Transcript مديريت و کنترل پروژه

‫مديريت و کنترل پروژه‬
‫‪‬توجه به دو عنصر ”برنامه ريزي” و“ کنترل“ در مديريت‬
‫علمي به عنوان ارکان اساسي وظايف مديريت شناخته مي‬
‫شود‪ .‬توجه به اين دو عامل باعث صرفه جويي در زمان و‬
‫هزينه انجام پروژه ها خواهد شد‪.‬‬
‫‪‬عناصر پنج گانه مديريت عباتند از‪:‬‬
‫برنامه ريزي‪ ،‬سازماندهي‪ ،‬مديريت منابع انساني‪،‬راهبري‪،‬‬
‫کنترل‬
‫‪‬سازمانهاي صنعتي‪،‬شرکت هاي پيمانکاري‪ ،‬مهندسين مشاور‬
‫و ساير سازمانهايي که به نحوي در امور طراحي‪ ،‬نظارت و‬
‫يا اجراي طرح هاي صنعتي‪ ،‬عمراني يا پژوهشي سر وکار‬
‫ً مي بايست به اين دانش مسلح باشند‪.‬‬
‫دارند‪ ،‬مسلما‬
‫منابع‬
‫•‬
‫مديريت و کنترل پروژه‬
‫علي حاج شير محمدي – جهاد دانشگاهي‬
‫دانشگاه صنعتي اصفهان‬
‫•‬
‫برنامه ريزي و کنترل پروژه‬
‫محمود نادري پور‪ -‬سازمان مديريت و برنامه ريزي کشور‬
‫•‬
‫کنترل پروژه‬
‫مجيد سبزه پرور – انتشارات ترمه‬
‫‪2‬‬
‫تعريف پروژه‬
‫پروژه عبارت است از مجموعه اقدامات و عمليات‬
‫پيچيده‬
‫و‬
‫به‬
‫منحصر‬
‫فردی‬
‫که‬
‫متشکل‬
‫از‬
‫فعاليتهای منطقی و مرتبط با يکديگر است که‬
‫زير نظرمديريت و سازمان اجرايی مشخص‪ ،‬برای‬
‫تامين هدف يا اهداف مشخص‪ ،‬در چارچوب برنامه‬
‫زمانی و بودجه از پيش تعيين شده ای اجرا می‬
‫شود‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫برخي تعاريف ديگر‬
‫•‬
‫فعاليت ‪ :‬کوچکترين جزء عملياتي تشکيل دهنده يک پروژه را گويند‪.‬‬
‫مثالً جوش کاري‪،‬اجراي آسفالت‪ ،‬اجراي فونداسيون ‪ ... ،‬در يک پروژه سازه‬
‫•‬
‫مدت فعاليت ‪ :‬مدت زمان انجام يک فعاليت در پروژه را مدت فعاليت گويند‪.‬‬
‫اين زمان ميتواند کم يا زياد باشد اما صفر يا بي نهايت ممکن نيست‪.‬‬
‫•‬
‫منابع‪ :‬به کليه امکانات و وسايلي گفته ميشود که براي انجام آن فعاليت‬
‫مورد نياز است‪ .‬که به سه دسته عمده تقسيم ميشوند‪:‬‬
‫‪ -1‬منابع انساني‬
‫‪ -2‬ماشين آالت و تجهيزات‬
‫‪4‬‬
‫‪ -3‬مواد و مصالح‬
‫پروژه‬
‫انواع‬
‫‪ -1‬پروژه اجرايي‪:‬‬
‫همانند احداث پااليشگاه‪ ،‬احداث سد ‪ ،‬احداث‬
‫ساختمان و ‪...‬‬
‫‪ -2‬پروژه مطالعاتي و تحقيقاتي‪:‬‬
‫همانند مطالعه توجيه اقتصادي يک پروژه‪ ،‬مطالعات‬
‫اجتماعي و فردي يک منطقه يا شهر و ‪...‬‬
‫‪ -3‬پروژه خدماتي ‪:‬‬
‫همانند زيبا سازي شهر‪ ،‬بهبود ترافيک ‪ ،‬دفع زباله و‬
‫‪...‬‬
‫‪5‬‬
‫ويژگي هاي پروژه‬
‫‪ -1‬پروژه یک کار منحصر به فرد ‪ ,‬جدید و غیر تکراری است‪.‬‬
‫ویژگیهای کار منحصر به فرد‬
‫‪-1‬فعالیتهای پروژه بطور کامل و تفصیلی شناخته شده نیستند‪.‬‬
‫‪ -2‬فعالیتهای پروژه برای متخصصان نیز علیرغم اینکه قبال ممکن است کارهای شبیه به ان را انجام داده باشند جدید و تازه‬
‫است‬
‫‪ -3‬افراد و محیط پروژه ممکن است متفاوت باشد و حتی تجهیزات و امکانات دستخوش تغییر گردد‬
‫‪6‬‬
‫‪ -2‬پروژه برای تحقیق یک نتیجه عینی انجام می شود که بعد از اتمام پروژه این نتیجه در قالب یک محصول ‪ ,‬ارائه خدمت یا تعهد بطور مشهود قابل‬
‫تحویل باشد‪.‬‬
‫پروژه احداث خط لوله بین ایران و روسیه به جای پروژه بهبود گازرسانی‬
‫نام پروژه باید براساس قلم نهایی قابل تحویل باشد نه بر اساس هدف‬
‫در مورد پروژه های عمرانی تعریف اقالم قابل تحویل امکان پذیر است‪ .‬اما در پروژه طراحی کارخانه اقالم نهایی مشخص نیست بنابراین گزارش تفصیلی طراحی کارخانه را می‬
‫توان به عنوان نام پروژه قرار داد‪.‬‬
‫‪ -3‬پروژه موقتی است ‪ .‬یک نقطه شروع ویک نقطه پایان مشخص دارد و زمان آن نا محدود نیست‬
‫فرآیند احداث سد یک پروژه است ولی بهره برداری از آن پروژه نیست‪ ,‬زیرا پایانی ندارد‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫‪ -4‬پروژه را می توان به بسته های کاری مشخص ‪،‬غیر تکراری و گسسته تقسیم کرد که هر یک از آنها دارای زمان محدودی بوده و روابط وابستگی بین‬
