برای دانلود فایل بر روی تصویر کیلیک نمایید
Download
Report
Transcript برای دانلود فایل بر روی تصویر کیلیک نمایید
دانشگاه صنایع و معادن ایران
مقطع دکتری
استاد :
..............
..............
..............
دوره ی D.B.A
زمستان 1392
انتشار :وب سایت مدیریتي ایران
تهیه:
..............
..............
..............
سورۀ مبارکه الجمعه :نیه 5
ارا ِب ْئ َ
ار َی ْح ِمل ُ أَ ْس َف ً
س َم َثل ُ
َم َثل ُ الَّذِینَ ُح ِّملُوا ال َّت ْو َرا َة ُث َّم لَ ْم َی ْح ِملُوهَا َك َم َث ِل ا ْل ِح َم ِ
َّللا َو َّ
َّللاُ َل َی ْه ِد ا ْل َق ْو َم َّ
ا ْل َق ْو ِم الَّذِینَ َك َّذ ُبوا ِبآ َیا ِ
الَّالِمِینَ .
ت َّ ِ
مثل كسانى كه [عمل به] تورات برر ننران برار شرد [و بردان مكلرگ دردیدنرد]
ننگاه نن را به كار نبستند همچون مثل خرى است كه كتابهرایى را بر شرت
مررىكشررد [وه] چرره زشررت اسررت وصررگ نن آررومى كرره نیررات خرردا را برره درو
درفتند و خدا مردم ستمگر را راه نمىنماید.
سورۀ مبارکه النجم :نیات 39تا 41
س َعى ()39
َوأَن لَّ ْی َ
ان إِ َّل َما َ
س ل ْ ِِْلن َ
س ِ
و اینكه براى انسان جز حاصل تالش او نیست
گ ُی َرى ()40
س ْو َ
س ْع َی ُه َ
َوأَنَّ َ
و [نتیجه] كوشش او به زودى دیده خواهد شد
ُث َّم ُی ْج َزاهُ ا ْل َج َزاء ْاْلَ ْو َفى ()41
س س هر چه تمامتر وى را اداش دهند
امام صادق(ع) :
( اصول كافى جلد 1ص 55 :روایة) 2 :
ِگ ِبا ْل َع َم ِل َفإِنْ أَ َجا َب ُه َو إِ ّل ْار َت َحل َ َع ْن ُه.
ا ْل ِع ْل ُم َم ْق ُرونٌ إِلَى ا ْل َع َم ِل َف َمنْ َعلِ َم َع ِمل َ َو َمنْ َع ِمل َ َعلِ َم َو ا ْل ِع ْل ُم َی ْهت ُ
علم با عمل همدوش است .هر كه بداند ،باید عمل كند و هر كه عمل كند باید
بداند ،علم عمل را صدا زند اگر پاسخش گوید بماند و گرنه كوچ كند .
حضرت علی (ع) :
(شرح نهج البالغه ابن ابی الحدید ،ج ،20ص)267
سر َع َة ال َع َم ِل و ْ
صن َعتِ ِه.
جوی َدهُ؛ فإنَّ
الناس ل َیسألُونَ :فی َکم َف َر َ مِنَ ال َع َم ِل ،إ ّنما َیسألُونَ َعنْ َج ْو َد ِة َ
َ
ل َت ْطل ُ ْب ُ
اطل ُ ْب َت ِ
در پی سرعت عمل مباش ،بلکه به دنبال خوب انجام دادن آن باش ،زیرا مردم
نمیپرسند در چه مدت کار را به سرانجام رساند ،بلکه از کیفیت انجام آن می
پرسند.
Don’t regard the action’s speed but follow the good performance of a task, for people don’t ask how long it does take but rather they ask about its quality
ساختار فایل نموزشی
اجرا استراتژیک یشرفته
بخش سوم
بخش اول
بخش دوم
کلیات
مدیریت استراتژیك
اجرا و یاده ساز
استراتژی
بخش اول :کلیات
شبکه عنکبوتی اهداگ نموزش در سطوح تحصیلی
جایگاه درس مدیریت استراتژیک
سیر تحول و تطور استراتژی
تفکر استراتژیک
مقایسه رویكرد کلنگر و تکلیگدرا در مقابل رویكرد جزءنگر و تثبیتدرا
شبکه عنکبوتی اهداف آموزش در سطوح تحصیلی
دکتری
منابع
معلم
Impliment
کارشناسی ارشد
کارشناسی
محیط
محیط
متعلم
ارکان نموزش
SRPs
micro
نَّری
meso
Theoretical
مدیریت استراتژیک
جامعه شناسی سازمانی
Strategic Management
Organizational Sociology
(SM)
(OS)
بهبود و بازسازی سازمان
میانه
سطح تجزیه و تحلیل
macro
خرد
نوع تجزیه و تحلیل
Applied (Practical)
کالن
)Type of Analysis(
)Type of Analysis(
)کاربردی (عملی
)(توسعه سازمان
Organization Development
(OD)
تئوری سازمان
Organization Theory
(OT)
مدیریت منابع انسانی
رفتار سازمانی
Human Resource Management
Organizational Behavior
(HRM)
(OB)
شرح
الگوي اساس ي مديريت
وبرنامه ريزي
اندازه سازمان وضعيت محيط
نقش مدير
گذشته
کوچک
ايستایی بیشتر
تصميم گير
1945-1970
متوسط
نسبتا با ثبات
خط مش ي گذار
برنامه ريزي
بلند مدت
دهه 1970
بزرگ
پويا
استراتژيست
برنامه ريزي
استراتژيک
دهه 1980
خيلي بزرگ
خيلي پويا
مدير استراتژي
1990به بعد
تفاوتي ندارد
خيلي پويا و
جهتگيري-تلفيق و
هماهنگي
زمان
پيچيده
بودجه بندي
(يکساله)
مديريت
استراتژيک
تفکر
استراتژيک
نگرش
نظام مند
تمرکز بر هدف
وجهت دار بودن
روش مندي
ويژگي هاي
تفکراستراتژيک
فرضيه سازي
خالق
فرصت جويي
هوشمندانه
تفکر پيوسته
در زمان
کل نگر
رویكرد کلنگر و تکلیگدرا در مقابل رویكرد جزءنگر و تثبیتدرا
توجه به موجودیت ماهو
در مقابل
جزء نگر
توجه به موجودیت فیزیكي
توجه به اثربخشي
توجه به كارایي
توجه به ویایي سازمان
توجه به ایایي سازمان
توجه به نتیجه كار
توجه به اجزا تشكیل دهنده كار
تأكید بر جریان كار
تأكید بر تقسیم كار
ارزشدذار بر نتیجه كار
ارزشدذار به حجم كار
سازمان مسطح /سطوح سلسله مراتب كم
سازمان عمود /سطوح سلسله مراتب زیاد
در ي کارها نهاد و نهادینه است
در ي کارها نماد و نمادین است
بهساز و بهبود مستمر
بهساز و بهبود دورها و مورد
كاركنان حرفهدرا
كاركنان تخصصيدرا و وَّیفهدرا
تصمیمدیر توزیع شده
تصمیمدیر متمركز
سطح بالتر به منزله مربي
سطح بالتر به منزله رئیس یا سر رست
سطح بالتر به عنوان تسهیلكننده
سطح بالتر به عنوان كنترل كننده
ترفیعات براساس توان مورد نیاز
ترفیعات براساس عملكرد دذشته
حقوق و دستمزد به توان افراد داده ميشود
حقوق و دستمزد به سابقه كار افراد داده ميشود
استفاده از فننور اطالعات
استفاده از جلسات و كمیسیونها و غیره
سطح بالتر ،به افراد در كار الهام ميبخشد
سطح بالتر ،افراد را وادار به كار ميكند
سطح بالتر ،به حسن نیت تكیه دارد
سطح بالتر ،وابسته به آدرت است
سطح بالتر ،حسن اعتماد را اشاعه ميدهد
سطح بالتر ،ترس را اشاعه مي دهد
در اینجا «ما» یعني جمع مطرح است
در اینجا «من»یعني فرد مطرح است
اشتباه را نشان مي دهد
خطا كار را نشان مي دهد
سطح بالتر ،ميداند كار چگونه باید انجامشود
سطح بالتر ميدوید كار باید انجام شود
سطح بالتر ،احترام را بر ميانگیزد
سطح بالتر ،توآع احترام دارد
به دنبال تحلیل انحرافات است
به دنبال تعیین انحرافات است
در ي تعیین و سنجش نیازها مشتر است
در ي تعیین و سنجش نیازها سازمان است
مدددیریت اسددتراتهیر هنددر و علددم تدددوین ،اجددرا و ارزیددابی تصددمیمات و یفدده ای
چندگانه است که سازمان را قادر می سازد به مقاصد خود دست یابد.
سه بخش اصلی مدیریت استراتژیک :
اجرای
استراتژی
ایدددن سددده بخدددش ارتبددداطی
تنگاتنگ و متقابل دارند .
مدیریت
استراتهیر
تدوین
استراتژی
ارزیابی
استراتژی
هر بخش دارای اجزا و
مراحل خاص خود هستند .
در این مرحلده ممموریدت سدازمان /شدرکت تییدین
شده ،عوامل خارجی و داخلدی بررسدی مدی شدوند
تدددا ترصدددت هدددا تقدیددددها ،قدددوت هدددا و
دددیف هدددا
مشخص شوند و براساس آنقا اهدداف و اسدتراتهی
های سازمان در سطوح مختلف تییین شوند .
شناخت الزمات تدوین
مطالعات تخصصی
استراتژیک:
.1تفکر استراتژیک
.2رهبری
شناخت چارچوبها
مبانی حاکم :
.1مبانی حاکمیتی
.1رسالت
.3مدیریت مالی بین
المللی
.1ارزش های اعتقادی
/اخالآی
عوامل عمده
داخلی
.2مبانی موضوعی
ارزش های حاکم:
.4کارنفرینی
شناخت جهت
دهنده ها
شناخت عوامل
.2مأموریت
آوت های عمده
شناخت جایگاه
استراتژیک
.1وضع کنونی
.1دونه های
: SOشناخت
اهرم های نفوذ
تهاجمی
.2ساختار
: STشناخت
نسیب ذیرها
.3فرهنگ سازی
:WOشناخت
ضعگ های عمده محدودیت ها
.5محیط آانونی
.2ارزش های آانونی .3 /چشم انداز
حقوآی
:WTشناخت
مشکالت
.6استراتژی اصلی
.3ارزش های
سازمانی /اخالق حرفه
.4نرمان
ای
.2وضع مطلوب
عوامل عمده
انسانی
اصول حاکم:
خارجی
امروزی
.7مدیریت ریسک
.8مدیریت منابع
.9تجارت الکترونیک و .1استراتژیک
تکنولوژیک
.2عملیاتی
.10حل تعارضات
تدوین راهبردها
.5رویکرد
.3تاکتیکی
شناخت اسناد باالدستی
.6اهداگکالن
فرصتهای عمده
تهدیدهای عمده
شناخت
استراتژیها
شناخت الزامات
تحقق
: SOشناخت
اهرم های نفوذ
.2دونه های
.1حقوآی
رآابتی
.4مالی و
.3دونه های
محافَّه کارانه
.4دونه های
: STشناخت
نسیب ذیرها
اعتباری
.5منابع انسانی
.6روشی
.7اجرایی
:WOشناخت
محدودیت ها
اولویت بندی
استراتژی ها :
:WTشناخت
مشکالت
.1تجربی (شهودی )
QSPM .2
.8مدیریتی
.9نَّارتی و
ارزیابی
در ایددن مرحلدده اسددتراتهی هددای تییددین شددده در مرحلدده
تدوین بایستی به اجرا درآیند .برای اجرای اسدتراتهیها
ابتدددا الزامددات تحقددد سددند راهبددردی تددراهم مددی گددردد و
اهداف و سیاستها در راستای ممموریت و استراتهیها
تییین شده و براساس آنقا منداب سدازمان تخصدیص داده
مدددی شدددوند و سدددپس در سددداختار مناسدددبی و بدددا ترهندددگ
سازنده هدایت میشوند تا استراتهیها به اجرا درآیند.
در ایدددن مرحلددده ت ییدددرات احتمدددالی عوامدددل ا رگددد ار داخلدددی و
خددددارجی و ا ددددرات احتمددددالی آنقددددا بددددر ممموریددددت ،اهددددداف و
استراتهی ها و راهکارهای اجرایی بررسی می شود .همچندین
نحددوه انجددام هرکدددام از مراحددل تدددوین و اجددرای اسددتراتهی از
ابیددداد مختلدددف مدددورد دقدددت و ریزبیندددی قدددرار مدددی گیرندددد و در
نقایددت نتددایس بدسددت آمددده و نحددوه دسددتیابی بدده آنقددا (عملک درد)
مورد ارزیابی قدرار مدی گیرندد تدا انحراتدات احتمدالی شناسدایی
شده و در جقت رت آنقا اقدام شود .
بخش دوم :اجرای استراتهی
مقدمه
یاده سازی الزامات حقوآی
یاده سازی الزامات ساختاری
یاده سازی الزامات فرهنگی
یاده سازی الزامات مالی و اعتباری
یاده سازی الزامات منابع انسانی
یاده سازی الزامات روشی
یاده سازی الزامات اجرایی
یاده سازی الزامات مدیریتی
یاده سازی الزامات نَّارتی
همیشدده اجددرای اسددتراتهی از تدددوین آن بسددیار دشددوارتر
است .
تددددوین اسدددتراتهن بددده تنقدددایی مت دددمن موتقیدددت شدددرکت
نخواهد بود و تا زمانی که این استراتهن هدا بده اجدرا در
نیایند ،هیچ تدم یرن در موتقیدت وبقدان سدازمان نخواهندد
داشت.
اجران استراتهن بر تمام سازمان ا در گ اشدته و بدر همده
جقددت اجددران اسددتراتهن تدددوین شددده و پیدداده سددازن آن در
سددازمان ،وجددود بسددترهان مناسددب و منطبددد بددا اسددتراتهن
هددان تدددوین شددده نیدداز اسددت .لد ا مددي بایسددت الزامددات تحقددد
سند راهبردن را محیا نمود و زمینه اجران استراتهن ها را
تراهم كرد .
الزامات مورد نیاز در پیاده سازن استراتهن هدا در 9دسدته
طبقه بندن شده اند كه عبارتند از :
الزامات
حقوقی
الزامات
نَّارتی
و ارزیابی
الزامات
ساختاری
1
الزامات
روش ی
الزامات
اجرایی
الزامات
تحقق سند
راهبردی
الزامات
مدیریتی
الزامات
مالی
الزامات
انسانی
الزامات
فرهنگ
سازی
1
الزامات
حقوقی
2
الزامات
ساختاری
3
الزامات روش ی
• مجموع ههه اي از حماي ههت ه ههام ض ههوابطم مق ههررات و ات ههدامات اع ههم از تص ههوي در
مراجهع یی صهالح و سههاير نيازمنهدي ههاي حمههايتي کهه امقهان تحقههق سهند راهرههردي
را فراهم و دامنة تحقق آن را تعيين مي کند.
• مجموعه اي از اتداماتم ضوابطم تغييرات و نيازمندي هاي تشکيالتي در زمينة
بستر سهازي اجهرا کهه تحقهق سهند راهرهردي را در گسهتر مهورد نظهر امقهان پهذير مهي
سازد.
• مجموعههه اتههداماتي کههه جهههت ينيههة فرآينههدهام دسههتورالعمه هههام آيههين نامههه ههها و
روش هاي مورد نياز بر مبناي سند راهرردي را فراهم ميسازد.
4
الزامات مالی
• مجموعرره ا از تکررالیگ و اآرردامات برررا تررأمین منررابع مررالي و تعیررین
هزینه برا تحقق سند راهبرد باید در نَّر درفته شود.
5
الزامات
• مجموعه ا از تکالیگ و اآدامات مورد نیاز جهت تأمین منابع انسراني
با ویژدري هرا مرورد نیراز بررا تحقرق سرند راهبررد از طریرق منرابع
داخلي ،نموزش ،توانمند ساز ،رشدو ارتقا و منابع خارجي.
منابع انسانی
6
الزامات
فرهنگ
سازی
• مجموعرره اآررداماتي کرره در راسررتا ایجرراد ذهنیررت ،برراور ،در و فهررم
مشتر و برانگیزانندة منابع انساني وهمچنرین كارهرا نمادین،نهراد
ونهادینه برا تحقق سند راهبرد نیاز مي باشد.
7
الزامات
مدیریتی
• مجموعههه حمايههت هههام اتههدامات و تههالش هههاي مههديريتي از مرحلههة تههدويام تهها اجههرا
( سههازماند،يم بسههيا منههابعم هههدايت و رهرههري ) و نظههارت و ارزيههابي کههه بايههد وجههود
داشته باشد.
8
الزامات
اجرایی
• مجموعه اتدامات در سطح بندي استراتژي هام تبديه استراتژي هاي بلنهد مهدت بهه اههداف
و سياس ههت ه ههاي س ههاالنهم ه ههرح ه ههام پ ههرو ه ه ههام برنام ههه ه ههام فعالي ههت ه ههام ت ص ههي من ههابع (
انسانيم ماليم اهالعاتيم تجهيزاتم زمان و ) .....و پياده سازي که بايد صورت گيرد.
9
الزامات
نَّارتی
و ارزیابی
• مجموعه ههه اته ههدامات و تصه ههميماتي که ههه از مرحله ههة ته ههدويا سه ههند راهره ههردي م اجه ههرا و در نايه ههت
مقايسة و سنجش برنامه هام اهداف و راهررد ها با عملکرد جهت تعيين انحرافهات م بهت و
منفي بايد صورت گيرد را شامه مي شود ( .اعم از تعيين معيارههاي ارزيهابي ( شهاخ هها )
و .) ......
تدوین ضوابط جامع
وضع مقررات لزم
تصویب مصوبات مربوطه
تمییدوتصویب مجم عمومی
تمیید اع ای هیئت مدیره
ابالغ توسط مقامات باال
در هددر جامیدده ای یددر مقددام صددالحه ای بددرای قددانون گد اری
وجدددود دارد کددده در ایدددران ایدددن امدددر مقدددم توسدددط قدددوه مقننددده
صورت میگیرد.
تدوین قانون برای اجرای سند راهبردی ای نیاز اسدت کده در
سطح کالن ملی ،منطقه ای و یا بین المللدی تددوین مدی گدردد
و نیاز اجرایی شدن آن ،و
قوانین مرتبط با آن می باشد.
طراحدددی سدددازمان عبارتسدددت از تراگدددرد انتخددداب و اسدددتقرار
ساختارهایی برای دستیابی به هددتقا و انجدام رسدالت سدازمان
.
هدف غایی طراحی سازمان ،استقرار ساختار هایی است کده
بددا سددامان بخشددیدن بدده مندداب موجددود ،بتوانددد بدده بقتددرین نحددو
امکان تحقدد اهدداف و اجدرای راهبردهدای سدازمان را تدراهم
نماید .
و ایف چگونه تخصیص داده میشوند .
چه شخصی به چه کسی گزارش دهد .
ساز و کار هماهنگی رسمی .
الگوهای تیاملی سازمانی که باید رعایت شوند
کدامند ؟
پیچیدگي
رسمیت
تمركز
ابعاد محتوايي و ساختاري
استراتژي
تكنولو ي
فرهنگ
محيط
اندازه
ويژگيهاي ساختاري و ساختارد،ي
ساختار سازماني
مكانيكي
ارگانيكي
ساختار عملي
پراكندگي عمودي
پراكندگي افقي
پيچيدگي
تمركز
حرفهاي بودن
سطح مهارت
رسميت
تقسيمكار
ي
استانداردپذير
حيطه كنترل
ارتباطات
استراتژي
يناجمي
محافظهكارانه
رتابتي
تدافعي
جهتگيريهاي نظري ساختار
بسيار ارگانيك
ارگانيك
مكانيك
بسيار مكانيك
ويژگيهاي ساختاري (ساختار عملي) در ساختارهاي نظري
ساختارهای نَّری
ویهگی
بسیار مکانیکی
مکانیکی
اردانیک
بسیاراردانیک
رسمیت
باال
متوسط
متوسط
پایین
تقسیم کار
کامالً مشخص
تاحدی مشخص
تا حدی مشخص
غیر مشخص
استاندارد ذیری
راکنددی افقی
یچیددی
تمرکز
حرفه ای بودن
نسبت رسنلی
باال
کم
باال
باال
کم
کم
متوسط
متوسط
متوسط
متوسط
متوسط
متوسط
متوسط
متوسط
متوسط
متوسط
متوسط
متوسط
پایین
زیاد
پایین
پایین
باال
باال
حیطه کنترل
وسی
متوسط
متوسط تا زیاد
کم تا متوسط
ارتباطات اتقی ،کالمی
ارتباطات اتقی،
گردهمائی
سطح مهارت
تجربه و آموزش کم
آموزش رسمی
تجربه
آموزش +تجربه
راکنددی عمودی
زیاد
متوسط
متوسط
کم
ارتباطات
ارتباطات مکتوب و عمودی ارتباطات مکتوب و کالمی
استراتهی
اندازه
سازمان
تکنولوهی
قدرت -
کنترل
ساختار
سازمانی
محیط
مكانيك
ارگانيك
برآيند امتياز عوامل محتوايي
(مثال فرض ي شركت ذوب آهن)
تمركز :
پيچيدگي :
برآيند امتياز عوامل محتوايي
(مثال فرض ي شركت تكنولوژي اطالعات)
زياد
كم
زياد
كم
كم
زياد
عوامه ساختاري
رسميت :
عوامه محتوايي
:استراتژي
تدافعي
رقابتي
محافظهكارانه
تهاجمي
بزرگ
اندازه :
محيط :
فرهنگ :
استراتژي :
تكنولو ي :
مطمئن
متوسط
متوسط
كوچك
عدم اطمينان متوسط
عدم اطمينان متوسط
ماموريتي
مشاركتي
تدافعي
رقابتي
محافظهكارانه
تهاجمي
تكراري
مهندس ي
هنري
پيچيده
بروكراتيك
نامطمئن
انعطافپذيري
مكانيك
ارگانيك
برآيند امتياز عوامل محتوايي
(مثال فرض ي شركت ذوب آهن)
تمركز :
رسميت :
پيچيدگي :
گروهبندي :
عوامه
محتوايي
برآيند امتياز عوامل محتوايي
(مثال فرض ي شركت تكنولوژي اطالعات)
زياد
كم
زياد
كم
كم
زياد
وظيفهاي
محصول
جغرافيايي
پيوندي
ماتريس ي
عوامه
ساختار
ي
پنا الگوي
سازمان
ساختار نظري
كانون
توجه
خارج
داخل
(نوع چهارم)
(نوع سوم)
مكانيك
بسيار مكانيك
كنتر ل
بسيار ارگانيك
ارگانيك
منعطف
(نوع دوم)
(نوع او ل)
شديد
كانون
توجه
خارج
داخل
منعطف
كانون
توجه
خارج
جغرافيايي
وظيفهاي/محصولي
(نوع او ل)
كنتر ل
(نوع چهارم)
(نوع سوم)
(نوع چهارم)
(نوع دوم)
شديد
ساختار عملي بر اساس گروهبندي
ديوانساالر
حرفهاي
(نوع دوم)
واحدهاي
مستقل
(نوع سوم)
ديوانساالر
مكانيك
(نوع او ل)
ساختار عملي بر اساس بخشبندي
كنتر ل
ماتريس ي
پيوندي
متخصص ساالر
داخل
منعطف
شديد
استراتهن اهداف بلند مدت و کوتاه مدت را در بر دارد.
اسددتراتهن بدده عنددوان یددر الگددو در جریددان اتخددا تصددمیمات
عمده قور مي کند.
آزادن عمل مدیران در خصوص ت ییر استراتهن خیلي کمتر
از آن است که به ن ر مي رسد
جایي که رقابت کم اسدت خدال زمداني ممکدن اسدت تیامدل بدین
استراتهن و ساختار را غیر مرتبط سازد
سدداختار ممکددن اسددت اسددتراتهن را تییددین کنددد ولددي عکددس آن
صادد نیست.
اندازه سازمان :تیداد کل کارکنان
اندددازه سددازمان سدداختار همدده سددازمانقا را تییددین نمددي کنددد امددا در
ابیاد آن مو ر است مانند:
اندازه و یچیددي :رابطده انددازه و سداختار دوراندي اسدت .انددازه
سددازمان تفکیددر درون سددازمان را موجددب مددي شددود و اتددزایش
تفکیر اتزایش اندازه را در پي دارد.
اندازه و رسمیت .
اندازه و تمرکز .
تناورن به ترایندها و روشقایي که نقاده ها را به ستاده ها تبدیل مي کند.
وودوارد :تناورن واحدن ،انبوه و ترایندن را ارائه کرد .ا در بخشدي شدرکت هدا
به تناسب تناورن و ساختار ارتباط دارد.
رو :ت ییرپ یرن و یفه و تجزیه وتحلیل پ یرن مساله را مطرح کرد.
تناورن تکرارن
تناورن مقندسي
تناورن هنرن
غیر تکرارن
تامسون :کاهش عدم اطمینان محیطی
نتیجه :هرچه تناورن تکرارن تدر بایدد سدازمان در سدطح بداالترن سداختار بنددن
شود.
تغییر ذیری وَّیفه
تنوع زیاد
فناوری غیر تکراری
فناوری هنری صنعتگرانه
تکنولوژی تکراری
نا مشخص
و غیر قابل
تحلیل
تجزیه و تحلیل ذیری مسئله
تکنولوژی غیر تکراری
فناوری مهندسی
تنوع کم
SRPs
فناوری تکراری
مشخص
و قابل
تحلیل
تا یر محیط بر یر سازمان تابیي از وابستگي سازمان به محیط است.
یر محیط پویا نسبت به یر محیط ایسدتا تدا یر بیشدترن رون سدازمان
دارد.
پیچیدگي و عدم اطمینان محیطي رابطه میکوس با هم دارند.
رسمیت و عدم اطمینان محیطي به طور میکوس با هم مرتبط اند.
محیط پیچیده تر عدم تمرکز بیشترن به همراه دارد.
40 تا 50درصد از ت ییرپ یرن حاصله در ساختار سدازمان ناشدي از
تا یر قدرت کنترل است.
انتخاب ساختار به وسیله صاحبان قدرت صورت مي پ یرد.
ب ش عالی
ساختار ساده
ستاد
پشتیبانی
ب ش
میانی
ستاد
فنی
ساختار ب ش ی
هسته عملیاتی
بوروکراس ی حرفه ای
ساختار
ساده
بوروكراس ي
ماشيني
بوروكراس ي
حرفه اي
انواع
ساختار
ادهوكراس ي
ساختار
ب شي
.1ساختار ساده
متمرکز ( اختیارات در دست یک شخص خاص متمرکزاست)
پیچیدگی کم
رسمیت کم
مدیر
مدیر فروش 3
مدیر فروش 2
مدیر فروش 1
.1ساختار ساده :
نقاط قوت و ضعف
در سادگي آن نهفته است.
ساختار ساده
نقطه قوت
ساختار وقتی که اندازه سازمان افزایش مییابد.
عدم کفایت این
بیشترین ریسک را دارد و حول محور خواسته های یک فرد خاص دور می زند.
مدیر
مدیر فروش 3
مدیر فروش 2
مدیر فروش 1
.1ساختار ساده :
زمان بکارگیری
ادر سازمان کوچک و یا در حال شکل دیر باشد.
ادر تعداد کارکنان کم باشد.
ادر محیط ساده و ویا باشد.
.2بوروکراس
ی ماشینی Machine bureaucracy
استاندارد سازي؛ مفهومي کليدي که همه بروکراس ي هاي ماشيني بر آن تاکيد دارند.
