توليد يکنواخت ،مطلوب و مناسب نيست. نگرش دو منظوره راه حل Page 13 Free Powerpoint Templates نگرش دو منظوره ساختار ارگانيک با ساختار مکانيکی تفاوتدارد ،زيرا خالقيت و نوآوری چيزی متفاوت از روشی است که از پديده تغيير ( نوآوری ها ) استفاده می شود. به بيان ديگر ،ابتکار عمل و بکارگيری يا بهره مند شدن از پديده تغيير دو فرايند کامال“ متفاوت است. سازمانها چگونه اين معما را حل کنند؟ يکی از راه ها حالت دو منظوره ( )Ambidextrousاست ؛ يعنی ساختار آن به به گونه ای باشد که از يک سو برای خالقيت و ابتکار عمل مفيد ،و از سويی ديگر مناسب بکارگيری پديده جديد باشد. در اين حالت ،هنگامی که وضع ايجاب کند نظر يا ايده ای جديد ارائه شود ، سازمان حالت ارگانيک به خود می گيرد ،جون مسئله بکارگيری پديده جديدمطرح شود ساخار سازمانی به صورت ارگانيک درمی آيد. Page 14 Free Powerpoint Templates ساختار های برگردان Switching Structures منظور از ساختارهای برگردان اين است که چون شرکت احساس نياز کند و متوجه شود که نظرات جديدی بايد ارائه شود ،ساختاری ارگانيک ( يعنی پويا و انسانی ) بوجود آورد. Page 15 Free Powerpoint Templates دوایر خالق در بسياری از سازمانها مسئله ابتکار عمل و خالقيت به واحدهايی واگذار شده است که آنها را دواير خالق می نامند .دواير ستادی مثل تحقيق و توسعه ، طراحی ،مهندسی و تجزيه و تحليل سيستم ها ،راه حل های جديدی را ارائه می کنند که ساير دواير سازمانی آنها را بکار می بندند. مدير عمومی بخش اجرايی ( ساختار مکانيکی ) Page 16 Free Powerpoint Templates بخش خالقيت ( ساختار ارگانيک ) تیم های خالق تشکيل دادن تيم های خالق ( متهور يا حتی جسور ) از جمله روش های جديدی است که در سازمان ها بوجود آمده است و اعضای آنها از آزادی عمل نسبتا“ زيادی برخوردارند .اين گروه های خالق معموال“ کوچک هستند و ساختار سازمانی آنها حالت ارگانيک دارد. تيم خالق به صورت شرکت کوچکی درمی آيد که در درون شرکت بزرگ تر قرار می گيرد. Page 17 Free Powerpoint Templates سازمانهای کارآفرین بسياری از شرکتها کوشيده اند تافلسفه و روحيه سازنده ای را بر سازمان حاکم کنند و ساختار سازمانی به گونه ای درآورند که تعداد نوآوری ها ی شرکت از حد متوسط بيشتر شود .در چنين شرکتهايی دواير خالق و تيم های خالق تشکيل می شوند ،شرکت می کوشد تا تفکر خالق و نوآوری را در سازمان ترويج نمايد و به گونه ای عمل نمايد که همه اعضای سازمان در انديشه نوآوری و خالقيت باشند. Page 18 Free Powerpoint Templates سازمانهای کارآفرین مهمترين ره آورد اين شيوه مديريت ،پديد آوردن نيروهايی است که به آنان قهرمانان نظريه پرداز ( )Idea Championsمی گويند. قهرمانان خالق اغلب دوگونه اند: قهرمان فنی :کسی که يک نظر يا عقيده تازه می دهد و خود را وقف به ثمر رسيدن آن می کند. قهرمان مديريت :کسی است که در سازمان مراحل به ثمر رسانيدن يک نظر يا عقيده جديد را سرپرستی می کند يا آن را تائيد و تقويت می نمايد. Page 19 Free Powerpoint Templates کاال و خدمات جدید بسياری از مفاهيمی که در زمينه تغيير تکنولوژی ارائه می شود ،در مورد توليد و عرضه محصوالت و خدمات جديد هم کاربرد دارند .ولی در بسياری از موارد محصوالت و خدمات جديد به عنوان حالت خاصی از نوآوری به حساب می آيند ،زيرا آنها بوسيله مشتريانی مصرف می شوند که در خارج از سازمان قرار دارند ،از اين رو احتمال زيادی هست که اين پديده ها يا محصوالت نتوانند چندان موفق شوند. Page 20 Free Powerpoint Templates میزان موفقیت یک کاالی جدید نتيجه تحقيقاتی که در زمينه توليد و عرضه محصوالت جديد انجام شده گويای اين مطلب است که چنين اقداماتی معموال“ با پديده عدو اطمينان روبرو می شوند .نمونه ای از اين تحقيقات در جدول زير آمده است احتمال Page 21 تکمیل شدن از نظر فنی ( تامین هدفهای فنی ) %57 بازاریابی تمام عیار %31 موفقیت اقتصادی ( بازده اقتصادی ) %12 Free Powerpoint Templates دالیل موفقیت یک کاالی جدید چرا برخی از محصوالت نسبت به بقيه موفق ترند؟ موفقيت يک پديده جديد در گرو همکاری بی دريغ دواير فنی و بازاريابی شرکت است .معموال“ آن دسته از محصالت جديد موفق شده اند ،که از نظر تکنولوژی بدون عيب بوده اند و توانسته اند نيازهای مشتريان را به صورتی دقيق تامين کنند. Page 22 Free Powerpoint Templates تحقیق SAPPHO در اين تحقيق 17جفت محصوالت جديد مورد مطالعه قرار گرفت که از هر جفت يکی موفق و ديگری ناموفق بوده اند و چنين نتيجه گرفته شد که ؛ شرکتهايی در ارائه محصوالت جديد موفق بوده اند که : توانسته اند به نيازهای مشتری پی ببرند و به بازاريابی توجه بيشتری بکنند. از تکنولوژی و ابزارهای خارج از سازمان به گونه ای موثر استفاده کرده اند. مديران ارشد و رده باالی سازمان که از اختيارات بيشتری برخوردار بوده اند ، از ارائه هيچ نوع حمايتی دريغ نکرده اند. در رابطه با محصول جدید ،طرحی موفق می شود که بتواند در سطح افقی بین دوایر ارتباط مناسب برقرار کند. Page 23 Free Powerpoint Templates الگوی ارتباط افقی طرح سازمانی برای عرضه يک محصول جديد از سه بخش تشکيل می شود: دايره تخصصی :برای عرضه يک محصول جديد ،دايره تحقيق و توسعه ،دايره بازاريابی و دايره توليد از جمله دواير اصلی به حساب می آيند. مرزگستری :مقصود دايره ای است که درگير توليد و عرضه يک محصول جديد است و با بخش های زيربط ( واقع در محيط خارجی ) روابطی بسيار نيکو و مستحکم دارد. ارتباط افقی :مقصود از ارتباطافقی ايناست که کارکنان دواير توليد ،بازاريابی و فنی از اطالعات ،عقايد و نظرات يکديگر آگاه می شوند. Page 24 Free Powerpoint Templates بدست آوردن مزیت رقابتی با نوآوری در تولید يکی از راه های بسيار عملی جهت کسب موفقيت اين است که شرکت ،نسبت به شرکتهای ديگر ،محصوالت يا خدماتی را سريع تر توليد و عرضه کند. يکی از صاحب نظران در زمينه رقابت ( از نظر رعايت زمان ) گفته است که الگوی موفق گذشته مبنی بر ارائه ارزشمندترين محصول با کمترين هزينه ، کارايی خود را از دست داده و به اين صورت درآمده است که : ” ارائه ارزشمندترين محصول با کمترين هزينه در کمترين زمان ” Page 25 Free Powerpoint Templates تغییر در استراتژی و ساختار همه سازمانها بايد هرازگاهی در استراتژی و ساختار خود تغييراتی بدهند .در گذشته ،هنگامی که محيط نسبتا“ باثبات بود ،بيشتر سازمانها به تغييرات اندک و تدريجی اکتفا می کردند؛ ولی با گذشت چند دهه ،در سراسر دنيا شرکتها احساس نياز می کنند که بايد استراتژی های خود را تغيير دهند و اين تغيير بيشتر برق آسا است. Page 26 Free Powerpoint Templates نگرش دوگانه بر تغییر سازمان برای تغيير دادن سيستم اداری بايد طرح سازمانی و ساختار آن را تغيير داد ،که از آن جمله است: تجديد ساختار يا بازسازی کوچک کردن سازمان تشکيل تيم های تخصصی ايجاد سيستم های کنترل سيستم های اطالعاتی گروه بندی دواير Page 27 Free Powerpoint Templates نگرش دوگانه بر تغییر سازمان تحقيقاتی که در زمينه تغييرات اداری صورت گرفته ،بيان کننده دو چيز است: اول ،در مقايسه با تغييرات فنی ،ميزان تغييرات اداری سازمانها کمتر است دوم ،تغييرات اداری در واکنش نسبت به بخش های مختلف محيطی صورت گرفته و در مقايسه با تغييرات تکنولوژی ،بيشتر روند درون سازمانی پيموده است. روش مبتنی بر تغييرات دو هسته ای ،اشاره به تغييرات فنی و اداری هم زمان دارد. Page 28 Free Powerpoint Templates نگرش دوگانه بر تغییر سازمان نوع نوآوری مورد نظر تکنولوژی ساختار اداری هسته اداری جهت تغییر نمونه های تغییر بهترین طرح سازمانی برای تغییر هسته تخصصی از باالبه پائین استراتژی کوچک کردن ساختار مکانیکی معمای حل نشده :تغییرات اداری و فنی چه اثراتی بر روی یکدیگر دارند؟ Page 29 Free Powerpoint Templates از پائین به باال محصوالت ،تکنیک ها ،گردش کار ،ایده های تولید ارگانیکی مردم و تغییر فرهنگی سازمان از افراد و روابطی که بايکديگر دارند ،تشکيل می شود .تغيير دراستراتژی ،ساختار و محصوالت به خودی خود ،صورت نمی گيرد ،و تغييرات در هريک از اين موارد مستلزم اين است که افراد تغيير کنند. تغيير دادن فرهنگ شرکت يکی از جنبه های اصلی برنامه های ” مديريت کيفيت کامل ” است ،زيرا در اجرای اين برنامه ها ،همه کارکنان بايد در کارهايی که بايد انجام داد ،به شيوه ای نوين بينديشند. Page 30 Free Powerpoint Templates سازمانهای افقی و مهندسی مجدد اغلب مهندسی مجدد يا بازسازی فرايند باعث می شود که ساختار سازمانی از حالت عمودی بدرآيد و به ساختار افقی تبديل شود که در اين راستا در فرهنگ سازمانی و فلسفه مديريت تغييرات زيادی داده می شود. مديران بايد کارکنان را همکار همتای خود بدانند و کارکنان هم مسئوليت بيشتری را در قبال آزادی عملی که به آنها داده می شود ،بپذيرند. Page 31 Free Powerpoint Templates مدیریت کیفیت جامع TQM در اجرای آن در هر نوع فعاليت شرکت مسئله بهبود کيفيت مطرح است .