نقاط مرجع استراتژیک برای مدلهای یکپارچه
Download
Report
Transcript نقاط مرجع استراتژیک برای مدلهای یکپارچه
دانشکده حسابداری و مدیریت دانشگاه عالمه طباطبایی
..................................پاییز ................................. 1390
استاد :
تهیه اسالید
سوره :ص29/
بار ٌك لِ َيدَّ َّب ُروا ايا ِت ِه َو لِ َي َت َذ َّك َر
ِتاب اَ ْن َز ْلناهُ ِا َل ْي َك ُم َ
ك ٌ
اُولُ ْ
وااْلَ ْلبا ِ
ب
قرآن كتابي است مبارك كه به سوي تونازل كرديم تا مردم در
آياتش تدبر كنند و خردمندان از آن پند گيرند.
تئوری نقاط مرجع استراتژیک ()Strategic Refrence Point
از جديددددددددوري وي ردرددددددد د دددددددديري
اسوراوژيك يب شد که و سط فيگ بد
ر ك رانش در س ل 1996ارايه شد.
تئوری نقاط مرجع استراتژیک ()Strategic Refrence Point
وي رد نق ط رجع اسوراوژيك بي ي كند كه بد
شن س يي نقاط مرجع اسوراوژيك س ز كه وأثير
ع دهاد بدر فا يي رد
يو ا وص ي
ع ركدرد سد ز دارندد
اسوراوژيك سد ز ني را اوخد
ن د( .ب برگر فيگ ب
)1996
تئوری نقاط مرجع استراتژیک ()Strategic Refrence Point
نق ط رجدع اسدوراوژيك بده عند ا رددو رد
نقد ط
ارجدددد ت رسددددوند كدددده ددددديرا از ن دددد در ارزيدددد بي
گزينهر اوخ وصد ي
كرد ا ي ي
اسدوراوژيك
در خد بره
ر د س ز ني به افراد كريددد سيسدو
رددد اسدددوي ده دددي كنندددد (بددد برگر فددديگ بددد
تئوری نقاط مرجع استراتژیک ()Strategic Refrence Point
صد ن ناددرا «ناريدده نقد ط رجددع اسددوراوژيك»
اوقدنددددد كدددده يكددددي از سدددد يل ك سدددديك در دددد زه
ديري اسدوراوژيك ايد بد ده اسد كده گ نده بدي
ني زرددددد د خددددد رجي ( يطدددددي)
(س ز ني) ر رنگي ايج د
نددددد بع داخردددددي
يا ش د.
نقاط مرجع
نقطدده رجددع
انددددازه گيردرددد
ددل ي د نقطدده اد اس د كدده و د
انوخ نرددد در ق يسددده بددد
سددنجيده يشدد د (اسددك في )1384کدده ايزا دد
ج ددد شدددن خ اسدددوراوژب نيددد ز بددده د نقطددده
تئوری نقاط مرجع استراتژیک ()Strategic Refrence Point
وي د رب نقدد ط رجددع اسددوراوژيي ر يكددردد وركيبددي از د
ر يكددرد عق يددي طبياددي طددر
ر يكرد سد زگ رد ايجد د ن د ده اسد
اي رر د
رد ا ي ي
ددي کنددد كدده بددي ايدد د
بد د ك ادرار داد
ر د كري سيسو را وايي كدرده
در اسددوراوژد بگنج نددد بدده ط ريكدده كريدده گددر ه ر د د د
نيع ط بق ب ني اص ل
رد نار رداي ش ند.
تئوری نقاط مرجع استراتژیک ()Strategic Refrence Point
بدده عبدد ر ديگددر نقدد ط رجددع اسددوراوژيك نقدد طي
بددراد ر د رنگي رسددوند اگددر ر دده عن صددر سيسددو
رددد د سددد ز خددد د را بددد ر رنددد
ن يندددد يدددك
ر دد رنگي ر دده ج نبدده بدده جدد د ددي يددد (اعرابددي
ویژگی های نقاط مرجع استراتژیک
دسوي بي به ر رنگي اسوراوژيك ر ه ج نبه عن صر سيسو ر د س ز
انج اادا
ع ري
ن سن
ايج د اشوراك اسوراوژيك در ج
ب ب د ع ركرد
دس ي بي به زي را بوي پ يدار
ب وري ك ر دوري ايگ ب ود ي اسوراوژد
و ا وطبيق ب قوضي
خورو س ز درخ اس
ديرا ا ك ن
ج د.
تئوری نقاط مرجع استراتژیک ()Strategic Refrence Point
ناريه د رن (ا يد به
ر ارداو
فقي ) ث ب
ي كند كه افراد خورو براد ارزي بي گزينده
نق ط رجاي را دنار ارار ي درند رفو رشد ن شدي از اسد
كه خ د را در سط ي ب الور ي پ يي ودر از رددو يد نقطده رجدع ( طرد ن) فدر
كننددد .فدديگ ب د
و د ا در س د ل 1988از ناريدده د رن د بددراد وبيددي رفو د ر در
سطح س ز اسوي ده كردند.
ن دري فوند س ز ر ز ني كه خ د را پ يي ور از نق ط رجع ي بينند "ريسدك
پ يرنددد" ز د ني كدده ب د الور از نق د ط رجددع ددي بيننددد "ريسددك گريددز" ددي ش د ند.
بند براي بدده ناددر ددي رسددد انوخد ن نقد ط رجاددي بددراد سد ز (يد بددراد وصد ي
تئوری نقاط مرجع استراتژیک ()Strategic Refrence Point
ب اسوي ده از نق ط رجع اسوراوژيي د گ نده ( د ر xرد
ارد
Yرد ) در باضدي
رگ نه سه بادب کده ع ددو در يدي طيدو کده نقد ط خوردو را نشد
ي درد ورسي
از پي ند طيو ر ب د گ نه رجع اسوراوژيي وايدي يگدردد
نقطدده د رد ناددر در ج د ت گ ندده ر د ب خورددو بدده دس د
اسوي ده از ن گ ارب در اي گ نه ر ب
اسوراوژيي در ضع
شن خ
ج د
ددي يددد .ب د
رگ نه ي و ا به ج يگ ه
ضع طر ن بنگ ه ي س ز دس
ج عه از اي طريق ک ي ي کنددو وصد ي
ااي
ي فد
بده
ندگ نده اسدوراوژيي
تئوری نقاط مرجع استراتژیک ()Strategic Refrence Point
در اي ج عه و ش بر ب ده و ب بررسي
ط ياه ويد رب نقد ط
رجددددع اسددددوراوژيي ج ددددع رب ارايدددده دددددل ردددد ب
ض ع
؛ اسوراوژب
ديري
رفو ر سد ز ني رربدرب ن د د
دديري
ند بع انسد ني
ن د دگرايي سد خو ر
جدددد د در
دديري
سد ز
و ييد وص ي گيرب ...که از طريق وأييو ي ورج ه دري فد شدده
اسد را در اخويد ر اسد ويد
ددديرا دانشددج ي ک رشن سد ادرار
سازمان به عنوان یک پدیده اجتماعی
ORGANIZATION AS A SOCIAL PHENOMENON
)Type of Analysis(
SRPs
نوع تجزیه و تحلیل
)کاربردی (عملی
نظری
Applied (Practical)
Theoretical
کالن
مديريت استراتژيک
جامعه شناسی سازمانی
Strategic Management
(SM)
Organizational Sociology
(OS)
خرد
micro
meso
بهبود و بازسازی سازمان
ميانه
)Type of Analysis( و تحلیل
سطح تجزیه
macro
)(توسعه سازمان
تئوری سازمان
Organization Development
(OD)
Organization Theory
(OT)
مديريت منابع انسانی
رفتار سازمانی
Human Resource Management
(HRM)
Organizational Behavior
(OB)
سازگاري مدل تركيبي با مباني منطقي تئوريهاي مديريت (دکتر اعرابی )
بيثبات
انعطاف
پذير
باز
بنيادي
محيط
كنترل
سيستم
تغيیرات
باثبات
شديد
بسته
تدريجي
SRP2
مورگان
اسكات
هال
دفت
SRP1
ذهني
پيشفرضهاي فلسفي
عيني
طبيعي
ديدگاه
عقاليي
بیرون
(خارجي)
میزان توجه به عوامل
درون
(داخلي)
خارجي
محيط
داخلي
الگوي جامع اثربخش (كویین و رورباخ) هدف -وسيله -ساختار
میزان توجه
خارج
داخل
هدف :جذب منابع بیروني
وسيله :انعطافپذيري و در حال
آمادهباش بودن
ساختار :بسيار ارگانيك
هدف :رشد نیروي انساني
وسيله :ايجاد وحدت و انسجام
ساختار :ارگانيك
سيستم مبتني بر عقاليي بودن
سيستم مبتني بر فرايندهاي داخلي
هدف :كارايي
وسيله :تعيین هدف و برنامهريزي
ساختار :مكانيكي
هدف :ثبات وكنترل
وسيله :مديريت ارتباط و اطالعات
(ضد اطالعات)
ساختار :بسيار مكانيك
زياد
میزان كنترل
سيستم باز
سيستم مبتني بر روابط انساني
SRPs
کم
مراحل چرخه حيات و اندازه سازمان (كويین و كامرن)
مرحله -اندازه
عوامل داخلي
قوت
ضعف
مرحله( :همكاري گروهي)
اندازه :متوسط
مرحله( :رسمي شدن)
اندازه :بزرگ
تولد
زوال
مرحله( :كارآفريني)
اندازه :كوچك
مرحله( :تدبیر انديش ي)
اندازه :خيلي بزرگ
فرصت
عوامل خارجي
رشد
بلوغ
SRPs
تهديد
رويكرد طراحي استراتژيك (مينتزبرگ)
چگونگي برقراري ارتباط
شهودي/الهامي
حسي
ّ
آشكار
آشكار
ريسك جويانه (كارآفرينانه)
انفعالي
ناپيدا
ناپيدا
متفكر/
منطقي
چگونگي پردازش اطالعات
مدون
تطابقي
SRPs
احساسي
گونههاي استراتژيك تجاري (ديويد)
عوامل داخلي
قوت
ضعف
SRPs
فرصت
تنوع /رقابتي ST
تدافعي WT
عوامل خارجي
تهاجمي /توسعه SO
محافظه كارانه WO
تهديد
ارزیابی موقعیت واقدام استراتژیک ( SPACEرماسون ودیکل)
میزان توجه
توان مالي ()FS
ثبات محيط ()ES
SRPs
توان صنعت
()IS
رقابتی
تدافعی
میزان كنترل
تهاجمی
محافظه کارانه
مزيت رقابتي
()CA
ساخت یک ماتریس ( SWOTهانگر)
