مدیریت استراتژیک پیشرفته
Download
Report
Transcript مدیریت استراتژیک پیشرفته
دانشکده حسابداری و مدیریت دانشگاه عالمه طباطبایی
..................................پاییز ................................. 1390
استاد :
تهیه اسالید
اعقل الناس انظرهم فی العواقب
داناترین مردم کس ی است که آینده رابهتر ببیند
( غررالحکم،ج ،1ص ) 211
امارات الدول انشاءالخیل
بقای مناصب ودولت ها مربوط به برنامه ریزی و
چاره اندیش ی در امور است .
( میزان الحکمه،ج،2ص) 551
حسن التد بیر ینمی قلیل املال و سو التد بیر نفنی کثیره
برنامه ریزی درست مال اندک را افزایش می دهد و
برنامه ریزی نادرست مال فراوان را نابود می کند .
( غررالحکم ) 167-
الگوی جامع مدیریت استراتژیک
بررس ی
عوامل خارجی
تعیین
هدفهای
بلند مدت
تعیین
ماموریت
تدوین ،ارزیابی
و انتخاب
استراتژی ها
تعیین
هدفهای ساالنه
و سیاستها
تخصیص
منابع
محاسبه و
ارزیابی
عملکرد
بررس ی
عوامل داخلی
تدوین استراتژی
اجرای استراتژی
ارزیابی استراتژی
Comprehensive Strategic Management Model
External
Audit
Chapter 3
Vision
&
Mission
Statements
Strategies
In
Action
Chapter 2
Chapter 5
Strategy
Analysis
&
Choice
Chapter 6
Implement
Strategies:
Management
Issues
Chapter 7
Implement
Strategies:
Marketing,
Fin/Acct,
R&D, CIS
Strategy
Review,
Evaluation,
&
Control
Chapter 8
Chapter 9
Internal
Audit
Chapter 4
7
بخش اول
یک تصویر کلی
عناوین
تجزيه و تحليل موردي در مدیریت استراتژیک
مراحلي كه در تجزيه و تحليل موردي جامع و كتبي بايد انجام داد
پنجاه رهنمود براي موفقيت در تجزيه و تحليل موردي
برنامه ريزي استراتژيك يا راهبردي
ورود مفهوم استراتژی و سیر تحول آن درعرصه سازمان و مدیریت
ویژگیهای تفکر استراتژیک
جایگاه استراتژی
تجزيه و تحليل موردي در مدیریت استراتژیک
در تجزيه و تحليل موردي مدیریت استراتژیک وضع داخلي و
خارجي سازمان شرح داده ميشود و دربارة مأموريت ،
استراتژيها ،هدفهاي بلند مدت و سياستها مسألههايي
مطرح ميگردد.
مراحلی که در تجزیه و تحلیل موردی جامع و کتبی باید انجام داد:
شناسايي مأموريت ،اهداف و استراتژيهاي كنوني شركت.
تدوين بيانيه مأموريت سازمان.
شناسايي فرصتها و تهديدات خارجي سازمان.
تهية ماتريس بررس ي
رقابت (.)CPM
مراحلی که در تجزیه و تحلیل موردی جامع و کتبی باید انجام داد
تهية ماتريس ارزيابي عوامل خارجي
سازمان (.)EFE
شناسايي نقاط قوت و ضعف داخلي سازمان.
تهية ماتريس ارزيابي عوامل داخلي
سازمان (.)IFE
مراحلی که در تجزیه و تحلیل موردی جامع و کتبی باید انجام داد
تهية ماتريس تهديدات ،فرصتها ،نقاط ضعف و نقاط قوت (، )TOWS
ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك ( ، )SPACEماتريس گروه
مشاوران بستن ( ، )BCGماتريس داخلي و خارجي ( ، )IEماتريس استراتژي
اصلي ،ماتريس برنامهريزي استراتژي كمي ( . )QSPMمزايا و معايب هر يك از
گزينههاي استراتژيك ر ا برشماريد.
تعيین هدفهاي بلند مدت و ارائه استراتژيهاي خاص .بايد هزينه
پيشنهادها مشخص شود .براي هر سال مورد نظر ،اقالم هزينه روشن
باشند .استراتژيهاي پيشنهادي با استراتژيهاي واقعي برنامهريزي شده به
وسيله شركت مقايسه شوند.
مراحلی که در تجزیه و تحلیل موردی جامع و کتبی باید انجام داد:
بايد شيوه اجراي استراتژيهاي پيشنهادي و نتايج مورد انتظار مشخص
شوند .با توجه به صورتهاي مالي پيشبيني شده بايد نسبتهاي ذيربط را
محاسبه كرد .يك دستورالعمل اجرايي و زمانبندي شده تهيه نمود.
هدفهاي ساالنه و سياستها را مشخص كرد.
براي بررس ي و ارزيابي استراتژي ارائه شده رويههايي را ارائه نمود.
پنجاه رهنمود براي موفقيت در تجزيه و تحليل موردي
.1
.2
.3
.4
بايد تجزيه و تحليل موردي و ارائه آن را به عنوان يك محصول مورد توجه قرار داد
بهگونهاي كه يك مزيت رقابتي آن را از تجزيه و تحليل موردي ساير دانشجويان متمايز
و ممتاز نمايد.
بايد مدتها پيش از زمان ارائه مطلب آماده بود تا وقت كافي براي انديشيدن و تمرين
وجود داشته باشد .مسامحه و تعلل جايز نيست.
بايد پيوسته مجموعهاي از «چراها» را مطرح ساخت و در مورد مفروضات و آنچه قرار
است ابراز گردد پرسشهايي را مطرح نمود و درصدد يافتن پاسخ مناسب برآمد.
اگر نتوان ديدگاهي را به خواننده منتقل كرد ،حتي بهترين عقايد هم هيچ فايدهاي
نخواهد داشت .بنابراين ،به هنگام دست يافتن به عقيدهها و نظريههاي جديد بايد
جهت ارائه هر چه بهتر آنها انديشيد.
.5
.6
.7
.8
.9
بايد نسبت به همكالس يها و افراد موجود در كالس يك نگرش مثبت داشت .بايد
درصدد حل مسائل برآمد و نبايد با آنها ستیز كرد.
بايد با ديدگاه استاد هماهنگ بود و به ارزشها و توقعات يا انتظارات وي احترام
گذاشت.
از آنجا كه درس سياستهاي بازرگاني در زمرة آخزين درسهاي تحصيلي ميباشد ،در
صورت نياز در زمينهها يا رشتههاي ديگر بايد از اساتيد مختلف كمك گرفت.
امكان دارد ساير دانشجويان در زمينههاي عملي و اجرايي از تواناييهاي خاص
برخوردار باشند كه بتوانند نقاط ضعف شما را از بین ببرند .بنا براين ،يك روحيه
همكاري بوجود آوريد تا در گروه رقابت سازنده بوجود آيد.
موردي را كه ميخواهيد به كالس ارائه كنيد چندين بار بخوانيد تا مبادا چیزي از
قلم افتاده باشد.
.10هنگامي كه به عنوان يك گروه يك تجزيه و تحليل موردي تهيه ميكنيد ،به صورت
چند تيم جداگانه درآييدد تدا هدر تديم بده مسدائل داخلدي و خدارجي شدركت مدورد نظدر ب دردازد.
هر تيم بايد گزارش كار خود را به عنوان يك مقاله جداگانه بنويسد و سدسس ن دخهاي از
آن را به ساير اعضاي گروه بدهد.
.11در پايددان هددر نشسددت گروهددي ،تكليددف هددر يددك از گروههددا بدراي نوبددت و نشسددت بعدددي
تعيین شود.
.12با نشاط و شاداب باشيد.
.13روي نقاط قوت هر يك از اعضاي گروه حساب كنيد ؛ به افراد ،با توجه به نقاط
قوتشان كارهايي را واگذار نماييد.
.14براي خود و اعضاي تيم هدفهايي را تعيین نماييد ؛ بودجه تأمین اين هدفها را
مشخص كنيد.
.15با كتابخانه دوستي صميمي شويد.
.16روح همكاري و نگرش مثبت را تقويت كنيد و اعضاي گروه را تشويق به مشاركت
وتعامل نماييد .در مورد قضاوت درباره اعضاي گروه عجله نكنيد.
.17در سراسر فرايند تجزيه و تحليل موردي خالق و نوآور باشيد.
.18براي كاركردن آماده باشيد .گاهي ايجاب ميكند كه بيش از سهم خود كار كنيد .آن را با
آغوش ي باز بپذيريد و هر آنچه از دستتان برميآيد انجام دهيد تا موجب حركت هر چه
يشتر تيم شود.
.19در موردي كه در دست داريد به گونهاي بينديشيد كه گويا در دنياي واقعي در حال رخ
دادن است ؛ مبادا تجزيه و تحليل موردي را به يك فرايند مكانيكي تبديل نماييد (آن را
تا آن اندازه كوچك كنيد).
.20براي شناسايي نقصها و عيبهاي كوچك در تجزيه و تحليل موردي و براي هر چه بهتر
آماده شدن جهت پاسخگويي به پرسشهايي كه در حین ارائه سخنراني مطرح خواهد
شد ،در گروه كس ي را تعيین نماييد كه به صورتي فعال نقش ايفا كند تا شما را از همه
نقاط ضعف خود آگاه نمايد.
.21روي ديدگاههاي خود تأكيد كنيد و آن را به گوش شنوندگان برسانيد و سسس آرام
بنشينيد .به ديدگاههاي ديگران گوش بدهيد و سعي كنيد سیر انديشه آنها را دنبال
نماييد ؛ به جريان بحث گروهي توجه كنيد و دقت نماييد كه در چه زماني وقت آن
مناسب است كه يك بار ديگر ديدگاه خود را مورد تأييد قرار دهيد .هيچ نيازي نيست
كه گفتههاي خود را تكرار كنيد ،مگر اينكه جاي ابهامي وجود داشته باشد يا كس ي
تقاضاي تكرار نمايد.
.22يكي از هدفهاي تجزيه و تحليل موردي اين است كه افراد را قادر سازد بتوانند با
رويارويي با شرايط مبهم و سردرگم بهتر فكر كنند ؛ مبادا مستأصل شويد و بدانيد كه
هيچ گاه يك پاسخ به عنوان بهترين پاسخ منحصر به فرد وجود نخواهد داشت.
.23وقددت زيددادي صددرف گردهمدداييهددا و نشسددتهددا نكنيددد ،بدراي هددر نشسددت دو سدداعت وقددت
كافي است.
.24عالئم و نشانهها را به جاي علتها نگیريد ؛ خيلي زود به نتيجه نرسيد ؛ به ياد داشته
باشيد كه احتمال دارد اطالعات موجب گمراهي يا تعارض شود و اينكه شايد اين
اطالعات نادرست باشند.
.25براي تهيه برنامههاي خالق ،با ثبات و معقول از پاي ننشينيد و بكوشيد چنین
برنامههايي را تدوين نماييد ؛ خود را در موضع يك استراتژيست قرار دهيد.
.26به هنگام استفاده نمودن از روشهاي ّ
كمي براي تجزيه و تحليل داراي اعتمادبه نفس
باشيد .اصوال اين روشها بصورت فطري پيچيده و مشكل نميباشند .در سايه تمرين
ميتوانيد به خوبي از عهده آنها برآييد.
.27دقت نماييد كه سبك نگارش شما روان ،سليس و رسا باشد ؛ جملهها دقيق ،كوتاه ،
روشن و درست باشند.
.28در صورت امكان باطراوت و شاداب باشيد .گاهي موضوع استيصالآور ميشود ،ولي
در هر جا امكانپذير است آن را از حالت كسالتآور خارج كنيد .هنوز چند سال طول
ميكشد تا اينكه شما بعنوان مدير عامل شركت در صحنه عمل نماييد.
.29ماشیننويس بايد بسيار حرفهاي و از نظر ويراستاري ماهر باشد .هيچ يك از اين كارها
را به تنهايي انجام ندهيد.
.30از نظر نگارش و تهيه امور فني از هيچ كوشش ي فروگذار نكنيد .جدولها ،نمودارها و
شكلهاي تمیز و عالي تهيه كنيد .تصويرها و رنگها جذاب باشند .مبادا نمودارها و
شكلها كثيف و خطخورده باشند !
.31هنگامي كه مواردي را بصورت گروهي ارائه مينماييد مبادا تفاوتهاي شخص ي موجب
اختالف شود .اگر چنین وضعي پيش آيد بايد به علت آن پيبرد و هرچه زودتر آن را
مرتفع نمود.
.32مبادا فراموش كنيد كه هدف آموزش است ؛ در زمينههايي كه آشنايي كمتري داريد ،
كند و كاو نماييد.
.33به جزييات توجه زيادي بنماييد.
.34درباره كاربرد پيشنهادهاي ارائه شده به صورت كامل (واقعي) بينديشيد .هميشه نتايج
تصميمات روشن نيست .اغلب بر چندين جنبه از عمليات يك شركت اثر ميگذارند.
.35هر چه سريعتر مطالب را يادداشت كنيد (پيشنويس تهيه نماييد).
.36هر چه را كه ساير اعضاي گروه مينويسند ،بخوانيد ،دربارة اين مطالب نظرات خود
را (به صورت مكتوب) ارائه نماييد .اين امر باعث ميشود كه تمام جنبههاي فرايند
تهيه تجزيه و تحليل موردي پربارتر شود.
.37از اشتباهات و ضعفهاي گذشته درس بگیريد .با توجه به جنبههاي ضعف ديگران در
تجزيه و تحليل موردي ارائه مطالب درصدد رفع عيبهاي خود برآييد.
.38با مالحظه ،متكي به نفس ،قابل اعتماد و قابل اعتبار باشيد.
.39رمز موفقيت در سازگاري و انعطافپذيري است ؛ خالق و نوآور باشيد.
.40براي چنین پرسشهاي اصولي يا زيربنايي ،مانند چه ،چهزماني ،كجا ،چرا و چگونه
پاسخهاي مقتض ي تهيه نماييد.
.41با ارائه دادههاي واقعي (هر كجا امكانپذير است) گفتههاي خود را مستدل نماييد و
نوع قضاوت خود را مورد تأييد قرار دهيد.
.42تنها به بيان نسبتها و ارائه اعداد و ارقام اكتفا نكنيد .بلكه در مورد روندهاي ارائه
شده عقايد و نظراتي را ارائه نموده و به نتيجههايي برسيد .درباره اهميت اين اعداد و
ارقام براي شركت داد سخن بدهيد.
.43داشتن نظم و ترتيب يك مزيت واقعي است ؛ تجزيه و تحليل موردي شما بايد همانند
يك كار تخصص ي و حرفهاي جلوه كند.
.44يك تصوير بيش از هزار گفته دارد و يك تصوير خالق به شما باالترين نمره را (در كالس
درس) خواهد داد.
.45تجزيه و تحليل شما بايد (تا آنجا كه ميسراست) مفصل و دقيق باشد.
.46پيش از ارائه مقاله اجازه بدهيد كس ديگري آن را بخواند و مورد نقد قرار دهد.
.47بر بخشهاي «گزينش استرتژيها و اجراي آنها» تأكيد كنيد .يك اشتباه متداول اين
است كه در ارائه مقاله وقت بسيار زيادي را صرف بررس ي عوامل داخلي و خارجي
شركت مورد نظر خود مينمايند .هميشه به ياد داشته باشيد كه اصل قضيه در ارائه
مقاله همانا بخشهاي مربوط به گزينش استراتژيها و جنبههاي اجرايي آنها ميباشد.
.48براي شناسايي اعضاي گروه خود از هيچ نوع كوشش ي فروگذار نكنيد .اين امر باعث
ميشود كه در گروه هيچ چیز پنهان نماند و عقايد و نظريهها بهتر رد و بدل شود .براي
ايجاد اين روابط وقت و تالش الزم صرف نماييد.
.49نسبت به كارهاي اعضاي گروه خود انتقادهاي سازنده بنماييد .مباد بحث گروه را
تحتالشعاع ديدگاه خود قرار دهيد .شنونده خوبي باشيد و در گروه مشاركت فعال
بنماييد.
.50از روشهاي مثبت و كارهاي موفقيتآمیز همكالسان درس بگیريد.
برنامه ریزی استراتژیک یا راهبردی
در فرهنگ لغت فارس ي استراتژي به معناي سوق دادن ،فرستادن و بردن مطرح است .برخي
معتقدند استراتژي يك كلمه اصيل فارس ي است كه ريشه آن در زبان فارس ي از استربان گرفته
شده است.
استربانها كساني بودند كه در جلوي قشون حركت ميكردند و اطالعات الزم از تواناييهاي
دشمن را شناسايي و آن را در اختيار فرماندهان خود قرار ميدادند تا بر اساس این اطالعات
جمعآوري شده ،برنامهريزي عمليات صورت گیرد.
برخي نیز آن را برگرفته از هنر ژنرالها در طراحي جنگ توصيف ميكنند كه از واژه يوناني
استراتوگوس كه نام يك ژنرال ارتش و كارش طراحي برنامههاي بلند مدت و جامع در آرايش
لشكر بود و به مفهوم كس ي كه قادر به اداره يك هنگ و يا يك مجموعه ميباشد ،اخذ گرديد.
كه به معني راه ،مسیر و بستر رودخانه است.
بعدها با گسترش ابعاد اقتصادي در زندگي روزمره مفهوم استراتژي از حالت نظامي معنايي
اقتصادي يافته و به تدريج در عرصه اقتصاد مطرح گرديد و از دهه 1960در مديريت متداول
شد.
ورود مفهوم استراتژی و سیر تحول آن درعرصه سازمان و مدیریت
الگوی اساس ی مدیریت وبرنامه
ریزی
زمان
اندازه سازمان
وضعیت محیط
نقش مدیر
گذشته
کوچک
ایستا
تصمیم گیر
1945-1970
متوسط
نسبتا با ثبات
خط مش ی گذار
برنامه ریزی
بلند مدت
دهه 1970
بزرگ
پویا
استراتژیست
برنامه ریزی
استراتژیک
دهه 1980
خیلی بزرگ
خیلی پویا
مدیر استراتژی
1990به بعد
تفاوتی ندارد
خیلی پویا و
جهتگیری-تلفیق و هم
آهنگی
پیچیده
بودجه بندی
(یکساله)
مدیریت
استراتژیک
تفکر استراتژیک
ویژگی های تفکر استراتژیک
نگرش نظام
مند
تمرکز بر هدف و
جهت دار بودن
روش مندی
ویژگی های
تفکراستراتژیک
فرضیه سازی
خالق
فرصت جویی
هوشمندانه
تفکر پیوسته
در زمان
جایگاه استراتژی
در شكل گیري و ادامة فعاليت هر سازمان و مجموعه اي سه موضوع و عامل نهادينه ترين
نقش را ايفا مينمايند ،به عبارت ديگر ماهيت و جنس هرآنچه در سازمانها و يا هر مجموعه
ديگري وجود دارند از سه نوع «طيف» جدا نيست .اين سه نوع كه در شكل ذيل با عناوين
مصطلح دربارة آنها و عبارتهاي مورد استفاده در خصوص آنها بيان شده است عبارتند از:
هدف :هرآنچه در سازمان صورت ميگیرد معطوف به آن است.
مسیر(راه) :محل عبور جهت رسيدن به هدف
ابزار (منابع) :امكانات و تسهيالت الزم جهت حركت و رسيدن به هدف
هدف:
رسالت،مأموريت
هر آنچه در سازمان صورت ميگیرد معطوف به آن است.
چشمانداز،نياز ،فايده
و منفعت پايان ،نهايت
غايت ،نقطة نهايي ،دستاورد
منظور ،مقصود انتظارات ،
خواستها ،تمايالت ،نيت ،آرمان،
آرزو
آمال ،اغراض ،نتيجه ،انگيزه ،
حاصلاه):
مسیر (ر
افق،دسترنج ...
،زاويه ديد ،
مقاصد
محل عبور جهت رسيدن به هدف
برنامه،رويه،طرح،
،سياست،
استراتژي،خط مشي
بودجه،تدبير فعاليت ،تصميم،عمل ،اقدام ،ايفا ،راهبرد
( قانون ،اساسنامه ،آئيننامه ،نظامنامه ،
،روش
دستورالعمل ،گردشكار ،روشجاري ،ضوابط،
مقررات ،و )...تاكتيك ،تكنيك ،متدولوژي و ...
امكانات و تسهيالت الزم جهت
حركت و رسيدن به هدف
منابع (ابزار):
مالي ،فيزيكي ،انساني ،اطالعاتي ،فن آوري ،تسهيالت ،زمان ،حمايت
بودجه ،قانون ،مزيت ،تهديد ،قوت ،ضعف ،ساختار ،شرح وظايف،
باورها،اصول ،ارزشها ،نقش ،تجهيزات ،امكانات ،مقدورات ،محدوديت،
قوتها ،فرصتها ،تهديدات
بخش اول
مدیریت استراتژیک
یک تصویر کلی
کیفیت الفعل تدل علی کمیه العقل
کیفیت انجام کار ها نشان دهنده میزان عقل است
.