قوانین و مقررات بسیار زياد است (رسميت باال)
اختیارات متمرکز می باشد و تصمیم گیری از سلسله مراتب تبعیت می کند.
مدیریت
R&D
تولید
فروش
اداری
.2بوروکراس ی ماشینی
:نمو نه ای از بوروکراس ی
سازماندهی بر مبنای وظیفه Functional structure :
این نوع سازماندهی ،قدیمی ترین روش و معمول تررین شریوه سرازماندهی اسرت و عمومرا بررای
سطوح عملیاتی به کار گرفته میشود .
مدیریت
R&D
تولید
فروش
اداری
ب ش عالی
ستاد
پشتیبانی
ب ش
میانی
هسته عملیاتی
ستاد فنی
• « مدیر تولید :می دانی اگر ما چیزی تولید نکنیم در اینجا هیچ چیز اتفاد
نخواهد اتتاد »
• « مدیر بخش تحقیق و توسعه :اشتباه می کنی اگر ما چیزی طراحی نکنیم
اینجا خبری نخواهد بود »
• « مدیر بازاریابی :شما در مورد چیزی صحبت می کنید ؟ تا ما چیزی
نفروشیم در اینجا خبری نخواهد بود »
• « رئیس حسابداری :اصالً اینکه شما چه چیزی طراحی تولید یا بفروشید
مطرح نیست اگر ما حسابقا را بررسی نکنیم در اینجا چه کاری صورت
میگیرد ؟»
مدیریت
R&D
تولید
فروش
اداری
• تخصص گرایی ،تیارض بین واحدهای ترعی سازمان را ایجاد می کند
•
اهداف واحد و یفه ای ،اهداف کلی سازمان را تحت الشیاع قرار میدهند .
• پیش از حدد بده قدوانین توجده مدی شدود بدرای همدین مدوقیی کده مدواردی پدیش
میآیدکه دقیقا ً با قوانین تناسب ندارندد هیچگونده مجدالی بدرای ت ییدر و اصدالح
وجود ندارد ( کارآمدی بوروکراسی ماشینی برای مسائل روتین و از قبل تجربه شده است
).
• به علت وابستگي متقابل واحدها ،عملکرد
سایر واحدها دارد .
• انیطاف ناپ یر است
ییف یدر واحدد تدا یر منفدی در
اندازه سازمان بزرگ باشد
محیط ساده و با ثبات باشد.
فناور مورد استفاده کارهایي تکرار را در برردارد کره مري
توانند استاندارد شوند.
• استفاده از افراد حرفه ای و متخصص به جای افراد مبتدی و تازه کار
متمرکز است
در هسته عملیاتی
ساختار ،قدرت
در این
•
ب ش عالی
ستاد
پشتیبانی
ب ش
میانی
ستاد فنی
هسته عملیاتی
ضعف:
می تواند وَّایگ تخصصی را با همان کارایی بال ( شبیه بوروکراسی ماشینی ) انجام دهد .
• بخش ها خود را نوعی شرکت به حساب می آورند که بوروکراسر ی ماشرینی برر
آنها کمتر است
مدیریت
مدیر محصول 1
تولید
مدیرمحصول 2
تولید
مدیر محصول 3
تولید
فروش
فروش
فروش
اداری -مالی
اداری -مالی
اداری -مالی
• بخش ها خود را نوعی شرکت به حساب می آورند که بوروکراسر ی ماشرینی برر
آنها کمتر است.
نقاط قوت
• واگذاری کامه اختیارات و مسئولیت های یک پرو ه و برنامه و یا تولید
و فروش یک کاال به یک واحد ( مسئولیت پذیری بیشتر و تأکید روی
نتایا )
• عملکرد غير اثرب ش یک واحد تأثير اندکی بر دیگر ب ش ها می گذارد.
• ایجاد واحد های مستقه و خود گردان م درون یک سازمان بزرگتر
است.
نقاط ضعف :
• دوبرراره کررراری در فعالیررت هرررا و مصرررگ منرررابع صرررورت
میدیررررد (مرررثالً هرررربخش ممکرررن اسرررت یرررک واحرررد تحقیقرررات و
بازاریابی داشته باشد و هزینه ها بالتر می رود )
• ایجاد تعارض بین واحدها
چه موقع مي بايست ساختار بخش ي را به کار گرفت؟
• مییار اصلي تییین کننده به کار گیرن ساختار بخشي تندوع
در محصول یا بازار است.
• عوامل اآتضایي در به کار دیر ساختار بخشي شامل:
محیط (نه زیاد
یچیده و نه زیاد
ویا)
فناور (آابل
بخش بند باشد)
اندازه سازمان
ادهوکراس ی
رسمیت کم
تفکیک افقی
زیاد م عمودی
کم
عدم تمرکز
حساسیت و
انعطاف
پذیری
ساختار ویژه (موقت ) ادهوکراس ی
• ایا نوع ساختار منعطف و پویا بوده و ضوابط سازمانی
بطور محدود در آن به کار گرفته میشود و ابتقار و خالتیت
و حس مسئولیت هلبی از نتایا آن است که برای محیطهای
پویا و پیچیده مناس است .
ادهوکراس ی :
نقاط قوت و ضعف
• توانایی در واکنش سری به ت ییرات و ابداعات جدید
• تسقیل در هماهنگی بین متخصصان مختلف ( ماتریسی)
• زمانی که و ایف آنقدر پیچیده است که از عقده یر شخص بر
نمیآید ،استفاده از ادهوکراسی ،
رورت می یابد
• روابط مشخصي بین رییس و مرئوس وجود ندارد.
• ادهوکراسي تاقد مزیتقان کار استاندارد شده است.
چه موقع مي بايست از ساختار ادهوکراس ي استفاده کرد؟
• عوامل تعیین کننده ساختار ادهوکراسي:
استراتژ
ِ
سازمان
فناور
ادهوکراس ي
محیط
مراحل
حیات
سازمان
سازماندهی برمبنای برنامه و پروژه
ایا روش همانند سازماند،ی بر مبنای محصول است ولی به جای محصول میک
برنامه یا پرو ه ترار میگيرد بدیا ترتی که فعالیتهای سازمان را در تال
برنامهها و پرو ه های م تلف تقسیم مینمایند و هر برنامه یا پرو ه را تحت
مدیریت خاص در میآورند.
ا
ایا ساختار کامال پویا و ارگانیک است که باعث تفاوت با ساختار ب ش ی شده
است
مزایا
• ضعف یک بخش از سازمان بر کل سازمان تأثیر نمیگذارد
• مشررتالت مربرروط برره سرراختارهای بوروکراتیررک (کنرردی کررار و سلسررله مراترب دقیر
) به حداقل ممتن کاهش مییابد
• ساختاری پویا و ارگانیک است
• توانایی در واکنش سریع به تغییرات
معایب
• از دست دادن نيروهای خوب
• کاهش انگيزه پرسنه
سازماندهی خزانهای یا ماتریس ی :
• ایا روش تلفیقی از سازماند،ی بر مبنای وظیفه و سازماند،ی بر مبنای محصول (
مشتری یا ناحیه یا ) ...است .که در آن افراد تحت نظارت دو مدیر ترار میگيرند
مزایا
• ساختاری ویا و اردانیک است
• توانایی در واکنش سریع به تغییرات
• افررزایش انگیررزه از طریررق ایجرراد محیطرری بررا هنجارهررای نزاد
منشانه که باب طبع افراد حرفه ای است.
• استفاده از منابع به صورت مشتر
در سازمانهای متوسط
كارگران علمي ()Knowledge Worker
تننا راه براي ساختن آينده منه تدويا استرا ي و برنامه خوب
ونه هراحي ساختارسازماني مناس م بلكه توانمند كردن
انسا نا مي باشد.
پیتر دراکر -چالشهای مدیریت در ترن 21
ميزان توجه
خارج
داخل
هدف :جذب منابع بيروني
وسيله :انعطافپذيري و در حال
آمادهباش بودن
ساختار :بسيار ارگانيك
هدف :رشد نيروي انساني
وسيله :ايجاد وحدت و انسجام
ساختار :ارگانيك
سيستم مبتني بر عقاليي بودن
هدف :كارايي
وسيله :تعيين هدف و برنامهريزي
ساختار :مكانيكي
سيستم مبتني بر فرايندهاي داخلي
هدف :ثبات وكنترل
وسيله :مديريت ارتباط و اهالعات
(ضد اهالعات)
ساختار :بسيار مكانيك
زیاد
ميزان كنترل
سيستم باز
سيستم مبتني بر روابط انساني
SRPs
کم
چگونگي برتراري ارتباط
شهود /الهامي
حسي
ّ
آشكار
آشكار
ريسك جويانه (كارآفرينانه)
انفعالي
ناپيدا
ناپيدا
متفكر/
منطقي
چگونگي پردازش اهالعات
مدون
تطابقي
SRPs
احساسي
عوامه داخلي
آوت
ضعگ
SRPs
فرصت
هم هدف
همسو
عوامه خارجي
هماهنگ
همقاری
تهدید
عوامه داخلي
آوت
ضعگ
SRPs
فرصت
نقش گرا
شغه گرا
عوامه خارجي
سیستم گرا
وظیفه گرا
تهدید
عوامه داخلي
آوت
ضعگ
SRPs
فرصت
لوزی شقه
استوانه ای شقه
عوامه خارجي
هرم معکوس
هرمی شقه
تهدید
توجه مدیران به
خارج
داخل
SRPs
کم
ارگانیک
بسیار مقانیک
ميزان تمرکز
بسیار ارگانیک
مقانیک
زیاد
تغیير محیطی
زیاد
( ویا )
کم
(ثبات )
SRPs
زیاد
مت ص
بروکراس ی حرفه ای
ساالری
بروكراس ي ب ش ي
(ميانه)
ساختار ساده
بروکراس ی ماشینی
(مبتنی برخالتیت )
(مقانیقی )
پیچیدگی محیطی
(ادهوکراس ی )
ماشینی -بروکراتیک
کم
مرحله 5
مرحله 4
مرحله 3
مرحله 2
مرحله 1
بزر
گ
رشد از طرید
همكارن
رشد از
طرید
بحران
تشریفات
ادارن
هماهنگي
رشد از
طرید
بحرا
ن
كنترل
تفویض
اختیار
رشد از
طرید
بحران
استقالل
زن
اد
عمر
سازمان
اندازه
سازما
ن
هدایت
رشد از
طرید
بحران خالقیت
رهبر
ن
كم
كوچك
مسئوليت جريان امور
كاركنان
(تفويض اختيار)
مديران ارشد
(كنترل مركزي)
SRPs
کارکنان
یادگيرنده
ماتریس ی
(استراتژی
خودجوش)
استراتژيك
اختیارات سنتی
مسئوليت رهرري
افقی
سلسله مرات
مديران ارشد
(استراتژي
هدايتشده)
عوامه داخلي
آوت
ضعگ
مرحله( :همكاري گرو،ي)
مرحله( :رسمي شدن)
اندازه :متوسط
اندازه :بزرگ
تولد
زوال
مرحله( :كارآفريني)
مرحله( :تدبير انديش ي)
اندازه :كوچك
اندازه :خيلي بزرگ
فرصت
عوامه خارجي
رشد
بلوغ
SRPs
تهدید
زیاد
زیاد
احساس درد از استمرار وضع موجود
تییین مجدد استراتهی بازار
تجدید پردازش های تیالیتقا
برنامه ت ییر ترهنگی
سازمانی
زیاد
مقندسی مجدد پردازشقای
سازمان
تأثير بر روی که سازمان و دامنه استراتژی دگرگونی
منافع بالقوه ی متصور از وضع آینده
مقندسی مجدد سازمانقا
کم
مدیریت کیفیت تراگیر
برنامه ی ت ییر اقتدار
کارکنان
برنامه کیفیت
بقبود محتاطانه
کم
زیاد
احساس نیاز به دگرگونی توسط مدیریت سطوح باال
کم
کم
زمان
زیاد
کم
Low
High
SRPs
زیاد
رفتارجمعي
High
رفتار فردي
دشواری
گرايشها و نگرشها
معرف /دانش
کم
Low
تدرت شخص ي
تدرت مقاومت
زمان
زیاد
کم
Low
High
SRPs
زیاد
رفتارجمعي
High
رفتار فردي
دشواری
گرايشها و نگرشها
معرف /دانش
کم
Low
از اواخر دهه ی 90اقداماتی در زمینه بقبود مدیریت انجام گرتدت از آن
جمله طرح مطالیاتی مدیریت در دهه ی 90در دانشدگاه MITبدوده اسدت
.مایکل هامر ،نخستین ن ریه پردازی است کده مفقدوم مقندسدی مجددد را
مطددرح کددرده اسددت و او بددا مقالدده ای تحددت عنددوان ”اتوماسددیون کارسدداز
نیست ،تیالیت های زائد را ح ف کنید“ در مجله هاروارد بیزنس دیوید ،
مقندسدددی مجددددد را میرتدددی کدددرد .سدددپس کتددداب مقندسدددی مجددددد سدددازمان
«منشور انقالب سازمانی» را نوشدت و پدس از آن داونپدرت در کتدابی بدا
نام «نوآوری در ترآیند ها» نقدش تکنولدوهی اطالعدات ITرا در موتقیدت
REتشریح کرد .
دگرگددونی بنیددادین ،طددرح نددو در انددداختن ،دگرگددونی در
هن ،دگرگونی در ترهندگ و ن دام ارزشدی ،دگرگدونی
در ترآیندددددها و پددددردازش هددددا ،دگرگددددونی در سدددداختار و
سددددازماندهی ،دگرگددددونی در روش اسددددتفاده از مندددداب و
امکانددددات ،دگرگددددونی در روش اسددددتفاده از تکنولددددوهی
اطالعات ،شروع دوباره ،شروع تازه .
مهندسی مجدد ،به معنای نغاز از صفر و از ریشه است ،
در همه جا و در همه ی فعالیت های سازمان.
تفکر دوباره و اصولی دربداره ترآینددها و طراحدی مجددد ریشده ای آنقدا
به من ور دسدتیابی بده اصدالحات چشدمگیر در مییارهدای مقدم عملکدرد
از قبیل هزینه ،کیفیت ،خدمت و سرعت.
مجموعددده ی کارهدددایی کددده یدددر سدددازمان بدددرای ت ییدددر پدددردازش هدددا و
کنترلقددای درونددی خددود انجددام مددی دهددد تددا از سدداختار سددنتی عمددودی و
سلسله مراتبی ،به ساختار اتقی ،میان تیالیتی مبتنی بر گروه و مسطح
تبدیل شود که در آن ،همه ی پردازش ها برای جلب ر ایت مشتریان
صورت می گیرد .
زیاد
زیاد
احساس درد از استمرار وضع موجود
تییین مجدد استراتهی بازار
تجدید پردازش های تیالیتقا
برنامه ت ییر ترهنگی
سازمانی
زیاد
مقندسی مجدد پردازشقای
سازمان
تأثير بر روی که سازمان و دامنه استراتژی دگرگونی
منافع بالقوه ی متصور از وضع آینده
مقندسی مجدد سازمانقا
کم
مدیریت کیفیت تراگیر
برنامه ی ت ییر اقتدار
کارکنان
برنامه کیفیت
بقبود محتاطانه
کم
زیاد
احساس نیاز به دگرگونی توسط مدیریت سطوح باال
کم
کم
توجه به
ترآیندها
مشتری
گرایی
(شروع از مشتری)
استفاده خالد
از تن آوری
اطالعات
بلند
پروازی
قاعده
شکنی
روش ها
مشخص
گونه1
دستیابی به کارایی از هریق کنترل نوآوری
نامشخص
گونه3
SRPs
واضح
تعیين دگرگونی های مناس در روش ها و
پردازش ها
اهداف
گونه 2
از روش های دگرگونی برای بنبود و نوآوری
استفاده می شود
گونه 4
مدیریت دگرگونی پاالیش و تصوی
مبهم
هراحی
انت اب شناخت هراحي
شناخت انت اب ارزيابی
كلي زير جزئی
زير
ماموريت و کالن كلي کالن زير
فرايندها فرآيندها فرايندها فرايندها فرايندها فرآيندها فرآيندها
خرد
كالن
استقرار
طراحي
شناخت
آموزش
هراحی
و
اجرائی
سازمان استقرار
بسترسازي
كلیه كوششقایي كه اع دا یدك جامیده بدران انطبداد خدود
با هنجارهان محدیط اعدم از طبییدي یدا اجتمداعي مدي
كنندد.
(ساموئل كنیگ)
مجموعدده ان از رتتارهددان آمددوختني ،باورهددا ،عددادات و
سنن كه مشدترك میدان گروهقدي از اتدراد اسدت و بده گونده
ان متوالي توسط دیگران كه به آن جامیده وارد مدي شدوند
آموخته و به كار گرتته مي شوند.
تركیبي از باورها ،ارزشقا و پدیش تر دقایي اسدت كده
در سددازمان وجددوددارد و همدده اع ددا سددازمان ،كددم و
بیش ،بده طدور یكسدان در میدرض آن قدرار مدي گیرندد.
(ادگار شاین)
ترهنگ سازمانی ،درک یا پنداشت کلی است که اع دا
از سازمان دارند .
هویت اجتماعي هر سازمان می باشد .
شددیوه ان خدداص یددا ت ددایي كدده سددازماني را از سددازمانقان
دیگر متمایز ميسازد و در واقد ،بده آن سدازمان شخصدیت
منحصر به تردن ميدهد( .رابینز)
الگدددویي از عقایدددد ،باورهدددا و انت دددارات مشدددترك در یدددك
سازمان كه به ایجاد هنجارهایي منجر مي گردد كه به طور
قدرتمندددن بدده رتتددار اشددخاص و گروهقددا در درون سددازمان
شكل مي دهد.
خالآیت و
خطر ذیری
ثبات یا
ایداری
توجه به
جزئیات
ویهگی های
ترهنگ
سازمانی
توجه به
نتیجه
توجه به
افراد
تحول
تشکیل تیم
هر یک از این ویژدی ها بر روی طیفی آرار می دیرند که دامنه ی نن از بسیار کم تا بسیار زیاد کشیده می شود.
فرهنگ حاکم :
نمایددددانگر ارزشددددقای اصددددولی اسددددت کدددده اک ریددددت اع ددددای
سازمان در آن ها مشترک یا سقیم هستند .
فرهنگ های فرعی :
بازتددابی از مسددائل ،تجربیددات یددا شددرایط مشددابه و همانندد کدده
اع ددای سددازمان بددا آن هددا روبددرو مددی شددوند .و میمددوال در
سازمان های بزرگ به وجود میآیند.
هرآدر اعضای سازمان ارزشهای اصرلی را بیشرتر ب ذیرنرد و تعهرد بیشرتری نسربت بره ننهرا داشرته
باشند ،سازمان مزبور دارای فرهنگ آوی تری خواهد بود .
کاهش تر
سازمان
ایجاد تشدید تداوم
رویه در رفتار
جایگزین آوانین
و مقررات رسمی
سازمان
انسجام ،وفاداری
و ایجاد تعهد
نسبت به سازمان
ایجاد اتفاق نَّر
در اعضای
سازمان
کاهش جابجایی
کارکنان
برآرار کننده نَّم
در سازمان
اثرات
فرهنگ آوی
سازمانی
وسیله یش بینی
امور
تعیین کننده
مرز سازمانی
ایجاد احساس
هویت در
وجود اعضای
سازمان
ایجاد تعهد
نسبت به
چیزی بیشتر
از منافع
شخصی
شکل دادن به
نگرش ها و
رفتار کارکنان
نقش های
فرهنگ
ایجاد ثبات و
ایداری
سیستم
اجتماعی
اتصال کننده
اعضای
سازمان
یک عامل
کنترل کننده
مدیریت عالی
سازمان
فلسفه
بنیانگذاران
سازمان
شاخص های
فرهنگ
دزینش
سازمان
جامعه ذیری
رسمی یا
غیررسمی
فردی یا
دسته جمعی
دوره ی
زمانی ثابت
یا متغیر
تأیید یا
تکذیب
شیوه های
آشنایی با
ترهنگ
سازمان
با راهنما یا
بدون راهنما
در س ر ر ررطح عينر ر ر رری ت ر ر ررري از فرهنر ر ر ر سر ر ر ررازماني
نماده رراي قاب ررل مش رراهده وج ررود دارن ررد ك رره در
واقع همان ظهور فیزيكي فرهنر سرازماني مري
باشد عبارتند از :
عنر ر ر رراوين شر ر ر ررغلي ،نر ر ر رروع لبر ر ر رراس پوشر ر ر رريدن ،
پاداشها ،آداب و رسوم ،و ...مي باشد .
نمادهاي
تابه مشاهده
ارزشهاي تراردادي:
ارزشررهاي قرراردادي بيررانسر يررك سررري هنهارهرراي برردي ي و آشرركار اسررت كرره
از س ر رروي س ر ررازمان ارا ر ر رره م ر رري ش ر رروند كر ر رره در س ر ررازمانهاي كوچ ر ررك توسر ر ررط
بنيانسررذار سررازمان و در سررازمانهاي بررزرگ توسررط ترريم مررديران ارشررد وضررع
مي شوند و بر حسب اهميت نسبي طبقه بندي مي شوند .
فرضیات بنیادی:
ك رره قی ررر قاب ررل رني ررت هس ررنند و نش رران دهن ررده ك ررانون فرهنر ر س ررازماني م رري باش ررند .اي ررن فرض رريات منش رركل از
ارزشهاي سازماني هسنند كه با گذشت زمان پذيرفته مي شروند و رفترار سرازماني را هردايت مري كننرد و در برابرر
تغيیر بسيار مقاوم هسنند .
گرايش ها يا هرز تلقي ها
برگ ها = نمادهای تابه مشاهده
(جلوه های بيرونی فرهنگ)
رفتارها
صفات
نادها
خط مش ي ها
ساته = ارزش های تراردادی
مفاهيم
چارچوب
انگاره ها و
تصورات
فلسفه
(ساختار فرهنگ)
ريشه ها = فرضیات بنیادی
(منابع فرهنگ)
مذه
ادبيات
اساهير
هنر
جهان بيني
باورها
ارزشها
رفتارها
• مديريت
• رهب ههري
• تأكيد برمشكالت
• جستجوي فرصتنا
• كمال هلبي
• شناسايي انتظارات مشتريان
• رتابت فرساينده
• همكاري محرك ومشترك باديگران
• توسعه توان پيشگيري از ظهور مساله
• حه مسأله
• كنترل كردن كاركنان
• ظهور در نقش مربي براي آ نا
• ساختارهاي سازماني
• شرايط مساعد براي انجام عمه
• تفكر يك بعدي
• تفكر چند بعدي
• بازدارندگي رتبا
• هدايت كنندگي
• پاداشهاي برون زا (مالي)
• پاداشهاي درون زا (انگيزش دورني)
• مطيع نمودن كاركنان
• متعهد نمودن كاركنان
• تبضه كردن اهالعات وتدرت
• تقسيم دانش و تدرت باديگران
گ ر از و
موجود به
و
مطلوب
• رعايت استانداردها
• رفتار مديريتي
• تأكيد بر دستيابي به نتايا
• افزايش توان خودباوري وخودمسئوليتي همكاران
• برانگيزاندن
• نمايش تدرت سازماني
• كنترل كاركنان
• تأكيد بر برنامه هاي سازماني
• كنترل كيفيت آماري
• هزينه كردن براي حه مسائه فعلي سازمان
• برخورد دستوري با كاركنان
• برنامه ريزي شغلي سازماني
• خودموفقيتي
• ارتباهات سازنده ومبتني برهدف
• رهرري فردي
گ ر از و
• برآوردن خواسته هاي مشتريان
موجود به
• تأكيد بر بازده كاري
• متقاعدكردن ديگران
• پاسخگويي به نيازهاي مشتريان
• بنينه سازي مستمر
• سرمايه گذاري براي آينده
• جل مشاركت كاركنان
• برنامه ريزي شخص ي براي پيشرفت شغلي
• موفقيت جمعي
• ارتباهات برانگيزاننده و روح گشا
• رهرري مشاركتي
و
مطلوب
باورها و ارزش هایی مدی باشدد کده توسدط موسسدین سدازمان هدا تییدین مدی
شود .
باورهای سازمانی
باورها و ارزش هایی را کده مددیران و کارکندان بدا خدود وارد سدازمان مدی
کنند .
باورهای افراد
از ترکیب باور های سازمانی و باور های اتراد به وجود می آید .
فرهنگ سازمانی
چنانچه باورهای سازمانی و باورهای اتراد با یکدیگر همسو ،همجقدت و هماهندگ
باشددند ،همدددیگر را تقویددت کددرده و سددینرهی ترهنگددی را در راسددتای تحقددد اهددداف
سازمانی ایجاد خواهند کرد.
سینرژی فرهنگی
اگرباورهای سازمانی و باورهای اتراد با یکددیگرهمخوانی نداشدته باشدند و
هرکدام ساز خودش را بزند چنین حالتی به وجود می آید .
تعارض فرهنگی
نوع ترهنگ
ویهگی های قابل توجه
علمی
اتراد برای تن و تخصص اهمیت خاصی قائل هستند و
سازمان مقارت محور می شود .
Academy
باشگاهی
وتاداری به ارزشقای سازمان بسیار است و سابقه
خدمت امر مقمی محسوب می شود .
تیمی
روحیه مخاطره جویی و نوآوری بسیار باالست .
مقمترین مسئله تولید بیشتر است .
Club
Team
نوع ترهنگ
ویهگی های قابل توجه
سنگری
مقم اهداف است ،بات و امنیت ش لی وجود نددارد .
بطور مقطیی تشکیل می شود .
نقشی
تمکید بسیار زیاد بر ساختار بروکراتیر و تیریف دقیدد
و ایف دارد.
وَّیفه ای
تمکیددد برعملکددرد و لددزوم دسددتیابی بدده اهددداف بددا اسدتفاده
کامل از مناب دارد.
Fortress
Role
Task
نوع ترهنگ
ویهگی های قابل توجه
آدرتی
وتاداری بیش از حد به صاحبان قدرت در سازمان با
استفاده از قانون وجود دارد .
Power
Personal
حمایت از اتراد حرته ای ،تخصصی و وجدود اسدتقالل
حرته ای وجود دارد .
سازدار و انعطاگ
ذیر
Adaptability
توجه کامل بده محدیط خدارجی و اکدنش سدری در برابدر
ت ییرات محیطی دارد .
شخصی
نوع ترهنگ
ویهگی های قابل توجه
مأموریتی
همدددداهنگی بددددا ت ییددددرات محیطددددی در حددددد نیازهددددای
سازمان و تممین آنقا وجود دارد .
مشارکتی
اتراد در تصمیم گیری ها داخل شدده و بدرای ابتکدار
ترصت ایجاد می شود .
Mission
Involvment
ثبات و
استحکام
Consistency
بی میلی به ت ییرات محیطی و حفد رویده هدای سدنتی
در انجام کارها وجود دارد .
• .1رویه های اداری
• .2کاردان نبودن اتراد
• .3تراتر رتتن از هزینه ها
• .4برنامه های زمان بندی
• .5مسئولیت های نا مشخص
• .6نامشخص بودن تقرست خواسته
ها
عوامل بروز تضاد فنی
)درک( • P1=Perception
)مسایل( • P2=Problems
)ترآیندها( • P3=Processes
)اصول و وابط( • P4=Principles
)تجارب( • P5=Practices
مدیریت تضاد
( 5pاستالبرگ)
استراتژی
ترهنگ
سازمانی
ساختار منابع انسانی
ساختار سازمانی
(محیط جهانی)
تکنولوژی
(محیط ملی)
استقالل فردی
حمایت
ساختار
• میزاندددددددی از مسدددددددئولیت ،
اسدددتقالل و ترصدددت هدددای
اع دددددای سدددددازمان ،بددددده
نحوی که بتوانند به دلخواه
خددود کدداری را انجددام دهنددد
.
