Transcript برای دانلود فایل بر روی تصویر کیلیک نمایید

‫دانشگاه صنایع و معادن ایران‬
‫مقطع دکتری‬
‫استاد ‪:‬‬
‫‪..............‬‬
‫‪..............‬‬
‫‪..............‬‬
‫دوره ی ‪D.B.A‬‬
‫زمستان ‪1392‬‬
‫انتشار ‪ :‬وب سایت مدیریتي ایران‬
‫تهیه‪:‬‬
‫‪..............‬‬
‫‪..............‬‬
‫‪..............‬‬
‫سورۀ مبارکه الجمعه ‪ :‬نیه ‪5‬‬
‫ارا ِب ْئ َ‬
‫ار َی ْح ِمل ُ أَ ْس َف ً‬
‫س َم َثل ُ‬
‫َم َثل ُ الَّذِینَ ُح ِّملُوا ال َّت ْو َرا َة ُث َّم لَ ْم َی ْح ِملُوهَا َك َم َث ِل ا ْل ِح َم ِ‬
‫َّللا َو َّ‬
‫َّللاُ َل َی ْه ِد ا ْل َق ْو َم َّ‬
‫ا ْل َق ْو ِم الَّذِینَ َك َّذ ُبوا ِبآ َیا ِ‬
‫الَّالِمِینَ ‪.‬‬
‫ت َّ ِ‬
‫مثل كسانى كه [عمل به] تورات برر ننران برار شرد [و بردان مكلرگ دردیدنرد]‬
‫ننگاه نن را به كار نبستند همچون مثل خرى است كه كتابهرایى را بر شرت‬
‫مررىكشررد [وه] چرره زشررت اسررت وصررگ نن آررومى كرره نیررات خرردا را برره درو‬
‫درفتند و خدا مردم ستمگر را راه نمىنماید‪.‬‬
‫سورۀ مبارکه النجم ‪ :‬نیات ‪ 39‬تا ‪41‬‬
‫س َعى (‪)39‬‬
‫َوأَن لَّ ْی َ‬
‫ان إِ َّل َما َ‬
‫س ل ْ ِِْلن َ‬
‫س ِ‬
‫و اینكه براى انسان جز حاصل تالش او نیست‬
‫گ ُی َرى (‪)40‬‬
‫س ْو َ‬
‫س ْع َی ُه َ‬
‫َوأَنَّ َ‬
‫و [نتیجه] كوشش او به زودى دیده خواهد شد‬
‫ُث َّم ُی ْج َزاهُ ا ْل َج َزاء ْاْلَ ْو َفى (‪)41‬‬
‫س س هر چه تمامتر وى را اداش دهند‬
‫امام صادق(ع) ‪:‬‬
‫( اصول كافى جلد ‪ 1‬ص ‪ 55 :‬روایة‪) 2 :‬‬
‫ِگ ِبا ْل َع َم ِل َفإِنْ أَ َجا َب ُه َو إِ ّل ْار َت َحل َ َع ْن ُه‪.‬‬
‫ا ْل ِع ْل ُم َم ْق ُرونٌ إِلَى ا ْل َع َم ِل َف َمنْ َعلِ َم َع ِمل َ َو َمنْ َع ِمل َ َعلِ َم َو ا ْل ِع ْل ُم َی ْهت ُ‬
‫علم با عمل همدوش است‪ .‬هر كه بداند ‪ ،‬باید عمل كند و هر كه عمل كند باید‬
‫بداند‪ ،‬علم عمل را صدا زند اگر پاسخش گوید بماند و گرنه كوچ كند ‪.‬‬
‫حضرت علی (ع) ‪:‬‬
‫(شرح نهج البالغه ابن ابی الحدید‪ ،‬ج ‪ ،20‬ص‪)267‬‬
‫سر َع َة ال َع َم ِل و ْ‬
‫صن َعتِ ِه‪.‬‬
‫جوی َدهُ؛ فإنَّ‬
‫الناس ل َیسألُونَ ‪ :‬فی َکم َف َر َ مِنَ ال َع َم ِل‪ ،‬إ ّنما َیسألُونَ َعنْ َج ْو َد ِة َ‬
‫َ‬
‫ل َت ْطل ُ ْب ُ‬
‫اطل ُ ْب َت ِ‬
‫در پی سرعت عمل مباش‪ ،‬بلکه به دنبال خوب انجام دادن آن باش‪ ،‬زیرا مردم‬
‫نمیپرسند در چه مدت کار را به سرانجام رساند‪ ،‬بلکه از کیفیت انجام آن می‬
‫پرسند‪.‬‬
‫‪Don’t regard the action’s speed but follow the good performance of a task, for people don’t ask how long it does take but rather they ask about its quality‬‬
‫ساختار فایل نموزشی‬
‫اجرا استراتژیک یشرفته‬
‫بخش سوم‬
‫بخش اول‬
‫بخش دوم‬
‫کلیات‬
‫مدیریت استراتژیك‬
‫اجرا و یاده ساز‬
‫استراتژی‬
‫بخش اول ‪ :‬کلیات‬
‫شبکه عنکبوتی اهداگ نموزش در سطوح تحصیلی‬
‫جایگاه درس مدیریت استراتژیک‬
‫سیر تحول و تطور استراتژی‬
‫تفکر استراتژیک‬
‫مقایسه رویكرد کلنگر و تکلیگدرا در مقابل رویكرد جزءنگر و تثبیتدرا‬
‫شبکه عنکبوتی اهداف آموزش در سطوح تحصیلی‬
‫دکتری‬
‫منابع‬
‫معلم‬
‫‪Impliment‬‬
‫کارشناسی ارشد‬
‫کارشناسی‬
‫محیط‬
‫محیط‬
‫متعلم‬
‫ارکان نموزش‬
SRPs
micro
‫نَّری‬
meso
Theoretical
‫مدیریت استراتژیک‬
‫جامعه شناسی سازمانی‬
Strategic Management
Organizational Sociology
(SM)
(OS)
‫بهبود و بازسازی سازمان‬
‫میانه‬
‫سطح تجزیه و تحلیل‬
macro
‫خرد‬
‫نوع تجزیه و تحلیل‬
Applied (Practical)
‫کالن‬
)Type of Analysis(
)Type of Analysis(
)‫کاربردی (عملی‬
)‫(توسعه سازمان‬
Organization Development
(OD)
‫تئوری سازمان‬
Organization Theory
(OT)
‫مدیریت منابع انسانی‬
‫رفتار سازمانی‬
Human Resource Management
Organizational Behavior
(HRM)
(OB)
‫شرح‬
‫الگوي اساس ي مديريت‬
‫وبرنامه ريزي‬
‫اندازه سازمان وضعيت محيط‬
‫نقش مدير‬
‫گذشته‬
‫کوچک‬
‫ايستایی بیشتر‬
‫تصميم گير‬
‫‪1945-1970‬‬
‫متوسط‬
‫نسبتا با ثبات‬
‫خط مش ي گذار‬
‫برنامه ريزي‬
‫بلند مدت‬
‫دهه ‪1970‬‬
‫بزرگ‬
‫پويا‬
‫استراتژيست‬
‫برنامه ريزي‬
‫استراتژيک‬
‫دهه ‪1980‬‬
‫خيلي بزرگ‬
‫خيلي پويا‬
‫مدير استراتژي‬
‫‪ 1990‬به بعد‬
‫تفاوتي ندارد‬
‫خيلي پويا و‬
‫جهتگيري‪-‬تلفيق و‬
‫هماهنگي‬
‫زمان‬
‫پيچيده‬
‫بودجه بندي‬
‫(يکساله)‬
‫مديريت‬
‫استراتژيک‬
‫تفکر‬
‫استراتژيک‬
‫نگرش‬
‫نظام مند‬
‫تمرکز بر هدف‬
‫وجهت دار بودن‬
‫روش مندي‬
‫ويژگي هاي‬
‫تفکراستراتژيک‬
‫فرضيه سازي‬
‫خالق‬
‫فرصت جويي‬
‫هوشمندانه‬
‫تفکر پيوسته‬
‫در زمان‬
‫کل نگر‬
‫رویكرد کلنگر و تکلیگدرا در مقابل رویكرد جزءنگر و تثبیتدرا‬
‫توجه به موجودیت ماهو‬
‫در مقابل‬
‫جزء نگر‬
‫توجه به موجودیت فیزیكي‬
‫توجه به اثربخشي‬
‫توجه به كارایي‬
‫توجه به ویایي سازمان‬
‫توجه به ایایي سازمان‬
‫توجه به نتیجه كار‬
‫توجه به اجزا تشكیل دهنده كار‬
‫تأكید بر جریان كار‬
‫تأكید بر تقسیم كار‬
‫ارزشدذار بر نتیجه كار‬
‫ارزشدذار به حجم كار‬
‫سازمان مسطح ‪ /‬سطوح سلسله مراتب كم‬
‫سازمان عمود ‪ /‬سطوح سلسله مراتب زیاد‬
‫در ي کارها نهاد و نهادینه است‬
‫در ي کارها نماد و نمادین است‬
‫بهساز و بهبود مستمر‬
‫بهساز و بهبود دورها و مورد‬
‫كاركنان حرفهدرا‬
‫كاركنان تخصصيدرا و وَّیفهدرا‬
‫تصمیمدیر توزیع شده‬
‫تصمیمدیر متمركز‬
‫سطح بالتر به منزله مربي‬
‫سطح بالتر به منزله رئیس یا سر رست‬
‫سطح بالتر به عنوان تسهیلكننده‬
‫سطح بالتر به عنوان كنترل كننده‬
‫ترفیعات براساس توان مورد نیاز‬
‫ترفیعات براساس عملكرد دذشته‬
‫حقوق و دستمزد به توان افراد داده ميشود‬
‫حقوق و دستمزد به سابقه كار افراد داده ميشود‬
‫استفاده از فننور اطالعات‬
‫استفاده از جلسات و كمیسیونها و غیره‬
‫سطح بالتر‪ ،‬به افراد در كار الهام ميبخشد‬
‫سطح بالتر‪ ،‬افراد را وادار به كار ميكند‬
‫سطح بالتر‪ ،‬به حسن نیت تكیه دارد‬
‫سطح بالتر‪ ،‬وابسته به آدرت است‬
‫سطح بالتر‪ ،‬حسن اعتماد را اشاعه ميدهد‬
‫سطح بالتر‪ ،‬ترس را اشاعه مي دهد‬
‫در اینجا «ما» یعني جمع مطرح است‬
‫در اینجا «من»یعني فرد مطرح است‬
‫اشتباه را نشان مي دهد‬
‫خطا كار را نشان مي دهد‬
‫سطح بالتر‪ ،‬ميداند كار چگونه باید انجامشود‬
‫سطح بالتر ميدوید كار باید انجام شود‬
‫سطح بالتر ‪ ،‬احترام را بر ميانگیزد‬
‫سطح بالتر‪ ،‬توآع احترام دارد‬
‫به دنبال تحلیل انحرافات است‬
‫به دنبال تعیین انحرافات است‬
‫در ي تعیین و سنجش نیازها مشتر است‬
‫در ي تعیین و سنجش نیازها سازمان است‬
‫مدددیریت اسددتراتهیر هنددر و علددم تدددوین ‪ ،‬اجددرا و ارزیددابی تصددمیمات و یفدده ای‬
‫چندگانه است که سازمان را قادر می سازد به مقاصد خود دست یابد‪.‬‬
‫سه بخش اصلی مدیریت استراتژیک ‪:‬‬
‫اجرای‬
‫استراتژی‬
‫ایدددن سددده بخدددش ارتبددداطی‬
‫تنگاتنگ و متقابل دارند ‪.‬‬
‫مدیریت‬
‫استراتهیر‬
‫تدوین‬
‫استراتژی‬
‫ارزیابی‬
‫استراتژی‬
‫هر بخش دارای اجزا و‬
‫مراحل خاص خود هستند ‪.‬‬
‫در این مرحلده ممموریدت سدازمان ‪ /‬شدرکت تییدین‬
‫شده ‪ ،‬عوامل خارجی و داخلدی بررسدی مدی شدوند‬
‫تدددا ترصدددت هدددا تقدیددددها ‪ ،‬قدددوت هدددا و‬
‫دددیف هدددا‬
‫مشخص شوند و براساس آنقا اهدداف و اسدتراتهی‬
‫های سازمان در سطوح مختلف تییین شوند ‪.‬‬
‫شناخت الزمات تدوین‬
‫مطالعات تخصصی‬
‫استراتژیک‪:‬‬
‫‪ .1‬تفکر استراتژیک‬
‫‪ .2‬رهبری‬
‫شناخت چارچوبها‬
‫مبانی حاکم ‪:‬‬
‫‪ .1‬مبانی حاکمیتی‬
‫‪ .1‬رسالت‬
‫‪ .3‬مدیریت مالی بین‬
‫المللی‬
‫‪ .1‬ارزش های اعتقادی‬
‫‪ /‬اخالآی‬
‫عوامل عمده‬
‫داخلی‬
‫‪ .2‬مبانی موضوعی‬
‫ارزش های حاکم‪:‬‬
‫‪ .4‬کارنفرینی‬
‫شناخت جهت‬
‫دهنده ها‬
‫شناخت عوامل‬
‫‪ .2‬مأموریت‬
‫آوت های عمده‬
‫شناخت جایگاه‬
‫استراتژیک‬
‫‪ .1‬وضع کنونی‬
‫‪ .1‬دونه های‬
‫‪ : SO‬شناخت‬
‫اهرم های نفوذ‬
‫تهاجمی‬
‫‪ .2‬ساختار‬
‫‪ : ST‬شناخت‬
‫نسیب ذیرها‬
‫‪ .3‬فرهنگ سازی‬
‫‪ :WO‬شناخت‬
‫ضعگ های عمده محدودیت ها‬
‫‪ .5‬محیط آانونی‬
‫‪ .2‬ارزش های آانونی ‪ .3 /‬چشم انداز‬
‫حقوآی‬
‫‪ :WT‬شناخت‬
‫مشکالت‬
‫‪ .6‬استراتژی اصلی‬
‫‪ .3‬ارزش های‬
‫سازمانی ‪ /‬اخالق حرفه‬
‫‪ .4‬نرمان‬
‫ای‬
‫‪ .2‬وضع مطلوب‬
‫عوامل عمده‬
‫انسانی‬
‫اصول حاکم‪:‬‬
‫خارجی‬
‫امروزی‬
‫‪ .7‬مدیریت ریسک‬
‫‪ .8‬مدیریت منابع‬
‫‪ .9‬تجارت الکترونیک و ‪ .1‬استراتژیک‬
‫تکنولوژیک‬
‫‪ .2‬عملیاتی‬
‫‪ .10‬حل تعارضات‬
‫تدوین راهبردها‬
‫‪ .5‬رویکرد‬
‫‪ .3‬تاکتیکی‬
‫شناخت اسناد باالدستی‬
‫‪ .6‬اهداگکالن‬
‫فرصتهای عمده‬
‫تهدیدهای عمده‬
‫شناخت‬
‫استراتژیها‬
‫شناخت الزامات‬
‫تحقق‬
‫‪ : SO‬شناخت‬
‫اهرم های نفوذ‬
‫‪ .2‬دونه های‬
‫‪ .1‬حقوآی‬
‫رآابتی‬
‫‪ .4‬مالی و‬
‫‪ .3‬دونه های‬
‫محافَّه کارانه‬
‫‪ .4‬دونه های‬
‫‪ : ST‬شناخت‬
‫نسیب ذیرها‬
‫اعتباری‬
‫‪ .5‬منابع انسانی‬
‫‪ .6‬روشی‬