‫آنها حاکم است‪.‬‬
‫قلم نهایی پروژه باید قابل شکستن به بسته های کاری کوچکتر باشد که هر کدام می تواند ماهیت پروژه داشته باشد یعنی خواص غیر تکراری ‪،‬موقتی بودن و قابلیت‬
‫تحویل شدن را دارا باشند‪.‬‬
‫فیلمنامه‬
‫گزارش امکان سنجی‬
‫گزارش تفصیلی طراحی کارخانه‬
‫گزارش بازار‬
‫گزارش فنی‬
‫گزارش مالی‬
‫کارگردانی‬
‫تهیه فیلم سینمایی‬
‫آهنگ سازی‬
‫مونتاژ‬
‫تخلیه نفت از نفت کش یا تولید انبوه یک محصول نمی تواند به عنوان پروژه مطرح گردد‪.‬زیرا قابل تبدیل به اجزای گسسته و مجزا از هم نیست‪.‬‬
‫‪ -5‬هر یک از فعالیتها نیازمند منابع کاری ومصرفی‬
‫مختلفی هستند‪.‬‬
‫)‪(Resource‬‬
‫منابع‬
‫کاری‬
‫‪(working‬‬
‫منابع ‪or‬‬
‫منابع تجدید پذیر‬
‫منابع مصرفی‬
‫)‪(material‬‬
‫منابع تجدید ناپذیر‬
‫منابع کاری تجدید پذیر‬
‫شامل نیروی انسانی و تجهیزات‬
‫انسانی‪ :‬کارگر ‪ ،‬بنا‪،‬مهندس‬
‫تجهیزات‪ :‬کامیون‪ ،‬لودر‪ ،‬بیل مکانیکی‬
‫مشخصه اصلی‪:‬با اتمام یک فعالیت منابع‬
‫واگذار شده به آن آزاد یا بیکار می‬
‫گردد‪.‬‬
‫)‪(renewable resource‬‬
‫)‪labor‬‬
‫)‪(non-renewable resource‬‬
‫منابع کاری تجدید ناپذیر‬
‫شامل انواع ملزومات و مواد مصرفی‬
‫مثل‪ :‬گچ‪ -‬آجر‪-‬سیمان‪-‬کاغذ‪-‬رنگ و‪...‬‬
‫مشخصه اصلی‪ :‬با اتمام یک فعالیت‬
‫مقدار منابع برآورد شده به اتمام می‬
‫رسد‪.‬‬
‫‪ -6‬بودجه آن محدود و قابل پيش بينی است و بايد حتما يک حمايت کننده‬
‫مالی داشته باشد‪.‬‬
‫بودجه از طريق جمع بودجه برای هر يک از عمده هزينه های معموال مربوط به منابع کاری و مصر‬
‫اقالم قابل تحويل باشد‪.‬‬
‫پروژ ها می باشد‬
‫برای تامين هزينه های پروژه يک اسپانسر ضروری است‪.‬اسپانسر ممکن است کارفرما‬
‫يا‬
‫مشتری پروژه و يا سازمان مستقل باشد در استاندارد های مديريت پروژه توصيه شده تا‬
‫وقتی حامی پروژه مشخص نشده ‪ ،‬هيچ اقدامی انجام نشود‪.‬‬
‫پروژه ها‬
‫غير تکراری و موقتی اند‬
‫شروع و ختم دارند‬
‫توليد خروجی منحصر به‬
‫فرد دارند‬
‫فرايند های توليد و عمليات‬
‫ادامه دارند (تکرار يک فرايند بارها‬
‫و بارها انجام می گيرد)‬
‫توليد خروجی ها يکسان در هر بار‬
‫تکرار فر ايند‬
‫‪Pm techniques‬‬
‫انتخاب مدل مناسب برای‬
‫برنامه ريزی فرايند‬
‫تکرارپذير؟‬
‫‪Production planning‬‬
‫مديريت و كنترل پروژه به‬
‫سطح برنامهريزي بلندمدت يا‬
‫حكومت در‬
‫معناست ؟‬
‫آرمانها و اهداف تعيينشده چه‬
‫استراتژيك‪ ،‬برنامه )‪ (PLAN‬ناميده ميشود كه اين برنامهها داراي اهداف‬
‫كيفي ميباشند‪ .‬مانند برنامه توسعه صنايع شيميايي‪ ،‬برنامه توسعه شبكه‬
‫راههاي كشوري ؛ دستيابي به اين اهداف و آرمانها در يك فاصله زماني‬
‫بلندمدت كه معموال بين ده تا بيستوپنج سال است‪ ،‬امكانپذير ميباشد ‪.‬‬
‫•‬
‫•‬
‫پس از اينكه برنامهها در سطح برنامهريزي بلندمدت مشخص گرديدند ‪ ،‬هر‬
‫برنامه در سطح برنامهريزي ميانمدت يا تاكتيكي توسط مديريت طراز اول‬
‫يا سيستم اجرايي كشور به مجموعهاي از طرحها )‪ (PROGRAM‬يا برنامههاي‬
‫اجرايي تفكيك ميشود كه شامل مجموعهاي از تصميمات مقطعي يا اجرايي‬
‫هستند كه ظرف پنج تا ده سال آينده بايد اجرا و به نتايج موردنظر‬
‫برسند ‪.‬‬
‫هر طرح در سطح برنامهريزي كوتاهمدت يا اجرايي توسط واحدهاي ستادي‬
‫يا سطوح مديريت مياني نظام ‪11‬اجرايي كشور به مجموعه كارها و عملياتي‬
‫كه آن را پروژه )‪ (PROJECT‬مينامند ‪ ،‬تبديل و تقسيم ميشود ‪.‬‬
‫•‬
‫فرآيند برنامهريزي ‪ ،‬تعيين توالي و توازي فعاليتهاي الزم براي اجراي يك‬
‫پروژه با در نظر گرفتن زمان مورد نياز براي اجراي هر فعاليت و كيفيت‬
‫تعيين شده براي آن فعاليت است ‪.‬‬
‫تعريف كنترل پروژه‪:‬‬
‫•‬