• میدزان همکداری و حمایددت
مدیران
• میزاندددددددددی از قدددددددددوانین و
مقررات و ن ارت مسدتقیم
بددده من دددور کنتدددرل رتتدددار
اع ای سازمانی
اداش عملکرد
رفتار همراه با خطا ذیری
• میزاندددی از اندددواع پددداداش در سدددازمان
براساس عملکرد اع ا.
• میزانددددی از رتتارهددددایی کدددده اع ددددای
سازمانی را به سدازگار بدودن ،ندوآور
بودن و خطر پ یری تشوید می کند .
زیاد
تعداد کارکنانیکه دارای ارزشهای مشتر
هستند
کم
SRPs
زیاد
فرهنگ میانه
فرهنگ ضعیگ
تعداد کارکنان به ارزشهای سازمانی
فرهنگ آوی
فرهنگ میانه
کم
عدم اطمینان
آدرت
ترهنگ های ملی
فرددرایی
مردسالری
(درایش به خصایص مردانه)
فرهنگهای
مختلگ
سازمانی
میزان و شدت ت ییر و
تحوالت خواسته های محیطی
یا بات و پایداری آن .
میزان توجه سازمان به امور
داخلی یا خارجی خود.
• محدددددددددیط مت یدددددددددر و منیطدددددددددف ،
اسددددتراتهی کدددداری آن توجدددده بدددده
خدارج از سدازمان اسدت ،نیازهدای
محددیط را بدده خددوبی شناسددایی مددی
کند ،قدادر اسدت سداختار را ت ییدر
دهد ،توانایی سازماندهی مجدد.
• اسررررررررتراتژی :ایجدددددددداد سدددددددداختار
سدددددددددازمانی منیطدددددددددف ،تندددددددددوع
محصوالت و خدمات.
• اسدددتراتهی کددداری آن توجددده بددده
خارج از سازمان است ،نیازهای
محیطی آن تقریبدا ً ابدت و پایددار
اسددت .بدده دیدددگاه هددای مشددترک
توجه زیادی می شود .
• استراتژی :هماهنگی با محیط ،
تنوع در محصوالت و خددمات ،
بقبود کیفیت آنقا.
• نیازهددا مرتب دا ً در حددال ت ییددر و تح دول
هسددتند .اسددتراتهی کدداری آن توجدده ب ده
درون سددددازمان اسددددت .بدددده مشددددارکت
اع ا توجقی خاص می شدود .توجده
زیاد عملکرد به تدممین نیازهدا .اهمیدت
به کارکنان
• اسررررتراتژی :سددددازگاری بددددا محددددیط ،
منیطف ساختن ساختار سازمانی.
فرهنگ
رسالتی
فرهنگ
سازداری
فرهنگ
مشارکتی
فرهنگ
تداوم
• محیطی ابدت و پایددار .اسدتراتهی
کدداری آن توجدده بدده درون سددازمان
اسددت .روش یددا شددیوه انجددام کددار
مددددورد تمکیددددد قددددرار مددددی گیددددرد.
ارزشددقا و هنجارهددا ،مددنش هددا و
روش هدددای ابدددت گ شدددته را تمییدددد
می کند .
• اسررررررررتراتژی :عدددددددددم تنددددددددوع در
محصوالت و خدمات ،عدم وجود
ساختار منیطف ،برای سدازگاری
بدددا محدددیط کیفیدددت را ابقبدددود مدددی
بخشد.
• زود رنج
• بی آرار
• رخاشگر
• تحریک ذیر
• متغیر
• تکانشی
• خوش بین
• فعال
زنوس
(باشگاهی)
ناپایدار
دیونیوس
Unstable
صفراوی
عصبی مزاج
سوداوی
مالیخولیایی
()Melancholic
()Choleric
درونگر
ا
برونگر
ا
Extroverted
•
•
•
•
•
•
•
•
اجتماعی
معاشرتی
ر حرگ
اسخگو
راحت
سرحال
بی روا
رهبر
(اصالت ترد)
کج خلق •
مضطرب •
انعطاگ ذیر •
متین •
بد بین •
محتاط •
غیر اجتماعی •
ساکت •
بلغمی
نرام
دموی
خونی
()Sanguine
آتنا (و یفه گرایی)
Introverted
()Phlegmatic
پایدار
Stable
آپولو
(ایفای نقش)
نرام
دارای خلق ثابت
آابل اعتماد
خویشتن دار
صلح جو
متفکر
دآیق
منفعل
•
•
•
•
•
•
•
•
عوامل داخلي
آوت
ضعگ
SRPs
فرصت
منضبط
متعارض
عوامل خارجي
درونی شده
متفاوت
تهدید
کانون توجه
خارج
داخل
SRPs
انعطاگ
ذیری
وَّیفه
شخصی
آدرت
نقش
نیازهای
محیط
ثبات و
ایداری
کانون توجه
خارج
فرهنگ انعطاگ ذیری
از مجرررا انعطرراگ ررذیر و از نَّررر اسررتراتژیك برره محرریط خررارجي
كوشرررش ميشرررود ترررا نیازهرررا مشرررتریان ترررامین درررردد ،هنجارهرررا و
ميشوند كه بتوان بدان وسیله عالئرم موجرود در محریط را شناسرایي
نمود و بر نن اساس واكنش مناسرب از خرود نشران داده ،یرا رفترار
در یش درفت .در برابر طرحها جدید و اصلي به سررعت از خرود
نشان داده ،توان این را داشته باشد كه تجدید سراختار نمایرد .بره هرر
در راه ایجاد تغییرات به صورت فعال عمل كند .به نونور ،خالآیرت
خطر ذیر ارج بگذار( .نمونه شركت )3M
داخل
فرهنگ مشارکتی
از اعضررا سررازمان خواسررته مرريشررود كرره در امررور مشرراركت كننررد تررا
از عهررده انتَّررارات عوامررل محیطرري در حررال تغییررر برنیررد .برره نیازهررا
ميشود و همین امر موجب عملكرد عالي سازمان خواهد شد .مشاركت
موجب ميشود كه فرد احساس مسئولیت و مالكیرت در شرركت بنمایرد و
رو نسبت به سازمان تعهد بیشتر یدا كند .توجه كردن بره كاركنران از
بالیي برخوردار است .سازمان با این كار ميتواند خود را با بازارها
حررال تغییررر وفررق دهررد .برره كاركنرران نزاد عمررل و اختیررارات بیشررتر
برابر تغییر سلیقه مشتریان ابتكار عمل به خرج دهند.
فرهنگ مأموریتی
ميكوشررد تررا نیازهررا محرریط خررارجي را تررامین كنررد ،ولرري الزامرري در خررود
نميبیند كه به سرعت دستخوش تغییرات آرار دیرد .به دیدداهها مشترك
(از نَّررر هرردگ سررازمان) توجرره زیرراد ميشررود .ایررن دیرردداه نرروع فعالیررت
اعضا سازمان را تعیین ميكند و این فعالیتها مفهومي به خود ميدیرد
كه از حد كارها موَّگ فراتر ميرود .افراد كامالً (و داهي در حد افراط)
در جریرران امررور و مسرریر كرره شررركت بایررد طرري كنررد ،نرروع نقررش و هرردگ
سازمان ،آرار ميدیرند .رهبران سازمان دارا دیدداه مشترك مي شوند،
نینررده را ترسرریم مينماینررد ،نن را در معرررض دیررد همگرران آرررار ميدهنررد و
تصررویر برره دونررها در مينیررد كرره برررا یكایررك اعضررا سررازمان اهمیررت
خاصي یدا ميكند( .نمونه شركت سي)
فرهنگ بروکراتیک
به امور داخلي سازمان توجه ميكند و برا محیطي مناسب است كه از
نسبي برخوردار باشد .برا انجام كارها از روشري مشرخص و برا ثبرات
مرريشررود .شررعارها ،آهرمانرران و جشررنهررا در جهررت همكررار ،سررنت و
و سیاستها ابرجاست و سازمان بدین دونه درصدد تامین هدگهرا
مررينیررد .افررراد مشرراركت بسرریار انرردكي در امررور سرنوشررتسرراز سررازمان
براساس رویها برا ثبرات و برا ایجراد همراهنگي و اشرتراك مسراعي برین
ميشود .موآعیت سازمان در دروه یك ارچگي و كارایي بالست.
SRPs
انعطاگ
ذیری
نیازهای
محیط
ثبات و
ایداری
کانون توجه
خارج
داخل
SRPs
انعطاگ
ذیری
تیمی
علمی
(مکتبی)
نیازهای
محیط
سنگری
(نَّامی)
باشگاهی
ثبات و
ایداری
کانون توجه
خارج
داخل
SRPs
انعطاگ
ذیری
دانه اشیدن
احتیاط عقلی
دل به دریا زدن
صبر ایوب داشتن
نیازهای
محیط
ثبات و
ایداری
سوالي از شما رسیده مي شود :
" اگر به طور ناگقانی نیمی از منابع خود را از دست بدهید چه خواهید کرد ؟“
شما چه پاسخ هایی دارید؟برای م ال می گویید از بیمه استفاده می کنم یا وام می گیرم.
ولی ادر از شما رسیده شود :
" اگر به طور ناگقانی نیمی از کارکنان خود را از دست بدهید ،چه خواهید کرد ؟ "
اسخی ندارید .زیرا استخدام ،نموزش و بكاردیر تیدداد زیدادی کارمندد جدیدد سدالقا طدول مدی
کشد و در یر محیط رقابتی تقریبا ً می توان گفت کار محالی است .
اکنون سازمانها دریافته اند که مهمترین سرمایه های ننان منابع انسانی است و مدیریت این
منابع یکی از حساس ترین کارهای ننان است .
.5اختراع ماشین بخار
.4تالش برای دستیابی
به وسیله حمل و نقل
مناسب برای حمل کال
.3نیاز به بازار
.2افزایش تولیدات
کشاورزی
.1تغییر روش تولید در
کشاورزی به صورت
نیش در هلند
.6تحولت صنعتی
عَّیم و انقالب صنعتی
.7بروز نتایج حاصل
از انقالب صنعتی
.8مهاجرت زمین
داران به شهرها
.9ایه دذاری صنعت
توسط ایشان
.10مهاجرت کاردران
از روستاها به شهرها
.15نیاز به شیوه های
جدیدی از مدیریت
.14تشکیل اتحادیه
های کاردری
.13افزایش نداهی
ننان از مسائل
.12نموزش کاردران
برای تولید بیشتر
.11نیاز به کاردران
متخصص
َّ .16هور روش های
جدید در تولید
َّ .17هور و شروع
شکل دیری مکاتب
مختلگ مدیریت
.18تخصصی شدن
مدیریت در موضوعات
َّ .19هور و شکل
دیری مدیریت منابع
انسانی و سرمایه
انسانی
.20شکل دیری
مدیریت رفتار سازمانی
دوره
دوره اول
دوره دوم
دوره سوم
دوره چهارم
دوره نجم
خلیفه َّللا
مدیریت اسالمی
(ابدی -ازلی)
اسالم
آرمان گریزی
تصدی گری
تراتکنی
حاکمیت سلیقه ها
عدم مشارکتپ یری
منت ر دستور باال
بودن
عمل زدگی
ناشکیبایی در برابر
انتقاد
عدم حساسیت به
نتیجه کار
احساس بی نیازی
به کارکنان
بی تفاوتی به
شاخص های علمی
تمرکز گرایی
عدم پویایی و
خالقیت
حاکمیت روابط
آمرانه و تحکم آمیز
تقدان روابط
مشفقانه با کارکنان
هزینه محوری
روزمرگی
حاکمیت روحیه
محات ه کاری
برخورد طلبکارانه
عدم پاسخگویی به
کارکنان
بخش نگری
ییف بودن
تیلقات سازمانی
رقابت با ارباب
رجوع
عدم پاسخگویی به
دستگاه های
اجرایی
حرمت
انسان
خدمات
بهداشتی
و درمانی
استقالل
شاخص های
سالمتی
مسئولیت
فردی
سطح
سواد
اسخگو
بودن
مسئولین
امنیت
اشتغال
اثردذار و فراتر
از فعال بودن
با فکر فرجام
شروع کردن
مهم درا
دارای تفکر
برنده-برنده
در
کننده
• آینهده سههاز هسههتند م تبههول مسههئولیت کارهههای خههویش م عههدم سهرزنش عوامههه محیطههی م توانههایی پاسههخگویی و پههذیرش مسههئولیت م پاسهخگوی
سرنوش ههت کاره ههای خ ههود م س ههریع پاس ههم نم ههی دهن ههد بلک ههه تأم ههه م ههی کنن ههد ت هها بیاندیش ههند و پاس ههم مناس ه دهن ههد م جس ههتجوگر هس ههتند م آزادی
انت اب دارند .
• تفکر در بارهی تضاوت آیندگان از او م ایجاد تصویر خیالی ازآخر زندگی م انجام کار های صحیح .
• کارهههای مهههم را اول انجههام دادن م توجههه بههه اصههه پههاراتو ( %80نتههایا حاصههه %20تههالش ههها) هبقههه بنههدی
فعالیت ها بر اساس اهمیت .
• بدنبال منفعت هرفين می باشد م توجه به تعامه انسانی م زندگی را عرصه رتابت نمی داند م توجه
زیاد به همقاری و همدلی.
• سخت در پی درک کردن دیگران و سپس در پی درک شدن .
هم افزایی کردن
• ارزش دادن به تفاوت ها م جرران نقصان ها م تجربه پذیر .
خود احیا سازی
• احیای جسمی م احیای یهنی م احیای روحی و معنوی م احیای اجتماعی و احساس ی م تحول و پیشرفت
مداوم م رشد مداوم .
•
•
•
•
•
مقمترین و در واق بی ن یر ترین کمدر
و حسن تم یر مدیریت ،پنجاه برابدر شددن
بقره وری کدارگران و کارمنددان یددی در
تولید صنیتی یا خدماتی بوده است.
ارزشدددمند تدددرین دارایدددی هدددا ،تجقیدددزات
تولید.
مدیریت شونده .
ترض اتراد بر اینکه عمر سازمان هدا از
عمر کارکنان طوالنی تر است
در یر جا ابت می مانند .
قرن بیستم
• مقمتددرین سددقم و نقددش مدددیریت ،اتددزایش دادن
بقدددره وری کارکندددان علمدددی و کارهدددای علمدددی
است .
• ارزشمندترین دارایی ،کارکندان علمدی آن نقداد
و بقره وری کارکنان علمی .
• یر نیروی دانشگر مالر دانش خود می باشد.
• مدیریت کننده (خود مدیریتی)
• تددرض بددر اینکدده عمددر انسددان از عمددر سددازمان
بیشتر است.
• تحرک و جابجایی زیاد.
• پیچیده،جقانی،انیطاف پ یر،اتقی،شبکه ای،کدانون
توجه.
قرن بیست و یکم
یتر دراکر :تبدیل کارکنران سرنتی و یردی بره کارکنران علمری در آررن بیسرت و یکرم ،ضررورت
ایایی و ویا نمودن جوامع محسوب می شود .
افزایش کیفیت
توجه به افراد
به عنوان
دارایی
نموزش
مداوم
وَّیفه آرار
درفتن
نونوری
مستمر
مسئولیت
ذیر و
استقالل
شناخت
دآیق کار
ارجحیت
کار برای
سازمان
ایجاد
مسئولیت
ذیری بال
عوامل بهرهوری
کارکنان علمی
نهادینه
شدن
خالآیت و
نونوری
یاددیری
مستمر و
یاددهی
مداوم
انعطاگ ذیری ساختار منابع انسانی از بعد تأمین ،نگهداری و کاربرد
ن ام کاربرد مناب انسانی با روش :
ن ام نگقداری مناب انسانی با طرید :
• شناور کردن ساعات کدار و روزهدای کدار • سیستم جریان خدمت آابل انعطاگ بوسیله
:
هفته
پرداخت براساس تیداد مقارت• شیفت کاری قابل انیطاف
پرداخت برحسب پاداش گروهی پرداخت برحسب سطح دانش• شناور کردن مسیر ش لی
پرداخت برحسب مزایای کیفیت تراگیر• چند مقارته کردن اتراد
پرداخت بر حسب مبنای ارزش مقایسه• گردش ش لی ،غنای ش لی ،توسیه ش لی ای
• حقود و مزایای قابل انیطاف
• مشارکت دو یا چند نفر در یر ش ل
• اشت ال از راه دور (دورکاری)
• رهبری اقت ایی و برحسب شرایط
• ایجرررراد محرررریط کررررار بهداشررررتی و حفاَّررررت
صنعتی برای کیفیت زنددی کاری
نَّام تأمین نیروی انسانی با روش :
• نگرش مدیریت علمی
• نگدددددرش مقندسدددددی تاکتورهدددددای
انسانی
• نگدددرش انگیزشدددی بدددا تمکیدددد بدددر
تحدددرک شددد لی و ویهگدددی هدددای
و ایف
زیاد
مقاومت در برابر تغییر
کم
SRPs
زیاد
افراد کم کار
افراد تدافعی
واآعیت
افرادسازنده
افراد افسرده
کم
بین المللی بودن
سازمان ها
اطالعات عامل و
منبع مهم سازمانی
سازمان های
مجازی
روش و شیوه
رآابت جدید
تجارت
الکترونیک
• عالقمند و متیقد به دانش روز و برخورد علمی با مسایل .
• کار جمیی و سازمانی .
• پرسشگر بودن و بقره گیری از مقارت های ارتباطی برای ارتقا دانش خود .
• همیشه در حال تفحص و تحقید بودن و دسترسی به دانش جدید.
• آزادی عمل در انجام کارها.
• چالشگر در رتتار ،عملکرد و تیالیت های خود.
• آینده نگری
1
2
3
4
5
6
7
• میتقد به وجود مسایل جدید.
• خیلی غیرقابل پیش بینی هستند و کنترل و هدایت اینقا کار سختی است.
• سری عمل می کنند و گام های سری در کارهایشان برمی دارند.
• تند آموزند.
• ریسر پ یرند.
• رشد و توسیه حرته ای شان به همان اندازه ر ایت مشتری برای آنقا مقم است .
• دارای تیقد سازمانی پایدار هستند .
8
9
10
11
12
13
14
اهمیت
دانش
تمکید بر
اطالعات
اهمیت تزاینده
ابداع و نوآوری
و اشاعه آن در
بازار
چالش اصلی بقره ور ساختن کارکنان علمی است
باید این سوال مطرح شود که کار کجاست؟
1
بهره وری کارکنان علمی را به درردن ترک ترک ننهرا بینردازیم ،ایشران بایرد خرود را اداره
کنند و مستقل و خوددردان باشند .
2
نونوری مستمر باید بخشی از کار ،وَّیفه و مسئولیت کارکنان علمی باشد.
3
کار علمی مسرتلزم نمروزش مرداوم کارکنران علمری و بره همران نسربت تعلریم مسرتمر توسرط
ننهاست.
4
بهره وری کارکنان علمی به مسئله کمیت در بازدهی برر نمری درردد یرا لاآرل در ابتردا ایرن
طور نیست ،کیفیت هم دست کم به همان اندازه مهم است .
5
باید به کارکنان علمی به چشم دارایی نگریسته ،و رفتار با او ای چنین باشد نه به چشرم
هزینه .
6
یتر دراکر ؛ اولین کسی که اصطالح Knowledge Workerرا برای گروهی از کارکنان به کار
گرتته است.
توانایی های فرد را برای انجام دادن کار حداکثر ،اندازه دیری می کنند .
رفتار انسانهایی را در یک وضعیت خاص اندازه دیری می نماید .
توانایی های درون
شخصیتی
از ایررررررن شرررررریوه یررررررا از نحرررررروه
برخررورد و تعامررل بررا دیگررران ،
معمرررول ً بررره عنررروان تعصرررب و
تمایررل افررراد برره جوابگررویی یرراد
می شود .و حکایرت از نن دارد
کرره افررراد نمرری خواهنررد همررواره
جوابگو شده و از خرود رفتراری
را بروز دهند .
توانایی های
توانایی های
فکری
جسمی
یکی از مهمترین آسمت توانایی
هررررای جوابگررررویی در فرررررد مرررری
باشد که اغلب نن را به عملکرد
فرد ارتباط می دهند .
* توانایی های عددی
* توانایی بیانی و شفاهی
توانایی هرای جسرمی و
فیزیکرررری افررررراد برررررای
اسخگویی یاد میشود.
این دو توانایی نقش مؤثرتری را در بخش اثر بخشی سازمان ها دارد .
متغیرهای
سببی
Causal
Variables
متغیرهای
میانجی
• عواملی هستند که می توان در آ نا تغیير و تبدیه ایجاد نمود .
• مانند :سبک رهرری و تصمیمات مدیریت م ساختار.
• عواملی هستند که نشاندهنده ی وضعیت درونی و سالمت سازمان هستند .
Intervening
Variables
متغیرهای
نتیجه نهایی
End Result
Variables
• متغيرهای وابسته هستند که خروجی های سازمان را نشان می دهند .
• مانند :تولید م فروش م هزینه.
.1 انگیزش
تدددرد تمایدددل کمتدددری بددده
میزان برانگیخته شدن
تیدددزی و بددداهوش بدددودن
در کدددددددددددددددددددار دارد .و
حرکددددات بیدددددی را کدددده
زیاد
مسدددددددددتلزم همددددددددداهنگی
انجدددام کدددار بددده
ا دددددددر بخشدددددددی
ع ددددددالنی اسددددددت بددددددا
مطلددددوب خددددود
در ت ییددر و بکددارگیری
می رسد.
اشکال انجام مدی دهدد و
مندداب عدداطفی نیددز غی در
حساس می باشد .
تددددرد بددددا مشددددکل
همدددددددددددددددددددددداهنگی
ع ددالنی ،موقد
انجددددام دادن کددددار
مواجه می شود .
کم
.1 انگیزش :سلسله مراتب نیازهای مازلو
( در روانشناسی انسان درایانه)
نیازهای
خودشکوفایی
نیازهای
احترام
نیازهای اجتماعی
و عشد و تیلد
نیازهای ایمنی
انگیزه های
وجود (بودن)
B
انگیزه های
کمبود
نیازهای تیزیولوهیکی
D
.1 انگیزش :سلسله مراتب نیازهای مازلو
( در روانشناسی انسان درایانه)
نیازهای
فیزیولوژیکی
• شددامل خددوراک ،پوشدداک ،مسددکن و نیازهددای جنسددی انددد کدده تددا آنقددا بددرآورده نشددوند
نیازهای دیگر بروز نخواهند کرد .
نیازهای ایمنی
• ترد به این مو وع می اندیشد که ایا می تواند جان ،مال و کار خود را در آینده حف
کند و از این طرید نیازهای تیزیولوهیکی را نیز برآورده سازد.
نیازهای
اجتماعی و
عشق وتعلق
• انسان موجودی اجتماعی است و نیاز دارد که در گروه هدای متندوع ع دویت و بده
آنقا تیلد داشته باشد و از طرف آن ها پ یرتته شود و با آنقا رابطه بر قرار کند .
نیازهای احترام
• اتراد دوست دارند که دیگران برای آن ها احترام و قدر و منزلت قائل باشند که این
امر خود موجب احترام به خود در ترد می شود .
نیازهای
خودشکوفایی
• نیل به تکامل و شکوتا کدردن تمدام اسدتیدادهای بدالقوه و دروندی تدرد اسدت .ییندی
انسان بتواند آن چیزی بشود که باید باشد .
.1 انگیزش :نَّریه دو عاملی هرزبرگ
دیدداه سنتی
نارضایتی
رضایت
دیدداه هرزبرگ
رضایت
عدم رضایت
عدم نارضایتی
نارضایتی
در مدل هرزبرگ ،بر طرف کردن عوامل نار ایتی الزاما ً به ر ایت ش لی منجر نخواهد شد .
.1 انگیزش :نَّریه دو عاملی هرزبرگ
• نبددود آنقددا موجددب نار دداتی مددی شددود ولددی ،وجودشددان انگیددزش و
عوامل
بهداشتی و
نگهدارنده ها
ر ددایت ش د لی ایجدداد نخواهددد کددرد .یینددی وجددود آنقددا موجددب عدددم
نار دددایتی مدددی شدددود .م دددل :حقدددود ،شدددرایط کددداری ،مددددیریت و
سرپرستی .
عوامل
انگیزانده
• نبودشان موجب عدم ر ایت و وجودشان موجب ر ایت می شود .
• م ل :احترام ،پیشرتت ،مقام و مسئولیت .
.1 انگیزش :نَّریه دو عاملی هرزبرگ
رضایت
وجود
نبود
عدم رضایت و عدم نارضایتی
وجود
نبود
نارضایتی
.1 انگیزش :نَّریه دو عاملی هرزبرگ
بروز احساسات توسط کارکنان ناراضی
امید
زیاد
کم
SRPs
زیاد
یشنهاد کننده
(اَّهار کردن)
مسامحه
رضایت
وفاداری
تر
کار
کم
.1 انگیزش :نَّریه برابری ندامز
برابری
پیامدهای دیگری
پیامدهای ترد
داده های دیگری
داده های ترد
نابرابری منفی
پیامدهای دیگری
داده های دیگری
نابرابری م بت
پیامدهای ترد
پیامدهای دیگری
داده های ترد
داده های دیگری
پیامدهای ترد
داده های ترد
.1 انگیزش :نَّریه برابری ندامز
مقیاس برابری داده های ترد در مقابل آن چه بابت ش ل و
تیالیت دریاتت می کند
ننچه من بابت کارم درفته ام :
کار من به سازمان چه داده است :
پرداخدددددت ،جدددددایزه ،قددددددرت پدددددردازش ،
مزایدددای ،امنیتدددی ،بددده رسدددمیت شدددناختن ،
عالقددددده ،توسدددددیه ،شدددددقرت ،سدددددتایش ،
مسئولیت ،ل ت و ...
زمان ،تالش ،توانایی ،وتاداری ،تحمل
،انیطاف پ یری ،تمامیت ،تیقدد ،قابلیدت
اطمیندان ،قلدب و روح ،تدداکاری شخصدی
و ...
ستاده ها
داده ها
کارکنان داده های خود به سازمان را در مقابل ننچه بابت کار دریافت می کنند مقایسه کرده و در صورت احساس برابری و یا مازاد
دریافت نسبت به داده ادامه کار می دهند و در غیر این صورت نمود های رفتاری خاصی بروز می دهند .
.1 انگیزش :نَّریه برابری ندامز
افزایش
دریافتیها
کاهش
یامدها
افزایش
یامدها
کاهش
داده ها
نمود های
رفتاری نَّریه
برابری
تحریگ ادراکات
از داده ها و
یامدهای خود
تغییر
مرجع
مقایسه
تر محیط
کاری
تحریگ ادراکات
از داده ها و
یامدهای مرجع
مقایسه
.1 انگیزش :مدل نداهی از روابط الیاس ورتر
.1 انگیزش :شاخص نوع مایرز – بریگز
غالب ترین ابزار سنجش شخصیت در جهان است :
بر اساس اسخ ها به چهار سبک و هشت نوع تقسیم می شوند :
100رسش است که که از فرد می رسند که در موآعیت های مختلگ چه احساسی دارد یا عمل می کند.
)/Extrovert (Eبرون درا :اجتماعی اند .
سبک تعامالت اجتماعی
) /Introvert (Iدرون درا :ساکت و خجالتی اند .
()Type of Social Interaction
) /Sensing (Sحسی :عمل گرا و من م .به جزئیات می پردازند.
سبک جمع نوری اطالعات
) /Intuitive (Nشهودی :برناخودآگاه تکیه دارند.به کلیات می پردازند.
()Preference for Gathering Data
) /Feeling (Fاحساسی :به ارزش ها واحساسات شخصی تکیه دارد.
