Transcript اسلايدهاي جلسه اول

‫‪www.rsl.ir‬‬
‫راهبردهاي تحقق اهداف برنامه چهارم توسعه در ايران‬
‫( مطالعه موردي هدف ‪)....‬‬
‫مجله علمي پژوهشي يا يك مجله ‪ISI‬‬
‫يا يك همايش ملي‬
‫يا يك همايش بين المللي‬
‫‪1‬‬
‫عناوين مطالب جلسه اول‬
‫زمان‬
‫معارفه‬
‫‪ 20‬دقيقه‬
‫توضيحات تكاليف و ارزيابي‬
‫‪ 40‬دقيقه‬
‫انتخاب موضوع پروژه درس ي‬
‫‪ 40‬دقيقه‬
‫تاريخچه ومقدمه مديريت استراتژيك‬
‫‪ 20‬دقيقه‬
‫جمع ساعات جلسه‬
‫‪ 120‬دقيقه‬
‫‪2‬‬
‫• ‪-1‬استراتژي اثربخش مهندس وفا غفاريان دکتر کياني‬
‫‪ -۲‬بي واسطه از دل مايکل دل ترجمه عبدارضا‬
‫رضايي نژاد‬
‫‪ -۳‬جك ولش راه جنرال الكتريك رابرت اسالتر‬
‫‪ -۴‬تنها بي پروايان پايدارند اندرو گرو ترجمه دکتر‬
‫عبدالرضا رضايي نژاد‬
‫‪ -۵‬برنامه ريزي استراتژيک جان ام برايسون ترجمه‬
‫عباس منوريان‬
‫‪ -۶‬جوهره مديريت استراتژيک جمشيد زنگنه‬
‫‪ -۷‬برنامه ريزی استراتژيک (راهنمای کاربردی ايجاد‬
‫و توسعه) عليرضا شکوهی‪ -‬محمد نثاری‬
‫‪3‬‬
‫تاريخچه و مقدمه مديريت استراتژيك‬
‫• مديريت استراتژيك چيست ؟‬
‫• اصطالحات كليدي درمديريت استراتژيك‬
‫• الگوي مديريت استراتژيك‬
‫• مزاياي مديريت استراتژيك‬
‫• اصول اخالقي ومديريت استراتژيك‬
‫• مقايسه استراتژي ها درسازمان تجاري ونظامي‬
‫‪4‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫تعريف استراتژي ( فرهنگ لغت بريتانيکا )‬
‫استراتژي يعني هنر برنامه ريزي و هدايت عملياتي و براي اينکه‬
‫از تاکتيک متمايز شود بايد داراي ‪ 3‬ويژگي باشد ‪:‬‬
‫‪ - 1‬گستره عملياتي بيشتري دارد‪ -2 .‬دوره زماني بلند تري دارد‬
‫‪-3‬جابجائي انبوه نيروها‬
‫هنري مينتزبرگ ‪ :‬برنامه ريزي استراتژيک به معني ‪PLAN‬‬
‫برنامه ‪ ،‬تمهيد ‪ ،‬الگو ‪ ،‬وضعيت ‪ ,‬ديدگاه مي باشد ‪.‬‬
‫گروه مشاوران بوستون ‪ :‬استراتژي امري مربوط به جايگاه‬
‫سازمان در ميدان رقابتي است ‪.‬‬
‫گروه مشاوران مکنزي ‪ :‬استراتژي عبارتست از درک ابعاد‬
‫مختلف ساختار صنعت و مباني رقابت در آن ‪.‬به عبارت ديگر‬
‫جهت گيري کل سازمان كه تعيين چنين جهتي مستلزم اين است که‬
‫مديريت ارشد سازمان و تيم برنامه ريزي تفکر خود را روي مقصد‬
‫استراتژيک سازمان متمرکز کنند تا چگونگي رسيدن به آن‬
‫‪5‬‬
‫استراتژي چيست ؟‬
‫واژه اي سهل و ممتنع‪...‬‬
‫استراتژي ثمره انتخاب شيوه اي خاص از بودن است ‪ ,‬عامل تمايز‬
‫است و به سادگي قابل تقليد نيست‪.‬‬
‫استراتژي اكتساب “ تمايزي “ است كه ريشه در “ذات “ دارد ‪ .‬بالفعل‬
‫كردن استعدادي است كه ريشه در تمايزيهاي ذاتي دارد‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫اگر استراتژي غير قابل تقليد است پس آموزش چه فايده اي دارد ‪.‬‬
‫برون رفت از چرخه اين پارادكس بستگي به شيوه نگاه شما دارد ‪ .‬اگر‬
‫در بكارگيري رويكرد ساختار يافته مديريت استراتژيك در جستجوي‬
‫نگاهي تازه باشيد ‪ ,‬آنگاه از كوچكترين سرنخ هاي اطراف خود به‬
‫فرصتهاي بزرگ دست خواهيد يافت‬
‫پس استراتژي ديدني ديگر و شنيدني ديگر است ‪.‬‬
‫استراتژي عبارت است از مجموعه اي از رويه هاي بلند مدت که توسط مديران‬
‫برنامه در قالب اهداف ‪ ،‬خدمات سياستها و طرحهاي عملي ترسيم مي گردد‪.‬‬
‫مددديريت اسددتراتژير در برنامدده هدداي توسددعه ‪ .‬نويسددنده ‪ :‬سدداموپل پدداول ‪ .‬متددرج ‪ :‬اشددرف افخمددي ‪ .‬انتشددارات س دازمان‬
‫مديريت صنعتي ‪ .‬سال ‪ 1374‬صفحه ‪54‬‬
‫‪7‬‬
‫( پروفسور رحمان سرشت (‬
‫استراتژي ‪:‬‬
‫رساندن سازمان از وضعيت موجود به وضعيت مطلوب‬
‫استراتژي‪:‬‬
‫ابزاري هستند كه شركت مي تواند بدان وسيله به هدفهاي بلند‬
‫مدت خود دست يابد‬
‫( فرد آر‪.‬‬
‫مديريت استراتژي ‪:‬‬
‫(هنر وعل تدوين ‪ ،‬اجرا وارزيابي تصميمات وظيفه اي‬
‫ديويد‬
‫چندگانه كه سازمان راقادر ميسازد به هدف هاي بلند مدت خود دست‬
‫‪8‬‬
‫يابد‪.‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫تعريف مديريت استراتژيک‬
‫ارائه مناسب ترين چارچوبي است که در آن مي شود فراگرد برنامه ريزي را‬
‫مديريت کرد‪.‬با به عبارتي فرايندي که در آن نگرش استراتژيک لحاظ شده‬
‫باشد ‪ .‬يعني قادر باشد موضوعات استراتژيک سازمان را شناسائي و تحليل‬
‫کرد ‪ ،‬سپس هدفگذاري نموده و رسالت ها و اهداف سازمان را بشناسد سپس‬
‫بتواند استراتژي مناسب را انتخاب کند‪.‬‬
‫تعريف مديريت استراتژيک ( گري هامل )‬
‫تحت نظم و قاعده در آوردن ( فرموله کردن ) ‪ ،‬به اجرا در آوردن و ارزيابي‬
‫کردن کليه اقدامات و عملياتي که سازمان را قادر مي سازد آينده را دقيقا (‬
‫دقيق تر) و روشن تر ترسيم نموده و اهداف خويش را تحقق بخشد ‪.‬‬
‫• تعاريف برنامه ريزي استراتژيک‬
‫• فرايند تصميم گيري درباره اهداف ‪ ،‬منابع مورد نياز براي نيل به اهداف و‬
‫چگونگي تخصيص منابع سازمان را برنامه ريزي استراتژيک مي نامند ‪.‬‬
‫• تعيين کننده مقصد نهائي سازمانها و هماهنگ کننده همه فعاليت سازمان در‬
‫راستاي آن است ‪ .‬برنامه استراتژيک بايد اصلي ترين وظيفه مديران ارشد‬
‫‪9‬‬
‫سازمان دانست ‪.‬‬
‫( فرد آر‪ .‬ديويد‬
‫تدوين استراتژي ‪:‬‬
‫(تعيين ماموريت سازمان‪،‬تعيين بينش وآرزوهاي‬
‫سازمان ‪ ،‬شناسائي عواملي كه درمحيط خارجي سازمان را تهديد‬
‫ميكنند يافرصتهائي را بوج ددود ميآورند ‪ ،‬شناسائي نقاط قوت‬
‫وضعف داخل سازمان ‪ ،‬تعيين هدفهاي بلند مدت ‪ ،‬درنظر‬
‫گرفتن استراتژي هاي گوناگون وانتخاب استراتژيه دداي خاص جهت‬
‫ادامه فعاليت‪.‬‬
‫‪10‬‬
‫استراتژي در نظر مديران به معناي برنامه هاي مقياس بزرگ و آينده نگر براي تعامل با محيط‬
‫رقابتي بمنظور بهينه كردن دستيابي به هدفهاي سازمان است ‪ .‬بنابراين استراتژي در واقع “ برنامه‬
‫بازي “ موسسه است ‪ .‬اگر چه استراتژي همه نيازهاي آينده را به تفصيل بيان نمي كند ‪ ،‬ولي‬
