Transcript مدیریت استراتژیک پیام نور۹(۱۹۴_۲۱۵)صفحه

‫صفحه‪194_215:‬‬
‫انجمن فناوری اطالعات دانشگاه‬
‫پیام نور‬
‫‪wWw.it98.ir‬‬
‫مراحل ‪ 6‬و ‪ 7‬مدل ‪ Y‬بيانگر پياده‌سازي‌ استراتژي‌ هستند‪ .‬مرحله ‪ 6‬با پياده‌سازي‌ برنامه و توصيف نتايج و مرحله‬
‫‪ 7‬با ارزيابي نتايج سر و كار دارد‪.‬‬
‫ايجاد استراتژي‌ ‪ IS/IT‬به رقابت اصلي مديران اجراي ي كسب و كار و ‪ IS/IT‬در سال‌هاي اخير تبديل‬
‫شده است‪.‬‬
‫برنامه‌ريزي‌ استراتژيك ‪ IS/IT‬مي‌تواند نقشي بحراني در كمك به سازمان‌ها براي افزايش بازدهي‪ ،‬تاثيرگذاري‌‬
‫و توان رقابتي ايفا كرد‪.‬‬
‫اهميت پياده‌سازي‌ برنامه‌هاي استراتژيك ‪ IS/IT‬به واسطه توجه زيادي كه در سال‌هاي اخير به ان معطوف‬
‫شده‪ ،‬نشان داده مي‌شود‪.‬‬
‫مطالعات نشان مي‌دهد كه پياده‌سازي‌ اين برنامه‌ها به چهار دليل مهم است‪ .‬اول‪ ،‬شكست در انجام برنامه‬
‫استراتژيك ‪ IS/IT‬مي‌تواند به از دست دادن فرصت‌ها‪ ،‬دو برابر شدن تالش‌ها‪ ،‬سيستم‌هاي ناسازگار و به‬
‫هدر رفتن منابع منجر شود‪ .‬دوم‪ ،‬تعيين اندازه‌اي كه برنامه‌ريزي‌ استراتژيك ‪ IS/IT‬به مقاصد خود مي‌رسد از‬
‫طريق پياده‌سازي‌ معين مي‌شود‪ .‬سوم‪ ،‬فقدان پياده‌سازي‌ نيز‪ ،‬سازمان‌ها را نسبت به ادامه برنامه‌ريزي‌‬
‫استراتژيك بي‌ميل و ناراضي مي‌كند‪ .‬چهارم‪ ،‬فقدان پياده‌ساز ‌ي مشكالتي را ايجاد مي‌كند كه اولويت‌ها را در‬
‫برنامه‌ريز ‌ي استراتژيك ‪ IS/IT‬اتي سازمان حفظ و تنظيم مي‌كند‪.‬‬
‫پياده‌سازي‌ استراتژي‌ ‪ IS/IT‬مي‌تواند به‌عنوان فرايند تكميل پروژه‌ها براي برنامه كاربردي در زمينه فناوري‌‬
‫اطالعات به‌منظو ‌ر همكار ‌ي با سازمان در تحقق بخشي به اهداف سازمان تعريف شود‪.‬‬
‫انجمن فناوری اطالعات دانشگاه‬
‫پیام نور‬
‫‪wWw.it98.ir‬‬
‫موفقيت استراتژي‌ ‪ IT‬به صورت بحراني به تواناي ي تيم كسب و كار و ‪ IT‬در اجراي برنامه استراتژيك بستگي‬
‫دارد‪ .‬اجراي كامل و جوامع به (الف) تواناي ي به كارگيري‌ برنامه كسب و كار به‌طور‌ همه‌جانبه در زمينه‬
‫برنامه‌هاي كلي كسب و كار و (ب) متمركز شدن تيم برنامه بر شرح‌ جزئيات برنامه كسب و كار در چرخه حيات‬
‫اجراي برنامه بستگي دارد‪.‬‬
‫اجراي همه‌جانبه‪ ،‬استراتژي‪ ،‬توسط اصول مديريت پورتفوليو ياري‌ مي‌شود‪.‬‬
‫زمينه مديريت پورتفوليو تضمين خواهد كرد كه استراتژي‌ تخصيص منابع (معيار تصميم در سرمايه‌گذاري‌)‬
‫توليد متعادل در بلندمدت و كوتاه مدت و نتايج رشد براي رساندن مزيت رقابتي با ثبات به سازمان را ارائه‬
‫خواهد كرد‪.‬‬
‫هم راستاي ي كسب و كار و ‪ IT‬از طريق تسخير و مستندسازي‌ نيازمندي‌هاي كسب و كار توسط ‪ ،IT‬با‬
‫تعامل نزديك با مالك كسب و كار برنامه ميسر مي‌شود‪.‬‬
‫انجمن فناوری اطالعات دانشگاه‬
‫پیام نور‬
‫‪wWw.it98.ir‬‬
‫دانش كسب و كار به تحليل‌گر ‪ IT‬اين اجازه را مي‌دهد كه درباره چشم‌انداز و پيامد مورد انتظار‬
‫مالك كسب و كار با به چالش كشيدن مالك براي توجيه هر ويژگي و نيازمندي هاي عملياتي برنامه در‬
‫زمينه تجسم انرژي‌ سازمان براي تمايز برحسب توليد يا ظرفيت‌هاي خدماتي پيشنهاد شده به‬
‫مشتريان و تحربه مورد انتظار مشتري‌ از محصوالت و خدمات‪ ،‬جستجو و ازمايش كند‪.‬‬
‫شكست برنامه‌ها به اين دليل بوده است كه نيازمندي‌هاي برنامه يا مبهم و يا بسيار بلندپروازانه بوده‬
‫و يا به دليل فقدان هم راستاي ي با استراتژي‌ سازمان به وجود امده‌اند‪.‬‬
‫انجمن فناوری اطالعات دانشگاه‬
‫پیام نور‬
‫‪wWw.it98.ir‬‬
‫تركيب دانش مالك كسب و كار از استراتژي‌ سازمان (با اطمينان باالتر به وسيله توزيع پايين به باال از طريق‬
‫مدير اجراي ي واحد كسب و كار براي شكل دادن به استراتژي‌ سازمان) به همراه درك عميق تحليل‌گر ‪ IT‬از‬
‫كسب و كار و محيط ‪ ،IT‬يك عامل بحراني موفقيت براي اجراي بهينه برنامه خواهد بود‪ .‬ديگر عامل بحراني‬
‫موفقيت‪ ،‬كار گروهي كسب و كار ‪ IT‬و اتحاد ان‌ها با هم در مديريت درخواست‌هاي تغيير در طي اجرا و‬
‫فرايند و تغيير روش انجام كار در پايان چرخه حيات مديريت برنامه است‪.‬‬
‫اجراي استراتژ ‌ي با موضوعات حره‌اي مديريت پروژه‪ ،‬مديريت برنامه‪ ،‬مديريت پورتفوليو به عنوان يك مجموعه‬
‫عمل كننده كسب و كار و ‪ IT‬در مسئوليت‌پذير ‌ي براي تحويل موفق ارزش ‪ IT‬سروكار دارد‪.‬‬
‫انجمن فناوری اطالعات دانشگاه‬
‫پیام نور‬
‫‪wWw.it98.ir‬‬
‫ارزش‬