سبک ارزیابی و تصمیم دیری
) /Thinking (Tعقالیی :از دلیل و منطد استفاده می کند.
()Preference for Decision Making
) /Perceptive (Pادراکی :منیطف و خود جوش اند .
سبک هدایت درون و بیرون
) /Judgmental (Jآضاوتی :کنترل و ن م را دوست دارند .
()Style of Decision Making
.1 انگیزش :ویژدی های تیپ های مختلگ مدل یرکاس
نام تیپ رفتاری
مؤلفه دفتار و
رفتار هرکس
•نتایس
عملکرد – چه
•اهداف
•دستوردها
•اعمال
•استراتهی
ترآیندگرا – چگونه
•سازماندهی
•و ییتقا
•روابط
انسانگرا – که
•کارگروهی
•ارتباطات
•عواطف
•ایده ها
ایده گرا -چرا
•ن ریات
•خالقیت
با چنین فردی
•خالصه کنید
•برموارد عملی تکیه کنید
•بر نتایس متمرکز شوید
•از وسایل کمکی و بصری استفاده کنید
محتوی کالم
رفتار
•نتددددایس ،پیشددددرتت ،اهددددداف ،
مسئولیت ،عملکدرد ،بدازخورد ،
بقددره وری ،تجربدده ،راندددمان ،
رقابددددددت ،ت ییددددددر ،دسددددددتاورد،
تصمیمات
•عملگدددرا ،صدددریح ،بدددی صدددبر ،
•بر واقییت تکیه کنید
•مو ددوع را بددا یددر رونددد منطقددی سددازمان
دهید
•دقید باشید
•انتخاب ها را نیز کر کنید
• واقییددت ،برنامدده ریددزی روش
ها ،سازماندهی ،کنترل کردن ،
آزمدددددایش ،تحلیدددددل ،مشددددداهده ،
ا بات ،جزییات
•اجازه ندهید بحث طوالنی شود /
•برروابط بین پیشنقاد خود و اتراد تکیه کنید
•نشان دهید این ایدده در گ شدته چگونده بده خدوبی
جواب داده است
•پشتیبانی دیگران را کر کنید
•غیر رسمی بنویسید
•اتراد ،نیازها ،انگیزه ها ،کار
گروهی ،ارتباطات ،عواطدف ،
تقمیدددددن ،پیشددددرتت شخصددددی ،
حساسددیت ،آگدداهی ،همکدداری ،
اعتقادات ،ارزشقا ،انت ارات ،
روابط
•بددر ایددده هددای کلیدددی کدده در پیشددنقاد شددما وجددود
دارد تکیه کنید
•از کل به جز برسید
•برای بحث وقت کاتی در ن ر بگیرید
•بر بی همتایی و ارزش آتی خود تمکید کنید
•ایدددده هدددا ،ابتکدددار ،خالقیدددت ،
ترصدددت هدددا ،امکاندددات ،طدددرح
هدددددای بدددددزرگ ،مو دددددوعات ،
خبرهدددای تدددازه ،وابسدددتگی ،راه
هددای جدیددد ،مسددایل ،پتانسددیل ،
جایگزین ها
تییین کننده ،سری از یر تکر به
تکددر دیگددر مددی پددرد ،پرانددرهی ،
رقابت با دیگران
•سیستماتیر ،قدم به قدم ،منطقی
،واقددد گدددرا ،حدددراف ،محتددداط ،
صبور
• صدددددمیمی ،گدددددرم ،درونگدددددرا ،
احساساتی ،بامالح ه ،حساس
• تخیلددددی ،بددددا اشددددتیاد ،درک آن
مشددکل اسددت ،هددن محددور ،غیددر
واق بین ،خالد ،سرشار از ایدده
محرک
.2 رضایت
ر ایت از طرید تفاوت بین مقددار بدازدهی کده شدخص بایدد بدسدت آورد و بدازدهی کده عمدالً بدسدت
میآورد ،مشخص می گردد .یینی هرچقدر این تفاوت کمتر باشد ،ر ایت ش لی نیز بیشتر خواهد
بود .
برخی از عوامه نارضایتی از شغه :
فقدان نَّام
ارزشیابی و
آدردانی
ویژدی های
تحصیلی شغل
عدم توازن بین
شرایط احراز
شغل
شرایط اآتصادی
همکاران جدید
خصوصیات
تجربی
عوامه نارضایتی
شغه
فقدان تنوع در
شغل
.2 رضایت
:شیوه های رویارویی با نارضایتی شغلی
ت ییر محتوی
شل
غنی سازی
شل
واکنش های
نارضایتی
شغلی
ایجاد
ارتباطات
صحیح در
سازمان
رعایت
تناسب ش ل و
شاغل
توسیه ش ل
چرخش ش ل
.2 رضایت
:عوامه م تلف تولید استرس
.2 رضایت
:فرسودگی شغلی
یک فرنیند روانشناختی که تحت شرایط استرس شغلی شدید حادث شده و بصورت های زیر نشکار می دردد .
با عوار ی مانند انرهی کدم ،احسداس خسدتگی بدیش از حدد ،تشدار بددنی ن یدر سدردرد،
تقوع ،کم خوابی ،ت ییرات در عادات غ ایی .
فرسودگی فیزیکی یا
بدنی
با عوار ی مانندد احسداس درمانددگی ،احسداس عددم کدارایی در شد ل خدود ،اتسدردگی .
اغلددب کمددال طلددب هسددتند و بطددور اتراطددی درگیددر کددار و ش لشددان هسددتند و اهددداف غیدر
واقیی را برای خود مجسم می کنند .
فرسودگی عاطفی
بدا عوار دی مانندد نگدرش هددای منفدی نسدبت بده خددود و دیگدران و شد ل خدود ،زندددگی و
بدگمانی.
فرسودگی نسرش ی
با عوار ی همچون خسدتگی از زنددگی و روزمدره شددن زنددگی ،دلزدگدی از دیگدران ،
اتسردگی و درجا زدن همراه است.
احساس پایین بودن پیشرفت و
ترقی شخص ی
ترسودگی تیزیکی (خستگی،تقدان
انرهی)
ترسودگی عاطفی (اتسردگی ،احساس
درماندگی)
ترسودگی نگرشی (بدگمانی،نگرش منفی
نسبت به خود ،دیگران ،ش ل و زندگی)
احساس پایین بودن پیشرتت تردی
استرس های شدید و طولنی مربوط به
کار
کاهش عملکرد و سایر اثرات منفی
.2 رضایت
:عوامه مؤثر بر فرسودگی شغلی
.2 رضایت
:اثرات عمده فرسودگی شغلی
.1کاهش عملکرد فرد.
.2تالش برای یافتن مشاغل و حرفه های جدید .
.3کناره دیری و دوشه نشینی تا زمان بازنشستگی .
.4در جستجوی مشاغل و نقشهای اداری و اجرایی .
.2 رضایت
:ارزشهای اساس ی کار مؤثر بر گرایشهای شغلی و عملکرد افراد (والک)
نگرش نسبت
به درنمد
رجحان فعالیت
شغلی
درنمیختگی با
شغل
تمایل نسبت
به یشرفت
.2 رضایت
:امنیت شغلی یقی از راه های جلوگيری از فرسودگی شغلی
جلودیری از دو
شغله شدن
تمرکز بر
شغل
جابجایی
کمتر
شغل
مناسب
دفاع از
سازمان
مفهوم امنیت
شغلی
رضایت در
شغل
وابستگی
سازمانی
احساس
نرامش
رضایت
اآتصادی
جو عاطفی
حاکم برکار
.2 رضایت
:اصول رهرری در دهکده سازمانی
حد اتراد برای عدم تواتد را به رسمیت بشناسید .
با برنامه ریزی کنترل کنید ،نه با بازرسی.
با اعتماد متقابل مدیریت کنید.
از طرید تشکلقای گروهی کوچر مدیریت کنید .
خودتان باشید (.نقش بازی کردن باعث از بین رتتن شخصیت ترد می شود )
در مصرف انرهی خود دقت کنید.
خستگی را تخلف تلقی نمایید .
مفقوم پردازی کنید .
برو یفه ،هدف و یا محصدوالت /خددمات مشدترک تمکیدد کنیدد ،نده بدر نقشدقا یدا و دایف جددا از
یکدیگر.
.3 خالتیت
توانایی دیدن چیزها در یر ن ر نو و غیر میمولی ،دیدن مشدکالتی کده هدیچکس دیگدر امکدان
تشخیص موجود بودن آنقا را نمی دهد و سپس ارائه راه حلقای جدیدد غیدر میمدول و ا در بخدش
برای آن ها .
خالآیت هنری
خالآیت غیر
کالمی و تخیلی
خالآیت ذهنی
انواع
خالقیت
.3 خالتیت
:تفاوت خالتیت و نوآوری
نوآوری
خالقیت
ایده
عملی و کاربردی ساختن اتکار و اندیشه های نو و تازه ناشی از خالقیت اسدت
.در واق د نددوآوری ترآینددد اخ د ایددده خددالد و تبدددیل آن بدده محصددول خدددمات و
روش های جدید عملیات است .
نوآوری و ابداع ،ت ییری بدی و تازه اسدت کده براساساندیشده ای ندو کده سدابقه
قبلی نداشته ،بوجود می آید .
.3 خالتیت
:تفاوت خالتیت و نوآوری
فرآیند نوآوری
تصور
فرآیند خالقیت
انتشار
ایده
نونوری
خالآیت
جذب
ارائه و
فروش
الهام
الیش
نزمایش
.3 خالتیت
:ویژگی های افراد خالق
تالش برای یافتن راه حل
استقالل رأی
مسایل یچیده را به مسایل
ساده ترجیح دادن
توجه دآیق به اطراگ خود
ر تکا و و ریسک ذیر
مقاوم و یگیر
توانایی دستیابی به راه حل
انعطاگ ذیر
نگاهی غیر مرسوم به اشیا
دارای اعتماد به نفس
یکی کردن افکار دونادون
توانایی ایجاد ایده
.3 خالتیت
:تکنیک های توسعه خالتیت های گرو،ی
هدف اصلی خلد ایده در مسئله مورد ن ر.
هیچکس حد ارزیابی یا ق اوت ایده های پیشنقادی را ندارد .
یورش فتری
ایددده هددا را روی کاغ د جم د آوری و سددپس از شددرکت کننددده هددا
خواسته میشود تصمیم گیری کنند .
ی
گروه مهاز
شناسایی و تجزیه و تحلیل مشکل .
کشف راه حل ها از طرید دیددگاه غیدر مدرتبط بدا مو دوع و تبددیل راه حدل هدا بده راه
حل نقایی.
تقددط رهبددر از اصددل مو ددوع اطددالع دارد و مو ددوع مطروحدده دقیق دا ً اصددل مو ددوع
نیست.
رویترد
سینتتیتس
.3 خالتیت
:تکنیک های توسعه خالتیت های گرو،ی
دو گروه نسبت به یر مو وع با یکدیگر کامالً مخالفت می
کنند ،تا اینکه راه حل نقایی برای تصمیم گیرنده مشخص شود
.
از اع ا خواسته می شود که بین زمینه هدای مو دوع اصدلی و
مو وعی دیگر کده مدرتبط بدا آن نیسدت ،ارتبداطی را بده وجدود
آورند .
اع ای گروه را به گردش تخیلی ترغیب مدی کنندد و بده من دور
استفاده از حاالت هندی ایجداد شدده ،هنگدامی کده اتدراد کدامالً از
قالب های هنی میمول خود خارج شدند ،مو وع جلسه مطدرح
می شود .
رویترد
جدلی
ارتباط
اجباری
گردش
تخیلی
.4 عضویت در گروه
اجتماع دو یا چند نفر که برای دستیابی به یر یا چند هدف مشترک تیالیت مدی کندد ،و بدا همددیگر تیامدل
دارند.
گروه
دروه رسمی
کمیته
تیم
دایره کیفیت
دروه غیررسمی
گروه کار
گروه دوستی
گروه صنفی
گروه مرج
در جهت کسب هدگ سازمانی شکل می یابد .
براساس سنخیت روابط بین افراد بوجود می نیند.
به رسمیت درایی توجه دارند و در سازمان به درو های کاری نیز موسومند .
دوسررتی بررر اسرراس سررنخیت منررافع ،روانرری یررا ارزشررهای
جایگاه اعضا دروه رسمی و یرا کراری برر اسراس نمرودار سرازمانی مشرخص مری
مشررترکی کرره افررراد بررا هررم دارنررد حاصررل مرری دررردد ( .درررین
شود
برگ و بارون)2000،
.5 محبوبیت
oتردی که در میان کارکنان از محبوبیت کاتی برخوردار باشدد ،مسدلما ً در
کار گروهی موتد تر است و جلب همکاری سایرین نیدز بدر وی سداده تدر
خواهد بود.
oاقتداری که بر اساس محبت و دوسدتی متقابدل کارکندان و مددیریت اسدتوار
باشد ،اقتداری سازنده تر ،مؤ رتر و دایمی تر باشد.
oروش اصلی ارتباط با کارکندان حدالتی از خدوف و رجدا باشدد .حدالتی کده
در آن کارکنددان بدده محبددت مدددیر امیدوارنددد و در عددین حددال از ققددر او نیددز
.6 آزادی عمه
oدر یددر گددروه بایددد اتددرادی باشددند کدده جددر ت و شددقامت شددنا کددردن در خددالف
جقت آب را داشته باشند تا به گروه روح تازه ای بدهند و از آن نتدایس سدازنده
ای حاصل کنند.
oتراهم آوردن محیطی مساعد برای پرورش کسانی که بتوانند استیدادهای خدود
را در سددازمان و در راه تحقددد اهددداف آن شددکوتا سدداخته و بصددورت محیطددی
پویا درآورند
روری است .
oمحیطی کده اتدراد در آن کدار مدی کنندد بایدد بده آنقدا احسداس آزادی و تمایدل بده
انجام بقترین کاری را که می توانند بکنند ،بدهد .
.7 یهنیت سازمانی
oزمانی که کارکنان ،هدف و ممموریت سدازمان را
بی اهمیت بپندارند و ارزش چنددانی بدرای آن قایدل
نباشددند ،در انجددام و ددایف خددود دلگرمددی و شددوقی
نشان نمی دهند ،در نتیجه سازمان از نیروی ع یم
بالقوه کارکنان خود محروم می ماند.
.7 یهنیت سازمانی
:راهقارهای ایجاد یهنیت مطلوب در کارکنان
الگو
بودن
فضای
سازمانی
مناسب
بهترین
بودن
عدم خود
رأیی
ذیرفتن
اشتباهات
راه های ایجاد
یهنیت مطلوب
تصویر
مثبت از
دیگران
احساس
مسئولیت
احترام به
کارکنان
احترام به
آوانین
روحیه
تشریک
مساعی
.8 تعهد اخالقی
oکارکنان با احساس تیقد اخالقی بداال ،خدود را از جقدت اخالقدی مو دف بده
تحقد اهداف سازمان می دانند و با شود بیشتری در سازمان کار می کنند.
اخالآیات اسالمی
اخالق عمومی
انواع تعهدات اخالقی
اخالق کاری
تعهد کاری
.9 شکیبایی
oتجربه ابت کرده که احتمال تصمیم گیری های غلط مدیران عجول و
ناشکیبا بیشتر است .
oشکیبایی نشانه بلوغ تکری است.
oخواستقای عجوالنه نامیقول ،نشدانه ای از رتتارهدای دوران کدودکی
است .
oاجرای برنامه های بلند مدت و خسته کننده نیازمند به شکیبایی است.
.10 تعلق به سازمان
دیدداه اندیشمندان به تعهد سازمانی
• نگرش یا جقت گیری که هویت ترد را به سازمان مرتبط یا وابسته می کند .
• آن را تمایل عامالن اجتماعی به وتاداری خویش به سیستم های اجتماعی می داند.
• حالتی که ترد بدا اعمدال خدود بده تیالیدت تدداوم بخشدیده و مشدارکت مدؤ ر خدویش را در
انجام آن حف می کند .
• آن را نوعی وابستگی عاطفی و تیصب آمیز به ارزش ها و اهداف سازمان می داند .
شِ لدُن
کانتر
سالنسیک
بوکانان
.10 تعلق به سازمان
:عوامه تعلق و تعهد سازمانی
.10 تعلق به سازمان
:اهداف اصلی توسعه منابع انسانی
.11 اعتماد
• قادر به تیالی بخشیدن
• تاید آمدن به نقاط یف خود
• ایجاد ارتباطات ساده تر
• رشد و پیشرتت در سازمان
• آگاهانه زیستن
• خویشتن پ یری
• خودمسئولی
• خودتمییدی
• زندگی هدتمند
• صداقت شخصی
• تقویت روحیه اتراد
• باال بردن انگیزه
• ا ربخشی سازمانی
• تمایل به خالقیت
• ایجاد اعتماد به نفس
• شود و شور در کار
اعتماد درونی
(اعتماد به نفس)
اعتماد برونی
(اعتماد به دیسران)
.12 بحران پذیری
انواع واکنش های افراد در مواجهه با بحران
بحران زدگان:
بحران گریزان:
کسددانی هسددتند کدده واکددنش هددای
کسدددددانی هسدددددتند کددددده در
حاد و شدید در مقابل بحران ها
برابر بحدران هدا گدریختن از خود بروز مدی دهندد و بدیش
را پیشه کرده و یا مشدکل از آنچدددده الزم اسدددددت از خدددددود
حساسیت نشان میدهند.
را نادیده می گیرند .
آینده نگرها:
کسددانی هسددتند کدده قادرنددد
مسددددددددایل ،مشددددددددکالت و
بحددران هددای آتددی را پددیش
بیندددددی کدددددرده و خدددددود را
بددرای مقابلدده بددا آنقددا آمدداده
سازند .
.13 ارتباهات
:تجزیه و تحلیه مراوده ای
یددر روش تجزیدده و تحلیددل و شددناخت رتتددار اسددت .در ایددن
سبر تحلیل به مجمدوع هدر کدنش و واکدنش را یدر مرراوده
می گویند.
مددراوده گدداهی بیرونددی اسددت و مخاطددب دیگددران هسددتند و
گدداهی دروندددی مدددی باشدددد کددده در ایدددن حالدددت آدمدددی خدددود را
مخاطب قرار مدی دهدد .ایدن خطداب هدای تصدویری کده در
.13 ارتباهات
:اریک برن :تحلیه مراوده ای (تعاملی)
ما والد Parent
ما بالغ Adult
در صدد تحمیل استانداردهای خشک
در کودکی با مشاهده رفتار بزردسالن شکل میگیرد.
مثال :ارشاد ،محدودکردن،کنترل،انتقاد ،یش داوری
” .1خود نرمانی“ است .
.2بهترین حالت بالغ-بالغ
.3استدلل منطقی دارد.
.4عقالیی و تحلیلگر است .
.5در صدد نزمون واآعیت است .
.6تصمیم دیری برر مبنرای واآعیرت و
اطالعات صحیح
.7تصرررمیمات نسررربت بررره مرررن والرررد و
کودکی ،درست ،عینی ،واآعی عملی
میباشد.
ماهیتا ً آضاوتی است .
والد انتقادی:
عیب جویی کردن.
تأکید به شکست.
دوشزد ارزشها و مقررات جامعه.
والد حمایتی :
به دنبال رشد دادن و ارتقاست.
ما کودکی CHild
.1کود
نزاد:
بر مبنای فطرت کودکی
طبیعی ،خود جوش و شاد
سازدار شونده و مصالحه کننده
.1من کودکی طبیعی(ناخودنداه)
.2من استاد کوچک(در ی یاددیری
.2کود
تطبیقی :
به جهان اطراگ واکنش نشان می دهد .
یا سازدار می شود
یا ناسازداری و شورش میکند.
.13 ارتباهات
:انواع مراودات
• فرررد یررامی از حالررت
من مری فرسرتد و از
همررررران حالرررررت مرررررن
انتَّار اسخ دارد.
مراودات
مکمه
( Complementary
)transactions
مراودات :
• فررررد از یرررک حالرررت مرررن
یررام مرری فرسررتد ولرری از
همرررران حالررررت مررررن کرررره
انتَّررارش را دارد اسررخ
دریافت نمی کند .
• فررررد برررا یرررک حالرررت مرررن
یرررام ا مررری فرسرررتد ولررری
یک حالت نهان و کنایه
ای دیگرررر در درون یرررام
مستتر است.
مراودات
متقاهع
( Crossed
)transactions
مراوده همه واکنش های
روزمره انسان را شامل
می شود( .زبانی ،بدنی،
چشمی ،چقره ،تاصله)
مراودات
ضمنی
( Ulterior
)transactions
.13 ارتباطات :ویژدی های حالت های ”من“
من والد انتقادی
• مستبد
• رییس مآب
• متوق
• سلطه جو
• عیب جو
• نیرومند
• کم تحمل
• یر دنده
• متیصب
• انیطاف پ یر
• سخت گیر
• خشن
من والد حمایتی
• دلسوز
• با مالح ه
• دل رحم
• سخاوتمند
• رئوف
• کمر کننده
• تحسین کننده
• همدل
• صبور
• متوا
• مقربان
• خون گرم
من بالغ
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
منطقی
عقالیی
روش مند
سدددددددددددازمان
یاتته
دقید
واق گرا
مستدل
غیددددددددددددددددددددر
احساسی
منصف
خوش تکر
توانا
من کودکی آزاد
• ماجراجو
• مقربان
• هنری
• پر انرهی
• پر شور
• شوخ طب
• طبییی
• ل ت جو
• خودجوش
• صریح
• مشتاد
• خیال پرداز
من کودکی تطبیقی
• م طرب
• بی حوصله
• جنجالی
• خودخواه
• شاکی
• آشفته
• وابسته
• دمدمی
• عصبی
• بسدددددته و کدددددم
رو
• تداتیی
• عجول
.13 ارتباطات :مراودات مکمل
فرررد یررامی از حالررت مررن مرری فرسررتد و از
همان حالت من انتَّار اسخ دارد .
من والد با من
والد
من والد با من بالغ
من والد با من کود
من کود
من کود
من کود
با من کود
با من والد
با من بالغ
مافوق
زیر دست
من والد
من والد
1
من بالغ
من
کودکی
من بالغ با من بالغ
من بالغ با من والد
من بالغ با من کود
من بالغ
2
من
کودکی
.13 ارتباطات :مراودات متقاطع
فررررد از یرررک حالرررت مرررن یرررام
میفرسررتد ولرری از همرران حالررت
من که انتَّارش را دارد اسخ
دریافت نمی کند .
مافوق
زیر دست
من والد
من والد
من بالغ
من
کودکی
1
من بالغ
2
من
کودکی
.13 ارتباطات :مراودات ضمنی/کنایه ای
فررررد برررا یرررک حالرررت مرررن یرررام
زیر دست
مافوق
من والد
میفرستد ولی یک حالرت نهران
و کنایه ای دیگر در درون یام
مستتر است.
من بالغ
من
کودکی
من والد
1
1
من بالغ
2
2
من
کودکی
.13 ارتباطات :شنود مؤثر
شنیدن مقدمه شنود مؤثر یا دوش دادن است .
شنود مؤثر ،فعالیتی است کره کمرک مری کنرد ترا دوینرده
در
شود .
در ایرران مکاملرره ،یررک شررنونده مررؤثر بایسررتی هررم از ننچرره کرره
دفته شده و هم از ننچه بصورت وشیده و ضمنی اشاره شده ،
در
صحیحی داشته باشد .
.14 شوخ طبعی و بد خلقی
باخنده تنشهای عصبی تخفیگ یافته و نوعی نرامش حاصل می دردد.
بی حوصلگی و بدخلقی ،نثار منفی فراوان در کرار مردیر و ارتبراط وی برا
سایرین به جای می دذارد و عارضه ای است که ممکن است همه بره نن
دچررار شرروند و تسررلط برره نن و جلررودیری از انتقررال عصرربانیت برره دیگررران
ضرورت دارد .
.15 نینده نگری
زمان
نینده
دذشته
SRPs
زیاد
کاربرد
نینده نگر
دذشته نگر
(بکاردیری)
نینده ساز
تجربه ذیر
کم
خوش بینی نسبت به نینده سبب می شود تا روحیه فرد در مقابلره برا مشرکالت آروی ترر شرده و
یأس و ناامیدی ،کمتر مانع راه یشرفت وی دردد .
.16 برنامه ریزی
تعریگ
برنامه ریزی
()Planing
•عبارت است از تعیین هدگ کوتاه مدت و یش
بینی راه رسیدن به نن است .
در برنامرره ریررزی ،انگیررزه و عالآرره نقررش مهمرری دارد و برررای
غلبه بر مشکالت ،باید کارها را توأم با انگیزه ،برنامره ریرزی
.17 تصمیم دیری
فرد مدار
در تیالیت های گروهدی و تصدمیم گیدری هدا
عنایت چندانی به جم ندارندد .و ن در خدود
را بر تمام ن رات ترجیح می دهند .
جمع درا
اتکددا بدده ن ددرات جم د و ایددده هددای گروهددی
دارنددد و تمددام تصددمیم گیددری هددا را بدده شددور
می گ ارند .
با تلفیق این رویه ها و استفاده مناسب از ننها در شرایط مختلگ ،می توان میزان موفقیت را افزایش داد .
شخصیت
• تناسددب بیشدددتر شخصدددیت تددرد بدددا مسدددئولیت و شددد ل ،دارا
بودن ویهگی های شخصیتی متناسب با ش ل .
شهامت
• داشددتن شددقامت در اعتددراف بدده اشددتباهات ،ناتوانددایی هددا ،عدددم تراتکنددی
مشکالت و خرابکاری ها عقب نشدینی آبرومندانده از مسدئولتی کده از انجدام
آن عاجز است ،تداکاری و گ شدت از دروت ،مقداوم و تدرجیح دادن مندات
جامیه به منات تردی ،شقامت دریاتت انتقادات و انتقادپ یری.
شجاعت
• شجاعت در انجام کارها به نحو احسن ،بدون ترس ،ریسدر پد یری بداال ،
مسئول و جوابگو بودن در مقابل کارهایی که انجام می دهد ،عددم مالح ده
و محات دده کدداری در طددرح مسددایل و مشددکالت و انتقدداد کددردن ،مواندد و
گلوگدداه هددای ،میرتددی و اصددالح یددا ح د ف اتددراد خدداطی و مددان موجددود در
مسیر تحقد اهداف.
دروه های
غیررسمی
نبود تنش یکرنگی
دلبستگی
احساس
مفید بودن
مهربانی
دوستی
آدرشناسی
و تشویق
عدالت در
رداخت
اداش
تقدم
نیازهای
سازمان بر
فرد
تبادل نَّر
ذیرفتن
نَّر
مخالگ
هویت
ت ای
سازمانی
نَّام ترفیع
سنجش
عملکرد
جسارت
آبول
خطر
اعتماد
یشرفت
شغلی
حمایت
متقابل
چالش
درکار
تعارض
شتیبانی
توجه به
احساسها
حل کردن
ذیرش
نَّریه های
تازه و مفید
اعتماد به
نقس
همیاری ددردونی
خالآیت
•
•
•
•
آرزومند بودن
ترسیدن
پارسایی
چشم امید داشتن
•
•
•
شکیبایی
یقین
•
بینایی زیرکانه
دریاتت عادالنه
پندددددد گدددددرتتن از گ شدددددت
زمان
رتتن به روش پیشینیان
ایمان بر چهار
ایه استوار
است
•
•
•
•
تقمی هرف نگرنده
دانشددددی پددددی بدددده حقیقددددت
برنده
نیکو داوری ترمودن
دربردباری استوار بودن
عدل
جهاد
•
•
•
•
به کار نیر وادار نمودن
از کار زشت من نمودن
پایددددددداری در پیکدددددددار بدددددددا
دشمنان
دشمنی با تاسقان
کنترل
سیستم
ت ییرات
شدید
بسته
تدریجی
.4تکیرررررره برررررررارزش هررررررای والی
اساسی و توجه بره انسران و شرأن و
منزلررررت انسرررران؛ توانمندسررررازی برررره
معنای انرژی بخشی و تأکید برتعهرد
درونررری بررره شرررغل و جلرررب مشرررارکت
کارکنان برای افزایش اثربخشی
.3جلررررب توجرررره کارکنرررران و فررررراهم
نمودن ایدئولوژی توانمندسرازی کره
به برطرگ نمودن مسأله استثمار از
ذهنیرررت کارکنررران کمرررک مررری کنرررد ؛
ابزار انگیزش بیرونی مری توانرد بره
این منَّور مورد استفاده آرار دیررد
و از مشارکت کارکنان در ارائه ایده
برای افزایش کارنیی استفاده شود.