موضوع جندان پيجيده نيست ؛ شرکتها کارکنان خود را آموزش می دهند و سپس به آنها اعتماد می کنند که برای هر نوع فعاليتی ،آنها مسئله کيفيت را رعايت خواهند کرد. در اجرای برنامه مديريت کيفيت کامل ،همه افراد بايد در امر کنترل کيفيت مشارکت فعال نمايند و مديران و کارکنان بايد شيوه انديشه خود را تغيير دهند .در اجرای اينبرنامه ،کارکنان بايد آموزش ببينند ،در امور دخالت فعال نمايند و به آنها تفويض اختيار شود. Page 32 Free Powerpoint Templates دوایر کیفیت يکی از راههايی که کارکنان در امور دخالت و مشارکت می نمايند ،روشی به نام دواير کيفيت است که در آن 6تا 12عضو سازمان گرد هم می آيند ،مسائل را تجزيه و تحليل می کنند و درصدد يافتن راه حل های مناسب بر می آيند. تاسی جستن ( دیگرانرا الگو قرار دادن ) در اجرای مديريت کيفيت کامل روش ديگری به نام تاسی جستن وجود دارد که دراجرای آن شرکت می کوشد تا شيوه ای را که ديگران بهتر از آن عمل می کنند ،تقليد نمايند و بر اساس آن فرايند انجام کارها را بهبود بخشند Page 33 Free Powerpoint Templates بهبود سازمانی بهبود سازمانی روش ديگری است که در اجرای آن ،عملکرد سازمان بهبود می يابد ،ولی اصوال“ بر پايه فرايند آموزش و تغيير دادن ارزش ها و نگرش های کارکنان و اعضای سازمان قرار دارد. در بهبود سازمانی با استفاده از دانش و فنون علوم رفتاری و از مجرای جلب اعتماد و اطمينان کارکنان ،بازکردن مسئله و روبرو شدن با آن ،تشويق کارکنان و مشارکت دادن آنها در امور و فرايند تصميم گيری ها ،انجام اقداماتی برای بهبود محتوای کار ،ايجاد هماهنگی بين گروه ها و کوششی در جهت سود جستن از توان بالقوه افراد ،سعی می شود تا عملکرد شرکت بهبود يابد. Page 34 Free Powerpoint Templates ایجاد تغییر به روش بهبود سازمانی در اجرای برنامه های بهبود سازمانی ،شرکت ها از طريق اقدامات زير ، درصدد بهبود مهارت کارکنان بر می آيند بازخور نمودن نتايج ،از طريق مصاحبه و پرسش نامه گردهمايی هايی خارج از شرکت تشکيل تيم فعاليتهای بين گروه ها Page 35 Free Powerpoint Templates فصل نهم تکنولوژی اطالعات و کنترل سازمان Page 36 Free Powerpoint Templates اطالعات Information اطالعات همان چيزی است که موجب تقويتيا تغيير فرايند ادراک کردن می شود ، درحالی که داده ها چيزی جز دروندادی نيستند که وارد يک کانال ارتباطی می شوند. داده ها ملموس و محسوس هستند و در صورتی تبديل بهاطالعات می شوند که افراد بخواهند برای درک بيشتر از آنها استفاده کنند. Page 37 Free Powerpoint Templates مقدار اطالعات و غنی بودن آنها تغيير در محيط مثل تکنولوژژی های پيشرفته و غيريکنواخت باعث می شود که ميزان عدم اطمينان و ابهام در سازمانها افزايش يابد. عدم اطمينان ( )Uncertaintyيعنی نبودن اطالعات ابهام اطالعاتی ( )Information Ambiguityبدين معنی است که نمی وان مسائل را به صورت عينی تجزيه و تحليل کرد و درک نمود ،و برای حل يک مسئله نمی توان داده های بيشتری را جمع آوری کرد. Page 38 Free Powerpoint Templates دو پدیده عدم اطمینان و ابهام بر فرایند و مقدار اطالعات کانال ارتباطی بین افراد اثر می گذارند. مقدار اطالعات پردازش شده عدم اطمينان برای مديران غنی بودن کانالهای اطالعاتی ابهام برای مديران محيط تکنولوژی غيريکنواخت کارهايی که به يکديگر وابسته اند انتخاب تکنولوژی اطالعاتی ( تکنولوژی پيشرفته ) و کانال های ارتباطی بين افراد ( ارتباطات پيشرفته ) Page 39 Free Powerpoint Templates غنی بودن اطالعات Information Richness تعريف رسمی غنی بودن ( پربار بودن ) اطالعات :اطالعاتی که از نظر داده ها دارای ظرفيت بااليی باشند. اطالعات را به چهار دسته تقسيم می کنند و آنها را از نظر غنی بودن ( از باالترين تا کمترين ) به طريق زير طبقه بندی می نمايند (1 ارتباط رو در رو (2 وسايل ارتباطی ( مثل تلفن ) (3 نوشته ها و اسناد کتبی ( دستورالعمل ها و بخش نامه ها ) (4 مطالب نوشتنی و مدارک غيرشخصی Page 40 Free Powerpoint Templates تکنولوژی اطالعاتی و ساختار های نوین سازمانی يکی از جنبه های مهم ساختار سازمانی اين است که بخش های يک سازمان با يکديگر و نيز با سازمانهای ديگر ارتباط برقرار کنند. با استفاده از ارتباطات عمودی می توان فعاليت های مديران رده باال و رده پائين سازمان را هماهنگ کرد و با ارتباط افقی فعاليتهای دواير مستقر در هر سطح از سازمان هماهنگ می شود. پست الکترونيکی و يا تيم مجازی از جمله وسايل ارتباطی نوين هستند. Page 41 Free Powerpoint Templates روند تکاملی کاربرد تکنولوژی اطالعات در سازمان مديريت عالی .3ابزارهای استراتژیک سيستم اطالعاتی اجرايی ()EIS طراحی مجدد گردش کار ()WR شبکه ()N تبادل الکترونيکی داده ها ()EDI سطوح مديريت .2منابع تجاری سيستماطالعات مديريت ()MIS سيستم های پشتيبانی درفرايند تصميم گيری ()DSS .1کارایی واحد تولید سيستم پردازش مکانيزه ()TPS سير تحول سيستم اطالعات مديريت اجرايی زياد Page 42 پيچيدگی سيستم Free Powerpoint Templates کم الگویی برای طراحی سیستم پشتیبانی تصمیمات سازمانها می توانند به گونه ای طرح ريزی شوند که اطالعات مناسب و به موقع به مديران ارائه نمايند. نمودار زير چارچوبی برای کاربرد سيستم های اطالعاتی در دواير سازمانی ارائه نموده است. تکنولوژی مهندسی : اطالعات کمی به مقدار زيادی مورد نياز است .از کامپيوتر ،پايگاه های اطالعاتی، دستورالعمل ها و مطالب فنی اسفاده می شود .همچنين از سيستم اطالعات مديريت و سيستم پشتيبانيتصميمات استفاده می شود. مثال :مهندسی معماری تکنولوژی يکنواخت ( عادی ) : مقادير اندکی از اطالعات الزم است که غالبا“ به صورت گزارش های کتبی، بخشنامه ودستورالعمل هستند .از سيستم اطالعاتی مديريت و پايگاه های اطالعاتی اندکی استفاده می شود. مثال :کترل اعتبارات Page 43 زیاد Free Powerpoint Templates تنوع کم تجزیه پذیری کنولوژی غیریکنواخت پیچیده : مقدار زيادی اطالعات پربار مورد نياز است ،گروهها بايد مرتب تشکيل جلسه دهند و بحث های رودررو صورت گيرد. تصميمات بدون برنامه اند و از سيستم اطالعات و از تکنولوژی پيشرفته استفاده های زيادی می شود. مثال :تعيين استراتژی تکنولوژی هنری: مقدار اندکی از اطالعات پربار ،مشاهدات شخصی ،بحث های رودررو بسيار اندک و از سيستم اطالعات مديريت و تکنولوژی پيشرفته چندان استفاده نمی شود. مثال :ساخت مبلمان ظريف غیر قابل تجزیه قابل تجزیه مزایای استراتژیک تکنولوژی اطالعات رهبری از طریق کاهش هزینه : کارايی عملياتی هماهنگی بين دواير عرضه سريع منحصر به فرد بودن : وابسته کردن مشتريان به خود ارائه خدمات بهتربه مشتريان تامين بازارخاص ،عرضه محصول جديد Page 44 Free Powerpoint Templates کنترل استراتژیک کنترل استراتژيک يعنی ارزيابی برنامه استراتژيک ،فعاليتهای سازمانی و نتيجه هايی که اطالعات مورد نياز برای اقدامات آينده بدست می دهد. الگویی ساده از کنترل استراتژیک کنترل : ایجاد تغییر سیستم برنامه اندازه گیری استراتژیک حافظه کامپيوتر خروجی Page 45 فعالیتهای تولیدی Free Powerpoint Templates نظارت بر محيط مواد اوليه ورودی کنترل استراتژیک کنترل استراتژيک با کنترل عملياتی تفادت دارد ،زيرا کنترل عملياتی يک چرخه کوتاه مدت است و شامل جهار مرحله می شود ( تعيين هدف ،سنجش عملکرد ،مقايسه عملکرد با استانداردها و بازخورد نمودن نتيجه ها ) در کنترل عملياتی در يک دوره کوتاه روی يک واحد سازمان تاکيد می شود. اصوال“ در کنترل استراتژيک نتيجه عمليات انجام شده و اطالعات مربوط به اقالم ورودی را کنترل می کنند .بازخورنمودن نتيجه ها يعنی مقايسه نتيجه های بدست آمده با آنچه نورد نظر بوده است و تغييرات عوامل محيطی که احتماال“ بر برنامه های استراتژيک اثر خواهند گذاشت. Page 46 Free Powerpoint Templates استراتژی های اصلی کنترل الف ) کنترل بازار :از طريق قيمت ،رقابت و نوع رابطه در دادوستد ب ) کنترل اداری ( ديوانساالری ) :کاربرد مقررات ،استانداردها ،سلسله مراتب اداری ،اختيارات قانونی ج ) کنترل قومی يا ارزشی :سنت ،عقايد و ارزشهای مشترک ،اعتماد Page 47 Free Powerpoint Templates سیستمهای کنترل مدیریت سيستم های کنترل مديريت ،به مفهوم کلی ،اجرای کارهای رسمی ،يکنواخت ، گزارش ها و رويه هايی است که مديران برای حفظ خود يا تغيير دادن الگوهای فعاليت سازمانی ،از اطالعات استفاد می کنند .سيستم های کنترل شامل فعاليتهای مبتنی بر اطالعات رسمی است و در جهت برنامه ريزی ، بودجه بندی ،ارزيابی عملکرد ،تخصيص منابع و پرداخت حقوق و پاداش به کارکنان به اجرا درمی آيد. چهار رکن اصلی سيستم کنترل مديريت عبارتند از :بودجه ،گزارشهای آماری ، سيستم پاداش ،رويه های عملياتی Page 48 Free Powerpoint Templates زیر سیستمهای فرعی کنترل مدیریت محيط خارجی رسالت و اهداف استراتژيک گزارشهای گزارشهای گزارشهای گزارشهای آماری آماری آماری آماری محصول واحد (خروجی) Page 49 فرایند تولید ( فعالیتهای کاری ) Free Powerpoint Templates منابع (ورودی) الگوهای اقتضایی کنترل شرایط شرایط محصوالت را بتوان قيمت گذاری کرد رقابت قيمت در بازار وجود داشته باشد ساختار مبتنی بر توليد کنترل بازار: استفاده از کنترل اداری و منترل قومی در مراکز سود امکان پذير است شرایط کنترل اداری ( شامل چهار زير سيستم کنترل مديريت ) از کنترل قومی نيز می توان در شرايط عدم اطمينان استفاده کرد کنترل قومی: استفاده از کنترل اداری خصوصا“ در واحدهای با تکنولوژی يکنواخت امکان پذير است. تکنولوژی غيريکنواخت ( پيچيده ) محيط بی ثبات تندازه کوچک ساخار افقی Page 50 Free Powerpoint Templates تکنولوژی يکنواخت محيط با ثبات اندازه بزرگ ساختار وظيفه ای توازن بین تفویض اختیار و اعمال کنترل بسياری از مديران ،بخش هايی از کنترلهای خود را از دست داده و به کارکنان رده پائين سازمان آزادی عمل و استقالل می دهند تا بتوانند تصميمات ذی ربط بگيرند .