اسلايدهاي جلسه اول
Download
Report
Transcript اسلايدهاي جلسه اول
www.rsl.ir
راهبردهاي تحقق اهداف برنامه چهارم توسعه در ايران
( مطالعه موردي هدف )....
مجله علمي پژوهشي يا يك مجله ISI
يا يك همايش ملي
يا يك همايش بين المللي
1
عناوين مطالب جلسه اول
زمان
معارفه
20دقيقه
توضيحات تكاليف و ارزيابي
40دقيقه
انتخاب موضوع پروژه درس ي
40دقيقه
تاريخچه ومقدمه مديريت استراتژيك
20دقيقه
جمع ساعات جلسه
120دقيقه
2
• -1استراتژي اثربخش مهندس وفا غفاريان دکتر کياني
-۲بي واسطه از دل مايکل دل ترجمه عبدارضا
رضايي نژاد
-۳جك ولش راه جنرال الكتريك رابرت اسالتر
-۴تنها بي پروايان پايدارند اندرو گرو ترجمه دکتر
عبدالرضا رضايي نژاد
-۵برنامه ريزي استراتژيک جان ام برايسون ترجمه
عباس منوريان
-۶جوهره مديريت استراتژيک جمشيد زنگنه
-۷برنامه ريزی استراتژيک (راهنمای کاربردی ايجاد
و توسعه) عليرضا شکوهی -محمد نثاری
3
تاريخچه و مقدمه مديريت استراتژيك
• مديريت استراتژيك چيست ؟
• اصطالحات كليدي درمديريت استراتژيك
• الگوي مديريت استراتژيك
• مزاياي مديريت استراتژيك
• اصول اخالقي ومديريت استراتژيك
• مقايسه استراتژي ها درسازمان تجاري ونظامي
4
•
•
•
•
تعريف استراتژي ( فرهنگ لغت بريتانيکا )
استراتژي يعني هنر برنامه ريزي و هدايت عملياتي و براي اينکه
از تاکتيک متمايز شود بايد داراي 3ويژگي باشد :
- 1گستره عملياتي بيشتري دارد -2 .دوره زماني بلند تري دارد
-3جابجائي انبوه نيروها
هنري مينتزبرگ :برنامه ريزي استراتژيک به معني PLAN
برنامه ،تمهيد ،الگو ،وضعيت ,ديدگاه مي باشد .
گروه مشاوران بوستون :استراتژي امري مربوط به جايگاه
سازمان در ميدان رقابتي است .
گروه مشاوران مکنزي :استراتژي عبارتست از درک ابعاد
مختلف ساختار صنعت و مباني رقابت در آن .به عبارت ديگر
جهت گيري کل سازمان كه تعيين چنين جهتي مستلزم اين است که
مديريت ارشد سازمان و تيم برنامه ريزي تفکر خود را روي مقصد
استراتژيک سازمان متمرکز کنند تا چگونگي رسيدن به آن
5
استراتژي چيست ؟
واژه اي سهل و ممتنع...
استراتژي ثمره انتخاب شيوه اي خاص از بودن است ,عامل تمايز
است و به سادگي قابل تقليد نيست.
استراتژي اكتساب “ تمايزي “ است كه ريشه در “ذات “ دارد .بالفعل
كردن استعدادي است كه ريشه در تمايزيهاي ذاتي دارد.
6
اگر استراتژي غير قابل تقليد است پس آموزش چه فايده اي دارد .
برون رفت از چرخه اين پارادكس بستگي به شيوه نگاه شما دارد .اگر
در بكارگيري رويكرد ساختار يافته مديريت استراتژيك در جستجوي
نگاهي تازه باشيد ,آنگاه از كوچكترين سرنخ هاي اطراف خود به
فرصتهاي بزرگ دست خواهيد يافت
پس استراتژي ديدني ديگر و شنيدني ديگر است .
استراتژي عبارت است از مجموعه اي از رويه هاي بلند مدت که توسط مديران
برنامه در قالب اهداف ،خدمات سياستها و طرحهاي عملي ترسيم مي گردد.
مددديريت اسددتراتژير در برنامدده هدداي توسددعه .نويسددنده :سدداموپل پدداول .متددرج :اشددرف افخمددي .انتشددارات س دازمان
مديريت صنعتي .سال 1374صفحه 54
7
( پروفسور رحمان سرشت (
استراتژي :
رساندن سازمان از وضعيت موجود به وضعيت مطلوب
استراتژي:
ابزاري هستند كه شركت مي تواند بدان وسيله به هدفهاي بلند
مدت خود دست يابد
( فرد آر.
مديريت استراتژي :
(هنر وعل تدوين ،اجرا وارزيابي تصميمات وظيفه اي
ديويد
چندگانه كه سازمان راقادر ميسازد به هدف هاي بلند مدت خود دست
8
يابد.
•
•
•
•
تعريف مديريت استراتژيک
ارائه مناسب ترين چارچوبي است که در آن مي شود فراگرد برنامه ريزي را
مديريت کرد.با به عبارتي فرايندي که در آن نگرش استراتژيک لحاظ شده
باشد .يعني قادر باشد موضوعات استراتژيک سازمان را شناسائي و تحليل
کرد ،سپس هدفگذاري نموده و رسالت ها و اهداف سازمان را بشناسد سپس
بتواند استراتژي مناسب را انتخاب کند.
تعريف مديريت استراتژيک ( گري هامل )
تحت نظم و قاعده در آوردن ( فرموله کردن ) ،به اجرا در آوردن و ارزيابي
کردن کليه اقدامات و عملياتي که سازمان را قادر مي سازد آينده را دقيقا (
دقيق تر) و روشن تر ترسيم نموده و اهداف خويش را تحقق بخشد .
• تعاريف برنامه ريزي استراتژيک
• فرايند تصميم گيري درباره اهداف ،منابع مورد نياز براي نيل به اهداف و
چگونگي تخصيص منابع سازمان را برنامه ريزي استراتژيک مي نامند .
• تعيين کننده مقصد نهائي سازمانها و هماهنگ کننده همه فعاليت سازمان در
راستاي آن است .برنامه استراتژيک بايد اصلي ترين وظيفه مديران ارشد
9
سازمان دانست .
( فرد آر .ديويد
تدوين استراتژي :
(تعيين ماموريت سازمان،تعيين بينش وآرزوهاي
سازمان ،شناسائي عواملي كه درمحيط خارجي سازمان را تهديد
ميكنند يافرصتهائي را بوج ددود ميآورند ،شناسائي نقاط قوت
وضعف داخل سازمان ،تعيين هدفهاي بلند مدت ،درنظر
گرفتن استراتژي هاي گوناگون وانتخاب استراتژيه دداي خاص جهت
ادامه فعاليت.
10
استراتژي در نظر مديران به معناي برنامه هاي مقياس بزرگ و آينده نگر براي تعامل با محيط
رقابتي بمنظور بهينه كردن دستيابي به هدفهاي سازمان است .بنابراين استراتژي در واقع “ برنامه
بازي “ موسسه است .اگر چه استراتژي همه نيازهاي آينده را به تفصيل بيان نمي كند ،ولي
چارچوبي براي تصميم گيري مديريتي فراهم مي سازد .استراتژي آكاهي شركت درباره نحوه رقابت
كردن در برابر كي ِ ،كي ،كجا و براي چه را نشان مي دهد .