‫نتيجه‌(نتايج) نهاي ي‌كسب‌و‌كار‌كه‌از‌سرمايه‌گذاري‌تجاري‌مبتني‌بر‌‪ IT‬مورد‌انتظار‌است‪ .‬جاي ي‌كه‌چنين‌نتايجي‌ممكن‌‬
‫است‌مالي‪‌،‬غيرمالي‌يا‌تركيبي‌از‌هر‌دو‌باشد‪.‬‬
‫پروژه‬
‫مجموعه‌اي‌از‌فعاليت‌هاي‌ساختار‌يافته‌درگي ر‌ب ا‌ارائ ه‌ي ك‌قابلي ت‌مع ين‌ب ه‌س ازمان‌(ك ه‌الزم‌اس تا‌ام ا‌ب راي‌دس تيابي‌ب ه‌‬
‫نتايجه‌تجاري‌موردنياز‌كافي‌نيست) مبتني‌بر‌جدول‌زماني‌و‌بودجه‌مصوب‬
‫برنامه‬
‫گروهي‌ساختار‌يافته‌از‌پروژه‌هاي‌متكي‌به‌يكديگر‌كه‌براي‌دستيابي‌به‌نتيجه‌و‌ارائه‌ارزش‌الزم‌و‌كافي‌هس تند‪ .‬اي ن‌پروژه‌ه ا‌‬
‫اش مل‪‌،‬تغيي رات‌در‌ماهي ت‌كس ب‌و‌ك ار‪‌،‬فراين دهاي‌كس ب‌و‌ك ار‪‌،‬ك ار‌انج ام‌ش ده‌توس ط‌ني روي‌انس اني‌و‌شايس تگي‌هاي‌‬
‫موردنياز‌براي‌انجام‌كار‪‌،‬به‌كارگيري‌فناوري‌و‌ساختار‌سازماني‌است‌كه‌البته‌تنها‌محدود‌به‌ان‌ها‌نيست‪.‬‬
‫پروتفوليو‬
‫مجموع ه‌اي‌از‌برنام ه‌ها‪‌،‬پروژه‌ه ا‪‌،‬خ دمات‌ي ا‌داراي ي‌ه اي‌منتخ ب‪‌،‬م ديريت‌ش ده‌و‌نظ ارت‌ش ده‌ب ه‌منظور‌بهين ه ك ردن‌‬
‫برگشت‌تجاري‌‪.‬‬
‫انجمن فناوری اطالعات دانشگاه‬
‫پیام نور‬
‫‪wWw.it98.ir‬‬
‫سازمان‌ها نياز به كسب مهارت در اصول مديريت پروژه سازماني (‪ )OMP‬دارند كه مديريت سيستماتيك‬
‫پروژه‌ها‪ ،‬برنامه‌ها و پروتفوليوها در ه ‌مراستاي ي با دستيابي به اهداف استراتژيك است‪.‬‬
‫‪OMP‬همچنين چارچوبي براي ارزيابي بلوغ مديريت پروژه سازماني نهادهاي اقتصادي‪ ،‬فراهم كرده است كه‬
‫به‌طور‌ غيرمستقيم ظرفيت سازمان در پياده‌سازي‌ و اجراي مؤثر استراتژي‌ را اندازه‌گيري‌ مي‌كند‪ .‬به بيان ديگر‪،‬‬
‫‪ OMP3‬از سه بخش تشكيل شده است‪:‬‬
‫‪ )1‬دانش كه استانداردهاي ‪ OMP‬و چگونگي استفاده از ان را تعريف مي‌كندا‬
‫‪ )2‬ارزيابي متدولوژي‌ ارزيابي بلوغ ‪ OMP‬در سازمان ‪.‬‬
‫‪ )3‬بهبود كه راهتماهاي ي براي توسعه قابليت ها در راستاي دستيابي به مهارت‌هاي مناسب را تعريف مي كند‪.‬‬
‫انجمن فناوری اطالعات دانشگاه‬
‫پیام نور‬
‫‪wWw.it98.ir‬‬
‫‪ ،)2003( PMI‬پروژه را به عنوان تالشي موقت كه براي ايجاد محصول‪ ،‬خدمات و يا نتيجه انجام مي‌شود‪،‬‬
‫بيانمي‌كند‪ .‬با توجه به ‪ ،)2003( PMI‬مفهوم پروژه‌ها‪ ،‬البرازي‌ طبيعي براي سازمان‌ها به منظور‌ مديريت ابعاد‬
‫مختلف اقدامات اوليه در حالتي منظم و قابل تكرار براي دستيابي به مقاصد استراتژيك است‪.‬‬
‫در بيشتر سازمان‌ها پروژه‌هاي متعددي ممكن است با هم در تعامل باشمند تا به‌صورت جمعي‪ ،‬نتايج تجاري‌‬
‫مطلوبي را توليد كنند‪ .‬از اين‌رو‪ ،‬گروه‌بندي خوشه‌اي از پروژه‌ها بتوانند به روشي هماهنگ مديريت شده و منافع‬
‫مورد انتظار بدست ايد زيرا مديريت ان‌ها به‌صورت جدا از هم امكان‌پذير نيست‪.‬‬
‫بنابراين مديريت برنامه يك نظم و ترتيب كليدي براي اجراي استراتژي‌ است‪.‬‬
‫انجمن فناوری اطالعات دانشگاه‬
‫پیام نور‬
‫‪wWw.it98.ir‬‬
‫مديريت برنامه انعطاف‌پذيري‌ موردنياز براي شناساي ي‪ ،‬تعريف و مديريت مجموعه‌اي از پروژه‌هاي به هم مرتبط را به‬
‫عنوان يك واحد منفرد كه برنامه ناميده مي‌شود‪ ،‬براي دستيابي به منافع هماهنگ‌تر و ه ‌مراستاي ي با اهداف استراتژيك‬
‫جامع‌ار‪ ،‬فراهم مي‌كند‪.‬‬
‫وظايف مديريت شامل‪:‬‬
‫‪ 1‬طرح‌ريزي‌ برنامه (هماهنگ با برنامه استراتژيك)‬
‫‪ 2‬هماهنگي تحويل پروژه‬
‫‪ 3‬مديريت ريسك و تغيير‬
‫‪ 4‬همكاري‌ كسب و كار و ‪( IT‬مخصوصا‌ در تصميماتب كه بر عماري‌ و فرايندهاي كسب و كار تاثيرگذار است) مي‌باشد‪.‬‬
‫انجمن فناوری اطالعات دانشگاه‬
‫پیام نور‬
‫‪wWw.it98.ir‬‬
‫بيشترين اقدامات اصلي برنامه در طول خط واحدهاي كسب و كار و واحدهاي وظيفه‌اي گسترش يافته‌اند‪ .‬اين بدين‬
‫معني است كه مديران برنامه به تخصص در كسب و كار و به همان اندازه در وظايف ‪ IT‬نيازمند هستند‪.‬‬
‫ان‌ها همچنين به مهارت‌هاي نرم براي به توافق رسيدن با ذينفعان در مورد طرح‌ برنامه‪ ،‬راه‌حل پيشنهاد شده‪ ،‬تخصيص‬
‫منابع و مديريت ريسك و تغيير مورد نياز براي به تكامل رساندن برنامه و ارائه نتايج تجاري‌ كه توسط استراتژي‌ كسب و‬
‫كار تصريح شده‪ ،‬نيسازمند هستند‪.‬‬
‫‪ )2033( PMI‬يك پورتفوليو را به‌عنوان مجموعه‌اي از پروژه‌ها و يا برنامه‌هاي ي تعريف مي‌كند‪.‬‬
‫مديريت پورتفوليو‪ ،‬نقشي مكمل را در مديريت برنامه ايفا مي‌كند‪ .‬در اين پورتفوليو‪ ،‬پروژه‌ها بايد برمبناي مجموعه‬