‫كنترل پروژه فرايندي است در جهت حفظ مسير پروژه براي دستيابي به يك تعادل‬
‫اقتصادي موجه بين سه عامل هزينه ‪ ،‬زمان و كيفيت در حين اجراي پروژه ‪ ،‬كه‬
‫از ابزار و تكنيكهاي خاص خود در انجام اين مهم كمك ميگيرد ‪ .‬در واقع‬
‫كنترل ‪ ،‬اجراي دقيق و كامل برنامه تدوينشده براي پروژه است ‪ ،‬بگونهاي كه‬
‫هنگام خروج از برنامه بتوان با تشخيص علل و طرح اقتصاديترين فعاليتها ‪،‬‬
‫‪12‬‬
‫پروژه را به نزديكترين حالت ممكن در مسير اوليه و اصلي خود بازگرداند ‪.‬‬
‫تاريخچه مديريت پروژه به چه زماني باز‬
‫ميگردد‬
‫تاريخچه ؟مديريت پروژه در جهان را معموال به مديريت‬
‫•‬
‫پروژههاي عظيمي همچون ساخت اهرام‬
‫مصر ‪ ،‬ديوار چين و يا بنا نهادن تخت جمشيد به دستور داريوش مربوط ميدانند ؛ هريك از‬
‫اين پروژهها از جمله پروژههاي بزرگ و پيچيده تاريخ بشريتند كه با كيفيت استاندارد‬
‫باال و بكارگيري نيروي عظيم انساني ساخته شدهاند ‪.‬‬
‫•‬
‫يك مدير پروژه وقتي به شهر اسرارآميز هخامنشيان سري ميزند و در هر گوشهاي از آن به‬
‫نقوش هنرمندانه برجسته باستاني برخورد ميكند بدون شك دچار حيرت ميگردد كه چگونه‬
‫چنين پروژه عظيمي قريب دو هزار و پانصد سال پيش با چنين كيفيت منحصر به فردي ساخته‬
‫شده كه عليرغم ويراني و به آتش كشيده شدن پياپي توسط اسكندر و تسخير كنندگان پس از‬
‫او همچنان به عنوان نماد حيرتانگيز پروژه ايراني از آن ياد ميشود ‪ .‬هرچند به دستور‬
‫كوروش ‪ ،‬مهندسان و سازندگان پاسارگاد موظف بودند شرح كار خود و همچنين برنامه كاري‬
‫روز بعد خود را در لوحههايي كه به نام كارنامك مشهور بود ‪ ,‬بنگارند اما امروزه جز‬
‫با تكيه بر حدسيات نميتوان اظهارنظر قاطعي پيرامون نحوه دقيق مديريت پروژههاي عظيم‬
‫عهد باستان ابراز داشت ‪ ،‬چرا كه متاسفانه تاكنون هيچ مدرك و نشانهاي دال بر چگونگي‬
‫بكار بستن روشها و تكنيكهاي مديريت ‪13‬پروژه در اين طرحها يافت نشده است ‪.‬‬
‫ابداعي خود آغازگر حركت پرشتاب بعدي طي سالهاي دهه ‪ 1950‬و ‪1960‬‬
‫ميالدي در پروژههاي نظامي و هوافضاي آمريكا و سپس انگلستان گرديد ‪.‬‬
‫هرچند نام پرآوازه هنري گانت به عنوان پدر تكنيكهاي برنامهريزي و‬
‫كنترل پروژه در تاريخ ثبت گرديده است ليكن سالهاي دهه ‪ 1950‬و ‪1960‬‬
‫به عنوان سالهاي آغازين رشد و توسعه مديريت پروژه در دنياي معاصر‬
‫شناخته ميشود ‪ .‬اين سالها سرآغاز تكوين و توسعه بسياري از روشها و‬
‫دانشهاي مربوط با مديريتهاي نهگانه پروژه است كه سالها بعد توسط‬
‫نرمافزارهاي مختلف عملياتي و در پروژهها بكار گرفته شدند ‪.‬‬
‫•‬
‫تغييرات سريع تكنولوژيك ‪ ،‬بازارهاي شديد رقابتي و رايزني فشرده و‬
‫قدرتمندانه شركتها ‪ ،‬همهوهمه سازمانها و بنگاههاي متولي پروژه را‬
‫تشويق به تغيير سيستم مديريتي خود نمود ‪ .‬در هنگامه نبرد انتخاب‬
‫بين غرق شدن يا شنا كردن و يا تطبيق و سازگاري يا مرگ و نابودي ‪،‬‬
‫‪14‬‬
‫مديريت پروژه و پروژهمداري درمديريت تنها انتخاب و راه نجات فراروي‬
‫پيمانكاران و سازمانها بود‬
‫•‬
‫تاريخچه تكوين بارچارت به دوران جنگ جهاني اول ميرسد ؛ جائيكه يك آمريكايي‬
‫به نام هنري گانت براي نخستين بار چارت را براي برنامهريزي و كنترل‬
‫پروژههاي‬
‫موسسه‬
‫كشتيسازياش‬
‫بكار‬
‫برد‪.‬‬
‫كتاب‬
‫مرجع‬
‫مهندسان‬
‫صنايع‬
‫اشاره‬
‫ميدارد كه هنري گانت به كمك ابزار ابداعي خود در خالل جنگ جهاني اول توانست‬
‫زمان ساخت كشتيهاي ترابري خود را به ميزان چشمگيري كوتاه نمايد ‪ .‬امروزه‬
‫گانت چارت بدليل ساده و قابل فهم بودن آن ‪ ,‬به عنوان روشي جالب و پرطرفدار‬
‫به شكل وسيعي در دنيا جهت مديريت زمان پروژهها به كار برده ميشود ‪.‬‬
‫يافتههاي يك پژوهش در ميان كاربران نرم افزار برنامهريزي و كنترل پروژه‬
‫‪ MICRO SOFT PROJECT‬نشان داد كه هشتاد درصد مديران پروژهها در دنيا ترجيح‬