ابعاد تصميمات استراتژيك :
ا
مسائل استراتژيك ،معمول ،شش بعد قابل تشخيص دارند :
-1مسائل استراتژيك به تصميات مديريت عالي نياز دارند .
-2مسائل استراتژيك مستلزم تخصيص مقادير زيادي از منابع شركت است .
-3مسائل استراتژيك اثرات عمده اي بر رونق بلند مدت موسسه دارند .
-4مسائل استراتژيك آينده نگر هستند .
ا
-5مسائل استراتژيك معمول پيامدهاي عمدة چند وظيفه اي يا چند كسب و كاري دارند .
-6مسائل استراتژيك در نظر گرفتن عوامل محيط خارجي موسسه را ضروري مي سازند .
11
ماهيت و ارزش مديريت استراتژيك :
بمنظور برخورد اثر بخش با همه عواملي كه بر توانايي شركت در رشد سودآور آن تاثير دارند ،
مديران فرايندهاي مديريت استراتژيك را به گونه اي طراحي مي كنند كه به نظرشان وضعيت بهينه
موسسه را در محيط رقابتي اش تسهيل مي نمايد .
مديريت استراتژيك شامل 9حوزه پر اهميت است :
-1تعيين رسالت شركت شامل بيانيه هاي كلي درباره قصد ،فلسفه و هدفهاي آن .
-2تجزيه و تحليل شركت به نحوي كه وضعيت و توانائيهاي دروني آن را نشان دهد .
-3ارزيابي محيط خارجي شركت بر حسب رقابت و عوامل عمومي اوضاع و احوال .
-4تجزيه و تحليل گزينه هاي ممكن كه از برابر نهادن وضعيت شركت و محيط خارجي نمايان شده اند
-5تشخيص گزينه دلخواه ،هنگامي كه امكانات در پرتو رسالت شركت سنجيده مي شود .
-6انتخاب استراتژيك مجموعه هدفهاي بلند مدت و استراتژيهاي اصلي لزم براي دستيابي به گزينه دلخواه .
-7تدوين هدفهاي ساليانه و استراتژي كوتاه مدت سازگار با هدفهاي بلند مدت و استراتژيهاي اصلي .
-8اجراي تصميمات انتخاب استراتژيك بر اساس تخصيص منابع بودجه شده با تاكيد بر هماهنگي ميان فعاليت
ها ،كاركنان ،ساختار ،تكنولوژي و نظام پاداش .
-9بررس ي و ارزيابي موفقيت فرآيند استراتژيك براي استفاده در كنترل و بعنوان درون دادي بر تصميمات آينده .
12
مفاهي علمي مديريت استراتژيك
( فرد آر .ديويد (
تجزيه تحليل استراتژيك :
نقطه شروع حياتي براي تفكراستراتژيك است وهدف آن شناسائي عوامل وابعادي
از شرايط دروني وبيروني سازمان است كه تاثيد ددرات مه و آشكارتري برگزينه هاي استراتژي وفرصت
هاي موجود براي آن برج د دداي ميگذارد.
( فرد آر .ديويد (
انتخاب ،اجرا وارزيابي استراتژيها :
تعيين گزينه ها براساس معياره دداي علمي و عملياتي ،مديريت نيروها به هنگام عمل
مبتني بر كارآئي واثر بخش ي ومقايسه نتايج مورد انتظار با نتايج واقعي.
13
اصطالحات كليدي درمديريت استراتژيك
استراتژيست ها:
افرادي هستند كه مسئول موفقيت يا شكست سازمان مي باشند .اين افراد داراي عنوان
هاي شغلي مانند مدير عامل ،رپيس ،مالك ،رپيس هيئت مديره ،مدير اجرائي ،رپيس دانشگاه يا
كارآفرين هستند.
بيانيه هاي ماموريت يا رسالت:
سندي است كه يك سازمان را ازساير سازمانهاي مشابه متمايز مي نمايد و نشان دهنده
طيف فعاليت ،ازنظر بازار ومحصول مي شود.
فرصت وتهديدات خارجي:
رويدادها وروندهاي اقتصادي ،اجتماعي ،فرهنگي ،بوم شناس ي ،محيطي ،سياس ي
،قانوني ،دولتي ،فن آوري و رقابتي است كه مي توانند به ميزان زيادي درآينده به سازمان منفعت يا
زيان برسانند كه به ميزان زيادي خارج از كنترل سازمان است.
14
خط مش ي ها :رهنمودهايي هستند كه براي راهنمايي ،تفكر ،تصميم واقدامات مديران
ا
وفرودستان آنها دراجرا استراتژي سازمان تدوين مي شوند.خط مش ي راغالبا بعنوان
دستورالعملهاي استاندارد مي شناسند كه ازطريق استاندارد كردن بسياري از
تصميمات تكراري و محدود ساختن اختيار مديران و فرودستان در اجراي
استراتژيهاي عملياتي به افزايش اثر بخش ي مديريت كمك مي رساند .
نهادينه كردن استراتژي :هدفهاي ساليانه،استراتژي وظيفه اي وخط مش ي .سه مولفه
سازماني وسائل اساس ي بلند مدت را براي نهادي كردن استراتژي فراهم مي سازند)1:
ساختار ) 2رهبري )3فرهنگ .اجراي موفق به مديريت اثربخش و ادغام اين 3مولفه
نيازمند است تا از نفوذ استراتژي در زندگي روزمره اطمينان حاصل شود .
15
16
17
18
اصطالحات كليدي درمديريت استراتژيك
نقاط قوت وصعف داخلي:
درزمره فعاليتهاي قابل كنترل سازمان قرار مي گيرند كه سازمان آنها را به شيوه بسيار عالي يا
بسيار ضعيف انجام مي دهد كه درسايه فعاليت هاي مديريتي ،بازاريابي ،امور مالي ،توليد
،تحقيق وتوسعه و سيست هاي اطالعاتي به وجو مي آيند.
هدف هاي ساالنه:
نتيجه هاي خاص ي كه سازمان مي كوشد درتامين ماموريت خود به دست آورد كه دوره تحقق آنها
بيش از يك سال مي باشد.
سياست ها:
ابزاري است كه بدان وسيله مي توان به هدف هاي ساالنه دست يافت كه شامل رهنمودها ,
مقررات و رويه هائي است كه شركت براي دستيابي به هدف هاي اعالن شده رعايت ميكند.
19
20
تفكر استراتژيك
داراي هشت ويژگي مي باشد:
تفكر سيستمي
داشتن آرمان)(goal
تفكر به موقع)(just in time thinking
داشتن فرضيه
همگام بودن و ه گام شدن با تحوالت
ريسك پذيري
الزام ذينفع محوري
تفكر منطقيlogical thinking
21
تفكر استراتژيك :
هامل تفكر استراتژيك را شيوه خاص ي براي انديشيدن مي داند كه مي توان آن را “ مهارت معماري
استراتژي “ دانست .
مينتز برگ تفكر استراتژيك را مبنايي براي خلق استراتژيهاي “ قاعده شكن “ مي داند .