مديران بايد کنترل های مناسبی اعمال کنند تا نسبت به تامين هدفهای دواير مختلف شرکت و سازمان مطمئن گردند. ايجاد توازن در اعمال کنترل باعث می شود که مديران بتوانند به کارکنان اجازه دهند از خود ابتکار عمل به خرج دهند و از سوی ديگر امور را در جهت هدف های استراتژيک شرکت رهبری کنند. Page 51 Free Powerpoint Templates فصل دهم فرهنگ سازمانی و ااارزش های اخالقی Page 52 Free Powerpoint Templates فرهنگ چیست ؟ فرهنگ عبار است از مجموعه ای از ارزشها ،باورها ،درک و استنباط شيوه های تفکر يا انديشيدن که اعضای سازمان در آنها وجوه مشترک دارند و همان چيزی است که به عنوان يک پديده درست به اعضای تازه وارد آموزش داده می شود .نشاندهنده بخش نانوشته و محسوس سازمان است. سطوح فيزيکی قابل مشاهده : رفتارها ،نوع لباس ،جشن ها ،داستان ها ،شعارها و عالئم يا نشانه های قابل رويت سطوح فرهنگ سازمانی ارزشهای اصولی ، باورها ،اعتقادات ، نگرش ها و احساسات Page 53 Free Powerpoint Templates پیدایش و هدف فرهنگ فرهنگ سازمانی به اعضای سازمان هويت می دهد ،باورها و ارزشهای زرگی به آنان القا می کند .معموال“ بنيان گذاران شرکت عقديده ها ،تصورات کلی ، نظرگاه های اصلی ،فلسفه يا استراتژی سازمان را تعيين می کنند و به اصطالح خطوط اصلی را مشخص می سازند. در سازمان فرهنگ دو نقش عمده بر عهده دارد: .1 متحد ،يا يکپارچه کردن اعضا به گونه ای که آنها شيوه رفتار و برقرار کردن ارتباط با يکديگر را بدانند. .2 Page 54 به سازمان کمک کنند تا خود را با عوامل محيط خارجی وفق دهد. Free Powerpoint Templates یکپارچگی داخلی منظور از اتحاد يا يکپارچگی داخلی سازمان اين است که اعضا دارای هويت مشترک گردند و شيوه همکاری موثر را ياد بگيرند. سازشکاری خارجی شيوه ای است که سازمان هدف ها راتامينميکند و با عوامل خارج از سازمان رفتار می نمايد. Page 55 Free Powerpoint Templates تفسیر فرهنگ تفسير و شناسايی محتوای فرهنگی مستلزم اين است که افراد با توجه به ويژگی های قابل مشاهده ،چيزهايی را درک کنند( نتيجه هايی بگيرند) اين ويژگی ها را می توان مورد بررسی قرار داد ولی درک دقيق آنها کار چندان ساده ای نيست. نمونه هايی از مراسم سازمانی شامل :معارفه ( جهت تسهيل امر پذيرش نقش اجتماعی افراد) ،تشويق ،بازپروری ( فعاليتهايی که دررابطه با رشد و توسعه سازمان انجام می گيرد ) ،انسجام ( با هدف دستيابی به تعهد بيشتر به سازمان ) Page 56 Free Powerpoint Templates قدرت فرهنگ وسازشکاری قدرت فرهنگ بيانگر يا نشان دهنده توافقی است که بين اعضای يک سازمان ،در رابطه با اهميت ارزش های خاص ،وجود دارد .اگر اتفاق نظر کاملی درباره اهميت اين ارزشها وجود داشته باشد ،سازمان دارای فرهنگی قوی است .اگر وافق چندان زيادی وجود نداشته باشد ،آن فرهنگ ضعيف می باشد. اگر فرهنگ سازمان تنواند با عوامل خارجی سازگار گردد ،ناموفق خواهد بود و محکوم به شکست است. در فرهنگ سازشکار ،مديران به کارکنان و مشتريان توجه ميکنند و به فرايندهايی ارج می نهند که به تغييرات سودمند بينجامد .رفتارها از انعطاف پذيری برخوردارند و مديران به هنگام احساس نياز اقدام به نوآوری می نمايند و خالقيت را تشويق می کنند. Page 57 Free Powerpoint Templates استراتژی و فرهنگ استراتژی و فرهنگ خارجی اثرات بسيار شديدی بر فرهنگ سازمان دارند .رابطه مناسب بين استراتژی ،محيط و فرهنگ به گونه ای است که می توان آنرا در چهار گروه گنجانيد. اين گروهها به دوعامل بستگی دارند: (1 ميزانی که محيط رقابتی بايد تغيير کند يا ثابت بماند (2 ميزانی که توجه سازمان بايد به امور داخلی يا خارجی معطوف گردد. با توجه به اين تفاوتها چهار گروه مزبور عبارتند از : انعطاف پذيری ،مشارکتی ،ماموريتی و تداوم رويه Page 58 Free Powerpoint Templates رابطه محیط واستراتژی با فرهنگ سازمانی نيازهای محيط ثبات و پایداری فرهنگ ماموریتی فرهنگ انعطاف پذیری فرهنگ بوروکراتیک ( تداوم رویه ) فرهنگ مشارکتی Free Powerpoint Templates خارج کانون توجه Page 59 انعطاف پذیری داخل فرهنگ انعطاف پذیری از ويژگی های فرهنگ انعطاف پذيری يا سازشکاری يا فرهنگ کارآفرينی اين است که از مجرای انعطاف پذيری و از نظر استراتژيک به محيط خارجی توجه شده و کوشش می شود تا نيازهای مشتريان تامين گردد .در اين فرهنگ ،هنجارها و باورهايی مورد تائيد قرار می گيرند يا تقويت می شوند که بتوان بدان وسيله عالئم موجود در محيط را شناسايی و تفسير نمود و بر اساس واکنش مناسب از خود نشان داد ،يا رفتاری مناسب در پيش گرفت. Page 60 Free Powerpoint Templates فرهنگ ماموریتی سازمانی که چنين فرهنگی بر آن حاکم است می کوشد تا نيازهای محيط خارجی را تامين کند ،ولی الزامی درخود نمی بيند که به سرعت دستخوش تغييرات قرار گيرد .در فرهنگ ماموريتی به ديدگاه هايمشترک ( ازنظر هدف سازمان ) توجه زيادی می شود .اين ديدگاه نوع فعاليت اعضای سازمان را تعيين می کند و اين فعاليتها مفهومی به خود می گيرند که از حد کارهای موظف فراتر می رود. Page 61 Free Powerpoint Templates فرهنگ مشارکتی در فرهنگ مشارکتی ازاعضای سازمان خواسته می شود ک در امور مشارکت کنند تا شرکت بتواند از عهده انتظارات عوامل محيطی در حال تغيير برآيد. اين فرهنگ مشابه شکل کنترل قومی است. Page 62 Free Powerpoint Templates فرهنگ بوروکراتیک فرهنگ بوروکراتيک يا ديوان ساالری به امور داخلی سازمان توجه می کد و برای محيطی مناسباست که از ثبات نسبی برخوردار باشد. در چنين سازمانی فرهنگی حاکم است که برای انجام کارها از روشی مشخص و با ثبات استفاده شود. Page 63 Free Powerpoint Templates ارزشهای اخالقی در سازمان رعايت اخالق و حفظ ارزشهای اخالقی به صورت يکی از مهم ترين پديده هايی درآمده است که در بيشتر سازمانها موردتوجه قرار می گيرد. اخالق چيزی است که با رفتارهای ناشی از قانون متفاوت است .رفتار قانونی ريشه در مجموعه ای ازاصول و مقرراتيدارد که نوع عمل افراد رامشخص می کنند ،عموما“ موردقبول جامعه هستند ؛ الزم االجرا و دردادگاهها اعمال می گردند. اصول اخالقی بيشتر مربوط به رفتارهايی می شوند که تحت پوشش مقررات قانونی قرار نمی گيرند. اصول اخالقی در مديريت همان اصولی است که به هنگام تصميم گيری و رفتار ( در رابطه با درست ياناردستبودن آنها ) ،از نظر اخالقی مديران را هدايت و راهنمايی می کند. مسئوليت اجتماعی در گستره همين مطلب قرار می گيرد و به تعهدات مديريت مربوط می شود ،يعنی هنگام تصميم گيری سازمان بايد به گونه ای عمل نمايد که به خير و صالح جامعه و خودش باشد. Page 64 Free Powerpoint Templates شیوه ای که مدیران ،فرهنگ و اصول اخالقی در بوجود می آورند (1 رهبری مبتنی بر ارزش (2 سیستم ها و ساختار رسمی ساختار شيوه افشای حقايق شئونات معنوی برنامه های آموزشی Page 65 Free Powerpoint Templates رهبری مبنتی بر ارزش سيستم ارزشی سازمان منشا و منبع اتخاذ کننده ارزشهای سازمانی است. مقصود از رهبری مبتنی برارزش ،رابطه ای است که بين رهبر و پيروان قرار دارد و آن بر اساس ارزشهای مشترک و ارزشهای نهادينه شده قرار دارد که مورد تاييد رهبر سازمان است که وی در گفتار و کردار به آنها پايبند است. رهبرانی که به ارزشهای خاص ارج می نهند ،توانسته اند احترام و اعتماد کارکنان را جلب کنند. Page 66 Free Powerpoint Templates سیستم ها و ساختار رسمی ساختار رسمی و سيسم های سازمانی ،مجموعه ديگری از ابزارها يا روش هايی هستند که مديران می توانند برای ايجاد فرهنگ و ارزشهای معنوی مورد استفاده قرار دهند. ساختار :مديران می توانند مسئوليت ايجاد يا رعايت ارزش های معنوی را به مقام خاصی واگذار کنند. شيوه افشای حقايق :ارائه شيوه ای تا کارکنان و اعضای سازمان بتوانند خالفکاريها را افشا کنند. شئونات معنوی :درنظر گرفن مقرارت ويژه برای رعايت اصول اخالقی .برخی از شرکتها اصوالخالقی را به صورت بخشی از ماموريت سازمان درآورده اند. برنامه های آموزشی :تدوين اسناد و مدارکی درزمينه اصول اخالقی که مديران آموزش ملزم به رعايت آن اصول به هنگام تصميم گيری هستند. Page 67 Free Powerpoint Templates فصل یازدهم فرایند تصمیم گیری Free Powerpoint Templates Page 68 تصمیم گیری سازمانی تعريف :فرايند شناسايی و حل مسائل .