‫ميدهند براي برنامهريزي و كنترل پروژههايشان از گانت چارت استفاده نمايند‬
‫‪.‬‬
‫‪15‬‬
‫وزارت دفاع ‪ ,‬صنايع نظامي و سازمان هوافضاي اياالت متحده در خالل سالهاي دهه ‪ 1950‬و ‪1960‬‬
‫ميالدي ابداع و توسعه يافتهاند كه روشهايي همچون روش ‪ , PERT‬ارزش بدست آمده ‪ ,‬مهندسي‬
‫ارزش و ساختار شكست كار از آن جملهاند ‪ .‬صنعت ساختمان نيز در تكوين و توسعه روشهايي‬
‫همچون روش مسير بحراني ‪ ,‬روش نمودار پيشنيازي ‪ ,‬استفاده از نمودار شبكهاي و تسطيح‬
‫منابع ياري رسانده است ‪ .‬در جريان اين تحوالت ‪ ,‬پروژههاي بسيار بزرگي همچون پروژه فضايي‬
‫آپولو و يا ساخت نيروگاههاي اتمي در اين دوران اجرايي گرديدند ‪.‬‬
‫•‬
‫يكي از نخستين كاربردهاي علمي و مدرن مديريت پروژه در ساخت اولين زيردريايي هستهاي در‬
‫دهه ‪ 1950‬در آمريكا صورت گرفت ؛ درياساالري به نام ‪) ( ADM. HYMAN RICKOVER‬مدير پروژه اين طرح‬
‫‪ ،‬براي اولين بار جهت هماهنگ كردن صدها پيمانكار ‪ ،‬هزاران منبع و اطمينان از اجراي به‬
‫موقع پروژه ‪ ،‬روشي جديد كه امروزه با نام ‪ PERT‬شناخته ميشود ‪ ،‬ابداع نمود ‪ .‬هرچند بدون‬
‫وجود كامپيوتر عمليات دستي محاسبه مسيربحراني بسيار دشوار بود اما كمك بسيار زياد اين‬
‫روش و اجراي موفقيتآميز پروژه مذكور موجب شد تا همگان به اهميت علم جديد پي برند ‪.‬‬
‫ساليان پس از آن ‪ ،‬اين تكنيك در پروژههاي ساخت فضاپيماها و ديگر پروژههاي نظامي و غير‬
‫آن ‪ ،‬بارها و بارها استفاده شد ‪.‬‬
‫•‬
‫پيشرفت مهم ديگر بدست آمده در اين سالها ‪ ,‬تعريف و تكوين مفهوم مسئوليت واحد براي‬
‫پروژههاي چندبخشي بود ؛ اين مفهوم هنگامي به كار ميرود كه يك فرد در پروژه مسئوليت‬
‫كاري را در پروژه از ابتدا تا تكميل پروژه برعهده ميگيرد ‪ .‬عملي ساختن اين مفهوم ‪ ,‬تيم‬
‫‪16‬‬
‫پروژه را در به اشتراك نهادن منابع و ياري رساندن به يكديگر در ماتريس ساختار سازماني‬
‫پروژه كمك ميكند ‪.‬‬
‫•‬
‫‪ NASA: 1962‬سيستم ‪ PERT‬را معرفي نمود ‪ .‬در اين تكنيك تاكيد ويژهاي بر مفاهيم ساختار‬
‫شكست كار و كنترل هزينه شده بود ‪.‬‬
‫•‬
‫• ‪1963‬‬
‫• ‪1963‬‬
‫‪: 1963‬معرفي مفهوم ارزش بدست آمده در پروژهها توسط نيروي هوايي آمريكا ‪.‬‬
‫‪:‬مفهوم چرخه حيات پروژه توسط نيروي هوايي اياالت متحده تكوين يافت ‪.‬‬
‫‪:‬براي اولين بار در پروژه پوالريس در انگلستان ‪ ,‬رسما در قرارداد از‬
‫پيمانكاران خواسته شد تا سيستم مديريت پروژه را در مديريت فعاليتهايشان به كار‬
‫گيرند ‪.‬‬
‫•‬
‫‪: 1964‬براي نخستين بار سيستم مديريت پيكربندي پروژه توسط ‪ NASA‬به عنوان مجموعه‬
‫رويههاي اداري براي تعريف ‪ ,‬مستندسازي و خصوصا كنترل فيزيكي سيستم يك پروژه و‬
‫همچنين بازنگري و مستندسازي تغييرات پيشنهادي در اين سيستم طراحي گرديد ‪.‬‬
‫•‬
‫‪: 1965‬وزارت دفاع و ‪ NASA‬در امريكا ‪ ,‬سيستم قراردادهاي خود را از قراردادهاي هزينه‬
‫بهعالوه درصدي از سود ‪ ,‬به سيستم قراردادهاي هزينه بهعالوه جايزه يا قراردادهاي قيمت‬
‫ثابت تغيير دادند ‪.‬‬
‫•‬
‫‪17‬‬
‫دنيا شاهد رشد شگرف استفاده از تكنيكهاي مديريت‬
‫‪: 1965‬در اواسط دهه ‪ 1960‬ميالدي‬
‫پروژه نوين در صنعت ساختمان بود ‪.‬‬
‫•‬
‫شكست پروژه ساخت بمبافكن ‪ , TSR-2‬عمال مشكالت و دردسرهاي همزماني توليد و توسعه ‪ ،‬پيش از‬
‫تكميل طراحي در پروژهها را به اثبات رسانيد ‪ .‬فقدان مديريت صحيح بر افزايش دستور كار‬
‫پروژه ‪ ,‬هزينهها و تاخيرهاي پروژه را بسيار باال برد و در نهايت موجب شكست پروژه گرديد‬
‫‪.‬‬
‫•‬
‫•‬
‫‪: 1966‬‬
‫يافتههاي يك پژوهش منتشره در اين سال نشان داد كه اغلب ‪ ،‬زمان كافي براي مراحل تعريف و‬
‫آمادهسازي پروژه در چرخه حيات پروژهها در نظر گرفته نشده و دقيقا به همين دليل‬