خانم ليدكا تفكر استراتژيك را مبنايي براي خلق استراتژيهاي نو مي داند كه قادر است قواعد رقابت
ا
را تغيير دهد و چشم اندازي كامل متفاوت از وضع موجود را ترسيم كند .
22
فق دددان تفك ددر اس ددتراتژيك در م ددديران ع ددالي ب دده عن ددوان ي ددك كمب ددود اساس د ي در س ددازمانها ب دده
شمار مي رود.
تفكر استراتژيك بايد در دو سطح متفاوت ولي مرتبط به ه مورد توجه قدرار گيدرد :سدطح
فردي و سطح سازماني .يكپارچه سازي تفكر استراتژيك در اين دو سدطح ،قدابليتي حيداتي
در سازمان ايجاد مي كند كه پايه يك مزيت رقابتي پايدار را شكل مي دهد
مشكل اصلي كه توسط اكثر مديران ارشد ،اشاره شد ،تفكر استراتژيك بود .
بر اساس تحقيقي كه انجام شده ،نشان مي دهد 90درصد از مديران و معاونان“ ،قددرت
استنتاج ،ظرفيدت يدا آمدوزش الزم را ندارندد تدا يدك هددايت كنندده شايسدته بدراي شركتشدان
باشند”
23
برنامد دده ريد ددزي اسد ددتراتژيك بد ددر تجربد دده و تحليد ددل تمركد ددز داشد ددته و بد ددا تعيد ددين و فرمولد دده كد ددردن
استراتژي هاي موجود سرو كار دارد .در حالي كه تفكر استراتژيك بدر تركيدب تاكيدد دارد و بدا
استفاده از شهوت و خالقيت “يدك نگدرش منمدا از موسسده” ايجداد مدي كندد .او ادعدا مدي
كن ددد ك دده برنام دده ري ددزي اس ددتراتژيك فراين دددي اس ددت ك دده باي ددد بع ددد از تفك ددر اس ددتراتژيك اتف ددا
بيفت ددد .گ ددرت ( ،)1995bاس ددتدالل مش ددابه ميتنزب ددرگ را داش ددته و تفك ددر اس ددتراتژيك را ب دده
عنوان فرايندي تعريف مي كندد كده مدديران ارشدد از آن طريدق مدي توانندد “فراتدر از بحرانهدا
و فرايندددهاي مددديريتي روزاندده بينديشددند” تددا نگري د ي متفدداوت از سددازمان و محدديط متغيددر آن
به دست آورند.
24
(يادگيري تك حلقه اي ) مشدابه تفكدر اسدتراتژيك اسدت .وي ادعدا مدي كندد كده يدادگيري تدك
حلق دده اي ش ددامل تفك ددر در قال ددب مفروض ددات موج ددود و اق دددام براس دداس مجموع دده ث ددابتي از
اقدامات بالقوه جايگزين است .در مقابل ،يادگيري دو حلقه اي مفروضات موجود را بده
چددالش وا مددي دارد و راه حلهدداي جديددد و نددو آوراندده اي را توسددعه مددي دهددد كدده بدده اقدددامات
بالقوه مناسبتري منجر مي شوند .هراكلوس استدالل كدرد كده يدادگيري تدك حلقده اي و دو
حلقدده اي ،برنامدده ريددزي اسددتراتژيك و تفكددر اسددتراتژيك در يددك فراينددد مباح دده اي مددرتبط بدده
ه هستند و براي مديريت استراتژيك اثر بخش از اهميت يكساني برخوردارند.
درك تفك ددر اس ددتراتژيك مس ددتلزم ي ددك رويك ددرد دو وجژ ددي اس ددت ك دده ه د ويژگ ه دداي ي ددك ف درد ي ددا
تفكر اسدتراتژيك را بررسد ي كندد و هد پوياي هدا و فراينددهايي را كده در داخدل زمينده سدازماني
مي افتند .
محل فعاليت فرد اتفا
25
تفكر استراتژيك در سطح فردي شامل سه عنصر اصلي است :
دركي كلي از سازمان و محيط آن
خالقيت
چش اندازي براي آينده سازمان
دركي كلي از سازمان و محيط آن :ويژگي اصلي تفكر استراتژيك ،توانايي به دسدت آوردن نگريد ي
كلي از سازمان و محيط آن است
تفكر استراتژيك با يك تغيير جهت از ديدن سازمان به دست آوردن نگرش ي كل نگر مستتلزم
توانايي دوري گزيدن از مسائل عملياتي روزانه و توانايي ديتدن ايتن موضتوع استت كته چگونته
مسائل و مباحث به يك الگوي كلي با رويدادها و جزئيات ويژه ارتباط پيدا مي كند .
26
اف د درادي كد دده بد دده طد ددور اسد ددتراتژيك فكد ددر مد ددي كنند ددد نيازمند ددد درك چكد ددونگي ق د درار گد ددرفتن
سدازمانها در داخددل ايدن سيسددت هدداي بدزرگ و پيايددده اي ماننددد بازارهدا ،صددنايع و ملتهددا
و چگددونگي تحددت تدداثير قددرار گددرفتن آنهددا از طريددق پوياي ها،ارتبدداط و وابسددتگي متقابددل ايددن
سيست ها هستند .
خالقيددت :اسددتراتژي در رابطدده بددا ايددده هددا و توسددعه راه حلهددايي نددو ب دراي ايجدداد مزيددت
رق ددابتي اس ددت .كس دداني ك دده ب دده ص ددورت اس ددتراتژيك فك ددر م ددي كنن ددد ،باي ددد رويكرده دداي
جدي دددي جس ددتجو ك ددرده و راهه دداي رهت ددر انج ددام ام ددور را دريابن ددد .پ دديش ني دداز اي ددن ام ددر،
خالقيت و بويژه توانايي زير سوال بردن مفاهي و برداشتهاي رايج و تركيب مجددد يدا
برقراري رابطه بين مباحثي است كه بي ارتباط به نظر مي رسند .
27
تفكددر خددال يعنددي “چگددونگي رويددارويي اف دراد بددا مسدداپل و راه حلهددا-
ظرفي ددت آنه ددا بد دراي كن ددار هد د گذاش ددتن اي ددد ه دداي موج ددود در قال ددب
تركيباتي جديد” .
ً
مدل هاي ذهني مبتني بر “مفروضات عمقي ديرينه را معموال تاكتيك
مي داند.
بنابراين ،توانايي نشان دادن عكس العمل نسبت به مدل هاي ذهني و به چالش واداشتن
مفروض ددات راي ددج و اعتق ددادات اص ددلي در جه ددت توس ددعه اس ددتراتژي ه ددا و برنام دده ه دداي عمل ددي
منحصر به فرد ،حياتي است
استراتژيسددت هددا بايددد از تفكددر “غيددر متعددارف” و اسددتفاده از تخدديالت و خالقيددت بددراي كشددف
شيوه هاي جايگزين انجام كار لذت ببرند .
28
هدر چده شددركت بزرگتدر باشددد ،بده احتمددال زيداد مالفده هدداي فعاليتهداي خددال از قبدل درجداتي در
داخددل شددركت وجددود دارنددد ،امددا احتمددال كمددي وجددود دارد كدده بدددون كمددك بخشددهاي مختلددف
سازمان بتوان اين مالفه ها را جمع آوري كرده و دركنار ه قرار داد.