‫چارچوبي براي تصميم گيري مديريتي فراهم مي سازد ‪ .‬استراتژي آكاهي شركت درباره نحوه رقابت‬
‫كردن در برابر كي ‪ِ ،‬كي ‪ ،‬كجا و براي چه را نشان مي دهد ‪.‬‬
‫ابعاد تصميمات استراتژيك ‪:‬‬
‫ا‬
‫مسائل استراتژيك ‪ ،‬معمول ‪ ،‬شش بعد قابل تشخيص دارند ‪:‬‬
‫‪ -1‬مسائل استراتژيك به تصميات مديريت عالي نياز دارند ‪.‬‬
‫‪ -2‬مسائل استراتژيك مستلزم تخصيص مقادير زيادي از منابع شركت است ‪.‬‬
‫‪ -3‬مسائل استراتژيك اثرات عمده اي بر رونق بلند مدت موسسه دارند ‪.‬‬
‫‪ -4‬مسائل استراتژيك آينده نگر هستند ‪.‬‬
‫ا‬
‫‪ -5‬مسائل استراتژيك معمول پيامدهاي عمدة چند وظيفه اي يا چند كسب و كاري دارند ‪.‬‬
‫‪ -6‬مسائل استراتژيك در نظر گرفتن عوامل محيط خارجي موسسه را ضروري مي سازند ‪.‬‬
‫‪11‬‬
‫ماهيت و ارزش مديريت استراتژيك ‪:‬‬
‫بمنظور برخورد اثر بخش با همه عواملي كه بر توانايي شركت در رشد سودآور آن تاثير دارند ‪،‬‬
‫مديران فرايندهاي مديريت استراتژيك را به گونه اي طراحي مي كنند كه به نظرشان وضعيت بهينه‬
‫موسسه را در محيط رقابتي اش تسهيل مي نمايد ‪.‬‬
‫مديريت استراتژيك شامل ‪ 9‬حوزه پر اهميت است ‪:‬‬
‫‪ -1‬تعيين رسالت شركت شامل بيانيه هاي كلي درباره قصد ‪ ،‬فلسفه و هدفهاي آن ‪.‬‬
‫‪ -2‬تجزيه و تحليل شركت به نحوي كه وضعيت و توانائيهاي دروني آن را نشان دهد ‪.‬‬
‫‪ -3‬ارزيابي محيط خارجي شركت بر حسب رقابت و عوامل عمومي اوضاع و احوال ‪.‬‬
‫‪ -4‬تجزيه و تحليل گزينه هاي ممكن كه از برابر نهادن وضعيت شركت و محيط خارجي نمايان شده اند‬
‫‪ -5‬تشخيص گزينه دلخواه ‪ ،‬هنگامي كه امكانات در پرتو رسالت شركت سنجيده مي شود ‪.‬‬
‫‪ -6‬انتخاب استراتژيك مجموعه هدفهاي بلند مدت و استراتژيهاي اصلي لزم براي دستيابي به گزينه دلخواه ‪.‬‬
‫‪ -7‬تدوين هدفهاي ساليانه و استراتژي كوتاه مدت سازگار با هدفهاي بلند مدت و استراتژيهاي اصلي ‪.‬‬
‫‪ -8‬اجراي تصميمات انتخاب استراتژيك بر اساس تخصيص منابع بودجه شده با تاكيد بر هماهنگي ميان فعاليت‬
‫ها ‪ ،‬كاركنان ‪ ،‬ساختار ‪ ،‬تكنولوژي و نظام پاداش ‪.‬‬
‫‪ -9‬بررس ي و ارزيابي موفقيت فرآيند استراتژيك براي استفاده در كنترل و بعنوان درون دادي بر تصميمات آينده ‪.‬‬
‫‪12‬‬
‫مفاهي علمي مديريت استراتژيك‬
‫( فرد آر‪ .‬ديويد (‬
‫تجزيه تحليل استراتژيك ‪:‬‬
‫نقطه شروع حياتي براي تفكراستراتژيك است وهدف آن شناسائي عوامل وابعادي‬
‫از شرايط دروني وبيروني سازمان است كه تاثيد ددرات مه و آشكارتري برگزينه هاي استراتژي وفرصت‬
‫هاي موجود براي آن برج د دداي ميگذارد‪.‬‬
‫( فرد آر‪ .‬ديويد (‬
‫انتخاب ‪،‬اجرا وارزيابي استراتژيها ‪:‬‬
‫تعيين گزينه ها براساس معياره دداي علمي و عملياتي ‪ ،‬مديريت نيروها به هنگام عمل‬
‫مبتني بر كارآئي واثر بخش ي ومقايسه نتايج مورد انتظار با نتايج واقعي‪.‬‬
‫‪13‬‬
‫اصطالحات كليدي درمديريت استراتژيك‬
‫استراتژيست ها‪:‬‬
‫افرادي هستند كه مسئول موفقيت يا شكست سازمان مي باشند ‪ .‬اين افراد داراي عنوان‬
‫هاي شغلي مانند مدير عامل ‪ ،‬رپيس ‪ ،‬مالك ‪،‬رپيس هيئت مديره ‪ ،‬مدير اجرائي ‪،‬رپيس دانشگاه يا‬
‫كارآفرين هستند‪.‬‬
‫بيانيه هاي ماموريت يا رسالت‪:‬‬
‫سندي است كه يك سازمان را ازساير سازمانهاي مشابه متمايز مي نمايد و نشان دهنده‬
‫طيف فعاليت ‪ ،‬ازنظر بازار ومحصول مي شود‪.‬‬
‫فرصت وتهديدات خارجي‪:‬‬
‫رويدادها وروندهاي اقتصادي ‪ ،‬اجتماعي ‪ ،‬فرهنگي ‪،‬بوم شناس ي ‪ ،‬محيطي ‪ ،‬سياس ي‬
‫‪،‬قانوني ‪،‬دولتي ‪ ،‬فن آوري و رقابتي است كه مي توانند به ميزان زيادي درآينده به سازمان منفعت يا‬
‫زيان برسانند كه به ميزان زيادي خارج از كنترل سازمان است‪.‬‬
‫‪14‬‬
‫خط مش ي ها ‪ :‬رهنمودهايي هستند كه براي راهنمايي‪ ،‬تفكر‪ ،‬تصميم واقدامات مديران‬
‫ا‬
‫وفرودستان آنها دراجرا استراتژي سازمان تدوين مي شوند‪.‬خط مش ي راغالبا بعنوان‬
‫دستورالعملهاي استاندارد مي شناسند كه ازطريق استاندارد كردن بسياري از‬
‫تصميمات تكراري و محدود ساختن اختيار مديران و فرودستان در اجراي‬
‫استراتژيهاي عملياتي به افزايش اثر بخش ي مديريت كمك مي رساند ‪.‬‬
‫نهادينه كردن استراتژي ‪:‬هدفهاي ساليانه‪،‬استراتژي وظيفه اي وخط مش ي‪ .‬سه مولفه‬
‫سازماني وسائل اساس ي بلند مدت را براي نهادي كردن استراتژي فراهم مي سازند‪)1:‬‬
‫ساختار ‪ ) 2‬رهبري ‪ )3‬فرهنگ ‪.‬اجراي موفق به مديريت اثربخش و ادغام اين ‪ 3‬مولفه‬
‫نيازمند است تا از نفوذ استراتژي در زندگي روزمره اطمينان حاصل شود ‪.‬‬
‫‪15‬‬
16
17
18
‫اصطالحات كليدي درمديريت استراتژيك‬
‫نقاط قوت وصعف داخلي‪:‬‬
‫درزمره فعاليتهاي قابل كنترل سازمان قرار مي گيرند كه سازمان آنها را به شيوه بسيار عالي يا‬
‫بسيار ضعيف انجام مي دهد كه درسايه فعاليت هاي مديريتي ‪ ،‬بازاريابي ‪ ،‬امور مالي ‪ ،‬توليد‬
‫‪،‬تحقيق وتوسعه و سيست هاي اطالعاتي به وجو مي آيند‪.‬‬
‫هدف هاي ساالنه‪:‬‬
‫نتيجه هاي خاص ي كه سازمان مي كوشد درتامين ماموريت خود به دست آورد كه دوره تحقق آنها‬
‫بيش از يك سال مي باشد‪.‬‬
‫سياست ها‪:‬‬
‫ابزاري است كه بدان وسيله مي توان به هدف هاي ساالنه دست يافت كه شامل رهنمودها ‪,‬‬
‫مقررات و رويه هائي است كه شركت براي دستيابي به هدف هاي اعالن شده رعايت ميكند‪.‬‬
‫‪19‬‬
20
‫تفكر استراتژيك‬
‫داراي هشت ويژگي مي باشد‪:‬‬
‫تفكر سيستمي‬
‫داشتن آرمان)‪(goal‬‬
‫تفكر به موقع)‪(just in time thinking‬‬
‫داشتن فرضيه‬
‫همگام بودن و ه گام شدن با تحوالت‬
‫ريسك پذيري‬
‫الزام ذينفع محوري‬
‫تفكر منطقي‪logical thinking‬‬
‫‪21‬‬
‫تفكر استراتژيك ‪:‬‬
‫هامل تفكر استراتژيك را شيوه خاص ي براي انديشيدن مي داند كه مي توان آن را “ مهارت معماري‬
‫استراتژي “ دانست ‪.‬‬