‫‪ .7‬اجرایی‬
‫‪ :WO‬شناخت‬
‫محدودیت ها‬
‫اولویت بندی‬
‫استراتژی ها ‪:‬‬
‫‪ :WT‬شناخت‬
‫مشکالت‬
‫‪.1‬تجربی (شهودی )‬
‫‪QSPM .2‬‬
‫‪ .8‬مدیریتی‬
‫‪ .9‬نَّارتی و‬
‫ارزیابی‬
‫در ایددن مرحلدده اسددتراتهی هددای تییددین شددده در مرحلدده‬
‫تدوین بایستی به اجرا درآیند‪ .‬برای اجرای اسدتراتهیها‬
‫ابتدددا الزامددات تحقددد سددند راهبددردی تددراهم مددی گددردد و‬
‫اهداف و سیاستها در راستای ممموریت و استراتهیها‬
‫تییین شده و براساس آنقا منداب سدازمان تخصدیص داده‬
‫مدددی شدددوند و سدددپس در سددداختار مناسدددبی و بدددا ترهندددگ‬
‫سازنده هدایت میشوند تا استراتهیها به اجرا درآیند‪.‬‬
‫در ایدددن مرحلددده ت ییدددرات احتمدددالی عوامدددل ا رگددد ار داخلدددی و‬
‫خددددارجی و ا ددددرات احتمددددالی آنقددددا بددددر ممموریددددت ‪ ،‬اهددددداف و‬
‫استراتهی ها و راهکارهای اجرایی بررسی می شود ‪ .‬همچندین‬
‫نحددوه انجددام هرکدددام از مراحددل تدددوین و اجددرای اسددتراتهی از‬
‫ابیددداد مختلدددف مدددورد دقدددت و ریزبیندددی قدددرار مدددی گیرندددد و در‬
‫نقایددت نتددایس بدسددت آمددده و نحددوه دسددتیابی بدده آنقددا (عملک درد)‬
‫مورد ارزیابی قدرار مدی گیرندد تدا انحراتدات احتمدالی شناسدایی‬
‫شده و در جقت رت آنقا اقدام شود ‪.‬‬
‫بخش دوم ‪ :‬اجرای استراتهی‬
‫مقدمه‬
‫یاده سازی الزامات حقوآی‬
‫یاده سازی الزامات ساختاری‬
‫یاده سازی الزامات فرهنگی‬
‫یاده سازی الزامات مالی و اعتباری‬
‫یاده سازی الزامات منابع انسانی‬
‫یاده سازی الزامات روشی‬
‫یاده سازی الزامات اجرایی‬
‫یاده سازی الزامات مدیریتی‬
‫یاده سازی الزامات نَّارتی‬
‫‪ ‬همیشدده اجددرای اسددتراتهی از تدددوین آن بسددیار دشددوارتر‬
‫است ‪.‬‬
‫‪ ‬تددددوین اسدددتراتهن بددده تنقدددایی مت دددمن موتقیدددت شدددرکت‬
‫نخواهد بود و تا زمانی که این استراتهن هدا بده اجدرا در‬
‫نیایند ‪ ،‬هیچ تدم یرن در موتقیدت وبقدان سدازمان نخواهندد‬
‫داشت‪.‬‬
‫‪ ‬اجران استراتهن بر تمام سازمان ا در گ اشدته و بدر همده‬
‫‪ ‬جقددت اجددران اسددتراتهن تدددوین شددده و پیدداده سددازن آن در‬
‫سددازمان ‪ ،‬وجددود بسددترهان مناسددب و منطبددد بددا اسددتراتهن‬
‫هددان تدددوین شددده نیدداز اسددت ‪ .‬لد ا مددي بایسددت الزامددات تحقددد‬
‫سند راهبردن را محیا نمود و زمینه اجران استراتهن ها را‬
‫تراهم كرد ‪.‬‬
‫‪ ‬الزامات مورد نیاز در پیاده سازن استراتهن هدا در ‪ 9‬دسدته‬
‫طبقه بندن شده اند كه عبارتند از ‪:‬‬
‫الزامات‬
‫حقوقی‬
‫الزامات‬
‫نَّارتی‬
‫و ارزیابی‬
‫الزامات‬
‫ساختاری‬
‫‪1‬‬
‫الزامات‬
‫روش ی‬
‫الزامات‬
‫اجرایی‬
‫الزامات‬
‫تحقق سند‬
‫راهبردی‬
‫الزامات‬
‫مدیریتی‬
‫الزامات‬
‫مالی‬
‫الزامات‬
‫انسانی‬
‫الزامات‬
‫فرهنگ‬
‫سازی‬
‫‪1‬‬
‫الزامات‬
‫حقوقی‬
‫‪2‬‬
‫الزامات‬
‫ساختاری‬
‫‪3‬‬
‫الزامات روش ی‬
‫• مجموع ههه اي از حماي ههت ه ههام ض ههوابطم مق ههررات و ات ههدامات اع ههم از تص ههوي در‬
‫مراجهع یی صهالح و سههاير نيازمنهدي ههاي حمههايتي کهه امقهان تحقههق سهند راهرههردي‬
‫را فراهم و دامنة تحقق آن را تعيين مي کند‪.‬‬
‫• مجموعه اي از اتداماتم ضوابطم تغييرات و نيازمندي هاي تشکيالتي در زمينة‬
‫بستر سهازي اجهرا کهه تحقهق سهند راهرهردي را در گسهتر‌ مهورد نظهر امقهان پهذير مهي‬
‫سازد‪.‬‬
‫• مجموعههه اتههداماتي کههه جهههت ينيههة فرآينههدهام دسههتورالعمه هههام آيههين نامههه ههها و‬
‫روش هاي مورد نياز بر مبناي سند راهرردي را فراهم ميسازد‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫الزامات مالی‬
‫• مجموعرره ا از تکررالیگ و اآرردامات برررا تررأمین منررابع مررالي و تعیررین‬
‫هزینه برا تحقق سند راهبرد باید در نَّر درفته شود‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫الزامات‬
‫• مجموعه ا از تکالیگ و اآدامات مورد نیاز جهت تأمین منابع انسراني‬
‫با ویژدري هرا مرورد نیراز بررا تحقرق سرند راهبررد از طریرق منرابع‬
‫داخلي‪ ،‬نموزش‪ ،‬توانمند ساز ‪،‬رشدو ارتقا و منابع خارجي‪.‬‬
‫منابع انسانی‬
‫‪6‬‬
‫الزامات‬
‫فرهنگ‬
‫سازی‬
‫• مجموعرره اآررداماتي کرره در راسررتا ایجرراد ذهنیررت‪ ،‬برراور‪ ،‬در و فهررم‬
‫مشتر و برانگیزانندة منابع انساني وهمچنرین كارهرا نمادین‪،‬نهراد‬
‫ونهادینه برا تحقق سند راهبرد نیاز مي باشد‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫الزامات‬
‫مدیریتی‬
‫• مجموعههه حمايههت هههام اتههدامات و تههالش هههاي مههديريتي از مرحلههة تههدويام تهها اجههرا‬
‫( سههازماند‪،‬يم بسههيا منههابعم هههدايت و رهرههري ) و نظههارت و ارزيههابي کههه بايههد وجههود‬
‫داشته باشد‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫الزامات‬
‫اجرایی‬
‫• مجموعه اتدامات در سطح بندي استراتژي هام تبديه استراتژي هاي بلنهد مهدت بهه اههداف‬
‫و سياس ههت ه ههاي س ههاالنهم ه ههرح ه ههام پ ههرو ه ه ههام برنام ههه ه ههام فعالي ههت ه ههام ت ص ههي من ههابع (‬
‫انسانيم ماليم اهالعاتيم تجهيزاتم زمان و ‪ ) .....‬و پياده سازي که بايد صورت گيرد‪.‬‬
‫‪9‬‬
‫الزامات‬
‫نَّارتی‬
‫و ارزیابی‬
‫• مجموعه ههه اته ههدامات و تصه ههميماتي که ههه از مرحله ههة ته ههدويا سه ههند راهره ههردي م اجه ههرا و در نايه ههت‬
‫مقايسة و سنجش برنامه هام اهداف و راهررد ها با عملکرد جهت تعيين انحرافهات م بهت و‬
‫منفي بايد صورت گيرد را شامه مي شود‪ ( .‬اعم از تعيين معيارههاي ارزيهابي ( شهاخ هها )‬
‫و ‪.) ......‬‬
‫تدوین ضوابط جامع‬
‫وضع مقررات لزم‬
‫تصویب مصوبات مربوطه‬
‫تمییدوتصویب مجم عمومی‬
‫تمیید اع ای هیئت مدیره‬
‫ابالغ توسط مقامات باال‬
‫‪ ‬در هددر جامیدده ای یددر مقددام صددالحه ای بددرای قددانون گد اری‬
‫وجدددود دارد کددده در ایدددران ایدددن امدددر مقدددم توسدددط قدددوه مقننددده‬
‫صورت میگیرد‪.‬‬
‫‪ ‬تدوین قانون برای اجرای سند راهبردی ای نیاز اسدت کده در‬
‫سطح کالن ملی ‪ ،‬منطقه ای و یا بین المللدی تددوین مدی گدردد‬
‫و نیاز اجرایی شدن آن ‪ ،‬و‬
‫قوانین مرتبط با آن می باشد‪.‬‬
‫‪ ‬طراحدددی سدددازمان عبارتسدددت از تراگدددرد انتخددداب و اسدددتقرار‬
‫ساختارهایی برای دستیابی به هددتقا و انجدام رسدالت سدازمان‬
‫‪.‬‬
‫‪ ‬هدف غایی طراحی سازمان ‪ ،‬استقرار ساختار هایی است کده‬
‫بددا سددامان بخشددیدن بدده مندداب موجددود ‪ ،‬بتوانددد بدده بقتددرین نحددو‬
‫امکان تحقدد اهدداف و اجدرای راهبردهدای سدازمان را تدراهم‬
‫نماید ‪.‬‬
‫‪ ‬و ایف چگونه تخصیص داده میشوند ‪.‬‬
‫‪ ‬چه شخصی به چه کسی گزارش دهد ‪.‬‬
‫‪ ‬ساز و کار هماهنگی رسمی ‪.‬‬
‫‪ ‬الگوهای تیاملی سازمانی که باید رعایت شوند‬
‫کدامند ؟‬
‫پیچیدگي‬
‫رسمیت‬
‫تمركز‬
‫ابعاد محتوايي و ساختاري‬
‫استراتژي‬
‫تكنولو ي‬
‫فرهنگ‬
‫محيط‬
‫اندازه‬
‫ويژگيهاي ساختاري و ساختارد‪،‬ي‬
‫ساختار سازماني‬
‫مكانيكي‬
‫ارگانيكي‬
‫ساختار عملي‬
‫پراكندگي عمودي‬
‫پراكندگي افقي‬
‫پيچيدگي‬
‫تمركز‬
‫حرفه‌اي بودن‬
‫سطح مهارت‬
‫رسميت‬
‫تقسيم‌كار‬
‫ي‬
‫استانداردپذير ‌‬
‫حيطه كنترل‬
‫ارتباطات‬
‫استراتژي‬
‫يناجمي‬
‫محافظهكارانه‬
‫رتابتي‬
‫تدافعي‬
‫جهتگيريهاي نظري ساختار‬
‫بسيار ارگانيك‬
‫ارگانيك‬
‫مكانيك‬
‫بسيار مكانيك‬
‫ويژگي‌هاي ساختاري (ساختار عملي) در ساختارهاي نظري‬
‫ساختارهای نَّری‬
‫ویهگی‬
‫بسیار مکانیکی‬
‫مکانیکی‬
‫اردانیک‬
‫بسیاراردانیک‬
‫رسمیت‬
‫باال‬
‫متوسط‬
‫متوسط‬
‫پایین‬
‫تقسیم کار‬
‫کامالً مشخص‬
‫تاحدی مشخص‬
‫تا حدی مشخص‬
‫غیر مشخص‬
‫استاندارد ذیری‬
‫راکنددی افقی‬
‫یچیددی‬
‫تمرکز‬
‫حرفه ای بودن‬
‫نسبت رسنلی‬
‫باال‬
‫کم‬
‫باال‬
‫باال‬
‫کم‬
‫کم‬
‫متوسط‬
‫متوسط‬
‫متوسط‬
‫متوسط‬
‫متوسط‬
‫متوسط‬
‫متوسط‬
‫متوسط‬
‫متوسط‬
‫متوسط‬
‫متوسط‬
‫متوسط‬
‫پایین‬
‫زیاد‬
‫پایین‬
‫پایین‬
‫باال‬
‫باال‬
‫حیطه کنترل‬
‫وسی‬
‫متوسط‬
‫متوسط تا زیاد‬
‫کم تا متوسط‬
‫ارتباطات اتقی‪ ،‬کالمی‬
‫ارتباطات اتقی‪،‬‬
‫گردهمائی‬
‫سطح مهارت‬
‫تجربه و آموزش کم‬
‫آموزش رسمی‬
‫تجربه‬
‫آموزش ‪+‬تجربه‬
‫راکنددی عمودی‬
‫زیاد‬
‫متوسط‬
‫متوسط‬
‫کم‬
‫ارتباطات‬
‫ارتباطات مکتوب و عمودی ارتباطات مکتوب و کالمی‬
‫استراتهی‬
‫اندازه‬
‫سازمان‬
‫تکنولوهی‬
‫قدرت ‪-‬‬
‫کنترل‬
‫ساختار‬
‫سازمانی‬
‫محیط‬
‫مكانيك‬
‫ارگانيك‬
‫برآيند امتياز عوامل محتوايي‬
‫(مثال فرض ي شركت ذوب‌ آهن)‬
‫تمركز ‪:‬‬
‫پيچيدگي ‪:‬‬
‫برآيند امتياز عوامل محتوايي‬
‫(مثال فرض ي شركت تكنولوژي اطالعات)‬
‫زياد‬
‫كم‬
‫زياد‬
‫كم‬
‫كم‬
‫زياد‬
‫عوامه ساختاري‬
‫رسميت ‪:‬‬
‫عوامه محتوايي‬
‫‪:‬استراتژي‬
‫تدافعي‬
‫رقابتي‬
‫محافظه‌كارانه‬
‫تهاجمي‬
‫بزرگ‬
‫اندازه ‪:‬‬
‫محيط ‪:‬‬
‫فرهنگ ‪:‬‬
‫استراتژي ‪:‬‬
‫تكنولو ي ‪:‬‬
‫مطمئن‬
‫متوسط‬
‫متوسط‬
‫كوچك‬
‫عدم اطمينان متوسط‬
‫عدم اطمينان متوسط‬