‫ضوابط مصوب و در رابطه با مال ك‌هاي ارزش در مقابل ريسك‪ ،‬اولويت‌بندي شوند‪.‬‬
‫انجمن فناوری اطالعات دانشگاه‬
‫پیام نور‬
‫‪wWw.it98.ir‬‬
‫كسب و كار ‪ IT‬با هم درباره اولويت‌ها و مبادله‌ها در زمينه مديريت پورتفوليو‪ ،‬مبتني بر اولويت‌هاي‬
‫كسب و كار و استراتژي‌ منبع‌يابي كه توسط برنامه‌هاي استراتژيك ‪ IT‬و كسب و كار تعيين مي‌شود‪،‬‬
‫تصميم‌گيري‌ مي‌كنند‪ .‬ان‌ها همچنين درباره تعريف پروژه و هدف بهينه‌ساز ‌ي و استراتژي‌هاي تخصيص‬
‫منابع مشترك براي مديريت برنامه تصميم مي‌گيرند‪.‬‬
‫وظيفه مديريت پورتفوليو‪ ،‬شامل فرايند‪ ،‬حاكميت و ابزارهاي موردنياز براي برنامه‌ريزي‪،‬‬
‫ايجاد‪،‬ارزيابي‪ ،‬تواز ‌ن و برقرار ‌ي ارتباط با اجراي پروژه ‪ IT‬يا پورتفوليو مي‌باشد (كه گاهي اوقات سبد‬
‫سرمايه‌گذار ‌ي ناميده مي‌شود)‪.‬‬
‫انجمن فناوری اطالعات دانشگاه‬
‫پیام نور‬
‫‪wWw.it98.ir‬‬
‫براي تحويل موفق برنامه‪ ،‬عمال‌ هر برنامه بايد در برهه انتخاب شده مورد بازبيني قرار بگيرد تا‬
‫تضمين كند كه مقاصد و منافع كسب و كار موردنظر به صورت پيوسته و مطابق با مورد كسب‬
‫و كار برنامه‌ريزي‌ شده تحويل داده شده‌اند‪.‬‬
‫پيامدهاي تجاري‌ ثمره ه ‌مراستاي ي پيوسته كسب و كار و ‪ IT‬است‪ .‬ان‌ها تعيين كننده اين‬
‫مساله هستند كه ايا استراتژي‌هاي رقابتي كسب و كار و سازمان موفق هستند يا خير‪.‬‬
‫انجمن فناوری اطالعات دانشگاه‬
‫پیام نور‬
‫‪wWw.it98.ir‬‬
‫‪‬‬
‫سرمايه‌گذاري‌ هاي مبتني بر ‪ IT‬به عنوان سبد سرمايه‌گذاري‌ مديريت خواهند شد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫سرمايه‌گذاري‌هاي مبتني بر ‪ IT‬شامل قلمر ‌و كامل فعاليت‌هاي ي است كه جهت دستيابي به ارزش كسب و كار موردنياز‬
‫مي‌باشد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫سرمايه‌گذاري‌هاي ‪ IT‬از طريق چرخه اقتصادي كامل ان‌ها مديريت خواهند شد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫فعاليت‌هاي ارائه ارزش مشخص خواهند كرد كه دسته‌هاي مختلفي از سرمايه‌گذاري‌ وجود دارند كه به‌طور‌ متفاوتي ارزيابي و‬
‫مديريت خواهند شد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫فعاليت‌هاي ارائه ارزش‪ ،‬معيارهاي كليدي را تعريف و بر ان‌ها نظارت خواهند نمود و به هرگونه تغيير يا انحراف پاسخ‬
‫خواهند داد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫فعاليت‌هاي ارائه ارزش‪ ،‬تمام ذينفعان را به‌سوي خود مي‌كشند و مسئوليت هاي مناسب براي ارائه قابليت‌ها و تجسم منافع‬
‫را مشخ مي‌كنند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫فعاليت‌هاي ارائه ارزش به‌طو ‌ر پيوسته مورد نظارت و ارزيابي قرار گرفته و بهبود داده خواهند شد‪.‬‬
‫انجمن فناوری اطالعات دانشگاه‬
‫پیام نور‬
‫‪wWw.it98.ir‬‬
‫‪‬‬
‫فرايند حاكميت ارزش حاكميت‪ ،‬نظارت و چارچوب كنترل را ايجاد كرده‪ ،‬مسيرهاي استراتژيك براي سرمايه‌گذاري‌ را فراهم نموده و‬
‫خصوصيات سرمايه‌گذاري‌ را تعريف مي‌كند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫فرايند مديريت پورتفوليو شرح‌ منابع را ايجاد كرده و ان را مديريت مي‌كند‪ ،‬استانه سرمايه‌گذاري‌ را تعريف نموده و سرمايه‌گذاري‌ هاي‬
‫جديد را ارزيابي و ان‌ها را اولويت‌بندي مي‌كند‪ ،‬هم‌چنين پورتفوليو كلي را مديريت كرده و برعملكرد پورتفوليو نظا ‌رت نموده و ان را گزارش‬
‫مي‌كند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫فرايند مديريت سرمايه‌گذاري‌ نيازمندي‌هاي كسب و كار را شناساي ي كرده‪ ،‬درك روشني از برنامه‌هاي سرمايه‌گذاري‌ داوطلب را توسعه‬
‫داده‪ ،‬راه‌هاي جايگزين را تحليل كرده‪ ،‬برنامه را تعريف نموده و مورد دقيق كسب و كار شامل جزئيات منافع كسب و كار را ثبت مي‌كند‪،‬‬
‫مالكيت و وظايف را به‌طور‌ شفاف و بر عملكرد برنامه نظارت كرده و ان را گزارش مي‌كند‪ .‬مورد اخر بر مديريت فعال براي تحقق منافع از‬
‫برنامه‌ها از «مفهوم به پول نقد» از طريق نظارت بر پيامد كسب و كار در مقابل مورد كسب و كار برنامه‌ها تمركز مي‌كند‪.‬‬
‫انجمن فناوری اطالعات دانشگاه‬
‫پیام نور‬
‫‪wWw.it98.ir‬‬
‫پايش پيامد كسب و كار (‪ ،)BOM‬بخش تجاري‌ بررسي پس از پياده‌سازي‌ (‪ )PIR‬است‪ BOM .‬در نقاط‬
‫عطف از پيش تعيين شده حيات عملياتي برنامه خواهد افتاد كه با ‪ PIR‬سنتي كه با محض اتمام تحويل پروژه‬