‫مغايرتهاي فراواني در كنترل استاندارد زمان و هزينه پروژهها و همچنين كنترل ناكافي‬
‫تغييرات طراحي بوجود ميآيد ‪.‬‬
‫•‬
‫•‬
‫‪: 1969‬‬
‫موسسه بينالمللي مديريت پروژه به عنوان اولين موسسه رسمي مديران پروژه تاسيس گرديد ‪.‬‬
‫يكي از مهمترين دستاوردهاي تاسيس اين موسسه ‪ ,‬تدوين استاندارد جهاني دانش مديريت پروژه‬
‫بوده است ؛ ازين پس بود كه دگرگونيها و پيشرفتهاي حوزه مديريت پروژه ‪ ،‬صورتي منسجم و‬
‫مدون به خود گرفت ‪.‬‬
‫‪18‬‬
‫منشور پروژه ‪ :‬حاوی اطالعاتی است که در فرآیند تعریف پروژه شفاف می گردند‪.‬‬
‫منشور پروژه توسط مدیر پروژه نوشته می شود و توسط حامی پروژه تأیید می شود تا نشان دهنده این باشد که یک توافق بر روی کار‬
‫تا زمان تکمیل پروژه وجود دارد‪ .‬اطالعات داخل منشور پروژه در این سرفصل ها عبارت است از‪:‬‬
‫‪ -1‬خالصه پروژه‬
‫مقصود از اجرای پروژه را تشریح نمایید‪ .‬مزایای اقتصادی و کسب و کار ناش ی از اجرای پروژه و اهداف اقتصادی کالنی که بواسطه‬
‫اجرای پروژه محقق خواهند شد را مشخص نمایید‪.‬‬
‫‪ -2‬اهداف پروژه‬
‫لیستی از اهداف پروژه که به آنها باید دست یافت تهیه کنید‪ .‬این اهداف بایستی تقویت کننده بنیادهای اقتصادی کسب و کار و‬
‫استراتژی های سازمان شما باشند‪ .‬اقالم قابل تحویل پروژه بایستی تقویت کننده اهداف پروژه باشند‪.‬‬
‫‪ -3‬محدوده پروژه‬
‫دو قسمت اصلی در بخش محدوده وجود دارد‪ ،‬اقالم قابل تحویل و مرزهای پروژه‪ .‬برای هر قلم قابل تحویل پروژه‪ ،‬یک تعریف کالن تهیه‬
‫کنید‪ .‬بسیار مهم است که بتوانید بصورت مشخص در مورد اقالمی که در پروژه باید تولید شوند و چه چیزهایی تولید نشوند‪ ،‬حرف بزنید‪.‬‬
‫این امر کار شما را در مدیریت محدوده زمانیکه تغییراتی بوجود می آید تسهیل مینماید‪.‬‬
‫عالوه بر اقالم قابل تحویل‪ ،‬شما باید در خصوص مرزهای پروژه حرف بزنید‪ .‬این تمرینی عالی بمنظور تعریف مرزهای پروژه در قالب دو‬
‫واژگان داخل محدوده و بیرون محدوده خواهد بود‪.‬‬
‫‪ -4‬ساعات کار تخمین زده شده (منابع)‬
‫میزان منابع مورد نیاز جهت اجرای پروژه را برآورد کنید‪ .‬همچنین اطالعاتی در خصوص نحوه و چگونگی تهیه و برآورد منابع ارائه دهید‪.‬‬
‫‪ -5‬دوره زمانی برآورد شده‬
‫زمانی که ساعات مورد نیاز و منابع الزم جهت اجرا مشخص شد‪ ،‬شما می توانید مدت زمان کلی پروژه را تا زمان تکمیل آن بر اساس و با‬
‫فرض میزان منابع مصرفی تخمین بزنید‪.‬‬
‫‪ -6‬هزینه برآورد شده‬
‫هزینه مورد نیاز نفر‪-‬ساعت مورد نیاز نیروی کار و نیز هزینه های باالسری تجهیزات‪ ،‬تأمین کنندگان‪ ،‬آموزش و مسافرت را نیز به این هزینه ها‬
‫اضافه کنید‪.‬‬
‫‪ -7‬ریسک های اصلی‬
‫ریسک ها شرایط بیرونی آینده پروژه و یا وقایعی هستند که باعث بروز مشکالتی برای پروژه در صورت وقوع می شوند‪ .‬اگر ضرب احتمال در‬
‫اثر این وقایع قابل قبول نباشد ریسک تلقی می شوند‪.‬‬
‫‪ -8‬مفروضات اصلی‬
‫مفروضات مواردی هستند که شما به درستی آنها باور دارید اما ‪ %100‬مطمئن نیستید‪ .‬این مفروضات بر اساس تجربه‪ ،‬طوفان فکری با‬
‫ذینفعان و بررس ی مواردی که با ریسک کم در فرآیند مدیریت ریسک تعریف شده اند‪ ،‬بدست می آیند‪.‬‬
‫‪ -9‬محدودیت ها‬
‫محدودیت ها وقایع یا بازدارنده هایی هستند که خارج از کنترل تیم پروژه بوده و نیاز به اداره آنها از بیرون سازمان است‪ .‬آنها را مشکالتی مهم‬
‫تلقی نکنید‪ .‬آنها ریسک نیستند مگر آنکه ‪ %100‬محقق شوند‪ .‬آنها واقعیت وجودی پروژه هستند‪.‬‬
‫‪ -10‬وابستگی های پروژه‬
‫لیستی از پروژه های دیگر در حال پیشرفت یا فعال که با پروژه شما وابستگی دارد‪ ،‬تهیه کنید‪ .‬این وابستگی ها مبتنی بر اقالم قابل تحویل‬
‫پروژه بوده و بر آنها تأثیر می گذارند‪.‬‬
‫‪ -11‬رویکرد پروژه‬
‫در این قسمت فازهای اصلی پروژه تشریح می شود و توالی های اصلی در آن‪.‬‬