‫مينتز برگ تفكر استراتژيك را مبنايي براي خلق استراتژيهاي “ قاعده شكن “ مي داند ‪.‬‬
‫خانم ليدكا تفكر استراتژيك را مبنايي براي خلق استراتژيهاي نو مي داند كه قادر است قواعد رقابت‬
‫ا‬
‫را تغيير دهد و چشم اندازي كامل متفاوت از وضع موجود را ترسيم كند ‪.‬‬
‫‪22‬‬
‫فق دددان تفك ددر اس ددتراتژيك در م ددديران ع ددالي ب دده عن ددوان ي ددك كمب ددود اساس د ي در س ددازمانها ب دده‬
‫شمار مي رود‪.‬‬
‫تفكر استراتژيك بايد در دو سطح متفاوت ولي مرتبط به ه مورد توجه قدرار گيدرد ‪ :‬سدطح‬
‫فردي و سطح سازماني ‪ .‬يكپارچه سازي تفكر استراتژيك در اين دو سدطح ‪ ،‬قدابليتي حيداتي‬
‫در سازمان ايجاد مي كند كه پايه يك مزيت رقابتي پايدار را شكل مي دهد‬
‫مشكل اصلي كه توسط اكثر مديران ارشد‪ ،‬اشاره شد‪ ،‬تفكر استراتژيك بود ‪.‬‬
‫بر اساس تحقيقي كه انجام شده‪ ،‬نشان مي دهد ‪ 90‬درصد از مديران و معاونان‪“ ،‬قددرت‬
‫استنتاج‪ ،‬ظرفيدت يدا آمدوزش الزم را ندارندد تدا يدك هددايت كنندده شايسدته بدراي شركتشدان‬
‫باشند”‬
‫‪23‬‬
‫برنامد دده ريد ددزي اسد ددتراتژيك بد ددر تجربد دده و تحليد ددل تمركد ددز داشد ددته و بد ددا تعيد ددين و فرمولد دده كد ددردن‬
‫استراتژي هاي موجود سرو كار دارد‪ .‬در حالي كه تفكر استراتژيك بدر تركيدب تاكيدد دارد و بدا‬
‫استفاده از شهوت و خالقيت “يدك نگدرش منمدا از موسسده” ايجداد مدي كندد‪ .‬او ادعدا مدي‬
‫كن ددد ك دده برنام دده ري ددزي اس ددتراتژيك فراين دددي اس ددت ك دده باي ددد بع ددد از تفك ددر اس ددتراتژيك اتف ددا‬
‫بيفت ددد‪ .‬گ ددرت (‪ ،)1995b‬اس ددتدالل مش ددابه ميتنزب ددرگ را داش ددته و تفك ددر اس ددتراتژيك را ب دده‬
‫عنوان فرايندي تعريف مي كندد كده مدديران ارشدد از آن طريدق مدي توانندد “فراتدر از بحرانهدا‬
‫و فرايندددهاي مددديريتي روزاندده بينديشددند” تددا نگري د ي متفدداوت از سددازمان و محدديط متغيددر آن‬
‫به دست آورند‪.‬‬
‫‪24‬‬
‫(يادگيري تك حلقه اي ) مشدابه تفكدر اسدتراتژيك اسدت‪ .‬وي ادعدا مدي كندد كده يدادگيري تدك‬
‫حلق دده اي ش ددامل تفك ددر در قال ددب مفروض ددات موج ددود و اق دددام براس دداس مجموع دده ث ددابتي از‬
‫اقدامات بالقوه جايگزين است‪ .‬در مقابل‪ ،‬يادگيري دو حلقه اي مفروضات موجود را بده‬
‫چددالش وا مددي دارد و راه حلهدداي جديددد و نددو آوراندده اي را توسددعه مددي دهددد كدده بدده اقدددامات‬
‫بالقوه مناسبتري منجر مي شوند‪ .‬هراكلوس استدالل كدرد كده يدادگيري تدك حلقده اي و دو‬
‫حلقدده اي‪ ،‬برنامدده ريددزي اسددتراتژيك و تفكددر اسددتراتژيك در يددك فراينددد مباح دده اي مددرتبط بدده‬
‫ه هستند و براي مديريت استراتژيك اثر بخش از اهميت يكساني برخوردارند‪.‬‬
‫درك تفك ددر اس ددتراتژيك مس ددتلزم ي ددك رويك ددرد دو وجژ ددي اس ددت ك دده ه د ويژگ ه دداي ي ددك ف درد ي ددا‬
‫تفكر اسدتراتژيك را بررسد ي كندد و هد پوياي هدا و فراينددهايي را كده در داخدل زمينده سدازماني‬
‫مي افتند ‪.‬‬
‫محل فعاليت فرد اتفا‬
‫‪25‬‬
‫تفكر استراتژيك در سطح فردي شامل سه عنصر اصلي است ‪:‬‬
‫‪ ‬دركي كلي از سازمان و محيط آن‬
‫‪ ‬خالقيت‬
‫‪ ‬چش اندازي براي آينده سازمان‬
‫دركي كلي از سازمان و محيط آن ‪ :‬ويژگي اصلي تفكر استراتژيك‪ ،‬توانايي به دسدت آوردن نگريد ي‬
‫كلي از سازمان و محيط آن است‬
‫تفكر استراتژيك با يك تغيير جهت از ديدن سازمان به دست آوردن نگرش ي كل نگر مستتلزم‬
‫توانايي دوري گزيدن از مسائل عملياتي روزانه و توانايي ديتدن ايتن موضتوع استت كته چگونته‬
‫مسائل و مباحث به يك الگوي كلي با رويدادها و جزئيات ويژه ارتباط پيدا مي كند ‪.‬‬
‫‪26‬‬
‫اف د درادي كد دده بد دده طد ددور اسد ددتراتژيك فكد ددر مد ددي كنند ددد نيازمند ددد درك چكد ددونگي ق د درار گد ددرفتن‬
‫سدازمانها در داخددل ايدن سيسددت هدداي بدزرگ و پيايددده اي ماننددد بازارهدا‪ ،‬صددنايع و ملتهددا‬
‫و چگددونگي تحددت تدداثير قددرار گددرفتن آنهددا از طريددق پوياي ها‪،‬ارتبدداط و وابسددتگي متقابددل ايددن‬
‫سيست ها هستند ‪.‬‬
‫خالقيددت ‪ :‬اسددتراتژي در رابطدده بددا ايددده هددا و توسددعه راه حلهددايي نددو ب دراي ايجدداد مزيددت‬
‫رق ددابتي اس ددت ‪ .‬كس دداني ك دده ب دده ص ددورت اس ددتراتژيك فك ددر م ددي كنن ددد‪ ،‬باي ددد رويكرده دداي‬
‫جدي دددي جس ددتجو ك ددرده و راهه دداي رهت ددر انج ددام ام ددور را دريابن ددد‪ .‬پ دديش ني دداز اي ددن ام ددر‪،‬‬
‫خالقيت و بويژه توانايي زير سوال بردن مفاهي و برداشتهاي رايج و تركيب مجددد يدا‬
‫برقراري رابطه بين مباحثي است كه بي ارتباط به نظر مي رسند ‪.‬‬
‫‪27‬‬
‫تفكددر خددال يعنددي “چگددونگي رويددارويي اف دراد بددا مسدداپل و راه حلهددا‪-‬‬
‫ظرفي ددت آنه ددا بد دراي كن ددار هد د گذاش ددتن اي ددد ه دداي موج ددود در قال ددب‬
‫تركيباتي جديد” ‪.‬‬
‫ً‬
‫مدل هاي ذهني مبتني بر “مفروضات عمقي ديرينه را معموال تاكتيك‬
‫مي داند‪.‬‬
‫بنابراين‪ ،‬توانايي نشان دادن عكس العمل نسبت به مدل هاي ذهني و به چالش واداشتن‬
‫مفروض ددات راي ددج و اعتق ددادات اص ددلي در جه ددت توس ددعه اس ددتراتژي ه ددا و برنام دده ه دداي عمل ددي‬
‫منحصر به فرد‪ ،‬حياتي است‬
‫استراتژيسددت هددا بايددد از تفكددر “غيددر متعددارف” و اسددتفاده از تخدديالت و خالقيددت بددراي كشددف‬
‫شيوه هاي جايگزين انجام كار لذت ببرند ‪.‬‬
‫‪28‬‬
‫هدر چده شددركت بزرگتدر باشددد‪ ،‬بده احتمددال زيداد مالفده هدداي فعاليتهداي خددال از قبدل درجداتي در‬
‫داخددل شددركت وجددود دارنددد‪ ،‬امددا احتمددال كمددي وجددود دارد كدده بدددون كمددك بخشددهاي مختلددف‬
‫سازمان بتوان اين مالفه ها را جمع آوري كرده و دركنار ه قرار داد‪.‬‬