تفكددر اسددتراتژيك بايددد از درك عميددق مقصددد سددازماني و چش د اندددازي بددراي آينددده مطلددوب
س ددازماني و چشد د ان ددداز واقع ددي و درس ددت – درك و فهم ددي از جه ددت حرك ددت س ددازمان ايج دداد
كرده و زمينه تمركز و تاكيد برتمام فعاليتهاي داخل سازمان را فراه مي كند .
29
يك چش انداز واقعي“ ،نشانگر يك ايده خوب است تدا
خ ددود اي ددده” .از اي ددن دي دددگاه ،چشد د ان دددازها ،تصد دداوير و
تصوراتي هستند كده افدراد در قلدب و مغدز خدود دارندد” .
م د ددي دهن د ددد ك د دده ي د ددك ف د ددرد براس د دداس
آنه د ددا نش د ددان
ارزش ددهاي ب دداطني و درك از مقص ددد م ددورد توج دده كاركن ددان
ً
سازمان واقعا دنبال چه چيزي است .
30
عمل +رويا (بينش )Vision
بينش بدون عمل رويا
وقت گذراني
عمل بدون بينش
تحول
بينش +عمل
حمايت و
اشتراک
جامع(داراي
جزئيات)
+فراگير
رهبران
اجزاء vision
مثبت+
الهام بخش
31
كه ايدن محتدوي چشد اندداز نبدوده بلكده بدتت ،ثبدات و سدازگاري آن بدوده اسدت كده بده
فعاليتهددا ،اهددداف ،اسددتراتژي هددا ،سياسددتها ،سيسددت هددا ،سدداختارها و فرايندددهاي اصددلي
سازمان تبديل شده است .
آنادده شددما را متمددايز مددي كنددد ،آن چيددزي نيسددت كدده نوشددته ا ددد وب ددان ددرده ا ددد بلکدده
عتقاد شما به آن در طول زمان و سازگاري با آن در زندگي است كه اهميت دارند .
چشد د ان دددازي ك دده در سراس ددر س ددازمان تس ددهي م ددي ش ددود ،تعه ددد را ب دده ج دداي اعتد درا و
شددكايت پددرورش مددي دهددد و درك مشددتركي ايجدداد مددي كنددد كدده در دل و جددان كددل سددازمان
نفوذ پيدا مي كند.
32
س ددطح س ددازماني ،زمين دده اي را ف ددراه م ددي كن ددد ك دده در آن بت ددوان از تفك ددر اس ددتراتژيك فد دردي
برخوردار بود .سازمانها نيازمند ايجاد ساختارها ،فرايندها و سيست هايي هستند كه :
-1گفتگوي استراتژيك مستمري بين تي مديريت ارشد به وجود آورند .
-2از مزيت نبوغ و خالقيت تمام كاركنان رهره برداري كنند.
تفكر استراتژيك مستلزم زماني براي انعكاس واكتشاف اسدت .همدانطور كده هدانفورد ()1995
اشاره كرده است :درسطح استراتژيك به طدور قطدع مدي تدوان گفدت كده سدرعت زيداد بده معندي
استراتژيك نبودن است .
حذف عارضه هميشدگي “مدا وقدت ندداري ” پديش نيداز مهمدي بدراي تفكدر اسدتراتژيك بده شدمار مدي
رود .در سازمانها بايد بطور مرتدب زمدان و مكدان كداري در اختيدار مدديران ارشدد خدود بگذارندد تدا
آنها بتوانند در گفتمانهاي مربوط به مباحد ،،بينشدها و ايدده هداي اسدتراتژيك شدركت فعاليدت
33
داشته باشند .
اين نوع گفتمان فراتر از درك و فه يك نفر بوده و اعضداي تدي را قدادر مدي سدازد تدا درك عميدق
تددري از پيايدددگي سددازماني بدده دسددت آورنددد و نيددز آنهددا را بدده بيددنش و شددفافيت جديدددي هدددايت مددي
كند كهبه صورت فردي قابل دسترس ي نيست
چن ددين تماس د ي (گفتگ ددو) ،م ددديران را مجب ددور م ددي كن ددد ت ددا اس ددتدالل ه دداي اث ددر بخ ددش ت ددر و
شفاف تري اراپه كرده و به راحتي آنها را به ديگران انتقال دهند .
ً
اعض د دداي ف د ددردي ت د ددي م د ددديران باب د ددد واقع د ددا خواه د ددان ره د ددره من د دددي از مزاي د دداي گفتم د ددان
استراتژيك بوده و به طور جدي آماده شنيدن بتبتهاي ديگران باشند .آنها بايدد مايدل
بدده بيددان آشددكاراي مدددل هدداي ذهنددي و مفروضددات تدداكتيكي خددود بددوده و آنهددا را بدده بحدد ،و
بررس ي بگذارند.
34
ب ددراي بدس ددت آوردن ورودي جدي ددد ب ددراي گفتم ددان اس ددتراتژيك در ب ددين م ددديران ارش ددد ،ب دده
سددازمانها پيشددمهاد مددي كددن كدده مجمددع تفكددر اسددتراتژيك تشددكيل دهنددد .يددك چنددين مجمعددي
بايد مديراني از رشدته هدا و سدطوخ مختلدف سدازمان كده بده طدور مرتدب در يدك دوره زمداني
مناسب همديگر را مالقات مي كنند را مورد مقايسه قرار دهد .انتخاب اين مديران بايدد
براسدداس سددوابق موفددق آنهددا ب دده عنددوان مددديران صددفي ،اي ددده هدداي نددو آوراندده آنه ددا و رك و
راست بودن آنها باشد.
مجم د ددع تفك د ددر اس د ددتراتژيك م د ددي توانن د ددد فعاليته د ددايي از قبي د ددل زي د ددر را انج د ددام دهن د ددد :ايجد د داد
سددناريوهايي دربدداره مشددتريان آينددده سددازمان ،بحدد ،و تبددادل نظددر بددر سددر موضددوعاتي ماننددد
س دداختاردهي مج دددد و انتق ددال و تغيي ددر ،ي ددا بررسد د ي اس ددتنتاجات از آخ ددرين تفكرات ددي كد ده در
مديريت استراتژيك سازمانشان مطرخ شده است
اعضاي مجمع تفكر اسدتراتژيك ،تعهدد بيشدتري نسدبت بده سدازمان احسداس خواهندد كدرد
و اين امر اجراي استراتژي را تسهيل خواهد ساخت .
35
زيددراكس يكددي ازسددازمانهايي اسددت كدده گروهددي مشددابه مجمددع تفكددر اسددتراتژيك را ايج داد كددرده
اسددت .در اوايددل دهدده 1990پددل آاليددر ،مدددير عامددل وقددت شددركت زيددراكس يددك گددروه شددش
نفددره از مددديران جددوان ميدداني را تعيددين كددرد تددا سدداختارها و روشددهاي فعلددي شددركت را بررسد ي
كرده و طرخ سازماني جديدي پيشمهاد كنند كه به موفقيت شركت در آينده كمك كند .