عوامل داخلي
قوت
ضعف
SRPs
فرصت
تهاجمی so
استراتژیهای تدافعی wt
عوامل خارجي
تنوع یا رقابتی st
محافظه کارانه wo
تهديد
گروه مشاوران BCG
رشد فروش
زياد
کم
SRPs
زياد
(روشن شتاب کنید)
(خوب احتیاط کنید)
عالمت سوال
سگ هار
(ابهام احتیاط کنیم )
(خطر ،فرار را بر قرار ترجیح دهید)
سهم بازار
ستاره
گاوهای شیرده
کم
مدیریت توسعه (احمد وند)
عوامل داخلي
قوت
ضعف
SRPs
فرصت
مدیریت توسعه
اقتضائات محيط
عوامل خارجي
توسعه مدیریت
توسعه
تهديد
الگوی عمومی مدیریت و برنامه ریزی (احمد وند)
عوامل داخلي
قوت
ضعف
SRPs
فرصت
فرهنگ وتفکر استراتژیک
بودجه بندی
عوامل خارجي
اتژیک
مدیریت استر ِ
برنامه ریزی استراتژیک
تهديد
درجه انسجام (احمد وند)
عوامل داخلي
قوت
ضعف
SRPs
فرصت
انسجام ارگانیک
نا منسجم
(غیر یکپارچه)
عوامل خارجي
انسجام سیستماتیک
انسجام مکانیکی
تهديد
پیوستگی سازمانی (احمد وند)
عوامل داخلي
قوت
ضعف
SRPs
فرصت
هماهنگ
همکاری
عوامل خارجي
هم هدف
همسو
تهديد
الگوی کنترلی (احمد وند)
عوامل داخلي
قوت
ضعف
SRPs
فرصت
کنترل داده ها
پس کنترل
عوامل خارجي
کنترل همه جانبه
کنترل فرایندها
تهديد
فرهنگ رفتاری (احمد وند)
عوامل داخلي
قوت
ضعف
SRPs
فرصت
منضبط
متعارض
عوامل خارجي
درونی شده
متفاوت
تهديد
اهداف فردی سازمان (احمد وند)
عوامل داخلي
قوت
ضعف
SRPs
فرصت
هم راستایی اعضاء وسازمان
هم راستای
اعضاء سازمان و اجتماع
فردی
عوامل خارجي
هم راستای
اعضاء سازمان واجتماع
با سنن الهی
تهديد
دياگرام جانمايي تشكيل استراتژي ها
مكتب شناخت
مكتب محيطي
تئوري بي نظمي و تغيیر
مكتب يادگیرنده
ايجاد
مانور استراتژيكي براي استراتژي انتخابي
مدير كار آفريني
مدير كار آفريني
ديدگاه
سطوح كنترلي محيط خارجي
مكتب قدرت
ديدگاه منطقي پايدار
تئوري ايجاد
مكتب فرهنگي
توانمندي ديناميكي
محيط خارجي
مكتب موضعي
تجزيه و تحليل ذينفع ها
مكتب برنامه ريزي
قابل فهم و قابل كنترل
مكتب كار آفريني
طبيعي
غیر قابل پيش بيني :غیر
قابل كنترل
فرايند داخلي پيشنهادي
منطقي
جايگاه مکاتب استراتژی
طبيعي
فرآيندهاي داخلي به مثابه پديدهاي
شناختي(ادراکي)
منطقي
محيطي
يادگیري
SRPs
غيرقابل
پيشگويي،
گيج کننده
قدرت گرايي (خرد)
فرهنگي
محيط خارجي
پيکربندي (ترکيبي)
قدرت گرايي (کالن)
کارآفريني
طراحي
موقعيتيابي
برنامهريزي
قابل
کنترل
جايگاه مکاتب محیطی ،فرهنگی ،قدرت ،کارآفرینی ،موقعیت یابی ،برنامه ریزی ،طراحی
شکلگیري
خودجوش
بابرنامه
SRPs
محيطي
قدرت
طراحي
يادگیري
برنامه ريزي
فرهنگي
کارآفريني
عوامل
موقعيت يابي
محيطي
سازماني
جايگاه مکتب یادگیری
استراتژي در قالب
چشمانداز
يکپارچه
موقعيتها
بينش (دروننگري)
برنامهريزي
يادگیري
فعاليت مخاطرهآمیز
SRPs
برنامه
پيشبيني
شده
الگوي
پيشبيني
نشده
مدل هفت اس مک کینزی
آگاهي EMT
باْل
پايين
SRPs
باْل
درک آگاهانه
درک کورکورانه
(کوري سازماني)
(آگاهانه)
(نابخردانه)
درک و فهم EMT
ناداني بخردانه
ناداني ناآگاهانه
پايين
ماتريس نقاط مرجع راهبردي انسجام
مشارکت
زياد
کم
SRPs
زياد
اجتماع
اضمحالل /پراکندگي
فعاليت
انسجام
اختالل
کم
ماتريس نقاط مرجع راهبردي يکپارچگی؟
مشارکت
زياد
کم
SRPs
زياد
تعامل
تشتت
فعاليت
يکپارچگي
تقابل
کم
ماتريس نقاط مرجع راهبردي هم افزايي
مشارکت
زياد
کم
SRPs
زياد
بي انگیزگي
زوال /بحران
فعاليت
هم افزايي
تعارض
کم
ماتريس نقاط راهبردي انسجام ،يکپارچگي و همافزايي (آيه)
مشارکت
زياد
کم
SRPs
زياد
هم افزايي
تعارض
اجتماع
تعامل
اضمحالل/پراکندگي
تشتت
زوال /بحران
فعاليت
انسجام
يکپارچگي
اختالل
تقابل
بي انگیزگي
کم
مدیریت محیط (احمد وند)
عوامل داخلي
قوت
ضعف
SRPs
فرصت
مدیریت محیط تعاملی
در سیطره عوامل محیطی
عوامل خارجي
مدیریت محیط زمینه ای
مدیریت محیط داخلی
تهديد
فاز بندی اقدام (احمد وند)
عوامل داخلي
قوت
ضعف
SRPs
فرصت
پیشگیری
مقابله
عوامل خارجي
پیش بینی
کنترل
تهديد
ساختار (احمد وند)
عوامل داخلي
قوت
ضعف
SRPs
فرصت
نقش گرا
شغل گرا
عوامل خارجي
سیستم گرا
وظیفه گرا
تهديد
الگوی سازمانی (احمد وند)
عوامل داخلي
قوت
ضعف
SRPs
فرصت
لوزی شکل
استوانه ای شکل
عوامل خارجي
هرم معکوس
هرمی شکل
تهديد
الگوی نقش (احمد وند)
عوامل داخلي
قوت
ضعف
SRPs
فرصت
حامی
ضابطه
عوامل خارجي
مربی
ناظم
تهديد
زمان وشرایط (احمد وند)
عوامل داخلي
قوت
ضعف
SRPs
فرصت
موقعیت گرا
گذشته گرا
عوامل خارجي
آینده گرا
حال گرا
تهديد
( I Tاحمد وند)
عوامل داخلي
قوت
ضعف
SRPs
فرصت
خبرگی ودانش
اخبار
عوامل خارجي
حکمت
اطالعات
تهديد
تكنولوژي
نياز به تغيیر
مكرر
غيرمكرر
SRPs
با
سابقه
تكنولوژي قابل تطبيق
تكنولوژي موقت – اضطراري
ماهيت تغيیر
تكنولوژي انعطاف پذير
تكنولوژي ثابت
بي
سابقه
جایگاه نظریه (احمد وند)
عوامل داخلي
قوت
ضعف
SRPs
فرصت
بدیل سازی نظری
عمل بدون نظریه
عوامل خارجي
نظریه سازی اصیل
مصرف نظریه
تهديد
گونه های استراتژی تجاری
(پورتر) (سید جوادین-326هانگر )137
قلمرو رقابت
وسيع
محدود
SRPs
تمايز
تمایز محور
هزینه محور
مزیت رقابتی
تمایز
رهبری هزینه
کاهش
هزينه
سیستمهای طراحی ساختار سازمانی (دفت )
توجه مدیران به
خارج
داخل
SRPs
کم
ارگانیک
بسیار مکانیک
میزان تمرکز
بسیار ارگانیک
مکانیک
زياد
سیستم های طراحی ساختار سازمانی
( دفت – مینتزبرگ -رابینز -الوانی – 236اعرابی طراحی ساختار)
تغییر محیطی
زياد
(پويا )
کم
(ثبات )
SRPs
زياد
(ادهوکراس ی )
ماشینی -بروکراتیک
ساختار ساده
بروکراس ی ماشینی
(مبتنی برخالقیت )
(مکانیکی )
پیچیدگی محیطی
متخصص ساالری
بروکراس ی حرفه ای
کم
سبکهای رهبری (هرس ی وبالنچارد)
توجه رهبر به
کارگرايی
رابطه گرايی
SRPs
نا بالغ
دستوری
تشویقی
سطح پیرو
تفویض اختیار
حمایتی
بالغ
گونه های تکنولوژی خدمات (دفت و مگینتاش )
تنوع پذیری
زياد
کم
SRPs
کم
پیچیده
طراحی وهنری
(سید جوادین ) 142دفت
تجربه پذیری
مهندس ی
یکنواخت
دیدگاه پرو (رابینز الوانی )159
(عادی)
زياد
گونه های استراتژی تولید (مردیت )
اندازه هر دسته از محصول
بسيار بزرگ
کوچک
SRPs
کم بر اساس
سفارش
مستمر
انبوه
انعطاف پذیری محصول
انبوه سفارش ی
تک محصولی
زياد بر اساس
استاندارد
استراتژیهای طراحی سیستم اطالعاتی (بارل و مورگن )
جامعه شناس ی متغییر
بنيادی
تدريجی
SRPs
ذهنی گرايی
ساختارگرا
عمل گرا
تمایل به
انسان گرا
تفسیر گرا
عينی گرايی
ماتریس اولویت بندی مسائل استراتژیک (هانگر)
اثر احتمالی بر شرکت
زياد
کم
SRPs
زياد
اولویت متوسط
اولویت پائین
احتمال وقوع
اولویت باال
اولویت متوسط
کم
GE
(هانگر -175علی احمدی )301
موقعیت رقابتی
قوی
ضعيف
SRPs
زياد
سود سازان
بازندگان ضعیف
جذابیت (ضعیف)
برندگان
عالمتهای سوال
کم
استراتژی رشد از طریق خریداری
خيلی زياد
یک شرکت دیگر ومدیریت فرهنگهای مختلف (هانگر )251
میزان وفاداری به فرهنگ شرکت خود
خيلی کم
SRPs
خيلی جذاب
شرکت خریدار برای کارکنان
همگون سازی
فرهنگ زدایی
جذابیت فرهنگ سازمانی
انسجام
جداسازی
اصال جذابيت
ندارد
الگوي تحقیق عملی (کلینیکی )
(دکتر فرهی)
سطح درگیری
(خيلی )زياد
سيستم باز
سيستم مبتني بر روابط انساني
هدف :رشد نیروي انساني
وسيله :ايجاد وحدت و انسجام
ساختار :ارگانيك
سيستم مبتني بر عقاليي بودن
هدف :كارايي
وسيله :تعيین هدف و برنامهريزي
ساختار :مكانيكي
دموگرافی
حداکثر
سطح مشارکت در موضوع
هدف :جذب منابع بیروني
وسيله :انعطافپذيري و در حال
آمادهباش بودن
ساختار :بسيار ارگانيك
(کمی )کم
SRPs
حداقل