‫ماموريتي‬
‫مشاركتي‬
‫تدافعي‬
‫رقابتي‬
‫محافظه‌كارانه‬
‫تهاجمي‬
‫تكراري‌‬
‫مهندس ي‬
‫هنري‌‬
‫پيچيده‬
‫بروكراتيك‬
‫نامطمئن‬
‫انعطاف‌پذيري‌‬
‫مكانيك‬
‫ارگانيك‬
‫برآيند امتياز عوامل محتوايي‬
‫(مثال فرض ي شركت ذوب‌ آهن)‬
‫تمركز ‪:‬‬
‫رسميت ‪:‬‬
‫پيچيدگي ‪:‬‬
‫گروهبندي ‪:‬‬
‫عوامه‬
‫محتوايي‬
‫برآيند امتياز عوامل محتوايي‬
‫(مثال فرض ي شركت تكنولوژي اطالعات)‬
‫زياد‬
‫كم‬
‫زياد‬
‫كم‬
‫كم‬
‫زياد‬
‫وظيفه‌اي‬
‫محصول‌‬
‫جغرافيايي‬
‫پيوندي‬
‫ماتريس ي‬
‫عوامه‬
‫ساختار‬
‫ي‬
‫پنا الگوي‬
‫سازمان‬
‫ساختار نظري‌‬
‫كانون‬
‫توجه‬
‫خارج‬
‫داخل‬
‫(نوع چهارم)‬
‫(نوع سوم)‬
‫مكانيك‬
‫بسيار مكانيك‬
‫كنتر ‌ل‬
‫بسيار ارگانيك‬
‫ارگانيك‬
‫منعطف‬
‫(نوع دوم)‬
‫(نوع او ‌ل)‬
‫شديد‬
‫كانون‬
‫توجه‬
‫خارج‬
‫داخل‬
‫منعطف‬
‫كانون‬
‫توجه‬
‫خارج‬
‫جغرافيايي‬
‫وظيفه‌اي‪/‬محصولي‬
‫(نوع او ‌ل)‬
‫كنتر ‌ل‬
‫(نوع چهارم)‬
‫(نوع سوم)‬
‫(نوع چهارم)‬
‫(نوع دوم)‬
‫شديد‬
‫ساختار عملي بر اساس گروه‌بندي‬
‫ديوان‌ساالر‬
‫حرفه‌اي‬
‫(نوع دوم)‬
‫واحدهاي‬
‫مستقل‬
‫(نوع سوم)‬
‫ديوان‌ساالر‬
‫مكانيك‬
‫(نوع او ‌ل)‬
‫ساختار عملي بر اساس بخش‌بندي‬
‫كنتر ‌ل‬
‫ماتريس ي‬
‫پيوندي‬
‫متخصص ساالر‬
‫داخل‬
‫منعطف‬
‫شديد‬
‫‪ ‬استراتهن اهداف بلند مدت و کوتاه مدت را در بر دارد‪.‬‬
‫‪ ‬اسددتراتهن بدده عنددوان یددر الگددو در جریددان اتخددا تصددمیمات‬
‫عمده قور مي کند‪.‬‬
‫‪ ‬آزادن عمل مدیران در خصوص ت ییر استراتهن خیلي کمتر‬
‫از آن است که به ن ر مي رسد‬
‫‪ ‬جایي که رقابت کم اسدت خدال زمداني ممکدن اسدت تیامدل بدین‬
‫استراتهن و ساختار را غیر مرتبط سازد‬
‫‪ ‬سدداختار ممکددن اسددت اسددتراتهن را تییددین کنددد ولددي عکددس آن‬
‫صادد نیست‪.‬‬
‫‪ ‬اندازه سازمان‪ :‬تیداد کل کارکنان‬
‫‪ ‬اندددازه سددازمان سدداختار همدده سددازمانقا را تییددین نمددي کنددد امددا در‬
‫ابیاد آن مو ر است مانند‪:‬‬
‫‪ ‬اندازه و یچیددي‪ :‬رابطده انددازه و سداختار دوراندي اسدت‪ .‬انددازه‬
‫سددازمان تفکیددر درون سددازمان را موجددب مددي شددود و اتددزایش‬
‫تفکیر اتزایش اندازه را در پي دارد‪.‬‬
‫‪ ‬اندازه و رسمیت ‪.‬‬
‫‪ ‬اندازه و تمرکز ‪.‬‬
‫تناورن به ترایندها و روشقایي که نقاده ها را به ستاده ها تبدیل مي کند‪.‬‬
‫وودوارد‪ :‬تناورن واحدن‪ ،‬انبوه و ترایندن را ارائه کرد ‪ .‬ا در بخشدي شدرکت هدا‬
‫به تناسب تناورن و ساختار ارتباط دارد‪.‬‬
‫رو‪ :‬ت ییرپ یرن و یفه و تجزیه وتحلیل پ یرن مساله را مطرح کرد‪.‬‬
‫‪‬تناورن تکرارن‬
‫‪‬تناورن مقندسي‬
‫‪‬تناورن هنرن‬
‫‪‬غیر تکرارن‬
‫تامسون ‪ :‬کاهش عدم اطمینان محیطی‬
‫نتیجه‪ :‬هرچه تناورن تکرارن تدر بایدد سدازمان در سدطح بداالترن سداختار بنددن‬
‫شود‪.‬‬
‫تغییر ذیری وَّیفه‬
‫تنوع زیاد‬
‫فناوری غیر تکراری‬
‫فناوری هنری صنعتگرانه‬
‫تکنولوژی تکراری‬
‫نا مشخص‬
‫و غیر قابل‬
‫تحلیل‬
‫تجزیه و تحلیل ذیری مسئله‬
‫تکنولوژی غیر تکراری‬
‫فناوری مهندسی‬
‫تنوع کم‬
‫‪SRPs‬‬
‫فناوری تکراری‬
‫مشخص‬
‫و قابل‬
‫تحلیل‬
‫‪ ‬تا یر محیط بر یر سازمان تابیي از وابستگي سازمان به محیط است‪.‬‬
‫‪ ‬یر محیط پویا نسبت به یر محیط ایسدتا تدا یر بیشدترن رون سدازمان‬
‫دارد‪.‬‬
‫‪ ‬پیچیدگي و عدم اطمینان محیطي رابطه میکوس با هم دارند‪.‬‬
‫‪ ‬رسمیت و عدم اطمینان محیطي به طور میکوس با هم مرتبط اند‪.‬‬
‫‪ ‬محیط پیچیده تر عدم تمرکز بیشترن به همراه دارد‪.‬‬
‫‪ 40 ‬تا ‪ 50‬درصد از ت ییرپ یرن حاصله در ساختار سدازمان ناشدي از‬
‫تا یر قدرت کنترل است‪.‬‬
‫‪ ‬انتخاب ساختار به وسیله صاحبان قدرت صورت مي پ یرد‪.‬‬
‫ب ش عالی‬
‫ساختار ساده‬
‫ستاد‬
‫پشتیبانی‬
‫ب ش‬
‫میانی‬
‫ستاد‬
‫فنی‬
‫ساختار ب ش ی‬
‫هسته عملیاتی‬
‫بوروکراس ی حرفه ای‬
‫ساختار‬
‫ساده‬
‫بوروكراس ي‬
‫ماشيني‬
‫بوروكراس ي‬
‫حرفه اي‬
‫انواع‬
‫ساختار‬
‫ادهوكراس ي‬
‫ساختار‬
‫ب شي‬
‫‪ .1‬ساختار ساده‬
‫‪ ‬متمرکز ( اختیارات در دست یک شخص خاص متمرکزاست)‬
‫‪‬پیچیدگی کم‬
‫‪ ‬رسمیت کم‬
‫مدیر‬
‫مدیر فروش ‪3‬‬
‫مدیر فروش ‪2‬‬
‫مدیر فروش ‪1‬‬
‫‪ .1‬ساختار ساده ‪:‬‬
‫نقاط قوت و ضعف‬
‫در سادگي آن نهفته است‪.‬‬
‫ساختار ساده ‌‬
‫‌‬
‫‪ ‬نقطه قوت‬
‫ساختار وقتی که اندازه سازمان افزایش می‌یابد‪.‬‬
‫‌‬
‫‪ ‬عدم کفایت این‬
‫‪ ‬بیشترین ریسک را دارد ‌و حول‌ محور‌ خواسته های یک فرد خاص دور‌ می زند‪.‬‬
‫مدیر‬
‫مدیر فروش ‪3‬‬
‫مدیر فروش ‪2‬‬
‫مدیر فروش ‪1‬‬
‫‪ .1‬ساختار ساده ‪:‬‬
‫زمان بکارگیری‌‬
‫ادر سازمان کوچک و یا در حال شکل دیر باشد‪.‬‬
‫ادر تعداد کارکنان کم باشد‪.‬‬
‫ادر محیط ساده و ویا باشد‪.‬‬
‫‪ .2‬بوروکراس‬
‫ی ماشینی ‪Machine bureaucracy‬‬
‫‪ ‬استاندارد سازي؛ مفهومي کليدي که همه بروکراس ي هاي ماشيني بر آن تاکيد دارند‪.‬‬
‫‪ ‬قوانین و مقررات بسیار زياد است (رسميت باال)‬
‫‪ ‬اختیارات متمرکز می باشد و تصمیم گیری از سلسله مراتب تبعیت می کند‪.‬‬
‫مدیریت‬
‫‪R&D‬‬
‫تولید‬
‫فروش‬
‫اداری‬
‫‪ .2‬بوروکراس ی ماشینی‬
‫‪ :‬نمو نه ای از بوروکراس ی‬
‫‪‬‬
‫سازماندهی بر مبنای وظیفه ‪Functional structure :‬‬
‫‪‬‬
‫این نوع سازماندهی‌ ‪ ،‬قدیمی ترین روش و معمول تررین شریوه سرازماندهی اسرت و عمومرا‌ بررای‬
‫سطوح عملیاتی به کار گرفته می‌شود ‪.‬‬
‫مدیریت‬
‫‪R&D‬‬
‫تولید‬
‫فروش‬
‫اداری‬
‫ب ش عالی‬
‫ستاد‬
‫پشتیبانی‬
‫ب ش‬
‫میانی‬
‫هسته عملیاتی‬
‫ستاد فنی‬
‫• « مدیر تولید ‪ :‬می دانی اگر ما چیزی تولید نکنیم در اینجا هیچ چیز اتفاد‬
‫نخواهد اتتاد »‬
‫• « مدیر بخش تحقیق و توسعه ‪ :‬اشتباه می کنی اگر ما چیزی طراحی نکنیم‬
‫اینجا خبری نخواهد بود »‬
‫• « مدیر بازاریابی‪ :‬شما در مورد چیزی صحبت می کنید ؟ تا ما چیزی‬
‫نفروشیم در اینجا خبری نخواهد بود »‬
‫• « رئیس حسابداری ‪ :‬اصالً اینکه شما چه چیزی طراحی تولید یا بفروشید‬
‫مطرح نیست اگر ما حسابقا را بررسی نکنیم در اینجا چه کاری صورت‬
‫میگیرد ؟»‬
‫مدیریت‬
‫‪R&D‬‬
‫تولید‬
‫فروش‬
‫اداری‬
‫• تخصص گرایی ‪ ،‬تیارض بین واحدهای ترعی سازمان را ایجاد می کند‬
‫•‬
‫اهداف واحد و یفه ای ‪ ،‬اهداف کلی سازمان را تحت الشیاع قرار میدهند ‪.‬‬
‫• پیش از حدد بده قدوانین توجده مدی شدود بدرای همدین مدوقیی کده مدواردی پدیش‬
‫میآیدکه دقیقا ً با قوانین تناسب ندارندد هیچگونده مجدالی بدرای ت ییدر و اصدالح‬
‫وجود ندارد ( کارآمدی بوروکراسی ماشینی برای مسائل روتین و از قبل تجربه شده است‬
‫)‪.‬‬
‫• به علت وابستگي متقابل واحدها ‪ ،‬عملکرد‬
‫سایر واحدها دارد ‪.‬‬
‫• انیطاف ناپ یر است‬
‫ییف یدر واحدد تدا یر منفدی در‬
‫اندازه سازمان بزرگ باشد‬
‫محیط ساده و با ثبات باشد‪.‬‬
‫فناور مورد استفاده کارهایي تکرار را در برردارد کره مري‬
‫توانند استاندارد شوند‪.‬‬
‫• استفاده از افراد حرفه ای ‌و متخصص به جای افراد مبتدی ‌و تازه کار‬
‫متمرکز است‬
‫‌‬
‫در هسته عملیاتی‬
‫ساختار ‪،‬قدرت ‌‬
‫‌‬
‫در این‬
‫• ‌‬
‫ب ش عالی‬
‫ستاد‬
‫پشتیبانی‬
‫ب ش‬
‫میانی‬
‫ستاد فنی‬
‫هسته عملیاتی‬
‫ضعف‪:‬‬
‫می تواند وَّایگ تخصصی را با همان کارایی بال ( شبیه بوروکراسی ماشینی ) انجام دهد ‪.‬‬
‫• بخش ها خود را نوعی شرکت به حساب می آورند که بوروکراسر ی ماشرینی برر‬
‫آنها کمتر است‬
‫مدیریت‬
‫مدیر محصول ‪1‬‬
‫تولید‬
‫مدیرمحصول ‪2‬‬
‫تولید‬
‫مدیر محصول ‪3‬‬
‫تولید‬
‫فروش‬
‫فروش‬
‫فروش‬
‫اداری ‪ -‬مالی‬
‫اداری ‪ -‬مالی‬
‫اداری ‪-‬مالی‬
‫• بخش ها خود را نوعی شرکت به حساب می آورند که بوروکراسر ی ماشرینی برر‬
‫آنها کمتر است‪.‬‬
‫نقاط قوت‬
‫• واگذاری کامه اختیارات و مسئولیت های یک پرو ه و برنامه و یا تولید‬
‫و فروش یک کاال به یک واحد ( مسئولیت پذیری بیشتر و تأکید روی‬
‫نتایا )‬
‫• عملکرد غير اثرب ش یک واحد تأثير اندکی بر دیگر ب ش ها می گذارد‪.‬‬
‫• ایجاد واحد های مستقه و خود گردان م درون یک سازمان بزرگتر‬
‫است‪.‬‬
‫نقاط ضعف ‪:‬‬
‫• دوبرراره کررراری در فعالیررت هرررا و مصرررگ منرررابع صرررورت‬
‫میدیررررد (مرررثالً هرررربخش ممکرررن اسرررت یرررک واحرررد تحقیقرررات و‬
‫بازاریابی داشته باشد و هزینه ها بالتر می رود )‬
‫• ایجاد تعارض بین واحدها‬
‫چه موقع مي بايست ساختار بخش ي را به کار گرفت؟‬
‫• مییار اصلي تییین کننده به کار گیرن ساختار بخشي تندوع‬
‫در محصول یا بازار است‪.‬‬
‫• عوامل اآتضایي در به کار دیر ساختار بخشي شامل‪:‬‬
‫محیط (نه زیاد‬
‫یچیده و نه زیاد‬
‫ویا)‬
‫فناور (آابل‬
‫بخش بند باشد)‬
‫اندازه سازمان‬
‫ادهوکراس ی‬
‫رسمیت کم‬
‫تفکیک افقی‬
‫زیاد م عمودی‬
‫کم‬
‫عدم تمرکز‬
‫حساسیت و‬
‫انعطاف‬
‫پذیری‬
‫ساختار ویژه (موقت ) ادهوکراس ی‬
‫• ایا نوع ساختار منعطف و پویا بوده و ضوابط سازمانی‬
‫بطور محدود در آن به کار گرفته میشود و ابتقار و خالتیت‬
‫و حس مسئولیت هلبی از نتایا آن است که برای محیطهای‬