( تصنیف غررالحکم -ج ) 2
فصل اول
ماهيت مديريت استراتژيك
عناوین
مديريت استراتژيك چيست؟
اصطالحات كليدي در مديريت استراتژيك
الزامات تنظیم و سازماندهی برنامه های استراتژیک
تعریف مدیریت استراتژیک
مراحل مدیریت استراتژیک
مزایای مدیریت استراتژیک
واژه ها واصطالحات
مدیریت استراتژیک چیست ؟
زماني رؤساي دو شركت در يك صنعت با هم رقابت ميكردند .اين دو رئيس
تصميم گرفتند كه به دامن طبيعت پناه ببرند ،در آنجا چادر بزنند و دربارة
ادغام احتمالي دو شركت به بحث ب ردازند .اين دو نفر در نقطهاي دوردست در
دل جنگلهاي انبوه چادر زدند .ناگهان متوجه شدند كه يك خرس قهوهاي رنگ
در برابر آنها روي دو پاي عقب خود ايستاده و خرناس ميكشد.اولین رئيس به
سرعت يك جفت كفش ورزش ي از كيف دستي خود بیرون آورد .دومین رئيس
گفت « :جناب ،شما نميتوانيد از اين خرس تند تر بدويد ».رئيس اول پاسخ داد
« :شايد من نتوانم از اين خرس تندتر بدوم ،ولي ترديدي ندارم كه ميتوانم
تندتر از شما بدوم!» اين داستان تصويري از مفهوم مديريت استراتژيك ارائه
ميكند.
مفهوم
استراتژی (
):
ً
اساسا استراتژي مجموعهاي از قواعد تصميمگیري براي جهت دادن به
رفتار سازماني است« .آنسف»
يك استراتژي تعهدي است به انجام يك مجموعه اقدام مشخص به جاي
اقدامات ديگر
در واقع تاكيد استراتژي بر چيستي و چگونگي بافت فعاليت هاي سازماني
است
بنابراین استراتژي ابزار بسيار قوي براي مواجهه با شرايط متغیري است
كه موسسات امروز را احاطه كرده است ولي طراحي آن پيچيده ،ارائه آن در
سازمان هزينه بر واجراي آن پر خرج است .
مفهوم
استراتژی (
):
ً
ي
ي
اساسا استراتژ مجموعهاي از قواعد تصميمگیر براي جهت دادن به
رفتار سازماني است« .آنسف»
يك استراتژي تعهدي است به انجام يك مجموعه اقدام مشخص به جاي
اقدامات ديگر
درواقع تاكيد استراتژي بر چيستي و چگونگي بافت فعاليت هاي سازماني
است
بنابراین استراتژي ابزار بسيار قوي براي مواجهه با شرايط متغیري است كه
موسسات امروز را احاطه كرده است ولي طراحي آن پيچيده ،ارائه آن در
سازمان هزينه بر واجراي آن پر خرج است .
مفهوم
استراتژی (
):
استراتژی ،پاسخ به تغییرات کوتاه مدت عملکردی نیست .استراتژی با راه
بلند مدتی که کشتی در پیش دارد سر و کار دارد نه امواج.
استراتژي طرح بلند مدتي است كه جهت وماهيت طرحهاي كوتاه مدت را تعین
مي كند.
تاكيداستراتژي بركيفيت وبافت فعاليت هاي سازمان است.
استراتژي يك طرح عملياتي نيست بلكه تركيب كليه طرحهاي عملياتي
درچارچوبي كلي ومتعادل است.
مفهوم
استراتژی (
):
اسددتراتژي ابدزار مقاصددد و خواسددته هدداي خددوش بيناندده نيسددت0ترسدديم تصددويري از
آين ددده وانتخ دداب جايگد داهي ج ددذاب در اي ددن تص ددوير ،ط ددرح اس ددتراتژيك محس ددوب نم ددي
شود0
اسددتراتژي تعدددادي ايددده درذهددن چنددد رهبرونخبگدان كشورنيسدت .ايددن عقايددد مددي
بايسددت گسددترش يافتدده توسددط كليدده مددديران كشددورالاقل درسددطوح متوسدط و حتددي
پايین تردرك شود.
Strategy
مطا لعات
الزامات تنظيم و
1
تخصص ي
استراتژيك
سازماندهي
برنامه های استراتژیک
2
تدوین
راهبردها
مطالعات
تخصص ی
استراتژیک
مطالعات
تخصص ی
استراتژیک
مطالعات
تخصص ی
استراتژیک
مطالعات
تخصص ی
استراتژیک
تعریف مدیریت استراتژیک
ميتوان مديريت استراتژيك را بدينگونه تعريف كرد :هنر
و علم تدوين ،اجرا و ارزيابي تصميمات وظيفهاي
چندگانه كه سازمان را قادر ميسازد به هدفهاي بلند
مدت خود دست يابد.
مراحل مدیریت استراتژیک
فراين د د ددد م د د ددديريت اس د د ددتراتژيك در برگیرن د د ددده س د د دده مرحلد د د ده
ميشود:
تدوين استراتژی
اجرای استراتژی
ارزیابی استراتژی
مزایای مدیریت استراتژیک
امكان عمل به شيوهاي خالق و نوآور
داشتن ابتكار عمل
توان اعمال نفوذ
تدوين استراتژيهاي مناسب
فراهم شدن امكان ارزيابي مستمر خود
مزایای استراتژیک
شناخت شرايط محيط و خودمان
مشخص شدن هدف ،جهت و شيوه فعاليت مان
فراهم شدن مبنايي براي مشاركت سازمان يافته همه
بخش ها و اعضاي سازمان در موفقيت آن
سازمان را برای آینده آماده می سازد
کجا هستیم
به کجا می خواهیم برویم
از چه راهی
چگونه
همسويي توجهات و تالشها
و بسيج و تخصيص مناسب
منابع در راستاي تحقق
مطلوبيتهاي سازمان
استراتژي ،طرح كلي عمليات و تدابیر الزم جهت نيل به
مطلوبيتهاي اساس ي يك سازمان را از طريق تعيین اهداف ،
اتخاذ شيوه كار و تخصيص منابع مشخص مي كند .
واژه ها و اصطالحات
چشم انداز :
چشم انداز عبارتست از آینده ای واقع گرایانه ،تحقق
پذیر و جذاب برای سازمان
چشم انداز عبارتست از ارائه گدزاره هدا ی خردمندانده دربداره
ی آینده و تفسدیر گدزاره هدا بده گونده ای کده بده عمدل آگاهانده و
ب د دده فراین د دددهای ی د ددادگیری جمع د ددی و نح د ددوهی پاس د ددخگو ی ب د دده
چالش های آینده ،جهت دهد.
Who we are?
vision
What we do?
Where we are headed?
کی هستیم؟
چه می کنیم؟
به کجا می رویم؟
چشم انداز
چشم
انداز
(*) از قبیل سند،بیانیه،تصویر،شعارو...
(**) چشم انداز ):(visionبیان آینده واقع گرا،تحقق پذیر و جذاب برای سازمان
چشم اندداز مشدترک ( :)Joint visionچشدم انددازی کده تمدامی ذی عالقگدان کلیددی
سازمان برروی آن وفاق داشته باشند
(***) اسد ددتراتژی :تمرکد ددز شایسد ددتگی هد ددای کلید دددی بد ددر خواسد ددته هد ددای اساس د د ی مبتن د دی بد ددر
بایستگی های اصولی
وضع موجود
رابطه رسالت و چشم انداز:
آینده
حال
فلسفه وجودی و فعالیت اساس ی سازمان چیست؟
:رابطه رسالت و چشم انداز
(WHAT WILL OUR BUSINESS MAKEUP
(1) BE IN 5 TO 10 NEXT YEARS?)
future
Present
(What is our business)
تولید و پخش رادیو معارف
vision
آرامش
آموزش
رشد
انضباط مهارت
«آرامش» ثمره یاد خداست
َ
َ
ُ
ُ
َ
الله تطم ِئن القلوب
کر ِ
اال ِب ِذ ِ
شفاف
یت
واژه ها و اصطالحات
بیانیه مأموریت :
سند تمایز سازمان ازسایر موسسات.
واژه ها و اصطالحات
بیانیه مأموریت :
منظ د ددور اساس د د ی و منحص د ددر ب د دده ف د ددردی اس د ددت ک د دده
سد د ددازمان را از موسسد د ددات مشد د ددابه متمد د ددایزمی سد د ددازد و
دامن دده عملی ددات آن را ب ددر حس ددب نتیج دده و ب ددازار تعی ددین
می نماید .
محتوای رسالت ) : )MISSION CONTENT
فلسفه وجودي و مانايي سازمان
جهان بيني (نگرش)
بينش (بصیرت)
ايدئولوژي
)(Objects Clause & Survival
)( World Outlook
)( Insight
)( Ideology
محتوای رسالت ) : )MISSION CONTENT
ديدگاه مشترك
ارزشهاي مشترك
مقصد
آرمان مشترك
)( Vision
)(Shared Values
)(Aim
)( Mission
: )MISSION CONTENT ) محتوای رسالت
اهداف آرماني
( Ideal)
(Strategies)
راهبردها
(General Policies)
سياستهاي كلي
(Entrepreneurship)
کارآفرینی
: )MISSION CONTENT ) محتوای رسالت
( Futurology)
آینده نگری
(Management Foundation & Principal) و مبانی مدیریت
(Knowledge Management)
(Quality Management)
اصول
مدیریت دانائی
مدیریت کیفیت
: )MISSION CONTENT ) محتوای رسالت
(Services)
(Great Speeches)
خد مات
سخن بزرگان
برنامه ریزی استراتژیک یا راهبردی
فلسفه وجودي هر سازمان طدرز تلقدي ،تفكدر خداص و ادراك مشدترك مدديران از سدازمان و
در رابطدده بددا جامعدده ،محدديط متغيیددر و عوامددل آن مددي باشددد .در كتدداب سددازمان و مددديريت
آمده است :
» فلس ددفه اص ددلي و عقالي ددي ب دراي وج ددود س ددازمانها اي ددن اس ددت ك دده ه دددفهاي مع ددین فق ددط از
طري ددق همك دداري گروه ددي از م ددردم تحق ددق م ددي ياب ددد .بن ددابراين ،ه دددف خ ددواه س ددود ،تعل دديم و
تربي ددت ،ت ددأمین بهداش ددت ،امني ددت عم ددومي ،مس ددكن ،ك ددار و رف دداه اجتم ددا ي باش ددد و خ ددواه
ترويج مذهب ،سازمانها با هدفهاي مشخص ،علت وجودي خود را پيدا مي كنند « .
در فلسددفه وج ددودي سددازمان تفس ددیري از جهددان ،انس ددان ،علددم ،ف ددن آوري ،آينددده بش ددر ،
مكاتب ،زندگي ،دين و ...بوده و تلقي مديران و رشد و ادراك جمعي از اين مفداهيم تبيدین
مي شود.
Mission
كمی
Vision
مشخصات
آنجه كه سازمان يا كمپاني بدنبال آن است كه
انجام دهد يا بشود /ماموريت /رسالت
كيفي
چشم انداز /منشور /اهداف عاليه
-1اعتبارات و ارزشها را بيان مي كند
-1ماهيت اجرايي دارد
-2تابلو راهنماست
-3ال يتغیر نيست
-4ترسيم كننده خط مش ي ها و جهت گیريهاست
-2ديدگاه را معرفي مي كند
-3فلسفه و روح كلي را نمايان مي سازد
-4ايده الي را كه مي خواهيم به آن برسيم بيان مي كند
-5آرمانهايي را كه مورد نظر ماست
-6به راحتي قابل تغيیر و تبديل نيست
-7بسيط است /تك جمله با چتر پوشش ي وسيع
-8گذرا نيست /هوس نيست
-9عمق دارد
فرق بین چشم انداز و مأموریت
چشم انداز :به كجا مي رويم؟
مأموریت :کی هستیم و چه انجام می دهیم؟
گزارش ساالنه وچه خدماتي به مشتريان ارائه مي شود.
-1بيانيه ماموريت
-2شامل
-3ساالنه
-4مشتري
The difference between a vision and mission
Vision: where we are going?
Mission(1):who we are and what we do.
1.in their annual
2.Most companies include
3.Reports
4.What types of customers
فلسفه سازمان
بیانیدده فلسددفه سددازمان کدده غالبددا “م درام” نامیددده میشددود
معم ددوال هم دراه رس ددالت اس ددت ی ددا بخش د ی از آن ظ دداهر م ددی
شد د ددود .فلسد د ددفه سد د ددازمان باورهد د ددای بنید د ددادی ارزشد د ددها و
رجح ددان ه ددای فلس ددفی را بازت دداب میده ددد ی ددا بط ددور ض ددمنی
بیان می کند .
اهداف
مقص دددها ی ک دده س ددازمان م ددی خواه ددد ب ددا وج ددود وفعالی ددت
خد ددود بد دددانها دسد ددت یابد ددد و نقد دداطی اسد ددت کد دده کوششد ددها
معطوف رسیدن به آن است .
هدف های بلند مدت :
نتایجی که سازمان در یک دوره پنج ساله تعقیب میکند .
هدف های ساالنه
نتیجه های مورد انتظار سازمان دریک دوره یکساله
( هدددفهای کوت دداه م دددت هس ددتند ک دده سددازمان ب درای رس ددیدن ب دده ه دددفهای
بلن ددد م دددت بای ددد ب دده آنه ددا دس ددت یاب ددد ب ددا ویژگيه ددای :قاب ددل س ددنجش ،کمد دی ،
چالش ددگر ،واقع ددی س ددازگار ب ددا س ددایر ه دددفها ،دارای ض ددرب االج ددل ،قاب ددل
دسترس ،تمرکزرقابتی ،نتایج کلیدی و معیار ).
استراتژی
ابزاری است که سازمان میتواندد بددان وسدیله بده هددفهای
بلند مدت خود دست یابد .
(طرح واحد ،همه جانبه و تلفیقی است کده نقداط قدوت اصدلی سدازمان
را ب ددا عوام ددل و تغیی درات مح ددیط مرب ددوط میس ددازد و ب دده نح ددوی طراح ددی
ش ددده اس ددت ک دده ب ددا اجد درای ص ددحید آن از دس ددتیابی ب دده اه ددداف اص ددلی
سازمان اطمینان حاصل میشود ).
برنامه ریزی استراتژیک
به طور اساس ي برنامهريزي استراتژيك يا راهبردي“ كوشش ي
سازمان يافته و منظم براي تصميمات مبنايي و اجراي اقدامات
زيربنايي است كه ماهيت فعاليت يك سازمان را در موقعيت
محيطي و در ارتباط با ديگر سازمانها در چارچوب قانون نشان
ميدهد و آن عبارت از مجموعه تصميمات و فعاليتهايي است كه
از تنظيم و اجراي استراتژيهاي طراحي شده براي كسب اهداف
يك سازمان ناش ي شده باشد“.
اولین تعاريفي كه در مديريت اين واژه را تعريف نمود ،عبارت زير است :
استراتژي عبارت است از تعيین آرمانهدا و هددفهاي دراز مددت در سدازمان كده
ب د دراي تحقد ددق پد ددذيري ايد ددن اهد ددداف طراحد ددي يد ددك سلسد ددله اقد دددامات معد ددین و
تخصيص منابع مورد نياز براي كسب اهداف ضرورت مييابد.
چه د ددار ده د دده پاي د دداني ق د ددرن بيس د ددتم،در واق د ددع مراح د ددل رش د ددد و بل د ددو م د ددديريت
اسددتراتژيك بدده دليددل اف دزايش سددازمانها ،بددزر شدددن م سسددات ،افددزايش
تعدددا رقبددا ،ضددرورت فعاليددت در بازارهدداي بددیناملللددي ،پيچيددده شدددن روابددط
،تغيیرات مداوم محيط ،فدنآوري گسدترده ،اسدتفاده از تجهیدزات سدبك و
سددنگین خودكددار ،حركددت سددازمانها در زمانهدداي آينددده و توجدده بدده برنامدههدداي
جامع و بلند مدت است.
مدیریت استراتژی
فراین د د د ددد اتخ د د د دداذ تص د د د ددمیماتی اس د د د ددت ک د د د دده منج د د د ددر ب د د د دده
توفیق،ادامه حیات ویا مر سازمان میگردد.
(مجموع دده تص ددمیمات وفع ددا لیته ددای موج ددد ص ددورتبندی واجد درای اس ددتراتژی
طراحی شده برای نیل به هدفهای سازمان ).
مدیریت استراتژی
علد د ددم و هند د ددر تد د دددوین ،اج د د درا و ارزید د ددابی تصد د ددمیمات کد د ددالن
(ج ددامع)ک دده س ددازمان را ق ددادر م ددی س ددازد ب دده مطلوبی ددت ه ددای
بلند مدت خود دست یابد .
دوراندیش د ی تح ددول گ درا ی اقتض ددا ی ب ددا تاکی ددد ب ددر ش ددناخت
محیط وتاثیر گذاری بر آن برای تحقق رسالت سازمانی
مدیریت استراتژی
روند د دددی پیوسد د ددته و تع د دداملی اسد د ددت کد د دده هد د دددف آن حفد د د
تناس ددب و هم دداهنگی کلی ددت س ددازمان ب ددا مح ددیط اط دراف آن
می باشد
استراتژی اصلی
برنامدده فراگیددر و عمددومی فعالیتهددای عمددده ای اسددت ک ده
س ددازمان قص ددد دارد توس ددط آنه ددا در ی ددک مح ددیط پوی ددا ب دده
هدفهای بلند مدت خود دست یابد .
مدیریت استراتژی
سیاسددت اب دزاری اسددت کدده بدددان وسددیله میتددوان بدده هدددف
س د دداالنه دس د ددت یاف د ددت .همچن د ددین رهنموده د ددا و روی د دده ه د ددا ی
اسددت کدده سددازمان بدرای دسددتیابی بدده هدددفهای اعددالم شدده
رعایت میکند .
(هنگ د ددام تص د ددمیمگیری ازسیاس د ددتها ب د دده عن د ددوان رهنم د ددود اس د ددتفاده میش د دود
وهمچنین سیاستها تعیین کننده شرایط روز مره و تکدراری سدازمان مدی
باشد).
خط مش ی ها
خ ددط مش د ی ه ددا رهنم ددود ه ددا ی هس ددتند ک دده ب درای راهنم ددا ی
تفکرتص د د ددمیم و اق د د دددامات م د د دددیران و فرس د د ددتادن آنه د د ددا در
اجرای استراتژی سازمان تدوین میشوند .
برنامه ریزی
ید ددک پد ددل الزم و ضد ددروری اسد ددت کد دده بد ددین حد ددال وآیند ددده زده
میشددود و احتمددال دسددتیابی بدده هدددفهای مددورد نظددر را بداال
می برد .
انعطاف برنامه ریزی
ب د دددین معن د ددی ک د دده س د ددازمان ی د ددک برنام د دده پ د ددنج س د دداله ب د درای
عملیات آینده خود تدوین وبطور سداالنه آن را بهنگدام مدی
نماید .
سابقه در سازمان
وضددعیت کمددی وکیفددی ،مددالی ،انسددانی فیزی ددی ،اطالعدداتی ،
فددن آوری و سددایر منددابع در دسددترس سددازمان را تصددویر مددی
کند .
تجزيه و تحليل محيط خارجي و داخلي
محيط خارجي
محيط داخلي
تدوين استراتژي
سطد واحد بازرگاني
سطد سازماني
اجرا و کنترل استراتژيک
اجراء
کنترل
طراحي مجدد
استراتژيک
مسیر استراتژیک
شکل :فرايند مديريت استراتژيک
تجزيه و تحليل محيط هاي خارجي و داخلي
ايددن مقدمدده مسددتلزم ارزيددابي محدديط هدداي کددالن و خددرد مددي
باشد ددد تد ددا از آن طريد ددق روند ددد فرصد ددتها و تهديد دددات مشد ددخص
گردند و راهي براي مسیر استراتژيک فراهم آيد.
مح دديط ک ددالن ش ددامل نیروه دداي مح دديط داخل ددي و جه دداني از
قبيل روندهاي اجتما ي ،فرهنگي ،تکنولدوژي ،سياسد ي
و اقتصادي است.
نیروهاي
تکنولوژيکي
جهاني
نیروهاي
اجتماعي -فرهنگي
جهاني
محیط کالن
محیط کالن
نهادها و سازمانهاي دولتي و شعبه هاي محلي
مشتریان
عرضه کنندگان
سازمان مدیران
رقبا
کارمندان
گروه های
فعال
مال ان
تشکل های
محلی
نیروهاي
سياس ي – قانوني
جهاني
اتحادیه ها
رابطه های
مالی
نیروهاي
اقتصادي
جهاني
شکل :سازمان و محیط های آن
محیط های کالن و خرد
محدديط کددالن مجموعدده اوضدداع و ش درايطي را ايجدداد ميکنددد
کدده هددم در داخددل شددرکت و هددم در محدديط خددرد تددأثیر گددذار
است.