الگوي جامع اثربخش (كوين و رورباخ) هدف -وسيله -ساختار
میزان توجه
خارج
سيستم باز
داخل
سيستم مبتني بر روابط انساني
هدف :رشد نیروي انساني
وسيله :ايجاد وحدت و انسجام
ساختار :ارگانيك
سيستم مبتني بر عقاليي بودن
سيستم مبتني بر فرايندهاي داخلي
هدف :كارايي
وسيله :تعيین هدف و برنامهريزي
ساختار :مكانيكي
هدف :ثبات وكنترل
وسيله :مديريت ارتباط و اطالعات
(ضد اطالعات)
ساختار :بسيار مكانيك
زياد
میزان كنترل
هدف :جذب منابع بیروني
وسيله :انعطافپذيري و در حال
آمادهباش بودن
ساختار :بسيار ارگانيك
SRPs
کم
محاسبه بهره وری
برنامه
داده
10
24
12
عملکرد
12
16
8
ستاده
10
12
10
شاخصها
بهره وری منفی
بهره وری صفر
بهره وری مثبت
10
32
12
شاخص های
بهره وری
شاخص های اثربخش ی
نوع مثال
مثال ها
برنامه
عملکرد
نسبت
شاخص های کارآئی
داده
ستاده
10 / 32 / 12
10 / 24 / 12
12 / 16 / 8
0.66
0.5
1.2
10 / 12 / 10
0.83
0.5
1
نسبت
1
0.5
1
1.25
0.75
0.83
موقعیت و جایگاه سازمان ها از نظر بهره وری
کارایی سازمانی
زياد
کم
SRPs
زياد
سازمان تالشگر بی ثمر
سازمان بدون بهره وری
اثر بخش ی سازمانی
سازمان بهره ور
تحقق اهداف با هزینه سنگین
کم
• کارآئی عبارت است از بهره گیری از منابع
• اثربخش ی عبارت است از تحقق اهداف
• بهره وری عبارت است از میزان تحقق اهداف براساس مقدار استفاده از منابع
گونههاي مختلف مقاومت در برابر تحول
درجه تغيیر
زياد
كم
تغيير
فرهنگ
زياد
شانس موفقيت كم
شانس موفقيت متوسط
مقاومت زياد
مقاومت كم
شانس موفقيت زياد
شانس موفقيت زياد
برخورد با فرهنگها
مقاومت زياد
مقاوم تا حدودي
زياد
استرتژيهاي تحول مبتني بر برنامه و تحول
تدريجي
دگرگونساز
تغيير
فرهنگ
تحول
.4دگرگونسازي
.2تحول با اعمال فشار
خودکامه
(اجباري)
اعمال
فشار
مشارکت
.3دگرگونسازي
.1تحول مشاركتي
با رهبري فرد
همياري
زياد
زمان
کم
SRPs
گونههاي مختلف اولويتبندي مديريت تحول
اضطرار
زياد
کم
SRPs
زياد
سريعا ً تنگنا را
باْلترين اولويت
مشخص كنيد
منابع
در برنامه بلند مدت
هروقت كارديگري نداشتيد
مالحظه شود
سراغ آن برويد
کم
زياد
اهميت
کم
SRPs
ساز و کارهای نهادی شدن
عينيت
ذهنيت
انضباط
شتاب کم
ثبات زیاد
سلطه
شتاب کم
ثبات زیاد
نفوذ
شتاب کم
ثبات کم
خشونت
شتاب زیاد
ثبات کم
SRPs
سيستمی
مقطعی
عوامل موفقیت مهندس ی مجدد
احساس درد از استمرار وضع موجود
زياد
زياد
ندسي جدد س ز ن
کم
زياد
برن ه وغيير فررنگي
س ز ني
تأثیر بر روی کل سازمان و دامنه استراتژی دگرگونی
منافع بالقوه ی متصور از وضع آینده
ندسي جدد پردازش ب س ز
وايي جدد اسوراوژب ب زار
وجديد پردازش ر ب فا ييو
ديري کييي فراگير
برن ه ب وغيير ااودار
ک رکن
برن ه کييي
بب د
و ط نه
کم
زياد
احساس نیاز به دگرگونی توسط مدیریت سطوح باال
کم
کم
روشن کردن اهداف و روش ها
روش ها
مشخص
نامشخص
واضح
دستیابی به کارایی از طریق کنترل
تعیین دگرگونی های مناسب در روش ها و
نوآوری
پردازش ها
از روش های دگرگونی برای بهبود و نوآوری
استفاده می شود
اهداف
گونه1
گونه3
گونه 2
SRPs
گونه 4
مدیریت دگرگونی پاالیش و تصویب
مبهم
وضعیت های چهارگانه زندگی
دیگران ()Others
خوب
Good
پذیرش خود و دیگران ؛
رد خود و پذیرش دیگران ؛
I’m not OK , you’re OK
من خوبم نیستم ،شما خوبی؛
م دددیر :ریسد ددک نمد ددی کند ددد و کاره ددا را سیسد ددتماتیک و قد ددانونی انجد دام
میدهد.
پذیرش خود و رد دیگران ؛
مدیر معتقد :دیگران غیر قابل اعتماد و ناتوانند.
درماندگی
من خوبم نیستم ،شما هم خوب نیستی؛
رد خود و دیگران ؛
مدیر :بازده پایینی دارد ،به بهره وری بی تفاوت است.
I’m not OK , you’re not OK
خود کم بینی
من خوبم ،شما خوب نیستی؛
خوب
Good
خود ()I’m
اکثر مشکالت بین مدیر و کاکنان حل می شود
I’m OK , you’re OK
من خوبم ،شما هم خوبی ؛
خود بزرگ بینی
I’m OK , you’re not OK
شخصیت سالم
SRPs
بد
Bad
بد
Bad
پنج دسته از پیروان
(کلی)1988
مستقل
تفکر بحرانی
پیروان بیگانه
پیروان مؤثر
خود انگيزی می کنند .
با رهبران سازمان برای خلق ايده های
سازمانی و کسب اهداف و استراتژی ها
شريک اند .راض ی به وضع موجود
محتاط ،مخاطره نا پذير.
آدم های موفق را الگو قرار
می دهند.
بله قربان گو
افرادی فعال ،وابسته ،تفکر غيربحرانی.
به تقويت ديدگاه رهبران می پردازند .
انتقادهارا طوری مطرح می کنند که
برايشان درد سرزا نباشد .
برای سازمان و رهبران خطرناکند.
وابسته
گوسفند
وابسته و غير منتقد.
هرچه گفته می شود انجام می
دهند و همانند بردگان رفتار می
کنند .
تفکر غیر بحرانی
منفعل
فعال
مستقل ،منتقد ،بی هويت .
خودشان را از رهبران دور کرده و از
سازمان جدا می شوند .
نقش رهبری در مراحل رشد سازمانهاي نوپا
ر ره 5
ر ره 3
ر ره 4
ر ره 1
ر ره 2
بزرگ
رشد از طريق
ر ك رد
رشد از طريق
ب را
وشريي
ادارد
ر رنگي
رشد از طريق
ب را
كنورل
وي ي
اخوي ر
اندازه
سز
ب را
اسوق ل
رشد از طريق
رداي
ب را
رربرد
زي د
ع رسز
رشد از طريق
خ اي
ك
ك ك
سیستم های مدیریت لیکرت
اعتماد و اطمینان
زياد
کم
SRPs
زياد
(سبک مشارکتی)
(سبک مشاوره ای)
سیستم دو
سیستم یک
(سبک دلسوزانه)
(سبک آمرانه)
تصمیم گیری
سیستم چهار
سیستم سوم
کم
تئوری رهبری اوهایو ()1945
ساخت دهی /ابتکارعمل
حداکثر
حداقل
SRPs
حداکثر
کار محور
بی لیاقت
مالحظه گری /مراعات
ماندگار
انسان محور
حداقل
شبکه مدیریت ( : )Management Gridرابرت بلیک و جین موتان
9/9
مدیریت باشگاهی
مدیریت تیمی
کارهابه وسیله ی افراد بسیار متعهد انجام
می شود .در سازمان ،افراد منافع مشترک
دارند و وابستگی یا روابط متقابل آنها
موجب احترام متقابل می گردد.
توجه عمیق و دقیق به نیازهای افراد :تا روابط
حسنه شود و جو با شرایط صمیمی و دوستانه
بر سازمان حاکم گردد .
8
7
6
5/5
5
مدیریت انسانی و سازمانی
همزمان ،به عملکرد سازمان و
رضایت شغلی کارکنان توجه می شود
.
هم تولید و هم میزان رضایت شغلی
اعضای سازمان باالست .
استبدادی
صدور دستور و بخشنامه.
کارها باید دقیق اجرا شود
و افراد سازمان نوعی
وسیله برای انجام کار به
حساب می ایند .
مدیریت نا محسوس
کمترین قدرت اعمال می
شود و بدون نظارت
مدیریت ،کارها انجام
می شود .
9/1
9
زیاد
1/1
8
7
6
5
توجه به تولید
4
3
2
1
کم
4
توجه به کارکنان
این شبکه نمی تواند نتایج حاصل را نشان دهد و فقط نشان دهنده ی
شیوه ی اندیشه ی رهبر می باشد .
1/9
9
زیاد
3
2
1
کم
ترکیب تئوری رهبری شبکه مدیریت و اوهایو
زياد
توجه به تولید
9-9
(تیمی)
کم
1-9
(باشگاهی)
زياد
توجه به کارکنان
5-5
(میانه روی)
(وظیفه مدار)
9-1
SRPs
(بی خاصیت)
1-1
کم
نظریه رهبری وضعیتی هرس ی و بالنچارد
رفتار کاری
زیاد
کم
سبک رهبری دو
سبک رهبری سه
دستوری
.1رهبر ضمن ارائه دستورالعمل
های مشخص ی بر عملکرد افراد به
طور دقیق نظارت می کند .
.4رهبر اختیار اجرا و اخذ
تصمیم را به کارکنان تفویض
می کند.
سبک رهبری یک
زیاد
مشارکتی-حمایتی
.3رهبر موضوع را با کارکنان
مطرح و اخذ تصمیم و حل
مسئله را تسهیل می کند .
تفویض ی
سبک رهبری چهار
متوسط
آمادگی کم
آمادگی زیر متوسط
آمادگی باالی متوسط
ناتوان ،بی عالقه و نامطمئن
ناتوان ،ولی عالقه مند و مطمئن
توانا ،ولی بی عالقه و نامطمئن
تونا ،عالقمند و مطمئن
زیاد
قدرت سرکوب و
تنبیه
متوسط
پاداش
ارتباط
کم
کم
آمادگی زیاد
کم
قدرت صالحیت و
مرجعیت
اطالعات
قانون و مشروعیت
زیاد
رفتار رابطه ای
.2رهبر تصمیم را تشریح کرده و
به کارکنان اجازه پرسش جهت
رفع ابهام می دهد .