‫تفكددر اسددتراتژيك بايددد از درك عميددق مقصددد سددازماني و چش د اندددازي بددراي آينددده مطلددوب‬
‫س ددازماني و چشد د ان ددداز واقع ددي و درس ددت – درك و فهم ددي از جه ددت حرك ددت س ددازمان ايج دداد‬
‫كرده و زمينه تمركز و تاكيد برتمام فعاليتهاي داخل سازمان را فراه مي كند ‪.‬‬
‫‪29‬‬
‫يك چش انداز واقعي‪“ ،‬نشانگر يك ايده خوب است تدا‬
‫خ ددود اي ددده”‪ .‬از اي ددن دي دددگاه‪ ،‬چشد د ان دددازها‪ ،‬تصد دداوير و‬
‫تصوراتي هستند كده افدراد در قلدب و مغدز خدود دارندد” ‪.‬‬
‫م د ددي دهن د ددد ك د دده ي د ددك ف د ددرد براس د دداس‬
‫آنه د ددا نش د ددان‬
‫ارزش ددهاي ب دداطني و درك از مقص ددد م ددورد توج دده كاركن ددان‬
‫ً‬
‫سازمان واقعا دنبال چه چيزي است ‪.‬‬
‫‪30‬‬
‫عمل‪ +‬رويا (بينش ‪)Vision‬‬
‫بينش بدون عمل رويا‬
‫وقت گذراني‬
‫عمل بدون بينش‬
‫تحول‬
‫بينش‪ +‬عمل‬
‫حمايت و‬
‫اشتراک‬
‫جامع(داراي‬
‫جزئيات)‬
‫‪ +‬فراگير‬
‫رهبران‬
‫اجزاء ‪vision‬‬
‫مثبت‪+‬‬
‫الهام بخش‬
‫‪31‬‬
‫كه ايدن محتدوي چشد اندداز نبدوده بلكده بدتت‪ ،‬ثبدات و سدازگاري آن بدوده اسدت كده بده‬
‫فعاليتهددا‪ ،‬اهددداف‪ ،‬اسددتراتژي هددا‪ ،‬سياسددتها‪ ،‬سيسددت هددا‪ ،‬سدداختارها و فرايندددهاي اصددلي‬
‫سازمان تبديل شده است ‪.‬‬
‫آنادده شددما را متمددايز مددي كنددد‪ ،‬آن چيددزي نيسددت كدده نوشددته ا ددد وب ددان ددرده ا ددد بلکدده‬
‫عتقاد شما به آن در طول زمان و سازگاري با آن در زندگي است كه اهميت دارند ‪.‬‬
‫چشد د ان دددازي ك دده در سراس ددر س ددازمان تس ددهي م ددي ش ددود‪ ،‬تعه ددد را ب دده ج دداي اعتد درا و‬
‫شددكايت پددرورش مددي دهددد و درك مشددتركي ايجدداد مددي كنددد كدده در دل و جددان كددل سددازمان‬
‫نفوذ پيدا مي كند‪.‬‬
‫‪32‬‬
‫س ددطح س ددازماني‪ ،‬زمين دده اي را ف ددراه م ددي كن ددد ك دده در آن بت ددوان از تفك ددر اس ددتراتژيك فد دردي‬
‫برخوردار بود‪ .‬سازمانها نيازمند ايجاد ساختارها‪ ،‬فرايندها و سيست هايي هستند كه ‪:‬‬
‫‪-1‬گفتگوي استراتژيك مستمري بين تي مديريت ارشد به وجود آورند ‪.‬‬
‫‪-2‬از مزيت نبوغ و خالقيت تمام كاركنان رهره برداري كنند‪.‬‬
‫تفكر استراتژيك مستلزم زماني براي انعكاس واكتشاف اسدت‪ .‬همدانطور كده هدانفورد (‪)1995‬‬
‫اشاره كرده است ‪ :‬درسطح استراتژيك به طدور قطدع مدي تدوان گفدت كده سدرعت زيداد بده معندي‬
‫استراتژيك نبودن است ‪.‬‬
‫حذف عارضه هميشدگي “مدا وقدت ندداري ” پديش نيداز مهمدي بدراي تفكدر اسدتراتژيك بده شدمار مدي‬
‫رود‪ .‬در سازمانها بايد بطور مرتدب زمدان و مكدان كداري در اختيدار مدديران ارشدد خدود بگذارندد تدا‬
‫آنها بتوانند در گفتمانهاي مربوط به مباحد‪ ،،‬بينشدها و ايدده هداي اسدتراتژيك شدركت فعاليدت‬
‫‪33‬‬
‫داشته باشند ‪.‬‬
‫اين نوع گفتمان فراتر از درك و فه يك نفر بوده و اعضداي تدي را قدادر مدي سدازد تدا درك عميدق‬
‫تددري از پيايدددگي سددازماني بدده دسددت آورنددد و نيددز آنهددا را بدده بيددنش و شددفافيت جديدددي هدددايت مددي‬
‫كند كهبه صورت فردي قابل دسترس ي نيست‬
‫چن ددين تماس د ي (گفتگ ددو)‪ ،‬م ددديران را مجب ددور م ددي كن ددد ت ددا اس ددتدالل ه دداي اث ددر بخ ددش ت ددر و‬
‫شفاف تري اراپه كرده و به راحتي آنها را به ديگران انتقال دهند ‪.‬‬
‫ً‬
‫اعض د دداي ف د ددردي ت د ددي م د ددديران باب د ددد واقع د ددا خواه د ددان ره د ددره من د دددي از مزاي د دداي گفتم د ددان‬
‫استراتژيك بوده و به طور جدي آماده شنيدن بتبتهاي ديگران باشند‪ .‬آنها بايدد مايدل‬
‫بدده بيددان آشددكاراي مدددل هدداي ذهنددي و مفروضددات تدداكتيكي خددود بددوده و آنهددا را بدده بحدد‪ ،‬و‬
‫بررس ي بگذارند‪.‬‬
‫‪34‬‬
‫ب ددراي بدس ددت آوردن ورودي جدي ددد ب ددراي گفتم ددان اس ددتراتژيك در ب ددين م ددديران ارش ددد‪ ،‬ب دده‬
‫سددازمانها پيشددمهاد مددي كددن كدده مجمددع تفكددر اسددتراتژيك تشددكيل دهنددد‪ .‬يددك چنددين مجمعددي‬
‫بايد مديراني از رشدته هدا و سدطوخ مختلدف سدازمان كده بده طدور مرتدب در يدك دوره زمداني‬
‫مناسب همديگر را مالقات مي كنند را مورد مقايسه قرار دهد‪ .‬انتخاب اين مديران بايدد‬
‫براسدداس سددوابق موفددق آنهددا ب دده عنددوان مددديران صددفي‪ ،‬اي ددده هدداي نددو آوراندده آنه ددا و رك و‬
‫راست بودن آنها باشد‪.‬‬
‫مجم د ددع تفك د ددر اس د ددتراتژيك م د ددي توانن د ددد فعاليته د ددايي از قبي د ددل زي د ددر را انج د ددام دهن د ددد‪ :‬ايجد د داد‬
‫سددناريوهايي دربدداره مشددتريان آينددده سددازمان‪ ،‬بحدد‪ ،‬و تبددادل نظددر بددر سددر موضددوعاتي ماننددد‬
‫س دداختاردهي مج دددد و انتق ددال و تغيي ددر‪ ،‬ي ددا بررسد د ي اس ددتنتاجات از آخ ددرين تفكرات ددي كد ده در‬
‫مديريت استراتژيك سازمانشان مطرخ شده است‬
‫اعضاي مجمع تفكر اسدتراتژيك‪ ،‬تعهدد بيشدتري نسدبت بده سدازمان احسداس خواهندد كدرد‬
‫و اين امر اجراي استراتژي را تسهيل خواهد ساخت ‪.‬‬
‫‪35‬‬
‫زيددراكس يكددي ازسددازمانهايي اسددت كدده گروهددي مشددابه مجمددع تفكددر اسددتراتژيك را ايج داد كددرده‬
‫اسددت ‪ .‬در اوايددل دهدده ‪ 1990‬پددل آاليددر‪ ،‬مدددير عامددل وقددت شددركت زيددراكس يددك گددروه شددش‬
‫نفددره از مددديران جددوان ميدداني را تعيددين كددرد تددا سدداختارها و روشددهاي فعلددي شددركت را بررسد ي‬
‫كرده و طرخ سازماني جديدي پيشمهاد كنند كه به موفقيت شركت در آينده كمك كند ‪.‬‬
‫سازمانها بايد جوي آكنده از مشاركت در طراحي استراتژي ها و اراپه ايده هداي خدال بدراي‬
‫تمام كاركنان به وجود آورند‪.‬‬
‫مديران ارشد سازمانهاي داراي چش انداز تاكيد ويژه اي بدر طراحدي سداختارها‪ ،‬فراينددها و‬
‫مكانيس هاي سازماني محرك رهبود و تغيير داشته اند‬
‫‪36‬‬