مح د دديط خد د ددرد شد د ددامل ذي نفعه د دداي خد د ددارجي؛ گروههد د ددا و يد د ددا
افرادي در خدارج از سدازمان کده بده طدرز آشد اري تحدت تدأثیر
سد ددازمان ق د درار مد ددي گیرند ددد و يد ددا تد ددأثیر عمد ددده اي روي آن مد ددي
گذارند مي باشد.
ذي نفعه دداي خ ددارجي ش ددامل خري ددداران؛ ت ددأمین کنن دددگان؛ عرض دده کنن دددگان؛ رقب ددا؛ آژانس ددهاي دولتد دي و
رؤساي بخشهاي محلي /ح ومتي و انواع و اقسام گروههاي خارجي ديگري مدي باشدند کده در سدازمان
س ددهم دارن ددد .بس ددياري از ذي نفعه ددا و نیروه ددايي ک دده پتانس دديل آن را دارن ددد ک دده ب دراي س ددازمانها مهمت ددرين
عناصر بشمارآيند در ش ل باالنشان داده شده اند.
کليه ذي نفعهاي خارجي بايد هم در سطد داخل و هم در سطد جهاني مورد تجزيه و تحليل قرار
گیرند .در هر يک از کشورهايي که در آن شرکت فعاليت دارد مديران بايد با آژانسهاي دولتي ؛
رقبا و گروههاي فعال در ارتباط متقابل باشند تا از اين طريق سازمان خود را در درون
مجموعه شرايط اجتما ي -فرهنگي ؛ سياس ي ؛ اقتصادي و تکنولوژي ي اداره کنند .بدين سان
شرکت 1-2هم داراي بعد جهاني و هم داراي بعد داخلي (ملي) است .
ذي نفعهاي داخلي که شامل مديران؛ کارمندان ومال ان و نمايندگان آنان (هيأت مديره ) هستند
؛ در منافع سازمان سهيم مي باشند .تجزيه و تحليل کردن مشتمل بر يک ارزيابي وسيعتر از همه
منابع؛ ام انات و توانائيهاي سازمان به منظور تشخيص نقاط قوت و ضعف و ام انات و فرصت
هاي برخورداري از امتياز رقابت و پي بردن به آسيب پذيريهاي سازماني که الزم است اصالح
گردند ميباشد.
تجزيه و تحليل بيروني
EXTERNAL ANALYSIS
محيط سطح کالن
MACROENVIRONMENT
صنعت
THE INDUSTRY
بازار
THE MARKET
THE FIRM
)شرکت (بنگاه
محیط (بیرونی)
مجموعه عواملی که برهدف و عملکرد سیستم اثر تعیین
کننده ای دارد ولی سیستم بر آن کنترل چندانی ندارد.
منظور از بررس ی محیط
در بررس ی محیط به دنبال چه چیزی هستیم؟
ما در بررس ی محیط در پی یافتن و شناسا ی فرصتها و
تهدید های مرتبط با سازمان هستیم
انواع محیط
محیط زمینه ای(کالن)
محیط
محیط تعاملی ( اختصاص ی – نزدیک)
محیط زمینه ای (کالن)
بر سازمان تاثیر می گذارد یا از آن تاثیر می پذیرد اما
سازمان هیچ کنترلی بر آنها ندارد یا نفوذ بسیار کمی بر
آنها دارد
عوامل محیط زمینه ای عبارتند از:
اقتصادی
اجتما ی ،فرهنگی ،بوم شناس ی
سیاس ی ،دولتی ،حقوقی
جغرافیا (طبیعی،انسانی ،سیاس ی ،صنعتی ،شهری ،روستا ی)
فن آوری (سخت و نرم)
نیروهای حریف یا رقیبان
عوامل محیط زمینه ای
عوامل اقتصادي
ش درايط اقتصددادي كشددور د ش درايط اقتصددادي كشددورهاي
همسددايه د نددرخ تددورم ،نددرخ بيكدداري ،الگددوي مصددرف ،توزيددع
درآمددد ،صددادرات و واردات ،سياسددت هدداي پددولي و اقتصددادي
كشور و كشورهاي همسايه و000
عوامل محیط زمینه ای
اجتماعی ،فرهنگی و بوم شناس ی
تغيی درات جمعيتددي ،توزيددع سددني جمعيددت ،توزيددع طبقددات اجتمددا ي،
محدديط هدداي شددهري و روسددتايي ،مهدداجرت ،شهرنشدديني ،الگو دذيري
فرهنگددي ،تنددوع قددومي و فرهنگددي ،مددذهب،نژاد ،مبددادالت فرهنگددي،
و ژگد ددي هد دداي جنسد دديتي ،ازدواج و طد ددالق ،عد ددادات اجتمد ددا ي مد ددردم ،
س د د ددطد تحص د د دديالت ،گروهه د د دداي اجتم د د ددا ي ،شد د د درايط كش د د ددورهاي
همسايه و000
آس ددیب پ ددذیری فرهنگ ددی ،ته دداجم فرهنگ ددی ،رک ددود اجتم ددا ی ،ش دتاب
ناموزون در ابعاد اجتما ی فرهنگی ،امید و نشاط و . . .
عوامل محیط زمینه ای
سیاس ی _ دولتی _ حقوقی
س ددازمان ه دداي حق ددوق بش ددر ،سياس ددت ه دداي و مق ددررات حك ددومتي و
دولت د ددي ،بودج د دده ،ياران د دده ه د ددا ،ك د ددانون ه د دداي اعت د دراض ب د دده دول د ددت ،
انتخاب ددات ،رواب ددط سياس د ي ب ددا كش ددورها ،من ددافع و مط ددامع سياس د ي
كشد ددورهاي ديگد ددر در اي د دران ،اتبد دداع بيگاند دده ،دادگد دداه هد ددا ،حقد ددوق و
حدود ملت و دولت،آزادی،استقالل،مردم ساالری دینی و . ...
عوامل محیط زمینه ای
جغرافیا
جغرافي دداي طبيع ددي كش ددور ,جغرافي دداي انس دداني كش ددور ,جغرافي دداي
ش ددهري و روس ددتايي كش ددور ،برنام دده ري ددزي ه دداي ش ددهري و روس ددتايي
كشد د ددور ،جغرافيد د دداي سياس د د د ي منطقد د دده ،مرزهد د ددا ،فصد د ددول سد د ددال
،گسست های جغرافیا ی و000
عوامل محیط زمینه ای
فن آوری
ف د ددن آوري اطالع د ددات ،رايان د دده ،اينترن د ددت،و اينتران د ددت ،ش د ددبكه ه د دداي
مد د د د دداهواره اي ،وسد د د د ددائل نقليد د د د دده ،فد د د د ددن آوري ند د د د ددانو تکنولد د د د ددوژی ،
بیوتکنولوژی ،جامعه شبکه ای و 000
عوامل محیط زمینه ای
نیروهای حریف
ش ددبكه ه دداي س ددازمان يافت دده دش ددمنان ،عوام ددل جاسوس د ی دش ددمن ،
شددبكه هدداي مافيددايي بددین املللددي ،گددروه هددای برانددداز،عوامل مخددرب
هویت دینی _ ملی و ...
محیط تعاملی ( اختصاص ی – نزدیک)
منظور از محیط تعاملی افراد و سازمانها ،گروهها ،
جوامع و موسساتی است که سازمان مستقیما با آنها
ارتباط دارد
فرصت
یک موقعیت مطلوب عمده در محیط سازمان
وجود زمینه یا شانس مطلوب در محیط بیرونی سازمان
برای انجام کاری یا تحقق چیزی است که سازمان از
طریق بهره برداری از آن می تواند به نتایج یا عواید قابل
توجهی دست یابد
قال علی (ع) :
الفرصت تمر مر ال حاب
فرصت مانند ابر از دست می رود .
فرصت ها هر روز به سوی شما می آیند آنها را به باد
ندهید .
درست است خداوند روزی پرندگان را می دهد الکن
پرندگان هم باید از النه بیرون بیایند .
فرصت های فراگرد ما قرار دارند ،ایده ها به طور یقین
در وجود شما هستند ،لیکن ،آیا با عدم تجهیز کافی
خودتان ،می توانید به شایستگی از آنها استفاده کنید ؟
و عقیم نخواهند ماند؟
تهدید
یک موقعیت نامطلوب عمده در محیط سازمان
تهدی د ددد ،برآین د ددد وض د ددعیتی اس د ددت ک د دده عوام د ددل محیط د ددی ب د ددر خ د ددالف
خواسددته مددا و خددارج از کنتددرل عمددل مددی کننددد و از ایددن حیددث رونددد
امور مطلوب ما نیست و احتمال آشفتگی ,خطدر یدا زیدان بدرای مدا
وجود دارد.
بر این اساس :
هر عنصر یا وضعیتی که موجودیت منافع یا ارزش های حیاتی ما
را به خطر اندازد تهدید محسوب می گردد.
قوت
منبددع ،مهددارت یددا مزیددت دیگددری اسددت ،نسددبت بدده رقبددا و نیازهددای
بازار ،که سازمان در آنها کار میکندیاخواهد کرد.
(شایستگی ممتاز )
عدداملي بدده عنددوان قددوت تلقددي مددي شددود كدده مزيددت رقددابتي يددا
مهارت (شایستگی) متمايزي برای سازمان باشد
ضعف
ی ددک مح دددودیت ی ددا کمب ددود در من ددابع مهارته ددا و توانایيه ددا اس ددت ک دده
جدا مانع عملکرد اثر بخش می شود.
عد ددواملی بد دده عند ددوان ضد ددعف تلقد ددی مد ددی شد ددوند کد دده سد ددازمان آنهد ددا را
ض ددعیف انج ددام م ددی ده ددد ی ددا توان ددا ی انج ددام آنه ددا را ن دددارد وی ددا در آن
زمینه ها دارای آسیب پذیری قابل توجه است .و از این رو موجب
تضعیف توان عملی سازمان در رقابت و یا تحقدق رسدالت و چشدم
انداز مطلوب آن می گردد.
سلسله مراتب دارا ی های سازمان
عواملی که سبب ترجید یا برتری سازمان نسبت به رقیب می شود
مزیت رقابتی
شایستگی کلیدی
شایستگی های سازمان در CSFها
عواملی که برای مشتری ارزش می سازد
شایستگی
عواملی که ام ان ایجاد ارزش برای مشتری را داشته باشد
قابلیت
دارایی های کلیدی
دارا ی :هرچیز با ارزش که قابل در اختیار گیری باشد
یا قابلیت تولید ثروت ویا مبادله با
ثروت را داشته باشد
یعنی دیگران برای دستیابی به آن
نیازمند مجوز از ...باشند
تعریف مفاهیم
مزیت های رقابتی :
عددواملی کدده در مقایسدده باحریفددان بدده سددازمان توانددا ی مددی
ده ددد ,و بن ددابراین اس ددتراتژی س ددازمان ب ددر اس دداس آنه ددا ت دددوین
می شود.
تعریف مفاهیم
ضروریات اساس ی :
عواملی که توانا ی های پدر اهمیدت سدازمان اندد لدیکن همده
حریفان عمده نیدز از آن برخوردارندد ,لدذا منبدع بدالقوه ای
برای مزیت استراتژیک تلقی نمی شوند .
تعریف مفاهیم
آسیب پذیری های کلیدی :
عواملی که سازمان در حدال حاضدر فاقدد مهدارت ,داندش ,
ی د ددا من د ددابع الزم ب د درای رقاب د ددت (عملک د ددرد) اث د ددربخش درزمین د ده
آنهاست و بنابر این از این حیث آسیب پذیر است.
فصل دوم
استراتژی ها در عمل
عناوین
انواع استراتژيها
استراتژيهاي يكپارچگي
استراتژاستراتژيهاي تنوع
استراتژيهاي تدافعي
رهنمودهايي براي اجراي يهاي متمركز
استراتژيها
ادغامها و خريدهاي استقراض ي
استراتژيهاي عمومي (ژنريك) مايكل پورتر
مديريت استراتژيك در سازمانهاي دولتي و غیر انتفاعي
الگوی جامع مدیریت استراتژیک
بررس ی
عوامل خارجی
تعیین
هدفهای
بلند مدت
تعیین
ماموریت
تدوین ،ارزیابی
و انتخاب
استراتژی ها
تعیین
هدفهای ساالنه
و سیاستها
تخصیص
منابع
محاسبه و
ارزیابی
عملکرد
بررس ی
عوامل داخلی
تدوین استراتژی
اجرای استراتژی
ارزیابی استراتژی
ماتر س استراتژی عمده
Weak Competitive Position
Rapid Market Growth
Quadrant
2
1-Market Development
2- Market Penetration
3- Product Development
4- Horizontal Integration
5- Divestiture
6- Liquidation
Quadrant
1
1-Market Development
توسعه بازار
2- Market Penetration
نفوذ در بازار
توسعه محصول
3- Product Development
4- Forward Integration
پیوند دست پایین
5- Backward
پیوند دست باال
6- Horizontal Integration
پیوند افقی
7- Concentric Diversification تنوع هم مرکز
توسعه بازار
نفوذ در بازار
توسعه محصول
پیوند افقی
برچیدن
تصفیه کردن
Quadrant 3
1- Retrenchment
کاهش فعالیت
2- Concentric Diversification
تنوع هم مرکز
تنوع موازی
3- Horizontal Diversification
4- Conglomerate Diversification تنوع چند بخش ی
5- Divestiture
برچیدن
6- Liquidation
تصفیه کردن
Quadrant
4
1- Concentric Diversification تنوع هم مرکز
تنوع موازی
2- Horizontal Diversification
3- Conglomerate Diversificationتنوع چند بخش ی
4- Joint Venture( J.V)
مشارکت پروژه ای
Slow Market Growth
ماتريس استراتژي اصلي ()GSM
هر شركت يا سازماني در هر وضعي كه باشد در يكي از خانه هاي متعلق به ماتريس استراتژي هاي ا با توجه به موقعيت شركتها
ميتوان جايگاه آن را تعيین كرد .همانگونه كه نمودار ذيل نشان ميدهد ماتريس استراتژيهاي اصلي بر پايه دو بعد قرار دارد .موضع
رقابتي و رشد بازار ،براي هر يك از خانه هاي اين ماتريس ،استراتژيهايي كه براي سازمان يا شركت مناسب است و ميتوان آنها را به
ا
اجرا درآورد در نمودار فهرست شده است و ما نیز آن را قبال در جدول SWOTبصورت همزمان براي شركت سرمايه گذاري بوعلي
نشان داديم.
SOتهاجمي توسعه
موقعيت
رقابت قوي
STرقابتي
.1توسعه بازار
.2رسوخ در بازار
.3توسعه محصول
.4يكپارچگي عمودي به باال
.5يكپارچگي عمودي به پايین
.6تنوع همگونيكپارچگي افقي
.1تنوع همگون
.2تنوع افقي
.3تنوع ناهمگون
.4مشاركت
رشد سريع بازار
1
2
4
3
رشد كند بازار
محدوديتها محافظه كارانه WO
.1توسعه بازار
.2رسوخ در بازار
.3توسعه محصول
.4يكپارچگي افقي
.5واگذاري
.6انحالل
.1کاهش
.2تنوع همگون
.3تنوع افقی
.4تنوع ناهمگون
.5واگذاري
.6انحالل
موقعيت
رقابت ضعيف
مسائل و مشكالت دفاعي WT
شركتي كه در خانه شماره 1از ماتريس استراتژي اصلي قرار گرفته باشد از نظر استراتژيك در وضع بسيار عالي قراردارد
استراتژيهاي گوناگون :تعريف و نمونه
استراتژي
تعريف
نمونه
يكپارچگي عمومي
به پايین
به دست آوردن مالكيت يدا افدزايش كنتدرل بدر ش د ددركت تلف د ددن و تلگ د دراف آمريك د ددا در 45 ، 1997فروش د ددگاه
افتت دداح ك ددرد و ن ددا آنه ددا را «خ دددمات تلف ددن و تلگ دراف آمريك ددا»
سيستم توزيع يا خرده فروش ي
ناميد.
يكپارچگي عمومي
به باال
به دست آوردن مالكيت يدا افدزايش كنتدرل بدر شركت «متل »8يك توليد كننده مبلمان را خريداري كرد.
عرضهكنندگان مواد اوليه
به دست آوردن مالكيت يدا افدزايش كنتدرل بدر بانددك «فرسددت يونيددون» بانددك «فرسددت فيدددلتي» را خريددداري
نمود.
شركتهاي رقيب
ب د د دداالبردن س د د ددهم ب د د ددازار ب د د دراي محص د د ددوالت ي د د ددا شد ددركت بيمد دده جانسد ددون بد ددر تعد ددداد نمايند دددگيهد دداي خد ددود در
خدددمات كنددوني از مجدراي افدزايش تددالشهددايي مكزيك افزود و آنها را به دوبرابر رسانيد.
كه در زمينه بازاريابي انجام ميشود
توسعه بازار
عرض د د دده خ د د دددمات و محص د د ددوالت كن د د ددوني ب د د دده شد ددركت «انهيد ددوز -بد ددوش» بزرگتد ددرين شد ددركت نوشد ددابهس د دازي
مكزيك به نام «گرو ومودلواس آ» را خريداري كرد.
مناطق جغرافيايي جديد
بدداالبردن فددروش از طريددق بهبددود بخشدديدن بدده شددركت خددودروسددازي فددورد در خددارج از بنگدداههدداي معددامالتي
محص ددوالت و خ دددمات كن ددوني ي ددا عرض دده ن ددوع و فروش د د ددگاهه د د ددا ،بد د د دراي ارائ د د دده خ د د دددمات د د ددس از ف د د ددروش
واحدهاي تازهاي داير كرد.
جديد آن محصوالت و خدمات
يكپارچگي افقي
رسوخ در بازار
توسعه محصول
استراتژيهاي گوناگون :تعريف و نمونه
استراتژي
تنوع همگون
تعريف
نمونه
افزودن محصوالت و خدمات جديد ولي مرتبط شددركت وال ددت ديس ددني ب دراي خ ددانوادهه ددا و نوجوانددان محوط ددهه دداي
سر وش دديده جدي دددي ب ددا ف ددنآوريه دداي بس دديار پيش ددرفته س دداخت و
افدراد مدديتوانسددتند در ايددن مكددانهددا بدده مسددابقههدداي الكترونيكددي و
بدازيهدداي مربدوط بدده موتدور يددا خدودرو سددواري (شدبيهسددازي شددده)
ب ردازن ددد .نخس ددتین مجموع دده از اي ددن گون دده در 1998در اورنال دددو،
فلوريدددا گشددايش يافددت كدده مسدداحت آن بدده 100هدزار فددوت مربددع
ميرسيد.
تنوع ناهمگون
ش د ددركت «ميس د ددیز» ك د دده در زمين د دده ام د ددور ب د ددانكي و بيم د دده در بريتاني د ددا
اف د د د د د ددزودن محص د د د د د ددوالت و خ د د د د د دددمات جدي د د د د د ددد و
فعاليدت مدديكندد يددك شددركت ندرمافدزار مواقبددتهداي بهداشددتي را بدده
غیرمرتبط
نام «سيستم رايانه مديك» خريداري كرد.
تنوع افقي
اف د د د د د ددزودن محص د د د د د ددوالت و خ د د د د د دددمات جدي د د د د د ددد و بان ددك «فرس ددت يوني ددون» شد ددركت «وي ددت فرس ددت وچ ددر سد ددينگر» را
خريداري كرد.
غیرمرتبط براي مشتريان كنوني
مشاركت
ش د ددركته د دداي «لوس د ددنت تكنول د ددوژيز» و ش د ددركت «ان وي فيلي د ددسس
يددك يددا دو شددركت تشددكيل يددك سددازمان جداگان ده
الكترونيك ددز» ش ددركت جدي دددي ب ددهن ددام «ارتباط ددات مص ددرف كنن ددده
مدديدهنددد تددا بدده هدددفهاي مشددترك خاص د ي دسددت
فيليددسس» تشددكيل دادنددد تددا بدددان وسدديله تلفددن را تولي دد و عرضدده
يابند
كنند.
استراتژيهاي گوناگون :تعريف و نمونه
استراتژي
كاهش
تعريف
نمونه
گ د ددروهبن د دددي جديد د ددد در هزين د دده و داراي د ددي ب د د دراي بان د د ددك «ولزف د د ددارگو» ب د د ددین س د د ددالهاي 1996و 1997از می د د دزان
مشاغل موجود 12600شغل كاهش داد.
معكوس كردن سیر نزولي فروش و سود
واگذاري
ش ددركت «ريت ددون» واح ددد تولي ددد كنن ددده ل ددوازم خ ددانگي ب دده ن دام
ف د ددروش ي د ددك واح د ددد مس د ددتقل ي د ددا بخش د د ي از ي د ددك
«امان ددا» را ب دده مبلد د 750ميليد ددون دالر ب دده ش ددركت «گد ددودمن
سازمان
هولدينگ» فروخت.