SPRs
ضعیگ
باز
بنیادی
.4توانمندسازی
.2توانمند سازی
انسان درا
ساختاردرا
.3توانمند سازی
.1توانمندسازی
تفسیر گرا
کارکردگرا
SPRs
.2خودمررررررردیریتی و کرررررررار
دروهرررررررررررری ؛ وادررررررررررررذاری
مسرررررررئولیت سر رسرررررررتی و
نَّارت به تیم ها.
.1افررررزایش مهررررارت هررررای
هنی
پیش ترض تلسفی
عینی
طبییی
دیدگاه
عقالیی
تخصصرررررررررری کارکنرررررررررران و
اسررررررررررررررررررررررررررررررتفاده از واژه
توانمندسررررازی برررره عنرررروان
فریب کاری.
بیرونی
توجه به
درونی
بازار کار
خارج
استراتژ
یمانكارانه
استراتژ متعهدانه
Free. agent
.1
.2
اس ههت دام دائم ههي و رس ههمي چن ههين كارشناس ههانيم هزين ههة ب ههااليي را به هر .2
شركت تحميه مينمايد
.3
شه ههركت ب ه ههه اي ه هها نه ههوع از مش ه ههاغهم در مق ه ههاهعي كوته ههاه و ب ه هههص ه ههورت
موتت نياز دارد.
.4
ا
ا
ايا كارشناسانم معموال با مبالغ هنگفتيم صرفا براي مشاوره و يها
.5
انجام تسمتي از يك پرو هم دعوت به همكاري ميشوند.
.4
استراتژ ثانویه
.1مناس براي مشاغلي سادهم تكراري و استانداردپذير
.2
مورد استفاده در مشاغه پيچيده و ت صص ي
كارشناسان فعال در ايا مشاغهم بههور دائهم مهورد نيهاز شهركت
ميباشند.
اي هها كارشناس ههانم ش ههبكة پيچي ههد تولي ههد دان ههش خ ههاص ش ههركت را
شكه ميدهندم .لذا جايگزيني آ نا بهراحتي امكانپذير نميباشد.
لزوم توسعه و آموزش كارشناسان شركت
لزوم تقويت تعهد و وفاداري آنان به سازمان
استراتژ
Secondary
.1
Commitment
درانه Parentalistic
مناس براي مشاغلي سادهم تكراري و استانداردپذير
ني ههروي ك ههار م ههورد ني ههاز ب ههراي آ ن ههام ب ههه مي ههزان ك هها ي در بازارك ههار .2
مديريت شركتم تمايه به نگهداري و ارتقاء كاركنان موجهود
و هماهنگ نمودن آ نا با فرهنگ سازماني شركت دارد.
.3
درصههورت وجههود پسههتهههاي خههالي بهها ارتقههاء كاركنههان موجههودم
به پركردن ايا پستها اتدام ميشود.
بيرون از شركتم موجود است.
.3ضرورتي در پرورش و نگهداري ايا كاركنان وجود ندارد.
محصول
کنترل
.1
مورد استفاده در مشاغه پيچيده و ت صص ي
.3
داخه
SRPs
فرایند
بازار کار
خارج
.4یمانکارانه
Free agent
.الگوی مدیریت :مبتنی بر سیستم باز
.هدف :جذب منابع
.ابزار :انعطاف پذیری
.ساختار :بسیار ارگانیک
.الگوی مدیریت :مبتنی بر عقالیی
بودن
.هدف :کارایی و اثر ب ش ی
.ابزار :برنامه ریزی
.ساختار :مقانیقی
محصول
Commitment
الگوی مدیریت :مبتنی بر روابط انسانی
.هدف :توسعه نيروی انسانی
.ابزار :حفظ وحدت /انسجام
.ساختار :ارگانیک
.1درانه
کنترل
.3ثانویه
Secondary
.2متیقدانه
داخه
SRPs
Parentalistic
.الگوی مدیریت :مبتنی بر فرآیندهای
داخلی
.هدف :ثبات
.ابزار :مدیریت اهالعات
.ساختار :بسیار مقانیک
فرایند
زیاد
مقاومت در برابر تغییر
کم
SRPs
زیاد
افراد کم کار
افراد تدافعی
واآعیت
افرادسازنده
افراد افسرده
کم
امید
زیاد
کم
SRPs
زیاد
یشنهاد کننده
(اَّهار کردن)
مسامحه
رضایت
وفاداری
تر
کار
کم
زمان
نینده
دذشته
SRPs
زیاد
نینده نگر
دذشته نگر
کاربرد
نینده ساز
تجربه ذیر
(بکاردیری)
کم
زیاد
تعداد کارکنانیکه دارای ارزشهای مشتر
هستند
کم
SRPs
زیاد
فرهنگ میانه
فرهنگ ضعیگ
تعداد کارکنان به ارزشهای سازمانی
فرهنگ آوی
فرهنگ میانه
کم
بازار کار
خارج
داخل
SRPs
محصول
مقرراتي
سنتي
کنترل
مشورتي
تعهد
فرایند
ميزان توجه
خارج
داخل
هدف :جذب منابع بيروني
وسيله :انعطافپذيري و در حال
آمادهباش بودن
ساختار :بسيار ارگانيك
هدف :رشد نيروي انساني
وسيله :ايجاد وحدت و انسجام
ساختار :ارگانيك
سيستم مبتني بر عقاليي بودن
هدف :كارايي
وسيله :تعيين هدف و برنامهريزي
ساختار :مكانيكي
سيستم مبتني بر فرايندهاي داخلي
هدف :ثبات وكنترل
وسيله :مديريت ارتباط و اهالعات
(ضد اهالعات)
ساختار :بسيار مكانيك
زیاد
ميزان كنترل
سيستم باز
سيستم مبتني بر روابط انساني
SRPs
کم
سطح دردیری
(خیلی )زیاد
(کمی )کم
هدگ :جذب منابع بیروني
وسیله :انعطاگ ذیر و در حال
نمادهباش بودن
ساختار :بسیار اردانیك
هدگ :رشد نیرو انساني
وسیله :ایجاد وحدت و انسجام
ساختار :اردانیك
سیستم مبتني بر عقالیي بودن
هدگ :كارایي
وسیله :تعیین هدگ و برنامهریز
ساختار :مكانیكي
دموگراتی
حداکثر
سطح مشارکت در موضوع
سیستم باز
سیستم مبتني بر روابط انساني
SRPs
حداآل
اعتماد و اطمینان
زیاد
کم
(سبک مشارکتی)
(سبک مشاوره ای)
سیستم دو
سیستم یک
(سبک دلسوزانه)
(سبک نمرانه)
زیاد
تصمیم دیری
سیستم چهار
سیستم سوم
SRPs
کم
هدگ :رویارویي با مسائل.
روش :به صورت جزئي از یک سیستم و نه یک مشکل منفرد بررسي ميشود.
فرایند :مسئله نه به عنوان یک مشکل بلکه به عنوان یک فرایند نامناسب بررسي ميشود.
ویژديها SSM
.1یشبرنده هدگ
.2تمرکز بر بهساز
.3تمرکز بر ابهامات انساني
.4مشاور تسهیل کننده
.5فرایند کارنمد برا بهساز
.6ساخت مدل مفهومي برا دنیا واآعي
.7تمرکز بر ساختنیافتهها
.8روشی برا در یچیدديها
.9یاددیر محور
.10حفَّ ارزشها مشتر
.11نداشتن تقدم و تأخر جد مراحل
محدودیتها SSM
.1نحوه ساختار را بیان نميکند
.2به نساني در
نميشود
.3تقدم فرایند به ذ نفعان
.4استخراج نیازمند ها در چانهزني
.5تغییر نَّر در تعریگ
1
دنياي
واتعي
شناخت بر سيستم
ابزار :
تصوير غنيشده
2
يافتن موتعيت غير ساخت يافته
مسئله
م ال :داستان مداد شوروي :
مشقه چيست و تمرکز روي راه حه
نقش
جايگاه
تعامه
مرز
هدف
3
.1ارائه ايدهها و
نظرات مشکالت
.2ثبت گردش ي
.3توضيح
.4رأي گيري
.5انت اب نايي
بيان موتعيت مسئله
ساختيافته
با توجه به اصه پارتو
()20-80
(م ال :رزمندگان نقشآفريا)
تفکر
سيستمي
4
مشتري Customer -نقشآفريا Actor
-فرايند تبديه
Transformation
تعاريف ريشهاي
جان کالم World viewاز سيستمهاي -حامي Owner
مناس (با استفاده از -محدوديت Environmental
ابزار جهتنما )CATWOE
constraints
م ال :داستان تشنگي حاج آتا و شاگردش ّ
تفضه
5
مدلهاي
مفهومي
تراوشات یهني يک هراح ,
مدير و کاربر در رابطه با
سيستم ايدهآل
م ال :کس ي که ن ودچي ميخورد
6
مقايسه مدلهاي -مقايسه گام سوم با پنجم
مفهومي با -بيان موتعيت مسئله
ساخت يافته
دنياي واتعي
-مدلهاي مفهومي
7
9
8
کنترل و ترازوي مقايسه :
ارزيابي عملکردبا برنامه رفع نوات
تدويا -برنامه عملياتي
اجرايي کردن گامهايبرنامه
قبلي (دردو حال)
تعيين تغييرات
مطلوب و تابه اجرا
موجود
فاصله
مقايسه
مطلوب
کم بنبود
زيادمدل مفهومي
م ال :عدم توانايي دايناسورها در انطباق با شرايط
بران اجران استراتهن ها یكیاز بقترین مدل هایي كه تدا
كنددون اجددرا شددده و بددازخورد م بتددي از آن بدده دسددت آمددده
است ،مدل ارزیابي متوازن است كده در اصدطالح بده آن
كارت امتیازن متوازن نیز گفته مي شود.
پیشنقاد ما نیز در مرحله ن پیاده سدازن الزامدات اجرایدي
،استفاده از همین مدل ارزیابي متوازن ميباشد.
در سال هان پایاني 1980بسیارن از سدازمان هدا و شدركت هدا از پیداده
سددازن اسددتراتهن هددان خددود ناامیددد شددده بودنددد .در تحقیقددي كدده در سددال
1982انجام شدده و نتدایس آن در مجلده ن Furtuneمنتشدر گردیدده بدود
،مشددخص شددده بددود كدده كمتددر از %10اسددتراتهن هددایي كدده خددوب تدددوین
شده اند ،در عمل با موتقیت پیاده مي شوند .
در سال 1999در همان مجلده ادعدا شدد كده بدیش از %70دلیدل شكسدت
مدیران ارشد اجرایدي ( )CEOدر آمریكدا ،نده بده خداطر
دیف در تددوین
استراتهن ها بلكه بدلیل عدم توتید آنقا در پیاده سازن اسدتراتهن هایشدان
بوده است .
در اوائددددل دهدددده ن ، 1990رابرررررت كررررا الن اسررررتاد دانشرررركده
بازردرراني دانشررگاه هرراروارد بدده اتفدداد دیویررد نورتررون كدده در آن
زمان مدیر یك شركت تحقیقاتي وابسته به موسسه مشاوره ا
KPMGبود ،طرحي تحقیقاتي را به من ور بررسدي علدل توتیدد
دوازده شددركت برتددر آمریكددایي و مطالیدده ن روش هددان ارزیددابي
عملكرد در این شركت ها آغاز كردند.
کاپالن و نورتون در تحقیقات خود دریاتتندد كده شدركتهان موتدد
بران ارزیابي عملكرد خود تقط به سنجهها مالي متكدي نیسدتند،
بلكددددده عملكدددددرد خدددددود را از چهرررررار زاویررررره -دیرررررد یدددددا منَّرررررر
من رهان
مالي
فرایند ها داخلي
مشتریان
یاددیر و رشد
تفكر دانشي و علمي
تفكر اجرایي و ژوهشي
( )Perspectiveمختلف مورد ارزیابي قرار ميدهند:
سنجه هرا مرالي :بده ایدن سدنجه هدا ،شراخص هرا ترابع یدا پیامدد (Lag
)Indicatorميگویند .این شاخص هدان تداب ،نتدایس اقددامات گ شدته را
نشان مي دهند .
روش ارزیرررابي متررروازن :ایدددن روش
دددمن حفرررَّ شررراخص هرررا ترررابع
(سنجههان مالي) ،شاخص هان مربوط بده محركده هدان عملكدرد آیندده را
كه به آنقا شاخص ها هراد ( )Lead Indicatorsمدي گویندد ،در ن در
ميگیرد.
نَّام ها سنجش مالي ،به دلیل زیرر توانرایي سرنجش دارایري هرا نامشرهود
را نداشته و نمي توانند نن ها را به فرنیند ارزش نفریني مرتبط سازند.
ارزش دیدها
غیر مستقیم
• بقبددود در دارایددي هددان نامشددقود ،نتددایس مددالي از طریددد یددك سلسددله روابددط علددت و
میلولي شامل چند مرحله میاني ،تحت تم یر قرار مي دهد.
ارزش موضوعي • ارزش اك در دارایدي هدان نامشدقود بده شددت بده زمینده ان كده در آن ح دور دارنددد
زمینها است
مانند سازمان ،استراتهن و دارایي هان مكمل بستگي دارد .
ارزش موضوعي • دارایي هان نا مشقود ارزش بالقوه دارند ولي تاقد ارزش بازار مي باشند .
بالقوه است
دارایي ها نامشهود
یك مجموعه در هم
تنیده است
• دارایددي هددان نامشددقود بدده ندددرت داران ارزش قددائم بدده اتانددد .عمومدا ً ،درایددي هددان
نامشددقود مددي بایسددت بددا سددایر دارایددي هددا در یددك مجموعدده عجددین شددوند (مشددقود و
نامشقود ) تا ایجاد ارزش كنند.
در مدل ارزیابي متوازن ،سنجه هدان تداب و سدنجه هدان
هددادن ،براسدداس چشددم انددداز و اسددتراتهن سددازمان تییددین
ميشوند .
چشددددمانداز و اسددددتراتهن هسددددته مركددددزن مدددددل ارزیددددابي
متوازن را تشكیل مي دهد .
منظر مالي
اهداف
سنههها
اهداف
كمي
ابتكارات و
اقدامات
منظر يادگيري و رشد
منظر مشتري
اهداف
سنههها
اهداف
كمي
ابتكارات و
اقدامات
چشمانداز و
استراتژ
اهداف
منظر فرآيندهاي داخلي
اهداف
سنههها
اهداف
كمي
ابتكارات و
اقدامات
سنههها
اهداف
كمي
ابتكارات و
اقدامات
انتظارات و خواسته هاي
سهامداران چيست؟
ارزش هاي مورد انتظار مشتريان
چيست؟
براي برآورده سازي انتظارات سهامداران
چشمانداز و
استراتژ
و مشرتيان بايستي در چه فرآيندهايي
براي كس برتري در فرآيندها به چه
تابليتنا م مهارت ها م شرايط كاري و
زيرساخت هايي نياز داريم؟
برتري يابيم؟
در مدل ارزیابي متوازن ،جهت تحقق چشم انداز و استراتژ سرازمان ،ننهرا را بره اهرداگ
كلي ،سنجه ها مربوط ،اهداگ كمي ،برنامه ها و ابتكارات اجرایي ،ترجمه مي كنیم.
• ابزارن بران ارزیدابي
توتیدددد در رسدددیدن بددده
اهدددداف مشدددخص شدددده
در هر من ر.
.2سنجه ها
()Measure
• اهددددداف كمددددي و قابددددل
اندازه گیرن هر یك از
سنجه هان تییین شده.
.1اهداف
(Objectives
)
.3اهداف كمي
.4ابتكارات
()Targets
()Initiatives
• تدددددوین اهددددداف مددددورد
توجدده هددر سددازمان یددا
شددركت در هددر من ددر
به طور مجزا.
• اجددددددران ابتكددددددارات ،
اقدامات و برنامه هایي
جقت تحقد اهداف.
بددین اهددداف و سددنجه هددان چقددار من ددر نددوعي رابطدده علددت و میلددولي
وجود دارد:
منَّر مالي
منَّر مشتر
منَّر فرنیندها داخلي
منَّر یاددیر و
رشد
اتدددزایش درآمدددد ،اتدددزایش سدددود و بقبدددود نتدددایس
مالي
ایجدددداد ارزش بددددران مشددددتریان بددددا ارائدددده ن
محصدددوالت و خددددمات مدددورد ن دددر بدددا قیمدددت
مناسب
بقبود در ترآینددهان عملیداتي بده من دور ارتقدا
كیفیت و ایجاد تمایز در محصوالت و خدمات
ایجاد ت ان مناسب بران نوآورن و خالقیت
ییني بدران كسدب دسدتاوردهان هدر من در مدي بایسدت ،من در قبلدي بده
اجرا در آمده و نتیجه دهد.
چشمانداز و مأموریت
ادرررررررر موفرررررررق
شویم ،در نَّر
مشررررررررتریانمان
چگونررررررررررررررررررره
خواهیم نمد؟
تدوین
اجـرا
برررررررا تحقررررررق
چشررررماندازمان،
چگونره بایررد بره
نَّرررر مشرررتریان
خود بیاییم؟
بررررررررا جلرررررررب
رضرررررررررررررررررررررایت
مشررتریانمان در
كررررررررررررررردامیك از
فرنینرررردها بایررررد
سرنمد شویم؟
بررررررررا تحقرررررررق
چشررررررماندازمان،
سازمان مرا بایرد
چگونررررررره یررررررراد
بگیرد و خود را
بهبود دهد؟
منظر مالي
اهداف استراتژيك
سنجهها
اهداف كمي
ابتكارات
منظر
مالي
منظر مشتري
اهداف استراتژيك
سنجهها
اهداف كمي
ابتكارات
منظر مشتري
منظر فرآيندهاي داخلي
اهداف استراتژيك
سنجهها
اهداف كمي
ابتكارات
منظر فرآيندهاي داخلي
منظر يادگيري و رشد
اهداف استراتژيك
سنجهها
اهداف كمي
ابتكارات
منظر يادگيري و رشد
در مدددل عمددومي ارائدده شددده توسددط كدداپالن و نورتددون در
سدددال 1996چقدددار من دددر كدددر شدددده (مدددالي ،مشدددتریان
،ترایندهان داخلي و یادگیرن و رشد) پیشنقاد شده است.
تیداد من رها مي تواندد باتوجده بده مضرامین و حوزههرا
توجرره سررازمان در رابطدده بددا تحقددد اسددتراتهن ،متفدداوت
باشد.
فناور
نیرو
انساني
و ...
نمونه هایي
از منَّرها
سایر
ذ نفعان
مسائل
محیطي
تأمین
كننددان
مواد اولیه
بدددران انتخددداب اهدددداف و سدددنجه هدددان مربدددوط بددده من دددر
مشترن ،سدازمان مدي بایسدت بده دو سدوال اساسدي پاسدخ
:
دهد
چه كساني مشتریان هدف ما هستند ؟ (بازار هدف ما كجاست)
ارزش هان پیشنقادن ما بران آن بازار هدف چیست؟
مایكل ورتر :عدم تمركز بر بخش خاصي از مشدتریان و ارزشدقان مدورد ن در
آنقا موجب مي شود تا سازمان ها نتوانند به مزیت رآابتي دست یابند.
سددازمان هددا میمددوال از میددان اهددداف اسددتراتهیك زیددر ،اسددتراتهن
مورد ن ر خود را در من ر مشترن انتخاب مي كنند:
برتر عملیاتي
• سازمان هدان كده ایدن اسدتراتهن را انتخداب مدي كنندد ،بدر كراهش بهرا تمرام شرده ،
ارتقا كاربر محصرول ،سرهولت در اسرتفاده از محصرولت و خردمات خدود متمركدز
ميشوند.
رهبر محصول
• سازمان هان كه این استراتهن را انتخاب مي كنند ،بر نونور مسرتمر ،عرضره
بهترین محصول یا خدمت در بازار تمكید مي ورزند.
صمیمیت بامشتر
• سازمان هان كه ایدن اسدتراتهن را انتخداب مدي كنندد ،ارضرا خواسرته هرا و نیازهرا
مشتریان ،ارائه راه حل برا برا مسائل ننها و حفرَّ رابطره بلنرد مردت بررد-
برد با مشتریان را از اهداف اساسي خود مي دانند.
سنجه هایي كه در این من ر ،تارغ از انتخاب هریدك از م دامین
استراتهیك تود ،توسط شركت ها به طدور گسدترده مدورد اسدتفاده
قرار مي گیرند عبارتند از :
در ایدددن من دددر سدددازمان هدددا مدددي بایسدددت ترآینددددهایي را
مشخص كنند كه با برترن یاتتن در آنقا بتوانند بده ارزش
آترینددي بدددران مشدددتریان و نقایتددا ً سدددقامداران خدددود ادامددده
دهند.
تحقد هر یدك از اهدداتي كده در من در مشدترن تییدین مدي
شود ،مستلزم انجام یك یا چند ترآیندد عملیداتي بده صدورت
كارا و ا ر بخش است .
اهددداف و سددنجه هددان ایددن من ددر ،توانمندسددازهان اهددداف
تییددین شددده در سدده من ددر دیگددر هسددتند .آنقددا زیربنددا و
اساس بران برپایي ن ام ارزیابي متوازن اند.
اهداف من ر یادگیرن و رشد مدي بایسدت در جقدت تبددیل
تبدددیل من رهددان مشددترن ،ترآیندددهان داخلددي و مددالي از
و
موجدود بده و د مطلدوب باشددو شدكاف بدین آن را
پوشش دهد.
در این من در نیدز مانندد من در هدان دیگدر تركیبدي از سدنجه هدان
تاب و هادن تییین مي شوند :
سنجه هان هادن
سنجه هان تاب
• ر ایت كاركنان
• مقارت كاركنان
• ت ان مناسب كارن
• مشاركت كاركنان
• دسترسي به سیستم هان اطالعاتي الزم
• ارائه پیشنقادها
• برنامه هان آموزش كاركنان
• ارائه طرح هان نو
سنجه هان این من ر به ما مدي گویندد كده اجدران موتقیدت
آمیز اهداتي كه در سه من ر دیگر تییین شده اندد نقایتا ًبده
چه نتایس و دستاورد مالي منجر خواهد شد.
اگددر اقدددامات بدده نتددایس ملموسددي در گددزارش هددان مددالي
منجر نشود ،ارزش چنداني نخواهد داشت .
شاخص هان تداب میمدوال در من در مدالي كداربرد زیدادن
دارند:
اتزایش
به كارگیرن
دارایيها
رشد درآمد
سودآورن
به وسیله ن بازده سرمایه ( )ROECو یا ارزش اتدزوده
اقتصادن ( )EAVبدست محاسبه مي شود.
3
استراتهن را كار هر روز هر كس سازید
• نداهي استراتژیك
• معیارها ارزیابي متوازن فرد
• رداخرت هرا مبتنري برر ارزیرابي
متوازن
استراتهن
روش
.1استراتژ را به اصطالحات
عملیاتي ترجمه كنید
• نقشه ها استراتژ
• سرررنجه هرررا ارزیرررابي
متوازن
یوند و اتصال فرنیند و وَّایگ مدیریت با استراتژ ها
( برنامه ریز ،سازماندهي ،بسیج منابع ،هدایت ،ارزیابي )
.1ایجرررراد و توسررررعه نقشررررره
استراتژ
هدگ
.1ابهررررررررام در چگررررررررونگي
.2ایجررررراد کرررررارت امتیررررراز
متوازن
توصیگ استراتژ .
.2عرررردم وجررررود چررررارچوب
ذیرفترره شررده
مشكل
اصل 1
ترجمه استراتژ
عررام جهررت
تشریح استراتژ .
نقشه استراتژ
مراحل
(فرنیند)
.3تعیرررررررین اهرررررررداگ کمررررررري
(مقاصد)
.4تعریگ ابتکارات منطقي
روش
.5تخصیص مسئولیت
:تبدیل استراتژ به KPIو انعكاس KPIها در صورت ها مالي
سرمایه گ ارن بر رون دارایي ها و توانمندن هایي كه در سازمان وجود دارد.
آزاد كردن و به كاربردن توانایي ها و دارایي هایي كه در درون سازمان مخفي و منجمد شده اند.
تراهم نمودن دستور الیملي جقدت تركیدب منداب ،مدواد و عناصدر موجدود در سدازمان بایكددیگر بدا
هدف ایجاد ارزش بلند مدت.
خلد یك محصول عالي و با ارزش از طریدد دسدتور الیمدل اجرایدي بدا تبددیل تركیدب دارایدي هدان
مشقود و ناشقود كه هركدام به تنقایي ارزش كمي دارند.
توجه به دستور الیمل به عنوان میدادل یدك اسدتراتهن ،بده من دور ایجداد ارزش بدران مشدتریان و
بازار مورد ن ر با تركیب مناب و توانمندن هان داخلي.
ایجاد توانایي تشریح استراتهن ها و در نتیجه توانایي اجران استراتهن.
تددراهم نمددودن چددارچوبي جقددت تشددریح و انتقددال اسددتراتهن بدده صددورت مددداوم و آگاهاندده از طریددد
ارزیابي متوازن.
توجه دائم به این نكته كه هیچ چارچوب پ یرتته شده ن عامي جقت تشریح استراتهن وجود ندارد.
پاسخ به سوال ” استراتهن چیست ؟“ در تمام سطوح سازمان.
ایجاد یك ساختار منطقي و جام بران تشریح استراتهن ،به نام ”نقشه استراتهن“ .
(ایجاد و توسعه نقشه استراتژ )
آشكار سازن نارسایي هان سیستم هان ارزیابي دارایي هدان مشدقود مربدوط بده عصدر صدنیتي از
طرید نقشه استراتهن.
انیكدداس روابددط علددت و میلددولي در نقشدده اسددتراتهن جقددت نمددایش چگددونگي تبدددیل دارایددي هددان
نامشقود به نتایس ملموس (مالي)( .ایجاد کارت امتیاز متوازن)
بت و انیكاس ارزش هان منفرد دارایي هان مشقود از طریدد ن دام ارزیدابي مدالي،تعیرین اهرداگ
کمي (مقاصد).
مشخص كردن مالكیت دارایي هان مشقود به من ور ارزش گ ارن درست آنقا.
سنجش ترآیندهان ارزش آترین بدا اسدتفاده از سدنجه هدان كمدي غیرمدالي ن یدر زمدان چرخده تولیدد
،سقم بازار ،نوآورن ،ر ایت ،قابلیت و ( . ...تعریگ ابتکارات منطقي)
ایجاد یك چارچوب بر مبنان ارزشهان مورد ن ر مشترن به من ور دستیابي بده نتدایس ملمدوس و
نقایتا ً سود به وسیله ن دارایي هان نامشقود.
تشریح چگونگي ایجاد ارزش از طرید به كارگیرن دارایدي هدان نامشدقود ،از دیددگاه سدقامداران
به وسیلهن نقشه استراتهن.