‫به عبارت ديگر‪ ،‬مديران شركتهاي داراي چشد اندداز زمينده اي را طراحدي و ايجداد كدرده‬
‫انددد كدده در آن كاركنددان مددي تواننددد در تعيددين چش د انددداز كلددي سددازمان مشدداركت داش دته‬
‫باشند و نيز اين مدديران‪ ،‬فرهنگدي را بده وجدود آورده اندد كده مسداعد خالقيدت و ندوآوري‬
‫است ‪.‬‬
‫چالش مديران ارشد‪ ،‬طراحي و برقراري محيط كاري است كه در آن هر كس نسبت بده‬
‫بيان ايده هاي جديد و دستيابي به رهبودها و نوآوريها تشويق مي شود‪.‬‬
‫بددراي م ددال “قددانون ‪ 15‬درصددد” در شددركت ‪ 3M‬را در نظددر بگيريددد‪ .‬ايددن قددانون كاركندداني‬
‫فني را تشويق مي كند تدا ‪15‬درصدد از زمدان خدود را بدر روي پدروژه هدايي صدرف كنندد كده‬
‫بددا ابتكددار خددود انتخدداب كددرده انددد‪ .‬يددك چنددين قددانوني انجددام آزمددايش را تحريددك مددي كنددد و‬
‫فض ددايي در س ددازمان ب دده وج ددود م ددي آورد ك دده نوآوريه دداي غي ددره منتظ ددره م ددي توانن ددد در آن‬
‫ظهور يابند‪.‬‬
‫‪37‬‬
‫مزاياي مديريت استراتژيك‬
‫‪-1‬باع‪ ،‬مي شود كه شركت از فرصتها آگاهي يابد ‪ ،‬آنها را بشناسد ‪،‬اولويت بندي كند‬
‫واز آنها رهره برداري نمايد‪.‬‬
‫‪-2‬اراپه چارچوبي براي ايجاد ارتباط بين كاركنان‪.‬‬
‫‪-3‬مبنائي براي تعيين مسئوليت افراد به صورت مشخص ‪.‬‬
‫‪-4‬به شركت ديدگاه عيني مي دهد تا از آن زاويه به مساپل مديريت نگاه كند‪.‬‬
‫‪-5‬براي ايجاد هماهنگي واعمال كنترل برفعاليت ها ‪ ،‬چارچوبي مناسب اراپه مي دهد‪.‬‬
‫‪-6‬صرف وقت ومنابع كمتر براي اصالخ خطاها و تصميمات ضرب االجل‪.‬‬
‫‪-7‬هماهنگي ويكپارچگي در رفتار كاركنان‪.‬‬
‫‪-8‬اثرات شرايط نامطلوب وتغييرات نامساعد را حداقل ممكن مي رساند‪.‬‬
‫‪-9‬تقويت نگرش خوشبينانه نسبت به تغيير‪.‬‬
‫‪-10‬امكان تخصيص زمان ومنابع به شيوه اي اثربخش به فرصت هاي شناخته شده‪.‬‬
‫‪-11‬موجب مي شود تصميمات اصلي به گونه اي گرفته شود كه هدف هاي بلند مدت وپيش‬
‫بيني شده مورد حمايت بيشتري قرار گيرد‪.‬‬
‫وشور‬
‫‪-12‬اراپه روي ي براي حل مساپل وسود جستن ازفرصت ها مبتني برهمكاري‪،‬انماام‬
‫‪38‬‬
‫وعالقه به كار وسازمان‪.‬‬
‫اصول اخالقي ومديريت استراتژيك‬
‫• اصول راهنما درسازمان كه رهنمودي براي تصمي گيري ورفتارها خواهد بود را اصول اخالقي‬
‫سازمان مي نامند ‪.‬‬
‫• اصول اخالقي خوب ‪ ،‬ازپيش شرط هاي مديريت استراتژيك خوب است ‪ .‬اصول اخالقي خوب يعني‬
‫شركت خوب !‬
‫• در رابطه با رهداشت محصوالت ‪ ،‬سالمت كاركنان ‪ ،‬حركت هاي غير اخالقي ‪،‬بيماري ايدز درمحيط‬
‫كار ‪ ،‬استعمال دخانيات ‪ ،‬باران هاي اسيدي ‪ ،‬دفن زباله ها ‪ ،‬شيوه تجارت درخارج ‪ ،‬جاسوس ي ‪،‬‬
‫اقداماتي كه منجر به بلعيدن شركت ها مي شود ‪ ،‬تعار منافع ‪ ،‬تجاوز به حري شخص ي كاركنان ‪،‬‬
‫هداياي نامعقول ‪ ،‬منتظر خدمت كردن ها و … موجي جديد از مساپل مربوط به اصول اخالقي به‬
‫وجود آورده است كه مساله نياز به تدوين استراتژي هائي جهت تهيه كدهاي اخالقي شركت را تشديد‬
‫كرده است‪.‬‬
‫• شركت فن آوري يونايتد يك كد اخالقي ‪ 21‬صفحه اي تهيه كرده و پست مديريتي جديدي را دراين‬
‫خصوص ايجاد كرده است‪.‬‬
‫• شركت هاي باكستر ‪،‬آي‪.‬بي‪.‬ام ‪،‬كاترپيالر ‪ ،‬بانك كميكال ‪،‬اكسان ‪،‬داوكورنينگ وسالنز به صورت‬
‫‪39‬‬
‫رسمي كدهاي اخالقي را براي خود تهيه كرده اند‪.‬‬
‫ارزشهاي محوري‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪Core Values‬‬
‫ارزشهاي محوري مجموعهاي از باورهاي اساس ي صنعت در خصوص اخال اجتماعي‬
‫وحرفهاي است‬
‫ارزش محوري هر صنعت بايد در تصميمات صنعت خود را نشان بدهد‬
‫ارزش محوري بايد زير بناي فرهنگ صنعت باشد‬
‫ويژگ هاي ارزشهاي محوري‬
‫‪ )1‬شفاف وقابل فه باشد‬
‫‪ )2‬در صنعت قابل رويت باشد‬
‫‪ ( 3‬مبناي رشد يا عدم رشد افراد در صنعت باشد‬
‫‪ )4‬با اهداف سازماني مرتبط باشد‬
‫‪ )5‬با يكديگر همسو وتقويت كننده باشند‬
‫‪40‬‬
‫ارزشها‪:‬‬
‫آن چيزي است كه سازمان بخاطر حفظ آن‬
‫حاضر به تحمل هزينه خواهد بود ‪ .‬ارزش ها‬
‫تابع زمان نيستند و اصول اساسي و باورهاي‬
‫باشند‬
‫مي‬
‫سازمان‬
‫اي‬
‫پايه‬
‫‪:‬‬
‫مثال‬
‫‪1‬ـ حفظ محيط زيست در هر شرايط‬
‫‪2‬ـ حفظ اصول اخالقي در محيط كار‬
‫‪3‬ـ حفظ رضايتمندي مشتريان‬
‫‪41‬‬
42
43
‫خطرهاي مديريت استراتژيك‬
‫ا‬
‫اول‪ :‬آثار منفي دور ماندن مديران از كار غالبا فراموش مي شود ‪ .‬مديران بايد بياموزند كه وظايف‬
‫خود را از نظر زماني تنظيم نمايند و آثار منفي آن بر مسئوليتهاي عملياتي به حداقل رسانيده شود ‪.‬‬
‫ا‬
‫دوم ‪ :‬اگر تدوين كنندگان استراتژي عميقا درگير اجراي آن نباشند ‪ ،‬فرد مي تواند از مسئوليت تهيه‬
‫درونداد لزم فرايند تصميم و نتيجه گيري متعاقب آن شانه خالي كند ‪.‬‬
‫سوم ‪ :‬به مديران استراتژيك بايد آموزش داده شود ‪ ،‬هنگامي را كه فرودستان شركت كننده‬
‫به علت عدم دستيابي به انتظارات نا اميد و افسرده مي شوند ‪ ،‬پيش بيني نمايند ‪ ،‬به آن پاسخ‬
‫سازنده بدهند و آثار آن را به حداقل برسانند ‪.‬‬
‫‪44‬‬
‫فرآيند مديريت استراتژيك‬
‫تجزيه و تحليل وتدوين‬
‫استراتژي‬
‫گزينش و اجراي‬
‫استراتژي‬
‫ارزيابي و بازنكري‬
‫‪45‬‬
‫الگوي مديريت استراتژيك‬
‫بررس ي عوامل‬
‫خارجي‬
‫تعيين هدفهاي‬
‫بلند مدت‬
‫تعيين ماموريت‬
‫تدوين ‪،‬ارزيابي و‬
‫انتخاب استراتژي ها‬
‫بررس ي عوامل‬
‫داخلي‬
‫محاسبه وارزيابي‬
‫عملكرد‬
‫تخصيص‬
‫منابع‬
‫تعيين هدف هاي‬
‫ساالنه وسياست ها‬
‫‪46‬‬
‫• محدوديتهاي عملي مدل ‪:‬‬
‫• كل نگري ‪ :‬استفاده كنندگان مدل بر اين باورند كه برنامه ريزي استراتژيك بايد توسط مديريت عالي‬
‫موسسه آغاز شود ‪ .‬بنابراين ‪ ،‬بعلت چشم انداز گسترده اين مديران ‪ ،‬فرايند تدوين استراتژي از‬