انحالل
ب ددا توج دده ب دده ارزش يكاي ددك داراي دديه ددا ،ف ددروش شددركت «ريبددال» تمددام دارايدديهدداي خددود را بدده فددروش رسددانيد
و فعاليتهاي خود را پايان داد.
تمام داراييهاي شركت
ادغام ها و خرید های استقراض ی
از جمله استراتژيهاي بسيار متداول اين است كه دو
شركت در هم ادغام ميشوند يا يك شركت ،شركت
ديگري را ميخرد .مقصود از خريد يك شركت اين است
كه يك سازمان بزر يك سازمان كوچكتر را خريدار
مينمايد يا عكس اين داستان اتفاق ميافتد .مقصود از
ادغام شركتها اين است كه دو سازمان با اندازههاي
همانند يكي ميشوند و به صورت يك شركت درميآيند.
براي ادغام و خريد شركتها دليلهاي زيادي برشمردهاند ؛كه از آن جمله عبارتند از :
استفاده بهينه از ظرفيت موجود
استفاده بهينه از نیروي كار موجود
كم كردن نیروهاي ستادي مديريت
استفاده از پديدهاي به نام «صرفهجويي به مقياس»
يكنواخت كردن روند فروشهاي فصلي
دسترس د د د ي بهتد د ددر بد د دده عرضد د ددهكنند د دددگان ،شد د ددركتهد د دداي پخد د ددش ،مشد د ددتريان ،محصد د ددوالت و
بستانكاران جديد
بهكارگیري فنآوري جديد
كاهش دادن بدهيهاي مالياتي
ادغام ها و خرید های استقراض ی
مقص ددود از خري دددهاي استقراض د ي اي ددن اس ددت ك دده ش ددركتي
س ددهام عم ددده ش ددركت ديگ ددر را م دديخ ددرد و ب دراي باز رداخ ددت
وامهاي گرفتهشده داراييهاي خريداريشده را به گرو يدا
رهن ميگذارد.
استراتژيهاي عمومي (ژنريك) مايكل پورتر
استراتژيهاي رهبري هزينهها
استراتژيهاي تمايز
استراتژيهاي متمركز
زنجیره ارزش
مزيت رقابتي كشورها
انواع استراتژی
الف ) استراتژی های کالن :
اين استراتژيها فراتر از نقش يك سازمان را شامل شده و فراملي-جهاني و داراي استراتژيهاي زير است :
استراتژيهاي برخورد با دولت
ايددن اسددتراتژيها مخصددوص كشددورهاي در حددال توسددعه بددوده ،زيدرا در ايددن كشددورها
دولته ددا تم ددامي امكان ددات اقتص ددادي را در اختي ددار داش ددته و طراح ددي جامع دده را در تم ددام
سددطوح اقتصددادي ،اجتمددا ي و فرهنگددي دارا مدديباشددند و بددر اسدداس می دزان قدددرت و
اهميد ددت موضد ددوع يكد ددي از اسد ددتراتژيهاي چهارگاند دده در نمد ددودار صد ددفحة بعد ددد را بد دده ك د دار
ميگیرند.
استراتژی های برخورد با دولت
استراتژي تغيیر(:)Alter Strategy
استراتژي اتحاد (:)Ally Strategy
زياد
شركت زماني از اين استراتژي استفاده در اين حالت تنها راه گريز از
ميكند كه از قدرت كافي براي تغيیر مخاطرهپذيري اتحاد با دولت است.
سياستها و رفتارهاي دولت برخوردار باشد.
اهميت
استراتژي پرهیز(:)Avoid Strategy
استراتژي همراهي(:)Accede Strategy
سازمان تالش ميكند بيآنكه با دولت همراهي با دولت در مورد سياستهاي
اعالم شده براي شركت مسأله ساز
برخورد كند آن را دور بزند.
نيست.
موضوع
كم
زياد
قدرت شركت
كم
انواع استراتژی
ب ) استراتژی ملی :
اين گروه از استراتژيها در سطح ملي هر كشوري كاربرد دارند و شامل استراتژيهاي زير است :
استراتژي كار بر(:)Labourer strategy
در كشورهايي كه نیروي كار ارزان و قيمت محصول از حساسيت بااليي برخدوردار
اس ددت و جمعيد ددت كشد ددور زيد دداد و رقابد ددت در فعاليته ددا مشد ددهود مد دديباشد ددد از ايد ددن ند ددوع
استراتژي با ايجاد مناطق آزاد و ارائه نیروي كار ارزان به منظور تبديل مواد اوليده
و كاالي نيمه ساخته به محصول و مونتاژ استفاده ميگردد.
استراتژي ارزش(:)Value strategy
ايددن اسددتراتژي از تركيددب كيفيددت و قيمددت شددكل مدديگیددرد ،يعنددي كاالهددايي كدده در آنهددا
كيفيت داراي اهميت بوده ،اما نفوذ در بازار كاهش قيمت را ميطلبدد تدا بازارهداي
جديددد كسددب گددردد از ايددن نددوع اسددتراتژي اس ددتفاده مدديشددود .بدده طددور معمددول اي ددن
كاالهددا از فددنآوري بددااليي برخددوردار مدديباشددند .در كشددور كددرهجنددوبي شددركت هيوندددا
از اين استراتژي استفاده مينمايد.
استراتژي موردي (:)Uniqueness Strategy
اين استراتژي براي محصوالتي كه بنا بده داليلدي تنهدا در مكانهداي خداص قابدل توليدد
هستند ،به كدار مديرود و بده طدور عمدده در محصدوالت كشداورزي نظیدر توليدد انبدوه
و با كيفيت مانند كيوي ،موز ،آناناس و قهوه مطرح ميباشد.
استراتژي فصلي (:)Seasonal Strategy
ايددن اسددتراتژي فقددط در مددورد محصددوالت كشدداورزي مثددل صددادرات سددبزيجات تدازه و
ميد ددوه تابسد ددتاني و يد ددا مركبد ددات در فصد ددل زمسد ددتان جهد ددت صد ددادرات بد دده كد ددار گرفتد دده
ميشود.
استراتژي ارزش افزوده(:)Value – Added Strategy
در ايددن اسددتراتژي محصددوالت نيمدده سدداخته وارد شددده و ددس از انجددام يددك يددا چن دد
مرحله كاري در فرآيند مونتاژ و توليد دوباره صادر ميگردد.
استراتژي صادرات مجدد (:)Re – export Strategy
در اين استراتژي محصوالت به صورت فلهاي وارد شده و سسس با بستهبندي
جديد مانند چاي و خشكبار مجددا صادر ميشود.
انواع استراتژی
پ ) استراتژي شركتها
اين نوع استراتژيها ،استراتژيهاي اصلي شركت را تعيین ميكند و بر اساس آن فعاليتهاي واحدهاي متعدد شركت مشخص
ميگردد كه عبارتند از :
استراتژيهاي بزر
و اصلي ()Grand Strategy
اين نوع استراتژي متاثر از موقعيتهاي محيط بوده و سه دسته استراتژي كاهش ،
توسعه و ثبات را كه متاثر از شرايط محيطي ميباشند بهگونهاي كه در نمودار
صفحة بعد مشاهده ميگردد ،مطرح مينمايد.
استراتژيها يا راهبردهاي رقابتي()Competitive Strategies
مايكل پورتر مدل راهبردهاي رقابتي را كه توجه ويژهاي به محيط رقابتي موجود و
بالقوه سازمان دارد ،ارائه كرده است .اين استراتژيها با تحليل محيط رقابتي
سازمان شروع ميشود.
چنانكه در نمودار صفحة بعد مشاهده ميشود ،چهار راهبرد كلي براي كسب مزيت رقابتي ارائه ميشود.
راهبردهاي انطباقي ()adaptive model
فرض عمده مدل انطباقي آن است كه سازمانها بايد استراتژيهايي را در مورد
محصوالت بازار خود انتخاب كنند كه با محيط خارجي آنها سازگار باشد.
در صورت
ضرورت تركيب
شرايط محيطي
شرح
استراتژي ثبات
زیاد
زم دداني ك دده وض ددعيت موج ددود بد دراي ش ددركت از نظ ددر من ددابع ،زم ددان و
امكانددات مطلددوب و مناسددب باشددد و تهديددد خاص د ي در آينددده وجددود
نداشددته باشددد از ايددن نددوع اسددتراتژي اسددتفاده مدديشددود كدده مبتنددي بددر
بهبود عملكرد گذشته است.
استراتژي توسعه
میزان اطالعات
و اطمينان
استراتژي كاهش
کم
در ايددن ظدرايط از طريددق تجديددد نظددر در تعريددف م سسدده و افدزايش
دامنه فعاليتها ،تالش ميكنند سدهم بدازار و محصدوالت يدا خددمات
خ ددود را افد دزايش دهن ددد و ب دده ج دداي انفع ددالي عم ددل ك ددردن ب دده دنب ددال
ارائه خالقيتها و رشد باشند.
در اين شرايط كاهش حجم فعاليتها به دليل عوامدل تهديدد كنندده
محيط ددي و ي ددافتن فرص ددتهاي محيط ددي بهت ددر من ددوط ب دده تغيی در فعاليته ددا
ميباشد .در اين موقعيت مطلوبتر آن است كه اولويتها تغيیر يابد.
استراتژي بر اساس اطالعات و اطمينان محيطي
راهبردها يا استراتژيهاي رقابتي عام پورتر
رهبري هزينه
(:)Cost Leadership
گسترده
متمايز سازي
(:)differentiation
بد د د دده حد د د ددداقل رسد د د دداندن هزيند د د دده توليد د د ددد و اف د د د دزايش متمددايز كددردن محصددوالت و خدددمات خددود از آنچ دده
رقبا ارائه ميدهند.
اثربخش ي عمليات در مقايسه با رقبا
صرف هزينه به صورت متمركز
(:)Cost Focus
قلمرو
ثابت
متمايز سازي به صورت متمركز
(:)Focused differentiation
متمركددز كددردن فعاليتهددا ب دراي خدددماترسدداني ب ده يددك ارائ د د د دده محص د د د ددوالت و خ د د د دددمات برت د د د ددر ب د د د دده تع د د د ددداد
محدودي از مخاطبان
بازار خاص يا گروهي از مشتريان
كاهش هزينه
مزيت رقابتي
محدود
متمايز ساختن
در واقع راهبردهايي كه به درستي انتخاب ميشوند ،فرصت و مجالي براي سازمانها ايجاد ميكنند كه بتوانند به طورمطلوب با
چالشهاي محيطي انطباق يابند.
انواع راهبردهاي انطباقي
)(Raymond . Miles and Charles C . Snow
نام راهبرد
هاجمي يا پيشروي
()Prospector
تدافعي
()Defender
تحليلگري
()Analyzer
واكنش ي
()Reactor
شرح فعاليتهاي آن
نوع محيط مناسب
ويژگیهاي سازمان
مخاطره پذير اسدت و مترصدد
ند د د ددوآوري ،رش د د د ددد و كشد د د د ددف پويا و رو به رشد
فرصتهاست
خ د ددالق ،ن د ددوآور ،منعط د ددف و
غیر متمركز
از تغيیددر اجتندداب مدديكنددد و در
جس د ددتجوي ثب د ددات و احتمد د دداال
نسبتا پايدار
تحك د د د دديم مواض د د د ددع موج د د د ددود
است.
بدده شدددت كنترلددي ،متمرك دز ،
كارا در توليد و كاهش دهندده
هزينه سربار
ض د ددمن ت د ددالش مح د دددود ب د دراي
داراي تغيی د د د د د د د د درات نسد د د د د د د د د ددبتا به شدت كنترلي ،منعطف ،
ند د ددوآوري ،بد د دده حف د د د ثب د د ددات
كارا در توليد و خالق
متوسط
ميپردازد
در براب ددر رخ دددادهاي ب دده ط ددور
منعطد د ددف در برابد د ددر نيازهد د دداي
هد ددر ند ددوع محد دديط و موقعيد ددت
واكنش ي عمل ميكند ،بدون
جد د د د دداري و فاقد د د د ددد ويژگيهد د د د دداي
مقتض ي
ساختاري مشخص
آنكه يك راهبرد داشته باشد
زمان
ابتداي چرخه حيات
پايان چرخه حيات
حداكثر فروش
منحني فروش
میزان فروش
(سود)
منحني سود
ناحيه سود
حداقل فروش
هزينه ثابت
مراحل چرخه
حيات محصول
ناحيه ضرر
معرفي
رشد
بلوغ
اقدامات راهبردي متناسب با هر مرحله از چرخه حيات محصول
افول
مراحل چرخه
حيات محصول
راهبردهدداي اساس د ي قاب دل
اس ددتفاده در ه ددر مرحل دده از
چرخه حيات
معرفي
رهبري هزينه
رشد
پيشروي
تحقيد د ددق و توس د د ددعه ب د د دراي
ايجد د د د د دداد و توس د د د د د ددعه
.1تحقيد د د ددق و توسد د د ددعه در
م د د د د د د د د ددورد محص د د د د د د د د ددوالت و ارتباطد د د د ددات ب د د د د ددا ت د د د د ددأمین ند د د ددوآوري و رقابد د د ددت در ارائد د د دده
كنن دددگان م ددواد اولي دده و محصوالت فعلي.
خدمات جديد
جلب اعتماد آنان.
برنامهريزي مالي براي
.2پد د د دديشبين د د د ددي ف د د د ددروش و
روندهاي اصلي سازمان كنترل جريان نقدينگي.
امور راهبردي
.3توليد د د د د ددد و آزمايشد د د د د ددهاي
بازاريابي
اف د د د د دزايش عمليد د د د ددات
توليد و بازاريابي.
پ د د د دديشبين د د د ددي مید د د د دزان
.4جم د ددعآوري اطالع د ددات و
رقابت
آموزش نیروي انساني
جسد د د د ددتجو بد د د د دراي تعي د د د ددین
میزان توليد اقتصادي.
مطالعه رفتار رقبا.
تد د د د ددالش ب د د د د دراي اف د د د د دزايش
وف د د د د د د د دداداري مش د د د د د د د ددتري ب د د د د د د د دده
محصد د ددول و جلد د ددب عالي د د ددق و
ترجيحد د د د د د ددات مشد د د د د د ددتري بد د د د د د دده
مصرف محصول مورد نظر
افول
بلوغ
ص د د ددرف هزين د د دده ب د د دده ص د د ددورت
متمرك د د د ددز و ي د د د ددا متم د د د ددايز س د د د ددازي
متمركز
تدافعي و تحليلگري
كد د د دداهش توليد د د ددد و بازاريد د د ددابي در
ك د د د د دداهش هزيند د د د د دده توليد د د د د ددد و
بازاري د د د د ددابي ب د د د د دراي جل د د د د ددوگیري از مقياس محدود
كاهش سود.
بررس د ي ب دراي توس ددعة چرخ دده
حي د ددات محص د ددول از طري د ددق ب د دده
هنگ ددامس ددازي كيفي ددت محص ددول
با معرفي مجدد آن.
بررس ي براي كاهش موجودي
تأكي د ددد ب د ددر ارائ د دده خ د دددمت ب د دده
مشتري.
افدزايش وظددايف و مأموريته داي
نی د د د د د د ددروي انس د د د د د د دداني ،كد د د د د د دداهش
هزيند ددههد دداي تبليغد ددات ،رقابد ددت از
طريد د ددق كد د دداهش هزين د د دده تولي د د ددد و
كاهش قيمتها
بررسد د د د د ي بخش د د د ددهاي نادي د د د ددده
گرفته شدة بازار
برنامدهريدزي بدراي خاتمده توليددد
محصوالت يا قطع خط توليد.
اقدامات راهبردي متناسب با هر مرحله از چرخه حيات محصول
رديف
1
دستهبندي استراتژيها
نوع استراتژي
يكپارچگي :
()Integration
در اي ه ه ه ههن ن ه ه ه ههوع اس ه ه ه ههتراتژيها
شركت تالش ميكند توزيع
كننهدگان ،عرضهههكننههدگان
م ههواد اولي ههه و ي هها ش ههركتهاي
رقيه ه ه ه ههب را تحه ه ه ه ههت كنته ه ه ه ههرل
درآورد.
يكپارچگي پيشرو :
( Forward
)Integration
ب ه ههه دس ه ههت آوردن مالكي ه ههت ي ه هها
اف ه ه هزارش كنت ه ه ههرل ب ه ه ههر سيس ه ه ههتم
توزيع يا خرده فروش ي
.1
.2
.3
.4
.5
.6
يكپارچگي پسرو :
( Backward
)Interation
ب ه ههه دس ه ههت آوردن مالكي ه ههت ي ه هها
اف ه ه ه هزارش كنته ه ه ههرل به ه ه ههر عرضه ه ه ههه
كنندگان مواد اوليه
.1
.2
.3
.4
.5
.6
.7نياز به دستيابي به منابع با سرعت باال
يكپارچگي افقي :
Horizonatal
Integration
ب ه ههه دس ه ههت آوردن مالكي ه ههت ي ه هها
افه ه هزارش كنت ه ههرل ب ه ههر ش ه ههركتهاي
رقيب
رهنمودهاي مربوط به هر استراتژي
پرهزينه و غیر قابل اعتبار بودن توزيع كنندگان فعلي
فقدان ظرفيت يا توان الزم در شركتهاي پخش براي ايجاد رقابت
جلوگیري از تنوع فعاليتهاي سازمان
دارا بودن سرمايه و نیروي انساني براي ايجاد سازمانهاي جديد
باال بودن میزان تقاضا براي محصوالت
ناكارآمد بودن شركتهاي پخش كه سود ناخالص باال دارند
گران ودن مواد اوليه توسط عرضهكنندگان و غیرقابل اعتبار بودن آنها
كم بودن عرضهكنندگان مواد اوليه و زياد بودن رقبا
سرعت باالي رشد در صنعت مورد فعاليت
دارا بودن سرمايه و نیروي انساني براي ايجاد سازمانهاي جديد
باال بودن اهميت قيمتهاي ثابت
سودآور بودن عرضه مواد اوليه
.1
.2
.3
.4
.5
امكان ايجاد انحصار
رقابت در يك صنعت روبهرشد
مزيت رقابتي بودن صرفهجويي
دارا بودن سرمايه و نیروي انساني براي ايجاد سازمانهاي جديد
ضعف رقبا در تخصص مديريتي الزم يا منابع مورد نياز
دسته بندي استراتژيها و ارائه رهنمودهايي براي استفاده از آنها
رديف
دستهبندي استراتژيها
رهنمودهاي مربوط به هر استراتژي
نوع استراتژي
.1
.2
.3
عدم اشباع بازار فعلي از محصول خاص
افزارش مصرف مشتريان
كه ههاهش سه هههم به ههازار رقبه هها در حه ههالي كه ههه نه ههر فه ههروش در صه ههنعت مه ههورد نظه ههر
افزارش دارد
مزيت رقابتي بودن صرفه جويي
باال بودن میزان همبستگي بین فروش و هزينههاي بازاريابي
.1
توسعه بازار :
عرضه ه ه ه ه ه ه ه ههه خه ه ه ه ه ه ه ه ههدمات و .2
محص ه ه ه ه ه ههوالت كنوني ه ه ه ه ه ههدر .3
من ه ه ه ه ه ه ههاطق جغرافي ه ه ه ه ه ه هها ي .4
جديد
.5
قابل اعتبار ،كم هزينه و با كيفيت بودن كانالهاي توزيع جديد
عدم اشباع بازار
جهاني شدن محصول
ظرفيت مازاد
دارا بودن سرمايه و نیهروي انسهاني بهراي اداره عمليهاتي كهه پهس از گسهترش
ايجاد ميشود.
.1
توسعه محصول :
به ه ه ه ههاال به ه ه ه ههردن فه ه ه ه ههروش از .2
طري ههق بهب ههود محص ههوالت .3
و خ ه ه ه ههدمات كن ه ه ه ههوني ي ه ه ه هها .4
عرض ه ه ه ه ههه ن ه ه ه ه ههوع جدي ه ه ه ه ههد
.5
محصوالت و خدمات
اشباع بازار محصوالت فعلي
رشد باالي صنعت
باال بودن رشد فنآوري در صنعت مورد رقابت
با كيفيت و مرغوبتر بودن محصوالت رقبا
توانايي باالي سازمان در امر تحقيق و توسعه ()R&D
نفوذ در بازار :
استراتژي تمركز :
اين نوع استراتژيها بهه تالشههاي افههزارش سهههم بههازار بههراي
متمركههز و فشههردهاي نيههاز دارن هد محص ه ه ه ههوالت و خ ه ه ه ههدمات
ته ه ه ه هها شه ه ه ه ههركت به ه ه ه ههر اسه ه ه ه ههاس آن كن ه ههوني ي ه هها ت ه ههالش بيشه ه هتر
محص ه ه ه ههوالت خ ه ه ه ههود را از نظ ه ه ه ههر براي بازاريابي
.4
رقابتي بهبود بخشد.