‫به‌كار خود پايان مي‌دهد‪ ،‬تفاوت دارد‪ .‬اين نقاط عطف بايد زماني انتخاب شوند كه مورد كسب و كار براي برنامه‬
‫ايجاد شده است‪.‬‬
‫‪ BOM‬چرخه حيات خود را از همان ابتداي برنامه شروع مي‌كند (مورد كسب و كار توسط مدير برنامه منتخب‬
‫و با تاييد مالك برنامه كسب و كار و توسعه د اده مي‌شود)‪.‬‬
‫موفقيت ‪ BOM‬به‌طور‌ بحراني به دقت و صحت مورد كسب و كار بستگي دارد‪.‬‬
‫به هر حال در واقعيت‪ BOM ،‬و فرايند مادر ان يعني ‪ PIR‬معموال‌ توسط بيشتر سازمان‌ها انجام نمي‌شود‪.‬‬
‫داليل بسياري‌ براي اين شكست وجود دارد‪ .‬يك دليل ان اين است كه پيامد مورد انتظار ‪ ،PIR‬يا بررسي بععد‬
‫از پروژه‪ ،‬شفاف نيست‪.‬‬
‫انجمن فناوری اطالعات دانشگاه‬
‫پیام نور‬
‫‪wWw.it98.ir‬‬
‫‪ Apfel‬و همكاران او (‪ )2007‬دريافتند كه ‪ PIR‬براي سازمان‌هاي ي موفقيت‌اميزتر است كه فراگيري‌ راتشويق‬
‫كرده و عار ‌ي از فرهنگ «مقصديابي» هستند‪ .‬ماهيت ‪ PIR‬و ‪ ،BOM‬فراگيري‪ ،‬بهبود مداوم و دستيابي به‬
‫اهداف استراتژيك شرح‌ داده شده سازمان است‪.‬‬
‫‪ Apfel‬و همكاران او (‪ )2007‬چهار معيار كليدي موفقيت براي ارزيابي پس از پروژه را به شرح‌ ذيل شناساي ي‬
‫كرده‌اند‪:‬‬
‫‪ 1‬موفقيت كلي كسب و كار‬
‫‪ 2‬موفقيت حاكميت و منشور‌‬
‫‪ 3‬موفقيت در اجراي پروژه‬
‫‪ 4‬موفقيت در جلب رضايت مشتريچ‬
‫انجمن فناوری اطالعات دانشگاه‬
‫پیام نور‬
‫‪wWw.it98.ir‬‬
‫‪ 1‬جلب اعتماد و احترام كسب و كار از طريق انجام پيوسته تعهدات (ارزش) كسب و كار‬
‫‪ 2‬به دست اوردن جايگاه مؤثر در هيات مديره اجراي ي‬
‫‪ 3‬مهارت يافتن در كسب و كار سازمان و راه‌اندازي‌ ‪ IT‬به عنوان كسب و كار‬
‫‪ 4‬به عهده گرفتن رهبري‌ فناوري‌‬
‫‪ 5‬انتقال نقش ‪ IT‬از مشاركت كننده عكس‌العمل‌گرا در ارزش كسب و كار‬
‫‪ 6‬استفاده از كارت امتيازي‌ متوازن‌‬
‫‪ 7‬استفاده از حاكميت ‪ IT‬و سازمان‬
‫انجمن فناوری اطالعات دانشگاه‬
‫پیام نور‬
‫‪wWw.it98.ir‬‬
‫‪‌ 1‬استفاده‌از‌برنامه‌هاي‌استراتژيك‌كسب‌و‌كار‬
‫‪‌ 2‬استفاده‌از‌برنامه‌هاي‌كسب‌و‌كار‌متنتخب‬
‫‪‌ 3‬به‌كارگيري‌متولوژي‌اقتصادي‌مورد‌كسب‌و‌كار‬
‫‪‌ 4‬مطابقت‌دادن‌كسب‌و‌كار‌با‌شايستگي‌هاي‌كليدي‌‪IT‬‬
‫‪‌ 5‬استفاده‌از‌فرايند‌حاكميت‌‪IT‬‬
‫‪‌ 6‬فعاليت‌توام‌كسب‌و‌كار‌و‌‪ IT‬در‌حوزه‌مديريت‌پورتفوليو‌و‌برنامه‬
‫انجمن فناوری اطالعات دانشگاه‬
‫پیام نور‬
‫‪wWw.it98.ir‬‬
‫اجراي استراتژي‬
‫اجراي طرح‌ برنامه مصوب توسط كسب و كار و ‪ IT‬با تمركز هوشمندانه بر مديريت ريسك ارائه پيامد كسب و كار باتيزهوش تجاري‌ قدرتمند‪.‬‬
‫نظارت بر پيامد كسب و كار‬
‫هر برنامه توسط مدير اجراي ي كسب و كار (مالك) حمايت مالي مي‌شود اين فرد كسي است كه مالكيت مورد كسب و كار توجيه شده براي برنامه‬
‫را كه مطابق قوانين حاكميت ‪IT‬ا مصوب شده‪ ،‬به‌عهده دارد‪.‬‬
‫‪ ‬مالك كسب و كار و حامي مالي برنامه كسب و كار‪ ،‬مسئوليت اجراي بازبيني‌هاي پس از پياده‌سازي‌ و نظارت مستمر بر منافع كسب و كار‬
‫جهت تاييد دستيابي به مقاصد كسب و كار را به عهده دارند‪ .‬هم‌چنين جاي ي كه شكاف بين منافع واقعي و موردنظر وجود داشته باشد‪،‬‬
‫مسئوليت انجام اقدامات صحيح كسب و كار جهت تضمين براورده كردن مقاصد كسب و كار را عهده‌دار مي‌باشند‪.‬‬
‫انجمن فناوری اطالعات دانشگاه‬
‫پیام نور‬
‫‪wWw.it98.ir‬‬
‫انجمن فناوری اطالعات دانشگاه‬
‫پیام نور‬
‫‪wWw.it98.ir‬‬
‫مدل‌هاي ه ‌مراستاي ي استراتژيك با مدل پيوسته ه ‌مراستاي ي ارائه شده توسط ما براي تعريف و اجراي استراتژي‌‬
‫ه ‌مراستاي ي ‪ IT‬با كسب و كار‪ ،‬مقايسه مي‌شوند‪ .‬نتيجه ان كه مدل ما تمامي عنصر ه ‌مراستاي ي منفرد و غيرمتجانس‬
‫پيشنهاد شده در اين مدل‌ها را يكپارچه كرده است‪ .‬به‌عالوه‪ ،‬مدل ما بخشي از نيازمندي‌هاي كليدي ‌را كه يا لحاظ‬
‫نشده يا تنها در برخي از اين مدل‌ها به ان‌ها اشاره شده است‪ .‬مورد توجه قرار داده است‪ .‬نقاط قوت اصلي مدل ما در‬
‫مقايسه با كارهاي ارائه شده قبلي‪ ،‬در دو بخش است‪( :‬الف) اين مدل تمامي عناصر ه ‌مراستاي ي را به‌طو ‌ر يكپارچه‬
‫مورد مالحظه قرار مي‌دهد تا ان‌ها را براي صاحبان مشاغل‪ ،‬معنادار و قابل استفاده سازد‪( .‬ب) مدل مذكو ‌ر سيكل‬
‫كامل حيات ه ‌مراستاي ي استراتژيك‪ ،‬از نظارت بر نتيجه استراتژيك گرفته تا حلقه بازخور ‌ي در حال پيشرفت مربوط‬
‫به خود همراست نمودن استراتژي‌ را (به كمك اصول معماري‌ و حاكميت ‪ )IT‬مورد مالحظه قرار مي‌دهد‪.‬‬