تشویقی
SRPs
قدرت خبرگی و مهارت
سبکهاي رهبري در تئوري موقعيتی
(هرس ي و بالنچارد)
اعتماد و اطمینان
زياد
کم
)(delegating
)(Selling
بي توجه به کار و بي توجه به کارمند
به شدت طرفدار کار و به شدت طرفدار کارمند
مشارکت
دستوردادن
دادن)(participating
)(telling
به شدت طرفدار کارمند و بي توجه به کار
به شدت طرفدارکار و بي توجه به کارمند
زياد
تصمیم گیری /اختیار
واگذاری اختيار
عرضه کردن
SRPs
کم
بررس ی مدل رهبری با نقاط مرجع استراتژیک
میزان توجه به سازمان
زياد
کم
SRPs
زياد
رهبری ظاملانه
رهبری منحرف
میزان توجه به زیر دست
رهبری سازنده
رهبری حمایتی-بی وفایی
کم
رابطه ميزان استرس و عملکرد
استرس زياد
استرس بهينه
و کار کردی
ميزان استرس
بی تفاوتی
بی حوصلگی
بی حالی
بی انگيزگی
استرس کم
بی تفاوتی
وحشت از
تصميم گيری
و اتالف انرژی
هوشياری
انرژی و
انگيزه های زياد
(قانون يرسون)
مدل آسیب شغلی
حجم کار
زياد
کم
SRPs
زياد
شغل پرآسیب
شغل انفعالی
خود تصمیمی
شغل فعال
شغل کم آسیب
کم
مفاهيم اصلی گروه :انسجام
زياد
تطبيق هنجار گروه و اهداف سازمانی
کم
SRPs
زياد
افزايش متوسط در بهره وری
تأثيری در بهره وری ندارد
انسجام
افزايش زياد در بهره وری
کاهش در بهره وری
کم
سبک های پنج گانه مدیریت تعارض
عالقه به دیگران
زياد
تلفیقی
رقابت يا فرمان مقتدرانه
جسوج ب و قق اااي خ اسوه ر ب طرفي از طريق ل اخو و
ل سأيه به گ نه اب که به س د طرفي نجر ش د.
سأيه ي بي
شرايط مناسب:
.1به اشوب ه خ د پي ببريد .
.2ض ت براب ديگرا ار ي بيشورب دارد .
.3ايج د اعوب ر اجو عي براب اسوي ده در ض ت ر ب رد اخو و بادب
.4براب به داال رس ند ضرر رنگ ي که شخص ب زنده اس .
ار ي يژه اب دارد .
.5ر رنگي ثب
.6ي خ اريد به ديگرا (ک رکند ) ايد ا کد را بدريدد کده وجربده رشدد
مصالحه
برخ و خ اسوه ر ب راين ع ل کرد
ب رزه براب برنده شد را ب برد ب خ
پيش برد ک رر در ج نويجه اب طر ن ب اسوي ده از
اخوي را
شرايط مناسب:
.1رنگ يکه اادا سريع ا طع ي وي ب شد .
.2در ز ينه س يل ي که اجراب اادا ر ب غير ا ل (خ ق) را
براب بق اثربخشي س ز ني طرن ي کنند.
قب ا س
.3در ز ينه ض ع وي که ي وي اس
.4عريه کس ني که از رفو ر شرايط غير را بوي س د ي برند .
اجتناب
دوری کردن
عالقه به خود
.1خ اسوه ر ب طرفي وا ر
گيرند.
.2رنگ يکه ردو ي دگيرب ب شد .
و ش براب و قق خ اسوه
)
بن
ي
ک
(
وي
ب
ر
ه
ديدگ
داراب
.3براب ورييق بينش ر ب افراد
ر ب طرفي
.4براب جرن وا د .
رر يي از طرفي ب يد
.5براب از بي برد ع اطو ا س ا ر ب وندب که نع برارارب اروب ط
ا وي زب بدرند و اخو و
رسوند.
لش د.
ج د دارد .
.6رنگ يکه ي س ز ني براب ل وا ر
شرايط مناسب :
ج د داشوه ب شد .
.7ر بسوگي ک في ي طرفي وا ر
ند.
.1رنگ يکه ردو ر
.2طرفي داراب ادر برابرند .
.3دسوي بي به و فيق ا در
ز ينه س يل پي يده
نرمش يا سازش
.4براب دسوي بي به راه ل ر ب
به خ اسوه ر ب ديگرا ا ي ي داد
سريع (فش ر ز )
براب يا ر رنگي نر ش نش داد
.5اعو د ي را ب ن فق ج د
دارد
شرايط مناسب:
ملزم/مقید
زياد
سلطه
همکاری مبتنی بر اعتماد و حل مسئله
ور از رسوند که د رد صد ي ه ادرار
کم
SRPs
به عد و افق ب نداد
عد ش رک در وا ر
يا بي طرفي به رر اي
شرايط مناسب :
ض ت جزيدي اسد يد الز اسد بده
ضد ت رد ب
ودر رسديدگي
.1
ش د.
ادر خ د را ک ور ي داند .
.2و قق خ اسوه ر ب و ل ني
.3رزينه گسيخوگي ا و يي اروب ط از زاي ب ل اخو و بيشور اس .
.4براب را س زب افراد ديد ص يح پيدا کند .
.5ج ع رب اط ع بر وص ي گيرب ف رب برورب داشوه ب شد.
کم
گرایش های استراتژیکی رفتار در گونه های مختلف استراتژیک
.4تعاملی/تهاجمی/آینده پژوه/آینده ساز/اهرم نفوذ/پیمانکارانه
.2فعال/احتیاطی/حال نگر/محافظه کارانه/محدود/متعهدانه
.1هماهنگي سطوح تكنيكي-تاكتيكي عملياتي-استراتژيكي
.2بهره ور
.3کار درست را درست انجام دادن
.4مأمور صالح مصلح
.5نتیجه گرا
.6الگوی مدیریت :مبتنی بر سیستم باز
.7هدف :جذب منابع
.8ابزار :انعطاف پذیری
.9ساختار :بسیار ارگانیک
.1تكنيك و تاكتيك
.2کارا
.3درست کارکردن
.4مأمور و مسئول
.5فرآیند گرا
.6الگوی مدیریت :مبتنی بر روابط انسانی
.7هدف :توسعه نیروی انسانی
.8ابزار :حفظ وحدت /انسجام
.9ساختار :ارگانیک
.3پیش فعال/رقابتی/آینده نگر/آسیب پذیر/ثانویه
.1غیر فعال/تدافعی/گذشته نگر/انفعالی/مشکل دار/پدرانه
.1هماهنگي تكنيك و تاكتيك عمليات
.2اثر بخش
.3کار درست را انجام دادن
.4مأمور مقتدر مسئول
.5هدف گرا
.6الگوی مدیریت :مبتنی بر عقالیی بودن
.7هدف :کارایی و اثر بخش ی
.8ابزار :برنامه ریزی
.9ساختار :مکانیکی
.1تكنيك
.2نمادین
.3مشغول بودن (سرگرمی)
.4مأمور و معذور
.5کارمند گرا
.6الگوی مدیریت :مبتنی بر فرآیندهای داخلی
.7هدف :ثبات
.8ابزار :مدیریت اطالعات
.9ساختار :بسیار مکانیک
نگرش های کاری عام
رضايت
شغلی
• ارزيابی کلی فررد از شرغل خرود اسرت ،و مجموعره ای از جنبره هرای کرار همچرون نفرس کرار ،
پرداخت ،ارتقا ،سرپرستيو همکاران را در بر می گيرد ( .نگرش فردنسبت به شغلش)
• عامل اساسی در موفقيت يا شکست سازمان است .
فعال
اعتراض
فرد به صورت فعال و سازنده می کوشد تا وضعيت
را تغيير دهد .
وفاداری
به ترک محل کار اشاره دارد .
بی تفاوتی
فرد در پاسخ به نارضايتی شغلی ،با شکيبايی در
در اين حالت تالش فرد کم می شود .
ماند و سکوت پيشه می کند .
منفعل
مخرب
سازنده
نارضايتی
شغلی
خروج
استراتژيهاي مديريت فرهنگ سازماني
(هريسون و هندي )
کانون توجه
خارج
داخل
SRPs
انعطاف
پذيری
وظيفه
شخصی
قدرت
نقش
نيازهای
محيط
ثبات و
پايداری
استراتژيهاي مديريت فرهنگ سازماني
(دنيسون و ميشرا)
کانون توجه
خارج
فرهنگ انعطاف پذيری
از مج ددراي انعط دداف پ ددذيري و از نظ ددر اس ددتراتژيك ب دده مح دديط خ ددارجي توج دده ش ددده و
كوش ددش ميش ددود ت ددا نيازه دداي مش ددتريان ت ددامین گ ددردد ،هنجاره ددا و باوره ددايي تقوي ددت
ميش ددوند ك دده بت ددوان ب دددان وس دديله عالئ ددم موج ددود در مح دديط را شناس ددايي و تفسد دیر
نم ددود و ب ددر آن اس دداس واك ددنش مناس ددب از خ ددود نش ددان داده ،ي ددا رفت دداري مناس ددب در
پ دديش گرف ددت .در براب ددر طرحه دداي جدي ددد و اص ددلي ب دده س ددرعت از خ ددود واك ددنش نش ددان
داده ،ت ددوان اي ددن را داش ددته باش ددد ك دده تجدي ددد س دداختار نماي ددد .ب دده ه ددر ح ددال ،در راه
ايجاد تغيیرات به صورت فعدال عمدل كندد .بده ندوآوري ،خالقيدت و خطرذدذيري ارج
بگذار( .نمونه شركت )3M
فرهنگ مأموريتی
ميكوشددد ت ددا نيازه دداي محدديط خ ددارجي را ت ددامین كنددد ،ولددي الزام ددي در خددود نميبين ددد ك دده ب دده
كد دده بد دده سد ددرعت دسد ددتخوش تغيید درات قد ددرار گید ددرد .بد دده دي دددگاههاي مشد ددتر (از نظد ددر هد دددف
هدف سدازمان) توجده زيدادي ميشدود .ايدن ديددگاه ندوع فعاليدت اعضداي سدازمان را تعيدین
را تعيددین ميكن ددد و اي ددن فعاليته ددا مفه ددومي ب دده خ ددود ميگی ددرد ك دده از ح ددد كاره دداي موظ ددف
موظددف فراتددر مدديرود .اف دراد كددامال (و گدداهي در حددد اف ددراط) در جريددان امددور و مسددیري كدده
مس ددیري ك دده ش ددركت باي ددد ط ددي كن ددد ،ن ددوع نق ددش و ه دددف س ددازمان ،ق درار ميگیرن ددد .رهب دران
رهب ددران س ددازمان داراي دي دددگاه مش ددتر م ددي ش ددوند ،آين ددده را ترس دديم مينماين ددد ،آن را در
را در مع ددرض دي ددد همگ ددان ق درار ميدهن ددد و تص ددوير ب دده گون ددهاي در ميآي ددد ك دده ب دراي يكاي دك
براي يكايك اعضاي سازمان اهميت خاص ي پيدا ميكند( .نمونه شركت پپس ي)
داخل
فرهنگ مشارکتی
از اعضدداي سددازمان خواسددته مدديشددود كدده در امددور مشدداركت كننددد تددا شددركت بتوانددد از
عهده انتظارات عوامل محيطي در حال تغيیر برآيد .به نيازهاي كاركنان توجه ميشود
و هم ددین ام ددر موج ددب عملك ددرد ع ددالي س ددازمان خواه ددد ش ددد .مش دداركت در ام ددور موج ددب
ميشود كه فرد احساس مسئوليت و مالكيت در شركت بنمايدد و از ايدن رو نسدبت بده
سددازمان تعهددد بيشددتري پيدددا كنددد .توجدده كددردن بدده كاركنددان از اهميددت بددااليي برخددوردار
اسددت .سددازمان بددا ايددن كددار م دديتوانددد خددود را بددا بازارهدداي رق ددابتي و در حددال تغيیددر وف دق
ده ددد .ب دده كاركن ددان آزادي عم ددل و اختي ددارات بيش ددتري م دديدهن ددد ت ددا در براب ددر تغيی ددر س دليقه
مشتريان ابتكار عمل به خرج دهند.