.5
2
دسته بندي استراتژيها و ارائه رهنمودهايي براي استفاده از آنها
رديف
دستهبندي استراتژيها
نوع استراتژي
استراتژيهاي تدافعي :
اين نوع اسهتراتژيها زمهاني انتخهاب
ميشوند كه محيط تهديهد كننهده
و عملكههرد شههركت ضههعيف باشههد.
بحران ه ههي ب ه ههودن مح ه ههيط بك ه ههارگیري
ايه ه ه ههن نه ه ه ههوع اسه ه ه ههتراتژيها را دامه ه ه ههن
ميزند.
مشاركت :
تشههكيل يههك سههازمان
مجه ههزا توسه ههط دو يه هها
چن ه ه ه ه ه ه ه ه ههد ش ه ه ه ه ه ه ه ه ههركت
بمنظ ه ه ه ههور ني ه ه ه ههل ب ه ه ه ههه
اهداف مشترك
رهنمودهاي مربوط به هر استراتژي
.1
.2
.3
.4
.5
.6
بههین يههك موسسههه خصوص ه ي و يههك شههركت عمههومي بههراي اسههتفاده همزمههان از
مزاياي هر دو نوع شركت در شركت تازه تاسيس
بههین يههك شههركت محلههي و يههك شههركت خههارجي بههه منظههور مصههون مانههدن شههركت
خارجي از ضربههاي ناش ي از دشمني كاركنان كشور میزبان
بههین دو شههركت رقيههب مكمههل ،بههدين ترتيههب بهها ادغههام آنههها شههركت كههاملي ايجههاد
ميشود
وجود يك طرح بالقوه سودآور كه به منابع هنگفت نياز دارد
عدم توان رقابت دو يا چند شركت كوچك با يك شركت بزرگ
احساس نياز بازار به عرضع سريع نوعي فنآوري جديد
3
كاهش :
گههروهبنههدي جديههد در
هزينههه و دارايههي بههراي .2
معك ههوس ك ههردن س ههیر .3
نزولي فروش و سود .4
.1
.5
وج ههود ي ههك ويژگ ههي بس ههيار مش ههخص و متم ههايز در ع ههین ح ههال ع ههدم دس ههتيابي ب ههه
هدفهاي كوتاه مدت و بلند مدت طي چند سال
ضعف سازمان از رقابت در يك صنعت
سرعت باالي رشد سازمان كه ناگريز رو به كاهش ميگذارد
فله ه ش ههدن سه ههازمان ب ههه دليه ههل ع ههدم كه ههارآيي ،س ههودآوري كه ههم ،روحي ههه په ههايین
كاركنان و فشار سهامداران براي بهبود عملكرد
در مض ههيقه ب ههودن س ههازمان از نظ ههر س ههرمايه ب ههراي م ههواردي م ههل به ههرهب ههرداري از
فرصتها و به حداقل رساندن تهديدات خهارجي و سهود جسهتن از نقهاط قهوت و
كاهش نقاط ضعف اخلي
دسته بندي استراتژيها و ارائه رهنمودهايي براي استفاده از آنها
رديف
دستهبندي استراتژيها
نوع استراتژي
حذف يا واگذاري :
ح ههذف بخشه ه ي از محص ههول
ي ه هها ف ه ههروش ي ه ههك بخ ه ههش ي ه هها
واحد از سازمان
رهنمودهاي مربوط به هر استراتژي
.1
.2
.3
.4
.5
.6
ناتواني سازمان در استفاده از استراتژي كاهش
نياز يك بخش از شركت به منابع مالي بيش از توان شركت
يك بخش مسئول ضعف عملكرد شركت قلمداد شود
عدم سازگاري يك بخش با ساير قسمتهاي سازمان
نيهاز بههه تههامین سههريع پهول نقههد بههه مقههدار زيهاد و عههدم تههامین آن توسههط منههابع
ديگر
تهديد سازمان به سبب نقض ضد انحصاري
4
انحالل يا حذف كامل :
حههذف كامههل خههط توليههد يهها
ف ه ه ه ههروش تم ه ه ه ههام دارايیه ه ه ه ههاي
شركت
.1اس ه ههتفاده همزم ه ههان از دو اس ه ههتراتژي (ك ه ههاهش) و (واگ ه ههذاري) در بخش ه هههايي از
شركت كه به تنهايي موفق نبودهاند
.2تنها راه باقي مانده براي شركت اعالن ورشكستگي باشد
.3به حداقل رسيدن زيان شركت از طريق فروش دارايیهاي آن
دسته بندي استراتژيها و ارائه رهنمودهايي براي استفاده از آنها
مكان
كانالها و مجاري توزيعپوشش كاالجور كردن كاالمكانهاي عرضه-موجودي و میزان آن
محصول
بازار
-حمل و نقل
تركيب
عناصر بازاريابي
واكنش
-برگشت كار
مورد نياز
قيمت
پيشبرد فروش
آگهي تبليغاتيخرده فروش يتبليغات پيشبرد فروش-فروش شخص ي
تنوع محصولكيفيتطراحيويژگينام تجاريبستهبندياندازهخدمات-ضمانت
هدف
-مطرح كردن كاال
فهرست قيمتهاي فروشتخفيفهاكسورات-زمان پرداخت
-شرايط اعتبار
رابطه عناصر آميخته بازار
نتیجه
ادعاي هر روش مديريت اين است كه عملكرد سازمان را بهبود بخشد .بويژه در مورد
م ددديريت اس ددتراتژيك اي ددن وض ددع بس دديار ص ددادق اس ددت .م ددديران و كاركن ددان ب ددا اس ددتفاده از
اصول و مفاهيم مديريت استراتژيك مديتوانندد فعاليدتهدا و اولويدتهداي سدازمان را بهتدر
درك كنن ددد .م ددديريت اس ددتراتژيك اي ددن مك ددان را ب دده وج ددود م دديآورد ك دده س ددازمان از ك ددارآيي
بيشددتري برخددوردار شددود و مسددرله مهمتددر ايددن اسددت كدده ،روش مزبددور ب دراي شددركت ايددن
امكان را به وجود ميدوورد كده كارهدا را بده شديوهاي اثدربخش انجدام دهدد .بدا وجدود ايدن ،
م ددديريت اس ددتراتژيك نم دديتوان ددد موفقي ددت س ددازمان را تض ددمین نماي ددد .فراين ددد مزبد دور ب دده
سددازمان ايددن امكددان را مدديدهددد كدده در تصددميمگیددريهددا ابتكددار عمددل بدده خددرج دهددد و نددوآور
باش ددد (و ن دده اينك دده در براب ددر ك ددنشه ددا واك ددنش نش ددان ده ددد و ب دده ص ددورت انفع ددالي عم ددل
نمايد).
بخش دوم
تدوین استراتژی
رحم هللا امرا علم من این فی این والی این
خدا رحمت کند کس ی را که بداند :
ازکجا آمده ؟
ودر کجاست ؟
وبه کجا می رود ؟
حضرت علی (ع)
اعقل الناس انظرهم فی العواقب
داناترین مردم کس ی است که آینده رابهتر ببیند
( غررالحکم،ج ،1ص ) 211
امارات الدول انشاءالخیل
بقای مناصب ودولت ها مربوط به برنامه ریزی و
چاره اندیش ی در امور است .
( میزان الحکمه،ج،2ص) 551
فصل سوم
مأموریت سازمان
عناوین
الگوی جامع مدیریت استراتژیک
فرایند برنامه ریزی استراتژیک
ماموریت و ارکان اصلی مأموريت وبیانیه ماموریت سازمان
نقش و ضرورت استراتژی
ابعاد و اهمیت تصمیمات استراتژیک
سطوح و عمق استراتژی در سازمان ها
استراتژی در شش بعد ()p
فرایند مدیریت استراتژیک ونقشمدیریت در آن
شایستگی های مورد نیاز نزد مدیران برای مراحل مختلف
الگوی جامع مدیریت استراتژیک
بررس ی
عوامل خارجی
تعیین
هدفهای
بلند مدت
تعیین
ماموریت
تدوین ،ارزیابی
و انتخاب
استراتژی ها
تعیین
هدفهای ساالنه
و سیاستها
تخصیص
منابع
محاسبه و
ارزیابی
عملکرد
بررس ی
عوامل داخلی
تدوین استراتژی
اجرای استراتژی
ارزیابی استراتژی
مفروضات
برنامهريزي
استراتژيك
تجزيه و تحليل
بازار و مشتري
پيشبيني
محيطي
تجزيه و تحليل
محيطي
اقدام به
اجراي برنامه
طراحي عملياتي
استراتژيك
تدوين
مأموريتها
تشخيص
محيط داخلي
زمانبندي
اقدامات عملي
مكتوب كردن
اقدامات
تعيین اهداف
عملياتي
انجام اقدامات
اصالحي
ايجاد استانداردها
در خصوص سيستمهاي
اطالعاتي مديريت
بودجهبندي اهداف
و اقدامات
فرآيند برنامهريزي استراتژيك
کار یا فعالیت ما چیست ؟
پدر مدیریت نوین :
دراكددر ميگويد كه طرح اين پرسش « :فعاليت ما چيست؟» مترادف با پرسش
اين س ال است « :مأموريت ما چيست؟» «بيانيه مأموريت سازمان» جمله يا
عبارتي است كه بدان وسيله مقصود يك سازمان از مقصود سازمان مشابه
متمايز ميشود و آن بيان كننده «علت وجودي» سازمان است .با استفاده از
مأموريت سازمان ميتوان به اين پرسش اساس ي يا اصلي پاسخ داد « :فعاليت
ما چيست؟» اصوال مأموريت سازمان كه به شيوه روشن بيان گردد ميتواند
هدفهاي بلند مدت را تعيین و استراتژيها را تدوين نمايد.
مرتبط ساختن مديران مياني وكاركنان با چشم انداز ازطريق تبديل آن به
بيانيه ماموريت
(
چشم انداز (كيفي)
ماموريت (كمي)
ساده وفشرده هستند
واضح وطنین انداز هستند
شامل كلمات باهيجان وچالش ي هستند.
بعنوان ابزارهاي انگیزش ي قوي عمل مي كنند.
غرور آفرين هستند.
اشتياق مي آفرينند.
)
Communicating the vision to lower level managers and
employees by converting it to mission statment
Vission (quality)
mission (quantity)
-Are simple and concise(1)
The best
Worded
Mission
Statements
-Speak loudly&clearly
-Couched in words that inspire(2)&challeng
-Serve as powerful motivational tool
-Build pride(2)
-Generate enthusiasm(4)
اشتياق-4
افتخار،غرور-3
روح بخش-2
فشرده-1
ارکان اصلی مأموریت
.1مشتريان
.2محصوالت يا خدمات
.3بازارها
.4فنآوري
.5توجه به بقاء رشد و سودآوري
.6فلسفه
.7ويژگیهاي ممتاز
.8توجه به تصور مردم
.9توجه به كاركنان
اجزای تشکیل دهنده ی مأموریت سازمان
مأموريددتهدداي سددازمانهددا ،از نظددر حجددم ،محتددوا ،شددكل و پددرداختن بدده جزئيددات
بددا هددم متفدداوتانددد .بيشددتر كارشناسددان و افدراد صدداحبنظددر در مددديريت اسددتراتژيك
چنین ميپندارندد كده مفداد مأموريدت سدازمان بايدد داراي نده ويژگدي برجسدته باشدد
(از ندده جددزء مهددم تشددكيل مدديشددود) .از آنجددا كدده ،اغلددب مأموريددت سددازمان بدديش از
س دداير فراين دددهاي م ددديريت اس ددتراتژيك بد دده چش ددم م دديخ ددورد و همگ ددان از آن آگ دداه
ميشوند ،س مهم اين است كه در بر گیرندة همة نه جزء اصلي بشود .
با توجه به مأموريت سازمان بايد بتوان به پرسشهاي زير پاسخ داد :
.1مشتريان :مشتريان شركت چه كساني هستند؟
.2محصوالت يا خدمات :محصوالت و خدمات عمده شركت چيست؟
.3بازارها :از نظر جغرافيايي ،شركت در كجا رقابت ميكند؟
.4فنآوري :آيا شركت از پيشرفتهترين فنآوريها استفاده ميكند؟
.5توجه به بقا ،رشد و سودآوري :آيا شركت براي رشد و سالمت مالي از تعهد الزم برخوردار است؟
.6فلسفه :باورها ،ارزشها ،آرزوها و اولويتهاي اخالقي اصلي شركت چيست؟
.7ويژگي ممتاز :شركت داراي چه مزيت رقابتي يا شايستگي ممتاز است؟
.8توجه به تصور مردم :آيا شركت نسبت به مسائل اجتما ي ،جامعه ومحيطي واكنش مناسب نشان ميدهد؟
.9توجه به كاركنان :آيا كاركنان به عنوان يك قلم دارايي ارزشمند براي شركت به حساب ميآيند؟
بيانيه مأموريت
نمونههايي از نه ركن اصلي تشكيل دهنده مأموريت سازماني
.1مشتريان
مددا بددر ايددن بدداوريم كدده پدديش از هددر چیددز در برابددر پزشددكان ،پرسددتاران ،بيمدداران ،كددادران و سدداير كسدداني كدده از
محصوالت و يا خدمات ما استفاده ميكنند ،مسرول هستيم(.جانسون اند جانسون)
.2محصوالت يا خدمات
محصوالت اصلي شركت آماكس از اين قرار است :فلزات ،زغال سنگ ،سنگآهن ،مس ،روي ،سرب ،نفت
و گاز ،پتاسيم ،فسفات ،نيكل ،تنگستن ،نقره ،طال و منگنز(.آماكس)
اسددتفاده از ايددن مددواد خددام محصددوالتي بددا كيفيددت بسدديار بدداال توليددد و بدده جامعدده عرضدده مدديكنددد؛ همچنددین شددركت
مد دديكوشد ددد محصد ددوالت و خد دددمات د ددس از فد ددروش را بد دده قيمد ددتهد ددايي معقد ددول بد دده جامعد دده مصد ددرفكنند ددده عرض د دده
نمايد(.شركت نفت استاندارد)
.3بازارها
ما با تمام توان ميكوشيم شركت كرنينگ گالس را در صحنه رقابت جهاني موفق كنيم(.شركت كرنينگ گالس)
مددا بيشددتر توجدده خددود را بدده بازارهدداي امريكدداي شددمالي معطددوف مدديكندديم ،اگددر چدده مدديكوشدديم هدديچگدداه فرص دتهدداي
جهاني را هم از دست ندهيم(.بالکوی)
.4فنآوري
شددركت كنتددرل ديتددا در زميندده تكنولددوژي راياندده و الكترونيددك در دو زميندده كلددي فعاليددت مدديكنددد :سدختافزارهدداي
مربددوط بدده رايان دده و خدددماتي در زميندده انج ددام محاسددبات ك دده شددامل محاسددبه ،اطالع ددات ،آمددوزش و امورم ددالي
ميشود(.كنترل ديتا)
در ي د ددان زمين د دده ف د ددنآوري مت د ددداول اي د ددن اس د ددت ك د دده روي قطع د ددهه د دداي بس د دديار ري د ددز ي د ددك الي د دده ي د ددا پوش د ددش گذاش د ددته
شود(.ناشوها)
.5توجه به بقا ،رشد و سودآوري
از ايددن نظددر شددركت عمليددات خددود را بددا احتيدداط انجددام مدديدهددد و می دزان سددود و رشددد خددود را بددهگونددهاي تنظدديم
مينمايد كه در نهايت موفقيت هوور تضمین شود(.هووريونيورسال)
اشدداعه خدددمت بدراي تددرويج دانددش و تددأمین نيازهدداي مربوطدده در سراسددر دنيددا .شددركت بددا چشمداشددتي بدده سدودي
منصفانه ،ميكوشد اطالعاتي ارزشمند گردآوري ،آنها را ارزيابي ،پردازش و بده سراسدر جهدان توزيدع نمايدد ،
بهگونهاي كه منافع مشتريان ،كاركنان ،نويسندگان ،سرمايهگذاران و جامعه تأمین شود(.مكگرا -هيل)
.6فلسفه
مددا بددر ايددن بدداوريم كدده توسددعه انسددان از ارزشددمندترين هدددفهاي تمدددن اسددت و اسددتقالل مدديتوانددد بهتددرين شدرايط
براي رشد و تقويت تواناييهاي انسان فراهم آورد(.شركت سان)
همدده فلسددفه «مدداري كددي» در ايددن جمل دده خالص دده مدديش ددود -ايددن فلسددفه بددر اس دداس ي ددك قاعددده طالي ددي ق درار دارد.
تقويت روح مشاركت و توجه به مكاني كه افراد بتوانند دانش كسب كنند ،تجربه بياموزند و وقت خود را با
مسرت و خوش ي بگذرانند(.لوازم آرايش ماریكي)
.7ويژگي ممتاز
شركت «كراون زلرباخ» متعهد است كه ظرف هزار روز به اتكاي انرژي فزاينده و تواناييهاي خالق و سازنده
كاركنان خود ،جهشهاي بلندپروازانهاي در بازار رقابت بنمايد(.كراون زلرباخ)
.8توجه به تصور مردم
در امر حف محيط زيست همگام با همه مردم دنيا گام برداشتن و در اين زمينه احساس مسروليت
كردن(.داو كميكال)
مشاركت در تقويت بنيانهاي اقتصادي جامعه و به عنوان يك شهروند خوب انجام وظيفه نمودن در
سطد ايالتي ،محلي و در همه كشورهايي كه در آنجاها به فعاليت ميپردازيم(.فايزر)
.9توجه به كاركنان
شناسايي ،آموزش دادن ،ايجاد انگیزه ،دادن پاداش و حف و نگهداري كاركناني كه از نظر توانايي ،اخالق
و تعهد به سازمان داراي ويژگي ممتاز هستند و سسس تهيه محيط كار ،رهبري عالي ،جبران خدمت بر مبناي
عملكرد ،اجراي برنامهاي جالب از نظر مزاياي حاشيهاي ،دادن فرصتهاي مناسب جهت رشد و تأمین
امنيت شغلي براي كاركنان(.شركت واچوويا)
دادن حقوق ،پاداش و مزاياي حاشيهاي به كاركنان و نیز دادن فرصتهاي مناسب به افرادي كه در مناطق
مختلف جغرافيائي مشغول به كار هستند و سهيم كردن آنها در عمليات شركت كه از كارايي بسيار بااليي
برخوردار است(.شركت گاز و برق)
نقش و ضرورت استراتژی
سازمان بدون هدف و ارزش های روشن
تیم ها یا گروه هایی که درون یک سازمان راههای خودشان را طی می کنند.
بدون داشتن یک استراتژی
یک مسیر تفکر شده برای دنبال کردن ندارند
نقشه راه ندارند
برنامه مبنا ی برای فعالیت های
هماهنگ و یکپارچه ندارند
سازمان
و
مدیریت
نقش و ضرورت استراتژی
سازمان با هدف و ارزش های روشن شده
آرمان/منشور مشترک
هدف نهایی
تیم ها یا گروه ها بدلیل وجود هدف نهایی وآرمان مشترک در یک راستا قرار گرفته اند
نقش و ضرورت استراتژی
سازمان دارای استراتژی مشخص
برنامه مدون
اولویت های مشخص
آرمان/منشور مشترک
هدف نهایی
تیم ها یا گروه های متحد شده در یک سیستم عمومی برای پیشرفت
ابعاد و اهميت تصميمات استراتژيك
مسائل استراتژيك بطور معمول داراي شش بعد ميباشد كه عبارتند از :
-1مسائل استراتژيك مبتني بر تصميمات مديريت عالي ،چون در اين سطد ديدگاه و بصیرت
مناسب به منظور ادراك و پيشبيني محيط و آينده سازمان وجود دارد.
-2مسائل استراتژيك بيشتر منابع شركت را به كار مي گیرد.
-3مسائل استراتژيك تاثیر مهمي بر برنامهريزيهاي بلند مدت موسسه دارند.
-4تصميمات استراتژيك آيندهنگر هستند.
-5تصميمات استراتژيك بطور معمول چند بعدي ،چند وظيفهاي و چند منظورهاي است.
-6برنامههاي استراتژيك بررس ي عوامل محيط خارجي را ضروري ميسازند.
سطوح استراتژي در سازمانها
سطد كل سازمان
استراتژي سطد كالن
(مديريت عالي)
سطد كسب و كار يا بخشها
استراتژي مياني
(مديريت هماهنگي)
سطد وظيفهاي يا عملياتي و فني
استراتژي سطد وظايف
(مديريت عملياتي)
.6استراتژيهاي ...
.5استراتژيهاي تأمین
.4استراتژيهاي توز ع
.3استراتژيهاي تولیدی
.2استراتژيهاي توسعه R&D
.1استراتژيهاي منابع انسانی
بطور خالصه سطوح استراتژي در سازمانها را به شكل زير نیز ميتوان نمايش داد.