‫پویا و پیچیده مناس است ‪.‬‬
‫ادهوکراس ی ‪:‬‬
‫نقاط قوت و ضعف‬
‫• توانایی در واکنش سری به ت ییرات و ابداعات جدید‬
‫• تسقیل در هماهنگی بین متخصصان مختلف ( ماتریسی)‬
‫• زمانی که و ایف آنقدر پیچیده است که از عقده یر شخص بر‬
‫نمیآید ‪ ،‬استفاده از ادهوکراسی ‪،‬‬
‫رورت می یابد‬
‫• روابط مشخصي بین رییس و مرئوس وجود ندارد‪.‬‬
‫• ادهوکراسي تاقد مزیتقان کار استاندارد شده است‪.‬‬
‫چه موقع مي بايست از ساختار ادهوکراس ي استفاده کرد؟‬
‫• عوامل تعیین کننده ساختار ادهوکراسي‪:‬‬
‫استراتژ‬
‫ِ‬
‫سازمان‬
‫فناور‬
‫ادهوکراس ي‬
‫محیط‬
‫مراحل‬
‫حیات‬
‫سازمان‬
‫سازماندهی برمبنای برنامه و پروژه‬
‫ایا روش همانند سازماند‪،‬ی بر مبنای محصول است ولی به جای محصول میک‬
‫برنامه یا پرو ه ترار میگيرد بدیا ترتی که فعالیتهای سازمان را در تال‬
‫برنامهها و پرو ه های م تلف تقسیم مینمایند و هر برنامه یا پرو ه را تحت‬
‫مدیریت خاص در میآورند‪.‬‬
‫ا‬
‫ایا ساختار کامال پویا و ارگانیک است که باعث تفاوت با ساختار ب ش ی شده‬
‫است‬
‫مزایا‬
‫• ضعف یک بخش از سازمان بر کل سازمان تأثیر نمی‌گذارد‬
‫• مشررتالت مربرروط برره سرراختارهای بوروکراتیررک (کنرردی کررار و سلسررله مراترب دقیر‬
‫) به حداقل ممتن کاهش می‌یابد‬
‫• ساختاری پویا و ارگانیک است‬
‫• توانایی در واکنش سریع به تغییرات‬
‫معایب‬
‫• از دست دادن نيروهای خوب‬
‫• کاهش انگيزه پرسنه‬
‫سازماندهی خزانه‌ای یا ماتریس ی ‪:‬‬
‫• ایا روش تلفیقی از سازماند‪،‬ی بر مبنای وظیفه و سازماند‪،‬ی بر مبنای محصول (‬
‫مشتری یا ناحیه یا ‪) ...‬است ‪ .‬که در آن افراد تحت نظارت دو مدیر ترار میگيرند‬
‫مزایا‬
‫• ساختاری ویا و اردانیک است‬
‫• توانایی در واکنش سریع به تغییرات‬
‫• افررزایش انگیررزه از طریررق ایجرراد محیطرری بررا هنجارهررای نزاد‬
‫منشانه که باب طبع افراد حرفه ای است‪.‬‬
‫• استفاده از منابع به صورت مشتر‬
‫در سازمانهای متوسط‬
‫كارگران علمي (‪)Knowledge Worker‬‬
‫تننا راه براي ساختن آينده منه تدويا استرا ي و برنامه خوب‬
‫ونه هراحي ساختارسازماني مناس م بلكه توانمند كردن‬
‫انسا نا مي باشد‪.‬‬
‫پیتر دراکر‪ -‬چالشهای مدیریت در ترن ‪21‬‬
‫ميزان توجه‬
‫خارج‬
‫داخل‬
‫هدف‪ :‬جذب منابع بيروني‬
‫وسيله‪ :‬انعطافپذيري و در حال‬
‫آمادهباش بودن‬
‫ساختار‪ :‬بسيار ارگانيك‬
‫هدف‪ :‬رشد نيروي انساني‬
‫وسيله‪ :‬ايجاد وحدت و انسجام‬
‫ساختار‪ :‬ارگانيك‬
‫سيستم مبتني بر عقاليي بودن‬
‫هدف‪ :‬كارايي‬
‫وسيله‪ :‬تعيين هدف و برنامهريزي‬
‫ساختار‪ :‬مكانيكي‬
‫سيستم مبتني بر فرايندهاي داخلي‬
‫هدف‪ :‬ثبات وكنترل‬
‫وسيله‪ :‬مديريت ارتباط و اهالعات‬
‫(ضد اهالعات)‬
‫ساختار‪ :‬بسيار مكانيك‬
‫زیاد‬
‫ميزان كنترل‬
‫سيستم باز‬
‫سيستم مبتني بر روابط انساني‬
‫‪SRPs‬‬
‫کم‬
‫چگونگي برتراري ارتباط‬
‫شهود ‪/‬الهامي‬
‫حسي‬
‫ّ‬
‫آشكار‬
‫آشكار‬
‫ريسك جويانه (كارآفرينانه)‬
‫انفعالي‬
‫ناپيدا‬
‫ناپيدا‬
‫متفكر‪/‬‬
‫منطقي‬
‫چگونگي پردازش اهالعات‬
‫مدون‬
‫تطابقي‬
‫‪SRPs‬‬
‫احساسي‬
‫عوامه داخلي‬
‫آوت‬
‫ضعگ‬
‫‪SRPs‬‬
‫فرصت‬
‫هم هدف‬
‫همسو‬
‫عوامه خارجي‬
‫هماهنگ‬
‫همقاری‬
‫تهدید‬
‫عوامه داخلي‬
‫آوت‬
‫ضعگ‬
‫‪SRPs‬‬
‫فرصت‬
‫نقش گرا‬
‫شغه گرا‬
‫عوامه خارجي‬
‫سیستم گرا‬
‫وظیفه گرا‬
‫تهدید‬
‫عوامه داخلي‬
‫آوت‬
‫ضعگ‬
‫‪SRPs‬‬
‫فرصت‬
‫لوزی شقه‬
‫استوانه ای شقه‬
‫عوامه خارجي‬
‫هرم معکوس‬
‫هرمی شقه‬
‫تهدید‬
‫توجه مدیران به‬
‫خارج‬
‫داخل‬
‫‪SRPs‬‬
‫کم‬
‫ارگانیک‬
‫بسیار مقانیک‬
‫ميزان تمرکز‬
‫بسیار ارگانیک‬
‫مقانیک‬
‫زیاد‬
‫تغیير محیطی‬
‫زیاد‬
‫( ویا )‬
‫کم‬
‫(ثبات )‬
‫‪SRPs‬‬
‫زیاد‬
‫مت ص‬
‫بروکراس ی حرفه ای‬
‫ساالری‬
‫بروكراس ي ب ش ي‬
‫(ميانه)‬
‫ساختار ساده‬
‫بروکراس ی ماشینی‬
‫(مبتنی برخالتیت )‬
‫(مقانیقی )‬
‫پیچیدگی محیطی‬
‫(ادهوکراس ی )‬
‫ماشینی ‪-‬بروکراتیک‬
‫کم‬
‫مرحله ‪5‬‬
‫مرحله ‪4‬‬
‫مرحله ‪3‬‬
‫مرحله ‪2‬‬
‫مرحله ‪1‬‬
‫بزر‬
‫گ‬
‫رشد از طرید‬
‫همكارن‬
‫رشد از‬
‫طرید‬
‫بحران‬
‫تشریفات‬
‫ادارن‬
‫هماهنگي‬
‫رشد از‬
‫طرید‬
‫بحرا‬
‫ن‬
‫كنترل‬
‫تفویض‬
‫اختیار‬
‫رشد از‬
‫طرید‬
‫بحران‬
‫استقالل‬
‫زن‬
‫اد‬
‫عمر‬
‫سازمان‬
‫اندازه‬
‫سازما‬
‫ن‬
‫هدایت‬
‫رشد از‬
‫طرید‬
‫بحران خالقیت‬
‫رهبر‬
‫ن‬
‫كم‬
‫كوچك‬
‫مسئوليت جريان امور‬
‫كاركنان‬
‫(تفويض اختيار)‬
‫مديران ارشد‬
‫(كنترل مركزي)‬
‫‪SRPs‬‬
‫کارکنان‬
‫یادگيرنده‬
‫ماتریس ی‬
‫(استراتژی‬
‫خودجوش)‬
‫استراتژيك‬
‫اختیارات سنتی‬
‫مسئوليت رهرري‬
‫افقی‬
‫سلسله مرات‬
‫مديران ارشد‬
‫(استراتژي‬
‫هدايتشده)‬
‫عوامه داخلي‬
‫آوت‬
‫ضعگ‬
‫مرحله‪( :‬همكاري گرو‪،‬ي)‬
‫مرحله‪( :‬رسمي شدن)‬
‫اندازه‪ :‬متوسط‬
‫اندازه‪ :‬بزرگ‬
‫تولد‬
‫زوال‬
‫مرحله‪( :‬كارآفريني)‬
‫مرحله‪( :‬تدبير انديش ي)‬
‫اندازه‪ :‬كوچك‬
‫اندازه‪ :‬خيلي بزرگ‬
‫فرصت‬
‫عوامه خارجي‬
‫رشد‬
‫بلوغ‬
‫‪SRPs‬‬
‫تهدید‬
‫زیاد‬
‫زیاد‬
‫احساس درد از استمرار وضع موجود‬
‫تییین مجدد استراتهی بازار‬
‫تجدید پردازش های تیالیتقا‬
‫برنامه ت ییر ترهنگی‬
‫سازمانی‬
‫زیاد‬
‫مقندسی مجدد پردازشقای‬
‫سازمان‬
‫تأثير بر روی که سازمان و دامنه استراتژی دگرگونی‬
‫منافع بالقوه ی متصور از وضع آینده‬
‫مقندسی مجدد سازمانقا‬
‫کم‬
‫مدیریت کیفیت تراگیر‬
‫برنامه ی ت ییر اقتدار‬
‫کارکنان‬
‫برنامه کیفیت‬
‫بقبود محتاطانه‬
‫کم‬
‫زیاد‬
‫احساس نیاز به دگرگونی توسط مدیریت سطوح باال‬
‫کم‬
‫کم‬
‫زمان‬
‫زیاد‬
‫کم‬
‫‪Low‬‬
‫‪High‬‬
‫‪SRPs‬‬
‫زیاد‬
‫رفتارجمعي‬
‫‪High‬‬
‫رفتار فردي‬
‫دشواری‬
‫گرايشها و نگرشها‬
‫معرف‪ /‬دانش‬
‫کم‬
‫‪Low‬‬
‫تدرت شخص ي‬
‫تدرت مقاومت‬
‫زمان‬
‫زیاد‬
‫کم‬
‫‪Low‬‬
‫‪High‬‬
‫‪SRPs‬‬
‫زیاد‬
‫رفتارجمعي‬
‫‪High‬‬
‫رفتار فردي‬
‫دشواری‬
‫گرايشها و نگرشها‬
‫معرف‪ /‬دانش‬
‫کم‬
‫‪Low‬‬
‫از اواخر دهه ی ‪ 90‬اقداماتی در زمینه بقبود مدیریت انجام گرتدت از آن‬
‫جمله طرح مطالیاتی مدیریت در دهه ی ‪ 90‬در دانشدگاه ‪MIT‬بدوده اسدت‬
‫‪ .‬مایکل هامر‪ ،‬نخستین ن ریه پردازی است کده مفقدوم مقندسدی مجددد را‬
‫مطددرح کددرده اسددت و او بددا مقالدده ای تحددت عنددوان ”اتوماسددیون کارسدداز‬
‫نیست ‪ ،‬تیالیت های زائد را ح ف کنید“ در مجله هاروارد بیزنس دیوید ‪،‬‬
‫مقندسدددی مجددددد را میرتدددی کدددرد ‪ .‬سدددپس کتددداب مقندسدددی مجددددد سدددازمان‬
‫«منشور انقالب سازمانی» را نوشدت و پدس از آن داونپدرت در کتدابی بدا‬
‫نام «نوآوری در ترآیند ها» نقدش تکنولدوهی اطالعدات ‪ IT‬را در موتقیدت‬
‫‪ RE‬تشریح کرد ‪.‬‬
‫‪ ‬دگرگددونی بنیددادین ‪ ،‬طددرح نددو در انددداختن ‪ ،‬دگرگددونی در‬
‫هن ‪ ،‬دگرگونی در ترهندگ و ن دام ارزشدی ‪ ،‬دگرگدونی‬
‫در ترآیندددددها و پددددردازش هددددا ‪ ،‬دگرگددددونی در سدددداختار و‬
‫سددددازماندهی ‪ ،‬دگرگددددونی در روش اسددددتفاده از مندددداب و‬
‫امکانددددات ‪ ،‬دگرگددددونی در روش اسددددتفاده از تکنولددددوهی‬
‫اطالعات ‪ ،‬شروع دوباره ‪ ،‬شروع تازه ‪.‬‬
‫مهندسی مجدد ‪ ،‬به معنای نغاز از صفر و از ریشه است ‪،‬‬
‫در همه جا و در همه ی فعالیت های سازمان‪.‬‬
‫‪ ‬تفکر دوباره و اصولی دربداره ترآینددها و طراحدی مجددد ریشده ای آنقدا‬
‫به من ور دسدتیابی بده اصدالحات چشدمگیر در مییارهدای مقدم عملکدرد‬
‫از قبیل هزینه ‪ ،‬کیفیت ‪ ،‬خدمت و سرعت‪.‬‬
‫‪ ‬مجموعددده ی کارهدددایی کددده یدددر سدددازمان بدددرای ت ییدددر پدددردازش هدددا و‬
‫کنترلقددای درونددی خددود انجددام مددی دهددد تددا از سدداختار سددنتی عمددودی و‬
‫سلسله مراتبی ‪ ،‬به ساختار اتقی ‪ ،‬میان تیالیتی مبتنی بر گروه و مسطح‬
‫تبدیل شود که در آن ‪ ،‬همه ی پردازش ها برای جلب ر ایت مشتریان‬
‫صورت می گیرد ‪.‬‬
‫زیاد‬
‫زیاد‬
‫احساس درد از استمرار وضع موجود‬
‫تییین مجدد استراتهی بازار‬
‫تجدید پردازش های تیالیتقا‬
‫برنامه ت ییر ترهنگی‬
‫سازمانی‬
‫زیاد‬
‫مقندسی مجدد پردازشقای‬
‫سازمان‬
‫تأثير بر روی که سازمان و دامنه استراتژی دگرگونی‬
‫منافع بالقوه ی متصور از وضع آینده‬
‫مقندسی مجدد سازمانقا‬
‫کم‬
‫مدیریت کیفیت تراگیر‬
‫برنامه ی ت ییر اقتدار‬
‫کارکنان‬
‫برنامه کیفیت‬
‫بقبود محتاطانه‬
‫کم‬
‫زیاد‬
‫احساس نیاز به دگرگونی توسط مدیریت سطوح باال‬
‫کم‬
‫کم‬
‫توجه به‬
‫ترآیندها‬
‫مشتری‬
‫گرایی‬
‫(شروع از مشتری)‬
‫استفاده خالد‬
‫از تن آوری‬
‫اطالعات‬
‫بلند‬
‫پروازی‬
‫قاعده‬
‫شکنی‬
‫روش ها‬
‫مشخص‬
‫گونه‪1‬‬
‫دستیابی به کارایی از هریق کنترل نوآوری‬
‫نامشخص‬
‫گونه‪3‬‬
‫‪SRPs‬‬
‫واضح‬
‫تعیين دگرگونی های مناس در روش ها و‬
‫پردازش ها‬
‫اهداف‬
‫گونه ‪2‬‬
‫از روش های دگرگونی برای بنبود و نوآوری‬
‫استفاده می شود‬
‫گونه ‪4‬‬
‫مدیریت دگرگونی پاالیش و تصوی‬
‫مبهم‬
‫هراحی‬
‫انت اب شناخت هراحي‬
‫شناخت انت اب ارزيابی‬
‫كلي زير جزئی‬