‫انجمن فناوری اطالعات دانشگاه‬
‫پیام نور‬
‫‪wWw.it98.ir‬‬
‫‪‬‬
‫‪ IT‬ابزار ‌ي براي رسيدن به هدف كسب و كار است‪ .‬از اين رو‌ همان‌طور‌ كه در فصل‌هاي گذشته مطرح‌‬
‫گرديد‪ ،‬استراتژ ‌ي ‪ IT‬بخشي از استراتژ ‌ي كسب و كار و هم‌سو با ان بوده و در ان مسيرهاي ي وجود دارد كه‬
‫سازمان فرايند‪ ،‬سيستم‌ها و افراد ‪ IT‬بايد براي كمكم و برقراري‌ استراتژي‌ كسب و كار در ان گام بردارند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫كليد ارائه يك استراتژي‌ ‪ IT‬داراي كيفيت باال و مرتبط‪ ،‬به ه ‌مراستاي ي هر مرحله از فرايند استراتژي‌ ‪ IT‬با‬
‫فرايند استراتژ ‌ي كسب و كار مربوط مي‌شود‪.‬‬
‫انجمن فناوری اطالعات دانشگاه‬
‫پیام نور‬
‫‪wWw.it98.ir‬‬
‫در بررسي انجام شده توسط (‪ Earl )1993‬در رابطه با برنامه‌ريز ‌ي سيستم‌هاي اطالعاتي استراتژيك كه بر روي‬
‫‪ 27‬شركت انجام گرفت مشخص شد كه برنامه‌ها و استراتژي‌ هاي موفق ‪ IS‬بايد نيازمندي‌هاي زير را تامين كند‪:‬‬
‫‪1‬ـ سه شرط ضروري براي موفقيت‪ :‬روش ياتكنيك برنامه‌ريزي‌ استراتژيك‪ ،‬فرايندي براي مشاركت افراد ذينفع‬
‫(به‌خصوص مديريت صفي و كاربراننهاي ي)ا و پياده‌سازي‌ براي انجام مقاصد عنوان شده و استراتژيك كسب و كار‪.‬‬
‫‪2‬ـ پنج عامل بحراني موفقيت‪ :‬مشاركت درگيرانه مديريت ارشد‪ ،‬پشتيباني مديريت ارشد‪ ،‬استراتژي‌ كسب و كار‬
‫موجود‪ ،‬بررسي كسب وكارم پيش از فناوري‌ و مديريت مطلوب ‪.IS‬‬
‫انجمن فناوری اطالعات دانشگاه‬
‫پیام نور‬
‫‪wWw.it98.ir‬‬
‫هم‌چنين وي دريافت كه از بين پنج روش مورد استفاده توسط اين ‪ 27‬شركت براي توسعه استراتژي‌ ‪IS‬‬
‫و برنامه استراتژيك‪ ،‬رويكرد كل‌نگر سازماني‪ ،‬بهترين نتيجه را به دنبال دارد‪.‬‬
‫اين رويكرد‪ ،‬برنامه‌ريزي‌ را به صورت كسب و كار معمول در نظر مي‌گيرد كه در ان تمامي ذينفعان‬
‫مشاركت دارند (كه اين كار همراهي و توافق سازماني را نسبت به استراتژ ‌ي تضمين مي كند‪ ).‬در فرايند‬
‫استراتژي‪ ،‬از روش متمر و تكراري‌ يادگيري‌ براي «كشف» بهترين روش در مطابقت ‪ IT‬با كسب و كار‬
‫استفاده مي‌شود و ان‌ها به صورت يك تيم به شناساي ي روش‌هاي علمي مي‌پردازند تا براي حصول بهترين‬
‫نتايج‪ ،‬تالش كنند‪ .‬درضمن مؤلفه رفتاري‌ اجتماعي فرايند‪ ،‬به اندازه داشتن روشي بي‌نقص و عملي‪،‬‬
‫حياتی است‪.‬‬
‫انجمن فناوری اطالعات دانشگاه‬
‫پیام نور‬
‫‪wWw.it98.ir‬‬
‫يك سزمان‪ ،‬زماني ه ‌مراستاي ي ضعيف كسب و كار و ‪ IT‬را تجربه مي‌كند كه مسئولين اجراي ي نتوانند به‌طور‌‬
‫اشكار نيازهاي ‪ IT‬خود را بيان كنند و يا وقتي متصديان ‪ ،IT‬درك محدودي از كسب وكار‪ ،‬هدف كسب و كار‬
‫و استراتژي‌ داشته باشند (‪.)Chan,2002‬‬
‫فقدان ه ‌مراستاي ي كسب و كار سبب كاهش و يا حتي از بين رفتن توانمندي سازمان ‪ IT‬در ارائه ارزش كسب و‬
‫كار شده و بازده كلي شركت را به مخاطره مي‌اندازد‪.‬‬
‫(‪ ،Chan )2002‬ه ‌مراستاي ي كسب و كار و ‪ IT‬را متشكل از دو جزء مي‌داند‪ :‬ه ‌مراستاي ي استراتژيك كه بر‬
‫مطابقت دادن اولويت‌هاي كسب و كار و ‪ IT‬و فعاليت‌ها تمركز دارد و ه ‌مراستاي ي ساختار ‌ي كه بر تطابق‬
‫ساختاري‌ بين كسب و كار ‪ IT‬در حوزه ساختار سازماني‪ ،‬روائبط گزارش‌دهي بين كاركنان‪ ،‬چيدمان پرسنل ‪IT‬‬
‫و حقوق مربوط به تصميم‌گيري‌ متمركز است‪.‬‬
‫انجمن فناوری اطالعات دانشگاه‬
‫پیام نور‬
‫‪wWw.it98.ir‬‬
‫‪ Chan‬مشاهده كرد كه چهار پیششرط براي موفقیت در همراستايي استراتژيك‬
‫وجود دارد‪:‬‬
‫‪ )1‬ارتباط و در ك بین مسئولین اجراي صف و ‪.IT‬‬
‫‪ )2‬مدموريتهاي مرتبط كسب و كار و ‪ ،IT‬اولويت و استراتژيها‪.‬‬
‫‪ )3‬فرآيندهاي برنامهريزي بین كسب و كار و ‪ IT‬مرتبط با يكديگر‪.‬‬
‫‪ )4‬و تعهد مسئولین اجرايي به موضوعات و ابتكارات ‪.IT‬‬
‫انجمن فناوری اطالعات دانشگاه‬
‫پیام نور‬
‫‪wWw.it98.ir‬‬
‫‪ ،Chan‬ضرورت برخورداري‌ از شش پيش‌شرط را براي موفقيت در ه ‌مراستاي ي ساختاري‌ شناساي ي ك ‌رد‪:‬‬
‫‪ )1‬پرسنل صفي داراي مهارت‌هاي مناسب در زمينه ‪ IT‬و پرسنل ‪ IT‬داراي مهارت‌هاي كسب و كار‪.‬‬
‫‪ )2‬روابط و كميته‌هاي گزارش‌دهي نامتمركز‪.‬‬
‫‪ )3‬شبكه‌ها و روابط غيررسمي‬
‫‪ )4‬مسيرهاي كسب و كار و ارتباطات چند وظيفه‌اي‪.‬‬
‫‪ )5‬عوامل انگيزشي و پاداش‌ها و‬
‫‪ )6‬معيار و ارزيابي عملكرد‪.‬‬