استراتژي در سطد سازمان
استراتژي در سطد فعاليت
استراتژي در سطد وظايف
استراتژي در سطد هر يك از ابعاد فر ي وظايف
استراتژي در شش بعد ( پي
)P
ابعاد
شاخص ها و معيارها
-1طرح و نقشه
رهنم ددود ي ددا رهنموده ددايي ب دراي ي ددك وض ددعيت ،اق دددام آگاهان دده در مس ددیر م ددورد نظ ددر ،تص ددور و
طراحي براي اقدام ،اقدام هدفدار و با نتيجه
-2صفآرايي
شناسددايي عوامددل مددوثر بددر گسددترش سددازمان ،لحدداح كددردن عوامددل تحديددد كننددده ،پدديشبينددي
چگونگي غلبه بر حريف و تخصيص منابع مالي ،انساني و فني
-3الگو
نمونههايي از اقدامات بلند مدت و كوتاه مدت ،شيوههاي كسدب موفقيدت و ارائده سياسدتها
و برنامههاي بدون نقشه اوليه اما با فكر قبلي
()Plan
()Ploy
()Pattern
-4وضعيت
()Position
-5ديدگاه
()Perspective
-6ترويج و پيشرفت
()Promotion
توج دده ب ددالقوه ب دده بع ددد خ ددارجي س ددازمان ،تعي ددین مك دداني ب دراي تمرك ددز من ددابع س ددازمان ،قلم ددرو و
وسعت بازار در خصوص محصول ،شناسايي نیروهاي واسطه بین سازمان و محيط
توجده بددالقوه بدده بعدد خددارجي سددازمان ،درك جمعدي از نددوع حركددت سدازمان ،چگددونگي اجدرا يددا
اق دددام جمع ددي ،دي دددگاه مش ددترك مي ددان اعض دداي س ددازمان ،در نظ ددر گ ددرفتن ن ددوع تص ددور ذهن ددي
پايدار نسبت به محيط و جهان
ترسدديم چگددونگي ابعدداد رشددد سددازمان و ف درآوردههدداي آن ،فرآيندددهاي حددداكثر سددازي سددود ،
توسعه فراگیر ،متوازن ،پيوسته و همبسته ،اجراي برنامههاي بلند مدت وكليدي
Strategy can mean many things
•
•
•
•
•
•
•
•
Plan
Process
Position
Pattern
Perspective
Procedure
Play
Ploy
• Strategic Management
• Strategic Positioning
• Strategic Navigation
• Strategic Tactics
فرآيند مديريت استراتژيك
فرآيند مديريت استراتژيك شامل سه بخش عمومي تدوين استراتژيها ،اجراي استراتژيها و ارزيابي استراتژيها ميباشد.
ويژگیهاي تصميمات استراتژيك در سطوح مختلف
ويژگیها
سطوح استراتژيك
كل سازمان
بخشها
فني و عملياتي
نوع
ادراكي
تركيبي
عملياتي
قابليت اندازهگیري
قضاوتهاي ارزش ي
تا حد كمي
به طو معمول كمي
فراواني
دورهاي يا متفرق
دورهاي يا متفرق
دورهاي
قابليت سازي
كم
متوسط
زياد
ارتباط با فعاليتهاي فعلي
ابتكاري
تركيبي
تكميلي
مخاطره
دامنه وسيع
متوسط
كم
احتمال سود
زياد
متوسط
كم
هزينه
بزرگ
متوسط
كوچك
افق زماني
بلند مدت
دامنه متوسط
كوتاه مدت
انعطافپذيري
زياد
متوسط
كم
همكاري الزم
قابل مالحظه
متوسط
كم
برنامه ریزی استراتژیک ):( Strategic Planning
اس دداس تنظ دديم اس ددتراتژي ب دده وي ددژه در مرحل دده ت دددوين برنام ددهري ددزي
استراتژيك است.
منظور از برنامهريزي استراتژيك “تعيین منظم اهداف
استراتژيك ،اجرا و كسب آنهاست “.اين نوع برنامهها بلند مدت
بوده (3تا5سال) و شامل تصميمات اساس ي در مورد مسائل عمده
سازمان و دستيابي به اهداف كليدي است.
نقش مديريت سازمان در فرآيند مديريت استراتژيك
در نتيجدده مشدداهده دقيددق عملكددرد مددديران برجسددته ،ايددن نكتدده آشددكار
م دديش ددود ك دده آن ددان در ه ددر ي ددك از مراح ددل مرب ددوط ب دده ت دددوين دس ددتور ك ددار
اس د ددتراتژيك نق د ددش خ د ددويش را ب د دده ش د ددرح زي د ددر ب د ددا شد د درايط ك د ددار منطب د ددق
ساختهاند:
-1مرحله آگاهي
-4مرحله اجرا
-2مرحله شناسا ی
-5مرحله اصالح
-3مرحله اتخاذ تصمیم
-6مرحله تکمیل
-1مرحله آگاهي
در ايددن مرحلدده مدددير ارشددد اجرايددي گددوش بدده زنددگ و آمدداده ،پددذيرا ،كنجكدداو و نقدداد اسددت .ايشدان
شدبكه وسديعي از اطالعدات را نظداره كدرده ،سددر نخهدايي را كده از سدوي سدطوح اجرايدي ،مددديران
ميدداني و پدداييني ،مشددتريان ،رقبددا و سدداير منددابع مدديرسددند ،برمدديگزينددد .در ايددن مرحلدده تأكيددد بددر
شنيدن و فراگیري است.
-2مرحله شناسايي
در اي ددن مرحل دده توج دده م ددديريت ،ب دده روش تمرك ددز ب ددر بررس د ي و پ ددرس و ج ددو و پ ددژوهش ب دده منظ دور
اطالعات مورد نياز و شناخت موضوعات ،فزوني مدييابدد .بدا دريافدت نظريدات مربدوط بده آيندده
مسددائل و سدداختن سددناريوهاي گوندداگوني كدده وضددعيت شددكلگیددري و توسددعه مشددكالت را تشددريد
كنند ددد ،تجربيد ددات آغد دداز مد دديشد ددوند .سد ددسس بد ددا شد ددكلگید ددري عقايد ددد و ديد دددگاهها و تجزيد دده و تحليد ددل
روشهاي گوناگون ،هدف به گردآوري و ارزيابي شواهد تغيیر مييابد.
-3مرحله اتخاذ تصميم
در ايددن مرحلدده گزينددههدداي عملددي بايسددتي پيشددنهاد شددده ،توسددعه يددا بهبددود يافتدده و دس از ارزيددابي
پذيرفته شده و يا كنار گذاشته شوند.
-4مرحله اجرا
در اين مرحله توانمندي اجرايي و روحيه تحقق اهداف و انجامكار بايستي حاكم شود.
-5اصالح
م دددير ارش ددد ش ددركت بيش ددتر ب ددا اتك ددا ب ددر سيس ددتمهاي اطالع ددات و كنت ددرل توج دده خ ددود را ب ددر تح دوالت ،
شناس ددايي مش ددكالت ،پيگی ددري اص ددالحات و كس ددب اطمين ددان از ارتق دداي ك ددارآيي و به ددرهوري معط ددوف
ميدارد.
-6مرحله تكميل
مدددير ارشددد شددركت مسددروليت هدددايت عمليدداتي مربددوط بدده خددتم برنامدده را بدده عهددده دارد .ب ده ايددن
منظددور روشددهاي اجرايددي نددوين كددامال تعريددف ش ددده و ددس از اسددتقرار بدده مددديران عمليدداتي مح ددول
ميشوند.
مرحله
-1آگاهي
-2شناخت
-3اتخاذ تصميم
دانش
مهارت
طرز تفكر
سيستمهاي شركت و محيط
فرآيندهاي كسب و كار و مديريت
وظايف تخصص ي
نظارت
ايجاد شبكه اطالعات
برقراري ارتباط
پرس و جو
يادگیري
كنجكاو
اجرايي
فروتن
پذيرا
بيغرض
شيوههاي پيشبيني
سناريو سازي
چارچوبهاي پيشبيني
عالئم و نشانههاي مشكالت
شناخت و ارزيابي نقاط قوت
ضعف ،فرصتها و مشكالت
پژوهش
واقعيتيابي
نظريهپردازي
كارآفرين
آيندهنگر
مبتكر
حالل مشكالت
روش شناسايي و تصميمگیري
مديريت تحول
واكنشهاي رقابتي
استراتژي و تاكتيك
رفتار سازماني
اصول اخالقي
تبيین و ارزيابي گزينهها
خالقيت
قضاوت
هدايت جلسات
برنامهريزي
مصمم
سازنده
مسروليتپذير
منظم
پايبند به اصول
شارستگيهاي مورد نياز نزد مديران براي مراحل مختلف
دانش
مرحله
چگونگي انجام كارها
مديريت كيفيت جامع
تحول سازماني
-4اجرا
طرز تفكر
مهارت
راهبري عملياتي
سر رستي
هدايت
انگیزش
ترغيب
مذاكره
مطمئن
پرانرژي
مصمم
مشتاق كاميابي
هماهنگي
-5اصالح
چگونگي يافتن مشكالت و نواقص اجرايي
الگو سازي
شناسايي و حل مشكالت
نظارت
كنترل
سيستمهاي اطالعاتي و كنترل
تفويض اختيارات
كنترل
تشخيص
نگهداري
چگونگي بهبود بخش ي
-6تكميل
روشهاي اجرايي
خستگيناپذير در راه
بهبود عملكرد
ظنین
قابل اعتماد
حمايتگر
اين نمودار میزان مديران ارشد اجرايي در اجراي فرآيند تدوين
استراتژيك و شارستگي مديران را در هر يك از مراحل نشان ميدهد.
فصل چهارم
بررس ی عوامل خارجی
عناوین
الگوی جامع مدیریت استراتژیک
مقدمه
نیروهاي اجتماعي ،فرهنگي ،بومشناس ي و محيطي
نیروهاي سياس ي ،دولتي و قانوني ،نیرو های فناوری
رابطه بین نیروهای داخلی وسازمان
تجزيه و تحليل رقابت :الگوي مبتني بر پنج نیروي پورتر
تجزيه و تحليل صنعت :ماتريس ارزيابي عوامل خارجي ()EFE
برخی روشهاي آسان و سریع احصای عوامل خارجی
جدول ماتریس ارزیابی عوامل خارجی
جدول ماتریس ارزیابی عوامل خارجی در شرکت )(UST
اضربوا بعض الرای ببعض یتولد منه الصواب
اف ار مختلف را با هم مقایسه کنید ،راه صحید از
آن به دست خواهد آمد .
(میزان الحکمه –ج – 4ص ) 34
الگوی جامع مدیریت استراتژیک
بررس ی
عوامل خارجی
تعیین
هدفهای
بلند مدت
تعیین
ماموریت
تدوین ،ارزیابی
و انتخاب
استراتژی ها
تعیین
هدفهای ساالنه
و سیاستها
تخصیص
منابع
محاسبه و
ارزیابی
عملکرد
بررس ی
عوامل داخلی
تدوین استراتژی
اجرای استراتژی
ارزیابی استراتژی
مقدمه
الزمدده يددك نگداه فعددال و آينددده سدداز،حركت بددر پايدده مددديريت چشددم اندازاسددت ك ده بددر
عناصر ذيل متكي است :
شناخت وضع موجود
عوامل آن SWOTPESTO
تحليل محيط ملي
تحليل محيط بین املللي
ترسيم چشم انداز مطلوب
شركتهاي رقيب
رابطه بین نیروهاي خارجي و سازمان
عرضهكنندگان مواد اوليه
توزيعكنندگان
بستانكاران
مشتريان
كاركنان
نیروهاي اقتصادي
جوامع
نیروههاي اجتمهاعي ،فرهنه ،بهومشناسه ي
و محيطي
مديران
نیروهاي سياس ي ،قانوني و دولتي
نیروهاي فنآوري
نیروهاي رقابتي
سهامداران
اتحاديههاي كارگري
دولت
شوراهاي تجاري
گروههاي ذينفع خاص
محصوالت
خدمات
بازارها
محيط طبيعي
فرصتها و
تهديدات
يك سازمان
عوامل بیروني
فرصت ها و
تهديدهاي پيش
روي شركت
تدوين و طراحي
استراتژي با
تمامي شرايط
شناسا ي و
ارزيابي گزينه
هاي مختلف
استراتژي
بررس ي تأثیرات
عوامل داخلي
و خارجي بر
روي مفاهيم
استراتژيك
جذابيت
صنعت و تغيیر
شرايط صنعت
و رقابت
مالحضات
اجتماعي ،سيا
س ي ،قانوني
وشهروندي
تركيبي از موقعيت استراتژيك شركت
ارزش هاي
مشترك و
فرهن
سازماني
عالقه مندي
هاي شخص ي
فلسفه كسب و
كار و اصول
اخالقي مديران
اجرا ي كليدي
عوامل دروني
نقاط قوت و
ضعف ومزيت
هاي رقابتي
شركت
الگوي رقابت مبتني بر پنج نیرو
توسعه بالقوه محصوالت جايگزين
توان مصرف كنندگان
در چانهزدن
همچشمي
شركتهاي رقيب
توان بالقوه براي ورود رقباي جديد
توان عرضهكنندگان
مواد اوليه در چانهزدن
از ديدددگاه پددورتر ،در هددر صددنعت ماهيددت رقابددت بدده وسدديله پددنج عامددل بدده ش درح زيددر
تعيین ميشود :
.1هم چشمي بین سازمانهاي رقيب
.2توان بالقوه براي ورود رقباي جديد
.3توان بالقوه براي توسعه محصوالت جايگزين
.4توان عرضهكنندگان مواد اوليه در چانهزدن
.5توان مصرفكنندگان در چانهزدن
تجزيه و تحليل صنعت :ماتريس ارزيابي عوامل خارجي )(EFE
استراتژيستها با استفاده از ماتريس ارزيابي عوامل خارجي ميتوانند عوامل اقتصادي،
اجتم ددا ي ،فرهنگ ددي ،ب ددومشناسد د ي ،محيط ددي ،سياسد د ي ،دولت ددي ،حق ددوقي ،ف ددنآوري و
اطالعددات رقددابتي را مددورد ارزيددابي ق درار دهنددد .ب دراي تهيددة مدداتريس ارزيددابي عوامددل خ دارجي
بايد پنج مرحله ،به شرح زير طي كرد :
.1ددس از بررسد ي عوامددل خددارجي ،عوامددل شددناخته شددده را فهرسددت نماييددد .بددین 10تددا 20عامددل
بنويسدديد كدده در برگیرندددة عددواملي باشددد كدده موجددب فرصددت مدديگددردد و يددا سددازمان را م دورد
تهديد قرار ميدهد .نخست عواملي كه موجب فرصت و موقعيدت مديشدوند و سدسس آنهدا كده
س ددازمان را تهدي ددد م دديكنن ددد ،بنويس دديد .ت ددا آنج ددا ك دده امك ددان دارد دقي ددق باش دديد و در ص ددورت
امكان از درصد ،نسبت و اعداد قابل مقايسه استفاده كنيد.
.2به اين عوامل وزن يا ضريب بدهيد .اين ضريبها از صفر (بياهميت) تا ( 1بسيار مهم)
ميباشند .ضريب نشاندهنده اهميت نسبي يك عامل (از نظر موفق بودن سازمان در
صنعت مربوطه) مقايسه با عوامل تهديدكننده) داده ميشود (ولي اگر عوامل تهديد كننده
هم شديد باشند ،بايد به آنها ضريب بااليي داد) .با مقايسه نمودن شركتهاي رقيب موفق
با ناموفق يا س از بحث گروهي و توافق نظر اعضا ميتوان وزنها يا ضريبها را تعيین
كرد .مجموع اين ضريبها بايد عدد 1بشود.
.3به هر يك از عواملي كه موجب موفقيت ميشود رتبه 1تا 4بدهيد و اين عدد بيانگر میزان
اثربخش ي استراتژيهاي كنوني شركت در نشاندادن واكنش نسبت به عامل مزبور
ميباشد .عدد 4به معني اين است كه واكنش بسيار عالي بوده است ،عدد 3يعني
واكنش از حد متوسط باالتر و عدد 2يعني واكنش در حد متوسط و عدد 1بدين معني
است كه واكنش ضعيف ميباشد .اين رتبهها برحسب اثربخش ي استراتژيهاي سازمان
تعيین ميشوند .رتبهها در محدوده سازمان و ضريبها (كه در مرحله 2تعيین شدند) با
توجه به صنعت تعيین ميشوند.
.4ضريب هر عامل را در رتبه مربوطه ضرب نماييد تا نمرهنهايي به دست آيد.
.5مجموع اين نمرههاي متعلق به هر يك از متغیرها را به دست آوريد تا بتوان مجموع
نمرههاي سازمان را تعيین كرد.
در م دداتريس ارزي ددابي عوام ددل خ ددارجي ،ص ددرف نظ ددر از تع دددا ع ددواملي ك دده موج ددب فرص ددت ي ددا
تهدي ددد ش ددركت م دديش ددوند ه دديچگ دداه مجم ددوع نم ددرهه دداي نه ددايي ب دراي س ددازمان ب دده ب دديش از 4و
هيچگاه اين جمع به كمتر از يك نميرسد .ميانگین اين جمع 5/2ميشود.اگدر ايدن عددد بده
چهددار برس ددد ب دددين معنددي اس ددت ك دده سددازمان در براب ددر ع ددواملي كدده موج ددب تهدي ددد و فرص دت
مد دديشد ددوند بد دده صد ددورتي بسد دديار عد ددالي واكد ددنش نشد ددان مد دديدهد ددد .بد دده بيد ددان ديگد ددر ،شد ددركت در
اسددتراتژيهدداي خددود بدده شدديوهاي موفقيددتآمیددز از فرصددتهدداي موجددود اسددتفاده مددينمايددد و
اثددر عددواملي را كدده موجددب تهديددد مدديشددوند بدده پددايینتددرين می دزان ممكددن مدديرسدداند .عدددد 1
بيددانگر ايددن اسددت كدده شددركت در تدددوين اسددتراتژيهدداي خددود نتوانسددته اسددت از عددواملي كدده
فرص ددت ي ددا موقعي ددت ايج دداد م دديكنن ددد به ددرهب ددرداري نماي ددد ي ددا از ع ددواملي ك دده موج ددب تهديد دد
ميگردند ،احتراز نمايد.
برخی روشهای آسان و سر ع احصای عوامل خارجی
پیمایش( پرسشنامه – مصاحبه – مشاهده )
طوفان مغزی
دلفی
کارت سفید
ماتريس ارزيابي عوامل داخلی در « مركز مطالعات مدیریت »
عوامل داخلی
ضريب
اهميت
نقاط قوت :
-1
-2
-3
-4
-5
نقاط ضغف :
-1
-2
-3
-4
-5
جمع :
%100
نمره
1> 4
نمره
نهايي
ضريب
عوامل خارجي
رتبه
نمره
فرصتها
.1در عمل ،سيگار بدون دود وارد بازارهاي جهاني نشده است.
15/0
1
15/0
.2افزايش تقاضا به سبب تحريم عمومي سيگار
05/0
3
15/0
.3رشد بسيار سريع تبليغات در شبكه اينترنت
05/0
1
05/0
.4شركت پينكرتون در بازار دخانيات پيشرو است
15/0
4
60/0
.5افزايش فشارهاي اجتما ي براي ترك سيگار ،بنابراين سيگاريها به اين نوع سيگار روي
ميآورند
10/0
3
30/0
تهديدات
.1تصويب قوانین عليه صنعت دخانيات
10/0
2
20/0
.2محدوديتهاي توليد سيگار موجب افزايش رقابت براي توليد ميشود
05/0
3
15/0
.3بازار سيگار بدون دود در ناحيه جنوبشرقي اياالت متحده امريكا متمركگز است
05/0
2
10/0
.4سازمان نظارت بر مواد غذايي آمريكا در رسانهها ،تصوير بدي از سيگار ارائه ميكند
10/0
2
20/0
.5دولت كلينتون
20/0
1
20/0
جمع
00/1
جدول ماتريس ارزيابي عوامل خارجي در شركت UST
10/2
فصل پنچم
بررس ی عوامل داخلی
عناوین
ماهيت بررس ي عوامل داخلي
رابطة بین واحدهاي وظيفهاي سازمان
مديريت
بازاريابي
مالي /حسابداري
توليد /عمليات
تحقيق و توسعه
سيستم اطالعات رايانهاي
فهرستي از پرسشهاي مربوط به بررس ي عوامل داخلي
الگوی جامع مدیریت استراتژیک
بررس ی
عوامل خارجی
تعیین
هدفهای
بلند مدت
تعیین
ماموریت
تدوین ،ارزیابی
و انتخاب
استراتژی ها
تعیین
هدفهای ساالنه
و سیاستها
تخصیص
منابع
محاسبه و
ارزیابی
عملکرد
بررس ی
عوامل داخلی
تدوین استراتژی
اجرای استراتژی
ارزیابی استراتژی
جدول پنج وظيفه اصلي مديريت
وظيفه
شرح
مهمترين مرحله ،از
فرايند مديريت
استراتژيك
برنامهريزي
برنامهريزي در بر گیرنده همه فعاليتهايي ميشود كه مدير براي تدارك ديدن امور
آينده انجام ميدهد .كارهاي خاص ي كه در اين زمينه انجام ميشود ،عبارتند از
:پيشبيني ،تعيین هدفهاي بلند مدت ،تدوين استراتژيها ،تعین سياستها و در
نظر گرفتن هدفهاي كوتاه مدت.