‫زير‬
‫ماموريت و کالن كلي کالن زير‬
‫فرايندها فرآيندها فرايندها فرايندها فرايندها فرآيندها فرآيندها‬
‫خرد‬
‫كالن‬
‫استقرار‬
‫طراحي‬
‫شناخت‬
‫آموزش‬
‫هراحی‬
‫و‬
‫اجرائی‬
‫سازمان استقرار‬
‫بسترسازي‌‬
‫‪ ‬كلیه كوششقایي كه اع دا یدك جامیده بدران انطبداد خدود‬
‫با هنجارهان محدیط اعدم از طبییدي یدا اجتمداعي مدي‬
‫كنندد‪.‬‬
‫(ساموئل كنیگ)‬
‫‪ ‬مجموعدده ان از رتتارهددان آمددوختني ‪ ،‬باورهددا ‪ ،‬عددادات و‬
‫سنن كه مشدترك میدان گروهقدي از اتدراد اسدت و بده گونده‬
‫ان متوالي توسط دیگران كه به آن جامیده وارد مدي شدوند‬
‫آموخته و به كار گرتته مي شوند‪.‬‬
‫‪ ‬تركیبي از باورها ‪ ،‬ارزشقا و پدیش تر دقایي اسدت كده‬
‫در سددازمان وجددوددارد و همدده اع ددا سددازمان ‪ ،‬كددم و‬
‫بیش ‪ ،‬بده طدور یكسدان در میدرض آن قدرار مدي گیرندد‪.‬‬
‫(ادگار شاین)‬
‫‪ ‬ترهنگ سازمانی ‪ ،‬درک یا پنداشت کلی است که اع دا‬
‫از سازمان دارند ‪.‬‬
‫‪ ‬هویت اجتماعي هر سازمان می باشد ‪.‬‬
‫‪ ‬شددیوه ان خدداص یددا ت ددایي كدده سددازماني را از سددازمانقان‬
‫دیگر متمایز ميسازد و در واقد ‪ ،‬بده آن سدازمان شخصدیت‬
‫منحصر به تردن ميدهد‪( .‬رابینز)‬
‫‪ ‬الگدددویي از عقایدددد ‪ ،‬باورهدددا و انت دددارات مشدددترك در یدددك‬
‫سازمان كه به ایجاد هنجارهایي منجر مي گردد كه به طور‬
‫قدرتمندددن بدده رتتددار اشددخاص و گروهقددا در درون سددازمان‬
‫شكل مي دهد‪.‬‬
‫خالآیت و‬
‫خطر ذیری‬
‫ثبات یا‬
‫ایداری‬
‫توجه به‬
‫جزئیات‬
‫ویهگی های‬
‫ترهنگ‬
‫سازمانی‬
‫توجه به‬
‫نتیجه‬
‫توجه به‬
‫افراد‬
‫تحول‬
‫تشکیل تیم‬
‫هر یک از این ویژدی ها بر روی طیفی آرار می دیرند که دامنه ی نن از بسیار کم تا بسیار زیاد کشیده می شود‪.‬‬
‫‪ ‬فرهنگ حاکم ‪:‬‬
‫نمایددددانگر ارزشددددقای اصددددولی اسددددت کدددده اک ریددددت اع ددددای‬
‫سازمان در آن ها مشترک یا سقیم هستند ‪.‬‬
‫‪ ‬فرهنگ های فرعی ‪:‬‬
‫بازتددابی از مسددائل ‪ ،‬تجربیددات یددا شددرایط مشددابه و همانندد کدده‬
‫اع ددای سددازمان بددا آن هددا روبددرو مددی شددوند‪ .‬و میمددوال در‬
‫سازمان های بزرگ به وجود میآیند‪.‬‬
‫هرآدر اعضای سازمان ارزشهای اصرلی را بیشرتر ب ذیرنرد و تعهرد بیشرتری نسربت بره ننهرا داشرته‬
‫باشند ‪ ،‬سازمان مزبور دارای فرهنگ آوی تری خواهد بود ‪.‬‬
‫کاهش تر‬
‫سازمان‬
‫ایجاد تشدید تداوم‬
‫رویه در رفتار‬
‫جایگزین آوانین‬
‫و مقررات رسمی‬
‫سازمان‬
‫انسجام‪ ،‬وفاداری‬
‫و ایجاد تعهد‬
‫نسبت به سازمان‬
‫ایجاد اتفاق نَّر‬
‫در اعضای‬
‫سازمان‬
‫کاهش جابجایی‬
‫کارکنان‬
‫برآرار کننده نَّم‬
‫در سازمان‬
‫اثرات‬
‫فرهنگ آوی‬
‫سازمانی‬
‫وسیله یش بینی‬
‫امور‬
‫تعیین کننده‬
‫مرز سازمانی‬
‫ایجاد احساس‬
‫هویت در‬
‫وجود اعضای‬
‫سازمان‬
‫ایجاد تعهد‬
‫نسبت به‬
‫چیزی بیشتر‬
‫از منافع‬
‫شخصی‬
‫شکل دادن به‬
‫نگرش ها و‬
‫رفتار کارکنان‬
‫نقش های‬
‫فرهنگ‬
‫ایجاد ثبات و‬
‫ایداری‬
‫سیستم‬
‫اجتماعی‬
‫اتصال کننده‬
‫اعضای‬
‫سازمان‬
‫یک عامل‬
‫کنترل کننده‬
‫مدیریت عالی‬
‫سازمان‬
‫فلسفه‬
‫بنیانگذاران‬
‫سازمان‬
‫شاخص های‬
‫فرهنگ‬
‫دزینش‬
‫سازمان‬
‫جامعه ذیری‬
‫رسمی یا‬
‫غیررسمی‬
‫فردی یا‬
‫دسته جمعی‬
‫دوره ی‬
‫زمانی ثابت‬
‫یا متغیر‬
‫تأیید یا‬
‫تکذیب‬
‫شیوه های‬
‫آشنایی با‬
‫ترهنگ‬
‫سازمان‬
‫با راهنما یا‬
‫بدون راهنما‬
‫در س ر ر ررطح عينر ر ر رری ت ر ر ررري از فرهنر ر ر ر سر ر ر ررازماني‬
‫نماده رراي قاب ررل مش رراهده وج ررود دارن ررد ك رره در‬
‫واقع همان ظهور فیزيكي فرهنر سرازماني مري‬
‫باشد عبارتند از ‪:‬‬
‫عنر ر ر رراوين شر ر ر ررغلي ‪ ،‬نر ر ر رروع لبر ر ر رراس پوشر ر ر رريدن ‪،‬‬
‫پاداشها‪ ،‬آداب و رسوم ‪ ،‬و ‪ ...‬مي باشد ‪.‬‬
‫نمادهاي‬
‫تابه مشاهده‬
‫ارزشهاي تراردادي‪:‬‬
‫ارزشررهاي قرراردادي بيررانسر يررك سررري هنهارهرراي برردي ي و آشرركار اسررت كرره‬
‫از س ر رروي س ر ررازمان ارا ر ر رره م ر رري ش ر رروند كر ر رره در س ر ررازمانهاي كوچ ر ررك توسر ر ررط‬
‫بنيانسررذار سررازمان و در سررازمانهاي بررزرگ توسررط ترريم مررديران ارشررد ‌وضررع‬
‫مي شوند و بر حسب اهميت نسبي طبقه بندي مي شوند ‪.‬‬
‫فرضیات بنیادی‪:‬‬
‫ك رره قی ررر قاب ررل رني ررت هس ررنند و نش رران دهن ررده ك ررانون فرهنر ر س ررازماني م رري باش ررند ‪ .‬اي ررن فرض رريات منش رركل از‬
‫ارزشهاي سازماني هسنند كه با گذشت زمان پذيرفته مي شروند و رفترار سرازماني را هردايت مري كننرد و در برابرر‬
‫تغيیر بسيار مقاوم هسنند ‪.‬‬
‫گرايش ها يا هرز تلقي ها‬
‫برگ ها = نمادهای تابه مشاهده‬
‫(جلوه های بيرونی فرهنگ)‬
‫رفتارها‬
‫صفات‬
‫نادها‬
‫خط مش ي ها‬
‫ساته = ارزش های تراردادی‬
‫مفاهيم‬
‫چارچوب‬
‫انگاره ها و‬
‫تصورات‬
‫فلسفه‬
‫(ساختار فرهنگ)‬
‫ريشه ها = فرضیات بنیادی‬
‫(منابع فرهنگ)‬
‫مذه‬
‫ادبيات‬
‫اساهير‬
‫هنر‬
‫جهان بيني‬
‫باورها‬
‫ارزشها‬
‫رفتارها‬
‫• مديريت‬
‫• رهب ههري‬
‫• تأكيد برمشكالت‬
‫• جستجوي فرصتنا‬
‫• كمال هلبي‬
‫• شناسايي انتظارات مشتريان‬
‫• رتابت فرساينده‬
‫• همكاري محرك ومشترك باديگران‬
‫• توسعه توان پيشگيري از ظهور مساله‬
‫• حه مسأله‬
‫• كنترل كردن كاركنان‬
‫• ظهور در نقش مربي براي آ نا‬
‫• ساختارهاي سازماني‬
‫• شرايط مساعد براي انجام عمه‬
‫• تفكر يك بعدي‬
‫• تفكر چند بعدي‬
‫• بازدارندگي رتبا‬
‫• هدايت كنندگي‬
‫• پاداشهاي برون زا (مالي)‬
‫• پاداشهاي درون زا (انگيزش دورني)‬
‫• مطيع نمودن كاركنان‬
‫• متعهد نمودن كاركنان‬
‫• تبضه كردن اهالعات وتدرت‬
‫• تقسيم دانش و تدرت باديگران‬
‫گ ر از و‬
‫موجود به‬
‫و‬
‫مطلوب‬
‫• رعايت استانداردها‬
‫• رفتار مديريتي‬
‫• تأكيد بر دستيابي به نتايا‬
‫• افزايش توان خودباوري وخودمسئوليتي همكاران‬
‫• برانگيزاندن‬
‫• نمايش تدرت سازماني‬
‫• كنترل كاركنان‬
‫• تأكيد بر برنامه هاي سازماني‬
‫• كنترل كيفيت آماري‬
‫• هزينه كردن براي حه مسائه فعلي سازمان‬
‫• برخورد دستوري با كاركنان‬
‫• برنامه ريزي شغلي سازماني‬
‫• خودموفقيتي‬
‫• ارتباهات سازنده ومبتني برهدف‬
‫• رهرري فردي‬
‫گ ر از و‬
‫• برآوردن خواسته هاي مشتريان‬
‫موجود به‬
‫• تأكيد بر بازده كاري‬
‫• متقاعدكردن ديگران‬
‫• پاسخگويي به نيازهاي مشتريان‬
‫• بنينه سازي مستمر‬
‫• سرمايه گذاري براي آينده‬
‫• جل مشاركت كاركنان‬
‫• برنامه ريزي شخص ي براي پيشرفت شغلي‬
‫• موفقيت جمعي‬
‫• ارتباهات برانگيزاننده و روح گشا‬
‫• رهرري مشاركتي‬
‫و‬
‫مطلوب‬
‫باورها و ارزش هایی مدی باشدد کده توسدط موسسدین سدازمان هدا تییدین مدی‬
‫شود ‪.‬‬
‫باورهای سازمانی‬
‫باورها و ارزش هایی را کده مددیران و کارکندان بدا خدود وارد سدازمان مدی‬
‫کنند ‪.‬‬
‫باورهای افراد‬
‫از ترکیب باور های سازمانی و باور های اتراد به وجود می آید ‪.‬‬
‫فرهنگ سازمانی‬
‫چنانچه باورهای سازمانی و باورهای اتراد با یکدیگر همسو ‪ ،‬همجقدت و هماهندگ‬
‫باشددند ‪ ،‬همدددیگر را تقویددت کددرده و سددینرهی ترهنگددی را در راسددتای تحقددد اهددداف‬
‫سازمانی ایجاد خواهند کرد‪.‬‬
‫سینرژی فرهنگی‬
‫اگرباورهای سازمانی و باورهای اتراد با یکددیگرهمخوانی نداشدته باشدند و‬
‫هرکدام ساز خودش را بزند چنین حالتی به وجود می آید ‪.‬‬
‫تعارض فرهنگی‬
‫نوع ترهنگ‬
‫ویهگی های قابل توجه‬
‫علمی‬
‫اتراد برای تن و تخصص اهمیت خاصی قائل هستند و‬
‫سازمان مقارت محور می شود ‪.‬‬
‫‪Academy‬‬
‫باشگاهی‬
‫وتاداری به ارزشقای سازمان بسیار است و سابقه‬
‫خدمت امر مقمی محسوب می شود ‪.‬‬
‫تیمی‬
‫روحیه مخاطره جویی و نوآوری بسیار باالست ‪.‬‬
‫مقمترین مسئله تولید بیشتر است ‪.‬‬
‫‪Club‬‬
‫‪Team‬‬
‫نوع ترهنگ‬
‫ویهگی های قابل توجه‬
‫سنگری‬
‫مقم اهداف است ‪ ،‬بات و امنیت ش لی وجود نددارد ‪.‬‬
‫بطور مقطیی تشکیل می شود ‪.‬‬
‫نقشی‬
‫تمکید بسیار زیاد بر ساختار بروکراتیر و تیریف دقیدد‬
‫و ایف دارد‪.‬‬
‫وَّیفه ای‬
‫تمکیددد برعملکددرد و لددزوم دسددتیابی بدده اهددداف بددا اسدتفاده‬
‫کامل از مناب دارد‪.‬‬
‫‪Fortress‬‬
‫‪Role‬‬
‫‪Task‬‬
‫نوع ترهنگ‬
‫ویهگی های قابل توجه‬
‫آدرتی‬
‫وتاداری بیش از حد به صاحبان قدرت در سازمان با‬
‫استفاده از قانون وجود دارد ‪.‬‬
‫‪Power‬‬
‫‪Personal‬‬
‫حمایت از اتراد حرته ای ‪ ،‬تخصصی و وجدود اسدتقالل‬
‫حرته ای وجود دارد ‪.‬‬
‫سازدار و انعطاگ‬
‫ذیر‬
‫‪Adaptability‬‬
‫توجه کامل بده محدیط خدارجی و اکدنش سدری در برابدر‬
‫ت ییرات محیطی دارد ‪.‬‬
‫شخصی‬
‫نوع ترهنگ‬
‫ویهگی های قابل توجه‬
‫مأموریتی‬
‫همدددداهنگی بددددا ت ییددددرات محیطددددی در حددددد نیازهددددای‬
‫سازمان و تممین آنقا وجود دارد ‪.‬‬
‫مشارکتی‬
‫اتراد در تصمیم گیری ها داخل شدده و بدرای ابتکدار‬
‫ترصت ایجاد می شود ‪.‬‬
‫‪Mission‬‬
‫‪Involvment‬‬
‫ثبات و‬
‫استحکام‬
‫‪Consistency‬‬