اين فرايند شامل دو مرحله اصلی است: .1 مرحله شناسایی :زمانی است که اطالعات درباره اوضاع سازمانی و شرايط محيطی تحت کنترلقرار گيرند تا مشخص شود که آياعملکردرضايت بخش است يا خير و بدين ترتيب به علت کاستيها پی ببرند. .2 مرحله حل مسئله :زمانی است که راه حلهای گوناگون مورد توجه قرارمی گيرد ،يکی از راه حلها انتخاب می شود وبه اجرا درمی آيد. Page 69 Free Powerpoint Templates تصمیم گیری سازمانی تصميمات سازمانی از نظر پيچيدگی متفاوتند و می توان آنها را به دوصورت به شرح زيرتقسيم کرد: تصميمات برنامه ريزی شده :تکراری و مشخص اد و برای حل مسئله مورد نظر روشها و رويه های مشخصی وجود دارد. تصميمات برنامه ريزی نشده :تازه وجديد هستند ،چندان مشخص نمی باشند و برای حل مشئله مورد نظر رويه ياروشی مشخص وجود ندارد. تصميمات پيچيده برنامه ريزی نشدهرا ،تصميمات ” ناهنجار“ می گويند. Page 70 Free Powerpoint Templates تصمیم گیری فردی تصميماتی که مديران ،به صورت انفرادی می گيرند می توان به دو طريق زير توجيه کرد : روش بخردانه روش عقالیی محدود Page 71 Free Powerpoint Templates روش بخردانه هنگامی که فرد به روشبخردانه تصميم می گيرد ،مسئله را به صورت سيستماتيک تجزيه و تحليل می کند .در روش بخردانه می توان فرايند تصميم گيری را به هشت مرحله زير تقسيم بندی کرد : .1 نظارت يا کنترل محيط ( کنترل اطالعات درونی و بيرونی سازمان راکه مويد انحراف از رفتاربرنامه ريزی شده يا قابل قبول است ) .2 تعريف مسئله .3 عيين هدف ها .4 شناسايی علت مسئله .5 ارائه راه حلها .6 ارزيابی راه حلها .7 انتخاب بهترين راه حل .8 اجرای تصميم Page 72 Free Powerpoint Templates مراحل تصمیم گیری در روش بخردانه حل مسئله شناسایی مسئله نظارت يا کنترل محيط ارائه راه حلها تعريف مسئله ارزيابی راه حلها تعيين هدف ها انتخاب بهترين راه حل شناسايی علت مسئله اجرای تصميم Page 73 Free Powerpoint Templates روش عقالیی محدود محدوديت زمان ،وجود عوامل زيادی که بر يک تصميم اثرمی گذارند و ماهيت ناشناخته يانامشخص بسياری از مسائل باعث می شود که نتوان از روش بخردانه استفاده کرد. مديران از نظر زمانی و توان يا ظرفيت عقلی محدودهستند ،ازاين رو نمی توانند همه هدفها ،مسائل و راه حلها را مورد ارزيابی قرار دهند. پيچيدگی زياد بسياری از مسائل باعث می شود که روش بخردانه محدود گردد. روش عقاليی محدود غالبا“ مناسب فرايندهايی از تصميم گيری است که به صورت شهودی می باشد. در تصمیمات شهودی تجربه وقضاوت شخصی ( نه رعايت اصول منطقی و استدالل ) مورد استفاده قرار می گيرد. Page 74 Free Powerpoint Templates تصمیم گیری سازمانی در سازمان فرايند تصميم گيری تحت تاثير عوامل زيادی قرار می گيرد ،بويژه ساختار سازمانی و ميزان ثبات يا بی ثباتی عوامل محيطی بر آن اثر می گذارند .در تحقيقی که دراين زمينه انجام گرفته ،سه روش ارائه شده که عبارتند از: .1 روش علم مدیریت .2 الگوی کارنگی .3 الگوی مرحله ای Page 75 Free Powerpoint Templates نگرش علم مدیریت روش علمی در تصميمات سازمانی ،مشابه روش بخردانه است که مديران به صورت انفرادی انجام می دهند .روش علمی به هنگام جنگ جهانی دوم ارائه شد. اگر مسائل قابل تجزيه و حليل باشند و اگر بتوان متغيرها را شناسايی و اندازه گيری نمود ،علم مديريت می تواند روش بسيار عالی درتصميم گيری های سازمانی باشد .درالگوهای رياضی می توان بيش از هزار متغير گنجانيد و هر يک ازآنها بايد درنتيجه نهايی نقش داشته باشند. با استفادهاز علم مديريت می توان مسائليرا که متغيرهای زيادی دارند را حل نمود. Page 76 Free Powerpoint Templates الگوی کارنگی در تصميم گيری سازمانی پژوهشگرانی به نام های ريچارد سيرت ،جيمز مارچ و هربرت سايمون که اعضای هيئت علمی دانشگاه کارنگی – ملون بودند ،الگوی کارنگی را ارائه نمودند. تحقيقی که بوسيله گروه کارنگی انجام شد نشان داد ،درتصميماتی که درسطح سازمان گرفته می شود تعداد زيادی مدير دخالت می کنندو تصميم نهايی مبتنی بر نوعی ائتالف است که بين مديران بوجود می آيد. ائتالف ( )Coalitionعبارت است از همکاری تعدادی از مديران که درباره هدفهای سازمانو اولويت ها توافق نظر دارند .دراين ائتالف مديرانی از دواير صفی ،متخصصان ستادی و حتی گروه های خارج از سازمان مثل مشاريان قدرتمند ،بانکدارها يا نمايندگان اتحاديه ها شرکت می کنند. Page 77 Free Powerpoint Templates الگوی کارنگی در فرايند تصميم گيری ائتالف مديريتيک امر ضروری است به دو دليل :اوال“ اغلب هدفهای سازمانی مبهم هستند و هدفهای عملياتيدواير سازگاری کامل با هم ندارند .ثانيا“ مدير می خواهد منطقی عمل کند ولی با محدوديتهايی روبرو است. ائتالف راه حلی را می پذيردکه رضايت همه اعضا را تامين کند. تحقیق مسئله ساز :منظور اين است که مدير دراطراف خود درپی راه حلی بر می آيد که بتواند مسئله ای را به سرعت و درهمان زمان حل کند. الگوی کارنگی بيان کننده اين است که دامنه تحقيق را بايد تا آنجا کشانيد که بهيک راه حل رضايت بخش بينجامد ،جون اصوال“ مديران با رسيدن به اولين راه حل رضايت بخش اکتفا خواهند کرد. Page 78 Free Powerpoint Templates مراحل انتخاب در الگوی کارنگی تشکیل ائتالف بحث گروهی می کنندو درباره مسائل و هدف ها تبادل نظر می نمايند. تبادل نظر : تعيين اولويت ها ( از نظر مسائل ) کسب حمايت اجتماعی در رابطه با مسئله يا راه حل تحقیق oانجام يک نحقيق ساده و موضعی oاستفاده ازروشهای شناخته شده oارائه راه حل راه حل رضایت بخش پذيرش نخستين راه حلی که مورد قبول گروه ( ائتالف ) واقع شود Page 79 Free Powerpoint Templates عدم اطمینان اطالعات محدوداست و مديران با موانع و محدوديت های زيادی روبرو هستند. تعارض مديران هدفها ،نظرها ، ارزش ها و تجربه های متفاوت و گوناگونی دارند. الگوی تصمیم گیری مرحله ای ( گام به گام – فزاینده ) هنری مينتزبرگ و همکارانش دردانشگاه مک گيل ،تصميم گيری سازمانی را موردبررسی قرارداند. نتيجه ای که از تحقيق مزبور بدست می آيد اين است که تصميمات مهمی که درسازمانهای بزرگ گرفته می شوند ،به صورت يک سلسله تصميمات کوچکی هستند که در مجموع بهصورتيک تصميم عمده يا بزرگ در می آيند .بنا بر اين بسياری از تصميمات سازمانی به صورت يک سلسله تصميمات خرد و کوچک می باشند و نه يک تصميم بزرگ .سازمانها از مراحل مختلف و متعدد تصميم گيری می گذرند و موانع موجود در مسير را يکی يکی از بين می برند .مينتزبرگ اين موانع را ” ،موانع تصميم“ ناميد .يک چنين موانعی باعث می شود که سازمان يک بار ديگر به عقب برگردد و کار را از نو شروع کند. امکان دارد راه حل نهايی با آنچه در آغاز کار بوده متفاوت باشد. Page 80 Free Powerpoint Templates الگوی تصمیم گیری مرحله ای ( گام به گام – فزاینده ) مراحل تصميم گيری دراين الگو سه دسته است : (1 شناسايی :يک يا چند مدير از وجود يک مسئله و نياز به تصميم گيری يا ارائه راه حل آگاه می شوند. (2 ارائه راه حل :در اين مرحله بايد يکی از دومسير را طی کرد؛ اول ،جستجو و تحقيق و دوم ، توسل به عرف (3 انتخاب راه حل :به سه طريق انجام می گيرد قضاوت يا اعمال نظر تجزيه و تحليل دادو ستد Page 81 Free Powerpoint Templates الگوی تصمیم گیری مرحله ای ( گام به گام – فزاینده ) عوامل پویا : تصميمات سازمانی يک مسير منظم از مرحله شناخت تا مرحله تقويض اختيار را طی نمی کند .مسائل کوچکی پديد می آيند که باعث می شوند اقدامات متوقف شده و بايد کار را از نو آغاز کرد .اينها را قطع فرايند تصميم گيری می نامند. اگر راه حلی رضايت بخش نباشد ،سازمان به مرحله نخست بر می گردد و به اين مسئله می پردازد که آيا مشکلی که بوجود آمده است واقعا“ ارزش آن را دارد که برای حل آن وقت و نيرو صرف کرد. Page 82 Free Powerpoint Templates ادغام فرایند الگوی مرحله ای و الگوی کارنگی فرايند ائتالف در مرحله شناسايی مسئله مفيد واقع می شود و الگوی گام به گام مراحلی را مورد تاکيد قرار می دهد که به راه حل نهايی بينجامد. در صورتی که سازمان با وضع بسيار مشکلی روبرو شود و هر دوبخش تصميم گيری بسيار نامطمئن شود ،فرايند تصميم گيری به صورت ترکيبی از دو الگوی مرحله ای و کارنگی در می آيد. شناسایی مسئله حل مسئله موقعی که شناسايی مسئله با عدم اطمينان مواجه است از الگوی کارنگی استفاده می شود. اقدامات سياسی و اجتماعی مورد نياز است بايد ائتالف نمود ،در جستجوی توافق بود ،و تعارض در اهداف و اولويت ها ( ازنظر مسائل يا مشکل ) را از بين برد. موقعی که حل مسئله با عدم اطمينان مواجه است ،از الگوی فزاينده استفاده می شود. فرايند گام به گام (فزاينده) و آزمون و خطا مورد نياز است. چون به موانع برخورد بايد کار را از نو شروع کرد. Page 83 Free Powerpoint Templates تصمیمات ویژه مديران برای سازش و هماهنگی با دنيای کنونی بايد اين مطلب را بياموزند که چگونه تصميمات را سريع بگيرند ،بويژه در محيطی که سرعت سرسام آوری دارد بايد از اشتباهاتی که درزمينه تصميم گيری داشته اند درس های زيادی بياموزند و نسبت به برنامه ای گه احتماال“ ناموفق خواهد بود ،تعهدات زيادی ندهند. Page 84 Free Powerpoint Templates محیط هایی که سرعت سرسام آوری دارند اگر درمحيط هايی که سرعت سرسام آور دارند تصميمات موفق را با تصميمات ناموفق مقايسه کنيم به نتايج زير خواهيم رسيد: کسانی در فرايند تصميم گيری موفق خواهند بود که به موقع و در زمان واقعی مسير اطالعات را دنبال کنند و بتوانندبه صورت شهودی سازمان را عميقا“ درک کنند. شرکتهای موفق به هنگام گرفتن تصميم درصدد بر می ايندتا به سرعت راه های گوناگونرا مورد مطالعه قرار دهند و پيش از اينکه به تصميم نهايی برسند برخی از راه ها را می ازمايند. شرکتهايی که ازنظر تصميم گيری به سرعت عمل می کنند و ر اين راه موفق هستنداز همگان نظر خواهی می نمايند و در اين ميان نظر نهايی يک يادونفر از همتايان خود ،که ازنظر مشورتی ارائه می کنند ،برايشان مستند خواهد بود Page 85 Free Powerpoint Templates محیط هایی که سرعت سرسام آوری دارند شرکتهای موفق ،همه افراد را در فرايند تصميم گيری مشارکت می دهند و می کوشند تااز نظر همگان(اجماع) استفاده کنند. شرکتهای موفق تصميماتی می گيرند که با مسير کلی و استراتژيک سازمان سازگار باشد. هنگامی که مسئله سرعت مطرح است ،تصميمی که به سرعت گرفته نشودنتيجه ای به بارمی آوردکه يک تصميم نادرست به بار خواهد آورد. Page 86 Free Powerpoint Templates اشتباهات در تصمیم گیری اگر تصميمات در يک محيط نامطمئن گرفتهشود ،مديران نمی توانند به سادگی پيش بينی کنند که چه راهی می تواند به حل مسئله بينجامد .