فرهنگ بروکراتيک
به امور داخلي سازمان توجه مديكندد و بدراي محيطدي مناسدب اسدت كده از ثبدات نسدبي
برخددوردار باش ددد .ب دراي انجددام كارهددا از روش د ي مش ددخص و ب ددا ثب ددات اسددتفاده مدديش ددود .
ش د د ددعارها ،قهرماند د ددان و جشد د ددنهد د ددا در جه د د ددت همك د د دداري ،س د د ددنت و رعاي د د ددت رويد د دده ه د د ددا و
سياس ددته دداي پابرجاس ددت و س ددازمان ب دددين گون دده درص دددد ت ددامین ه دددفه دداي خ ددود ب ددر
م دديآي ددد .افد دراد مش دداركت بس دديار ان دددكي در ام ددور سرنوش ددتس دداز س ددازمان دارن ددد و كاره ددا
براسدداس روي ددهاي ب ددا ثب ددات و ب ددا ايج دداد همدداهنگي و اشددترا مسدداعي بددین اعضدداء انج دام
ميشود .موقعيت سازمان در گروه يكپارچگي و كارايي باالست.
SRPs
انعطاف
پذیری
نیازهای
محیط
ثبات و
پایداری
استراتژيهاي مديريت فرهنگ سازماني
کانون توجه
خارج
(جفري سوني فيلد)
داخل
SRPs
انعطاف
پذيری
تيمی
علمی
(مکتبی)
نيازهای
محيط
سنگری
(نظامی)
باشگاهی
ثبات و
پايداری
استراتژيهاي مديريت فرهنگ های صنعتی
خارج
کانون توجه
(ديل و كندي)
داخل
SRPs
انعطاف
پذيری
دانه پاشيدن
احتياط عقلی
دل به دريا زدن
صبر ايوب داشتن
نيازهای
محيط
ثبات و
پايداری
استراتژيهاي مديريت منابع انساني (آسترمن)
بازار کار
خارج
داخل
SRPs
محصول
مهارت
حقوق
ثانويه
مبتني بر استخدام صنعتي
کنترل
مبتني بر
مبتني بر
فرايند
نطق دسوه بندد فرسيي و ان ند س زب ن بع انس ني (( )SRPدکتر اعرابی )
بنيادی
کنورل
سيسو
وغييرا
شديد
بسوه
ودريجي
SPRs
ضعيف
باز
.2خودمررديريتی و
.4تکيرررره برررررارزش هررررای واْلی اساسرررری و
کررررررار گروهرررررری
توجرره برره انسرران و شررأن و منزلررت انسرران
واگررررررررررررررررررررررررذاری
توانمندسررازی بررره معنرررای انررررژی بخشررری و
مسررررررررررررررررررررررئوليت
تأکيررررد برتعهررررد درونرررری برررره شررررغل و جلررررب
سرپرسررررررررررررررتی و
مشارکت کارکنان برای افزايش اثربخشی
نظارت به تيم ها.
.3جلرررب توجررره کارکنررران و فرررراهم نمرررودن
ايررردئولوژی توانمندسرررازی کررره بررره برطررررف
نمررودن مسررأله اسررتثمار از ذهنيررت کارکنرران
کمک می کند ابرزار انگيرزش بيرونری مری
توانررد برره ايررن منظررور مررورد اسررتفاده قرررار
گيرررد و از مشررارکت کارکنرران در ارائرره ايررده
برای افزايش کارآيی استفاده شود .
.1افزايش مهارت
هرررررای تخصصررررری
کارکنرررررررررررررررررررران و
اسررررررتفاده از واژه
توانمندسرررازی بررره
عنررررررروان فريرررررررب
کاری.
.4توانمندسازی
انسان گرا
.2توانمند سازی
ساختارگرا
.3و ان ند س زب
ويسير گرا
.1و ان ندس زب
ک رکردگرا
SPRs
رني
پيش فر
فرسيي
عيني
طبياي
ديدگ ه
عق يي
بير ني
و جه به
در ني
استراتژيهاي تأمين منابع انساني
(بامبرگر و مشولم )
بازار کار
خارج
استراتژي پيمانكارانه
داخل
استراتژي متعهدانه
Free. agent
.1
.2
اسد ددتخدام دائم د ددي و رسد ددمي چن د ددین كارشناسد دداني ،هزين د د بد ددااليي را ب د ددر .2
شركت تحميل مينمايد
.3
شددركت بدده ايددن نددوع از مشدداغل ،در مقدداطعي كوتدداه و بددهصددورت موقددت
نياز دارد.
.4
اي ددن كارشناس ددان ،معم ددوال ب ددا مب ددال هنگفت ددي ،ص ددرفا ب ددراي مش دداوره و ي ددا
.5
.3
.4
انجام قسمتي از يك پروژه ،دعوت به همكاري ميشوند.
استراتژي ثانويه
مورد استفاده در مشاغل پيچيده و تخصص ي
كارشناسددان فعددال در ايددن مشدداغل ،بددهطددور دائددم مددورد نيدداز شددركت
ميباشند.
اين كارشناسان ،شدبك پيچيددت توليدد داندش خدات شدركت را شدكل
ميدهند .،لذا جايگزيني آنها بهراحتي امكانپذير نميباشد.
لزوم توسعه و آموزش كارشناسان شركت
لزوم تقويت تعهد و وفاداري آنان به سازمان
استراتژي پدرانه Parentalistic
Secondary
.1مناسب براي مشاغلي ساده ،تكراري و استانداردپذير
.1
مناسب براي مشاغلي ساده ،تكراري و استانداردپذير
.2نیروي كار مورد نياز براي آنها ،به میزان كافي در بازاركار بیدرون
از شركت ،موجود است.
.2
مد ددديريت شد ددركت ،تمايد ددل بد دده نگهد ددداري و ارتقد دداء كاركند ددان موجد ددود و
هماهنگ نمودن آنها با فرهنگ سازماني شركت دارد.
.3
درص ددورت وج ددود پس ددته دداي خ ددالي ب ددا ارتق دداء كاركن ددان موج ددود ،ب دده
پركردن اين پستها اقدام ميشود.
.3ضرورتي در پرورش و نگهداري اين كاركنان وجود ندارد.
محصول
کنترل
.1
مورد استفاده در مشاغل پيچيده و تخصص ي
Commitment
SRPs
فرایند
استراتژيهاي تأمین منابع انساني
(بامبرگر و مشولم )
بازار کار
خارج
.4پیمانکارانه
Free agent
.الگوی مدیریت :مبتنی بر سیستم باز
.هدف :جذب منابع
.ابزار :انعطاف پذیری
.ساختار :بسیار ارگانیک
.الگوی مدیریت :مبتنی بر عقالیی
بودن
.هدف :کارایی و اثر بخش ی
.ابزار :برنامه ریزی
.ساختار :مکانیکی
.2متعهدانه
Commitment
محصول
الگوی مدیریت :مبتنی بر روابط انسانی
.هدف :توسعه نیروی انسانی
.ابزار :حفظ وحدت /انسجام
.ساختار :ارگانیک
.1پدرانه
کنترل
.3ثانویه
Secondary
داخل
SRPs
Parentalistic
.الگوی مدیریت :مبتنی بر فرآیندهای داخلی
.هدف :ثبات
.ابزار :مدیریت اطالعات
.ساختار :بسیار مکانیک
فرایند
چهارگروه افراد سازمان از دید کاربردی
(مان فریدوریس)
مقاومت در برابر تغییر
زياد
کم
SRPs
زياد
افراد کم کار
افراد تدافعی
واقعیت
افرادسازنده
افراد افسرده
کم
بروز احساسات توسط کارکنان ناراض ی
امید
زياد
کم
SRPs
زياد
پیشنهاد کننده
(اظهار کردن)
مسامحه
رضایت
وفاداری
ترک کار
کم
آینده نگری
زمان
آينده
گذشته
SRPs
زياد
آینده نگر
گذشته نگر
کاربرد
آینده ساز
تجربه پذیر
(بکارگیری)
کم
نوع فرهنگ براساس رابطه کارکنان با ارزشهای سازمانی
زياد
تعداد کارکنانیکه دارای ارزشهای مشترک هستند
کم
SRPs
زياد
فرهنگ میانه
فرهنگ ضعیف
تعداد کارکنان به ارزشهای سازمانی
فرهنگ قوی
فرهنگ میانه
کم
استراتژيهاي مديريت منابع انساني /نظري
(لپك و اسنل)
بازار کار
داخل
خارج
SRPs
محصول
مقرراتي
سنتي
کنترل
مشورتي
تعهدي
فرايند
راهبرد تحول مشارکتی
زمان
زياد
کم
Low
High
SRPs
زياد
رفتارجمعي
High
رفتار فردي
دشواری
گرايشها و نگرشها
معرف /دانش
کم
Low
قدرت شخص ي
راهبرد تحول اجباری
قدرت مقاومت
زمان
زياد
کم
Low
High
SRPs
زياد
High
رفتارجمعي
گرايشها و نگرشها
معرف /دانش
دشواری
رفتار فردي
کم
Low
سير وك ل س ز ر د ي دگيرنده (دف )
مسئوليت جريان امور
كاركنان
(تفويض اختيار)
مديران ارشد
(كنترل مركزي)
SRPs
کارکنان
استراتژيك
افقی
سلسله مراتب
اختيارات سنتی
مسئوليت رهبري
يادگيرنده
ماتريسی
(استراتژی
خودجوش)
مديران ارشد
(استراتژي
هدايتشده)
مدل Nonakaو Takeuchi
Externalization
Socialization
فرد دانش را از طريق سونداوي نند كو ن
ق يه ن ه گزارش ...نوقل يكند.
ترکيب کردن
Combination
دانش ج د به شكل سوند ي خيره شده در راي نه
ب ر وركين شده اروب ط وش واريو يش د.
دانش ضمني
انس ر ب يكديگر ص ب يكنند دانش رد
بدل يكنند.