‫بی میلی به ت ییرات محیطی و حفد رویده هدای سدنتی‬
‫در انجام کارها وجود دارد ‪.‬‬
‫• ‪ .1‬رویه های اداری‬
‫• ‪ .2‬کاردان نبودن اتراد‬
‫• ‪ .3‬تراتر رتتن از هزینه ها‬
‫• ‪ .4‬برنامه های زمان بندی‬
‫• ‪ .5‬مسئولیت های نا مشخص‬
‫• ‪ .6‬نامشخص بودن تقرست خواسته‬
‫ها‬
‫عوامل بروز تضاد فنی‬
‫)درک( ‪• P1=Perception‬‬
‫)مسایل( ‪• P2=Problems‬‬
‫)ترآیندها( ‪• P3=Processes‬‬
‫)اصول و وابط( ‪• P4=Principles‬‬
‫)تجارب( ‪• P5=Practices‬‬
‫مدیریت تضاد‬
‫(‪ 5p‬استالبرگ)‬
‫استراتژی‬
‫ترهنگ‬
‫سازمانی‬
‫ساختار منابع انسانی‬
‫ساختار سازمانی‬
‫(محیط جهانی)‬
‫تکنولوژی‬
‫(محیط ملی)‬
‫استقالل فردی‬
‫حمایت‬
‫ساختار‬
‫• میزاندددددددی از مسدددددددئولیت ‪،‬‬
‫اسدددتقالل و ترصدددت هدددای‬
‫اع دددددای سدددددازمان ‪ ،‬بددددده‬
‫نحوی که بتوانند به دلخواه‬
‫خددود کدداری را انجددام دهنددد‬
‫‪.‬‬
‫• میدزان همکداری و حمایددت‬
‫مدیران‬
‫• میزاندددددددددی از قدددددددددوانین و‬
‫مقررات و ن ارت مسدتقیم‬
‫بددده من دددور کنتدددرل رتتدددار‬
‫اع ای سازمانی‬
‫اداش عملکرد‬
‫رفتار همراه با خطا ذیری‬
‫• میزاندددی از اندددواع پددداداش در سدددازمان‬
‫براساس عملکرد اع ا‪.‬‬
‫• میزانددددی از رتتارهددددایی کدددده اع ددددای‬
‫سازمانی را به سدازگار بدودن ‪ ،‬ندوآور‬
‫بودن و خطر پ یری تشوید می کند ‪.‬‬
‫زیاد‬
‫تعداد کارکنانیکه دارای ارزشهای مشتر‬
‫هستند‬
‫کم‬
‫‪SRPs‬‬
‫زیاد‬
‫فرهنگ میانه‬
‫فرهنگ ضعیگ‬
‫تعداد کارکنان به ارزشهای سازمانی‬
‫فرهنگ آوی‬
‫فرهنگ میانه‬
‫کم‬
‫عدم اطمینان‬
‫آدرت‬
‫ترهنگ های ملی‬
‫فرددرایی‬
‫مردسالری‬
‫(درایش به خصایص مردانه)‬
‫فرهنگهای‬
‫مختلگ‬
‫سازمانی‬
‫میزان و شدت ت ییر و‬
‫تحوالت خواسته های محیطی‬
‫یا بات و پایداری آن ‪.‬‬
‫میزان توجه سازمان به امور‬
‫داخلی یا خارجی خود‪.‬‬
‫• محدددددددددیط مت یدددددددددر و منیطدددددددددف ‪،‬‬
‫اسددددتراتهی کدددداری آن توجدددده بدددده‬
‫خدارج از سدازمان اسدت‪ ،‬نیازهدای‬
‫محددیط را بدده خددوبی شناسددایی مددی‬
‫کند ‪ ،‬قدادر اسدت سداختار را ت ییدر‬
‫دهد ‪ ،‬توانایی سازماندهی مجدد‪.‬‬
‫• اسررررررررتراتژی ‪ :‬ایجدددددددداد سدددددددداختار‬
‫سدددددددددازمانی منیطدددددددددف ‪ ،‬تندددددددددوع‬
‫محصوالت و خدمات‪.‬‬
‫• اسدددتراتهی کددداری آن توجددده بددده‬
‫خارج از سازمان است‪ ،‬نیازهای‬
‫محیطی آن تقریبدا ً ابدت و پایددار‬
‫اسددت ‪ .‬بدده دیدددگاه هددای مشددترک‬
‫توجه زیادی می شود ‪.‬‬
‫• استراتژی ‪ :‬هماهنگی با محیط ‪،‬‬
‫تنوع در محصوالت و خددمات ‪،‬‬
‫بقبود کیفیت آنقا‪.‬‬
‫• نیازهددا مرتب دا ً در حددال ت ییددر و تح دول‬
‫هسددتند‪ .‬اسددتراتهی کدداری آن توجدده ب ده‬
‫درون سددددازمان اسددددت ‪.‬بدددده مشددددارکت‬
‫اع ا توجقی خاص می شدود ‪ .‬توجده‬
‫زیاد عملکرد به تدممین نیازهدا‪ .‬اهمیدت‬
‫به کارکنان‬
‫• اسررررتراتژی ‪ :‬سددددازگاری بددددا محددددیط ‪،‬‬
‫منیطف ساختن ساختار سازمانی‪.‬‬
‫فرهنگ‬
‫رسالتی‬
‫فرهنگ‬
‫سازداری‬
‫فرهنگ‬
‫مشارکتی‬
‫فرهنگ‬
‫تداوم‬
‫• محیطی ابدت و پایددار‪ .‬اسدتراتهی‬
‫کدداری آن توجدده بدده درون سددازمان‬
‫اسددت ‪ .‬روش یددا شددیوه انجددام کددار‬
‫مددددورد تمکیددددد قددددرار مددددی گیددددرد‪.‬‬
‫ارزشددقا و هنجارهددا ‪ ،‬مددنش هددا و‬
‫روش هدددای ابدددت گ شدددته را تمییدددد‬
‫می کند ‪.‬‬
‫• اسررررررررتراتژی ‪ :‬عدددددددددم تنددددددددوع در‬
‫محصوالت و خدمات ‪ ،‬عدم وجود‬
‫ساختار منیطف ‪ ،‬برای سدازگاری‬
‫بدددا محدددیط کیفیدددت را ابقبدددود مدددی‬
‫بخشد‪.‬‬
‫• زود رنج‬
‫• بی آرار‬
‫• رخاشگر‬
‫• تحریک ذیر‬
‫• متغیر‬
‫• تکانشی‬
‫• خوش بین‬
‫• فعال‬
‫زنوس‬
‫(باشگاهی)‬
‫ناپایدار‬
‫دیونیوس‬
‫‪Unstable‬‬
‫صفراوی‬
‫عصبی مزاج‬
‫سوداوی‬
‫مالیخولیایی‬
‫(‪)Melancholic‬‬
‫(‪)Choleric‬‬
‫درونگر‬
‫ا‬
‫برونگر‬
‫ا‬
‫‪Extroverted‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫اجتماعی‬
‫معاشرتی‬
‫ر حرگ‬
‫اسخگو‬
‫راحت‬
‫سرحال‬
‫بی روا‬
‫رهبر‬
‫(اصالت ترد)‬
‫کج خلق •‬
‫مضطرب •‬
‫انعطاگ ذیر •‬
‫متین •‬
‫بد بین •‬
‫محتاط •‬
‫غیر اجتماعی •‬
‫ساکت •‬
‫بلغمی‬
‫نرام‬
‫دموی‬
‫خونی‬
‫(‪)Sanguine‬‬
‫آتنا (و یفه گرایی)‬
‫‪Introverted‬‬
‫(‪)Phlegmatic‬‬
‫پایدار‬
‫‪Stable‬‬
‫آپولو‬
‫(ایفای نقش)‬
‫نرام‬
‫دارای خلق ثابت‬
‫آابل اعتماد‬
‫خویشتن دار‬
‫صلح جو‬
‫متفکر‬
‫دآیق‬
‫منفعل‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫عوامل داخلي‬
‫آوت‬
‫ضعگ‬
‫‪SRPs‬‬
‫فرصت‬
‫منضبط‬
‫متعارض‬
‫عوامل خارجي‬
‫درونی شده‬
‫متفاوت‬
‫تهدید‬
‫کانون توجه‬
‫خارج‬
‫داخل‬
‫‪SRPs‬‬
‫انعطاگ‬
‫ذیری‬
‫وَّیفه‬
‫شخصی‬
‫آدرت‬
‫نقش‬
‫نیازهای‬
‫محیط‬
‫ثبات و‬
‫ایداری‬
‫کانون توجه‬
‫خارج‬
‫فرهنگ انعطاگ ذیری‬
‫از مجرررا انعطرراگ ررذیر و از نَّررر اسررتراتژیك برره محرریط خررارجي‬
‫كوشرررش ميشرررود ترررا نیازهرررا مشرررتریان ترررامین درررردد‪ ،‬هنجارهرررا و‬
‫ميشوند كه بتوان بدان وسیله عالئرم موجرود در محریط را شناسرایي‬
‫نمود و بر نن اساس واكنش مناسرب از خرود نشران داده‪ ،‬یرا رفترار‬
‫در یش درفت‪ .‬در برابر طرحها جدید و اصلي به سررعت از خرود‬
‫نشان داده‪ ،‬توان این را داشته باشد كه تجدید سراختار نمایرد‪ .‬بره هرر‬
‫در راه ایجاد تغییرات به صورت فعال عمل كند‪ .‬به نونور ‪،‬خالآیرت‬
‫خطر ذیر ارج بگذار‪( .‬نمونه شركت ‪)3M‬‬
‫داخل‬
‫فرهنگ مشارکتی‬
‫از اعضررا سررازمان خواسررته مرريشررود كرره در امررور مشرراركت كننررد تررا‬
‫از عهررده انتَّررارات عوامررل محیطرري در حررال تغییررر برنیررد‪ .‬برره نیازهررا‬
‫ميشود و همین امر موجب عملكرد عالي سازمان خواهد شد‪ .‬مشاركت‬
‫موجب ميشود كه فرد احساس مسئولیت و مالكیرت در شرركت بنمایرد و‬
‫رو نسبت به سازمان تعهد بیشتر یدا كند‪ .‬توجه كردن بره كاركنران از‬
‫بالیي برخوردار است ‪ .‬سازمان با این كار ميتواند خود را با بازارها‬
‫حررال تغییررر وفررق دهررد‪ .‬برره كاركنرران نزاد عمررل و اختیررارات بیشررتر‬
‫برابر تغییر سلیقه مشتریان ابتكار عمل به خرج دهند‪.‬‬
‫فرهنگ مأموریتی‬
‫ميكوشررد تررا نیازهررا محرریط خررارجي را تررامین كنررد‪ ،‬ولرري الزامرري در خررود‬
‫نميبیند كه به سرعت دستخوش تغییرات آرار دیرد‪ .‬به دیدداهها مشترك‬
‫(از نَّررر هرردگ سررازمان) توجرره زیرراد ميشررود‪ .‬ایررن دیرردداه نرروع فعالیررت‬
‫اعضا سازمان را تعیین ميكند و این فعالیتها مفهومي به خود ميدیرد‬
‫كه از حد كارها موَّگ فراتر ميرود‪ .‬افراد كامالً (و داهي در حد افراط)‬
‫در جریرران امررور و مسرریر كرره شررركت بایررد طرري كنررد‪ ،‬نرروع نقررش و هرردگ‬
‫سازمان‪ ،‬آرار ميدیرند ‪ .‬رهبران سازمان دارا دیدداه مشترك مي شوند‪،‬‬
‫نینررده را ترسرریم مينماینررد‪ ،‬نن را در معرررض دیررد همگرران آرررار ميدهنررد و‬
‫تصررویر برره دونررها در مينیررد كرره برررا یكایررك اعضررا سررازمان اهمیررت‬
‫خاصي یدا ميكند‪( .‬نمونه شركت سي)‬
‫فرهنگ بروکراتیک‬
‫به امور داخلي سازمان توجه ميكند و برا محیطي مناسب است كه از‬
‫نسبي برخوردار باشد‪ .‬برا انجام كارها از روشري مشرخص و برا ثبرات‬
‫مرريشررود ‪ .‬شررعارها‪ ،‬آهرمانرران و جشررنهررا در جهررت همكررار ‪ ،‬سررنت و‬
‫و سیاستها ابرجاست و سازمان بدین دونه درصدد تامین هدگهرا‬
‫مررينیررد‪ .‬افررراد مشرراركت بسرریار انرردكي در امررور سرنوشررتسرراز سررازمان‬
‫براساس رویها برا ثبرات و برا ایجراد همراهنگي و اشرتراك مسراعي برین‬
‫ميشود‪ .‬موآعیت سازمان در دروه یك ارچگي و كارایي بالست‪.‬‬
‫‪SRPs‬‬
‫انعطاگ‬
‫ذیری‬
‫نیازهای‬
‫محیط‬
‫ثبات و‬
‫ایداری‬
‫کانون توجه‬
‫خارج‬
‫داخل‬
‫‪SRPs‬‬
‫انعطاگ‬
‫ذیری‬
‫تیمی‬
‫علمی‬
‫(مکتبی)‬
‫نیازهای‬
‫محیط‬
‫سنگری‬
‫(نَّامی)‬
‫باشگاهی‬
‫ثبات و‬
‫ایداری‬
‫کانون توجه‬
‫خارج‬
‫داخل‬
‫‪SRPs‬‬
‫انعطاگ‬
‫ذیری‬
‫دانه اشیدن‬
‫احتیاط عقلی‬
‫دل به دریا زدن‬
‫صبر ایوب داشتن‬
‫نیازهای‬
‫محیط‬
‫ثبات و‬
‫ایداری‬
‫‪ ‬سوالي از شما رسیده مي شود ‪:‬‬
‫" اگر به طور ناگقانی نیمی از منابع خود را از دست بدهید چه خواهید کرد ؟“‬
‫شما چه پاسخ هایی دارید؟برای م ال می گویید از بیمه استفاده می کنم یا وام می گیرم‪.‬‬
‫‪ ‬ولی ادر از شما رسیده شود ‪:‬‬
‫" اگر به طور ناگقانی نیمی از کارکنان خود را از دست بدهید‪ ،‬چه خواهید کرد ؟ "‬
‫اسخی ندارید‪ .‬زیرا استخدام ‪ ،‬نموزش و بكاردیر تیدداد زیدادی کارمندد جدیدد سدالقا طدول مدی‬
‫کشد و در یر محیط رقابتی تقریبا ً می توان گفت کار محالی است ‪.‬‬
‫اکنون سازمانها دریافته اند که مهمترین سرمایه های ننان منابع انسانی است و مدیریت این‬
‫منابع یکی از حساس ترین کارهای ننان است ‪.‬‬
‫‪ .5‬اختراع ماشین بخار‬
‫‪ .4‬تالش برای دستیابی‬