‫كلي به جزيي سير مي كند ‪ .‬موسسه نخست بعنوان يك كل در زمينه محيط رقابتي اش و سپس از‬
‫نقطه نظر وظايف و بخشها مطالعه مي شود و سرانجام فعاليتهاي عملياتي مشخص موسسه در‬
‫فرآيند منظور مي شوند ‪.‬‬
‫تحليلي در مقابل تجويزي ‪ :‬دومين مسئله در استفاده از مدل مديريت استراتژيك ‪ ،‬تحليلي بودن آن‬
‫است ‪ .‬يعني تجويزي يا دستورالعملي نيست ‪ .‬مدل بطور كلي مراحل منطقي يا تحليلي را كه بسياري از‬
‫ا‬
‫موسسات در فعاليتهاي استراتژيك خود واقعا به كار مي برند ‪ ،‬شرح مي دهد ‪ .‬با اين وجود ‪ ،‬مدل‬
‫دستور العمل يا شرح كارلزم براي انجام هر مرحله را شرح نمي دهد‪.‬افزون بر اين‪ ،‬پژوهشها ايده آل‬
‫بودن مدل را تائيد نكرده اند‪.‬‬
‫‪47‬‬
‫• غير سياس ي ‪ :‬سومين محدوديت عمده مدل ‪ ،‬غير سياس ي بودن آن است ‪ .‬اثرات فعاليت سياس ي بر‬
‫فرآيند مديريت استراتژيك در كاركرد اثربخش آن اهميت وافر دارد و عامل اصلي تركيب نهايي برنامه‬
‫است ‪ .‬مديران استراتژيك اثربخش بايد به اين نكته توجه كنند و در حل و فصل ماهرانه مسائل‬
‫انساني غير قابل اجتناب كوشش كافي مبذول دارند‬
‫حالت تكاملي ‪ :‬فرايند مديريت استراتژيك پيوسته در معرض ارزيابي و به هنگام سازي هوشمندانه اي‬
‫است ‪ .‬در حالي كه مولفه هاي مدل اصلي به ندرت تغيير مي نمايند ‪ ،‬تاكيد نسبي بر هر يك از اين مولفه‬
‫ها با توجه به تصميم گيران مختلف و محيط موسسه مربوطه متفاوت است ‪ .‬غلبه بر پيامدهاي منفي‬
‫نهادي كردن فرآيند مديريت استراتژيك امكان پذير تر مي شود ‪.‬‬
‫تدوين استراتژي چشم انداز آينده نگري را با مسائل مربوط به محيط داخلي وخارجي موسسه‬
‫بمنظورتنظيم برنامه رقابتي تركيب مي نمايد‪.‬‬
‫‪48‬‬
‫تصوير ذهني عمومي ‪:‬‬
‫ا‬
‫مشتريان فعلي و بالقوه هر دو‪ ،‬به هر موسسه كيفيتي را نسبت مي دهند ‪ .‬بيانيه رسالت غالبا‬
‫انتظارات مردم را منعكس مي نمايد تا دستيابي به هدفهاي موسسه را امكان پذير سازد ‪ .‬تصوير ذهني‬
‫ا‬
‫منفي غالبا موسسه را وادار مي كند برجنبه هاي سودمند مندرج در رسالت خود تاكيد نمايد ‪.‬‬
‫خودپنداري شركت ‪:‬‬
‫براي پيدا كردن موضع خود در موقعيت رقابتي ‪ ،‬موسسه بايد ضعف و قدرتهاي خود را بعنوان يك‬
‫رقيب بطور واقعي ارزيابي نمايد ‪ .‬اين نظر كه موسسه بايد خود را بشناسد جوهر خود پنداري شركت‬
‫است ‪.‬‬
‫نقش واقعي خودپنداري شركت بصورت زير خالصه شده است ‪:‬‬
‫‪ -1‬خودپنداري موسسه برتصورمديريت ازنحوه عكس العمل ديگران نسبت به موسسه استوار است ‪.‬‬
‫‪ -2‬خود پنداري موسسه رفتار كاركنان موسسه را جهت مي دهد ‪.‬‬
‫‪ -3‬عكس العملهاي واقعي ديگران نسبت به شركت به نوبه خود تا حدودي خودپنداري موسسه را‬
‫تعيين مي كند‪.‬‬
‫‪-4‬خودپنداري دربيانيه رسالت موسسه گنجانده ميشود تا صراحتا به افراد درون وبرون شركت‬
‫تفهيم شود‬
‫‪49‬‬
‫مديريت استراتژيك چيست ؟‬
‫مراحل مديريت استراتژيك‬
‫تدوين استراتژي‪:‬‬
‫ماموريت شركت تعيين شود ‪،‬شناسائي عواملي كه درمحيط خارجي ‪ ،‬سازمان را تهديد مي‬
‫كنند يا فرصت هائي را بوجود مي آورند ‪ ،‬شناسائي نقاط قوت وضعف داخلي سازمان ‪ ،‬تعيين‬
‫هدفهاي بلند مدت ‪ ،‬درنظر گرفتن استراتد ددژي هاي گوناگون وانتخاب استراتژيهاي خاص جهت ادامه‬
‫فعاليت‪.‬‬
‫اجراي استراتژي‪:‬‬
‫ايجاب مي كند كه سازمان هدف هاي ساالنه درنظر بگيرد ‪ ،‬سياست ها را تعيين كند‬
‫‪،‬دركاركنان انگيزه ايجاد نمايد ومنابع را بگونه اي تخصيص دهد كه استراتژيهاي تدوين شده به اجرا‬
‫درآيد‪.‬‬
‫ارزيابي استراتژي‪:‬‬
‫نياز شديد به دانستن كارساز نبودن استراتژي ها از طريق جمع آوري وتجزيه وتحليل‬
‫اطالعات درخصوص بررس ي عوامل داخلي وخارجي كه پايه واساس استراتژي هاي كنوني است ‪،‬‬
‫محاسبه وسنجش عملكردها و اقدامات اصالحي‪.‬‬
‫‪50‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫آرمان‬
‫اهداف بلند مدت سازمان به شرط آنکه محال عقلي نباشد و ممکن است در ابعاد مختلف‬
‫تکنولوژي ‪ ،‬مشتريان و ‪ ...‬باشد ‪ .‬مثال آرمان ناسا در زمان کندي ‪ " :‬ما مي خواهيم‬
‫انسان را در کره ماه پياده کنيم " يا يک شرکت خصوصي مي گويد ما مي خواهيم ‪%45‬‬
‫سهم بازار را بدست آوريم ‪.‬‬
‫آرمان يک سازمان تصويري در جهت هدايت سازمان مي باشد ‪ .‬آرمان سقف توسعه‬
‫سازمان را بيان مي کند ( براي رشد دائمي بايد آرمانهاي جديد بيان نمود )‬
‫ويژگي آرمان ‪ ( :‬که بايد در نوشتن آرمان سازماني مورد توجه قرار گيرد )‬
‫ويژگي اصلي آرمان‬
‫جهت حرکت را بيان کند‬
‫عاملي برانگيزاننده باشد‬
‫ويژگي فرعي آرمان‬
‫واقعي گرايانه و امکان پذير باشد‬
‫واضح و قابل فهم باشد‬
‫پسنديده و مطلوب باشد‬
‫بلند پروازانه باشد ( امکان پذير باشد )‬
‫تغيير شرايط آينده را حتي االمکان پاسخگو باشد‬
‫برانگيزاننده و بسيج کننده باشد‬
‫هدايت کننده و جهت دهنده باشد‪.‬‬
‫دوره آرمان حداقل ‪ 5‬الي ‪ 10‬ساله باشد ‪ .‬آرمان زاييده ذهن و خالقيت مديران مي‪ 51‬باشد ‪.‬‬
‫گامهاي تدوين استراتري‬
‫‪ 1‬رسالت‬
‫‪ 2‬ماموريت‬
‫استراتژيها‬
‫آرمان‬
‫اولويت ها‬
‫انتخاب روش م ال ‪SWOT‬‬
‫چش انداز‬
‫اهداف كالن‬
‫‪52‬‬
53
‫ْ‬
‫تعامالت اجزا مديريت استراتژيك‬
‫عليرغم تفاوت در جزئيات و درجه رسمي بودن ‪ ،‬اجراي اساس ي مدلهايي كه براي تجزيه و تحليل‬
‫عمليات مديريت استراتژيك به كار مي روند ‪ ،‬بسيار مشابه هم هستند ‪.‬‬
‫به علت مشابهت ميان مدلهاي مديريت استراتژيك مي توان مدلي التقاطي حاوي مشهورترين نظريات‬
‫مربوطه تدوين نمود ‪.‬‬
‫‪54‬‬
‫اجزاي مدل مديريت استراتژيك ‪:‬‬
‫رسالت يا ماموريت موسسه ‪:‬‬
‫رسالت يك موسسه ‪ ،‬منظوراساس ي ومنحصر به فردي است كه آن را ازموسسات مشابه متمايز مي‬
‫سازد ودامنه علميات آن را برحسب محصول و بازار تعيين مي نمايد‪ .‬رسالت‪ ،‬يك بيانيه عمومي‬