درچنين وضعی اغلب به شيوه آزمون و خطا اقدام می کنند. اگر سازمان تصميمی گرفت و راهی را انتخاب کرد و با شکست مواجه شد؛ از اشتباه خود مطالب زيادی می آموزد و راه ديگری را انتخاب می کند. مديران تنها در سايه اشتباه می توانند ازمسيری بگذرند که آنرا ” آموزش تصميم گيری ” می نامند. اشتباه خطرناک ايناست که چونتصميمی ناکام بماند يا راه انتخاب شده به نتيجه ای موفقيت آميز نينجامد ، شخص تصميم گيرنده نسبت به ادامه راه پافشاری کند و اصرار بورزد. Page 87 Free Powerpoint Templates فصل دوازدهم قدرت و سیاست Free Powerpoint Templates Page 88 قدرت فردی و سازمانی مديران دارای 5منبع قدرت شخصی اند: قدرت قانونی قدرت مبتنی بر پاداش قدرت مبتنی بر زور قدرت تخصصی قدرت الگویی ( مرجع ) ولی اغلب قدرت در سازمان درسايه ويزگی های ساختاری بوجود می آيد. Page 89 Free Powerpoint Templates قدرت و اختیار تعریف قدرت : توانايی يک نفر ( يا دايره ای از سازمان ) در اعمال نفوذ بر ديگران ( يا ساير دواير سازمانی ) برای اجرای دستورات. نمونه هايی از شاخص قدرت درسازمان : درمقايسه با ساير دواير سازمانی بودجه بيشتری بگيرد برای اعضا و کارکنان واحد خود افزايش حقوق بيشتری بگيرد جدول زمانبندی توليد را به دلخواه خود تنظيم کند در سياستگذاری ها ،نکات مورد نظر خود را بگنجاند Page 90 Free Powerpoint Templates قدرت و اختیار تعریف اختیار : اختيار هم نوعی قدرت است که می توانبدان وسيله به نتيجه هايموردنظر دست يافت .اختياات سازمانی دارای سه ويژگی به شرح ذيل است: .1 اختيار درپست های سازمانی وجود دارد .2 زيردستان می پذيرند که چنين اختياراتی وجود دارد .3 در سازمان ،اختيارات سلسله مراتب عمدی را می پيمايند. Page 91 Free Powerpoint Templates منابع قدرت مدیران رده عالی سازمان چهار منبع اصلی تامين کننده قدرت مديريت ارشد سازمان : (1 پست يا مقام رسمی (2 منابع ( منابع در دست مديران ارشد است ) (3 شيوه کنترل اطالعات و تعيين حدود تصميم گيری (4 قرارگرفتن درکانون شبکه Page 92 Free Powerpoint Templates منابع قدرت مدیران رده میانی سازمان در سازمان فرايند توزيع قدرت وطی سلسله مراتب اختيارات تحت تاثير طرح ساختار قرار ميگيرد و مقدار قدرتی که به يک پست يا گروه سازمانی داده می شود در طرح ساختار سازمان تعبيه شده است. عوامل تعیین کننده طرح ساختارسازمانی فعالیتهای کاری مقررات ،اقدامات پيشين و شيوه مشخص يا تعيين شده برای انجام امور متنوع بودن کارها و انعطاف پذيری پاداش برای نوآوری ها و عملکردهای چشمگير گرفتن تائيد برای تصميم گيری در مورد خالقيت ها رابطه کارها با مسائل جاری روابط متقابل (تعامل) درشبکه کاری محل يا مکان فيزيکی کار تبليغ درباره فعاليتها و داشتن تماس با مقامات مشارکت دربرنامه ها ،نشست ها و گردهمايی ها مشارکت در تيم های تخصصی برای حل مسئله Page 93 موجب ايجاد قدرت می شود هنگامی که عامل ...است موجب ناتوانی (بی قدرتی) می شود هنگامی که عامل ...است کم زياد زياد کم مرکزی زياد کم کم زياد تصادفی درمرکز زياد زياد زياد درفاصله دور کم کم کم Free Powerpoint Templates منابع قدرت مدیران رده پائین سازمان منابع قدرت مديران رده پائين سازمان منابع قدرت شخصی قدرتی که در پست سازمانیوجود دارد .1تخصص محل فیزیکی یا جغرافیایی .2تالش جریان اطالعات .3تلقین ( یا متقاعد ساختن ) دسترسی به منابع .4دستکاری در حسابها و اطالعات Page 94 Free Powerpoint Templates روند تفویض اختیار تفويض اختيار يعنی واگذاری اختيار يا مشارکت دادن و سهيم نمودن ساير اعضا دراختيارات ،يا دادن اختيارات سازمانی به زيردستان. مديران بدين وسيله قدرت و اختيار خود را به ديگران واگذارمی کنند و آنان می توانند برای انجام امور ، کارها يا وظايف خود ازادی عمل بيشتری داشته باشند. در محيطی که از ويژگی های عمده آن رقابت شديد جهانی و تکنولوژی نوين است ،بسياری از مديران رده باالی سازمانی بر اين باورند که دست برداشتن از کنترل های متمرکز موجب سرعت ، انعطاف پذيری و قاطعيت خواهد شد. Page 95 Free Powerpoint Templates دلیل هایی برای تفویض اختیار سازمنها به سه دليل به کارکنان اختياراتی می دهند : .1 به عنوان يک امر استراتژيک در صدد بهبود خدمات و کيفيت محصول بر می آيند .2 زيرا ساير سازمانهای فعال درآن صنعت چنين می کنند .3 برای ايجاد سازمانی منحصر به فرد که از نظر عملکرد دارای توانايی های برتر گردد. سوال :واگذاری اختيار چگونه می تواندبر انعطاف پذيری سازمان بيفزايد؟ دوپاسخ ارائه شده است نخست اينکه تفويض اختيار موجب می شود تا مجموع مقدار قدرت موجود در سازمان افزايش يابد دوم اينکه واگذاری اختيار موجب تحريک ياايجاد انگيزه برای کارکنان خواهد شد. Page 96 Free Powerpoint Templates ارکان تفویض اختیار مقصود از تفويض يا واگذاری اختيار به کارکنان اين است که چهار عامل در اختيار اين افراد قرار داده می شود تا بتوانند کار يا وظيفه خود را بهترانجام دهند .آنها عبارتند از: اطالعات دانش یا آگاهی قدرت پاداش Page 97 Free Powerpoint Templates کاربردهای پدیده تفویض اختیار تیم های خود گردان تیم هایی از همه واحدها زیاد دایره کیفیت تفويض اختيار مشارکت گروه برنامه های پیشنهادی طرح ریزی مجدد غنی سازی شغل کم زیاد و پیچیده Page 98 مهارتهای مورد نياز Free Powerpoint Templates کم فرایند واگذاری اختیار واگذاری اختيار طی سه مرحله انجام می گيرد : .1 تشخيص شرايطی که موجب شده است زيردستان و ساير اعضای سازمان ( بدون قدرت ) شوند. .2 اقداماتی در جهت واگذاری قدرتبه کارکنان .3 نتايج بازخورد می شوند Page 99 Free Powerpoint Templates قدرت در سطح افقی قدرت در سطح افقی به رابطه ای مربوط می شود که بين دواير سازمانی وجود دارد .قدرتی که در سطح افقی وجود دارد در چارچوب سلسله مراتب اختيارات يا نمودار سازمانی تعيين نمی شود. قدرتی که در سطح افقی اعمال می شود را به راحتی نمی توان سنجيد و اندازه گيری کرد ،با اين مجود توجيهاتی برای تفاوت قدرت دايره های مختلف سازمانی ارائه شده است. اصل نظری (تئوريک) که اين قدرت نسبی را توجيه می کند ،موقعيت استراتژيک است Page 100 Free Powerpoint Templates موقعیت استراتژیک رويدادها و اقداماتی هستند که در درون و بيرون از سازمان روی می دهند و برای تامين هدف های سازمانی ضرورت دارند .واحدهايی از سازمان که در موقعيت استراتژيک قرار دارند ،از قدرت بيشتری برخوردارند .دايره ای که برای حل مسائل اصلی و وابستگی به محيط بيشترين مسئوليت را بر عهده می گيرد ،دارای بيشترين قدرت است. Page 101 Free Powerpoint Templates منابع قدرت دو پژوهشگر نظريه موقعيت استراتژيک را مورد تحقيق و مطالعه قرار دادند .پنج منبع قدرتی را در اين رابطه مطرح کرده اند وابستگی :منشاء و سرچشمه قدرت اين است که يک نفر يا يک دايره از سازمان چيزی داشته .1 باشد که ديگران خواستار آن باشند. منابع مالی :دوايری که منابع مالی را کنترل می کنند ،صاحب چيزی هستند که دواير ديگر .2 خواستار آن می باشند. مرکزیت :دايره ای که محور و مرکز سازمان باشد ،در صحنه فعاليتهای سازمان نقش اصلی را .3 ايفا خواهد کرد. نداشتن جایگزین :بدين معنا که هيچ يک از دواير ديگر نمی توانند کارهای ان دايره را انجام .4 دهند. سازش با پدیده عدم اطمینان :قدرت دايره ای که بتواند عدم اطمينان را کاهش دهد ،بيشتر .5 خواهد شد. Page 102 Free Powerpoint Templates سازش با پدیده عدم اطمینان يک دايره از سازمان برای سازش با پديده عدم اطمينان می تواند از سه روش استفاده کند .