‫به وسیله حمل و نقل‬
‫مناسب برای حمل کال‬
‫‪ .3‬نیاز به بازار‬
‫‪ .2‬افزایش تولیدات‬
‫کشاورزی‬
‫‪ .1‬تغییر روش تولید در‬
‫کشاورزی به صورت‬
‫نیش در هلند‬
‫‪ .6‬تحولت صنعتی‬
‫عَّیم و انقالب صنعتی‬
‫‪ .7‬بروز نتایج حاصل‬
‫از انقالب صنعتی‬
‫‪ .8‬مهاجرت زمین‬
‫داران به شهرها‬
‫‪ .9‬ایه دذاری صنعت‬
‫توسط ایشان‬
‫‪ .10‬مهاجرت کاردران‬
‫از روستاها به شهرها‬
‫‪ .15‬نیاز به شیوه های‬
‫جدیدی از مدیریت‬
‫‪ .14‬تشکیل اتحادیه‬
‫های کاردری‬
‫‪ .13‬افزایش نداهی‬
‫ننان از مسائل‬
‫‪ .12‬نموزش کاردران‬
‫برای تولید بیشتر‬
‫‪ .11‬نیاز به کاردران‬
‫متخصص‬
‫‪َّ .16‬هور روش های‬
‫جدید در تولید‬
‫‪َّ .17‬هور و شروع‬
‫شکل دیری مکاتب‬
‫مختلگ مدیریت‬
‫‪ .18‬تخصصی شدن‬
‫مدیریت در موضوعات‬
‫‪َّ .19‬هور و شکل‬
‫دیری مدیریت منابع‬
‫انسانی و سرمایه‬
‫انسانی‬
‫‪ .20‬شکل دیری‬
‫مدیریت رفتار سازمانی‬
‫دوره‬
‫دوره اول‬
‫دوره دوم‬
‫دوره سوم‬
‫دوره چهارم‬
‫دوره نجم‬
‫خلیفه َّللا‬
‫مدیریت اسالمی‬
‫(ابدی ‪ -‬ازلی)‬
‫اسالم‬
‫آرمان گریزی‬
‫تصدی گری‬
‫تراتکنی‬
‫حاکمیت سلیقه ها‬
‫عدم مشارکتپ یری‬
‫منت ر دستور باال‬
‫بودن‬
‫عمل زدگی‬
‫ناشکیبایی در برابر‬
‫انتقاد‬
‫عدم حساسیت به‬
‫نتیجه کار‬
‫احساس بی نیازی‬
‫به کارکنان‬
‫بی تفاوتی به‬
‫شاخص های علمی‬
‫تمرکز گرایی‬
‫عدم پویایی و‬
‫خالقیت‬
‫حاکمیت روابط‬
‫آمرانه و تحکم آمیز‬
‫تقدان روابط‬
‫مشفقانه با کارکنان‬
‫هزینه محوری‬
‫روزمرگی‬
‫حاکمیت روحیه‬
‫محات ه کاری‬
‫برخورد طلبکارانه‬
‫عدم پاسخگویی به‬
‫کارکنان‬
‫بخش نگری‬
‫ییف بودن‬
‫تیلقات سازمانی‬
‫رقابت با ارباب‬
‫رجوع‬
‫عدم پاسخگویی به‬
‫دستگاه های‬
‫اجرایی‬
‫حرمت‬
‫انسان‬
‫خدمات‬
‫بهداشتی‬
‫و درمانی‬
‫استقالل‬
‫شاخص های‬
‫سالمتی‬
‫مسئولیت‬
‫فردی‬
‫سطح‬
‫سواد‬
‫اسخگو‬
‫بودن‬
‫مسئولین‬
‫امنیت‬
‫اشتغال‬
‫اثردذار و فراتر‬
‫از فعال بودن‬
‫با فکر فرجام‬
‫شروع کردن‬
‫مهم درا‬
‫دارای تفکر‬
‫برنده‪-‬برنده‬
‫در‬
‫کننده‬
‫• آینهده سههاز هسههتند م تبههول مسههئولیت کارهههای خههویش م عههدم سهرزنش عوامههه محیطههی م توانههایی پاسههخگویی و پههذیرش مسههئولیت م پاسهخگوی‬
‫سرنوش ههت کاره ههای خ ههود م س ههریع پاس ههم نم ههی دهن ههد بلک ههه تأم ههه م ههی کنن ههد ت هها بیاندیش ههند و پاس ههم مناس ه دهن ههد م جس ههتجوگر هس ههتند م آزادی‬
‫انت اب دارند ‪.‬‬
‫• تفکر در بارهی تضاوت آیندگان از او م ایجاد تصویر خیالی ازآخر زندگی م انجام کار های صحیح ‪.‬‬
‫• کارهههای مهههم را اول انجههام دادن م توجههه بههه اصههه پههاراتو (‪ %80‬نتههایا حاصههه ‪ %20‬تههالش ههها) هبقههه بنههدی‬
‫فعالیت ها بر اساس اهمیت ‪.‬‬
‫• بدنبال منفعت هرفين می باشد م توجه به تعامه انسانی م زندگی را عرصه رتابت نمی داند م توجه‬
‫زیاد به همقاری و همدلی‪.‬‬
‫• سخت در پی درک کردن دیگران و سپس در پی درک شدن ‪.‬‬
‫هم افزایی کردن‬
‫• ارزش دادن به تفاوت ها م جرران نقصان ها م تجربه پذیر ‪.‬‬
‫خود احیا سازی‬
‫• احیای جسمی م احیای یهنی م احیای روحی و معنوی م احیای اجتماعی و احساس ی م تحول و پیشرفت‬
‫مداوم م رشد مداوم ‪.‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫مقمترین و در واق بی ن یر ترین کمدر‬
‫و حسن تم یر مدیریت ‪ ،‬پنجاه برابدر شددن‬
‫بقره وری کدارگران و کارمنددان یددی در‬
‫تولید صنیتی یا خدماتی بوده است‪.‬‬
‫ارزشدددمند تدددرین دارایدددی هدددا ‪ ،‬تجقیدددزات‬
‫تولید‪.‬‬
‫مدیریت شونده ‪.‬‬
‫ترض اتراد بر اینکه عمر سازمان هدا از‬
‫عمر کارکنان طوالنی تر است‬
‫در یر جا ابت می مانند ‪.‬‬
‫قرن بیستم‬
‫• مقمتددرین سددقم و نقددش مدددیریت ‪ ،‬اتددزایش دادن‬
‫بقدددره وری کارکندددان علمدددی و کارهدددای علمدددی‬
‫است ‪.‬‬
‫• ارزشمندترین دارایی ‪ ،‬کارکندان علمدی آن نقداد‬
‫و بقره وری کارکنان علمی ‪.‬‬
‫• یر نیروی دانشگر مالر دانش خود می باشد‪.‬‬
‫• مدیریت کننده (خود مدیریتی)‬
‫• تددرض بددر اینکدده عمددر انسددان از عمددر سددازمان‬
‫بیشتر است‪.‬‬
‫• تحرک و جابجایی زیاد‪.‬‬
‫• پیچیده‪،‬جقانی‪،‬انیطاف پ یر‪،‬اتقی‪،‬شبکه ای‪،‬کدانون‬
‫توجه‪.‬‬
‫قرن بیست و یکم‬
‫یتر دراکر ‪ :‬تبدیل کارکنران سرنتی و یردی بره کارکنران علمری در آررن بیسرت و یکرم ‪ ،‬ضررورت‬
‫ایایی و ویا نمودن جوامع محسوب می شود ‪.‬‬
‫افزایش کیفیت‬
‫توجه به افراد‬
‫به عنوان‬
‫دارایی‬
‫نموزش‬
‫مداوم‬
‫وَّیفه آرار‬
‫درفتن‬
‫نونوری‬
‫مستمر‬
‫مسئولیت‬
‫ذیر و‬
‫استقالل‬
‫شناخت‬
‫دآیق کار‬
‫ارجحیت‬
‫کار برای‬
‫سازمان‬
‫ایجاد‬
‫مسئولیت‬
‫ذیری بال‬
‫عوامل بهرهوری‬
‫کارکنان علمی‬
‫نهادینه‬
‫شدن‬
‫خالآیت و‬
‫نونوری‬
‫یاددیری‬
‫مستمر و‬
‫یاددهی‬
‫مداوم‬
‫انعطاگ ذیری ساختار منابع انسانی از بعد تأمین ‪ ،‬نگهداری و کاربرد‬
‫ن ام کاربرد مناب انسانی با روش ‪:‬‬
‫ن ام نگقداری مناب انسانی با طرید ‪:‬‬
‫• شناور کردن ساعات کدار و روزهدای کدار • سیستم جریان خدمت آابل انعطاگ بوسیله‬
‫‪:‬‬
‫هفته‬
‫ پرداخت براساس تیداد مقارت‬‫• شیفت کاری قابل انیطاف‬
‫ پرداخت برحسب پاداش گروهی‬‫ پرداخت برحسب سطح دانش‬‫• شناور کردن مسیر ش لی‬
‫ پرداخت برحسب مزایای کیفیت تراگیر‬‫• چند مقارته کردن اتراد‬
‫ پرداخت بر حسب مبنای ارزش مقایسه‬‫• گردش ش لی ‪ ،‬غنای ش لی ‪ ،‬توسیه ش لی ای‬
‫• حقود و مزایای قابل انیطاف‬
‫• مشارکت دو یا چند نفر در یر ش ل‬
‫• اشت ال از راه دور (دورکاری)‬
‫• رهبری اقت ایی و برحسب شرایط‬
‫• ایجرررراد محرررریط کررررار بهداشررررتی و حفاَّررررت‬
‫صنعتی برای کیفیت زنددی کاری‬
‫نَّام تأمین نیروی انسانی با روش ‪:‬‬
‫• نگرش مدیریت علمی‬
‫• نگدددددرش مقندسدددددی تاکتورهدددددای‬
‫انسانی‬
‫• نگدددرش انگیزشدددی بدددا تمکیدددد بدددر‬
‫تحدددرک شددد لی و ویهگدددی هدددای‬
‫و ایف‬
‫زیاد‬
‫مقاومت در برابر تغییر‬
‫کم‬
‫‪SRPs‬‬
‫زیاد‬
‫افراد کم کار‬
‫افراد تدافعی‬
‫واآعیت‬
‫افرادسازنده‬
‫افراد افسرده‬
‫کم‬
‫بین المللی بودن‬
‫سازمان ها‬
‫اطالعات عامل و‬
‫منبع مهم سازمانی‬
‫سازمان های‬
‫مجازی‬
‫روش و شیوه‬
‫رآابت جدید‬
‫تجارت‬
‫الکترونیک‬
‫• عالقمند و متیقد به دانش روز و برخورد علمی با مسایل ‪.‬‬
‫• کار جمیی و سازمانی ‪.‬‬
‫• پرسشگر بودن و بقره گیری از مقارت های ارتباطی برای ارتقا دانش خود ‪.‬‬
‫• همیشه در حال تفحص و تحقید بودن و دسترسی به دانش جدید‪.‬‬
‫• آزادی عمل در انجام کارها‪.‬‬
‫• چالشگر در رتتار ‪ ،‬عملکرد و تیالیت های خود‪.‬‬
‫• آینده نگری‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫‪7‬‬
‫• میتقد به وجود مسایل جدید‪.‬‬
‫• خیلی غیرقابل پیش بینی هستند و کنترل و هدایت اینقا کار سختی است‪.‬‬
‫• سری عمل می کنند و گام های سری در کارهایشان برمی دارند‪.‬‬
‫• تند آموزند‪.‬‬
‫• ریسر پ یرند‪.‬‬
‫• رشد و توسیه حرته ای شان به همان اندازه ر ایت مشتری برای آنقا مقم است ‪.‬‬
‫• دارای تیقد سازمانی پایدار هستند ‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫‪9‬‬
‫‪10‬‬
‫‪11‬‬
‫‪12‬‬
‫‪13‬‬
‫‪14‬‬
‫اهمیت‬
‫دانش‬
‫تمکید بر‬
‫اطالعات‬
‫اهمیت تزاینده‬
‫ابداع و نوآوری‬
‫و اشاعه آن در‬
‫بازار‬
‫چالش اصلی بقره ور ساختن کارکنان علمی است‬
‫باید این سوال مطرح شود که کار کجاست؟‬
‫‪1‬‬
‫بهره وری کارکنان علمی را به درردن ترک ترک ننهرا بینردازیم ‪ ،‬ایشران بایرد خرود را اداره‬
‫کنند و مستقل و خوددردان باشند ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫نونوری مستمر باید بخشی از کار ‪ ،‬وَّیفه و مسئولیت کارکنان علمی باشد‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫کار علمی مسرتلزم نمروزش مرداوم کارکنران علمری و بره همران نسربت تعلریم مسرتمر توسرط‬
‫ننهاست‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫بهره وری کارکنان علمی به مسئله کمیت در بازدهی برر نمری درردد یرا لاآرل در ابتردا ایرن‬
‫طور نیست ‪ ،‬کیفیت هم دست کم به همان اندازه مهم است ‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫باید به کارکنان علمی به چشم دارایی نگریسته ‪ ،‬و رفتار با او ای چنین باشد نه به چشرم‬
‫هزینه ‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫یتر دراکر ؛ اولین کسی که اصطالح ‪ Knowledge Worker‬را برای گروهی از کارکنان به کار‬
‫گرتته است‪.‬‬
‫توانایی های فرد را برای انجام دادن کار حداکثر ‪ ،‬اندازه دیری می کنند ‪.‬‬
‫رفتار انسانهایی را در یک وضعیت خاص اندازه دیری می نماید ‪.‬‬
‫توانایی های درون‬
‫شخصیتی‬
‫از ایررررررن شرررررریوه یررررررا از نحرررررروه‬
‫برخررورد و تعامررل بررا دیگررران ‪،‬‬
‫معمرررول ً بررره عنررروان تعصرررب و‬
‫تمایررل افررراد برره جوابگررویی یرراد‬
‫می شود ‪ .‬و حکایرت از نن دارد‬