‫‪ -12‬سازمان پروژه‬
‫چارت سازمانی دارای باکس هایی است که انعکاس دهنده میزان درگیری ذینفعان در پروژه است‪ .‬لیستی از مدیر پروژه‪ ،‬حامی پروژه‪ ،‬تیم پروژه‬
‫کمیته راهبری پروژه و ‪...‬‬
‫مديريت پروژه‬
‫مديريت پروژه عبارتست از بهکارگيري دانشها‪ ،‬مهارتها‪ ،‬ابزار و تکنيکهاي الزم‬
‫در اداره جريان اجراي فعاليتها‪ ،‬بهمنظور نيل به اهداف پروژه و انتظارات‬
‫فقط در پروژه کالن فازهای ‪6‬‬
‫کارفرما‪.‬‬
‫هزينه های ناشی ازتاخير پروژه‬
‫هزينه دير رسيدن به بهره برداری يا‬
‫و‬
‫‪7‬‬
‫و‬
‫پارس‬
‫‪8‬‬
‫جنوبی‪،‬‬
‫به‬
‫ازاء هر روز تاخير در بهره‬
‫سود از دست رفته‬
‫برداری‬
‫هزينه ناشی ازگران شدن منابع مصرفی‬
‫زيانی معادل ‪ 5.190.000‬دالر‬
‫افزايش هزينه منابع کاری‬
‫متحمل می شود‪.‬‬
‫هزينه تمديد مجوزها وپيمان نامه ها‬
‫هزينه بهره سرمايه مصرف شده‬
‫‪24‬‬
‫بنابراين‬
‫از‬
‫پروژه‪،‬‬
‫اگر‬
‫پروژه‬
‫کشور‬
‫های‬
‫بزرگ چند ماه زودتر به بهره‬
‫برداری‬
‫برسند‪،‬‬
‫اثر‬
‫تعيين‬
‫براي اجراي هر پروژه‪ ،‬مجموعه فرايندهاي مختلف صورت ميگيرد‪ .‬يک فرايند شامل‬
‫مجموعه فعاليتهاي الزماالجرا براي حصول به يک نتيجه مشخص است‪ .‬اين فرايندها‬
‫توسط مجريان پروژه انجام ميشود‪.‬‬
‫•‬
‫•‬
‫فرايندهاي مديريت پروژه‬
‫فرايندهاي تهيه محصول پروژه (تهيه‪ ،‬توليد و ارايه محصول)‬
‫فرآيندهاي مديريت پروژه‬
‫گروه فرآيندی آغازين‬
‫فرآيندهايی که در راستای تعريف يک پروژه جديد يا يک فاز جديد از‬
‫يک پروژه موجود با کسب مجوز شروع پروژه يا فاز‪ ،‬انجام می شود‪.‬‬
‫‪25‬‬
‫گروه فرآیندی برنامه ریزی‬
‫فرآیندهای مورد نیاز برای تثبیت محدوده پروژه‪ ،‬پاالیش اهداف‪ ،‬و تعریف مسیر اقدامات الزم جهت دستیابی به اهدافی که پروژه به خاطر آنها انجام‬
‫می شود‪.‬‬
‫‪ ‬گروه فرآیندی اجرا‬
‫فرآیندهایی که در راستای تکمیل کار تعریف شده در برنامه مدیریت پروژه جهت تامین مشخصات پروژه‪ ،‬انجام می شوند‪.‬‬
‫گروه فرآیندی نظارت و کنترل‬
‫فرآیندهایی که برای پیگیری‪ ،‬بازنگری و تنظیم پیشرفت و عملکرد پروژه مورد نیاز می باشند‪ .‬حوزه هایی که در آن‪ ،‬تغییرات در برنامه نیاز است را‬
‫شناسایی می کنند و تغییرات مربوطه را آغاز می نمایند‪.‬‬
‫گروه فرآیندی خاتمه‬
‫فرآیندهایی که جهت نهایی کردن تمامی فعالیتهای تمامی گروه های فرآیندی انجام می شوند تا بطور رسمی‪ ،‬پروژه یا فاز‪ ،‬خاتمه یابند‪.‬‬
‫انجام‬
‫مراحل‬
‫پروژه يک پروژه را ميتوان بصورت ذيل بيان کرد‪:‬‬
‫مراحل انجام‬
‫بطور کلي‬
‫مطالعات مرحله‬
‫يکم(مطالعات توجيهي)‬
‫مطالعات‬
‫مراحل انجام پروژه‬
‫تفصيلي)‬
‫مطالعات مرحله دوم(طراحي‬
‫اجرا (مرحله سوم)‬
‫که معموالً مراحل ‪ 1‬و ‪ 2‬و نظارت بر اجراي مرحله ‪ 3‬توسط مشاورانتخاب‬
‫شده از طرف کارفرما انجام ميشود و اجرا توسط پيمانکار مورد نظر‬
‫کارفرما‪.‬‬
‫چرخه زندگي پروژه( ‪)Life Cycle‬‬
‫( اهداف )‬
‫ستاده ها‬
‫فرآورده‬
‫خدمات‬
‫سيستم ها‬
‫طرح ها‬
‫آمار و اطالعات‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫اجرا‬
‫فعاليتها‬
‫اطالعات بازتابي‬
‫‪28‬‬
‫مديريت و كنترل‬
‫سيستم اطالعات بازتابي‬
‫داده ها‬
‫نیروي انساني‬
‫بودجه‬
‫ماشین آالت‬
‫مواد و مصالح‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫برنامه ها‬
‫سياست ها‬
‫روش ها‬
‫ذینفعان پروژه‬
‫‪ ‬ذینفعان پروژه افراد و سازمان های درگیر در پروژه یا عواملی هستند که به نحوی تحت تاثیر فعالیت های پروژه بوده و مالکیت‪،‬‬
‫حقوق و یا عالقه مندی در قبال پروژه داشته یا در این زمینه مدعی هستند‪.‬‬
‫‪ ‬موفقیت در اجرای پروژه مستلزم شناسایی ذینفعان و در نظر گرفتن خواسته های آنان در چرخه حیات پروژه است‪ .‬ذینفعان‬
‫پروژه به دو دسته کلی زیر تقسیم می شوند‪:‬‬
‫‪ ‬ذینفعان داخلی‬