ایجدداد یددك نقطدده رجددوع مشددترك و قابددل تقددم بددران همدده ن واحدددها و كاركنددان از طریددد ترجمدده
استراتهن به ساختار منطقي یك نقشه ن استراتهن( .تخصیص مسئولیت)
استراتهن نمي تواند اجرا شود ،اگدر نتدوان آندرا فهمیرد .
و نمي تواند تقمیده شود اگر نتوان آن را تشریح داد .
بران تشریح استراتهن هان عصر اطالعات ،چدارچوب
پ یرتته شده ن عامي وجود ندارد .
ترجمه یك ماموریت به نتایج مورد نَّر
ماموريت – (چرا هستيم؟)
ارزشها – (چه چيزي براي ما مهم است؟)
چشم انداز – ( ميخواهيم چه باشيم ؟)
استراتژي – (برنامه ما چيست ؟)
نقشه استراتژي ( -ترجمه استراتژي به اصطالحات عملياتي)
كارت امتيازي متوازن )( – (BSCسنجهها و نقاط تمركز)
اهداف و اتدامات (ابتكارات) – ( چه بايد بكنيم ؟)
اهداف شخص ي – (چه بايد بكنيم ؟ )
دستاوردهاي استراتژيك
كاركنان با انگيزه و آماده
فرآيندهاي كارا و اثرب ش
مشتريان خشنود
سهامداران راض ي
.1نقشه استراتهن شرح مي دهدد كده چگونده
دارایيهددان نامشددقود بسددیس شددده ،و بددا سددایر
دارایي هدا اعدم از مشدقود و نامشدقود تركیدب
مي شوند.
.2نقشررررره اسرررررتراتژ ،یرررررك سررررراختار
عمومي برا توصیگ استراتژ است.
.3نقشرررره اسررررتراتژ ،فرنینررررد تبرررردیل
دارایرري هررا نامشررهود برره نتررایج مشررهود
مالي و مشتر را تشریح مي كند.
.8نقشه استراتهن ،یدك میمدارن منطقدي اسدت
كدددده اسددددتراتهن را بوسددددیله ن مشددددخص كددددردن
ارتباطددددددات میددددددان سددددددقامداران ،مشددددددتریان ،
ترآیندددهان كسددب و كددار ،و قابلیددت هددا تیری دف
مي كند .
نقشه
استراتهن
)(Strategy Map
.7نقشرررررره اسررررررتراتژ ،تصررررررریح
كننده فرضیات استراتژ است .
.6نقشررره اسرررتراتژ ،زیرررر بنرررا بر رررایي
روش ارزیابي متوازن مرتبط با استراتژ
یك سازمان را فراهم ميسازد.
.4نقشددده اسدددتراتهن ،بددده سدددازمان هدددا كمدددك
.5نقشدددده اسددددتراتهن ،زیددددر بنددددان سیسددددتم
ميكنند تا استراتهن خود را به شكلي منسدجم
مددددیریت الزم جقدددت پیددداده سدددازن سدددری و
،یكپارچه و سیستماتیك مشاهده كنند.
مو ر استراتهن را تراهم مي سازد.
نقشه استراتهن ابزارن است كه میان استراتهن مورد ن ر سدازمان
و بین ترآیندها و سیستم هایي كه به پیاده سازن استراتهن كمك مي
كننددد ،ارتبدداط برقددرار مددي كنددد .ایددن ابددزار بدده كاركنددان سددازمان یدك
نگاه مستقیم و روشن مي دهد تا بدانند چگونه مشاغل و تیالیت هان
ایشان (درنقایت) به اهداف جدام سدازمان متصدل شدده ،و ایشدان را
در جقت انجام كارهایشان هماهنگ مي كند.
طراحرري و توسررعه
نقشرره
اسررتراتژ طرري یررك روش از بررال برره
ایین صورت مي دیرد.واجرا نن یك روش از ایین به بال است .
.5تعیین اهداگ كمي
در منَّر مالي
5
.4تعیین اهداگ
استراتژیك در منَّر
مالي
4
.3تعیین سنجه ها
هدگ غالب
3
.2تعیین هدگ غالب
2
.1تعیین مضامین
استراتژیك
6
.6تعیین ابتكارات در
منَّر مالي
7
.7تعیین سنجه ها
منَّر مالي
8
.8تعیین اهداگ
استراتژیك در منَّر
مشتر
9
.9تعیین اهداگ كمي
در منَّر مشتر
1
0
.10تعیین ابتكارات
در منَّر مالي
1
1
.15تعیین سنجه
ها منَّر فرنیندها
داخلي
1
5
.14تعیین ابتكارات
در منَّر فرنیندها
داخلي
1
4
.13تعیین اهداگ
كمي در منَّر
فرنیندها داخلي
1
3
.12تعیین اهداگ
استراتژیك در منَّر
فرنیندها داخلي
1
2
.11تعیین سنجه ها
منَّر مالي
1
6
.16تعیین اهداگ
استراتژیك در منَّر
یاددیر و رشد
1
7
.17تعیین اهداگ
كمي در منَّر
یاددیر و رشد
1
8
.18تعیین ابتكارات
در منَّر یاددیر و
رشد
1
9
.19تعیین سنجه
ها منَّر یاددیر و
رشد
2
0
.20تعیین روابط
علت و معلولي
.1مضمون استراتژیك
.1مضمون استراتژیك
.1مضمون استراتژیك .1مضمون استراتژیك
.2تییین هدف غالب
.5اهداگ كمي
.5اهداگ كمي
.5اهداگ كمي
.5اهداگ كمي
.6ابتكارات
.6ابتكارات
.6ابتكارات
.6ابتكارات
.7 سنجه ها
.7 سنجه ها
.7 سنجه ها
.7 سنجه ها
.8هدگ استراتژیك
.10ابتكارات
.10ابتكارات
.10ابتكارات
.10ابتكارات
.11 سنجه ها
.11 سنجه ها
.11 سنجه ها
.11 سنجه ها
.12هدگ استراتژیك
.12هدگ استراتژیك
.12هدگ استراتژیك
.12هدگ استراتژیك
.13اهداگ كمي
.13اهداگ كمي
.13اهداگ كمي
.13اهداگ كمي
.14ابتكارات
.15 سنجه ها
.14ابتكارات
.15 سنجه ها
.14ابتكارات
.15 سنجه ها
.14ابتكارات
.15 سنجه ها
.16هدگ استراتژیك
.16هدگ استراتژیك
.16هدگ استراتژیك
.16هدگ استراتژیك
.17اهداگ كمي
.17اهداگ كمي
.17اهداگ كمي
.17اهداگ كمي
.18ابتكارات
.19 سنجه ها
.18ابتكارات
.19 سنجه ها
.18ابتكارات
.19 سنجه ها
.18ابتكارات
.19 سنجه ها
من ر ترآیند داخلي من ر یادگیرن و
رشد
.9اهداگ كمي
.9اهداگ كمي
.9اهداگ كمي
.9اهداگ كمي
من ر مشترن
.8هدگ استراتژیك
من ر مالي
.4هدگ استراتژیك
.3 سنجه ها هدگ غالب
.4هدگ استراتژیك
سددازمان هددا بددا در ن ددر داشددتن چشددم انددداز و تصددویرن از آینددده
حیاتشدددان ،و بدددا درك صدددحیح از موقییدددت تیلدددي خدددود نیددداز بددده
راهبردها و مسیرهایي دارند كه از نقطه موجود به سدمت تصدویر
بلند مدت حركت كنندد و دسدتیابي بده آن را نیدز ت دمین كنندد .در
میان راهبردها و مسیرهان موجود ،چند جقت گیرن اصدلي ،كده
مسددیر سددازمان را بددران رسددیدن بدده چشددم انددداز شددفاف مددي كننددد ،
”مضامین استراتژیك“ نام دارند.
.1م امین استراتهیك درواق دستورالیمل هان
الزم بدددددران تركیدددددب عناصدددددر نامشدددددقود را بدددددا
ترآینددددهان داخلدددي جقدددت ایجددداد نتدددایس ملمدددوس
تشریح مي كنند.
.6م ددامین اسددتراتهیك روشددي جقددت بخددش
بنددددن اسدددتراتهن بددده چندددد مقولددده عمدددومي را
تراهم ميسازد.
.2مدیران ارشدد ،اسدتراتهن هایشدان
م امین
.5م امین استراتهیك عمومدا ً در
را به م امین (مو وعات) محدورن
استراتهیك
ترآیندددددهان داخلددددي كسددددب و كددددار
متیددن تفكیك مي كنند .
)(Strategic Themes
جلوه نمایي زیادن مي كنند .
.3این م دامین محدورن اجدازه مدي دهندد تدا
.4م ددامین اسددتراتهیك ،مددنیكس كننددده ن ددرات
سازمان ها بین اولویت هان بلندمدت و كوتداه
مدددیران ارشددد اسددت در مددورد آن چدده كدده بایددد در
مدددت كدده در ت دداد بددا یكدیگرانددد ،مصددالحه
داخل شركت انجام شود تا نتایس اسدتراتهیك محقدد
كنند.
گردد.
چقار م مون استراتهیك پر كاربرد :
.1ایجاد امتیاز
• موج بلند ارزش آتریني ،توسیه محصوالت و خدمات جدید ،و ورود بده بازارهدا
و بخشهان جدید مشترن
.2افزایش ارزش
ها مورد نَّر
مشتر
• توسیه ،تیمید و یا تیریف مجدد روابط با مشتریان تیلدي (مد الً ارائده خددمات تدروش ،
ارائدده مشددورت و مشدداوره ،تبدددیل مشددتریان غیرسددودآور بدده سددودآور) از طریددد چرخدده
هان تروش چندگانه.
.3كسب برتر
عملیاتي
• موج كوتاه ارزش آتریندي از طریدد مددیریت بقدرهورن داخلدي و مددیریت زنجیدره تدممین كده
سازمان ها را قادر مي سازد تا تولید بقنگدام ،كدارا را سدامان دهندد و محصدوالت و خددمات
تیلي خود را به مشتریان عر ه كنند .و همچنین مدیریت به كارگیرن دارایي ها و رتیدت
مناب .
.4توجه به
تصورات مردم
• مدددیریت روابددط بددا ننفیددان خددارجچي كدده بدده كددار سددازمان مشددروعیت ،
مقبولیت و جنبه قانوني مي دهند .
هریك از م امین استراتهیك ،یدك ”سدتون“ بدران اسدتراتهن مدي سدازد و شدامل
اهداف استراتهیك خود ،اهداف كمي خود ،ابتكارات و اقدامات مربوط به خود
،سدددنجه هدددا ،مجموعددده روابدددط علدددت و میلدددولي ،و گددداهي اوقدددات مییارهدددان
ارزیابي مربوط به خود است.
توجه به تصورات مردم
كسب برترن عملیاتي
اتزایش در ارزش مورد ن ر مشترن
ایجاد امتیاز
ارزشها كوتاه مدت
ارزشها میان مدت
من ر مالي
من ر مشترن
من ر ترآیند داخلي
من ر یادگیرن و رشد
ارزشها بلند مدت
یك شركت میموالً هدف غالب واحدن را به عندوان شداخص بلندد مددت
موتقیت انتخاب مي كند.
ایجاد ارزش مورد ن ر سقامدار ،نتیجه ان است كه هر استراتهن بده
دنبال تحقد آن است .
نمونه هایي از اهداف غالب مالي پر كاربرد :
ارزش افزوده اآتصاد
نسبت بازده سرمایه دذار
Ecomomic Value Added
(میادل سود خالص حسابدارن پدس از
كسر هزینه سرمایه است)
Return On Investment
سود هر سهم
بازده سرمایه به كاردرفته شده
Earning Per Share
Return On Capital Employed
سنجه هایي كه بران ارزیابي توتید در رسیدن به اهداف مشخص
شددده در هدددف غالددب توسددط شددركت هددا بدده طددور گسددترده مددورد
استفاده قرار مي گیرند عبارتند از :
اهداف استراتهیك ،چگونگي تحقد یك وجده اسدتراتهیك را بیدان مدي
كند .به عبارت دیگر ،آنچه كه بران موتقیت استراتهن حیاتي است
را مشخص مي سازد.
تددارغ از ایددن كدده شددركت هددا از چدده هدددف غددالبي اسددتفاده ميكننددد،
میموالً دو استراتهن زیر به عنوان محركه هان عملكرد مدالي خدود
انتخاب مي كنند:
استراتهن رشد درآمد
استراتهن بقره ورن
• ایددن اسددتراتهن بدده توسددیه ن مندداب جدیددد
درآمد و سودآورن تمكید مي كند.
• اجران كاران تیالیت هان عملیاتي جقت حمایدت
از مشدددددتریان تیلدددددي را برجسدددددته ميكندددددد .ایدددددن
استراتهن ها بر كاهش بقان تمدام شدده و كدارایي
،متمركزاند.
اهداف كمي ،هدف هان كوتاه مدت هستند كه شركت بدران رسدیدن
به اهداف اسدتراتهیك بایدد بده آنقدا دسدت یابدد .ایدن اهدداف بایدد قابدل
سددنجش ،بدده صددورت كمددي ،چالشددگر ،واقیددي ،سددازگار بددا سددایر
هدف ها باشند .ایدن اهدداف مدي تواندد مبندایي بدران تخصدیص منداب
نیددز باشددد .بدده عبددارت دیگددر اهددداف كمددي عبارتنددد از نتددایس پای داني
تیالیت برنامه ریزن شده .آنقا بیان مدي دارندد كده چده چیدزن ،چده
موق باید انجام بشود.
بنابراین اهداگ كمي مي بایست براساس اهداگ استراتژیك به
صورت كمي و آابل اندازه دیر تبیین شوند:
اهداگ كمي ر كاربرد مرتبط با هدگ استراتژیك رشد درنمد :
ایجاد امتیاز
Build the Franchise
افزایش ارزش
در رابطه با
مشتر
Increase Customer
Value
• توسدددیه ن منددداب جدیدددد درآمدسدددازن از بازارهدددان جدیدددد ،
محصوالت جدید ،یا مشتریان جدید .ایدن بیدد اسدتراتهن بده
بیشددترین مقدددار ت ییددر داللددت دارد و طددوالني تددرین زمدان را
بران اجرا مي طلبد .
• كار با مشتریان تیلي جقت توسیه ن روابط آن ها بدا شدركت ،
ایددن بخددش از اسددتراتهن از ن ددر طددول زمددان اجددرا میددان مدددت
است و بر ترآیندهایي ن یر توسدیه ن توانمنددن بدران ارائده ن
راه حل به مشتریان در حین تروش ،جقت تیمید روابط بدا آن
ها تمكید دارد.
اهداگ كمي ر كاربرد مرتبط با هدگ استراتژیك بهره ور :
بهبود ساختار
بها تمام شده
• كاهش هزینده هدان مسدتقیم و غیرمسدتقیم تولیدد محصدوالت و
سقیم شدن با سایر واحدهان كسب و كار در استفاده از مناب
مشترك.
بهبود بكاردیر
دارایي ها
• كدداهش سددرمایه ن ابددت و در گددردش مددورد نیدداز جقددت انجددام
سطح مشخصي از كسب و كار از طرید استفاده بقتر ،خرید و
یا بركنارن دقید تر و محتاطانه تر دارایي هدان جدارن و ابدت
شركت.
باید توجه نمود كه این ارتباط ها یك رابطه
یك به یك نیست و یك هدگ كمي
ممكن است بر دو یا چند هدگ استراتژیك تأثیر داشته باشد.
برنامدده هددان اجرایددي كلیدددن یددا پددروهه هددان اجرایددي كدده
بدددران دسدددتیابي بددده اهدددداف مدددالي
دددرورن اسدددت ،را
مشخص ميسازند .در حقیقدت ایدن اقددامات ،راهكارهدایي
خالقاندده ،ابددداعي و خدداص سددازمان جقددت حصددول نتددایس
مطلوب تر در راسدتان تحقدد اهدداف راهبدردن در من در
مالي مي باشد.
سنجه هایي كه بران ارزیدابي توتیدد در رسدیدن بده اهدداف مشدخص
شده در من ر مالي ،تارغ از انتخاب هریك از م امین استراتهیك
،توسددط شددركت هددا بدده طددور گسددترده مددورد اسددتفاده قددرار مددي گیرنددد
عبارتند از :
بهبود ارزش مورد نَّر سهامدار
استراتژ بهره ور
بهبود بكاردیر
دارایي ها
دارایي ها موجود
سرمایه دذار جدید
استراتژ رشد درنمد
بهبود ساختار
افزایش ارزش در
بها تمام شده
رابطه با مشتر
كاهش بها تمام شده
واحد فعالیت
بهبررررود سررررودنور از
آبل مشتریان فعلي
ایجاد امتیاز
منابع جدید درنمد
مركرررز و محرررور هرررر اسرررتراتژ كسدددب و كدددارن ،ارزش یشرررنهاد بددده
مشددترن اسددت كدده براسدداس آن اسددتراتهن هددان مربددوط بدده مشددترن تیی دین
ميگردد.
ارزش یشنهاد ییني تركیب منحصر به تردن از محصدوالت ،قیمدت ،
خدددمت ،رابطدده و یددك تصددویر هنددي كدده عر دده كننددده بدده مشددتریان خددود
منتقددل مددي كنددد .ارزش پیشددنقادن بخددش هددان بددازارن را كدده مددورد هدددف
استراتهن است ،تییین مي كند .
من ر مشترن ،ییني قلب استراتهن .تیریف ميكندكه چگونه رشد تحقدد
خواهد یاتت.
سه استراتهن پركاربرد كه بر اساس آن ها یك سازمان ،خدود
را در بازار متمایز مي سازد عبارتند از :
برتر عملیاتي
• شركتي كه به دنبا كسب رهبرن محصول است تالش مدي كندد تدا محصدوالت خدود را
در قلمرون ناشناخته ،آزمایش نشده و یا به شدت دلخواه به جلو براند و جا بیاندازد.
رهبر محصول
• یك شركت صمیم ؛ با مشتریان خود اتحاد و مندات مشدترك دارد ؛ مردمداني را كده بده
آن ها مي تروشد و محصوالت و خدماتي را كه این مردمان نیاز دارند ،مي شناسد.
صمیمیت بامشتر
• شركت هایي كه از ن ر عملیاتي برتر اند ،تركیبي از كیفیت ،قیمت و سقولت خرید
را عر ه مي كنند كه هیچ شركت دیگرن قادر به ارائه ن آن نیست.
شركت ها معمول در یك بعد از این استراتژ ها برتر دارند ،در حالي كه در دو بعد دیگر
استانداردها آابل آبولي را حفَّ مي كنند.
اهداگ كمي ر كاربرد مرتبط با هدگ استراتژیك برتر عملیاتي:
تصویر ذهني
نام تجارن
رابطه
در حد
استاندارد
عمومي
در حد
استاندارد
عمومي
ویژدي ها محصول /خدمت
انتخاب
زمان
كیفیت
آیمت
كیفیررت و انتخرراب دردررروه هررا كلیررد كررال بررا آیم رت
ها غیرآابل رآابت
در اسددتراتهن برتددرن عملیدداتي ،شددركت هددا بیشددتر بددر رون اهددداف كمددي ماننددد قیمددت ،كیفیددت ،
زمان دسترسي به محصول و انتخاب راحت تر محصول تمركز نموده و از تركیدب آن هدا بده یدك
ارزش پیشنقادن متمایز كننده بران مشتریان دست پیدا مي كنند.
اهداگ كمي ر كاربرد مرتبط با هدگ استراتژیك رهبر محصول :
تصویر ذهني
نام تجارن
بهترین محصول
رابطه
در حد
استاندارد
عمومي
در حد
استاندارد
عمومي
ویژدي ها محصول /خدمت
تخصصي
بودن
زمان
در حد
استاندارد
عمومي
در حد
استاندارد
عمومي
محصرررررولت و خررررردمات
منحصر به فرد
در اسددتراتهن رهبددرن محصددول شددركت هددا بیشددتر بددر رون اهددداف كمددي ماننددد تخصصددي بددودن
محصول و زمان دسترسي به محصول تمركز نموده و از تركیب آن ها بده یدك ارزش پیشدنقادن
متمایز كننده بران مشتریان دست پیدا مي كنند.
اهداگ كمي ر كاربرد مرتبط با هدگ استراتژیك صمیمیت با مشتر :
تصویر ذهني
نام تجارن
نررررام تجررررار
آابل اعتماد
رابطه
روابط
ویژدي ها محصول /خدمت
خدمت
در حد
استاندارد
عمومي
در حد
استاندارد
عمومي
در حد
استاندارد
عمومي
در حد
استاندارد
عمومي
ارائررره خررردماتي كررره بررررا مشرررتر نتیجررره ببرررار
مينورد و ایجاد روابط بلند مدت با او مي كند.
در استراتهن صمیمیت با مشترن شركت ها بیشتر بر رون اهداف كمي مانند روابط بامشدترن و
صمیمت با آنقا و همچنین خدمات بقتدر و بیشدتر بده ون تمركدز نمدوده و از تركیدب آن هدا بده یدك
ارزش پیشنقادن متمایز كننده بران مشتریان دست پیدا مي كنند.
برنامدده هددان اجرایددي كلیدددن یددا پددروهه هددان اجرایددي كدده
بددران دسددتیابي بدده اهددداف مشددترن
ددرورن اسددت ،را
مشخص ميسازند .در حقیقدت ایدن اقددامات ،راهكارهدایي
خالقاندده ،ابددداعي و خدداص سددازمان جقددت حصددول نتددایس
مطلوب تر در راسدتان تحقدد اهدداف راهبدردن در من در
مشترن مي باشد.
سنجه هایي كه بران ارزیدابي توتیدد در رسدیدن بده اهدداف مشدخص
شددددده در من ددددر مشددددترن ،تددددارغ از انتخدددداب هریددددك از م ددددامین
استراتهیك ،توسط شركت هدا بده طدور گسدترده مدورد اسدتفاده قدرار
مي گیرند عبارتند از:
استراتژ
برتر عملیاتي
تصو
رابطه
یر
استراتژ
رهبر محصول
ویژدي ها
تصو
محصول /خدمت
ذهني
رابطه
یر
استراتژ
صمیمیت با مشتر
ویژدي ها
تصو
محصول /خدمت
ذهني
نام تجار
در حد استاندارد
در حد استاندارد
انتخاب
زمان
كیفیت
آیمت
نام تجار
در حد استاندارد
در حد استاندارد
تخصصي بودن
زمان
در حد استاندارد
در حد استاندارد
نام تجار
روابط
خدمت
در حد استاندارد
غیر آابل رآابت
در حد استاندارد
كرررال برررا آیمرررت هرررا
محصررولت و
در حد استاندارد
زیرك
دررررروه هررررا كلیررررد
ذهني
بهترررررررین
محصول
یر
محصول /خدمت
نرررررررررررررام ارائرره خرردماتي كرره برررا
خرررررررررررررررردمات
تجرررار
مشررتر نتیجرره ببررار مرري
منحصر بفرد
آابررررررررررل
نورد و ایجراد روابرط بلنرد
اعتماد
مدت با او مي كند.
در حد استاندارد
خریرردار
كیفیررت و انتخرراب در
رابطه
ویژدي ها
جوهرهن استراتهن ،در تیالیدت هدا نقفتده اسدت (.انتخداب نحدوه ن انجدام
متفاوت تیالیت ها و یا انجام تیالیت هایي متفاوت از آن چه كه رقبا انجام
مي دهند).
تیالیت ها ،اجزا و عناصر اصلي مزیت رقابتي هستند.
تیالیت هان یك سازمان در ترآینددهان داخلدي كسدب و كدار نقفتده اسدت و
زنجیرهن ارزش آن را تشكیل مي دهد .
قددراردادن م ددامین اسددتراتهیك تییددین شددده بدده عنددوان اهددداف اسددتراتهیك
ترایندها و بخش بندن زنجیدره ارزش بده تیدداد م دامین اسدتراتهیك ،مدي
تواند مفید ترین روش باشد.
بنددابراین بددا توجدده بدده م ددامین اسددتراتهیك عمددومي مطددرح شددده ،اهددداف
استراتهیك زیر مي تواند مفید ترین اهداف بران من در ترآینددهان داخلدي
باشد:
هنر تدوین و توسیه ن یك استراتهن موتقیت آمیز ،حصدول اطمیندان نسدبت
به همسویي بین تیالیت هان داخلدي یدك سدازمان و ارزش هدان پیشدنقادن بده
مشتریان است .
ترآیندهان داخلي انتخابي ،مي بایست با استراتهن ها ارتبداط داشدته باشدند ،
در غیر این صورت شركت ها دچار یك گسیختگي كامل بدین سیسدتم سدنجش
و استراتهن خود مي شوند.
یك ابزار تشخیص و شناخت این كه آیا اهداف و سنجه هایي را كه در من ر
ترآیندد داخلدي و كسددب و كدار انتخداب كددرده اندد ،بدا اولویددت هدان اسددتراتهن
شان مطابقت دارد یا نه استفاده از ماتریسي است كه در صفحه بید ارئه شده
است :
ماتریس تطبید ترآیندهان داخلي با استراتهن
فرنیندها عملیاتي
فرنیندها مدیریت
مشتر
اآرررررررررررررررررررررررردامات اسررررررررررررررررررررررررتراتژیك
بررررررنورده كرررررردن الزامرررررات ایررررره ا
توسیه راه حل
خدمات مشترن
مدیریت روابط
خدمات مشورتي
مدیریت زنجیره تأمین
كررارایي عملیرراتي بهررا تمررام
شده
كیفیت زمان چرخه تولید
مدیریت َّرفیت
فرنیندها نونور
اختراع
توسیه محصول
سدددددددددددددددددددددددرعت در
بازاریابي
مشاركت
استراتهن
رهبر
محصول
صمیمیت با
مشتر
برتر
عملیاتي
ماتریس تود یك روش كنترلي بدران تشدخیص تطبیدد سدنجه هدان
روش ارزیابي متوازن با استراتهن یك سازمان را ارائه مي كند.
با استفاده از الگون تود میتدوان تشدخیص داد كده آیدا سدنجه هدا بدا
استراتهن ها همسو مي باشند یا نه.
شركت ها باید در یدك ترآیندد كده حدداك ر تدم یر را در ارزش هدان
پیشددددنقادن شددددان دارد ،برتددددرن یابنددددد .آن چنددددد ترآینددددد دیگددددر ،
ترآیندهان پشتیباني كننده اند نه اصلي.
با توجه بده اهدداف اسدتراتهیك تییدین شدده بدران من در ترآینددهان
داخلي ،اهداف كمي مي بایسدت مجموعده ترآینددهایي باشدد كده مدا
را به نیل و رسیدن به آن اهداف استراتهیك كمك كند :
برنامه هان اجرایدي كلیددن یدا پدروهه هدان اجرایدي كده بدران
دسددتیابي بدده اهدددداف ترایندددهان داخلدددي
ددرورن اسدددت ،را
مشدددخص ميسدددازند .در حقیقدددت ایدددن اقددددامات ،راهكارهدددایي
خالقانددده ،ابدددداعي و خددداص سدددازمان جقدددت حصدددول نتدددایس
مطلدددوب تدددر در راسدددتان تحقدددد اهدددداف راهبدددردن در من دددر
ترایندهان داخلي مي باشد.