آنها عبارتند از : .1 کسب اطالعات دست اول .2 جلوگيری از رويدادهايی که نتيجه منفی به بار خواهد آورد .3 هضم يا جذب پديده عدم اطمينان Page 103 Free Powerpoint Templates فرایندهای سیاسی در سازمان تعريف واژه سياست :يعنی کاربرد قدرت به منظور اعمالنفوذ بر فرايند تصميم گيری برای رسيدن به نتيجه. اعمال قدرت و نفوذ باعث شده تا از واژه سياست دو تعريف ارائه شود .1 رفتار به نفع خود .2 فرايند طبيعی تصميم گيری سياست سازمانی :شامل فعاليتهايی می شود که در جهت کسب ،تقويت يا مورد استفاده قرار دادن قدرت يا ساير منابع مورد استفاده قرار می گيرد. Page 104 Free Powerpoint Templates تفاوت الگوی بخردانه و سیاسی در سازمان ویژگی های سازمانی الگوی سیاسی الگوی بخردانه هدف ها و اولويت ها بين همگان يکسان متفاوت ،دردرون سازمان قدرت کنترل متمرکز غير متمرکز ،دردست گروههای ذينفع و ائتالف ها فرايند تصميم گيری منظم ،منطقی و بخردانه نامنظم ،پس از بحث و مشاجره بين گروه ها مقررات و هنجارها به حد مطلوب رسيدن فعال بودن نيروهای بازار ،تعارض و تضاد مورد انتظار مشروع می باشد. اطالعات بسيار زياد ،منظم و دقيق مبهم ،کاربرد آن به استراتژی بستگی دارد اعتقاد به رابطه علت و معلولی رابطه شناخته شده ،دست کم با نداشتن توافق درباره رابطه علت و معلولی درصد معينی از احتمال تصميمات بر اساس به حداکثر رساندن سود درنتيجه مذاکره ،چانه زدن و گفتگوی بين گروه های ذينفع گرفته می شود ايدئولوژی اثربخشی و کارايی تالش ،برخورد ،تعدادی برنده و تعدادی بازنده Page 105 Free Powerpoint Templates الگوی مختلط در بسياری از سازمانها هيچ يک از دو الگوی عقاليی و سياسی به صورت کامل کاربرد ندارند و در هر زمانی يکی از آن دو مشاهده می شود .می توان اين را الگوی مختلط ناميد. در فرايند های سازمانی هر دو الگو را به کار می برند. الگوی بخردانه بيشتر مناسب سازمانهايی است که در محيطی باثبات و پايدار قرار گرفته و تکنولوژی را به بهترين شکل درک نموده اند .ولی اگر محيط نامطمئن باشد ،بين اعضا و گروهها تعرض وجود داشته باشد ،چنين الگويی مناسب نخواهد بود. Page 106 Free Powerpoint Templates تدبیرهایی برای تقویت پایگاه قدرت (1 رهایی از دست پدیده عدم اطمینان (2 ایجاد وابستگی (3 تامین منابع (4 تامین موقعیت استراتژیک Page 107 Free Powerpoint Templates تدبیرهایی سیاسی برای استفاده از قدرت (1 تشکیل ائتالف (2 گسترش شبکه کاری (3 محدود کردن مرزهای یک تصمیم (4 یافتن عذر موجه (5 ابراز نمودن اولویت ها ،اما پنهان نمودن قدرت Page 108 Free Powerpoint Templates فصل سیزدهم روابط بین گروهی و تعارض Page 109 Free Powerpoint Templates تعارض بین گروه ها چیست؟ تعارض از سه جزء اصلی تشکيل می شود : .1 هویت گروهی .2 تفاوت قابل مشاهده بین گروه ها .3 ناکامی یا استیصال ( اگر يک گروه به هدف خود برسد ،گروه ديگر نخواهد رسيد) . Page 110 Free Powerpoint Templates تعارض در سطح افقی تعارض افقی بين دو گروه يا دواير از سازمان ( که در سلسله مراتب اختيارات سازمانی در يک سطح قرار دارند ) رخ می دهد .مثال“ بين گروه ها و دواير صفی وستادی تعارض در سطح عمودی امکان دارد درسلسله مراتب اختيارات سازمانی ،تعارض در سطح عمودی پديد آيد.تعارض عمودی هنگامی بوجود می آيد که مسائلی چون کنترل ،قدرت ، هدف ،دستمزد و مزايا مطرح باشد. Page 111 Free Powerpoint Templates الگوی تعارض بین گروهها درسازمان واکنش مدیران ارشد اجرایی مدیریت تعارض بین گروهی نتایج تعارض برای اثربخشی سازمان تعارض بین گروهها ویژگی های روابط خاص بین گروهها تعارض را تشدید می کند رویدادهای ویژه که موجب ناکامی یا استیصال افراد می گرئند Page 112 Free Powerpoint Templates عوامل محتوایی و سازمانی که تعیین کننده تعارض بالقوه بین گروهها هستند. عوامل محتوایی و سازمانی در يک سازمان پنج عامل موجب بروز اختالف می شود: .1 محيط .2 اندازه يا بزرگی سازمان .3 تکنولوژی ( موجب وابستگی بين دواير می شود) .4 هدف ها ( هنگامی که يک دايره از سازمان در صدد تامين هدفهای عملياتی متعلق به خود است،احتماال“ راه را بر ديگر دواير سد می کند) .5 ساختار Page 113 Free Powerpoint Templates ویژگی روابط درون سازمانی محتوای سازمانی به صورت هفت منبع در می آيد که مجب ايجاد رابطه بين دواير سازمانی می شوند و آنها بر تکرار ،ميزان و شدت تعارض بين دوايراثر خواهدگذاشت. عوامل سازمانی و محتوايی محيط اندازه يا بزرگی تکنولوژی هدف ها ساختار Page 114 ویژگی های روابط بین گروهها .1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 .8 ناسازگاری هدف های عملياتی تفکيک واحدها و دواير وابستگی کاری کميابی منابع توزيع قدرت عدم اطمينان سيستم پاداش بخش بين الملل Free Powerpoint Templates تعارض بین گروهها الگوی همکاری سازمان نتيجه تحقيقات نشان می دهد که اگر تعارض جنبه سازمانی ( و نه شخصی ) داشته باشد ،سودآور است ،زيرا اين پديده به اعضايسازمان کمک می کند تا هدف ها ،انتظارات و رفتارها راروشن و مشخص سازند و درباره هدفهای سازمان تصميمات بهتری بگيرند. ديدگاه جديداين است که برای دستيابی به يک عملکرد عالی بهترين راه اين است که افراد با هم همکاری کنند.اين بدين معنی است که يک سازمان موفق بايد برای حل مسئله تعارض در صدد يافتن راه های سالم برآيد. Page 115 Free Powerpoint Templates فایده های همکاری .1 تمرکز گروه بر تولید .2 همبستگی و رضایت گروه .3 تامین هدف سازمان .4 نوآوری و سازش Page 116 Free Powerpoint Templates زیان های تعارض .1 هدر رفتن وقت وانرژی سازمان .2 قضاوت نادرست .3 اثرات زیانبار بر بازنده .4 هماهنگی ضعیف Page 117 Free Powerpoint Templates روشهایی برایتعارض بین گروهها برای بيشتر سازمانها ،موقعيت آرمانی اين است که نوعی رقابت و تعارض متعادل بين دواير و واحدهای سازمانی وجود داشته باشد .مديران نبايد اجازه بدهند تعارض به حدی برسد که زيانهايی به بار آورد .تا آنجا که امکان دارد ،آنها بايد همکاری را تقويت کنند تا بدين وسيله همه تالش ها متوجه هدفهای سازمان شود. Page 118 Free Powerpoint Templates تغییر در نگرش و رفتار اگر در سازمانی تعارض بسيار شديد باشد ،گروهها از يکديگر تنفر پيدا می کنندو تمايلی به تغيير نشان نمی دهند .برای حل مسئله تعارض مديريت بايد سعی کند روش يا نگرش اعضای گروه را تغيير دهد .تغيير در رفتار باعث می شود که تضاد يا تعارض کم رنگ ترشود ،کمتر به چشم آيديااينکه گروهها ازيکديگر تفکيک گردند .ملی تغيير در نگرش ژرفای بيشتری دارد وبيشتر طول می کشد .نمی توان به راحتی به نگرش جديد دست يافت ،بايد در نگرش و احساس فرد يا گروه نسبت به دواير ديگر تغييری مثبت صورت گيرد. تغيير در نگرش اساس همکاری مناسب و حقيقی را برای سازمان پی ريزی می کند. Page 119 Free Powerpoint Templates استراتژیهایی برای مدیریت تعارض بین گروهها با تغییر دادن رفتار تعارض کاهش می یابد استراتژی برای کنترل تعارض .1اختیار رسمی .2ارتباطات محدود .3ایجاد هماهنگی .4رویارویی و مذاکره .5داوری شخص ثالث .6گردش اعضا .7اهداف عالی (اصلی) با تغییر دادن نگرش ها همکاری تقویت می شود Page 120 .8آموزش بین گروهها Free Powerpoint Templates آموزش بین گروهی در گارگاه آموزش کاکنان گروههای مختلف اقدامات زير به عمل می آيد: گروههای که اختالف نظر دارند به کارگاه دعوت می شوند سپس گروههايی که درتعارض هستند از هم تفکيک می شوند نمايندگان هرگروه در برابر همگان نظر يا ديدگاهی که درباره خود و گروه ديگر دارند را باراز می نمايند پس از شنيدن نظر گروه مقابل ،قبل از هر اظهار نظری ،گروهها بايد جلسات خصوصی تشکيل دهند و آنچه را که شنيده ان به صورتی دقيق بررسی و تجريه و تحليل کنند. يک بار ديگر همه گروهها در کارگاه حاضر می شوند و هر گروه نکاتی را که کشف کرده ، داليل آنرا ارائه می کند و بيشتر بر نوع رفتار واقعی تاکيد خواهد شد. پس از اين رويارويی ،اعضای گروه می توانند داليل بروز اختالف را مورد بحث قرار دهند. پس ازآن به اين موضوع می پردازند که روابط آينده به چه صورتی Free Powerpoint Templates شود. باشد تا همکاری بين گروه تقويت Page 121 بخش پنجم استراتژی و ساختار برای آینده Page 122 Free Powerpoint Templates فصل چهاردهم روابط بین سازمانی Free Powerpoint Templates Page 123 سیستم زیست محیطی دير زمانی است روابط بين سازمانی به صورت جريانهايی از دادوستد منابع و مبادله اطالعات بين دو يا چند سازمان وجود داشته است. جيمز مورمعتقد است که درزمان کنونی سازمانها دريک سيستم زيست محيطی سازمانی سير تکاملی می پيمايند. مقصوداز سيستم زيست محيطی سازمانی ،سيستمی است که بوسيله روابط متقابل بين يک جامعه از سازمانها و محيط بوجودمی آيد. سيستم زيست محيطی خطوط سنتی صنعت را قطع می کند .يک سازمان می تواند يک سيستم زيست محيطی متعلق به خود خلق کند. Page 124 Free Powerpoint Templates آیا رقابت مرده است؟ مديران در درون يک سيستم زيست محيطی سازمانی اين مطلب را ميآموزند که پا را از مرز مسئوليت های سنتی قديمی فراتر گذاشته و ساختارهايی را تدوين نمايند که بتوانند سيستم های نوينی از منترل اعمال کنند .