سازمانها بايد جوي آكنده از مشاركت در طراحي استراتژي ها و اراپه ايده هداي خدال بدراي
تمام كاركنان به وجود آورند.
مديران ارشد سازمانهاي داراي چش انداز تاكيد ويژه اي بدر طراحدي سداختارها ،فراينددها و
مكانيس هاي سازماني محرك رهبود و تغيير داشته اند
36
به عبارت ديگر ،مديران شركتهاي داراي چشد اندداز زمينده اي را طراحدي و ايجداد كدرده
انددد كدده در آن كاركنددان مددي تواننددد در تعيددين چش د انددداز كلددي سددازمان مشدداركت داش دته
باشند و نيز اين مدديران ،فرهنگدي را بده وجدود آورده اندد كده مسداعد خالقيدت و ندوآوري
است .
چالش مديران ارشد ،طراحي و برقراري محيط كاري است كه در آن هر كس نسبت بده
بيان ايده هاي جديد و دستيابي به رهبودها و نوآوريها تشويق مي شود.
بددراي م ددال “قددانون 15درصددد” در شددركت 3Mرا در نظددر بگيريددد .ايددن قددانون كاركندداني
فني را تشويق مي كند تدا 15درصدد از زمدان خدود را بدر روي پدروژه هدايي صدرف كنندد كده
بددا ابتكددار خددود انتخدداب كددرده انددد .يددك چنددين قددانوني انجددام آزمددايش را تحريددك مددي كنددد و
فض ددايي در س ددازمان ب دده وج ددود م ددي آورد ك دده نوآوريه دداي غي ددره منتظ ددره م ددي توانن ددد در آن
ظهور يابند.
37
مزاياي مديريت استراتژيك
-1باع ،مي شود كه شركت از فرصتها آگاهي يابد ،آنها را بشناسد ،اولويت بندي كند
واز آنها رهره برداري نمايد.
-2اراپه چارچوبي براي ايجاد ارتباط بين كاركنان.
-3مبنائي براي تعيين مسئوليت افراد به صورت مشخص .
-4به شركت ديدگاه عيني مي دهد تا از آن زاويه به مساپل مديريت نگاه كند.
-5براي ايجاد هماهنگي واعمال كنترل برفعاليت ها ،چارچوبي مناسب اراپه مي دهد.
-6صرف وقت ومنابع كمتر براي اصالخ خطاها و تصميمات ضرب االجل.
-7هماهنگي ويكپارچگي در رفتار كاركنان.
-8اثرات شرايط نامطلوب وتغييرات نامساعد را حداقل ممكن مي رساند.
-9تقويت نگرش خوشبينانه نسبت به تغيير.
-10امكان تخصيص زمان ومنابع به شيوه اي اثربخش به فرصت هاي شناخته شده.
-11موجب مي شود تصميمات اصلي به گونه اي گرفته شود كه هدف هاي بلند مدت وپيش
بيني شده مورد حمايت بيشتري قرار گيرد.
وشور
-12اراپه روي ي براي حل مساپل وسود جستن ازفرصت ها مبتني برهمكاري،انماام
38
وعالقه به كار وسازمان.
اصول اخالقي ومديريت استراتژيك
• اصول راهنما درسازمان كه رهنمودي براي تصمي گيري ورفتارها خواهد بود را اصول اخالقي
سازمان مي نامند .
• اصول اخالقي خوب ،ازپيش شرط هاي مديريت استراتژيك خوب است .اصول اخالقي خوب يعني
شركت خوب !
• در رابطه با رهداشت محصوالت ،سالمت كاركنان ،حركت هاي غير اخالقي ،بيماري ايدز درمحيط
كار ،استعمال دخانيات ،باران هاي اسيدي ،دفن زباله ها ،شيوه تجارت درخارج ،جاسوس ي ،
اقداماتي كه منجر به بلعيدن شركت ها مي شود ،تعار منافع ،تجاوز به حري شخص ي كاركنان ،
هداياي نامعقول ،منتظر خدمت كردن ها و … موجي جديد از مساپل مربوط به اصول اخالقي به
وجود آورده است كه مساله نياز به تدوين استراتژي هائي جهت تهيه كدهاي اخالقي شركت را تشديد
كرده است.
• شركت فن آوري يونايتد يك كد اخالقي 21صفحه اي تهيه كرده و پست مديريتي جديدي را دراين
خصوص ايجاد كرده است.
• شركت هاي باكستر ،آي.بي.ام ،كاترپيالر ،بانك كميكال ،اكسان ،داوكورنينگ وسالنز به صورت
39
رسمي كدهاي اخالقي را براي خود تهيه كرده اند.
ارزشهاي محوري
•
•
•
Core Values
ارزشهاي محوري مجموعهاي از باورهاي اساس ي صنعت در خصوص اخال اجتماعي
وحرفهاي است
ارزش محوري هر صنعت بايد در تصميمات صنعت خود را نشان بدهد
ارزش محوري بايد زير بناي فرهنگ صنعت باشد
ويژگ هاي ارزشهاي محوري
)1شفاف وقابل فه باشد
)2در صنعت قابل رويت باشد
( 3مبناي رشد يا عدم رشد افراد در صنعت باشد
)4با اهداف سازماني مرتبط باشد
)5با يكديگر همسو وتقويت كننده باشند
40
ارزشها:
آن چيزي است كه سازمان بخاطر حفظ آن
حاضر به تحمل هزينه خواهد بود .ارزش ها
تابع زمان نيستند و اصول اساسي و باورهاي
باشند
مي
سازمان
اي
پايه
:
مثال
1ـ حفظ محيط زيست در هر شرايط
2ـ حفظ اصول اخالقي در محيط كار
3ـ حفظ رضايتمندي مشتريان
41
42
43
خطرهاي مديريت استراتژيك
ا
اول :آثار منفي دور ماندن مديران از كار غالبا فراموش مي شود .مديران بايد بياموزند كه وظايف
خود را از نظر زماني تنظيم نمايند و آثار منفي آن بر مسئوليتهاي عملياتي به حداقل رسانيده شود .
ا
دوم :اگر تدوين كنندگان استراتژي عميقا درگير اجراي آن نباشند ،فرد مي تواند از مسئوليت تهيه
درونداد لزم فرايند تصميم و نتيجه گيري متعاقب آن شانه خالي كند .
سوم :به مديران استراتژيك بايد آموزش داده شود ،هنگامي را كه فرودستان شركت كننده
به علت عدم دستيابي به انتظارات نا اميد و افسرده مي شوند ،پيش بيني نمايند ،به آن پاسخ
سازنده بدهند و آثار آن را به حداقل برسانند .
44
فرآيند مديريت استراتژيك
تجزيه و تحليل وتدوين
استراتژي
گزينش و اجراي
استراتژي
ارزيابي و بازنكري
45
الگوي مديريت استراتژيك
بررس ي عوامل
خارجي
تعيين هدفهاي
بلند مدت
تعيين ماموريت
تدوين ،ارزيابي و
انتخاب استراتژي ها
بررس ي عوامل
داخلي
محاسبه وارزيابي
عملكرد
تخصيص
منابع
تعيين هدف هاي
ساالنه وسياست ها
46
• محدوديتهاي عملي مدل :
• كل نگري :استفاده كنندگان مدل بر اين باورند كه برنامه ريزي استراتژيك بايد توسط مديريت عالي
موسسه آغاز شود .بنابراين ،بعلت چشم انداز گسترده اين مديران ،فرايند تدوين استراتژي از
كلي به جزيي سير مي كند .موسسه نخست بعنوان يك كل در زمينه محيط رقابتي اش و سپس از
نقطه نظر وظايف و بخشها مطالعه مي شود و سرانجام فعاليتهاي عملياتي مشخص موسسه در
فرآيند منظور مي شوند .