سنجه هایي كه بران ارزیابي توتید در رسیدن به اهداف مشخص شدده
در من ر ترآیندهان داخلي ،توسط شدركت هدا بده طدور گسدترده مدورد
استفاده قرار مي گیرند عبارتند از :
یك زنجیره ارزش عمومي بران سازمان
توجه به تصورات
مردم
فرنیندها مربوط به
آوانین و مقررات و
محیط زیست
كسب برتر
عملیاتي
افزایش ارزش
مربوط به مشتر
ایجاد امتیاز
فرنیندها مدیریت
مشتر
فرنیندها نونور
بهداشت
مدیریت زنجیره تأمین
توسعه راه حل
اختراع
ایمني
كارایي عملیاتي
خدمات مشتر
توسعه محصول
كاهش بها تمام شده
مدیریت روابط
سرعت در بازاریابي
بهبرررود كیفیرررت و زمررران
خدمات مشورتي
مشاركت
محیط زیست
جامعه
فرنیندها عملیاتي
چرخه تولید
مدیریت َّرفیت
مدیریت منابع انسانی ()HRM
توسعه محصول و تکنولو ی
تجهيز منابع (تدارکات)
زیرساختنای سازمانی و مدیریتی
خدمات و نگهداری
فروش و بازاریابی
لجستیک برون سو
عملیات (تولید)
لجستیک درون سو
زیربنان همه ن اسدتراتهن هدا و مندا ر كدر شدده تدا كندون ،
من ر یادگیرن و رشد مي باشد .
استراتهن یادگیرن و رشد ،دارایي هان نامشقود مدورد نیداز
به من ور امكان پ یر سداختن اجدران تیالیدت هدان سدازمان و
روابدط مشدتریان در یدك سدطح عملكدرد بداالتر را تیریدف مدي
كند.
استراتهن هان یادگیرن و رشد ،نقطه آغاز واقیي بران هدر
تحول پایدار بلند مدت است .
استراتهن هدان یدادگیرن و رشدد ،غالبدا ً در سده گدروه اصدلي
زیر جلوهگر مي شوند:
رورن بران نیرون كار جقت اجران
.1آابلیت ها
استراتژیك
• مقارت ها و دانش استراتهیك
استراتهن.
.2فناور ها
استراتژیك
• سیسددتم هددان اطالعدداتي ،بانددك هددان اطالعدداتي ،ابددزار و شددبكه ن الزم
بران پشتیباني از استراتهن .
.3فضا كار
• ت ییدددرات ترهنگدددي الزم بدددران بدددرانگیختن ،توانمندددد سددداختن و ایجددداد
همسویي در نیرون كار دخیل در استراتهن.
اهداگ كمي رر كراربرد مررتبط برا سره هردگ اسرتراتژیك بیران شرده در منَّرر
یاددیر و رشد :
ت ان
كار(نیرون انساني)
تناورن هان
استراتهیك
قابلیت هان
استراتهیك
برنامه هان اجرایدي كلیددن یدا پدروهه هدان اجرایدي كده بدران
دسدددتیابي بددده اهدددداف یدددادگیرن ورشدددد
دددرورن اسدددت ،را
مشدددخص ميسدددازند .در حقیقدددت ایدددن اقددددامات ،راهكارهدددایي
خالقانددده ،ابدددداعي و خددداص سدددازمان جقدددت حصدددول نتدددایس
مطلدددوب تدددر در راسدددتان تحقدددد اهدددداف راهبدددردن در من دددر
یادگیرن ورشد مي باشد.
سنجه هایي كه بران ارزیابي توتید در رسیدن به اهداف مشخص شدده
در من دددر یدددادگیرن و رشدددد ،تدددارغ از انتخددداب هریدددك از م دددامین
استراتهیك ،توسط شركت ها به طور گسترده مدورد اسدتفاده قدرار مدي
گیرند عبارتند از:
فناور ها
استراتژیك
فضا كار
انگیزه
نماددي
همسویي
نداهي
روحیررررررررررررره
میرررررررررانگین
اهرررررررررررررداگ
فهمیررررررررررردن
(رضرررررررایت)
زمرررررررررررررررررران
همسررو شررده
ست
تصد
برنامررررررررررررره
یشرررررنهادات
هررا كلیررد
كاربردها
زیرساخت
به مشاركت
دذاشتن دانش
مهارت ها
به مشاركت
نررررررررررررررررررررخ
دذاشررررررررررررتن
وشرررررررررررررش
برررره وسرررریله
بهتررررررررررررررین
مهارتهررررررا
ارزیررررررررررررابي
تجربرررررررررررررررره
استراتژیك
مترررررررررررروازن
عملررررررررررررررررري
اسررررررتراتژ
وشش فناور استراتژیك
فناور ها
استراتژیك
بددین اهددداف و سددنجه هددان چقددار من ددر نددوعي رابطدده علددت و میلددولي
وجود دارد:
منَّر مالي
منَّر مشتر
منَّر فرنیندها داخلي
منَّر یاددیر و
رشد
اتدددزایش درآمدددد ،اتدددزایش سدددود و بقبدددود نتدددایس
مالي
ایجدددداد ارزش بددددران مشددددتریان بددددا ارائدددده ن
محصدددوالت و خددددمات مدددورد ن دددر بدددا قیمدددت
مناسب
بقبود در ترآینددهان عملیداتي بده من دور ارتقدا
كیفیت و ایجاد تمایز در محصوالت و خدمات
ایجاد ت ان مناسب بران نوآورن و خالقیت
ییني بدران كسدب دسدتاوردهان هدر من در مدي بایسدت ،من در قبلدي بده
اجرا در آمده و نتیجه دهد.
ارتباطدددات علدددت و میلدددولي در نقشددده اسدددتراتهن روش ارزیدددابي
متوازن،مسیرن را شدرح مدي دهدد كده در آن ،هرگونده بقبدود در
توانمندددن هددان دارایددي هددان نامشددقود ،بدده نتددایس و دسددتاوردهان
مشقود و ملموس مشترن و مالي ترجمه ميشود .
روابط علت و میلولي ،مسیر هایي را نشان مي دهند كده سدازمان
ها باید به طور همزمان جقت تحقدد اهدداف اسدتراتهیك خدود طدي
كنند.
كسب برتر عملیاتي
شهروند خوب بودن
ایجاد امتیاز
افزایش ارزش مورد نَّر مشتر
بهبود در ارزش مورد نَّر سهامداران
بهبود بكاردیر دارایي
بهبود ساختار بها تمام شده
بكار دیر دارایي ها
بها تمام شده هر واحد محصول
افزایش ارزش یشنهاد به
مشتر
سودنور مشتر
ایجاد امتیاز
من ر مالي
استراتژ بهرهور
ارزش مورد نَّر سهامداران ROCE
استراتژ رشد درنمد
منابع جدید درنمد
رهبر محصول
ارزش یشنهاد به مشتر
رابطه
تصویر ذهني
روابط
نام تجارن
ویژدي ها محصول /خدمت
كاركرد
خدمت
زمان
آیمت
كیفیت
من ر مشترن
صمیمیت با مشتر
برتر عملیاتي
رضایت مشتر
فرنیندها مربوط به
آوانین و مقررات و
محیط زیست
فرنیندها عملیاتي
فرنیندها مدیریت
مشتر
میزان كاهش بها تمام شده
درصد بهبود خدمات به مشتر
رعایت تمیز محیط زیست
انگیزه
نماددي
نكاهي
میانگین زمان تصد میانگین زمان تصد میزان فهمیدن
درصد
استراتژ
ست ها كلید
ست ها كلید
افزایش روحیه
همسویي
نكاهي
درصد وشش فناور استراتژیك
میزان افزایش توسعه محصول
آابلیت ها استراتژیك
به مشاركت دذاشتن دانش
مهارتها
میزان به مشاركت دذاشتن
بهترین تجربه عملي
میزان نرخ وشش
مهارتها استراتژیك
من ر یادگیرن و
رشد
فضا كار
همسویي
فناور ها استراتژیك
فرنیندها نونور
من ر ترآیند داخلي
شهروند خوب بودن
كسب برتر عملیاتي
افزایش ارزش مورد نَّر مشتر
ایجاد امتیاز
الگو بران ترآیند طراحي ،یدك نقطده ن آغداز اسدت كده مدي بایسدت بدران
یك سازمان خاص جرح و تیدیل داده شود .
الگو ها به تیم مدیریت كمك مي كنند تا استراتهن هایشان را تیریدف كنندد
و سددپس بدده صددورت تصدداعدن كیفیددت بصددیرت و بیددنش خددود را بقبددود
بخشند.
الگوها یك اندیشده علدت و میلدولي را پدرورش مدي دهندد كده بده كدارگیرن
رویكردهان بدی ترن را بران پیاده سازن استراتهن تشوید مي كنند.
اگددر نقشدده ن اسددتراتهن بدده نحددو احسددن سدداخته شددود ،توصددیفي منطقددي و
یكپارچه از چگونگي تحقد استراتهن تصویر خواهد كرد .
نقشه شركت سرمايه گذاري براساس مدل BSC
ارزشهاي ترآني
ارزش های
محوری
تانون
اساس ي
كالم معصوم
تدابير
رهرري
اساسنامه
آرما نا
چشم انداز
ممموریت
مناب
مشتری
ترآیندهای
داخلی
یادگیری
و رشد
مسئووليت پذير
تفكر
برنامهاي
عرف جامعه
ارزشهاي حقوقي و تانوني
ارزشهاي اعتقادي و اخالقي
رسالت
توانين موضوعه
ارتقا
نظم
اخال ق حرفهاي
ارزش هاي اخالق حرفه اي
مدیریت و ما لکیت برای کلیه امکا نا تی که در اختیار شركت آراردارد
” شركتي مترقی با جایگاه برتر صحنه اتتصادی و کس و کار در کشورم با تمرکز در صنعت :ملک وساختمانمهمراه با تابلیت های رتابتی در
تراز جهانی با تعامه سازنده و موثر در اتتصاد ملی خواهد بود.
کسب سودو حاشیه سود از محل سرما یه های بکاردرفته شده برای ایجاددرنمداز طریق بهره برداری بهینه و
نوسازی و توسعه امکانات موجود درچارچوب نَّام ارزشی
ما
لی
ا مال ودارایی
انسا نی
اطالعات
زمان
فناوری
مشتریان خارجی ( مصرگ کننددان محصولت وخدمات ) و مشتریان داخلی( کارکنان )
مدیریتی ،سرما یه دذاری و اآتصادی
سازمان یادگيرنده
نطامات ،سازمان و نیین ها
توانمندسازی و بصيرت افزایی
مدیریت دانش
ژوهشی و شتیبانی
تفکر راهرردی
.2سازمان را در جهت تحقق
استراتژ همسو كنید
• نقش شركت
• هم افزایي واحدها كسرب و
كار
• هررررررررم افزایرررررررري واحرررررررردها
شتیباني
.1ایجاد یك ارچگي .2برآرار ارتباط ،یوستگي و انسجام .3دست یابي به هم افزایي
.1سررتون هررا و دیوارهررا
.1تعریگ نقش شركت
هدگ
.2همسرررو نمرررودن شرررركت برررا
واحرررررردها کسررررررب و کررررررار
وَّیفه ا .
)(SBU
.2وجررود تضرراد منررافع بررین
واحدها مختلگ
مشكل
اصل 2
همسو ساز
(همافزایي)
فرنیند
.3سرررررراختار دزارشررررررگر
رسمي و سلسله مراتبري
سازمان ها
روش
استفاده از مدل كارت امتیاز متوازن
.3همسررررو نمررررودن واحرررردها
کسرررب و كرررار برررا واحررردها
شتیباني
.4همسررررو نمررررودن واحرررردها
کسررررب و کررررار بررررا شرررررکا
برون سازماني
.5همسرررررو نمرررررودن اعضرررررا
هیئت مدیره
تعریگ ،تعیین ،تدوین ومشخص كردن نقش سازمان .
متصددل كددردن و یكپددارچگي اسددتراتهن هددان واحدددها بدده یكدددیگر .( .یكپددارچگي) (همسررو نمررودن
شركت با واحدها کسب و کار) )(SBU
ادغام و انسجام استراتهن هان واحدها با یكدیگر( .انسجام) (همسو نمرودن واحردها کسرب و كرار
با واحدها شتیباني)
اطمینان از این كه پیوستگي ها در عمل به وقوع بپیوندند.
اطمینان از این كه یكپارچگي ها و انسجام هان انجام شده منجر به هم اتزایي مي گردد.
برقرارن یك سیستم ارتباطي و هماهنگي قون بین واحدهان و یفه ان و تخصصي .
جایگزیني ساختارهان گزارشگرن با م امین و اولویت هان استراتهن توسط مدیران كده پیدام هدا
و اولویت هان هماهنگ را در سرتاسر واحدهان سازماني منتشر سازد .
تشكیل نوعي سازمان هان مجازن و غیررسمي در درون سازمان جقت تمكید بر اجدران م دامین
استراتهیك.
ایجاد هماهنگي در سطح سازمان به من ور حصول اطمیندان از ایدن كده كدل از حاصدل جمد اجدزا
بیتشر است،توسط روش ارزیابي متوازن.
همسو نمودن واحدها کسب و کار با شرکا برون سازماني
برنامهریز
یک ارچه
بازنگر و
یاددیر
همسویي
سازماني
استراتژ
رهبر
همسویي
سرمایهها
انساني
دزارشدهي
و تحلیل
بهبود
مستمر
استراتهن
3
روش
ارزیابي متوازن
استراتهن را كار هر روز هر كس سازید
• رداخرررت هرررا مبتنررري برررر
• نداهي استراتژیك
فرد
• معیارها ارزیابي متوازن فرد
• معیارها ارزیابي متروازن
• رداخرت هرا مبتنري برر ارزیرابي
• نداهي استراتژیك
متوازن
.3استراتژ را كار هر روز
هر كس سازید
مديريت
سطح عالي
مدیریت سطح مياني
فرنینرررررد ارتبررررراطي برررررال بررررره
رررایین ،جهررررت بررره اشررررترا
دررذاردن اسررتراتژ و همسررو
نمودن کارکنان
فرنینررد ررایین برره ب رال،
برا نهادینره كرردن و
اجرا استراتژ
نهادینه ساز ونهاد كردن استراتژ :تبدیل استراتژ به وَّیفه و كار همه كاركنان
نموزش
هدگ
.1ايجاد آگا،يهاي استراتژيک
.2همسو نمودن اهداف فردي كاركنان
روش
اصل 3
نهادینه و
نهاد ساز
همسوساز اهداگ كاركنان
فرنیند
.3همسه ه ه ههو نم ه ه ه ههودن سيسه ه ه ههتم انگيزش ه ه ه ه ي
كاركنان
همسونمودن رداختها
.4همسو نمودن توسعه شايستگيها
سطح عملياتي/اجرايي
مشكل
.1با خبر شدن رآبا از استراتژ ها سازمان.
.2هزینه بر بودن نموزش استراتژ به تمام سطوح سازمان.
.3عدم وجود انگیزه برا اجرا استراتژ
اعالم عدم توانایي مدیران عامل و تیم رهبرن ارشد سازمان ها در پیاده سازن استراتهن ها بددون
مشاركت همگاني سازمان.
ایجاد بستر هان الزم بدران مشداركت تیاالنده ن یكایدك كاركندان سدازمان ( .همسرو نمرودن توسرعه
شایستگيها)
حركت استراتهن از (10تیم مدیریت ارشد اجرایي) به ( 10000همه ن كاركنان سازمان)
ایجاد تقم همگاني در كلیه كاركنان سازمان از استراتهن ها ( .ایجاد نداهيها استراتژیک )
انجام امور روزمره توسط كاركنان به نحون كه به موتقیت استراتهن ها كمك كند.
ایجاد یك مراوده از باال به پایین ،جقت به اشتراک گ اردن استراتهن و همسو نمودن کارکنان
استفاده از روش ارزیدابي متدوازن جقدت كمدك بده مدراوده و آمدوزش سدازمان در زمینده اسدتراتهن
جدید.
نترسیدن از اتشان استراتهن هان سازمان بران رقبا.
ح ف این تفكر كه كاركنان قادر به تقمیدن ایده ها ،مفاهیم و استراتهن ها نیستند.
آموزش كاركنان در مورد مفاهیم بسیار پیچیده كسب و كار در تمام سطوح سازماني.
جارن و سارن شدن اهداف و مییارهان ارزیابي سطح بداالن شدركت و واحددهان كسدب و كدار تدا
سطوح پایین سازمان.
انتقال استراتهن و مییارهان سدنجش ،تدوام بدا یكددیگر و بده عندوان یدك مجموعده ن كلدي در سدطح
سازمان .
انتقال كل مجموعه ن استراتهن به صورت یكجا از باال به پدایین ،بده جدان جدارن سداختن اهدداف
از طرید سلسله مراتب دستورن .
گددره خددوردن اهددداف تددردن كاركنددان بدده اهددداف سددازمان(.همسررونمودن اهررداگ فرررد وسررازماني
كاركنان)
ایجاد تواندایي تددوین اهدداف شخصدي كاركندان در سدطوح پدایین در پرتدو اصدول وسدی تدر توسدط
ایشان.
ایجاد بسترن به من ور توانایي اتراد جقت مشاركت درحدوزه هدایي خدارج از و دایف و مسدئولیت
هان خود.
اتصال سیستم پاداش و جبران خدمت به روش ارزیابي متوازن ( .همسو نمودن سیسرتم انگیزشري
كاركنان)
ایجاد یك سیستم پاداش عملكرد مبتني بر كار گروهي به جان سیستم مبتني بر كار تردن.
مبنددا قددراردادن مییارهددان ارزیددابي واحدددهان كسددب و كددار و بخددش هددان مختلددف سددازمان جقددت
پرداخت پاداش .كه این امر منجر به تمكید بر كارگروهي در اجران استراتهن مي گردد.
ارتقا عالقه و انگیزه كاركنان در همه ابیاد و عناصر استراتهن و ایجاد آگاهي و اطالع كاركندان
از سنجه هان مورد عمل و توجه در روش ارزیابي متوازن.
ایجاد آگاهي استراتهیك در كاركنان
Timing
BSC Communications Plan
Audience
Message
Channel
Messenger
C
Workshop
CEO
D
Workshop
TBD
A
Meeting
CEO
B
Meeting
Executive Team
C
Meeting
Executive Team
A
Email
CEO
B
Meeting
Leadership
C
Meeting
Leadership
D
Workshop
TBD
A
Email
CEO
B
Meeting
Managers
C
Meeting
Managers
D
Workshop
TBD
Executives
Leadership
Managers
Employees
A
Q1 06
Introduction
B
What is our strategy?
1
2
Q2 06
3
4
C
5
Q3 06
6
7
C
8
Q4 06
9
C
10
11
12
C
D
D
A
B
C
C
C
C
C
C
A
B
C
C
D
D
A
B
C
C
C
D
C
How are we performing?
D
What is my role?
C
D
.4استراتژ را یك فرنیند
مستمر سازید
• اتصال بودجه به استراتژ
ها
• سیسرررررتم هرررررا اطالعررررراتي
تحلیلي
• فرادیر استراتژ
تبدیل استراتژ به یك فرایند مستمر و ایدار در سراسر سازمان
.1برآررررار سیسرررتم درررزارش دهررري
BSC
هدگ
.1جلسرره ا وجررود نرردارد
.2بردرررررررزار جلسرررررررات برررررررازنگر
استراتژ
كررره در نن ،مررردیرا دربررراره
استراتژ بحث كنند.
مشكل
.2عدم توجه كافي مردیران
اصل 4
تبدیل استراتژ
به فرایند مستمر
مراحل
(فرنیند)
.4برآرار ارتبراط میران برنامرهریز
منررابع انسرراني و فنرراور اطالعررات
با استراتژ
.5برآررررار ارتبررراط میررران مرررردیریت
فرنیند با استراتژ
ارشرررد بررره ضررررورت یررراده
ساز استراتژ ها.
.3یک ارچهسرررررررراز برنامررررررررهریز ،
بودجهبند و استراتژ
روش
.6برآرررار ارتبرراط میرران برره اشررترا
دذار دانش و استراتژ
.7ایجاد دفتر مدیریت استراتژیك
.1مرتبط كردن استراتژ به فرنیند بودجه بند .
.2ایجاد كمیته راهبر وتشكیل جلسات منَّم نن و همچنین بردزار جلسات مدیریت به منَّور بررسي استراتژ ها.
برگددزارن جلسدداتي در سددطح مدددیران بدده جقددت بحددث دربدداره ن اسددتراتهن ( بردررزار جلسررات
بازنگر استراتژ )
قراردادن جلسات مباح ه در مورد استراتهن در برنامه و تقویم كارن مدیران( ایجاد دفترر مردیریت
استراتژیك)
ایجددداد ترآینددددن بددده من دددور مددددیریت بدددر اسدددتراتهن( برآررررار ارتبررراط میررران مررردیریت فرنینرررد برررا
استراتژ )
ایجاد ترآیندن دو حلقه ان كه مدیریت تاكتیدك هدا ( بودجده هدان مدالي و جلسدات ماهانده ن بررسدي
آن) و مدیریت استراتهن را به یكدیگر پیوند مي زند تا ترآیندن یكپارچه و مستمر به وجود آورد.
مدددرتبط كدددردن اسدددتراتهن بددده ترآیندبودجددده بنددددن(یک ارچهسررراز برنامرررهریز ،بودجهبنرررد و
استراتژ )
تراهم كردن یك مبنان استراتهیك جقت غربال كردن و گزینش انتخاب ها .
ح ف موارد غیر استراتهیك از بین انتخاب ها .
ح ف مواردن كه محمل اجرایي مشخصي ندارند.
طراحي ترآیندن به من ور مدیریت بر برنامه هان استراتهیك.
تقسیم بودجه شركت به دو نوع بودجه استراتهن و بودجه عملیاتي .
حمایت از اقدامات و برنامه هان بلند مدت.
حمایت بودجه بندن از اقدامات بلند مدت در مقابل تشار بران ارائه عملكرد كوتاه مدت.
برگزارن جلسه به من ور بررسي استراتهن .
دریاتت ن رات تمامي مدیران شركت در مورد استراتهن ها .
طراحي سیستم هان بازخورد اطالعاتي جدید به من ور حمایت از ترآیند جدید.
ایجاد سیستم گزارشگرن باز به من ور ارائه نتایس عملكدرد بده تمدامي كاركندان (برآررار سیسرتم
دزارش دهي ).BSC
ایجدداد ترآیندددن بدده من ددور یددادگیرن و سددازگارن اسددتراتهن( برآرررار ارتبرراط میرران برره اشررترا
دذار دانش و استراتژ )
برآرار ارتباط میان برنامهریز منابع انساني و فناور اطالعات با استراتژ
اهداگ كمي
منَّر
اهداگ استراتژیك
سنجه ها
ابتكارات
مالي
عملكرد واآعي
سال ...
عملكرد واآعي
سال ...
بودجه سال
...
بودجه سال
...
بودجه سال
...
اهداگ كمي
منَّر
اهداگ استراتژیك
سنجه ها
ابتكارات
مشترن
عملكرد واآعي
سال ...
عملكرد واآعي
سال ...
بودجه سال
...
بودجه سال
...
بودجه سال
...
اهداگ كمي
منَّر
اهداگ استراتژیك
سنجه ها
ابتكارات
ترآیندهان داخلي
عملكرد واآعي
سال ...
عملكرد واآعي
سال ...
بودجه سال
...
بودجه سال
...
بودجه سال
...
اهداگ كمي
منَّر
اهداگ استراتژیك
سنجه ها
ابتكارات
یادگیرن و رشد
عملكرد واآعي
سال ...
عملكرد واآعي
سال ...
بودجه سال
...
بودجه سال
...
بودجه سال
...
منَّر ها
یاددیر و رشد
فرنیندها داخلي
مشتر
مالي
اهداگ كمي
اهداگ استراتژیك
سنجه ها
ابتكارات
عملكرد واآعي
سال ...
عملكرد واآعي
سال ...
بودجه سال
...
بودجه سال
...
بودجه سال
...