‫انجمن فناوری اطالعات دانشگاه‬
‫پیام نور‬
‫‪wWw.it98.ir‬‬
‫(‪ Chan )2002‬در مطالعه تجربي به عمل امده از هشت شركت واقع در امريكاي شمالي‪ ،‬دريافت كه‪:‬‬
‫تئوري‌ و عمل هم‌راستاي ي استراتژيك‪ ،‬با يكديگر هماهنگي دارند‪.‬‬
‫هم‌راستاي ي ساختاري‌ از يك سازمان به سازمان ديگر متفاوت است‪( .‬يك راه درست وجود ندارد)‪.‬‬
‫هم‌راستاي ي استراتژيك ‪ IS‬نسبت به هم‌راستاي ي ساختار ‌ي رسمي ‪ IS‬از اهميت بيشتر ‌ي برخوردار است‪.‬‬
‫انعطاف‌پذيري‌ ساختاري‌ ‪ IT‬بسيار مهم است‪.‬‬
‫ساختار‪ ،‬ابزاري‌ براي رسيدن به هدف است‪.‬‬
‫ساختار غيررسمي سازماني در مقايسه با هم‌راستاي ي ‪ IS‬نسبت به ساختاري‌ كه به‌طور‌ نتعارف شناخته شده است‪ ،‬اهميت بيشت ‌ري‌ دارد‪.‬‬
‫فرهنگ قوي شركت ممكن است پيش‌شرطي براي ساختار غيررسمي باشدا كه به ايجاد هم‌راستاي ي مي‌پردازد‪.‬‬
‫هم‌راستاي ي ساختار غيررسمي به توجه بيشتر ‌ي نياز دارد‪.‬‬
‫انجمن فناوری اطالعات دانشگاه‬
‫پیام نور‬
‫‪wWw.it98.ir‬‬
‫براي بهبود عملكرد و ه ‌مراستاي ي كلي ‪ ،IS‬زمان و منابع مديريتي كميابي بايد براي بهبود استحكام سا ‌زمان‬
‫غيررسمي (ساختارهاي مبتني بر روابطي كه از شاخه رسمي كار و هماهنگي امور‌ فراتر مي‌روند) و ه ‌مراستاي ي‬
‫واحدهاي كسب و كار و استراتژي‌هاي ‪ ،IS‬اما نه ضرورتا‌ روي ه ‌مراستاي ي ساختارهاي رسمي به‌كار گرفته شوند‪.‬‬
‫ه ‌مراستاي ي استراتژيك را مي‌توان از دو جنبه فرايند يا پيامد مورد مطالعه قرار داد‪ .‬جنبه فرايند بر فعاليت‌هاي‬
‫برنامه‌ريزي‌ و جنبه پيامد بر استراتژي‌ هاي ايجاد شده تمركز دارد‪.‬‬
‫توسعه استراتژي‌ ‪ IT‬ه ‌مراستاي كسب و كار نه تنها الزم است كه نتيجه (برنامه‌هاي استراتژيك) و فرايند‬
‫(مراحل و فعاليت‌هاي برنامه‌ريزي‌ را درنظر داشته باشد بلكه جنبه اجتماعي مربوط به افراد دخيل در فرايند نيز‬
‫بايد مورد توجه قرار دهد‪.‬‬
‫انجمن فناوری اطالعات دانشگاه‬
‫پیام نور‬
‫‪wWw.it98.ir‬‬
‫ه ‌مراستاي ي كوتاه مدت را هم مي‌توان از طريق پنج عامل زير به دست اورد‪:‬‬
‫‪o‬‬
‫دانش حوزه اشتراكي بين ‪ IT‬و حوزه كسب و كار (دانش و مهارت‌هاي كسب و كار)‬
‫‪o‬‬
‫مسير كسب و كار‬
‫‪o‬‬
‫ارتباطات برنامه‌ريزي‌ بين ‪ IT‬و كسب و كار‬
‫‪o‬‬
‫موفقيت در پياده‌سازي‌ ‪( IT‬افزايش اطمينان كسب و كار در تواناي ي ارائه ‪)IT‬‬
‫‪o‬‬
‫ارتباط (به‌ويژه در شرايط مربوط به كسب و كار)‬
‫انجمن فناوری اطالعات دانشگاه‬
‫پیام نور‬
‫‪wWw.it98.ir‬‬
‫در ه ‌مراستاي ي بلندمدت‪ ،‬دانش حوزه اشتراكي با كسب و كار و مسير كسب و كار‪ ،‬حياتي‌ترين عوامل به شمار‬
‫مي‌ايند‪.‬‬
‫با روش ه ‌مراستاي ي سرتاسري‌ مسير استراتژي‌ كه براي پياده‌سازي‌ و نظارت بر نتايج حاصله به‌‌كار گرفته شده است‪،‬‬
‫مي‌توان با استفاده از فرايندي تكراري‪ ،‬نسبت به حصول ه ‌مراستاي ي كوتاه‌مدت و طوالني مدت اقدام كرد‪.‬‬
‫توسعه تكراري‌ ه ‌مراستاي ي استراتژيك براي مديريت تحول كسب و كار (و استراتژي‌ وابسته پديده امده) موضوعي‬
‫حياتي است‪ ،‬اين موضوع به ان دليل است كه دنياي كسب و كار‪ ،‬پويا بوده و دائما‌ دستخوش تغيير و تحول‬
‫است‪ .‬فرايند ه ‌مراستاي ي تكراري‪ ،‬اين تغيير و تحول را مديريت كرده و ‪ IT‬و كسب و كار را با يكديگر هماهنگ‬
‫مي‌كند‪.‬‬
‫انجمن فناوری اطالعات دانشگاه‬
‫پیام نور‬
‫‪wWw.it98.ir‬‬
‫‪ Zahr , Das‬و ‪ )1991( Warkenting‬پنج بعد فرايند همراستايــي را به شرح‌ زير شناساي ي‬
‫مي‌كنند‪:‬‬
‫‪‬‬
‫رسميت‪ :‬مسائل مربوط به ساختار فرايند برنامه‌ريزي‌‬
‫‪‬‬
‫گسترده‪ :‬ارزيابي جامعيت‬
‫‪‬‬
‫مشاركت‪ :‬مستلزم درگير شدن مديران (مديريت ارشد) در امور‌ است‪.‬‬
‫‪‬‬
‫نفوذ‪ :‬به قدرت ذينفعان مربوط مي‌شود‪.‬‬
‫‪‬‬
‫هماهنگي و انطباق‪ :‬اصالحات مربوط به فرايند برنامه‌ريزي‌ را بررسي مي‌كند‪.‬‬
‫انجمن فناوری اطالعات دانشگاه‬
‫پیام نور‬
‫‪wWw.it98.ir‬‬
‫‪ Henderson‬و ‪ )1993( Venkatraman‬مدل ه ‌مراستاي ي استراتژيك (‪ )SAM‬را‬
‫به‌عنوان چارچوبي براي توصيف و توسعه ه ‌مراستاي ي كسب و كار و ‪ IT‬تعريف مي‌كنند‪ .‬همان‌طور‌ كه در‬
‫شكل ‪ 5-1‬نشان داده شد‪ ،SAM ،‬كسب و كار را در جاي ي و ‪ IT‬را در جاي ي ديگر بيان مي‌كند‪ .‬هر ناحيه‬
‫عملكردي داراي دو حوزه است كه در ان هر يك از حوزه‌هاي كسب و كار منعكس كننده تناظري‌ يك به يك در‬
‫طرف ‪ IT‬است‪ .‬اين حوزه‌ها به اين شرح‌ مي‌باشند‪:‬‬