تحليلي در مقابل تجويزي :دومين مسئله در استفاده از مدل مديريت استراتژيك ،تحليلي بودن آن
است .يعني تجويزي يا دستورالعملي نيست .مدل بطور كلي مراحل منطقي يا تحليلي را كه بسياري از
ا
موسسات در فعاليتهاي استراتژيك خود واقعا به كار مي برند ،شرح مي دهد .با اين وجود ،مدل
دستور العمل يا شرح كارلزم براي انجام هر مرحله را شرح نمي دهد.افزون بر اين ،پژوهشها ايده آل
بودن مدل را تائيد نكرده اند.
47
• غير سياس ي :سومين محدوديت عمده مدل ،غير سياس ي بودن آن است .اثرات فعاليت سياس ي بر
فرآيند مديريت استراتژيك در كاركرد اثربخش آن اهميت وافر دارد و عامل اصلي تركيب نهايي برنامه
است .مديران استراتژيك اثربخش بايد به اين نكته توجه كنند و در حل و فصل ماهرانه مسائل
انساني غير قابل اجتناب كوشش كافي مبذول دارند
حالت تكاملي :فرايند مديريت استراتژيك پيوسته در معرض ارزيابي و به هنگام سازي هوشمندانه اي
است .در حالي كه مولفه هاي مدل اصلي به ندرت تغيير مي نمايند ،تاكيد نسبي بر هر يك از اين مولفه
ها با توجه به تصميم گيران مختلف و محيط موسسه مربوطه متفاوت است .غلبه بر پيامدهاي منفي
نهادي كردن فرآيند مديريت استراتژيك امكان پذير تر مي شود .
تدوين استراتژي چشم انداز آينده نگري را با مسائل مربوط به محيط داخلي وخارجي موسسه
بمنظورتنظيم برنامه رقابتي تركيب مي نمايد.
48
تصوير ذهني عمومي :
ا
مشتريان فعلي و بالقوه هر دو ،به هر موسسه كيفيتي را نسبت مي دهند .بيانيه رسالت غالبا
انتظارات مردم را منعكس مي نمايد تا دستيابي به هدفهاي موسسه را امكان پذير سازد .تصوير ذهني
ا
منفي غالبا موسسه را وادار مي كند برجنبه هاي سودمند مندرج در رسالت خود تاكيد نمايد .
خودپنداري شركت :
براي پيدا كردن موضع خود در موقعيت رقابتي ،موسسه بايد ضعف و قدرتهاي خود را بعنوان يك
رقيب بطور واقعي ارزيابي نمايد .اين نظر كه موسسه بايد خود را بشناسد جوهر خود پنداري شركت
است .
نقش واقعي خودپنداري شركت بصورت زير خالصه شده است :
-1خودپنداري موسسه برتصورمديريت ازنحوه عكس العمل ديگران نسبت به موسسه استوار است .
-2خود پنداري موسسه رفتار كاركنان موسسه را جهت مي دهد .
-3عكس العملهاي واقعي ديگران نسبت به شركت به نوبه خود تا حدودي خودپنداري موسسه را
تعيين مي كند.
-4خودپنداري دربيانيه رسالت موسسه گنجانده ميشود تا صراحتا به افراد درون وبرون شركت
تفهيم شود
49
مديريت استراتژيك چيست ؟
مراحل مديريت استراتژيك
تدوين استراتژي:
ماموريت شركت تعيين شود ،شناسائي عواملي كه درمحيط خارجي ،سازمان را تهديد مي
كنند يا فرصت هائي را بوجود مي آورند ،شناسائي نقاط قوت وضعف داخلي سازمان ،تعيين
هدفهاي بلند مدت ،درنظر گرفتن استراتد ددژي هاي گوناگون وانتخاب استراتژيهاي خاص جهت ادامه
فعاليت.
اجراي استراتژي:
ايجاب مي كند كه سازمان هدف هاي ساالنه درنظر بگيرد ،سياست ها را تعيين كند
،دركاركنان انگيزه ايجاد نمايد ومنابع را بگونه اي تخصيص دهد كه استراتژيهاي تدوين شده به اجرا
درآيد.
ارزيابي استراتژي:
نياز شديد به دانستن كارساز نبودن استراتژي ها از طريق جمع آوري وتجزيه وتحليل
اطالعات درخصوص بررس ي عوامل داخلي وخارجي كه پايه واساس استراتژي هاي كنوني است ،
محاسبه وسنجش عملكردها و اقدامات اصالحي.
50
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
آرمان
اهداف بلند مدت سازمان به شرط آنکه محال عقلي نباشد و ممکن است در ابعاد مختلف
تکنولوژي ،مشتريان و ...باشد .مثال آرمان ناسا در زمان کندي " :ما مي خواهيم
انسان را در کره ماه پياده کنيم " يا يک شرکت خصوصي مي گويد ما مي خواهيم %45
سهم بازار را بدست آوريم .
آرمان يک سازمان تصويري در جهت هدايت سازمان مي باشد .آرمان سقف توسعه
سازمان را بيان مي کند ( براي رشد دائمي بايد آرمانهاي جديد بيان نمود )
ويژگي آرمان ( :که بايد در نوشتن آرمان سازماني مورد توجه قرار گيرد )
ويژگي اصلي آرمان
جهت حرکت را بيان کند
عاملي برانگيزاننده باشد
ويژگي فرعي آرمان
واقعي گرايانه و امکان پذير باشد
واضح و قابل فهم باشد
پسنديده و مطلوب باشد
بلند پروازانه باشد ( امکان پذير باشد )
تغيير شرايط آينده را حتي االمکان پاسخگو باشد
برانگيزاننده و بسيج کننده باشد
هدايت کننده و جهت دهنده باشد.
دوره آرمان حداقل 5الي 10ساله باشد .آرمان زاييده ذهن و خالقيت مديران مي 51باشد .
گامهاي تدوين استراتري
1رسالت
2ماموريت
استراتژيها
آرمان
اولويت ها
انتخاب روش م ال SWOT
چش انداز
اهداف كالن
52
53
ْ
تعامالت اجزا مديريت استراتژيك
عليرغم تفاوت در جزئيات و درجه رسمي بودن ،اجراي اساس ي مدلهايي كه براي تجزيه و تحليل
عمليات مديريت استراتژيك به كار مي روند ،بسيار مشابه هم هستند .
به علت مشابهت ميان مدلهاي مديريت استراتژيك مي توان مدلي التقاطي حاوي مشهورترين نظريات
مربوطه تدوين نمود .