درونی کردن
Internalization
افراد باد از ط ياه سوندا
راي نه را ي د گرفوه
يدرند.
ط ين ج د در
رد اسوي ده ارار
دانش ضمنی دانش ضمني
دانش صريح
بيرونی کردن
اجتماعی کردن
دانش ضمنی
دانش ضمنی
دانش صريح
دانش صريح
دانش صريح
1
مهارت ادراکي
جهت دهي ،کنترل و تغيیر د
توجه به رفتار حال
رفتار
فني
انساني
مهارت
پيش بيني رفتار آينده
ادراکي
Skill
سبکهاي مديريتي بليک و موتن
2
9-9
سبکهاي مديريتي ليکرت
1-9
S4
سبک رهبري (مديريت)
تيمي
باشگاهي
مشارکتي
Style
وظيفهمدار
بيخاصيت
S3
9-1
3
سيستم
System
4
کارکنان
Staff
5
ساختار
Structure
6
ارزش مشترک
(فرهنگ سازماني)
Shared
Values
7
استراتژي
Strategy
1-1
تكنولوژي خدمات
(دفت و مكينتاش)
خدمات پيچيده
خدمات طراحي و هنري
/غیرتكراري
خدمات مهندس ي
شناخت رفتار گذشته
خدمات ساده (تكراري)
استراتژيهاي مديريت منابع انساني (بامبرگر و مشولم)
مهارت فني
سطوح مهارت انساني
سطح سازمانها
سطح گروهي
سطح
سطح
سازماني
سبک تجويزي رهبري
فردي
S2
استبدادي
خیرخواهانه
S1
استبدادي استثماري
مشورتي
تكنولوژي توليد
(مرديت)
آمرانه فردي
گروهي
آمرانه
گروهي
کامال آمرانه فردي
تكنولوژياطالعات
(بارل و مورگن)
انبوه سفارش ي
تكمحصولي
انسانگرا
تفسیرگرا
مستمر
انبوه
ساختارگرا
عملگرا
استراتژيهاي مديريت منابع انساني (آسترمن)
استراتژيهاي مديريت منابع انساني (لپك و اسنل)
دانش
روشها
فنون
ابزار
سه بعدي اثربخش ي رهبر
رابطه مدار :قوي
وظيفه مدار :قوي
رابطه مدار :قوي
وظيفهمدار؛ضعيف
وظيفه مدار :قوي
وظيفهمدار:ضعيف
رابطهمدار:ضعيف
رابطهمدار:ضعيف
تحقيق و توسعه
(پورتر)
نياز مشتري با استفاده
نوآوري و پيشگامي
ازتجربه رهبر
تقليد
طراحي روشهاي هزينه
از رهبر
سبكهاي رهبري
(هرس ي و بالنچارد)
حمايتي
تفويض اختيار
تشويقي
دستوري
سازمان ها :سيستمها
(اسکات)
سيستم د
سيستم د
مبتني بر حقوق
مبتني بر مهارت
متعهدانه
پيمانكارانه
مبتني بر استخدام صنعتي
ثانويه
پدرانه
ثانويه
سيستمهاي طراحي ساختار
سيستمهاي طراحي ساختار
(مينتز برگ)
(دفت)
متخصص ساالري د
ماتريس ي
يادگیرنده
بوروكراتيك حرفهاي
مكانيكي
بسيار ارگانيك
(ادهوكراس ي)
طبيعي
باز
ساختار ساده
سلسلهمراتبي (اختيارات
بوروكراتيك ماشيني
سيستم عقاليي
سيستم تلفيقي
افقي
بسيار مكانيكي
ارگانيك
سنتي)
(مكانيكي)
(مبتني بر خالقيت)
استراتژيهاي فرهنگهاي صنعتي
استراتژيهاي مديريت فرهنگ سازماني (هريسون و استراتژيهاي مديريت فرهنگ سازماني (دنيسون و استراتژيهاي مديريت فرهنگ سازماني (جفري سوني
(ديل و كندي)
فيلد)
ميشرا)
هندي)
احتياط عقلي
دانهپاشيدن (فروختن)
علمي /مكتبي
تيمي
مشاركتي /قبيلهاي
شخص ي /توفيقمدار وظيفهاي /حمايتمدار انعطافپذير /كارآفريني
تعهدي
مشورتي
سنتي
مقرراتي
سیر تكامل سازمانهاي يادگیرنده
(دفت)
قدرت /قدرتمدار
نقش /وظيفهمدار
گونههاي استراتژيك تجاري ديويد ()SWOT
SO
WO
ST
WT
ماموريتي /بازار
بوروكراتيك
ماتريس SPACE
(رو ،ماسون و ديكل)
محافظه كارانه
تهاجمي
تدافعي
رقابتي
سنگري /نظامي
باشگاهي
ماتريس BCG
(گروه مشاورين بوستن)
گاو شیرده
ستاره
سگ
عالمت سؤال
دل به دريا زدن
صبر ايوب داشتن
گونههاي استراتژيك تجاري
(مدل پورتر)
تمايز محور
تمايز
هزينه محور
رهبري هزينهها
الگوي جامع اثربخش ي
(كوين و رورباخ)
مدلهاي
يکپارچه
عمومي
سيستم باز
مبتني بر منابع
انساني
مبتني بر مبتني بر فرآيند
داخلي
هدف منطقي
چرخه عمر سازمان
(كويین و كامرون)
رشد
(همكاري
گروهي)
تولد
(كارآفريني)
بلوغ
(رسميشدن)
زوال
طراحي استراتژي
(مينتز برگ)
مدون
ريسكجويانه
(تدبیر انديش ي) (كارآفرينانه)
تطابقي
استراتژاتژيهاي رشد
(هاگل و سينگر)
برجسته سازي
برجسته سازي
با سهم بازار
با سهم بازار زياد
كم
يكپارچهسازي يكپارچهسازي
انفعالي
(هللا بختكي) با سهم بازار زياد با سهم بازاركم
الگوهای شناخت تعیین موقعیت
در مدیریت یکپارچه برنامهریزی ،تحول و مدیریت استراتژیک
نقاط مرجع استراتژیک
رديف
مدلها
محور افقي
X
1
الگوي جامع اثربخش (كوين و
و رودباخ)
هدف
وسيله
ساختار
محور عمودي Y
S1
میزان توجه
(داخل – خارج
“
“
“
میزان كنترل
سيستم مبتني بر
فرايندهاي داخلي
هدف :ثبات وكنترل
وسيله :مديريت
ارتباط و اطالعات
(ضد اطالعات)
ساختار :بسيار
مكانيك
2
مراحل چرخه حيات و اندازه
سازمان (كويین و كامورن)
مرحله اندازه
عوامل داخلي
ضعف – قوت
عوامل خارجي
تهديد – فرصت
زوال
(تدبیر انديش)
اندازه خيلي بزرگ
3
رويكرد طراحي استراتژيك
(مينتزبرگ)
طراحي استراتژي
(رحمان سرشت)
چگونگي برقراري
برقراري ارتباط
حس – شهودي/
الهامي
چگونگي پردازش
پردازش اطالعات
انفعالي /هللا بختكي
اطالعات
ناپيدا
احساس ي –
متفكر /منطقي
S2
S3
S4
سيستم باز:
سيستم مبتني بر سيستم مبتني بر هدف :جذب منابع
عقاليي بودن
روابط انساني
بیروني
هدف :كارايي
هدف :رشد نیروي
وسيله:
نیروي انساني وسيله :تعيین هدف انعطافپذيري و در
هدف و برنامهريزي در حال آمادهباش
وسيله :ايجاد
برنامهريزي
بودن
وحدت و انسجام
ساختار :بسيار
ساختار :ارگانيك ساختار :مكانيكي
ارگانيك
بلوغ (رسمي شدن)
شدن)
اندازه :برگ
تطابقي
آشكار
تولد
(كارآفريني)
اندازه :كوچك
ريسك جويانه
(كارآفرينانه)
ناپيدا
رشد
(همكاري گروهي)
گروهي)
اندازه :متوسط
مدون آشكار
الگوهای شناخت تعیین موقعیت
در مدیریت یکپارچه برنامهریزی ،تحول و مدیریت استراتژیک
نقاط مرجع استراتژیک
رديف
مدلها
4
گونههاي استراتژيك تجاري
(ديويد)
عوامل داخلي
ضعف – قوت
5
ارزيابي موقعيت و اقدام
استراتژيك
(رو،ماسون و دمكل)SPACE
)(FSتوان مالي
)(ESثبات محيط
توان صنعت
)(IS
مزيت رقابتي
)(CA
6
BCG
رشد فروش
كم – زياد
سهم بازار
كم – زياد
محور افقي
X
محور عمودي Y
عوامل خارجي
تهديد – فرصت
S1
S2
S3
S4
WTتدافعي
محافظه كارانه
WO
STتنوع /رقابتي
تهاجمي /توسعه
(ديويد)SO
تدافعي
محافظهكارانه
رقابتي
تهاجمي
سگ هاي ها
(خطر ،فرار را بر قرار
قرار ترجيح دهيد)
گاوهاي شیرده
(خوب احتياط
كنيد)
عالمت سؤال
(ابهام احتياط كنيم
(روشن شتاب
كنيد)
ستاره
الگوهای شناخت تعیین موقعیت
در مدیریت یکپارچه برنامهریزی ،تحول و مدیریت استراتژیک
نقاط مرجع استراتژیک
رديف
مدلها
S1
S2
S3
S4
توسعه
مديريت توسعه
توسعه مديريت
فرهنگ وتفكر
استراتژيك
مديريت استراتژيك
انسجام
محور افقي X
محور عمودي Y
7
مديريت توسعه (احمدوند)
عوامل داخي
قوت -ضعف
عوامل خارجي
تهديد – فرصت
اقتضائات محيط
8
الگوي عمومي مديريت و
برنامهريزي
عوامل داخي
قوت -ضعف
عوامل خارجي
تهديد – فرصت
بودجه بندي
برنامهريزي
استراتژيك
9
درجه انسجام
عوامل داخي
قوت -ضعف
عوامل خارجي
تهديد – فرصت
نامنسجم
(غیريكپارچه)
انسجام مكانيكي
انسجام ارگانيكي
10
پيوستگي سازماني
عوامل داخي
قوت -ضعف
عوامل خارجي
تهديد – فرصت
همكار
همسو
هماهنگ
هم هدف
11
الگوي كنترل
عوامل داخي
قوت -ضعف
عوامل خارجي
تهديد – فرصت
پس كنترل
كنترل فرايندها
كنترل دادهها
كنترل همه جانبه
12
فرهنگ و رفتار
عوامل داخي
قوت -ضعف
عوامل خارجي
تهديد – فرصت
متعارض
متفاوت
منضبط
دروني شده
الگوهای شناخت تعیین موقعیت
در مدیریت یکپارچه برنامهریزی ،تحول و مدیریت استراتژیک
نقاط مرجع استراتژیک
رديف
مدلها
S1
S2
S3
S4
توسعه
مديريت توسعه
توسعه مديريت
فرهنگ وتفكر
استراتژيك
مديريت استراتژيك
انسجام
محور افقي X
محور عمودي Y
7
مديريت توسعه (احمدوند)