‫در زمينه‌ي كسب و كارا باالترين سطح در كسب و كار‪ ،‬استراتژي‌ كسب و كار‪ ،‬يعني حوزه خارجي كسب و‬
‫كار را توصيف مي‌كند‪.‬‬
‫انجمن فناوری اطالعات دانشگاه‬
‫پیام نور‬
‫‪wWw.it98.ir‬‬
‫الف) گسترده كسب و كار ـ يعني حوزه‌اي كه مسيرهاي استراتژيك كسب و كار‪ ،‬به ان مربوط مي‌شود‪.‬‬
‫ب) شايستگيهاي ممتاز ـ تواناي ي‌هاي منحصربه‌فرد شركت كه به‌وسيله ان‌ها شركت در ارائه خدمات به مشتريانش‪،‬‬
‫برتري‌ دارد‪.‬‬
‫ج) حاكميت كسب و كار ـ كسب و كار و قوانين نظم دهنده‌اي كه شركت براي اخذ تصميم هاي استراتژيك از ان‌ها‬
‫استفاده مي‌كند‪.‬‬
‫انجمن فناوری اطالعات دانشگاه‬
‫پیام نور‬
‫‪wWw.it98.ir‬‬
‫الف) محدوده فناوري ـ فناوري‌هاي حياتي يا برنامه‌هاي ي كه ابتكارات استراتژ ‌ي كسب و كار را پشتيباني مي‌كنند‪.‬‬
‫ب) شايستگيهاي سيستماتيك ـ قابليت‌هاي منحصربه‌فرد فناوري‌ كه به متمايز شدن بنگاه كمك مي‌كند‪.‬‬
‫ج) حاكميت ‪IT‬ـ قوانيني كه ‪ IT‬و كسب و كار براي تصميم‌گيري‌ در خصوص اولويت ‪ IT‬و سرمايه‌گذار ‌ي از‬
‫ان‌ها استفاده مي‌كنند‪.‬‬
‫انجمن فناوری اطالعات دانشگاه‬
‫پیام نور‬
‫‪wWw.it98.ir‬‬
‫در مورد كسب و كار‪ ،‬حوزه داخلي سطح پايين‌تر‪ ،‬به زيرساخت و فرايندها اشاره دارد‪ .‬اين‌ها مواردي هستند كه‬
‫‪ Kaplan‬و (‪ Norton )2004‬از ان‌ها به عنوان سرمايه‌هاي ناملموس ياد مي‌كنند و از سه مؤلفه تشكيل‬
‫شده‌اند‪:‬‬
‫الف) زيرساخت اجرايــي ـ تشكيل سازماني كه شركت به‌وسيله ان بع پيكربندي شايستگي هاي ممتاز پرداخته و‬
‫استراتژي‌ كسب و كار را اجراي ي مي‌كند‪.‬‬
‫ب) فرايندهاي حياتي كسب و كار ـ حياتي‌ترين فرايندهاي ي كه شركت براي ايجاد ارزشي ممتاز براي مشتريان خود از‬
‫ان‌ها استفاده مي‌كند‪.‬‬
‫ج) مهارتها ـ مهارت‌هاي منحصربه‌فرد كه بايد كاركنان شركت براي اجراي استراتژي‌ كسب و كار‪ ،‬در اختيار داشته‬
‫باشند‬
‫انجمن فناوری اطالعات دانشگاه‬
‫پیام نور‬
‫‪wWw.it98.ir‬‬
‫به‌طور‌ مشابه در مورد ‪ ،IT‬حوزه سطح پايين داخلي به زيرساخت ‪ IT‬و فرايندها مربوط مي‌شود و از سه مؤلفه‬
‫تشكيل شده است‪:‬‬
‫الف) معماري ‪ IT‬ـ چارچوبي كه به‌طور‌ منطقي تمامي محصوالت فني حاصل از فرايندها‪ ،‬اطالعات‪ ،‬ب ‌رنامه‌ها‪،‬‬
‫سيستم و زيرساخت شبكه را يكپارچه كرده و استانداردهاي فني و اصول عملياتي براي راهنماي ي و هدايت طرح‌‬
‫مربوط به راه‌حل كسب و كار را تعريف مي‌كند‪.‬‬
‫ب) فرايندهاي ‪ IT‬ـ فرايندهاي داخلي مورد استفاده در ارائه خدمات ‪( IT‬همچون مورد تعريف شده توسط‬
‫‪.)ITIL‬‬
‫ج) مهارتهاي ‪ IT‬ـ مهارت‌هاي (منحصربه‌فرد) مورد نياز براي اجراي استراتژي‌ ‪.IT‬‬
‫انجمن فناوری اطالعات دانشگاه‬
‫پیام نور‬
‫‪wWw.it98.ir‬‬
‫دو بعد براي همراستايــي استراتژيك در اين مدل وجود دارد‪ .‬اولين بعد به تناسب استراتژيك (هم‌راستاي ي‬
‫عمودي) حوزه داخلي (داراي ي‌هاي ناملموس) با حوزه خارجي (استراتژي‌) مربوط مي‌شود‪ .‬به عنوان مثال فرايندها‬
‫و زيرساخت سازماني براي به‌وجود امدن تناسب استراتژيك با استراتژي‌ كسب و كار در سمت چپ ان طراحي‬
‫مي‌شوند و به‌طور‌ مشابه‪ ،‬ه ‌مراستاي ي ان‌ها توسط استراتژي‌ ‪ IT‬كه در سمت راست ان قرار دارد‪ ،‬مورد پشتيباني‬
‫قرار گيرد‪ .‬بعد دوم به ه ‌مراستاي ي حوزه ‪( IT‬در سمت راست) و حوزه كسب و كار (در سمت چپ) مربوط‬
‫مي‌شود‪:‬‬
‫الف) استراتژي‌ ‪ IT‬در حوزه‌هاي خارجي مربوطه با استراتژي‌ كسب وكار (مزيت رقابتي كه در ان انتقال فناوري‌ يا‬
‫رقابتي كه در ان فناوري‪ ،‬فعال شده است‪ ).‬ه ‌مراستا خواهد شد‪.‬‬
‫انجمن فناوری اطالعات دانشگاه‬
‫پیام نور‬
‫‪wWw.it98.ir‬‬
‫ب) زيرساخت ‪ IT‬و فرايندها در حوزه داخلي مربوطه با زيرساخت سازمان كسب و كار و فرايندهاي كسب وكار‪،‬‬
‫ه ‌مراستا خواهد شد (اجراي استراتژ ‌ي يا برتر ‌ي خدمات) ‪.‬‬
‫فرايند همر‌استاي ي حوزه‌هاي كسب و كار و ‪ IT‬را يكپارچه‌سازي‌ كاركردي مي‌نامند‪ .‬اين مساله به بنگاه اجازه‬
‫مي‌دهد محصوالت و خدمات خود را متمايز كند‪.‬‬
‫ه ‌مراستاي ي استراتژيك‪ ،‬يك رويداد نيستا بلكه فرايندي از انطباق و تغيير مستمر است‪.‬‬
‫انجمن فناوری اطالعات دانشگاه‬
‫پیام نور‬
‫‪wWw.it98.ir‬‬
‫عدم انطباق با تغييرات دائمي‪ ،‬دليل اصلي ناكارامدي ه ‌مراستاي ي استراتژيك مي‌باشد علت اين امر عدم درك‬
‫مناسب از ويژگي‌هاي پوياي ه ‌مراستاي ي استراتژيك و مديريت ان‌هاست‪.‬‬