54
اجزاي مدل مديريت استراتژيك :
رسالت يا ماموريت موسسه :
رسالت يك موسسه ،منظوراساس ي ومنحصر به فردي است كه آن را ازموسسات مشابه متمايز مي
سازد ودامنه علميات آن را برحسب محصول و بازار تعيين مي نمايد .رسالت ،يك بيانيه عمومي
وديرپا از نيت موسسه است.رسالت حاوي فلسفه كسب وكاراستراتژيك تصميم گيران ومتضمن
تصويرذهني مورد نظرشركت است.مفهومي را كه موسسه ازخودش دارد ،منعكس مي سازد وزمينه
محصولت وخدمات عمده ونيازهاي مشتركي كه شركت براي ارضاي آنها كوشش خواهد كرد را
نشان مي دهد .
55
• نياز به رسالت يا ماموريت بتيح :
• رسالت موسسه براي چيست ؟ براي پاسخ به موارد زيراست :
-1حصول اطمينان ازوحدت نظرنسبت به مقصود دردرون سازمان
-2تامين دليلي براي ايجاد انگيزه در استفاده از منابع سازمان .
-3تدوين مبنا يا معياري براي تخصيص منابع سازماني .
-4ايجاديكنواختي درجوسازمان،مثل،توصيه اشتغال به عمليات بازرگاني
-5ايجادتمركز براي كساني كه مي توانند با مقصود سازمان هم هويت شوند وبازداشتن ديگركسان
ازدخالت بيشتر در فعاليتهاي سازمان .
-6تسهيل تبديل هدفهاي بلند مدت و كوتاه مدت به ساختار كار كه تفويض مشاغل به افراد مسئول
درون سازمان را در بر مي گيرد
-7تعيين مقصودهاي سازماني و تبديل آنها به هدفها ،به نحوي كه عوامل هزينه،زمان و عملكرد؛ قابل
ارزيابي و كنترل شوند .
56
57
ا
صورت بندي رسالت يا ماموريت:رسالت معمول برچند باور استوار است :
-1اين باور كه محصول يا خدمت دست كم به اندازه قيمت خودشان فايده مي رسانند .
-2اين باور كه محصول يا خدمت نياز مشتري را كه در حال حاضر به اندازه كافي در بازار مورد نظر ارضا
نمي شود برآورده خواهد كرد .
-3باور به اينكه تكنولوژي مورد استفاده در توليد ،محصول يا خدماتي ارائه خواهد كرد كه از نظر
هزينه و كيفيت قادر به رقابت باشد .
ا
-4باور به اينكه با كار زياد و حمايت ديگران موسسه فراتر از صرفا ادامه حيات خواهد رفت ،مي تواند
رشد كند و سودآور باشد .
-5باور به اينكه فلسفه مديريت موسسه به تصوير ذهني عمومي مطلوبي رهنمون خواهد شد و براي
كساني كه مايلند نيروي كار يا پول خود را در كمك به موفقيت موسسه سرمايه گذاري كنند ،پاداشهاي
مالي و رواني خواهد داشت .
-6باور به اينكه خود پنداري كارآفرين از موسسه را مي توان به كاركنان و سهامداران منتقل و توسط آنها
به اجرا درآورد .
58
متدولوژي طراحي استراتژي :براي تدوين استراتري بايد يك روش مناسب انتخاب كرد بعنوان
نمونه يك استراتري را ميتوان با متد زير تدوين نمود
NSM
فرآيند مديريت استراتژيك
DELPHI
فرآيند جمع آوري اطالعات
SWOT
فرآيند تجزيه وتحليل
MBO
فرآيند تجزيه وتحليل داخلي
PEST
فرآيند تجزيه وتحليل محيط
فرآيند طراحي استراتژي
Fred.R.David
MODM
فرآيند اولويت بندي
MADM
ضريب الندا + AHP
و)MODM(Multiple Opjectives Decision Methods
59
MADM
)(Multiple Attributes Decision Methods
رويكردهاي استراتژي :
-1تجويزي (تحليلي ،منطقي)
-2توصيفي (علمي)
-1رويكرد تجويزي يا مكتب طراحي استراتژي
آندروز ،چندلر و انسوف ،شكل گيري استراتژي را حاصل يك فرآيند تحليلي و قاعده مند مي دانند .در
اين رويكرد استراتژي از تعامل چهارعامل (دو عامل دروني نقاط قوت و نقاط ضعف و دو عامل بيروني
فرصت و تهديد) بمنظور استفاده از شايستگي هاي تمايز بخش سازمان براي بهره گيري از فرصتهاي
استراتژيك محيطي ايجاد مي شود .
در اين رويكرد براي تدوين استراتژي فرآيندي گام به گام و براي هرگام دستورالعملهاي مشخص تجويز
شده است و اين مانع پرواز ذهن به اوج خلقيت هاست .
تكنيكهاي BCG ، SWOTو SPACEيا ماتريس ارزيابي جايگاه استراتژيك ،ماتريس داخلي و
خارجي يا IEMو ماتريس استراتژي كلن جزو اين رويكرد است .
در رويكرد تجويزي شرايط فردا ،امتداد شرايط آينده فرض شده و توجهي به تغيير پارادايم و قواعد
حاصل از آن ندارد .لذا در محيطي كارآيي دارد كه تغييرات اندك و كند باشد .
60
استراتژي حاصل از اين رويكرد به ندرت يك استرانژي خلقانه و تحول آفرين است .
فهم اين رويكرد در آموزش آسان است و به همين دليل زير بناي دانشگاهها شده است .
-2رويكرد توصيفي (علمي) :
ليند بلوم ( ، )Lind blumكوئين ( )J.B.Quinnو مينتز برگ شيوه تحليلي (تجويزي) را قبول
ندارند و آينده را امتداد گذشته نمي دانند .
در اين رويكرد چيزي به نام “ برنامه ريزي استراتژيك “ وجود ندارد .
ا
يك استراتژي خلق و اثر بخش الزاما از روشهاي قاعده مند حاصل نمي شود .راهي را بايد رفت كه
هنوز در آن پا ننهاده ايم .
آنان معتقدند كه فرآيند برنامه ريزي ،برنامه توليد مي كند نه استراتژي .در حاليكه كار
استراتژيست ها ،استراتژيك كردن strategizingسازمان است نه برنامه ريزي استراتژيك .
تكنيكهاي برنامه ريزي نمي تواند استراتژي اثر بخش خلق كند .
61
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
مکاتب مديريت استراتژي و رويکردهاي مديريت استراتژيک
رويکردهاي استراتژي
الف :رويکرد تجويزي (برنامه ريزي استراتژي )
اعتقاد بر طراحي رسمي و پيش بيني تحليلي براي هدف هاي بلند مدت .پرچمداران اين رويکرد اندروز
– چندلر – انسوف مي باشند و معتقدند شکل گيري استراتژي حاصل يک فرايند تحليلي و قاعده مند مي
باشد
به عبارتي شرايط محيطي فردا را در امتداد شرايط محيطي امروز مي دانند .تدوين استراتژي داراي
فرايند گام به گام مي باشد .تکنيکهايي نظير SWOT , BCG MATRIX , SPACE , GEو ماتريس
EFE , IFE
ب :رويکرد توصيفي ( استراتژي خالقانه )
اقدام بموقع و منطبق با شرايط جاري و تقريبا بر اعمال تدابير رسمي و خلق الساعه تکيه دارد.