اهداگ كمي
منَّر
اهداگ استراتژیك
20
16.8
32814
22
18.6
155621
25
20.5
28822
0
28
22
410350
رشد فروش كال و خدمات
•حجم تروش كاال و خدمات (میلیون لاير)
8232453
10584349
1273286
9
14325965
رشد سود حاصل از سهام
شركت ها
•نرخ رشد سود حاصل از سقام (درصد)
110
23
30
30
•بقددره ورن سددرمایه (سددود خددالص بدده جم د دارایددي مولددد)
(درصد)
•بقددرهورن عملیددات(سددود عملیدداتي بدده جمدد دارایددي مولددد)
(درصد)
22
20
25.5
25.6
27
26.8
27.9
27.5
•نسبت هزینه مالي به تروش
4.5
4.5
4.3
4
•نسبت هزینه هان عملیاتي به تروش (درصد)
9.3
9.2
9
9.4
•حاشیه سود ناخالص رشته تیالیت ها (درصد)
38.9
38.8
40
42
400025
6
4589745
52318
64
6003211
افزایش بازدهي عملكرد
مالي
سنجه ها
ابتكارات
عملكرد
سال
1391
عملكرد
سال
1392
بودجه
سال
1393
بودجه
سال
1394
افزایش بهره ور
كاهش هزینه ها تأمین مالي
منطقي كردن هزینه ها
جار و عملیاتي
افزایش سود نور فعالیت ها
رشد سود خاالص
•نرخ بازده حقود صاحبان سقام (( )ROEدرصد)
•نرخ باده دارایي ها (( )ROAدرصد)
•ارزش اتزوده اقتصادن (( )EVAمیلیون لاير)
•حداقل مبلغ سود خالص مورد انت ار (میلیون لاير)
اهداگ كمي
منَّر
مشتریان و ن نفیان
اهداگ استراتژیك
سنجه ها
افزایش رضایت مشتریان و
مصرگكننددان
توسعه بازارها داخلي و خارجي
عملكرد سال
1392
بودجه
سال
1393
بودجه سال
1394
•نمددره شدداخص سددطح ر ددایت مشددتریان و مصددرف كنندددگان
كاال و خدمات (نمره شاخص)
%68
%75
%80
•حجم تروش در بازارهان جدید به كل تروش (درصد)
%6.2
%7.6
%10
%3
%5
%10
%85
%90
%95
2
2
3
%78
%83
%90
•نسبت صادرات به كل تروش –ریالي (درصد)
•درصدددد پوشددددش سددددقم بددددازار هدددددف در رشددددته تیالیددددت هددددا
ارتقا جایگاه رآابتي در رشته فعالیت
ها هدگ
(درصد)
•تیداد برندهان ایجاد شده ( (تیداد)
بهبود تصویر ذهني سازمان از دیدداه
سهام دار و جامعه هدگ
ابتكارات
•نمددره شدداخص ر ددایت مندددن از دیدددگاه سددقام دار و جامیدده
هدف (شاخص درصد)
اهداگ كمي
منَّر
عملكرد
سال
1392
بودجه
سال
1393
بودجه
سال
1394
%12
%13
%15
%22
%25
%30
3
4
5
• سقم تامین مالي به روش هان نوین به كل تممین مالي
%18
%26
%32
•میزان تحقد بودجه تحقید و توسیه
%90
%95
%95
• درصد كاهش دارایي هان غیر مولد
• درصد تكمیل و اصالح ترآیند تروش امالك و مست الت
%10
%70
%15
%90
%20
%100
• تحقد سرمایه گ ارن برمبنان حداقل بازدهي مورد انت ار
%90
%95
%100
مدیریت بهینه رتفو سازمان
• درصد تحقد پرتفون هدف
%90
%95
%99
بهینه ساز فرنیندها عملیاتي
• درصد تحقد برنامه اصالح و بازنگرن ترآیندهان سازماني
%40
%78
%95
%30
%65
%90
•نوع ا قار ن ر حسابرس و بازرس قانوني (و ییت)
•تكمیل ترآیند رسیدگي به پرونده هان حقوقي
مطلوب
%85
مطلوب
%90
مطلوب
%95
نَّارت بر اجرا كامل مصوبات ،سیاست ها و
تصمیم دیر ها مدیریتي
•تحقد تكالیف انجام شده مجام
• تاصله زماني بروز رساني دستورالیمل ها و روش ها (ماه)
%85
20
%90
15
%95
12
افزایش اشتغال و توسعه كارنفریني در جامعه هدگ
• اتزایش كارآتریني ترصت ش لي ایجاد شده بران جامیه هدف
• نسبت سرمایه گ ارن خطر پ یر به كل سرمایه گ ارن ها
%12
%8
%15
%10
%18
%12
-
2
5
اهداگ استراتژیك
بهبود و توسعه زنجیره ارزش
توسعه شراكت ها و ائتالگ ها با هدگ بهبود كمي و
كیفي خدمات و محصولت
طراحي و بومي ساز مدل ها جدید كسب و كار
بكاردیر روش ها نوین تأمین مالي
ارتقا جایگاه تحقیق و توسعه در فعالیت ها
ترآیندهان داخلي
كاهش دارایي ها غیر مولد و كم بازده
افزایش سرمایه متناسب بازدهي شركت ها
چابك ساز و اصالح ساختار مدیریتي – مالكیتي
اعمال شفافیت در عملكردها و سیاست ها
یشگیر از فساد
اسخگویي به نیازها اآتصاد كشور و مشاركت
در طرح ها ملي
ابتكارات
سنجه ها
• رشد ارزش اتزوده ناشي از طرح هان زنجیره ارزش (درصد)
•نسبت سرمایه گ ارن مشداركتي بده كدل سدرمایه گد ارن هدا در طدرح هدان سدرمایه پد یر جدیدد
(درصد)
•تیداد الگوهان جدید كسب و كار (تیداد)
• درصد تحقد برنامه اصالح ساختار و برون سپارن تیالیت هان غیر
•تیداد مشاركت در طرح هان ملي (تیداد)
رورن
اهداگ كمي
منَّر
اهداگ استراتژیك
سنجه ها
بهبود سطح نماددي سرمایه
اطالعاتي
•درصد تكمیل پروهه توسیه و پیاده سدازن سیسدتم هدان اطالعداتي
یكپارچه (درصد پیشرتت)
ابتكارات
عملكرد
سال
1392
بودجه
سال
1393
بودجه
سال
1394
%40
%80
%98
یادگیرن و رشد
•درصددد اسددتقرار ن ددام جددام برنامدده ریددزن اسددتراتهیك (درص دد
پیشرتت)
•درصددددد اسددددتفرار ن ددددام مدددددیریت دانددددش در سددددازمان (درصددددد
ارتقاء سطح نماددي منابع مدیریتي
پیشرتت)
•درصد استقرار مدیریت چرخه بقره ورن (درصد پیشرتت)
•حددداقل نمددره تیددالي سددازماني (میددزان اسددتفرار ن ددام تیددالي سددزماني)
%58
%80
%95
%25
%45
%75
%35
%65
%90
300
400
500
(امتیاز)
•اسدددتقرار ن دددام جامیددده سدددرمایه انسددداني در سدددازمان (درصدددد
توانمندساز سرمایه ها انساني
پیشرتت)
•تحقد برنامه تخصیص بقینه مناب انساني (درصد پیشرتت)
•تحقد برنامه متناسب سازن نیرون انساني (درصد پیشرتت)
%43
%70
%96
%75
%85
%98
%60
%80
%99
منَّر ها
یاددیر و رشد
فرنیندها داخلي
مشتر
مالي
اهداگ كمي
اهداگ استراتژیك
سنجه ها
ابتكارات
عملكرد واآعي
سال 91
عملكرد واآعي
سال 92
بودجه سال 93
بودجه سال 94
بودجه سال 95
بكار گیرن دارایي ها
%20
%23
%25
%30
%40
بقدددددان تمدددددام شدددددده هدددددر واحدددددد
محصول
%7.3
%10.2
%15
%19
%25
%40
%45
%55
%70
%88
ایجاد امتیاز
میددددددزان اتددددددزایش توسددددددیه
محصول
%8
%14
%21
%30
%35
افزایش ارزش مورد
نَّر مشتر
درصدددد بقبددددود خددددمات بدددده
مشترن
%10
%18
%30
%45
%60
كسب برتر عملیاتي
میزان كاهش بقان تمام شده
%3/5
%3
%4
%3/5
%2
شهروند خوب بودن
رعایت تمیزن محیط زیست
%25
%20
%33
%48
%60
آابلیت ها
استراتژیك
فناور ها
استراتژیك
بهرهور
رشد درنمد
برتر عملیاتي
فضا كار
رضایت مشتر
•درصد اتزایش روحیه
•میانگین زمان تصدن پست هان
كلیدن
•میانگین زمان تصدن پست هان
كلیدن
•میزان تقمیدن استراتهن
%12
%15
%25
%35
%50
•درصد پوشش تناورن استراتهیك
%8
%12
%18
%23
%30
•میزان به مشاركت گ اشتن بقترین
تجربه عملي
•میزان نرخ پوشش مقارتقان
استراتهیك
%30
%32
%40
%53
%60
سال نینده
Q2
فرنیند
سال جار
Q1
Q4
به روز كردن
استراتژ
Q3
به روز كردن استراتژ
• شفاگ نمودن چشمانداز
• به روز نمودن استراتژ ها
مدیریت استراتژیك
Q2
Q1
Q
برنامهریز
استراتژیك شركتي
C.S
طراحي و به روز نمودن
نقشه استراتژ و كارت امتیاز
همسوساز سازمان
• به روز نمودن نقش شركت
• همسوكردن واحدهان كسب و كار با شركت
• همسوكردن واحدهان پشتیباني با واحدهان كسب
وكار
• همسو كردن با هئیت مدیره
همسوساز منابع مالي
• بودجهبندن
• اقدامات و ابتكارات
برنامهریز
استراتژیك واحد
كسب و كار
B.S
برنامهریز مالي
F.S
برنامهریز
سرمایهها انساني
همسوساز منابع انساني
• اهداف تردن
• سیستمهان انگیزشي
• توسیه كاركنان
F.S
انتقال و تفهیم استراتژ
بازنگر استراتژ
مدیریت اآدامات و ابتكارات
به اشتراك دذار دانش
كنترل مدیریت
و یاددیر
F.S
.5سازمان را از طریق رهبر مدیریت
ارشد برا تحول بسیج كنید
• بسیج سازمان
• فرنیند حاكم
• سیسررررررررررتم مرررررررررردیریت
استراتژیك
شكل دیر یك سیستم جدید مدیریت و ایجاد تحول در سازمان و رسیدن به وضع مطلوب
.1مقاومت در برابر تغییرر
.1تعهد و پايبندي رهرران ارشد
هدگ
ا
.2بيان کامال شفاف موضوعات
و تحول در سازمان
تحول
.2توانررایي ررایین افررراد در
انجرررررام كرررررار دروهررررري و
مشكل
اصل 5
تحول نفریني
تیمي.
(فرنیند)
.4شفاف نمودن چشم انداز و
استراتژيها
.3وجررررود رهبرانرررري غیررررر
فعال در راس سازمان
مراحل
.3دخالت کامه تيم رهرري
.5درک روشهاي نويا مديريت
روش
.6تعيين مدير پرو ه
.1ایجاد احساس تعلق و مشاركت فعال تیم مدیریت ارشد .2 .ایجاد یك احساس ضرورت و نیاز شدید به تحول.
.3ایه ریز یك فرنیند حاكمیت به منَّرور هردایت انتقرال سرازمان بره وضرع مطلروب( .اتصرال فرنینردها سرنتي ،نَّیرر سیسرتم
جبران خدمات و تخصیص منابع به استراتژ ها)
ایجاد احساس تیلد و مشاركت تیال تیم مدیریت ارشد(هیئت مدیره)(تعهد و پايبندي رهرران ارشد)
ت ییرات اساسي در هر بخش از سازمان مطابد نیاز پیاده سازن استراتهن .
ا
انجدام كارهدا بده صدورت گروهدي در جقدت ایجداد تحدول و رسدیدن بده اسدتراتهن (بيهان کهامال شههفاف
موضوعات تحول )
توجه مداوم و تمركز بر برنامه ها و اقدامات تحدولي و عملكدرد سدازمان در قیداس بدا نتدایس برنامده
ریزن شده.
توجه به مدل ارزیابي متوازن به عنوان یك پروهه تحول .
تمكید و تمركز بر بسیس و به حركت درآوردن ( شفاف نمودن چشم انداز و استراتژيها )
ایجاد یك جقش آني به من ور راه اندازن ترآیند و تعيين مدير پرو ه.
انتقال توجه و تمركز به حاكمیت ( دخالت کامه تيم رهرري )
تمكید بدر رویكردهدایي سدیال و مبتندي بدر كدار گروهدي بده من دور برخدورد بدا طبییدت غیدر سداخت
یاتتهن انتقال به یك مدل جدید عملكردن.
شكل گیرن یك سیستم جدید مدیریت به طورتدریجي ودر طول زمان(درک روشهاي نويا مديريت)
ایجاد احساس نیاز شدید و
رورت تحول توسط تیم مدیریت ارشد با سیستم مدیریت جدید.
پایه ریزن ترآیند حاكمیتي به من ور هدایت انتقال سازمان به و
مطلوب.
تیریف ارزش هان ترهنگي جدید در سازمان و به نمایش گ اشتن و تقویت آن.
شكستن ساختارهان سنتي مبتني بر قدرت .
ایجاد تیم هان استراتهن .
برگزارن جلسات عمومي و ارتباطات باز.
تیدیل سیستم مدیریت جقت استقرار و مستحكم كردن تحول .
اتصال هر یك از اجزا سازمان به مییارهان تییین شده در استراتهن.
ایجاد و برقرارن یك موازنه ن ریف و ت ییر توسط رهبرن .بین بات
تبدیل شدن استراتهن به یك ترآیند مستمر.
•
•
•
•
•
•
•
•
ر ددددددددددددددددددایت مشدددددددددددددددددددترن
Customer
(
)Satisfaction
حفددددددددددددددددددددددد مشدددددددددددددددددددددددترن
()Customer Rerention
سقم بازار ()Market Share
قدددددددددددددرت نددددددددددددام تجددددددددددددارن
()Brand Strength
ر دددددددددددددددددایت كاركندددددددددددددددددان
(Employee
)Satisfaction
گدددددددردش مددددددددالي كارمندددددددددان
()Employee Turnover
مقدددددددارت هدددددددان كارمنددددددددان
()Employee skills
آمددددددددددددددددددوزش كاركنددددددددددددددددددان
()Employee Education
•
•
بازده ()Revenue
مصدددددددددددددددارف (مخدددددددددددددددارج)
()Expenses
Net
خدددددددالص درآمدددددددد (
)Income
جریان وجوه نقد ()Cash Flow
Asset
ارزش دارایدددددددي (
)Value
•
•
•
موجودن ()inventory
سفارش ()Order
تخصددددددددددددددددددددیص مندددددددددددددددددددداب
()Resource Allocation
مدددددددددددددددددددددددددت چرخدددددددددددددددددددددددده
()Cycle Time
كنتدددددددددددددددددددددددرل كیفیدددددددددددددددددددددددت
()Quality Control
•
من ر مشترن
Customer
Perspective
من ر یادگیرن
و رشد
Learning Growth
Perspective
من ر مالي
Financial
Perspective
من ر ترآیندهان
داخلي
Internal Process
Perspective
•
•
•
•
• تقددط %40سددازمان هددا
بودجدددده ن خددددود را بدددده
اسدددددددددتراتهن اتصدددددددددال
ميدهند.
موان مربوط به
عدم تخصیص
مناب
• تقدددددط %25مددددددیران ،
منددات خددود را در پیون دد
بددددا اجددددران اسددددتراتهن
ميیابند.
موان مربوط به
عدم همسویي
كاركنان
موان مربوط
به عدم تیقد
مدیریت
موان مربوط
به عدم انتقال
استراتهن
• %85مددددددیران ارشدددددد
كمتددر از یددك سدداعت از
وقت خود را در مداه بده
بحدددددددددددددث پیرامدددددددددددددون
اسدددددتراتهن اختصددددداص
مي دهند.
• تقددددددددط %5كاركنددددددددان
استراتهن را مي تقمند.
مدددددل ارزیددددابي متددددوازن بددددا همددددان محصددددوالت ،همددددان
تجقیددزات ،همددان كاركنددان ،و همددان مشددتریان اسددتراتهن
ها را پیاده ميكند.
مندداب سددازماني بددا اسددتفاده از ایددن روش در پیدداده سددازن
استراتهن به كار گرتته مي شوند.
مدددل ارزیددابي متددوازن ،ن ددام نددویني از مدددیریت را برپددا مددي دارد كدده
بران اداره كردن استراتهن طراحي شده است .این ن ام مددیریت سده
بید دارد:
استراتژ
Strategy
• اسددتراتهن را مركددز و كددانون برنامدده ن سددازماني خددود سددازید .سددازمان هددا بایددد
استراتهن هان خود را تشریح كرده و در سطح سازمان انتقال دهندد ،بده نحدون
كه تقمیده شوند و براساس آن عمل شود.
كانون تمركز
• تمكید تود الیاده بر استراتهن بگ ارید .ییني سازماني اسدتراتهن محدور بوجدود
آورید .همهن مناب و تیالیت هان سازمان را با استراتهن همسو كنید .
focus
سازماندهي
Organization
• همدده ن كاركنددان را بددران عملكددردن كددده اساسددا ً متفدداوت اسددت ،بسددیس كنیدددد .
ترهنگ و ساختار جدیدن جقت ارتباطدات سدازماني بدین واحددهان كسدب و كدار
(صف) و واحدهان پشتیباني (ستاد) ایجاد كنید.
مدل ارزیابي متوازن ،شركت ها را قادر مي سدازد
تدددا تدددیم مددددیریت ،واحددددهان كسدددب و كدددار ،منددداب
انساني ،تنداورن اطالعدات و منداب مدالي خدود ررا
در جقددددت اسددددتراتهن سددددازمان خددددود ،متمركددددز و
همسو كنند .
تیم مدیریت
فناور
اطالعات
روش
واحدها
كسب و كار
استراتهن
بودجهبند و
سرمایهدذار
منابع انساني
1/9
9/9
مدیریت تیمی
مدیریت باشگا،ی
کارهابرره وسرریله ی افرراد بسرریار متعهررد انهررام
می شرود .در سرازمان ،افرراد منرافع مشرتر
دارنر ر ررد و وابسر ر ررتبی یر ر ررا روابر ر ررط متقابر ر ررل آنه ر ر را
موجب احترام متقابل می گردد.
توجرره عمی ر و دقی ر برره نیازهررای اف رراد :ت را
رواب ر ر ررط حس ر ر ررنه ش ر ر ررود و ج ر ر ررو ب ر ر ررا شر ر ر ررایط
صررمیمی و دوسررتانه بررر سررازمان حرراکم گر رردد
.
همزمان ،به عملترد سازمان و رضایت شرغلی کارکنران
توجه می شود .
هررم تولیررد و هررم میرزان رضررایت شررغلی اع ررای سررازمان
باالست .
صرردور دسررتور و بخشررنامه.کاره را
بای ر ررد دقی ر ر اج ر ررا ش ر ررود و اف ر رراد
سرازمان نروعی وسریله بررای انهرام
کار به حساب می ایند .
مدیریت نا محسوس
کمترین قدرت اعمال می ش ود
و ب ر ر ر رردون نظ ر ر ر ررارت م ر ر ر رردیریت ،
کارها انهام می شود .
3
9/1
9
زیاد
8
7
6
توجه به تولید
6
4
1/1
5
7
5
مدیریت انسانی و سازمانی
استبدادی
8
4
3
2
توجه به کارکنان
5/5
9
زیاد
2
1
1
کم
ایا شبکه نمی تواند نتایا حاصه را نشان دهد و فقط نشان دهنده ی شیوه ی اندیشه ی رهرر می باشد .
کم
زیاد
توجه به تولید
کم
1-9
(باشگاهی)
9-9
(تیمی)
زیاد
توجه به کارکنان
5-5
(میانه روی)
(وَّیفه مدار)
9-1
SRPs
(بی خاصیت)
1-1
کم
زیاد
کم
رفتار کاری
دستوری
سبک رهرری یک
مشارکتی-حمایتی
تشویقی
سبک رهرری دو
سبک رهرری سه
.1رهرر ضما ارائه
دستورالعمه های مشخص ی بر
عملکرد افراد به هور دتیق
نظارت می کند .
.4رهرر اختیار اجرا و اخذ
تصمیم را به کارکنان
تفویض می کند.
زیاد
.3رهرر موضوع را با
کارکنان مطرح و اخذ
تصمیم و حه مسئله را
تسهیه می کند .
تفویض ی
سبک رهرری چهار
کم
کم
متوسط
آمادگی کم
آمادگی زیر متوسط
آمادگی باالی متوسط
آمادگی زیاد
ناتوان م بی عالته و نامطمئن
ناتوان م ولی عالته مند و مطمئن
توانا م ولی بی عالته و نامطمئن
تونام عالتمند و مطمئن
زیاد
تدرت سرکوب و
تنبیه
متوسط
پاداش
ارتباط
کم
تدرت صالحیت و
مرجعیت
تانون و مشروعیت
تدرت خررگی و مهارت
اهالعات
زیاد
رفتار رابطه ای
.2رهرر تصمیم را تشریح
کرده و به کارکنان اجازه
پرسش جهت رفع ابنام می
دهد .
SRPs
اعتماد و اطمینان
زیاد
کم
SRPs
زیاد
)(delegating
)(Selling
بي توجه به کار و بي توجه به کارمند
به شدت طرفدار کار و به شدت طرفدار کارمند
مشارکت دادن
دستوردادن
)(participating
)(telling
به شدت طرفدار کارمند و بي توجه به کار
به شدت طرفدارکار و بي توجه به کارمند
تصمیم دیری /اختیار
وادذاری اختیار
عرضه کردن
کم
زیاد
میزان توجه به سازمان
کم
SRPs
زیاد
رهبری َّالمانه
رهبری منحرگ
میزان توجه به زیر دست
رهبری سازنده
رهبری حمایتی-بی وفایی
کم
فني
1
انساني
مهارت
Skill
مهارت ادراکي
جهت د،يم کنترل و تغيير
رفتار
پيش بيني رفتار آينده
ادراکي
سبکهاي مديريتي بليک و موتا
2
9-9
سبک رهرري (مديريت)
Style
تيمي
باشگا،ي
وظيفهمدار
بيخاصيت
9-1
3
سيستم
System
4
سطوح مهارت انساني
توجه به رفتار حال
سطح سازمانها
سطح گرو،ي
دانش
شناخت رفتار گذشته
سطح
سازماني
سطح
فردي
روشها
ابزار
سبک تجويزي رهرري
سبکهاي مديريتي ليکرت
1-9
1-1
تكنولو ي خدمات
(دفت و مكينتاش)
مهارت فني
فنون
سه بعدي اثرب ش ي رهرر
S2
S4
مشارکتي
استبدادي
خيرخواهانه
S3
S1
استبدادي است ماري
مشورتي
تكنولو ي توليد
(مرديت)
گرو،ي
آمرانه فردي
آمرانه
گرو،ي
ا
کامال آمرانه فردي
تكنولو ياهالعات
(بارل و مورگا)
خدمات پيچيده /غيرتكراري
خدمات هراحي و هنري
انبوه سفارش ي
تكمحصولي
انسانگرا
تفسيرگرا
خدمات مهندس ي
خدمات ساده (تكراري)
مستمر
انبوه
ساختارگرا
عمهگرا
استراتژيهاي مديريت منابع انساني (بامررگر و مشولم)
استراتژيهاي مديريت منابع انساني (آسترما)
استراتژيهاي مديريت منابع انساني (لپك و اسنه)
کارکنان
پيمانكارانه
متعهدانه
مبتني بر مهارت
مبتني بر حقوق
مشورتي
تعهدي
Staff
ثانويه
پدرانه
ثانويه
مبتني بر است دام صنعتي
مقرراتي
سنتي
5
ساختار
Structure
6
سيستمهاي هراحي ساختار
(دفت)
بسيار ارگانيك
ارگانيك
مكانيكي
بسيار مكانيكي
سيستمهاي هراحي ساختار
(مينتز برگ)
مت ص ساالري
بوروكراتيك حرفهاي
(ادهوكراس ي)
ساختار ساده
بوروكراتيك ماشيني
(مكانيكي)
(مبتني بر خالتيت)
سير تكامه سازمانهاي يادگيرنده
(دفت)
يادگيرنده
افقي
ماتريس ي
سلسلهمراتبي (اختيارات ه
سنتي)
استراتژيهاي مديريت فرهنگ سازماني (هريسون و هندي) استراتژيهاي مديريت فرهنگ سازماني (دنيسون و ميشرا) استراتژيهاي مديريت فرهنگ سازماني (جفري سوني فيلد)
ارزش مشترک
(فرهنگ سازماني)
Shared
Values
7
استراتژي
Strategy
شخص ي /توفيقمدار
تدرت /تدرتمدار
وظيفهاي /حمايتمدار
نقش /وظيفهمدار
گونههاي استراتژيك تجاري ديويد ()SWOT
SO
ST
WO
WT
انعطافپذير /كارآفريني
مشاركتي /تبيلهاي
ماموريتي /بازار
ماتريس SPACE
بوروكراتيك
(روم ماسون و ديكه)
محافظه كارانه
يناجمي
تدافعي
رتابتي
علمي /مكتبي
تيمي
سنگري /نظامي
باشگا،ي
ماتريس BCG
(گروه مشاوريا بوستن)
گاو شيرده
ستاره
سگ
عالمت سؤال
رابطه مدار :توي
وظيفه مدار :توي
رابطه مدار :توي
وظيفهمدار ضعيف
وظيفه مدار :توي
وظيفهمدار:ضعيف
رابطهمدار:ضعيف
رابطهمدار:ضعيف
تحقيق و توسعه
(پورتر)
نياز مشتري با استفاده
نوآوري و پيشگامي
ازتجربه رهرر
تقليد
هراحي روشهاي هزينه
از رهرر
سبكهاي رهرري
(هرس ي و بالنچارد)
حمايتي
تفويض اختيار
دستوري
تشويقي
سازمان ها :سيستمها
(اسقات)
سيستم
سيستم
هبيعي
باز
سيستم تلفيقي
سيستم عقاليي
استراتژيهاي فرهنگهاي صنعتي
(ديه و كندي)
دانهپاشيدن (فروختن)
دل به دريا زدن
احتياط عقلي
صرر ايوب داشتن
گونههاي استراتژيك تجاري
(مدل پورتر)
تمايز محور
تمايز
هزينه محور
رهرري هزينهها
5
1
تدوین استراتژی
مقایسه تدوین استراتژی و ا جرای استراتژی
در مقابل
اجرای استراتژی
در تدوین استراتهی نیروها قبل از عمل قرار می گیرند
اجرای استراتهی یینی مدیریت بر نیروها به هنگام عمل
در تدوین استراتهی بر ا ر بخشی تاکید می شود
بر کارایی تاکید می شود
اصوأل ترایند هنی است
اصوأل یر ترایند عملیاتی است
مستلزم داشتن ق اوت شقودی خوب است
مستلزم داشتن انگیزه ویهه است
مستلزم داشتن مقارت های تحلیلی و ادراکی است
مستلزم داشتن مقارت های رهبری،ارتباطی و تنی است
مستلزم ایجاد هماهنگی بین عده ای انگشت شمار است
مستلزم ایجاد هماهنگی بین عده زیادی است
همیشه تدوین آسانتر است
همیشه اجرا مشکل تر است
تدوین تکری،نرم اتزاری،برنامه ریزی،ن ری،توصیفی،
اجرا عملیاتی،پیاده سازی،سخت اتزاری،بودجه ای،یدی،
تجویزی،انتزاعی
عمل،رتتار
باید هااست
است ها است
شناخت الزامات
استراتهیر 2تدوین
تدوین(مطالیات تخصصی
ِ
تییین هدف های ساالنه
راهبردها)
شناخت چارچوبقا(مبانی،ارزشقا،اصول)
سیاست ها(تییین سیاستقا)
شناخت اسناد باالدستی
تخصیص مناب
شناخت جقت دهنده ها
مدیریت تیارض
شناخت عوامل عمده(داخلی و خارجی)
تطبید دادن ساختار با استراتهی
شناخت جایگاه استراتهیر در و
کنونی
جدید ساختار و مقندسی مجدد
شناخت جایگاه استراتهیر در و
مطلوب
مرتبط ساختن حقود و عملکرد با استراتهی
شناخت استراتهی های مختلف
مدیریت مقاومت در مقابل ت ییر
اولویت بندی استراتهیقا
مدیریت محیط طبییی
شناخت KPIها و نحوه اتصال به صورتقای مالی
ایجاد ترهنگ پشتیبان از استراتهی
شناخت مییارهای ارزیابی استراتهیقا
توجه به تولید،عملیات به هنگام اجرای استراتهی
شناخت الزامات تحقد استراتهیقا
توجه به مناب انسانی به هنگام اجرای استراتهی
اعرابی ،سید محمد ( . )1391دستنامه برنامه ریزی استراتژیک - .تهران :دفتر ژوهش های فرهنگی.
یرس و رابینسون ( ، )1377برنامهریز
و مدیریت استراتژیك ،ترجمه خلیلي شوریني ،سرهراب -.تهرران :انتشرارات یرادواره
كتاب
فرد نر .دیو.ید ( .)1385مدیریت استراتژیک (ترجمه سید محمد اعرابی و علی ارسائیان)-.تهران :دفتر ژوهش های فرهنگی
جي دیوید هانگر و ال .ویلن ،توماس ( )1381مباني مردیریت اسرتراتژیک ،ترجمره سریدمحمد اعرابري و داود ایرزد ،تهرران :
دفتر ژوهشها فرهنگي.
مینتزبرگ ،هنر ،نلستراند ،بروس و لم ل ،ژوزگ ( )1384جنگل استراتژ
،ترجمه محمود احمد ور داریاني ،تهران :شرکت
ردیس .57
ورزشررکار ،احمررد ( . )1390جررزوه مرردیریت اسررتراتژیک یشرررفته (تدددوین ،اجددرا ،ارزیددابی) - .تهررران :دانشررگاه عالمرره
طباطبایی
ورزشکار ،احمد ( . )1390جزوه مدیریت استراتژیک یشرفته (ترآیندها و مدل ها) - .تهران :دانشگاه عالمه طباطبایی
ورزشررکار ،احمررد ( . )1390جررزوه مرردیریت اسررتراتژیک یشرررفته (نقدداط مرج د اسددتراتهیر) - .تهررران :دانشررگاه عالمرره
طباطبایی
ورزشکار ،احمد ( . )1390جزوه مدیریت استراتژیک یشرفته (مکاتب استراتهی) - .تهران :دانشگاه عالمه طباطبایی.
ورزشکار ،احمد ( . )1389جزوه رفتار سازمانی یشرفته - .تهران :دانشگاه عالمه طباطبایی.
ورزشکار ،احمد ( )1384جزوه نموزشي مدیریت استراتژیک -.تهران :مرکز مطالعات و ژوهشها مدیریت.
ورزشکار ،احمد ( . )1388مجموعه کامل در یک نگاه های مدیریتی - .تهران :مرکز مطالعات مدیریت.
ورزشکار ،احمد ( . )1382برنامه ریزی استراتژیک نیروی انسانی - .تهران :دانشگاه امام حسین (ع).
ورزشکار ،احمد ( . )1389استراتژی های منابع انسانی -تهران :دانشگاه نزاد اسالمی .
وب سایت مدیریتی ایران www.managerial.ir :
خداداد ،عباس ( . )1392جزوه اجرا و كنترل استراتژیك ( دوره - . )DBAتهران :دانشگاه صنایع و معادن.
ورزشکار ،احمد ( . )1390مجموعه کامل ،جلد دوم ،در یک نگاه های مدیریتی
.MANAGERIAL.IR
- .تهران :وب سرایت مردیریتي ایرران
پايان