دردنيای کنونی ،مديران بيشتر در انديشه فرايندهای افقی هستند و گذشته از اين ،روابط افقی شامل ارتباطاتی می شود که با عرضه کنندگان مواد اوليه و مشتريان برقرار می گردد که آنها هم بهصورت بخش هايی از اين تيم درمی آيند. رهبرانسازمانها ازاين امرآگاهی يافته اند که بايد درصحنه اقتصادی همکاری و تشريک مساعی کنند تا سيرتکاملی را بهترطی کنند. Page 125 Free Powerpoint Templates نگرش های روابط بین سازمانی سه نگرش برای درک روابط بين سازمانی وجود دارد (1تئوری وابستگی منابع (2شبکه روابط و همکاری متقابل (3بوم شناسی جمعیت Page 126 Free Powerpoint Templates تئوری وابستگی منابع در اين تئوری چنين استدالل می شود که سازمان نمی خواهد به سازمانهای ديگر وابسته شود واز ايننظرآسيب پذير گردد ،زيرا اينوابستگی بر عملکرد سازمان اثر منفی خواهد داشت. ميزان وابستگی به يک منبع به دو عامل بستگی دارد: نخست به اهميت آن منبع برای شرکت دوم ،به شيوه ای که آن منبع می واند اعمال قدرت انحصاری بر آن منبع نمايد و برشيوه تخصيص و استفاده از آن کنترل هايی اعمال کند. Page 127 Free Powerpoint Templates استراتژی هایی در زمینه منابع يکی از استراتژی ها در اين زمينه ،اين است که شرکت خود را با روابط مبتنی بر وابستگی متقابل سازگار نمايد يا چنين روابطی را تغيير دهد .در اجرای اين استراتژی ،شرکت احتماال“ درصدد خريد يا سرمايه گذاری در شرکتی برخواهد آمد که مواد اوليه عرضه می کند؛ با آن شرکت قرارداد بلندمدت می بندد ،يا مشارکت خصوصی تشکيل می دهد و يا به هر طريق ديگری تامين منابع را تضمين می نمايد. Page 128 Free Powerpoint Templates استراتژی های مبتنی بر قدرت با توجه به تئوری وابستگی به منابع ،شرکتهای بزرگ و مستقل می توانند ر شرکتهای کوچک و عرضه کننده مواد اوليه اعمال قدرت نمايند. هنگامی که يک شرکت می تواند بر شرکت ديگری اعمال قدرت نمايد ،می تواند از عرضه کنندگان بخواهد که بسياری از اقالم هزينه را جذب نمايند ،محصوالت را به شيوه ای کاراتر حمل و عرضه کند ،خدمات پس از فروش ارائه نمايند و به آنها اجازه نمی دهند که قيمت محصوالت و خدمات خود را باال ببرند. قدرت مبتنی بر منابع ،در شرکتهای بزرگ ،بدين معنی است که شرکتهای کوچک بايد ضعيف و کوچک تر شوند و نمی توانند ،از نظر قيمت ،به رقابت برخيزند. Page 129 Free Powerpoint Templates شبکه های همکاری ديدگاه مبتنی بر شبکه همکاری ديگاهی جديد وروشی جايگزين تئوری مبتنی بر وابستگی به منابع است. شرکتها دست در دست يکديگر می گذارند تا از نظر رقابت ،قدرت بيشتری پيدا کنند و بتوانند در منابع کمياب سهيم شوند. چرا به همکاری درون سازمانی توجه بسيار زيادی می شود و به آن عالقه نشان می دهند؟ داليل اصلی بدين قرار است :مشارکت در خطر به هنگام ورود به بازارهای تازه ،ناتوانی در تامين هزينه های سنگين برنامه های جديد و کاهش دادن اين هزينه ها و سرانجام ارائه تصويری بهتر از سازمان. Page 130 Free Powerpoint Templates شبکه های همکاری ديدگاه مبتنی بر شبکه همکاری ديگاهی جديد وروشی جايگزين تئوری مبتنی بر وابستگی به منابع است. شرکتها دست در دست يکديگر می گذارند تا از نظر رقابت ،قدرت بيشتری پيدا کنند و بتوانند در منابع کمياب سهيم شوند. چرا به همکاری درون سازمانی توجه بسيار زيادی می شود و به آن عالقه نشان می دهند؟ داليل اصلی بدين قرار است :مشارکت در خطر به هنگام ورود به بازارهای تازه ،ناتوانی در تامين هزينه های سنگين برنامه های جديد و کاهش دادن اين هزينه ها و سرانجام ارائه تصويری بهتر از سازمان. Page 131 Free Powerpoint Templates تبدیل دشمنی ها به دوستی مشارکت شرکتها موجب مب گردد که هزينه ها کاهش يافته و ارزش افزوده برای شرکتهای ذی نفع و شريک افزايش يابد. اين الگوی جديد بر پايه اعتماد متقابل و توانايی شرکتها قرار دارد که بتوانند تضاد و تعارض را به صورتی مسالمت آميز و به نفع طرفين حل کنند ( چون بروز اختالف اجتناب ناپذير است ) در روش کنونی کارکنان می کوشند موجب افزايش ارزش برای شرکتهای طرف قرارداد شوند ،به تعهد پای بندند و کمتر در انديشه بدبينی و رقابت های نابجا هستند. Page 132 Free Powerpoint Templates تغییرات ویژگی های بین سازمانی گرایش های سنتی (مخالفت ها) گرایش های کنونی (مشارکت ها) روابط بدبينی ،رقابت ،احتياط اعتماد ،ارزش افزايی برای طرفين ،تعهد زياد اهداف قيمت ،کارايی ،سود فقط برای خود برابری ،معامله منصفانه ،سود برای همه تبادل اطالعات تبادل محدود اطالعات و بازخورد تبادل الکترونيکی اطالعات کليدی و بازخور و بحث و تبادل نظر مدیریت تعارض حل تعارض از راه قانون حل تعارض از راه همکاری نزديک و صميمانه مشارکت کمترين مشارکت و سرمايه گذاری مشارکت فعال در طراحی و توليد محصوالت زمان قرارداد قراردادهای کوتاه مدت قراردادهای بلند مدت ویژگی قرارداد محدود نمودن ارتباط کاری (تجاری) کمک های کاری (تجاری) حتی فراتر از قرارداد Page 133 Free Powerpoint Templates بوم شناسی جمعیت منظور از جمعيت ؛ مجموعه ای از سازمانهاست که به فعاليت هايی مشابه مشغولند ،از نظر استفاده از منابع ،الگوی مشابه ای دارند و محصوالت مشابه توليد و عرضه می کنند .سازمانهای درون يک جمعيت برای کسب منابع مشابه يا جلب نظر مشتريان مشابه با يکديگر رقابت می کنند. نوآوری و تغيير در يک جامعه از سازمانها بدين گونه رخ می دهد که نوع وشکل جديدی از سازمان بوجود می آيد به گونه ای که با سازمانهای کنونی ( که تغيير کنند يا اصالح شوند ) تفاوت زيادی دارند .درواقع شکل سازمانها نسبتا“ ثابت باقی می ماند ،از اين رو صالح جامعه در اين است که از طريق نوآوری ،خالقيت و کارآفرينی شکل جديدی از سازمان بوجود آيد .سازمانهای جديد می توانند اين نيازجامعه را تامين کنند ،بسيار بيش از سازمانهای با سابقه که با سرعت و آهنگی کند تغيير می يابند. Page 134 Free Powerpoint Templates بوم شناسی جمعیت مايکل هنان وجانفريمن ارائه کنندگان الگوی بوم شناسی جمعيت سازمان بر اين باورند که سازمانهای بزرگ نمی توانند به سرعت خود را تغيير دهند و از اين نظر محدوديتهايی دارند و به همين دليل تغيير و تحول حقيقی بسيار مشکل خواهد بود. پايه و اساس بوم شناسی جمعيت بر تئوری های علم طبيعی و زيست شناسی قرار دارد .اصطالحات ”تکامل“ و ”گزينش“ از آن جهت بکاربرده می شوند که به فرايندهای رفتاری اطالق می شوند. در تئوری های تکامل بيولوژيک کوشش می شود تا علت برخی از شکل های حيات توجيه ،بقا يا فنای نسل های ديگر توضيح داده شود .برخی از تئوری ها بيانگر اين است که شکلهايی از حيات بقا می يابند که نسبت به بقيه با محيط خود سازگارترند. Page 135 Free Powerpoint Templates شکل سازمانی و منابع ویژه شکل سازمانی ؛ يعنی يک نوع تکنولوژی ويژه ،نوعی ساختار ،محصول ،هدف و کارکنانی که محيط می تواند آنها را بپذيرد .يک سازمان تازه تاسيس تالش می کند تا به يک منبع خاص دست يابد و نيازهای خود را از آن تامين نمايد .معموال“ منبع مزبور در مراحل نخستين سازمان کوچک است ،ولی اگر سازمان مسير پيروزی را بپيمايد ،با گذشت زمان ،بزرگر خواهد شد .تحقيقاتی که روی اينگونه منابع ويژه يا منحصر به فرد سازمانها انجام شده است ،نشان می دهد که منابع محدود توانسته اند سازمانهای تخصصی را حمايت کنند و منابع عمومی نيازهای سازمانی را که فعاليت عمومی تر داشته اند تامين کرده اند. Page 136 Free Powerpoint Templates فرایند تغییر اساس الکوی جمعيت شناسی سازمان بر اين قضيه قرار دارد که جمعيت سازمانها همواره رو به افزايش است .بنابر اين ،جمعيت سازمانها به صورت دائم در حال تغيير است.فرايند تغيير جمعيت سازمانها ،بر اساس سه اصل قرار دارد که بيانگر سه مرحله هستند .آنها عبارند از: تحول یا پیدایش :به صورت مرتب ،شکل های جديدياز سازمان بوجود ميآيند که شرکتهای بزرگتر منابع مالی آنها را تامين می کنند يا با تاسيس اينگونه سازمانها دولت خدمات جديدی را ارائهمی کند. گزینش :بعضی از سازمانها بهتر از ديگران ،خود را با محيط خارجی وفق می دهند .برخی سودآورند واز اين رو می توانند برای بقای خود منبع ويژه ای را بدست آورند. بقای اصلح :يعنی ادامه بقای حيات و نهادی شدن سازمانهايی که محيط آنها را دست چين کرده است.شکل خاصی از سازمانها که باقی می مانند و ادامه حيات می دهند در می آيند به صورت بخشی از قلمرو محيط Free Powerpoint Templates Page 137 اجزای تشکیل دهنده الگوی بوم شناسی سازمان تحول گزینش نقای اصلح در جمعيت سازمانه تحول زيادی برخی از سازمانها يک منبع خاص تعداد کمی از سازمانها گسترش می رخ می دهد بدست می آورند وبه حيات خود يابند ودر محيط خود به صورت ادامه می دهند نهاد درمی آيند Page 138 Free Powerpoint Templates استراتژی هایی برای بقا در الگوی جمعيت شناسی سازمان اصل ديگری به نام تالش برای ادامه حیات يا رقابت وجود دارد.سازمانها و جمعيت های سازمانی پيوسته بر سر منابع با يکديگر در رقابت هستند ،و به هر شکلی سازمان می کوشد به حيات خود ادامه دهد. ازديدگاه جمعيت شناسی سازمان و با توجه به تالشهايی که سازمانها برای بقا ی خود می کنند ،بايد استراتژی ها را به دو دسته خصوصی و عمومی تقسيم کرد. سازمانهايی که دارای منابع يا حوزه گسترده اند ،يعنی آنها که می توانند انواع محصوالت و خدماترا به بازاری بسيار گسترده عرضه کنند در گروه سازمانهای عمومی قرار می گيرند. شرکتهای خصوصی ( در مقايسه با شرکتهای عمومی ) در محدوده های کوچک تر رقابت های شديدتری دارند.