پرچمداران اين رويکرد ليبندوم ،کويين ،مينتزبرگ و گري هامل مي باشند .شيوه تحليل را در تدوين
استراتژي مردود مي دانند که استراتژي علم علت و معلول مي باشد نه منطق .همچنين به تغييرات سريع
برنامه ريزي استراتژي وجود
،غيرخطي و غير قابل پيش بيني محيط اشاره مي کنند و چيزي به نام
دارند
گري هامل کار خود را استراتژيک کردن شرکت مي داند نه برنامه ريزي استراتژيک.
هنري مينتزبرگ :استراتژي اثربخش را پديده اي خودجوش مي داند و بر اين نکته که فرايندها نمي توانند
استراتژي توليد کنند شديدا تاکيد دارد .
مثال دوربين پوالريد ،در سال 1942دختر 3ساله ادوين لند از پدرش سئوال مي کند که عکسي را که
گرفتم همان لحظه چاپ شده آن را ببينم .در ظرف يک سال ادوين در ذهن خود دوربيني را متصور کرده
بود که شرکت پوالرويد را متحول کرد .
رويکرد پيش تجربي ( اقتضايي )
هنور تعميم داده نشده و به نوعي در داخل دو رويکرد قبلي مي باشد .
62
پشمهاداتي براي خلق استراتژي اثر بخش (هامل) :
ا
-1پيشمهادهاي جديد :استفاده از همه اركان سازمان و خصوصا نيروهاي جوان براي ايفاي نقش
در تدوين استراتژي ،نه فقط انحصار براي مديران ارشد .
-2گفتگوهاي جديد .:
-3احساسات جديد :افراد با تمام وجود تغيير را مي پذيرند .مشروط بر اينكه به آنان نيز فرصتي
براي ابراز عقيده در مورد آينده شركتشان داده شود .بايد از حس اكتشافي كه در هر انساني
موجود است براي خلق استراتژي بهره گيري كرد .
-4ديدگاههاي جديد :براي خلق استراتژي بايد مديران دنبال ديدگاههايي باشند كه شركت ،
مشتريان ،رقبا ،فرصتها و ...را از منظري جديد و تازه بنگرند .
-5تجارب جديد :ايده هاي حاصل از تفكرها و چالش ها بي نقص نيستند .تجربه كردن اين ايده
ها در قلمرو بازار نكات ارزشمندي را براي خلق استراتژي كارساز آشكار مي كند .
63
64
65
يك برنامه ريزي استراتژيك موفقيت آميز ،برنامه اي است كه :
به عمل ختم شود .
بينش مشتركي بر مبناي ارزشها ايجاد كند .
فراين تتدي همگ تتاني و مش تتاركتي اس تتت ك تته كاركن تتان و م تتديران احس تتاس مالكي تتت ب تته آن
دارند.
مسئوليت در قبال جامعه را مي پذيرد
نسبت به محيط خارجي سازمان حساس بوده و بر آن تمركز دارد .
بر مبناي داده هاي با كيفيت بال طرح ريزي مي شود .
66
ويژگ هاي سيست برنامه ريزي استراتژيك
67
مركز آمار ايران و بانك مركزي جمهوري اسالمي ايران
سازمانهاي بزرگ :صنايعي كه تعداد كاركنان آنها 10نفر و بيشتر باشد .
سازمانهاي كوچك :صنايعي كه تعداد كاركنان آنها كمتر از 10نفر باشد
68
وزارت صنايع و معادن – سازمان صنايع كوچك ايران
سازمانهاي بزرگ :صنايعي كه 50نفر و بيشتر در آن كار مي كنند .
سازمانهاي كوچك :صنايعي كه كمتر از 50نفر در آن مشغول به كار باشند
دريكي از كتابهاي انتشار يافته از سوي وزارت صنايع و معادن ،تعاريف رسمي 13كشور منتخب
در خصوص سازمانهاي “كوچك ،متوسط و بزرگ” در سال 2001آمده است.
ساختار توليد صنايع كوچك و بزرگ را مي توان به صورت جدول ( )2مورد مقايسه قرار داد
69
مقايسه ساختار توليد و ويژگ هاي صنايع كوچك و بزرگ
70
تفاوتهاي برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچك
71
تفاوتهاي فرآيندي :
-1بين فرايند برنامه ريزي استراتژيك در يك صنايع بتزرگ و كوچتك ،از نظتر تعتداد مراحتل فراينتد
تفاوت معني داري وجود دارد.
-2بت تتين فراينت تتد برنام ت تته ريت تتزي است تتتراتژيك در ص ت تتنايع بت تتزرگ و كوچت تتك ،از نظ ت تتر مي ت تزان ست تتادگي (ب ت تتا
پيچيدگي) فرايند تفاوت معني داري وجود دارد
-3ب تتين فراين تتد برنام تته ري تتزي اس تتتراتژيك در ص تتنايع ب تتزرگ و كوچ تتك ،از نظ تتر مي تزان رس تتميت فراين تتد
تفاوت معني داري وجود دارد
-4بين فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچتك ،از نظتر تعتداد متخصصتان متورد
نياز فرايند تفاوت معني داري وجود دارد .
-5بتتين فراينتتد برنامتته ريتتزي استتتراتژيك در صتتنايع بتتزرگ و كوچتتك ،از نظتتر زمتتان متتورد ني تاز فراينتتد
تفاوت معني داري وجود دارد
-6بتتين فراينتتد برنامتته ريتتزي استتتراتژيك در صتتنايع بتتزرك و كوچتتك ،از نظتتر هزينتته متتورد نيتتاز فراينتتد
تفاوت معني داري وجود دارد.
-7بتتين فراينتتد برنامتته ريتتزي استتتراتژيك در صتتنايع بتتزرگ و كوچتتك ،از نظتتر ستتطوح فراينتتد تفتتاوت
معني داري وجود دارد .
72
تفاوتهاي محتوايي :
-8ب تتين فراين تتد برنام تته ري تتزي اس تتتراتژيك در ص تتنايع ب تتزرگ و كوچ تتك ،از نظ تتر نح تتوه تعي تتين رس تتالت
تفاوت معني داري وجود دارد .
-9ب تتين فراين تتد برنام تته ري تتزي اس تتتراتژيك در ص تتنايع ب تتزرگ و كوچ تتك ،از نظ تتر نح تتوه تعي تتين اه تتداف
تفاوت معني داري وجود دارد .
-10بتتين فراينتتد برنامتته ريتتزي استتتراتژيك در صتتنايع بتتزرگ و كوچتتك ،از نظتتر نحتتوه تجزي ته و تحليتتل
داخل شركت تفاوت معني داري وجود دارد .
-11بتتين فراينتتد برنامتته ريتتزي استتتراتژيك در صتتنايع بتتزرگ و كوچتتك ،از نظتتر نحتتوه تجزي ته و تحليتتل
خارج از شركت تفاوت معني داري وجود دارد .
-12بتتين فراينتتد برنامتته ريتتزي استتتراتژيك در صتتنايع بتتزرگ و كوچتتك ،از نظتتر ستتطوح فراينتتد تفتتاوت
معني داري وجود دارد .
73