عوامل داخي
قوت -ضعف
عوامل خارجي
تهديد – فرصت
اقتضائات محيط
8
الگوي عمومي مديريت و
برنامهريزي
عوامل داخي
قوت -ضعف
عوامل خارجي
تهديد – فرصت
بودجه بندي
برنامهريزي
استراتژيك
9
درجه انسجام
عوامل داخي
قوت -ضعف
عوامل خارجي
تهديد – فرصت
نامنسجم
(غیريكپارچه)
انسجام مكانيكي
انسجام ارگانيكي
10
پيوستگي سازماني
عوامل داخي
قوت -ضعف
عوامل خارجي
تهديد – فرصت
همكار
همسو
هماهنگ
هم هدف
11
الگوي كنترل
عوامل داخي
قوت -ضعف
عوامل خارجي
تهديد – فرصت
پس كنترل
كنترل فرايندها
كنترل دادهها
كنترل همه جانبه
12
فرهنگ و رفتار
عوامل داخي
قوت -ضعف
عوامل خارجي
تهديد – فرصت
متعارض
متفاوت
منضبط
دروني شده
الگوهای شناخت تعیین موقعیت
در مدیریت یکپارچه برنامهریزی ،تحول و مدیریت استراتژیک
رديف
مدلها
نقاط مرجع استراتژیک
S1
محور افقي X
محور عمودي Y
13
اهداف فردي و سازماني
عوامل داخي
قوت -ضعف
عوامل خارجي
تهديد – فرصت
فردي
S2
S3
S4
هم راستايي اعضاي
هم راستايي اعضا،
اعضاي سازمان و
هم راستايي اعضا و
اعضا ،سازمان و
و اجتماع با سنن
اعضا و سازمان
اجتماع
الهي
14
مديريت محيط
عوامل داخي
قوت -ضعف
عوامل خارجي
تهديد – فرصت
در سيطره عوامل
محيط
مديريت محيط
داخلي
مديريت محيط
تعاملي
مديريت محيط
زمينهاي
15
فازبندي اقدام
عوامل داخي
قوت -ضعف
عوامل خارجي
تهديد – فرصت
مقابله
كنترل
پيشگیري
پيش بيني
16
ساختار
عوامل داخي
قوت -ضعف
عوامل خارجي
تهديد – فرصت
شغل گرا
وظيفه گرا
نقش گرا
سيستم گر
17
الگوي نقش
عوامل داخي
قوت -ضعف
عوامل خارجي
تهديد – فرصت
استوانهاي شكل
هرمي شكل
لوزي شكل
هرم معكوس
18
ساز و كار قدرت
عوامل داخي
قوت -ضعف
عوامل خارجي
تهديد – فرصت
ضابط
ناظم
حامي
مربي
الگوهای شناخت تعیین موقعیت
در مدیریت یکپارچه برنامهریزی ،تحول و مدیریت استراتژیک
نقاط مرجع استراتژیک
رديف
مدلها
S1
S2
تنبيه و تشويق
محور افقي X
محور عمودي Y
19
زمان و شرايط
عوامل داخي
قوت -ضعف
عوامل خارجي
تهديد – فرصت
قدرت تنبيهي
S3
S4
تنبيهي – تشويقي،
تنبيهي – تشويقي و
اقناعي و گفتمان
و اقناعي
سازي
20
IT
عوامل داخي
قوت -ضعف
عوامل خارجي
تهديد – فرصت
گذشته گرا
حال گرا
موقعيت گرا
آينده گرا
21
جايگاه نظريه
عوامل داخي
قوت -ضعف
عوامل خارجي
تهديد – فرصت
اخبار
اطالعات
خبرگي و دانش
حكمت
عوامل داخي
قوت -ضعف
عوامل خارجي
تهديد – فرصت
عمل بدون نظريه
مصرف نظريه
بديل سازي نظري
نظريهسازي اصيل
گونههاي استراتژي تجاري (پورتر)
قلمرو رقابت
حدود – وسيع
مزيت رقابتي
كاهش هزينه –
تمايز
هزينه محور
استراتژيهاي مديريت فرهنگ
فرهنگ سازماني (هريسون و
هندي)
كانون توجه
داخل – خارج
نيازهاي محيط
ثبات – انعطاف
نقش /وظيفه مدار
22
23
24
رهبري هزينه
تمايز محور
وظيفه مدار/
حمايت مدار
قدرت /هقدر مدار
تمايز
شخص ي /توفيق
مدار
الگوهای شناخت تعیین موقعیت
در مدیریت یکپارچه برنامهریزی ،تحول و مدیریت استراتژیک
نقاط مرجع استراتژیک
رديف
مدلها
S1
S2
مشاركتي (قبيلهاي)
محور افقي X
محور عمودي Y
25
استراتژيهاي مديريت فرهنگ
فرهنگ سازماني (دنيسون و
شیرا)
كانون توجه
داخل – خارج
نيازهاي محيط
ثبات – انعطاف
بوروكراتيك
(تداوم رويه)
26
استراتژيهاي مديريت فرهنگ
فرهنگ سازماني (جفري سوني
سوني فيلد)
كانون توجه
داخل – خارج
S3
ماموريتي (بازار)
S4
انعطاف پذير
(كارآفريني)
نيازهاي محيط
ثبات – انعطاف
باشگاهي
علمي (مكتبي)
سنگري (نظامي)
تيمي
27
استراتژي فرهنگهاي صنعتي
صنعتي (ديل و كندي)
كانون توجه
داخل – خارج
نيازهاي محيط
ثبات – انعطاف
صبر ايوب داشتن
احتياط عقلي
دل به دريا زدن
دانه پاشيدن
28
سيستمهاي طراحي ساختار
سازماني (دفت)
توجه مديران به
داخل –خارج
میزان تمرمزك
زياد – كم
بسيار مكانيكي
مكانيك
ارگانيك
بسيار ارگانيك
29
از نظر رسمي بود
ازنظر متمركز بودن
شرايط
دامنه كنترل
ارتباطات
توجه مديران به
داخل –خارج
در سطح باال
در سطح باال
تجربه و آموش كم
وسيع
مكتوب و عمودي
در سطح متوسط
در سطح متوسط
تجربه
متوسط تا زياد
افقي و كالمي
متوسط
متوسط
آموزش رسمي
متوسط
مكتوب و كالمي
در سطح پايین
در سطح پايین
آموزش +تجربه
كم تا متوسط
افقي ،گردهمايي
میزان تمرمزك
زياد – كم
الگوهای شناخت تعیین موقعیت
در مدیریت یکپارچه برنامهریزی ،تحول و مدیریت استراتژیک
نقاط مرجع استراتژیک
رديف
مدلها
محور افقي X
محور عمودي Y
سيستمهاي طراحي ساختار
تغيیر محيطي
سازماني مينتزبرگ ،دفت ،رابينز،
30
كم(ثبات) – زياد
رابينز ،الواني ،236اعرابي طراحي
(پويا)
طراحي ساختار
پيچيدگي محيطي
محيطي
كم – زياد
31
سیر تكامل سازمانهاي يادگیرنده
يادگیرنده
(دفت)
مسئوليت جريان
امور
كنترل مركزي –
تفويض اختيار
مسئوليت رهبري
رهبري استراتژيك
استراتژيك
استراتژي هدايت
هدايت شده –
استراتژي
خودجوش
32
استراتژيهاي مديريت منابع
انساني
(بامبرگر و مشولم)
بازار كار
(داخلي – خارجي
33
استراتژيهاي مديريت – منابع
منابع انساني
بازار كار
داخلي – خارجي
كنترل
فرايند – محصول
S1
S2
S3
S4
متخصص ساالري
ساختار ساده
بوروكراس ي ماشيني
اي
حرفه
ي
اس
ر
بوروك
ساالري
ماشيني
(مبتني بر خالقيت)
(ادهوكراس ي)
(مكانيكي)
سلسله مراتب
اختيارات سنتي
پدرانه
كنترل
مبتني بر استخدام
فرايند – محصول
صنعتي
ماتريس ي
متعهدانه
مبتني بر حقوق
افقي
ثانويه
ثانويه
يادگیرنده
پيمانكارانه
مبتني بر مهارت
الگوهای شناخت تعیین موقعیت
در مدیریت یکپارچه برنامهریزی ،تحول و مدیریت استراتژیک
نقاط مرجع استراتژیک
رديف
مدلها
34
استراتژيهاي مديريت منابع
انساني
(نظري)
ليك وانسل
بازار كار
داخلي – خارجي
35
سبكهاي رهبري
(هري و بالنچارد)
توجه رهبر به
رابطه گرايي –
كارگرايي
36
گونههاي تكنولوژي خدمات
(دفت و مكينتاش)
تنوع پذيري
كم – زياد
37
گونههاي استراتژي تركيه
(مرديت)
38
استراتژيهاي طراحي سيستم
اطالعاتي
(بارل و مورگن)
محور افقي X
محور عمودي Y
كنترل
فرايند – محصول
سنتي
تعهدي
سطح پیرو
بالغ – نابالغ
تشويقي
حمايتي
تجربه پذيري
زياد – كم
يكنواخت (عادي)
طراحي و هنري
انعطاف پذيري
اندازه هر دسته از
محصول
از محصول
زياد براساس
كوچك – بسيار
استاندارد – كم
بزرگ
براسسا سفارش
جامعه شناس ي
تغيیر
تدريجي – بنيادي
S1
S2
تمايل به
عيني گرايي –
ذهني گرايي
انبوه
عمل گرا
تك محصولي
تفسیر گرا
S3
مقرراتي
دستوري
S4
مشورتي
تفويض اختيار
پيچيده
مهندس ي
ديدگاه پرو (رابينز (سيدجوادين) دفت
(رابينز الواني
مستمر
ساختارگرا
انسان گرا
الگوهای شناخت تعیین موقعیت
در مدیریت یکپارچه برنامهریزی ،تحول و مدیریت استراتژیک
رديف
مدلها
نقاط مرجع استراتژیک
S1
محور افقي X
محور عمودي Y
39
ماتريس اولويتبندي مسائل
استراتژيك
(هانگر)
اثر احتمالي بر
شركت
زياد – كم
احتمال وقوع
زياد
كم
اولويت پايین
40
ساخت يك ماتريس SWOT
(هانگر) علياحمدي
قوت -ضعف
فرصت
تهديد
استراتژيهاي WT
تدافعي (دفاعي)
41
GE
موقعيت رقابتي
قوي – ضعيف
جذابيت (ضعيف)
(ضعيف)
زياد
كم
بازندگان ضعيف
42
جذابيت فرهنگ
سازماني شركت
میزان وفاداري به شركت خريدار
استراتژي ريشه از طريق خريداري
براي كاركنان
به فرهنگ
خريداري يك شركت ديگر و
خيلي زياد – خيلي خيلي جذاب است
مديريت فرهنگهاي مختلف
است
خيلي كم
ً
اصال جذابيت
ندارد
فرهنگ زدايي
S2
اولويت متوسط
استراتژيهاي WO
عالمتهاي سؤال
جداسازي
S3
اولويت متوسط