‫‪ ‬ذینفعان خارجی‬
‫ذینفعان داخلی‬
‫ذینفعان خارجی‬
‫‪ ‬حامی مالی پروژه‬
‫‪ ‬رقبا‬
‫‪ ‬کارفرما‬
‫‪ ‬رسانه ها‬
‫‪ ‬مدیر پروژه‬
‫‪ ‬تشکلها‬
‫‪ ‬تیم پروژه‬
‫‪ ‬خریداران‬
‫‪ ‬مشتریان پروژه‬
‫‪ ‬بهره برداران‬
‫‪ ‬مشاور‬
‫‪ ‬سازمانهای قانونگذار‬
‫‪ ‬پیمانکاران‬
‫‪ ‬شهروندان‬
‫‪ ‬طرف داران محیط زیست ‪...‬‬
‫مهارتهای مدیر پروژه‬
‫بکارگیری یک مدیر پروژه توانا‪ ،‬اهمیت زیادی در میزان موفقیت پروژه دارد‪ .‬نیازهای پروژه‪ ،‬ما را ملزم می سازد تا مهارتها و شایستگیهای مدیر پروژه‬
‫را متناسب با میزان پیچیدگی پروژه تعیین کنیم‪ .‬بنابراین‪ ،‬مهارتهای زیر تاثیر زیادی در به خدمت گرفتن مدیر پروژه دارند‪.‬‬
‫‪ ‬مهارتهای فردی ‪ :‬کل نگر‪ ،‬تفکر سیستمی‪ ،‬انعطاف پذیری‪ ،‬آشنایی فرهنگی‬
‫‪ ‬مهارتهای مدیریت پروژه ای‪ :‬برنامه ریزی‪ ،‬سازماندهی‪ ،‬کنترل و پایش‬
‫‪ ‬مهارتهای اجتماعی‪ :‬رهبری‪ ،‬روابط عمومی‪ ،‬ایجاد انگیزش و ایجاد تیم‬
‫‪ ‬مهارتهای فنی‪ :‬توانایی های مهندس ی و علمی‪ ،‬توانایی در علم ریاضیات‪ ،‬تجربیات خاص پروژه‬
‫‪ ‬مهارتهای مدیریتی و تجاری‪ :‬دیدگاه سازمانی‪ ،‬مدیریت تجاری عمومی و اصول برنامه ریزی و بودجه بندی‬
‫وظايف مدير‬
‫پروژه‬
‫ايجاد هماهنگي الزم در اجراي فعاليتها براي کاربرد مناسب منابع و امکانات‪،‬‬
‫به منظور رسيدن به هدف نهايي پروژه ‪ ،‬وظيفه اصلي مدير پروژه است‪.‬‬
‫مسئوليت هاي مديريت‬
‫وظائف‬
‫کنترل‬
‫برنامه ريزي‬
‫وسائل‬
‫سيستم هاي اطالعاتي‬
‫تکنيک هاي‬
‫‪CPM-PERT-GERT‬‬
‫ضمن اجرا‬
‫قبل از اجرا‬
‫‪34‬‬
‫اهداف سیستم برنامه ریزی پروژه‬
‫تهیه‪ ،‬گردآوری‪ ،‬ثبت و نگهداری اطالعات الزم به منظور تصمیم گیری مدیران پروژه و پاسخ به سواالتی از قبیل‪:‬‬
‫‪ ‬پروژه چه مدت طول می کشد؟‬
‫‪ ‬آیا پروژه در تاریخ قرارداد خاتمه می یابد؟‬
‫‪ ‬تاخیر فعالیتها چگونه بر تاریخ ختم پروژه تاثیر می گذارند؟‬
‫‪ ‬منابع کمیاب چگونه زمانبندی و برنامه ریزی می شوند؟‬
‫‪ ‬چگونه مواد و مصالح را تهیه و توزیع کنیم تا هزینه حداقل شود؟‬
‫‪ ‬باصرفه ترین روش جبران تاخیر یا تسریع مدت اجرای پروژه چیست؟‬
‫‪ ‬نقدینگی پروژه چگونه تنظیم می شود؟‬
‫نرم افزارهای متداول برنامه ریزی و مدیریت پروژه‬
‫انواع قراردادهای داخلی و بین املللی و روشهای اجرایی پروژه ها‬
‫پیمانکار اصلی یا عمومی ( ‪)General Contractor‬‬
‫‪ ‬پیمانکاری است که برای ساخت پروژه با کارفرما قرارداد می بندد و مسئولیت کامل اتمام و تکمیل کار را به عهده میگیرد‪.‬‬
‫‪ ‬بسیاری از پیمانکاران عمومی اجازه اجرای کارهای تخصص ی را ندارند و باید پیمانکاران متخصص را برای چنین کارهایی مانند بر ق کاری و لوله کش ی و ‪...‬‬
‫استخدام نمایند‪.‬‬
‫‪ ‬پیمانکار جزء ( ‪)Sub Contractor‬‬
‫‪ ‬یک پیمانکار با تخصص خاص که برای یک پیمانکار عمومی دیگر کار می کند‪.‬‬
‫کنسرسیوم (‪)Consortium‬‬
‫‪ ‬گروهی از اشخاص یا شرکتها که به منظور انجام یک پروژه یا فعالیت شکل گرفته اند که انجام آن فعالیت یا پروژه ماورای توانایی های هر یک از اعضا به‬
‫صورت منفرد می باشد‪.‬‬
‫بخشنامه (‪)Circular‬‬
‫‪ ‬به دستورالعمل هایی اطالق میشود که از طرف سازمان مدیریت و برنامه ریزی جهت تنظیم رابطه کارفرما با پیمانکار یا مشاور و یا برای تفسیر مفاد قرارداد‪،‬‬
‫شرایط‪ ،‬موافقت نامه‪ ،‬شرح مقادیر‪ ،‬صورت وضعیت و میزان تعدیل صادر م یگردد که حسب مورد برای طرفین الز م االجرا است‪.‬‬
‫قراردادهای پیمانکاری داخلی‬
‫‪ ‬روش خود اجرا یا امانی یعنی انجام کارهای پروژه توسط کارفرما‬
‫‪ ‬روش طرح و ساخت ( ‪ 2‬عاملی)‪ :‬کارفرما و پیمانکار‬
‫‪ ‬روش متعارف ( ‪ 3‬عاملی)‪ :‬کارفرما‪ ،‬طراح یا مشاور و پیمانکار‬
‫‪ ‬روش مدیریت اجرا ( ‪ 4‬عاملی)‪ :‬کارفرما‪ ،‬طراح‪ ،‬پیمانکار و مدیر طرح‬