‫سه مرحله از ه ‌مراستاي ي استراتژيك را نام ببريد‪:‬‬
‫سطح انفرادي‪ :‬ه ‌مراستا كردن زيرساخت ‪ IT‬با نيازهاي كاربرد نهاي ي‬
‫سطح عملياتي‪ :‬ه ‌مراستا كردن فرايندهاي كسب و كار و ‪IT‬‬
‫سطح استراتژيك‪ :‬ه ‌مراستا كردن استراتژي‌هاي كسب و كار و ‪IT‬‬
‫انجمن فناوری اطالعات دانشگاه‬
‫پیام نور‬
‫‪wWw.it98.ir‬‬
‫در هر مرحله‪ ،‬عناصر (يا متغيرهاي) ‪ IT‬و كسب و كار‪ ،‬همچون ارگانيزم‌هاي زنده در يك اكوسيستم‪ ،‬با تغيير‬
‫كسب وكار و شرايط محيطي ‪ ،IT‬تكامل مي‌يابند‪ .‬اما از انجاي ي كه هر سطح‪ ،‬به سطح ديگر وابسته استا لذا‬
‫تغيير عناصر در يك سطح‪ ،‬روي عناصر موجود در ديگر سطوح نيز اثرگذار است‪.‬‬
‫اين بدان معناست كه ه ‌مراستاي ي استراتژيك داراي عليت چندجهتي در ميان سطوح و در بين سط ‌وح است‪.‬‬
‫انجمن فناوری اطالعات دانشگاه‬
‫پیام نور‬
‫‪wWw.it98.ir‬‬
‫‪1‬ـ تقويت انحراف‪ :‬تكامكل توامان‪ ،‬ه ‌مراستاي ي ‪ IS‬را به بازخورد مثبتي سوق مي‌دهد كه مطابق با گ فته‌هاي‬
‫‪ Benbya‬و ‪ )2006( McKelvery‬معادل با تقويت انحراف پنداشته مي‌شود‪ .‬كسب و كار در‬
‫پاسخ به محيط رقابتي‪ ،‬از خالقيت‌هاي حياتي ‪ IT‬براي دستيابي به مزيت رقابتي‪ ،‬پشتيباني مي‌كند‪ .‬عالوه‌بر‬
‫ان‪ ،‬شركاي تجاري‌ به كمك ‪ IT‬به انتخاب و ارائه زيرساخت انطباقي مي پردازند نا در برابر نيازهاي كاربران (در‬
‫سطح انفرادي) پاسخ‌گو باشند‪ .‬اين فرايندهاي پايين به باالي خودسازمان‌ده و ظهو ‌ر يافته‪ ،‬ساختارها و فرايندهاي‬
‫بسيار مهمي را خلق خواهند كرد كه براي بهره‌بردار ‌ي بيشتر ‪ IT‬مناسب هستند‪.‬‬
‫انجمن فناوری اطالعات دانشگاه‬
‫پیام نور‬
‫‪wWw.it98.ir‬‬
‫‪ Benbya‬و ‪ )2006( McKelvery‬اين پديد ه را يك بازخورد مثبت خود سازمان يافته به‬
‫ه ‌مراستاي ي ‪ IS‬مي‌نامند كه به‌وسيله‌ي ان‪ IS ،‬و كاربراننهاي ي مارپيچ توسعه را (به‌صورتي) كه در مدل توسعه‬
‫حلزوني (مارپيچي) نرم‌افزار سال (‪ Boehm )1988‬امده است) ايجاد مي‌كنند و در ان تصوير اوليه بازخورد‬
‫كاربر نهاي ي مي‌تواند به سرعت و به‌صورت مارپيچي (نمونه‌سازي‌ اوليه تكراري‌ و بازخورد كاربر براي انطباق جهت‬
‫تغيير) بهع عملكرد پويا و جديد كه در زيرساخت ‪ IT‬جاساز ‌ي شده‪ ،‬تبديل شود‪.‬‬
‫انجمن فناوری اطالعات دانشگاه‬
‫پیام نور‬
‫‪wWw.it98.ir‬‬
‫در اينجا از اعمال تنش به عنوان وسيله‌اي براي انگيختن پوياي ي در مساله توامان استفاده مي‌شود‪.‬‬
‫‪ Benbya‬و ‪ )2006( McKelvery‬اعالم كردند كه اين پوياي ي‪ ،‬ه ‌مراستاي ي ‪ IS‬را در هر مرحله‪،‬‬
‫بهينه خواهد كرد به عنوان مثال‪ ،‬ان‌ها ادعا كردند كه انطباق تكامل توامان هم‌سو با ‪ IS‬هنگامي نتيجه خواهد‬
‫داد كه عامل تنش‪ ،‬توسط مديريت و به واسطه تعهد نمديريت و انتظارات ‪ IT‬از يك سو و رابطه قوي بين ‪ IT‬و‬
‫كسب و كار از سوي ي ديگر اعمال شود‪ .‬از انجاي ي كه اين تنش‪ ،‬تالش براي بهبود اين تناسب را دنبال مي‌كند‪،‬‬
‫درست مثل زرست‌شناسي كه در ان مارپيچ‌ها بازخورد مثبتي را نمايان مي‌كنند و نظمي خودجوش را به شكل‬
‫ساختارهاي فراك تالي توليد مي‌كنند ان‌ها نيز سادگي عميق در انطباق تكامل توامان را ادعا مي‌كنند‪.‬‬
‫انجمن فناوری اطالعات دانشگاه‬
‫پیام نور‬
‫‪wWw.it98.ir‬‬
‫سازمان‌ها بايد تا حدودي ازادي داخلي را در قالب تواناي ي‌هاي سازماني و ‪ IS‬توسعه دهند‪ .‬اين تواناي ي‌ها‪ ،‬به شركت‬
‫امكان مي‌دهند پاسخ‌گوي سطوحي از پيچيدگي‌هاي خارجي كسب و كار و ‪ IS‬باشد‪ ،‬كه ممكن است در حال تغيير‬
‫باشند‪ .‬ان‌ها در اين شرايط ادعا مي‌كنند كه تئور ‌ي فاقد مقياس‪ ،‬حداقل تالش در مورد اين موضوع به‌كار خواهد رفت و‬
‫دو دليل براي ان ذكر مي‌كنند‪ :‬اول ان كه شرك تها به دنبال توانمندي‌هاي داخلي كافي هستند تا در ب ‌رابر كسب و كار‬
‫خارجي‪ ،‬پاسخ‌گو‪ ،‬باشند‪ .‬دوم ان كه ان‌ها فقط سطح حداقل نياز مربوط به درجات ازادي خارجي را فرا مي‌گيرند‪ .‬اما‬
‫‪ Benbya‬و ‪ )2006( McKelvery‬متذكر مي‌شوند كه در حقيقت‪ ،‬براساس ديگر كارهاي تحقيقاتي انجام‬
‫شده‪ ،‬عكس اين قضيه‪ ،‬صادق استا چرا كه به‌نظر مي‌رسد شركت‌ها در به‌كارگيري‌ حداقل ميزان تالش‪ ،‬مشكل‬
‫دارند‪ .‬اين مساله به‌طر جدي به پيچيده‌تر شدن مشكل عدم ه ‌مراستاي ي منجر مي‌شود‪.‬‬
‫انجمن فناوری اطالعات دانشگاه‬
‫پیام نور‬
‫‪wWw.it98.ir‬‬