‫وديرپا از نيت موسسه است‪.‬رسالت حاوي فلسفه كسب وكاراستراتژيك تصميم گيران ومتضمن‬
‫تصويرذهني مورد نظرشركت است‪.‬مفهومي را كه موسسه ازخودش دارد‪ ،‬منعكس مي سازد وزمينه‬
‫محصولت وخدمات عمده ونيازهاي مشتركي كه شركت براي ارضاي آنها كوشش خواهد كرد را‬
‫نشان مي دهد ‪.‬‬
‫‪55‬‬
‫• نياز به رسالت يا ماموريت بتيح ‪:‬‬
‫• رسالت موسسه براي چيست ؟ براي پاسخ به موارد زيراست ‪:‬‬
‫‪ -1‬حصول اطمينان ازوحدت نظرنسبت به مقصود دردرون سازمان‬
‫‪ -2‬تامين دليلي براي ايجاد انگيزه در استفاده از منابع سازمان ‪.‬‬
‫‪ -3‬تدوين مبنا يا معياري براي تخصيص منابع سازماني ‪.‬‬
‫‪-4‬ايجاديكنواختي درجوسازمان‪،‬مثل‪،‬توصيه اشتغال به عمليات بازرگاني‬
‫‪ -5‬ايجادتمركز براي كساني كه مي توانند با مقصود سازمان هم هويت شوند وبازداشتن ديگركسان‬
‫ازدخالت بيشتر در فعاليتهاي سازمان ‪.‬‬
‫‪ -6‬تسهيل تبديل هدفهاي بلند مدت و كوتاه مدت به ساختار كار كه تفويض مشاغل به افراد مسئول‬
‫درون سازمان را در بر مي گيرد‬
‫‪ -7‬تعيين مقصودهاي سازماني و تبديل آنها به هدفها‪ ،‬به نحوي كه عوامل هزينه‪،‬زمان و عملكرد؛ قابل‬
‫ارزيابي و كنترل شوند ‪.‬‬
‫‪56‬‬
57
‫ا‬
‫صورت بندي رسالت يا ماموريت‪:‬رسالت معمول برچند باور استوار است ‪:‬‬
‫‪ -1‬اين باور كه محصول يا خدمت دست كم به اندازه قيمت خودشان فايده مي رسانند ‪.‬‬
‫‪ -2‬اين باور كه محصول يا خدمت نياز مشتري را كه در حال حاضر به اندازه كافي در بازار مورد نظر ارضا‬
‫نمي شود برآورده خواهد كرد ‪.‬‬
‫‪ -3‬باور به اينكه تكنولوژي مورد استفاده در توليد ‪ ،‬محصول يا خدماتي ارائه خواهد كرد كه از نظر‬
‫هزينه و كيفيت قادر به رقابت باشد ‪.‬‬
‫ا‬
‫‪ -4‬باور به اينكه با كار زياد و حمايت ديگران موسسه فراتر از صرفا ادامه حيات خواهد رفت ‪ ،‬مي تواند‬
‫رشد كند و سودآور باشد ‪.‬‬
‫‪ -5‬باور به اينكه فلسفه مديريت موسسه به تصوير ذهني عمومي مطلوبي رهنمون خواهد شد و براي‬
‫كساني كه مايلند نيروي كار يا پول خود را در كمك به موفقيت موسسه سرمايه گذاري كنند ‪ ،‬پاداشهاي‬
‫مالي و رواني خواهد داشت ‪.‬‬
‫‪ -6‬باور به اينكه خود پنداري كارآفرين از موسسه را مي توان به كاركنان و سهامداران منتقل و توسط آنها‬
‫به اجرا درآورد ‪.‬‬
‫‪58‬‬
‫متدولوژي طراحي استراتژي‪ :‬براي تدوين استراتري بايد يك روش مناسب انتخاب كرد بعنوان‬
‫نمونه يك استراتري را ميتوان با متد زير تدوين نمود‬
‫‪NSM‬‬
‫فرآيند مديريت استراتژيك‬
‫‪DELPHI‬‬
‫فرآيند جمع آوري اطالعات‬
‫‪SWOT‬‬
‫فرآيند تجزيه وتحليل‬
‫‪MBO‬‬
‫فرآيند تجزيه وتحليل داخلي‬
‫‪PEST‬‬
‫فرآيند تجزيه وتحليل محيط‬
‫فرآيند طراحي استراتژي‬
‫‪Fred.R.David‬‬
‫‪MODM‬‬
‫فرآيند اولويت بندي‬
‫‪MADM‬‬
‫ضريب الندا ‪+ AHP‬‬
‫و)‪MODM(Multiple Opjectives Decision Methods‬‬
‫‪59‬‬
‫‪MADM‬‬
‫)‪(Multiple Attributes Decision Methods‬‬
‫رويكردهاي استراتژي ‪:‬‬
‫‪ -1‬تجويزي (تحليلي ‪ ،‬منطقي)‬
‫‪ -2‬توصيفي (علمي)‬
‫‪ -1‬رويكرد تجويزي يا مكتب طراحي استراتژي‬
‫آندروز ‪ ،‬چندلر و انسوف ‪ ،‬شكل گيري استراتژي را حاصل يك فرآيند تحليلي و قاعده مند مي دانند ‪ .‬در‬
‫اين رويكرد استراتژي از تعامل چهارعامل (دو عامل دروني نقاط قوت و نقاط ضعف و دو عامل بيروني‬
‫فرصت و تهديد) بمنظور استفاده از شايستگي هاي تمايز بخش سازمان براي بهره گيري از فرصتهاي‬
‫استراتژيك محيطي ايجاد مي شود ‪.‬‬
‫در اين رويكرد براي تدوين استراتژي فرآيندي گام به گام و براي هرگام دستورالعملهاي مشخص تجويز‬
‫شده است و اين مانع پرواز ذهن به اوج خلقيت هاست ‪.‬‬
‫تكنيكهاي ‪ BCG ، SWOT‬و ‪ SPACE‬يا ماتريس ارزيابي جايگاه استراتژيك ‪ ،‬ماتريس داخلي و‬
‫خارجي يا ‪ IEM‬و ماتريس استراتژي كلن جزو اين رويكرد است ‪.‬‬
‫در رويكرد تجويزي شرايط فردا ‪ ،‬امتداد شرايط آينده فرض شده و توجهي به تغيير پارادايم و قواعد‬
‫حاصل از آن ندارد ‪ .‬لذا در محيطي كارآيي دارد كه تغييرات اندك و كند باشد ‪.‬‬
‫‪60‬‬
‫استراتژي حاصل از اين رويكرد به ندرت يك استرانژي خلقانه و تحول آفرين است ‪.‬‬
‫فهم اين رويكرد در آموزش آسان است و به همين دليل زير بناي دانشگاهها شده است ‪.‬‬
‫‪ -2‬رويكرد توصيفي (علمي) ‪:‬‬
‫ليند بلوم (‪ ، )Lind blum‬كوئين (‪ )J.B.Quinn‬و مينتز برگ شيوه تحليلي (تجويزي) را قبول‬
‫ندارند و آينده را امتداد گذشته نمي دانند ‪.‬‬
‫در اين رويكرد چيزي به نام “ برنامه ريزي استراتژيك “ وجود ندارد ‪.‬‬
‫ا‬
‫يك استراتژي خلق و اثر بخش الزاما از روشهاي قاعده مند حاصل نمي شود ‪ .‬راهي را بايد رفت كه‬
‫هنوز در آن پا ننهاده ايم ‪.‬‬
‫آنان معتقدند كه فرآيند برنامه ريزي ‪ ،‬برنامه توليد مي كند نه استراتژي ‪ .‬در حاليكه كار‬
‫استراتژيست ها ‪ ،‬استراتژيك كردن ‪ strategizing‬سازمان است نه برنامه ريزي استراتژيك ‪.‬‬
‫تكنيكهاي برنامه ريزي نمي تواند استراتژي اثر بخش خلق كند ‪.‬‬
‫‪61‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫مکاتب مديريت استراتژي و رويکردهاي مديريت استراتژيک‬
‫رويکردهاي استراتژي‬
‫الف ‪ :‬رويکرد تجويزي (برنامه ريزي استراتژي )‬
‫اعتقاد بر طراحي رسمي و پيش بيني تحليلي براي هدف هاي بلند مدت ‪ .‬پرچمداران اين رويکرد اندروز‬
‫– چندلر – انسوف مي باشند و معتقدند شکل گيري استراتژي حاصل يک فرايند تحليلي و قاعده مند مي‬
‫باشد‬
‫به عبارتي شرايط محيطي فردا را در امتداد شرايط محيطي امروز مي دانند‪ .‬تدوين استراتژي داراي‬
‫فرايند گام به گام مي باشد ‪ .‬تکنيکهايي نظير ‪ SWOT , BCG MATRIX , SPACE , GE‬و ماتريس‬
‫‪EFE , IFE‬‬
‫ب ‪ :‬رويکرد توصيفي ( استراتژي خالقانه )‬
‫اقدام بموقع و منطبق با شرايط جاري و تقريبا بر اعمال تدابير رسمي و خلق الساعه تکيه دارد‪.‬‬