تدويناستراتژي
سازماندهي
سازماندهي دئر بر گیرنده همه فعاليتهايي ميشود كه مديريت انجام ميدهد و
منجر به يك ساختار از كارهاي تخصص ي و روابط قدرت (اختيارات) ميشود.
كارهاي مزبور شامل طرحريزي سازمان ،تعيین شرايط احراز شغل ،شرح
وظايف ،تعيین ويژگيهاي شغل ،حيطه نظارت ،وحدت فرماندهي ،ايجاد
هماهنگي ،طرحريزي شغل و تجزيه و تحليل شغل ميشود.
اجراي استراتژي
ايجاد انگیزه
مقصود از ايجاد انگیزه كارهايي است كه براي شكل دادن به رفتار انساني
انجام ميشود .اقدامات خاص ي كه در اين زمينه انجام ميگیرد ،عبارتند از :
رهبري ،،ايجاد ارتباط ،تشكيل گروههاي كاري ،تعديل در رفتار ،تفويض
اختيار ،غنيسازي شغل ،رضايت شغلي ،تأمین نياز ،تغيیر ساختار.
اجراي استراتژي
جدول پنج وظيفه اصلي مديريت
وظيفه
شرح
مهمترين مرحله ،از
فرايند مديريت
استراتژيك
فعاليته ددايي ك دده در زمين دده ت ددأمین نی ددروي انس دداني ص ددورت م دديگی ددرد ح ددول مح ددور
مددديريت منددابع انسدداني مدديچرخددد .از جملدده كارهددايي كدده در ايددن زميندده انج دام
مدديشددود تعيددین دسددتمزد و حقددوق ،مزايدداي كاركنددان ،مصدداحبه ،گ ددزينش ،
اسد ددتخدام ،اخد دراج .دادن آمد ددوزش بد دده كاركند ددان ،توسد ددعه مد ددديريت ،ايمند ددي
تأمین نیرويانساني كاركنان ،اجراي قدانون«اقددام مثبدت» دادن فرصدت برابدر بده همده داوطلبدان
كار ،روابط اتحاديههاي كارگري ،توسعه مسیر شدغلي ،تحقيقدات در زمينده
م د ددديريت من د ددابع انس د دداني ،اجد د دراي سياس د ددته د دداي انض د ددباطي ،رس د دديدگي ب د دده
شكايتها و روابط عمومي است.
اجراي استراتژي
مقص ددود از اعم ددال كنت ددرل انج ددام دادن فعالي ددته ددايي اس ددت ك دده م دددير جه ددت
حص ددول اطمين ددان از اينك دده نت ددايج واقع ددي ب ددا نت ددايج برنام ددهري ددزي ش ددده سد دازگار
اسدت ،انجدام مدديدهدد .كارهدايي كدده در ايدن زمينده انجددام مديشدود ،عبارتنددد از
:كنت ددرل كيفيد ددت ،كنت ددرل امورم ددالي ،كنت ددرل فد ددروش ،كنت ددرل موج ددوديه ددا ،
كنت د ددرل هزين د ددهه د ددا ،تجزي د دده و تحلي د ددل انحراف د ددات ،دادن پ د دداداش و تش د ددويق و
ترغيب افراد.
ارزيابياستراتژي
اعمالكنترل
سطوح استراتژي در سازمانها
سطد كل سازمان
استراتژي سطد كالن
(مديريت عالي)
سطد كسب و كار يا بخشها
استراتژي مياني
(مديريت هماهنگي)
سطد وظيفهاي يا عملياتي و فني
استراتژي سطد وظايف
(مديريت عملياتي)
.6استراتژيهاي ...
.5استراتژيهاي تأمین
.4استراتژيهاي توز ع
.3استراتژيهاي تولیدی
.2استراتژيهاي توسعه R&D
.1استراتژيهاي منابع انسانی
شبکه کردن اهداف :مأموریت ها و دیدگاه های استراتژیک درهرم تشکیل استراتژی
استراتژی در سطد
کل سازمان
اهداف و مقاصد
عملکردی در سطد
کل سازمان
ابعاد کلی و
مأموریت
استراتژیک سازمان
سطد 1
مسرولیت مدیران ارشد سازمان
استراتژی در سطد
کسب و کار
اهداف و مقاصد
عملکردی در سطد
کسب و کار
مأموریت در سطد
کسب و کار
سطد 2
مسرولیت مدیران عمومی
کسب و کار های مختلف
استراتژی نواحی
وظیفه ای
اهداف نواحی
وظیفه ای
مأموریت نواحی
وظیفه ای
سطد 3
مسرولیت رؤسای ،واحدهای
وظیفه ای اصلی در یک کسب و کار
یا یک بخش
استراتژی های
عملیاتی
اهداف واحد ها
و بخش ها
مأموریت واحد
عملیاتی
سطد 4
مسرولیت مدیران کارخانجات
؛مدیران نواحی جغرافیا ی مختلف
و مدیران وظیفه ای سطد پایین
برخی راه های شناسا ی نقاط قوت و ضعف سازمان
مقایسه با عملکرد گذشته سازمان
ارزیابی خدمات سازمان و نظرات دریافت کنندگان خدمات
مقایسه با حریفان و رقبا
مقایسه با عوامل کلیدی موفقیت درانجام ماموریت و
دستیابی به مطلوبیت های استراتژیک
ل ل ضیق مخرج
برای هر تنگنا ی راه خروجی هست
( غررالحکم – ) 55
ماتريس ارزيابي عوامل خارجي در « مركز مطالعات مدیریت »
عوامل خارجي
ضريب
اهميت
فرصتها :
-1
-2
-3
-4
-5
تهديدات :
-1
-2
-3
-4
-5
جمع :
%100
نمره
1> 4
نمره
نهايي
ضريب
عوامل داخلی
رتبه
نمره
نقاط قوت
.1بزرگترين محل تفریحی در اياالت متحده امريكا
05/0
4
20/0
.2بيش از %5اتاقها خالي نميماند
10/0
4
40/0
.3افزايش جريانهاي نقدي آزاد
15/0
3
15/0
.4مالك يك مايل نوار حاشيه السوگاس است
05/0
4
60/0
.5تيم مديريت بسيار قوي
05/0
3
15/0
نقاط ضعف
.1بيشتر داراييها در السوگاس قرار دارد
05/0
1
05/0
.2فعاليتها متنوع نيست
05/0
2
10/0
.3شهرت خانوادگي ،عضو چندان زيادي ندارد
5/0
2
10/0
.4داراييها غیر منقول الفلينگ است
10/0
1
10/0
.5زيانهاي اخیر بهسبب تشكيل مشاركتهايخصوص ي
10/0
1
10/0
جمع
00/1
جدول ماتريس ارزيابي عوامل خارجي در شرکت سیرکس سیرکس
75/2
فصل ششم
بررس ی و انتخاب استراتژی
عناوین
ماهيت بررس ي و انتخاب استراتژی
هدف های بلند مد ت
چار چوب جامع برای تدوین استراتژی
مرحله ورودی
مرحله مقایسه
مرحله تصمیم گیری
جنبه های فرهنگی به هنگام انتخاب استراتژی
جنبه های سیاس ی به هنگام انتخاب استراتژی
نقش هیات مدیره
الگوی جامع مدیریت استراتژیک
بررس ی
عوامل خارجی
تعیین
هدفهای
بلند مدت
تعیین
ماموریت
تدوین ،ارزیابی
و انتخاب
استراتژی ها
تعیین
هدفهای ساالنه
و سیاستها
تخصیص
منابع
بررس ی
عوامل داخلی
تدوین استراتژی
اجرای استراتژی
محاسبه و
ارزیابی
عملکرد
براي كسب اهداف يك سازمان بايد :
-1تعيین مأموريت يا رسالت شركت .شامل بيانيههاي سازمان درباره مقاصد ،فلسفه و اهداف سازمان
-2ارائه نمايي از مجموعه شركت يا سازمان كه همه موقعيتهاي محيط داخلي و توانايي دروني آن را بيان نمايد.
-3ارزيابي محيط خارجي سازمان با استفاده از واژههاي رقابتي و كلماتي كه بيانگر عوامل عمومي محيط باشد.
-4تجزيه و تحليل راهحلهاي ممكن كه از مقايسه امكانات مادي سازمان با محيط خارجي صورت ميگیرد.
-5تعيین راهحل مطلوب ،هنگامي كه امكانات در مورد مأمورتيهاي سازمان سنجيده ميشود.
-6انتخدداب اسددتراتژي از مجموعدده ويددژه اهددداف بلنددد مدددت و اسددتراتژيهاي اصددلي كدده بددهمنظددور كسددب اهددداف س دازمان
مورد نياز است.
-7اهددداف سدداليانه يددا اسددتراتژيها يددا راهبردهدداي كوتدداه مدددت سددازگار بددا اهددداف بلنددد مدددت و اسددتراتژيهاي اصدلي سددازمان
بايد تنظيم گردد.
-8اجراي تصميمات اخذ شده استراتژيك بايد بر اساس منابع بودجهبندي شدده و بدا تأكيدد بدر كدار و فعاليتهدا ،افدراد
،ساختار ،فنآوري و نظام پاداش باشد.
-9بررسد د ي و ارزي ددابي موفقي ددت آمی ددز فرآين ددد اس ددتراتژيك ب دده عن ددوان مبن ددايي بد دراي كنت ددرل و ب دده ص ددورت ي ددك داده بد دراي
تصميمگیري آينده مطرح ميباشد.
موارد مذكور بيانگر اين نكته است كه مديران برنامههاي استراتژيك را به معناي برنامههاي آيندهنگر و گستردهاي
ميدانند كه به منظور تعامل با محيط رقابتي و براي كسب اهداف سازمان به كارگرفته ميشود..
کارکرد های هدف
روشن سازی جهت حرکت
معیار ارزیابی
انگیزش
هدف گذاری ): (Goal Setting
هدف گذاری یعنی ؛
تبدددیل ماموریددت و یددا اولویددت هددای راهبددردی بدده مقاصددد عملیدداتی مشددخص ( نتددایج
مورد انتظار )
به عبارت دیگر ؛
عبارتسددت از ترجمددان ماموریددت/اولویددت هددای راهبددردی بدده مقاصددد عملیدداتی قابددل
اندازه گیری
ویژگی های اهداف :
.1
.2
.3
.4
.5
.6
.7
.8
بايد بصورت كمي باشد.
بايد ضرباالجل داشته باشد.
بايد معيار داشته باشد -چه چیزي -چه وقت -چه كس ي مسرول است.
بايد تمركز رقابتي داشته باشد.
بايد از يك طرف چالش ي باشد و از سوي ديگر قابل دسترس ي باشد.
بايد مجموعه را به تالش براي استفاده كامل از ظرفيتهاي خود وا دارد.
بايستي براي هر بخش ي نتايج كليدي داشته باشد.
بايد براي تمامي مديران از راس هدرم تدا پدايینتدرين ردههدا مسدروليت تعريدف كندد
تا به مقاصد پيشبيني شد برسند.
اهداف مالی
رشد سريعتر درامد
رشد سريعتر عوايد
سود سهام بيشتر
حاشيه سود بيشتر
بازگشت سرمايه بيشتر
ضمانت هاي اعتباري قويتر
جريان نقد ينگي بيشتر
قيمت سهام باالتر
تبد يل شركت به يك مهره آ بي
داشتن در آمد ازمجاري مختلف
درامد هاي ثابت حین بحران هاي اقتصادي
چارچوب تحليلي براي تدوين استراتژيها
مرحله اول :مرحله ورودي
ماتريس ارزيابي عوامل
خارجي
ماتريس بررس ي رقابت
)(EFE
ماتريس تهديدات
فرصتها
نقاط ضعف و
نقاط قوت
)(TOWS
ماتريس ارزيابي عوامل
داخلي
)(CPM
مرحله دوم :مرحله مقارسه
ماتريس ارزيابي
موقعيت و اقدام
استراتژيك
ماتريس
گروه مشاوران بتن
)(IFE
ماتريس
داخلي و خارجي
ماتريس
استراتژي اصلي
)(IE
)(GSM
)(BCG
)(SPACE
مرحله سوم :تصميم گیري
ماتريس برنامهريزي استراتژيك كمي
)(QSPM
ماتريس تهديدات ،فرصتها ،نقاط ضعف ،نقاط قوت ()TOWS
نقاط قوت S -
هميشه سفيد باشد
نقاط ضعف W -
.1
.1
.2
.2
.3
.3
.4
.4
.5نقاط قوت را فهرست كنيد
.5نقاط ضعف را فهرست كنيد
.6
.6
.7
.7
.8
.8
.9
.9
.10
.10
ماتريس تهديدات ،فرصتها ،نقاط ضعف ،نقاط قوت ()TOWS
استراتژيها SO -
فرصتها O -
استراتژيها WO -
.1
.1
.1
.2
.2
.2
.3
.3
.3
.4
.4با بهرهجستن از نقاط قوت
.4با بهرهجستن از فرصتها
.5فرصتها را فهرست كنيد
.5درصدد بهرهبرداري از فرصتها برآييد
.5نقاط ضعف را از بین ببريد
.6
.6
.6
.7
.7
.7
.8
.8
.8
.9
.9
.9
.10
.10
.10
ماتريس تهديدات ،فرصتها ،نقاط ضعف ،نقاط قوت ()TOWS
استراتژيها ST -
تهدیدات T -
استراتژيها WT -
.1
.1
.1
.2
.2
.2
.3
.3
.3
.4
.4برای احتراز از تهدیدات
.4نقاط ضعف را کاهش دهید
.5تهدیدات را فهرست كنيد
.5از نقاط قوت استفاده کنید
.5از تهدیدات پرهیز کنید
.6
.6
.6
.7
.7
.7
.8
.8
.8
.9
.9
.9
.10
.10
.10
ماتر س SWOT
عوامل داخلی
قوتها S :
ضعفها W :
عوامل خارجی
فرصتها O :
استراتژيهای :تهاجمی SO
شناخت اهرمهای نفوذ
WO
محافظه کارانه
شناخت محدود یتها
( تغییر جهت )
تهدیدات T :
استراتژيهای تنوع ST
استراتژيهای :رقابتی
شناخت آسیب پذیريها
( نقاط ضربه پذ یر )
استراتژيهای :تد افعی WT
شناخت مسا ئل و مشکال ت
TOWS analysis
Internal
Factors
External
Factors
Opportunities
(O)
Threats
(T)
Strengths
(S)
SO Strategies
------------------------Use strengths to
take advantage of
opportunities
Weaknesses
(W)
WO Strategies
------------------------
Offset weaknesses
to take advantage
of opportunities
ST Strategies
--------------------------
WT Strategies
-------------------------
Use strengths to
avoid threats
Min. weaknesses
to avoid threats
ما تريس تهديدات ،فرصتها ،نقاط ضعف و نقاط قوت ()Tows
سازمان
نقاط قوتS -
نقاط قوت را فهرست كنيد
نقاط ضعفW -
نقاط ضعف را فهرست كنيد
فرصتهاO -
فرصتها را فهرست كنيد
استراتژيهاي SO
با بهره جستن از نقاط قوت درصدد
بهرهبرداري از فرصتها برآييد
استراتژيهاي WO
با بهره جستن از فرصتها نقاط
ضعف را از بین ببريد
تهديداتT -
تهديدات را فهرست كنيد
استراتژيهاي ST
براي احتراز از تهديدات از نقاط قوت
استفاده كنيد
استراتژيهاي WT
نقاط ضعف را كاهش دهيد و از
تهديدات پرهیز كنيد
محيط
.4تعاملی/تهاجمی/آینده پژوه/آینده ساز/اهرم نفوذ/پیمانکارانه
.2فعال/احتیاطی/حال نگر/محافظه کارانه/محدود/متعهدانه
.1هماهنگي سطوح تكنيكي-تاكتيكي عملياتي-استراتژيكي
.2بهره ور
.3کار درست را درست انجام دادن
.4مأمور صالح مصلح
.5نتیجه گرا
.6الگوی مدیریت :مبتنی بر سیستم باز
.7هدف :جذب منابع
.8ابزار :انعطاف پذیری
.9ساختار :بسیار ارگانیک
.1تكنيك و تاكتيك
.2کارا
.3درست کارکردن
.4مأمور و مسئول
.5فرآیند گرا
.6الگوی مدیریت :مبتنی بر روابط انسانی
.7هدف :توسعه نیروی انسانی
.8ابزار :حفظ وحدت /انسجام
.9ساختار :ارگانیک
.3پیش فعال/رقابتی/آینده نگر/آسیب پذیر/ثانویه
.1غیر فعال/تدافعی/گذشته نگر/انفعالی/مشکل دار/پدرانه
.1هماهنگي تكنيك و تاكتيك عمليات
.2اثر بخش
.3کار درست را انجام دادن
.4مأمور مقتدر مسئول
.5هدف گرا
.6الگوی مدیریت :مبتنی بر عقالیی بودن
.7هدف :کارایی و اثر بخش ی
.8ابزار :برنامه ریزی
.9ساختار :مکانیکی
.1تكنيك
.2نمادین
.3مشغول بودن (سرگرمی)
.4مأمور و معذور
.5کارمند گرا
.6الگوی مدیریت :مبتنی بر فرآیندهای داخلی
.7هدف :ثبات
.8ابزار :مدیریت اطالعات
.9ساختار :بسیار مکانیک
9
تهاجمي معطوف
به قوت
تهاجمي شديد
8
7
محافظه كارانه معطوف به قوت
محافظه كارانه شديد
6
5
تهاجمي خفيف
تهاجمي معطوف به فرصت
4
3
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1
2
3
4
5
5
6
7
8
9
6
4
7
تدافعي معطوف به ضعيف
2
3
8
رقابتي شديد
رقابتي شديد محور
1
9
رقابتي فرصت محور
رقابتي خفيف
2
1
محافظه كارانه خفيف
تهاجمي معطوف به ضعيف
تدافعي خفيف
تدافعي معطوف به تهدبد تدافعي شديد
براي ساختن يك ماتريس تهديدات ،فرصتها ،نقاط ضعف و نقاط قوت بايد 8مرحله را طي كرد :
.1فهرستي از فرصتهاي عمدهاي كه در محيط خارجي سازمان وجود دارد ،تهيه كنيد.
.2فهرستي از تهديدات عمده موجود در محيط خارج سازمان تهيه كنيد.
.3فهرستي از نقاط قوت داخلي و عمده سازمان تهيه كنيد.
.4فهرستي از نقاط عمده ضعف داخلي سازمان تهيه كنيد.
.5نقدداط قددوت داخلددي و فرصددتهاي خددارجي را بددا هددم مقايسدده كنيددد و نتيجدده را در خاندده مربدوط در
گروه « استراتژيهاي » SOبنويسيد.
.6نقدداط ض ددعف داخلددي را ب ددا فرصددتهاي موج ددود در خددارج س ددازمان مقايسدده كني ددد و نتيج دده را در
گروه « استراتژيهاي » WOبنويسيد.
.7نق دداط ق ددوت داخل ددي را ب ددا تهدي دددات خ ددارجي مقايس دده كني ددد و نتيج دده را در گ ددروه «اس ددتراتژيهاي
»STبنويسيد.
.8نقدداط ضددعف داخلددي را بددا تهديدددات خددارجي مقايسدده كنيددد و نتيجدده را در گددروه « اسددتراتژيهاي
» WTبنويسيد.
نوع شناس ی محیط
به سیستم مربوط است؟
بلی
سیستم
بر آن
کنترل
دارد؟
بلی
سیستمی
(داخلی)
خیر
محیطی
منبع فرصتها و تهدید ها
خیر
نه سیستمی
و
نه محیطی
منبع قوت ها و ضعف ها
عوامل بیروني
فرصت ها و
تهديدهاي پيش
روي شركت
تدوين و طراحي
استراتژي با
تمامي شرايط
شناسا ي و
ارزيابي گزينه
هاي مختلف
استراتژي
بررس ي تأثیرات
عوامل داخلي
و خارجي بر
روي مفاهيم
استراتژيك
جذابيت
صنعت و تغيیر
شرايط صنعت
و رقابت
مالحضات
اجتماعي ،سيا
س ي ،قانوني
وشهروندي
تركيبي از موقعيت استراتژيك شركت
ارزش هاي
مشترك و
فرهن
سازماني
عالقه مندي
هاي شخص ي
فلسفه كسب و
كار و اصول
اخالقي مديران
اجرا ي كليدي
عوامل دروني
نقاط قوت و
ضعف ومزيت
هاي رقابتي
شركت
قوت
تهاجمی
محافظه کارا نه
برنامه ریزی استراتژیک
مدیریت استراتژیک
ضعف
فرصت
فرهنگ و تفکر استراتژیک
رقابتی
بود جه بند ی
تهدید
الگوی عمومی مدیریت و برنامه ریزی
تدافعی
براي تهيه «ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك» بايد به طريق زير عمل كرد :
.1متغیره ههايي را انتخ ههاب نمايي ههد ك ههه مع ههرف م ههوارد زي ههر باش ههد :ت ههوان م ههالي ( ، )FSمزي ههت رق ههابتي ( ، )CAثب ههات
محيط( )ESو توان صنعتي(.)IS
.2به اين متغیرها از ( +1بهدترين) تها ( +6بهتهرين) نمهره بدهيهد و دو بهازوي FSو ISرا تشهكيل دهيهد .دو بهازوي ES
و CAرا براي هر يك از متغیرها تشكيل و از ( -1بهترين) تا ( -6بدترين) نمره بدهيد.