استراتژيهاي ST
تنوع يا رقابتي
سود سازان
همگون سازي
S4
اولويت باال
استراتژيهاي SO
برندگان
(هانگر )175
(علي احمدي )301
انسجام (هانگر
)251
الگوهای شناخت تعیین موقعیت
در مدیریت یکپارچه برنامهریزی ،تحول و مدیریت استراتژیک
نقاط مرجع استراتژیک
رديف
مدلها
43
الگوي تحقيق عملي
(كلينكي)
محور افقي X
محور عمودي Y
سطح مشاركت در
سطح درگیري
در موضوع
(خيلي) زياد -كم
حداكثر
كم (كمي)
حداقل
S1
دموگراني
اندازه گیري متغیرها
44
ماتريس استراتژيهاي مقابله
میزان قدرت
زياد -كم
میزان اهميت
موضوع
زياد
كم
همراهي
45
تغيیر تكنولوژي و يا خريد
(علي احمدي )281 :
هزينه
زياد – كم
دانش فني
زياد
كم
خريد دستگاه
46
راهبرد استراتژيك جهت گذراندان
گذراندان تعطيالت
(علي احمدي)28 :
زمان
زياد – كم
پول
زياد
كم
رفتن به پارك
S2
S3
آزمون
آزمونهاي تجمس ي
تجمس ي
ابزار كيفيت جامع
(مردم شناس ي)
اتحاد
ارتقاي دانش فني
بازديد آبشار نياگارا
پرهیز
تأمین منابع مالي
رفتن به پيك نيك
S4
تحقيق كليني
(دكتر فرهي )57
تغيیر
(علي احمدي)
(سيد جوادين )323
عدم خريد
سفر به دور دنيا
الگوهای شناخت تعیین موقعیت
در مدیریت یکپارچه برنامهریزی ،تحول و مدیریت استراتژیک
رديف
مدلها
ماتريس قدمت – قدرت يا روش
47
نقاط مرجع استراتژیک
محور افقي X
محور عمودي Y
میزان بلوغ
پیري – بلوغ –
ريشه – معرفي
موقعيت رقابتي
مسلط
قوي
مساعد
ضعيف
بدون دوام
S1
خطر ،تمركز در بازار
48
ماتريس تعيین جهت
سياستگذاريها
(علي احمدي )310
قابليتهاي رقابتي
دورنماي حوزه
رقابتي شركت
رهبر
امتحان SBU
قوي
تالش بيشتر
جذاب – متوسط
متوسط
انحالل يا تضاعف
– غیرجذاب
ضعيف
49
ماتريس رشد آنسوف
علي احمدي 5/4
محصول
جديد – موجود
بازار
جديد
موجود
ارزش
مثبت – منفي
نقدينگي
غني
ضعيف
ماتريس گزينههاي استراتژيك مالي
مالي
50
(علي احمدي )417
نفوذ كردن به بازار
كاهش سرمايه گذاري
S2
كناره گیري يا
انحالل
S3
اختيار توسعه
انتخابي
توليد نقدينگي
رهبر /رشد
عقب نشيني
مراقبتهاي خاص
خاص
آزاد كردن سرمايه
عقب نشيني
توسعه بازار
(بالندگي)
تجديد ساختار
توسعه محصول
(بالندگي)
افزايش مالي
S4
وجود دامنه وسيعي
وسيعي از گزينه
هاي استراتژيك
---
تنوع بخشيدن
تجديد
سرمايهگذاري
الگوهای شناخت تعیین موقعیت
در مدیریت یکپارچه برنامهریزی ،تحول و مدیریت استراتژیک
نقاط مرجع استراتژیک
رديف
مدلها
محور افقي X
محور عمودي Y
51
رويكردهاي اجرايي
برايسون ،منويان333 :
اهميت
حداكثر -حداقل
وضعيت مسئله
حمايت –
مخالفت
52
استراتژي اثربخش ي و كارايي
عملكرد
(سيد جوادين )39
كارايي
خوب – ضعيف
اثربخش ي
زياد
كم
53
چهارچوبي براي ارزيابي محيط
محيط نامطمئن
پيچيدگي محيط
پيچيده – ساده
54
رابطه بین تغيیر و خالقيت
خالقيت
زياد – كم
S1
S2
مشكل آفرين
با اولويت كم
مخالفت
غیرمؤثر و ناكارآمد
اثربخش و ناكارآمد
غیرمؤثر و كارآمد
تغيیرات محيطي
محيطي
عدم اطمينان اندك ،ساده و پايدار
ناپايدار
زياد ،متوسط
عدم اطمينان اندك
پايدار
تغيیر و توسعه
زاد
كم
S3
تقليد كنننده:
محافظه كار و سنتي
تقليد كننده:
و نوآور
S4
حمايت كنندگان
اثربخش و كارآمد
ساده ناپايدار
عدم اطمينان
اندك ،زياد،
متوسط
پيچيده و ناپايدار
عدم اطمينان اندك
تا متوسط
خالق:
به شكل نظري
لسيار خالق:
داراي خالقيت و
نوآوري
الگوهای شناخت تعیین موقعیت
در مدیریت یکپارچه برنامهریزی ،تحول و مدیریت استراتژیک
رديف
مدلها
55
رابطه بین خالقيت و عامل
سازماني
56
بليك و موتون
57
استراتژيهاي اصالح رفتار
58
گونههاي استراتژيك در صنعت
نقاط مرجع استراتژیک
محور افقي X
خالقيت
زياد – كم
توجه به توليد
زياد-كم
روش تقويت
مناسب – نامناسب
نيازهاي سرمايهاي
سرمايهاي
زياد – كم
محور عمودي Y
S1
مهارت انجام كار
كار
زياد
كم
مؤسس
مروج و مبلغ
توجه به آزاد
زياد
كم
منفعل
اقدام
ايجاد
حذف
تقويت منفي
S2
مدير
رابطه گرا
تنبيه
S3
خالق و نوآور
توليد گرا
خاموش ي
S4
كارآفرين
فعال
تقويت مثبت
نمونه:
نمونهها:
نمونهها:
شركتهاي
میزان نوآوري در خرده فروشان مواد شركتهاي توليدي شركتهاي معادن و
فضايي/نظامي
در محصوالت
و فلزات
توليدي نرمافزار
اوليه
شركتهاي توليدي
كامپيوتر
زياد
توليدكنندگان
شركتهي توليد
توليدي
ناشرين مجالت
دوچرخه
كم
اسباب و اثاثيه
كامپيوترهاي بزرگ
منزل
الگوهای شناخت تعیین موقعیت
در مدیریت یکپارچه برنامهریزی ،تحول و مدیریت استراتژیک
نقاط مرجع استراتژیک
رديف
مدلها
محور افقي X
محور عمودي Y
59
سازمان يادگیرنده
(كثیري نژاد)32 :
يادگیري سازماني
زياد – كم
تأكيد بر عمل
زياد
كم
60
وضعيت فرهنگ سازماني
(كثیري نژاد – )4
تعداد كاركنان
داراي ارزشهاي
مشترك
زياد – كم
S1
سازمان زوال يابنده
S2
سازمان عملگرا
S3
سازمان تشريفاتي
S4
سازمان يادگیرنده
توافق كاركنان در
در مورد
ارزشهاي
سازماني
قوي
ضعيف
فرهنگ ضعف
فرهنگ ميانه
فرهنگ ميانه
فرهنگ قوي
61
سبكهاي مديريت
وظيفه مداري
زياد – كم
رابطه مداري
زياد – كم
بي تفاوتي
رابطه مداري
وظيفه مداري
تيمي
62
استراتژيهاي مديريت اطالعات
اطالعات
(مدل كالك)
جامعه شناس ي
(تغيیر)
راديكال – قانون
گرا (تنظيم)
تمايل (بازده)
ذهني
عيني
عمل گرا
تفسیر گرا
ساختار گرا
انسان گرا
الگوهای شناخت تعیین موقعیت
در مدیریت یکپارچه برنامهریزی ،تحول و مدیریت استراتژیک
نقاط مرجع استراتژیک
رديف
مدلها
63
مدل انواع ساختارها
(پرو)
S1
محور افقي X
S2
S3
S4
محور عمودي Y
تعامل (توجه)
(نيازهاي ) محيطي
سازگاري با محيط
محيطي
محيط (خارج)
تهديد
انسجام داخلي
ثبات
(داخل)
ساده
هنري
مهندس ي
پيچيده
منابع و مآخذ
فددرد آر .دیددو.یددد ( .)1385مدددیریت اسددتراتژیک (ترجمدده سددید محمددد اعرابددی و علددی پارسددائیان),تهددران :دفتددر پددژوهش
های فرهنگی 1379 ،
آرمسدترانگ ،مايكددل ( .)1381مدديريت اسددتراتژيك منددابع انسداني (راهنمدداي عمددل) (ترجمده سدديدمحمد اعرابددي وداود
ايزدي) .تهران :دفتر پژوهشهاي فرهنگي.
اعرابي ،سيدمحمد ؛ نظاميوند چگيني ،هوشنگ ( )1386برنامه ريزي اسدتراتژيک سدازمان امدور ماليداتي کشدور،
معاونت برنامه ريزي و فناوري اطالعات .تهران :دفتر پژوهش هاي فرهنگي.
جي ديويد هانگر و ال .ويلن ،توماس ( )1381مباني مديريت استراتژيک ،ترجمه سيدمحمد اعرابي و داود ايزدي
،تهران :دفتر پژوهشهاي فرهنگي.
علي احمدي ،مديريت استراتژيک .
مينتزبددرگ ،هنددري ،آلسددتراند ،بددروس و ملپددل ،ژوزف ( )1384جنگددل اسددتراتژي ،ترجمدده محمددود احمدددپور داريدداني،
تهران :شرکت پرديس .57
ورزشکار ،احمد ( )1384جزوه آموزش ي مديريت استراتژيک ،تهران :مرکز مطالعات و پژوهشهاي مديريت.
منابع و مآخذ
بامبرگر ،پيتر و مشولم ،آلن ( .)1381استراتژي منرابع انسراني (تردوين ،اجررا ،آثرار) (ترجمره علري
پارسائيان و سيدمحمد اعرابي) .تهران :دفتر پژوهشهاي فرهنگي.
پيرس و رابينسون« ،برنامهريزي و مديريت استراتژيك» ،ترجمه خليلي شروريني ،سرهراب ،چرا
اول( ،تهران :انتشارات يادواره كتاب)1377 ،
منابع مديريت استراتژيک دکتر حسين علوی راد .
منابع مديريت استراتژيک دکتر احمد وند .
منابع مديريت استراتژيک دکتر دکتر سيد محمد اعرابی .
اصول و مبانی مديريت سيدجوادين .
صمدی ،ابراهيم( )1388مدل های مديريت وبرنامه ريزی استراتژيک ،تهرران :مرکرز مطالعرات و
پژوهشهاي مديريت.
اللهم صلی علی محمد و آل محمد
126