ولی حوزه شرکتهای عمومی به اندازه ای گسترده است که می توانند شرکت را در مقابل ضربه های ناسی از تغييرات محيط حفظ کنند. Page 139 Free Powerpoint Templates فصل پانزدهم به سوی سازمانهای یادگیرنده Page 140 Free Powerpoint Templates طرح سازمانی کار اصلی رهبران ارشد اين است که هدفها و استراتژيرا تعيين کنند و سپس طرح مناسب سازمان ، برای استراتژی موردنظر را تعيين نمايند .اگر آنها بتوانند اجزای مناسب را کنار هم قرار دهند به سازمانی دست می يابند که از نظر اثربخشی در سطحی بسيار باال خواهد بود. اتسراتژی نقطه آغازی است برای تعيين شکل سازمان که عبارت است از برنامه های کنونی و نيز تصميمات و هدفهای بلندمدتی که شرکت تعيين نموده است و می خواهد بدان وسيله به هدفهای کوتاهمدت خوددست يابد. مقصود از اجرای استراتژی ،استفاده از ابزار و وسايل و شيوه مديريتی است تا بتوان بر اساس آن برای تامين هدفهای استراتژيک منابع را تخصيص داد و امور را هدايت کرد. Page 141 Free Powerpoint Templates شکل و طرح سازمانی در بيان اجرای استراتژی ،شکل و طرح سازمانی به عنوان کالم آخر به حساب می آيند. هنری مینتزبرگ هر سازمان را به 5بخش تقسسيم نموده است وی بر اين باور است که اين 5بخش را می توان در شکلی مناسب در هم آميخت که درآن عوامل محيطی ،هدفهای کوتاه مدت ،قدرت ، ساختار ،رسمی بودن ،تکنولوژی و اندازه يا بزرگی سازمان به صورتی مشخص تعيين گردد. مدیریت ارشد ستاد پشتیبانی اداری مدیریت میانی هسته فنی Page 142 Free Powerpoint Templates ستاد پشتیبانی تخصصی شکل وطرح سازمانی پنج شکل سازمانی که توسط مينتزبرگ ارائه شده است عبارنتداز: ساختار کارآفرین :زمانی که قدرت دردست مديران ارشد است .يک چنين سازمانی اصوال“ نوع جديدی از يک سازمان کوچک و کارآفرين است .اين سازمان از يک مدير ارشد تشکيل می شود و هسته فنی آن را کارگران تشکيل می دهند. دیوانساالری مکانیکی :وقتی نيروهای ستادی اداری بسيار زياد است .اين سازمان بسيار بزرگ است ، تکنولوژيتکراری و اغلب توليد به صورت انبوه است .در همه جا امور رسمی و کارها تخصصی است. Page 143 Free Powerpoint Templates شکل وطرح سازمانی دیوانساالری حرفه ای :وقتی هسته توليد از افراد متخصص تشکيل شده است.مثل بيمارستانها و يا دانشگاهها .اگرچه اين سازمانها از ديوانساالری زيادی برخوردار است ،ولی افراد درون هسته توليد دارای آزادی عمل و اختيار هستند. بخش مستقل :سازمانی که از بخش های مستقل – مديران ميانی -تشکيل می شود بسيار بزرگ است و بر اساس بازار يا محصولبخش بندی می شود .درون هر بخش امور بسيار رسمی است و از تکنولوژی تکراری استفاده می شود. متخصص ساالری :در يک محيط پويا و پيچيده سازمان برای بقای خود به صورت متخصص ساالری درمی آيد.اين سازمانها نسبتا“ بزرگ ولی انعطاف پذيرند .ساختار مبتنی بر تيم است .اين تيم ها در سطح افقی با يکديگر ارتباط دارند و به اعضا تفويض اختيار می شود .نيروهای ستاد فنی و هسته توليد بر عوامل توليد اعمال نفوذ می نمايند. Page 144 Free Powerpoint Templates سازمان اثربخش مينتزبرگ معتقد است اگر سازمان بخواهد اثربخش گردد بايد از هفت نيروی اصلی استفاده و آنها را اداره کند. (1 رهبری (5 تمرکز (2 کارایی (6 همکاری و فرهنگ (3 شایستگی (7 رقابت و سیاست (4 نوآوری و خالقیت Page 145 Free Powerpoint Templates سازمانهای یادگیرنده در انتقال از دوره مدرن به پست مدرن سازمانهايی با ساختارهای جديد شکل گرفته اند .سازمان شبکه ای ،شرکتهای مجازی و سازمانهای افقی دو روند تغيير مديريت را تشديد کرده اند :نخست نرخ فزاينده تغيير و دوم ،تغيير زيربنايی که در تکنولوژی سازمانی رخ می دهد. در اين نظم نوين جهانی ،مسئوليت مدير اين است که يک سازمان يادگيرنده خلق کند .در سازمان يادگيرنده همه افراد درگير شناسايی و حل مسئاه هستند و سازمان بدين وسيله می تواند تجربه های جديدی بياموزد ،امور را بهبود دهد و برتوانايی های خود بيفزايد. ارزش اصلی سازمان يادگيرنده همانا حل مسئله است ؛ بدين معنی که کارکنان همواره در صدد درک نيازهای مشتری خواهند بود و از اين طريق بر ميزانن ارزشها افزوده می شود. Page 146 Free Powerpoint Templates توانایی های یادگیری مقصود از توانايی يادگيری اين نيست که فرد اصول حسابداری يا بزاريابی را فراگيرد .مقصود تقويت سازمان وظرفيت فرد است تا بتواند کارهايی را انجام دهد که پيش از آن از عهده آنها بر نمی آمد .اين دانش را نمی توان از کتابهای درسی و تجربيات گذشته فرا گرفت ،بلکه بايد از طريق کارهای مستقل ،تجربه آموزی و با آزمون و خطا به آنها دست يافت. يکی از موفقيت های سازمانهای يادگيرنده اين است که کارکنان می توانند در تعيين مسير استراتژی نقش داشته باشند .کارکنان و اعضای سازمان نيازها را شناسايی می کنند و استراتژی بر اساس مجموعه فعاليهای تيم هايی تدوين می گردد که به مشتريان خدماتی را ارائه می کنند. Page 147 Free Powerpoint Templates رهبر اندیشمند مغز و انديشه رهبران انديشمند منشاء پيدايش سازمانهای يادگيرنده است .بايد رهبری انديشمند وجود داشته باشد تا سازمانی يادگيرنده بوجود آيد ،مقصوداز رهبر انديشمند کسی است که سازمان را درک می کند و به آن و اعضای کمک می نمايد به موفقيت دست يابند. ارتباط عوامل مختلف سازمانهای یادگیرنده استراتژی خودجوش رهبر متفکر مبادله اطالعات یادگیری سازمان ساختار افقی Page 148 فرهنگ قوی کارکنان با اختيارات تفويض شده Free Powerpoint Templates رهبر اندیشمند در سازمان يادگيرنده رهبر دارای سه نقش متفاوت است : .1 ارائه طرح اجتماعی ( مقصود اقدامات پشت صحنه است که رفتار و نگرش افراد را شکل می دهد) .2 ارائه یک تصویر کلی از سازمان (تصويری از آينده مطلوب سازمان ) .3 رهبر خدمت گذار ( کسی که خود را وقف ديگران و سازمان می کند ) Page 149 Free Powerpoint Templates تفویض اختیار به دیگران و احترام گذاردن به افراد در سازمان يادگيرنده تيم هايی که اعضای آنها را افراد متعلق به دواير تخصصی مختلف تشکيل می دهند ،به صورت واحدهای اصلی درمی آيند .افاد با هم همکاری می کنند تا نيازها را شناسايی و مسئله ها را حل کنند. آموزشکارکنان برای درک نوع فعاليت و تفويض اختيار به آنان جهت تصميم گيری باعث می شود که عضو شرکت احساس نوعی مالکيت بنمايد و از کارکردن در سازمان مباهات کند. Page 150 Free Powerpoint Templates استراتژی اضطراری مسير استراتژی ار باال به پائين و نيز ار پائين به باال تعيين می گردد .ليکن امکان دارد نيازهای مشتری به محصوالتی جديد بينجامد که تعيين کننده استراتژی سازمان شود .کارکنان و اعضای سازمان در رده های مختلف همواره گوش به زنگ و نسبت به تغييرات بازار و تکنولوژی حساس هستند و اطالعات را جمع آوری می کنند ،مجموعه اين اطالعات مسير استراتژی را تعيين خواهد کرد. گاهی امکان دارد که شرکت دراثر تشکيل يک شبکه همکاری ،مشارکت با عرضه کنندگان مواد اوليه ،مشتريان و حتی شرکتهای رقيب به استراتژی های جديد دست يابد. Page 151 Free Powerpoint Templates فرهنگ قوی يک شرکت برای اينکه در واقع به صورتيک سازمان يادگيرنده درآيد ،بايد دارای ارزشهای زيرباشد: .1 ارزش کل بيش از جزء است و مرزها به حداقل ممکن می رسند. .2 همچنين فرهنگ برای عواطف و احساسات جامعه ارزش قائل می شودو افراد برای يکديگر ارزش قائل می شوند. Page 152 Free Powerpoint Templates مشارکت کامل در اطالعات سازمانهای يادگيرنده موجب تقويت ارتباطات بين همه کارکنان می شوند ؛ افراد اطالعاترا مبادله می کنند و در هر کجا امکان پذير باشد می کوشند به اين انديشه ها يا عقيده ها جامه عمل بپوشانند. Page 153 Free Powerpoint Templates ساختارهای افقی در سازمانهای يادگيرنده ساختار بيشتر افقی است .ساختار اصلی بوسيله تيم تعيين می شود .در فرايند توليد افراد همکاری می کنند تا محصولی را بدست مشتری بدهند .مرزهای بين دواير کم رنگ شده و حتی از بين می رود. در سازمانهای يادگيرنده سيستم ايجاد انگيزه تغيير کرده اند .بين سيستم پاداش از يک سو و تعهد کارگران و عملکرد آنان از سويی ديگر ،رابطه ای مشخص وجود دارد. Page 154 Free Powerpoint Templates تجدید حیات سازمان شرکتهايی که سير قهقرايی را می پيمايند ،برای تجديد حيات بايد از سه مرحله بگذرند: .1 بحران .2 سرمایه گذاری مجدد .3 بازسازی Page 155 Free Powerpoint Templates رهبری خالق و فرهمند رهبران فرهمند و خالق با ايجاد کننده تحول بر سازمان اثرات بسيار زيادی می گذارند رهبران تحول آفرين می توانند موجب تغييرات ،نوآوری ،خالقيت و کارآفرينی شوند .بدليل اعتقاد راسخ به تحول سازمانی و پی بردن به نياز به تجديد حيات سازمان ،موجبات تحريک و ترغيب پيروتن می شوند .يک رهبر خالق هنگامی در عرصه سازمان ظهور می کند که آن سازمان با بحران روبرو شده يا دستخوش تحوالت اساسی و تغييرات بنيادی قرار گرفته باشد. موفقيت چنينرهبری در گرو سه اقدام زير است : (1 خلق تصویری جدید (2 گرفتن تعهد از کارکنان (3 نهادی کردن پدیده تغییر Page 156 Free Powerpoint Templates پايان Free Powerpoint Templates Page 157