‫پرچمداران اين رويکرد ليبندوم ‪ ،‬کويين ‪ ،‬مينتزبرگ و گري هامل مي باشند ‪ .‬شيوه تحليل را در تدوين‬
‫استراتژي مردود مي دانند که استراتژي علم علت و معلول مي باشد نه منطق ‪ .‬همچنين به تغييرات سريع‬
‫برنامه ريزي استراتژي وجود‬
‫‪ ،‬غيرخطي و غير قابل پيش بيني محيط اشاره مي کنند و چيزي به نام‬
‫دارند‬
‫گري هامل کار خود را استراتژيک کردن شرکت مي داند نه برنامه ريزي استراتژيک‪.‬‬
‫هنري مينتزبرگ ‪ :‬استراتژي اثربخش را پديده اي خودجوش مي داند و بر اين نکته که فرايندها نمي توانند‬
‫استراتژي توليد کنند شديدا تاکيد دارد ‪.‬‬
‫مثال دوربين پوالريد ‪ ،‬در سال ‪ 1942‬دختر ‪ 3‬ساله ادوين لند از پدرش سئوال مي کند که عکسي را که‬
‫گرفتم همان لحظه چاپ شده آن را ببينم ‪ .‬در ظرف يک سال ادوين در ذهن خود دوربيني را متصور کرده‬
‫بود که شرکت پوالرويد را متحول کرد ‪.‬‬
‫رويکرد پيش تجربي ( اقتضايي )‬
‫هنور تعميم داده نشده و به نوعي در داخل دو رويکرد قبلي مي باشد ‪.‬‬
‫‪62‬‬
‫پشمهاداتي براي خلق استراتژي اثر بخش (هامل) ‪:‬‬
‫ا‬
‫‪ -1‬پيشمهادهاي جديد ‪ :‬استفاده از همه اركان سازمان و خصوصا نيروهاي جوان براي ايفاي نقش‬
‫در تدوين استراتژي ‪ ،‬نه فقط انحصار براي مديران ارشد ‪.‬‬
‫‪ -2‬گفتگوهاي جديد ‪.:‬‬
‫‪ -3‬احساسات جديد ‪ :‬افراد با تمام وجود تغيير را مي پذيرند ‪ .‬مشروط بر اينكه به آنان نيز فرصتي‬
‫براي ابراز عقيده در مورد آينده شركتشان داده شود ‪ .‬بايد از حس اكتشافي كه در هر انساني‬
‫موجود است براي خلق استراتژي بهره گيري كرد ‪.‬‬
‫‪ -4‬ديدگاههاي جديد ‪ :‬براي خلق استراتژي بايد مديران دنبال ديدگاههايي باشند كه شركت ‪،‬‬
‫مشتريان ‪ ،‬رقبا ‪ ،‬فرصتها و ‪ ...‬را از منظري جديد و تازه بنگرند ‪.‬‬
‫‪ -5‬تجارب جديد ‪ :‬ايده هاي حاصل از تفكرها و چالش ها بي نقص نيستند ‪ .‬تجربه كردن اين ايده‬
‫ها در قلمرو بازار نكات ارزشمندي را براي خلق استراتژي كارساز آشكار مي كند ‪.‬‬
‫‪63‬‬
64
65
‫يك برنامه ريزي استراتژيك موفقيت آميز‪ ،‬برنامه اي است كه ‪:‬‬
‫‪ ‬به عمل ختم شود ‪.‬‬
‫‪ ‬بينش مشتركي بر مبناي ارزشها ايجاد كند ‪.‬‬
‫‪ ‬فراين تتدي همگ تتاني و مش تتاركتي اس تتت ك تته كاركن تتان و م تتديران احس تتاس مالكي تتت ب تته آن‬
‫دارند‪.‬‬
‫‪ ‬مسئوليت در قبال جامعه را مي پذيرد‬
‫‪ ‬نسبت به محيط خارجي سازمان حساس بوده و بر آن تمركز دارد ‪.‬‬
‫‪ ‬بر مبناي داده هاي با كيفيت بال طرح ريزي مي شود ‪.‬‬
‫‪66‬‬
‫ويژگ هاي سيست برنامه ريزي استراتژيك‬
‫‪67‬‬
‫‪ ‬مركز آمار ايران و بانك مركزي جمهوري اسالمي ايران‬
‫‪‬سازمانهاي بزرگ ‪ :‬صنايعي كه تعداد كاركنان آنها ‪ 10‬نفر و بيشتر باشد ‪.‬‬
‫‪ ‬سازمانهاي كوچك ‪ :‬صنايعي كه تعداد كاركنان آنها كمتر از ‪ 10‬نفر باشد‬
‫‪68‬‬
‫‪ ‬وزارت صنايع و معادن – سازمان صنايع كوچك ايران‬
‫‪‬سازمانهاي بزرگ ‪ :‬صنايعي كه ‪ 50‬نفر و بيشتر در آن كار مي كنند ‪.‬‬
‫‪ ‬سازمانهاي كوچك ‪ :‬صنايعي كه كمتر از ‪ 50‬نفر در آن مشغول به كار باشند‬
‫دريكي از كتابهاي انتشار يافته از سوي وزارت صنايع و معادن‪ ،‬تعاريف رسمي ‪ 13‬كشور منتخب‬
‫در خصوص سازمانهاي “كوچك‪ ،‬متوسط و بزرگ” در سال ‪ 2001‬آمده است‪.‬‬
‫ساختار توليد صنايع كوچك و بزرگ را مي توان به صورت جدول (‪ )2‬مورد مقايسه قرار داد‬
‫‪69‬‬
‫مقايسه ساختار توليد و ويژگ هاي صنايع كوچك و بزرگ‬
‫‪70‬‬
‫تفاوتهاي برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچك‬
‫‪71‬‬
‫تفاوتهاي فرآيندي ‪:‬‬
‫‪ -1‬بين فرايند برنامه ريزي استراتژيك در يك صنايع بتزرگ و كوچتك‪ ،‬از نظتر تعتداد مراحتل فراينتد‬
‫تفاوت معني داري وجود دارد‪.‬‬
‫‪ -2‬بت تتين فراينت تتد برنام ت تته ريت تتزي است تتتراتژيك در ص ت تتنايع بت تتزرگ و كوچت تتك‪ ،‬از نظ ت تتر مي ت تزان ست تتادگي (ب ت تتا‬
‫پيچيدگي) فرايند تفاوت معني داري وجود دارد‬
‫‪-3‬ب تتين فراين تتد برنام تته ري تتزي اس تتتراتژيك در ص تتنايع ب تتزرگ و كوچ تتك‪ ،‬از نظ تتر مي تزان رس تتميت فراين تتد‬
‫تفاوت معني داري وجود دارد‬
‫‪ -4‬بين فرايند برنامه ريزي استراتژيك در صنايع بزرگ و كوچتك‪ ،‬از نظتر تعتداد متخصصتان متورد‬
‫نياز فرايند تفاوت معني داري وجود دارد ‪.‬‬
‫‪ -5‬بتتين فراينتتد برنامتته ريتتزي استتتراتژيك در صتتنايع بتتزرگ و كوچتتك‪ ،‬از نظتتر زمتتان متتورد ني تاز فراينتتد‬
‫تفاوت معني داري وجود دارد‬
‫‪ -6‬بتتين فراينتتد برنامتته ريتتزي استتتراتژيك در صتتنايع بتتزرك و كوچتتك‪ ،‬از نظتتر هزينتته متتورد نيتتاز فراينتتد‬
‫تفاوت معني داري وجود دارد‪.‬‬
‫‪ -7‬بتتين فراينتتد برنامتته ريتتزي استتتراتژيك در صتتنايع بتتزرگ و كوچتتك‪ ،‬از نظتتر ستتطوح فراينتتد تفتتاوت‬
‫معني داري وجود دارد ‪.‬‬
‫‪72‬‬
‫تفاوتهاي محتوايي ‪:‬‬
‫‪ -8‬ب تتين فراين تتد برنام تته ري تتزي اس تتتراتژيك در ص تتنايع ب تتزرگ و كوچ تتك‪ ،‬از نظ تتر نح تتوه تعي تتين رس تتالت‬
‫تفاوت معني داري وجود دارد ‪.‬‬
‫‪ -9‬ب تتين فراين تتد برنام تته ري تتزي اس تتتراتژيك در ص تتنايع ب تتزرگ و كوچ تتك‪ ،‬از نظ تتر نح تتوه تعي تتين اه تتداف‬
‫تفاوت معني داري وجود دارد ‪.‬‬
‫‪ -10‬بتتين فراينتتد برنامتته ريتتزي استتتراتژيك در صتتنايع بتتزرگ و كوچتتك‪ ،‬از نظتتر نحتتوه تجزي ته و تحليتتل‬
‫داخل شركت تفاوت معني داري وجود دارد ‪.‬‬
‫‪ -11‬بتتين فراينتتد برنامتته ريتتزي استتتراتژيك در صتتنايع بتتزرگ و كوچتتك‪ ،‬از نظتتر نحتتوه تجزي ته و تحليتتل‬
‫خارج از شركت تفاوت معني داري وجود دارد ‪.‬‬
‫‪ -12‬بتتين فراينتتد برنامتته ريتتزي استتتراتژيك در صتتنايع بتتزرگ و كوچتتك‪ ،‬از نظتتر ستتطوح فراينتتد تفتتاوت‬
‫معني داري وجود دارد ‪.‬‬
‫‪73‬‬