‫•‬
‫همانگونه‬
‫كه‬
‫در‬
‫گامهاي‬
‫پیشین‬
‫بیان‬
‫كردیم‬
‫‪،‬‬
‫مدیریتپروژه‬
‫مجموعه‬
‫چیست ؟‬
‫برنامهدر‬
‫براي پروژه‬
‫مدیریت‬
‫كاركرد‬
‫هدایت پروژه به سوي اهداف موردنظر است ؛‬
‫ریزي و‬
‫ابزارهایي‬
‫این اهداف بر پایه رضایتمندي مشتري و توجه به سه عامل زمان ‪ ،‬كیفیت و‬
‫هزینه استوارند ‪.‬‬
‫•‬
‫در نگاه اول ممكن است ابزارها و روشهاي مورد استفاده در مدیریت پروژه‬
‫زاید‪ ،‬زمانبر و هزینهزا باشند‪ ،‬اما باید توجه داشت كه مدیریت پروژه‬
‫تنها راهي است كه ميتواند شما را از انجام بهموقع پروژه مطمئن سازد ‪.‬‬
‫مدیریت پروژه راهیست براي استفاده مناسب از انسان ‪ ،‬ماشین و پول در‬
‫راستاي اجراي درست و بههنگام یك كار نو‪ ،‬كاري كه باید در همان اولین‬
‫اجرا درست انجام شود ‪.‬‬
‫•‬
‫مدیریت پروژه یا مدیریت بر مبناي پروژه ‪ ،‬روش كارایي در مدیریت ‪ ،‬براي‬
‫برخورد با كارهاي نو و ایجاد توازن در توجه به محدوده پروژه ‪ ،‬هزینه و‬
‫كیفیت در قالب زمان و در محیطي مملوء از ریسك است ‪ .‬هدف از آموزش‬
‫مدیران پروژه توانمندسازي آنان در برابر مشكالت پروژه و آمادهسازي آنها‬
‫براي ورود به فضاي جدید و ناشناخته پروژه است‬
‫‪-‬‬
‫چگونه ميتوان كارهاي الزم براي اتمام موفقيتآميز پروژه را تعريف كرد ؟‬
‫‪-‬‬
‫مدت زمان اجراي پروژه چقدر خواهد بود و چه هزينهاي در بر خواهد داشت ؟‬
‫ چگونه ميتوان گروه مناسب كاري براي اجراي پروژه ايجاد نمود ؟‬‫‪-‬‬
‫چه مقدار كار و وظايف را بر عهده يك نفر ميتوان گذاشت و چگونه ميتوان‬
‫از اجراي آن اطمينان يافت ؟‬
‫ چگونه ميتوان انگيزه كاري را در بين افراد يك گروه زنده نگه داشت ؟‬‫‪-‬‬
‫چگونه بايد با افزايش هزينهها برخورد كرد ؟‬
‫‪-‬‬
‫آيا بودجه و هزينه تحت كنترل است ؟‬
‫‪-‬‬
‫در چه مواقعي و كجا ‪ ،‬پروژه در معرض شكست قرار ميگيرد ؟‬
‫ براي اطمينان از انجام بهموقع كارها چه بايد نمود ؟‬‫‪-‬‬
‫آيا ميتوان تشخيص داد كه پروژه واقعا بر روي برنامه حركت ميكند يا‬
‫خير ؟‬
‫‪40‬‬
‫نمودار فرايند برنامه ريزي و‬
‫پروژه‬
‫کنترل‬
‫‪ -1‬تعريف و تعيين مشخصات پروژه‬
‫‪ -3‬تعيين پارامترهاي برنامه ريزي پروژه‬
‫شروع‬
‫‪ – 2‬طراحي ‪ WBS‬و تعيين فعاليتهاي پروژه‬
‫‪ -4‬تعيين سازمان و روش اجرا‪ ،‬پارامترهاي برنامه ريزي فعاليتها و رسم شبکه‬
‫‪ -5‬تهيه برنامه زمانبندي اوليه پروژه‬
‫‪ -8‬تخصيص منابع‬
‫‪ -10‬ايجاد اصالحات در صورت لزوم‬
‫بلي‬
‫‪ -7‬آيا‬
‫‪ -6‬آيا‬
‫برنامه زمانبندي قابل برنامه زمانبندي قابل ‪9‬و‪ -23‬تصميم گيري مدير پروژه‬
‫اصالح است؟‬
‫قبول است؟‬
‫بلي‬
‫‪ -22‬تهيه گزارش دوره اي پيشرفت پروژه و علل مغايرتها‬
‫‪ -21‬اقدام‬
‫‪ -11‬تعيين دوره کنترل‬
‫جهت ايجاد‬
‫‪ -12‬تعيين روند پيشرفت برنامه اي پروژه در طول اجرا‬
‫اصالحات در‬
‫برنامه و تهيه‬
‫‪ -20‬آيا‬
‫بلي‬
‫‪ -13‬بودجه ريزي پروژه‬
‫مغايرتهاي موجود ناشي از گزارش دوره اي‬
‫پيشرفت پروژه‬
‫کنترلبرنامه است؟‬
‫اشکال در‬
‫‪ -14‬جمع آوري اطالعات واقعي اجراي فعاليتها در انتهاي هر دوره‬
‫به همراه‬
‫‪-15‬‬
‫اصالحات‬
‫‪ -16‬تهيه بلي‬
‫است؟‬
‫رسيده‬
‫اتمام‬
‫به‬
‫پروژه‬
‫آيا‬
‫ايجاد شده‬
‫‪ -19‬تعيين علل مغايرتها‬
‫گزارش نهائي‬
‫جامعي از‬
‫‪-17‬‬
‫اجراي کل‬
‫بلي‬
‫‪-18‬دارد؟‬
‫پروژهوضعيت واقعي با برنامه تطابق‬
‫آيا‬
‫تهيه گزارش دوره اي پيشرفت‬
‫‪41‬‬
‫پايان‬
‫سؤاالت فصل اول‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫فرق فعاليت با پروژه چيست؟‬
‫چرخه حيات يک پروژه را تعريف نماييد‪.‬‬
‫براي شروع مرحله سوم يک پروژه آيا الزم است مرحله دوم به اتمام‬
‫برسد؟ توضيح دهيد‪.‬‬
‫تفاوت پيمانکار با مشاور را شرح دهيد‪.‬‬
‫پيمانکار اصلي و فرعي چيست؟‬
‫هدف از انجام ”برنامه ريزي و کنترل پروژه“ چيست؟‬
‫‪42‬‬