.3مقهادير ههر يهك از متغیرههاي موجههود بهر بهازوي هعهر يههك از ايهن محورهها را بها ههم جمههع كنيهد و سه س بهر تعههداد
متغیرها تقسيم نماييد تا نمره ميانگین CA ، IS ، FSو ESبه دست آيد.
.4بر روي محورهاي «مهاتريس ارزيهابي موقعيهت و اقهدام اسهتراتژيك» ميهانگین نمهرهههاي ES ، IS ، FSو Caرا
قرار دهيد.
.5نم ههرهه ههاي موج ههود ب ههر روي مح ههور Xه هها را جم ههع كني ههد و نقط ههه متعل ههق ب ههه مح ههورXه هها را مش ههخص نمايي ههد و
نمرههاي موجود بر روي محور Xها را جمهع بزنيهد و نقطهه مربهوط بهه ايهن محهور را تعيهین نماييهد .ايهن دو نقطهه
را به هم وصل كنيد.
.6از مبههدم مختصههات بههه ايههن نقطههه وصههل كنيههد .ايههن خههط نشههان دهنههده نههوع اسههتراتژي اسههت كههه بههراي سههازمان
توصيه ميشود و ميتواند به صورت تهاجمي ،رقابتي ،تدافعي يا محافظهكارانه باشد.
ماتريس ارزيابي موفقيت و اقدام استراتژيك
FS
+6
تهاجمي
+5
+4
محافظه كارانه
+3
+2
+1
IS
0
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0
+1 +2 +3 +4 +5 +6
-1
-2
-3
-4
رقابتي
-5
-6
ES
تدافعي
CA
موقعيت استراتژيك داخلي
موقعيت استراتژيك خارجي
توان مالي ()FS
بازده سرمايه
اهرم مالي
قدرت نقدينگي
سرمايه در گردش
جريانهاي نقدي
سهولت خروج از بازار
خطرهاي ناش ي از تجارت
ثبات محيط ()ES
تغيیرات فنآوري
نرخ تورم
تغيیر در تقاضا
قيمت محصوالت شركتهاي رقيب
موانعي كه بر سر راه ورود به بازار وجود دارد
فشارهاي ناش ي از رقابت
كشش تقاضا از نظر قيمت
مزيت رقابتي ()CA
سهم بازار
كيفيت محصول
چرخه ئحيات محصول
وفاداري مشتريان
توان بهرهبرداري از رقابت
دانش فني
اعمال كنترل بر عرضهكنندگان مواد اوليه و توزيع كنندگان
كاالهاي ساخته شده
توان صنعت ()IS
توان بالقوه رشد
توان سودآوري
ثبات مالي
مهارت الزم در فنآوري
استفاده بهينه از منابع
تراكم سرمايه
سهولت ورود به بازار
بهرهوري ،استفاده بهينه از ظرفيت
عواملي را كه ميتوان به هنگام تهيه ماتريس موقعيت و اقدام استراتژيك
به كار برد و آنها را بر روي محورهاي ماتريس قرار داد
ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك SPACE
(رو ،ماسون و ديكل)
)(FSتوان مالي
بازده سرمايه
اهرم مالي
قدرت نقدينگي
سرمايه در گردش
جريانهاي نقدي
سهولت خروج از بازار
خطرهاي ناش ي از تجارت
)(ISتوان صنعت
توان بالقوه رشد
توان سودآوري
ثبات مالي
مهارت الزم در فنآوري
استفاده بهينه از منابع
تراكم سرمايه
سهولت ورود به بازار
بهرهوري ،استفاده بهينه از ظرفيت
تهاجمي
محافظه كارانه
رقابتي
تدافعي
)(ESثبات محيط
تغيیرات فنآوري
نر تورم
تغيیر در تقاضا
قيمت محصوالت شركتهاي رقيب
موانعي كه بر سر راه ورود به بازار وجود دارد
فشارهاي ناش ي از رقابت
كشش تقاضا از نظر قيمت
)(CAمزيت رقابتي
سهم بازار
كيفيت محصول
چرخه حيات محصوالت
وفاداري مشتريان
توان بهرهبرداري از رقابت
دانش فني
اعمال كنترل بر عرضه كنندگان مواد اوليه و توزيع
كنندگان كاالهاي ساخته شده
ماتريس ( BCGگروه مشاوران بوستن)
ستاره
يكپارچگي افقي
يكپارچگي عمودي
مشاركت
گاو شیرده
رسو در بازار
توسعه بازار
توسعه محصول
سهم بازار
كاهش فعاليتها
كاهش هزينهها
انحالل
توسعه محصول
تنوع همگون
عالمت سؤال
زياد
زياد
س
رشد فروش صنعت
كم
كم
گونههاي استراتژيك تجاري (پورتر)
تمايز
تمايز محور
رهبري هزينهها
هزينه محور
تمايز
مزيت رقابتي
وسيع
قلمرو رقابت
محدود
كاهش هزينه
بخش سوم
اجرای استراتژی
فصل هفت و هشت
عناوین
اجرای استراتژی :مسائل مدیریت
ماهيت اجراي استراتژي
هدفهاي ساالنه
سياستها
تخصيص منابع
مديريت تعارض
تطبيق دادن ساختار با استراتژي
تجديد ساختار و مهندس ي مجدد
مرتبط ساختن حقوق و عملكرد با استراتژي
مديريت مقاومت در مقابل تغيیر
مديريت محيط طبيعي
ايجاد فرهن پشتيبان از استراتژي
توجه به توليد /عمليات به هنگام اجراي استراتژي
الگوی جامع مدیریت استراتژیک
بررس ی
عوامل خارجی
تعیین
هدفهای
بلند مدت
تعیین
ماموریت
تدوین ،ارزیابی
و انتخاب
استراتژی ها
تعیین
هدفهای ساالنه
و سیاستها
تخصیص
منابع
محاسبه و
ارزیابی
عملکرد
بررس ی
عوامل داخلی
تدوین استراتژی
اجرای استراتژی
ارزیابی استراتژی
هدفهاي ساالنه
هد دددفهد دداي سد دداالنه بد دده عند ددوان رهنمودهد ددايي بد دراي عمليد دداتي مد ددورد اسد ددتفاده ق د درار
مد دديگیرن ددد كد دده فعالي ددته ددا و تد ددالشه دداي اعض دداي سد ددازمان را در مس ددیري مشد ددخص
ه دددايت م دديكنن ددد .از مج دراي توجي دده ك ددردن فعالي ددته دداي س ددازمان ب دراي گ ددروهه دداي
ذينفد ددع ،آنهد ددا (هد دددفهاي سد دداالنه) بد دده عن د ددوان منبعد ددي درم د دديآيند ددد ك د دده بد دده س د ددازمان
مش ددروعيت م دديبخش ددند .آنهددا باعددث م دديش ددوند ك دده عملكرده دداي س ددازمان ب ددر اس دداس
معيارهدداي خاصد ي انجددام شددود .بدراي كاركنددان بدده عنددوان منبددع مهمددي در مدديآينددد كدده
موجددب انگیددزه و هويددت آنددان مدديشددوند (كاركنددان سددازمان و نددوع فعاليددت را معددرف
خود ميدانند) .براي مديران و كاركنان ايجاد انگیزه مينمايند و آنان را تشدويق بده
كار ميكنند .آنها مبنايي براي طراحي سازماني ارائه ميدهند.
هدفهاي بلند مدت
از طريق توسعه بازار و رسوخ در بازار ،
ظرف دو سال فروش شركت به دو برابر برسد
(فروش كنوني 2ميليون دالر است).
سلسله مراتب
هدفهاي شركت استاموس
بخش ، 1هدفهاي ساالنه
فروش اين واحد به میزان %40در
اين سال و %40در سال بعد افزايش يابد
(فروش كنوني يك ميليون دالر است)
بخش ، 2هدفهاي ساالنه
در سال جاري فروش اين واحد %40
و در سال بعد %40افزايش يابد
(فروش جاري 5/0ميليون دالر است).
بخش ، 3هدفهاي ساالنه
در سال جاري فروش واحد به میزان%50
و در سال بعد به میزان %50افزايش يابد
(فروش كنوني 5/0ميليون دالر است).
هدف ساالنه تحقيق و توسعه
هدفهاي ساالنه توليد
هدف ساالنه بازاريابي
در س ددال ج دداري دو محص ددول جدي ددد
جديددد كدده بازاريددابي آنهددا بدده شدديوهاي
ش دديوهاي موفقي ددتآمی ددز انج ددام ش ددده
است ،توليد و عرضه شوند.
در س د د ددال ج د د دداري ،ك د د ددارايي
ك د د ددارايي واح د د ددد تولي د د ددد ب د د دده
میزان %30افزايش يابد.
در سددال ج دداري 40نفددر ب ددر ظ ددرف ش ددش م دداه آين ددده از می د د دزان غيب د د ددت كاركن د د ددان در س د د ددال
نفر بدر تعدداد فروشدندگان از مجدراي تددأمین مدالي بلنددد %10اس ددت و در س ددال ج دداري باي ددد
فروشندگان اضافه شود .بلن د د ددد مد د دددت 400 ،ه د د دزار بايد به %5كاهش يابد.
هزار دالر تهيه شود.
خريد
حمل و نقل
كنترل كيفيت
تبلي
ترويج
تحقيق
روابط عمومي
هدف ساالنه امورمالي
حسابرس ي
حسابداري
سرمايهگذاري
وصول مطالبات
به كارگیري دارايي
هدفهاي ساالنه
منابعانساني
فصل نهم
بررس ی ،ارزیابی و کنترل استراتژی
عناوین
ماهيت ارزيابي استراتژي
چارچوبي براي ارزيابي استراتژي
منابع عرضه اطالعات درباره ارزيابي استراتژي
ويژگيهاي سيستم ارزيابي اثربخش
برنامهريزي اقتضايي
حسابرس ي
استفاده از رايانه براي ارزيابي استراتژي
فعاليت اول :بررس ي منابع استراتژي
تهيد دده مد دداتريس تجديد ددد نظد ددر شد ددده
براي ارزيابي عوامل داخلي
تهيده مداتريس تجديدد نظددر شدده بدراي ارزيددابي
عوامل خارجي
مقايس د د دده م د د دداتريس تجدي د د ددد نظ د د ددر
ش د ددده ب د ددا م د دداتريس موج د ددود بد د دراي
ارزيابي عوامل داخلي
مقايسه ماتريس تجديدنظر شده با مداتريس
كنوني براي ارزيابي عوامل خارجي
آيا هيچ تفاوتي مشاهده
ميشود؟
چارچوبي براي ارزيابي استراتژي
آري
نه
فعاليت سوم :
اقدامات
اصالحي
فعاليت دوم :محاسبه عملكرد سازمان
مقارسه میزان پيشرفتهاي برنامهريزي شده با واقعي براي دستيابي
به هدفهاي تعيین شده
آيا هيچ تفاوتي مشاهده
ميشود؟
نه
كارها يا فعاليت كنوني
ادامه يابد
آري
براي ارزيابي استراتژيها بايد به پرسشهاي اصلي زير پاسخ داد :
.1آيا نقاط قوت داخلي هنوز هم نقاط قوت هستند؟
.2آيا ما نقاط قوت ديگري در درون سازمان افزودهايم؟ اگر چنین است ،آنها كداماند؟
.3آيا نقاط ضعف داخلي هنوز هم نقاط ضعف ميباشند؟
.4آيا ما داراي نقاط ضعف داخلي ديگري هم شدهايم؟ اگر چنین است ،آنها كداماند؟
.5آيا تهديدات خارجي هعنوز هم سازمان را تهديد ميكنند؟
.6آيا ما داراي تهديدات خارجي ديگر هم شدهايم؟ اگر چنین است ،آنها كداماند؟
.7آيا تهديدات خارجي هنوز هم سازمان را تهديد ميكنند؟
.8آيا عوامل ديگري هم بر تهديدات خارجي افزوده شدهاند؟ اگر چنین است ،آنها كداماند؟
.9آيا ما مورد تهديد شركتهايي قرار گرفتهايدم كده در صددد بلعيددن مدا برآمددهاندد و آيدا در ايدن
باره آسيبپذير شدهايم؟
ارزيابي و انتخاب استراتژي
در مرحله تدوين و ارزيابي به منظور انتخداب اسدتراتژي از ابدزار و روشدهاي تحليلدي
متفاوتي استفاده ميشود كه در اين خصوص مهمترين اين روشها عبارتند از :
-1مدل هفت Sو فرهن سازمان
گدروه مشدداوره مددككيندزي بددا در نظددر گددرفتن هفدت عامددل كدده نددام همده آنهددا بددا حددرف
Sآغاز ميشود.
چ ددارچوبي را بد دراي ارزي ددابي س ددازمانها و ت دددوين اس ددتراتژي مناس ددب بد دراي انه ددا ارائ دده
كرده است كه اين عوامل در جدول صفحه بعد نشان داده شده است.
مدل هفت s
رديف
عامل
1
ساختار Structure
2
راهبرد
3
سيستمها System
4
5
6
7
كاركنان
Strategy
Staff
مهارتها Skill
سبك
Style
ارزشهاي مشترك
Shared values
توضيح
منظددور مجموعددهاي از ويژگيهدداي سددازماني اسددت كدده بددا ابعددادي نظیددر تمركددز ،
پيچيددگي و رسدميت سدر و كدار دارندد و برخدي از آنهدا در نمدودار سدازماني نشدان
داده ميشوند.
ب دراي تحقددق اهددداف كددالن سددازمان و بددر مبندداي پدديشبينددي تحددوالت محيط ددي
تنظدديم مدديشددود و بددر مبندداي آن مسددروليتها و تعهددداتي ب دراي سددازمان ايجدداد
ميگردد.
فراكردهددايي كدده وروديهدداي متنددوع را اخددذ و بدده خروجيهدداي گوندداگوني تبددديل
ميكنند.
متخصص ددان و نیروه دداي گون دداگون م ددورد ني دداز س ددازمان ،نظی ددر مهندس ددان ،
حسابداران ،فروشندگان و كارشناسان
ويژگيها و توانمديهاي برجسته سازمان و افراد آن در مقايسه با رقبا
الگوهاي رفتاري و سبكهاي مديريتي «مديران ارشد سازمان»
اصول و مفاهيم ارزش ي كه سازمان به اعضاي خود القا ميكند.
-2تجزيه و تحليل رقابت ؛ الگوي مبتني بر پنج نیروي پورتر
در نمددودار زيددر مدددل مبتنددي بددر پددنج نیددروي پددورتر نشددان مدديدهددد كدده شدددت رقابددت در
صنايع مختلف و بین شركتهاي گوناگون بسيار زيداد اسدت .از ديددگاه پدورتر ،در هدر
صنعت ماهيت رقابت به وسيله عوامل پنجگانه اندازهگیري ميشود.
توسعه بالقوه محصوالت
جايگزين
قدرت چانهزني
مصرف كنندگان
رقابت بین شركتهاي رقيب
احتمال ارائه محصوالت
جديد از سوي رقباي تازه
عوامل پنجگانه پورتر
توان چانهزني
عرضه كنندگان مواد و غیره
قیمت کل امری ما یحسنه
( نهج البالغه -حکمت ) 4
ل ل ش ی حیله
برای هر چیزی چارهای وجود دارد .
( بحاراالنوار،ج،8ص) 44
معيارهاي استراتژي كار ساز
-1قابل اجرا بودن
-2مورد قبول ذيعالقگان كليدي از منظر سياس ي
-3هماهنگ با فلسفه و ارزشهاي محوری سازمان
-4رعايت مسائل قانوني واخالقي و معنوي
-5به طور خاص به مسائل راهبردي مربوط باشد
فراگرد كنترل
ادامه فعاليت
بله
معيارها و
استانداردهاي عملكرد
آيا
عملكردها با استانداردها
منطبق هستند؟
نتايج عملكرد در مرحله بعد
نتايج عملكرد
خیر
• رسالت
•اهداف كلي
•خط مش ي ها
• راهبردها
• روشها
• رويه ها
• بودجه ها و برنامه هاي مالي
•ساختار و فرا گردهاي
•عملياتي سازمان
•امكانات
•نحوه اجراي عمليات
برنامه ها و اقدامات
اصالحي
مبانی برنامه ریزی
رسالت،
مأموریتها و
اهداف بلندمدت
راهبردها
(استراتژيها)
اهداف
کوتاه مدت
خط مش ی های خرد و کالن
رویه ها و مقررات
برنامه های عملیاتی عمده ،جز ی و پشتیبانی
بودجه( برحسب میزان هزینه و میزان کار مورد نیاز)
انواع برنامه
اغنی الغنی العقل
گران مایه ترین بی نیازی خرد است .
( کلمات قصار شماره ) 38
الحیله فائده الفکر
راه یابی وچاره اندیش ی ثمره فکرکردن است .
( غررالحکم،ج ،1ص) 26
مجموعه کامل مدیریت استراتژیک شامل :
.1جلد ( با مشخصات کامل )
.2بسم ا ...
.3پیش گفتار .
.4فهرست مطالب و فهرست پیوست ها و مستندات .
.5مقدمه .
.6تاریخچه .
.7تجزیه وتحلیل وضع موجود .
.8مبانی حاکم .
.9ارزش های محوری حا کم .
.10آرما ن ها .
.11چشم انداز .
.12تما یال ت و رجحا ن ها .
.13انتظارات وخواست ها .
.14نیاز ها .
.15اصول (دکترین )
.16بیانیه ماموریت /رسالت .
.17ماموریت .
.18بررس ی عوامل .
عوامل داخلی ( قوت ها وضعف ها ) . -عوامل خارجی ( فرصت ها و تهدید ها ) .
.19موقعیت استراتژیک در :
وضع موجود . وضع مطلوب . .20هدف های بلند مد ت .
.21استراتژی های تدوین شده .
.22ما تریس بررس ی عوامل .
.23تهیه وتد وین معیارها ی ارزیا بی .
.24تبدیل استراتژی ها به :سیا ست ها وهدف های ساالنه،برنامه ها،فعالیت
ها،تخصیص منابع و...
. 25خالصه و نتیجه گیری.
.26پیوست ها و مستندات .
منابع و موخذ
فرد آر .دیو.ید ( .)1385مدیریت استراتژیک (ترجمه سید محمد اعرابی و علی
پارسائیان),تهران :دفتر پژوهش های فرهنگی 1379 ،
آرمستران ،مايكل ( .)1381مديريت استراتژيك منابع انساني (راهنماي عمل) (ترجمه
سيدمحمد اعرابي وداود ايزدي) .تهران :دفتر پژوهشهاي فرهنگي.
آرمستران ،مايكل .)1381( .مديريت استراتژيك منابع انساني (راهنماي عمل) ( .ترجمه
سيدمحمد اعرابي و داود ايزدي) .تهران :دفتر پژوهشهاي فرهنگي.
بامبرگر ،پيتر و مشولم ،آلن ( .)1381استراتژي منابع انساني (تدوين ،اجرا ،آثار) (ترجمه
علي پارسائيان و سيدمحمد اعرابي) .تهران :دفتر پژوهشهاي فرهنگي.
پیرس و رابينسون« ،برنامهريزي و مديريت استراتژيك» ،ترجمه خليلي شوريني ،سهراب،
چاپ اول( ،تهران :انتشارات يادواره كتاب)1377 ،
بامبرگر ،پيتر و مشولم ،آلن ( .)1381استراتژي منابع انساني (تدوين ،اجرا ،آثار)
(ترجمه علي پارسائيان و سيدمحمد اعرابي) .تهران :دفتر پژوهشهاي فرهنگي.
پیرس و رابينسون« ،برنامهريزي و مديريت استراتژيك» ،ترجمه خليلي شوريني،
سهراب ،چاپ اول( ،تهران :انتشارات يادواره كتاب)1377 ،
منابع مدیریت استراتژیک دکتر حسین علوی راد .
منابع مدیریت استراتژیک دکتر احمد وند .
منابع مدیریت استراتژیک دکتر دکتر سید محمد اعرابی .
اصول و مبانی مدیریت سیدجوادین .
اللهم صلی علی محمد و آل محمد