‫کرره افررراد نمرری خواهنررد همررواره‬
‫جوابگو شده و از خرود رفتراری‬
‫را بروز دهند ‪.‬‬
‫توانایی های‬
‫توانایی های‬
‫فکری‬
‫جسمی‬
‫یکی از مهمترین آسمت توانایی‬
‫هررررای جوابگررررویی در فرررررد مرررری‬
‫باشد که اغلب نن را به عملکرد‬
‫فرد ارتباط می دهند ‪.‬‬
‫* توانایی های عددی‬
‫* توانایی بیانی و شفاهی‬
‫توانایی هرای جسرمی و‬
‫فیزیکرررری افررررراد برررررای‬
‫اسخگویی یاد میشود‪.‬‬
‫این دو توانایی نقش مؤثرتری را در بخش اثر بخشی سازمان ها دارد ‪.‬‬
‫متغیرهای‬
‫سببی‬
‫‪Causal‬‬
‫‪Variables‬‬
‫متغیرهای‬
‫میانجی‬
‫• عواملی هستند که می توان در آ نا تغیير و تبدیه ایجاد نمود ‪.‬‬
‫• مانند ‪ :‬سبک رهرری و تصمیمات مدیریت م ساختار‪.‬‬
‫• عواملی هستند که نشاندهنده ی وضعیت درونی و سالمت سازمان هستند ‪.‬‬
‫‪Intervening‬‬
‫‪Variables‬‬
‫متغیرهای‬
‫نتیجه نهایی‬
‫‪End Result‬‬
‫‪Variables‬‬
‫• متغيرهای وابسته هستند که خروجی های سازمان را نشان می دهند ‪.‬‬
‫• مانند ‪ :‬تولید م فروش م هزینه‪.‬‬
‫‪ .1 ‬انگیزش‬
‫تدددرد تمایدددل کمتدددری بددده‬
‫میزان برانگیخته شدن‬
‫تیدددزی و بددداهوش بدددودن‬
‫در کدددددددددددددددددددار دارد ‪ .‬و‬
‫حرکددددات بیدددددی را کدددده‬
‫زیاد‬
‫مسدددددددددتلزم همددددددددداهنگی‬
‫انجدددام کدددار بددده‬
‫ا دددددددر بخشدددددددی‬
‫ع ددددددالنی اسددددددت بددددددا‬
‫مطلددددوب خددددود‬
‫در ت ییددر و بکددارگیری‬
‫می رسد‪.‬‬
‫اشکال انجام مدی دهدد و‬
‫مندداب عدداطفی نیددز غی در‬
‫حساس می باشد ‪.‬‬
‫تددددرد بددددا مشددددکل‬
‫همدددددددددددددددددددددداهنگی‬
‫ع ددالنی ‪ ،‬موقد‬
‫انجددددام دادن کددددار‬
‫مواجه می شود ‪.‬‬
‫کم‬
‫‪ .1 ‬انگیزش ‪ :‬سلسله مراتب نیازهای مازلو‬
‫( در روانشناسی انسان درایانه)‬
‫نیازهای‬
‫خودشکوفایی‬
‫نیازهای‬
‫احترام‬
‫نیازهای اجتماعی‬
‫و عشد و تیلد‬
‫نیازهای ایمنی‬
‫انگیزه های‬
‫وجود (بودن)‬
‫‪B‬‬
‫انگیزه های‬
‫کمبود‬
‫نیازهای تیزیولوهیکی‬
‫‪D‬‬
‫‪ .1 ‬انگیزش ‪ :‬سلسله مراتب نیازهای مازلو‬
‫( در روانشناسی انسان درایانه)‬
‫نیازهای‬
‫فیزیولوژیکی‬
‫• شددامل خددوراک ‪ ،‬پوشدداک ‪ ،‬مسددکن و نیازهددای جنسددی انددد کدده تددا آنقددا بددرآورده نشددوند‬
‫نیازهای دیگر بروز نخواهند کرد ‪.‬‬
‫نیازهای ایمنی‬
‫• ترد به این مو وع می اندیشد که ایا می تواند جان ‪ ،‬مال و کار خود را در آینده حف‬
‫کند و از این طرید نیازهای تیزیولوهیکی را نیز برآورده سازد‪.‬‬
‫نیازهای‬
‫اجتماعی و‬
‫عشق وتعلق‬
‫• انسان موجودی اجتماعی است و نیاز دارد که در گروه هدای متندوع ع دویت و بده‬
‫آنقا تیلد داشته باشد و از طرف آن ها پ یرتته شود و با آنقا رابطه بر قرار کند ‪.‬‬
‫نیازهای احترام‬
‫• اتراد دوست دارند که دیگران برای آن ها احترام و قدر و منزلت قائل باشند که این‬
‫امر خود موجب احترام به خود در ترد می شود ‪.‬‬
‫نیازهای‬
‫خودشکوفایی‬
‫• نیل به تکامل و شکوتا کدردن تمدام اسدتیدادهای بدالقوه و دروندی تدرد اسدت ‪ .‬ییندی‬
‫انسان بتواند آن چیزی بشود که باید باشد ‪.‬‬
‫‪ .1 ‬انگیزش ‪ :‬نَّریه دو عاملی هرزبرگ‬
‫دیدداه سنتی‬
‫نارضایتی‬
‫رضایت‬
‫دیدداه هرزبرگ‬
‫رضایت‬
‫عدم رضایت‬
‫عدم نارضایتی‬
‫نارضایتی‬
‫در مدل هرزبرگ ‪ ،‬بر طرف کردن عوامل نار ایتی الزاما ً به ر ایت ش لی منجر نخواهد شد ‪.‬‬
‫‪ .1 ‬انگیزش ‪ :‬نَّریه دو عاملی هرزبرگ‬
‫• نبددود آنقددا موجددب نار دداتی مددی شددود ولددی ‪ ،‬وجودشددان انگیددزش و‬
‫عوامل‬
‫بهداشتی و‬
‫نگهدارنده ها‬
‫ر ددایت ش د لی ایجدداد نخواهددد کددرد ‪ .‬یینددی وجددود آنقددا موجددب عدددم‬
‫نار دددایتی مدددی شدددود ‪ .‬م دددل ‪ :‬حقدددود ‪ ،‬شدددرایط کددداری ‪ ،‬مددددیریت و‬
‫سرپرستی ‪.‬‬
‫عوامل‬
‫انگیزانده‬
‫• نبودشان موجب عدم ر ایت و وجودشان موجب ر ایت می شود ‪.‬‬
‫• م ل‪ :‬احترام ‪ ،‬پیشرتت ‪ ،‬مقام و مسئولیت ‪.‬‬
‫‪ .1 ‬انگیزش ‪ :‬نَّریه دو عاملی هرزبرگ‬
‫رضایت‬
‫وجود‬
‫نبود‬
‫عدم رضایت و عدم نارضایتی‬
‫وجود‬
‫نبود‬
‫نارضایتی‬
‫‪ .1 ‬انگیزش ‪ :‬نَّریه دو عاملی هرزبرگ‬
‫بروز احساسات توسط کارکنان ناراضی‬
‫امید‬
‫زیاد‬
‫کم‬
‫‪SRPs‬‬
‫زیاد‬
‫یشنهاد کننده‬
‫(اَّهار کردن)‬
‫مسامحه‬
‫رضایت‬
‫وفاداری‬
‫تر‬
‫کار‬
‫کم‬
‫‪ .1 ‬انگیزش ‪ :‬نَّریه برابری ندامز‬
‫برابری‬
‫پیامدهای دیگری‬
‫پیامدهای ترد‬
‫داده های دیگری‬
‫داده های ترد‬
‫نابرابری منفی‬
‫پیامدهای دیگری‬
‫داده های دیگری‬
‫نابرابری م بت‬
‫پیامدهای ترد‬
‫پیامدهای دیگری‬
‫داده های ترد‬
‫داده های دیگری‬
‫پیامدهای ترد‬
‫داده های ترد‬
‫‪ .1 ‬انگیزش ‪ :‬نَّریه برابری ندامز‬
‫مقیاس برابری داده های ترد در مقابل آن چه بابت ش ل و‬
‫تیالیت دریاتت می کند‬
‫ننچه من بابت کارم درفته ام ‪:‬‬
‫کار من به سازمان چه داده است ‪:‬‬
‫پرداخدددددت ‪ ،‬جدددددایزه ‪ ،‬قددددددرت پدددددردازش ‪،‬‬
‫مزایدددای ‪ ،‬امنیتدددی ‪ ،‬بددده رسدددمیت شدددناختن ‪،‬‬
‫عالقددددده ‪ ،‬توسدددددیه ‪ ،‬شدددددقرت ‪ ،‬سدددددتایش ‪،‬‬
‫مسئولیت ‪ ،‬ل ت و ‪...‬‬
‫زمان ‪ ،‬تالش ‪ ،‬توانایی ‪ ،‬وتاداری ‪ ،‬تحمل‬
‫‪ ،‬انیطاف پ یری ‪ ،‬تمامیت ‪ ،‬تیقدد ‪ ،‬قابلیدت‬
‫اطمیندان ‪ ،‬قلدب و روح ‪ ،‬تدداکاری شخصدی‬
‫و ‪...‬‬
‫ستاده ها‬
‫داده ها‬
‫کارکنان داده های خود به سازمان را در مقابل ننچه بابت کار دریافت می کنند مقایسه کرده و در صورت احساس برابری و یا مازاد‬
‫دریافت نسبت به داده ادامه کار می دهند و در غیر این صورت نمود های رفتاری خاصی بروز می دهند ‪.‬‬
‫‪ .1 ‬انگیزش ‪ :‬نَّریه برابری ندامز‬
‫افزایش‬
‫دریافتیها‬
‫کاهش‬
‫یامدها‬
‫افزایش‬
‫یامدها‬
‫کاهش‬
‫داده ها‬
‫نمود های‬
‫رفتاری نَّریه‬
‫برابری‬
‫تحریگ ادراکات‬
‫از داده ها و‬
‫یامدهای خود‬
‫تغییر‬
‫مرجع‬
‫مقایسه‬
‫تر محیط‬
‫کاری‬
‫تحریگ ادراکات‬
‫از داده ها و‬
‫یامدهای مرجع‬
‫مقایسه‬
‫‪ .1 ‬انگیزش ‪ :‬مدل نداهی از روابط الیاس ورتر‬
‫‪ .1 ‬انگیزش ‪ :‬شاخص نوع مایرز – بریگز‬
‫غالب ترین ابزار سنجش شخصیت در جهان است ‪:‬‬
‫بر اساس اسخ ها به چهار سبک و هشت نوع تقسیم می شوند ‪:‬‬
‫‪ 100‬رسش است که که از فرد می رسند که در موآعیت های مختلگ چه احساسی دارد یا عمل می کند‪.‬‬
‫)‪/Extrovert (E‬برون درا ‪ :‬اجتماعی اند ‪.‬‬
‫سبک تعامالت اجتماعی‬
‫)‪ /Introvert (I‬درون درا ‪ :‬ساکت و خجالتی اند ‪.‬‬
‫(‪)Type of Social Interaction‬‬
‫)‪ /Sensing (S‬حسی ‪ :‬عمل گرا و من م‪ .‬به جزئیات می پردازند‪.‬‬
‫سبک جمع نوری اطالعات‬
‫)‪ /Intuitive (N‬شهودی‪ :‬برناخودآگاه تکیه دارند‪.‬به کلیات می پردازند‪.‬‬
‫(‪)Preference for Gathering Data‬‬
‫)‪ /Feeling (F‬احساسی ‪ :‬به ارزش ها واحساسات شخصی تکیه دارد‪.‬‬
‫سبک ارزیابی و تصمیم دیری‬
‫)‪ /Thinking (T‬عقالیی ‪ :‬از دلیل و منطد استفاده می کند‪.‬‬
‫(‪)Preference for Decision Making‬‬
‫)‪ /Perceptive (P‬ادراکی ‪ :‬منیطف و خود جوش اند ‪.‬‬
‫سبک هدایت درون و بیرون‬
‫)‪ /Judgmental (J‬آضاوتی‪ :‬کنترل و ن م را دوست دارند ‪.‬‬
‫(‪)Style of Decision Making‬‬
‫‪ .1 ‬انگیزش ‪ :‬ویژدی های تیپ های مختلگ مدل یرکاس‬
‫نام تیپ رفتاری‬
‫مؤلفه دفتار و‬
‫رفتار هرکس‬
‫•نتایس‬
‫عملکرد – چه‬
‫•اهداف‬
‫•دستوردها‬
‫•اعمال‬
‫•استراتهی‬
‫ترآیندگرا – چگونه‬
‫•سازماندهی‬
‫•و ییتقا‬
‫•روابط‬
‫انسانگرا – که‬
‫•کارگروهی‬
‫•ارتباطات‬
‫•عواطف‬
‫•ایده ها‬
‫ایده گرا ‪ -‬چرا‬
‫•ن ریات‬
‫•خالقیت‬
‫با چنین فردی‬
‫•خالصه کنید‬
‫•برموارد عملی تکیه کنید‬
‫•بر نتایس متمرکز شوید‬
‫•از وسایل کمکی و بصری استفاده کنید‬
‫محتوی کالم‬
‫رفتار‬
‫•نتددددایس ‪ ،‬پیشددددرتت ‪ ،‬اهددددداف ‪،‬‬
‫مسئولیت‪ ،‬عملکدرد ‪ ،‬بدازخورد ‪،‬‬
‫بقددره وری ‪ ،‬تجربدده ‪ ،‬راندددمان ‪،‬‬
‫رقابددددددت ‪ ،‬ت ییددددددر ‪ ،‬دسددددددتاورد‪،‬‬
‫تصمیمات‬
‫•عملگدددرا ‪ ،‬صدددریح ‪ ،‬بدددی صدددبر ‪،‬‬
‫•بر واقییت تکیه کنید‬
‫•مو ددوع را بددا یددر رونددد منطقددی سددازمان‬
‫دهید‬
‫•دقید باشید‬
‫•انتخاب ها را نیز کر کنید‬
‫• واقییددت ‪ ،‬برنامدده ریددزی روش‬
‫ها ‪ ،‬سازماندهی ‪ ،‬کنترل کردن ‪،‬‬
‫آزمدددددایش ‪ ،‬تحلیدددددل ‪ ،‬مشددددداهده ‪،‬‬
‫ا بات ‪ ،‬جزییات‬
‫•اجازه ندهید بحث طوالنی شود ‪/‬‬
‫•برروابط بین پیشنقاد خود و اتراد تکیه کنید‬
‫•نشان دهید این ایدده در گ شدته چگونده بده خدوبی‬
‫جواب داده است‬
‫•پشتیبانی دیگران را کر کنید‬
‫•غیر رسمی بنویسید‬
‫•اتراد ‪ ،‬نیازها ‪ ،‬انگیزه ها ‪ ،‬کار‬
‫گروهی ‪ ،‬ارتباطات ‪ ،‬عواطدف ‪،‬‬
‫تقمیدددددن ‪ ،‬پیشددددرتت شخصددددی ‪،‬‬
‫حساسددیت ‪ ،‬آگدداهی ‪ ،‬همکدداری ‪،‬‬
‫اعتقادات ‪ ،‬ارزشقا ‪ ،‬انت ارات ‪،‬‬
‫روابط‬
‫•بددر ایددده هددای کلیدددی کدده در پیشددنقاد شددما وجددود‬
‫دارد تکیه کنید‬
‫•از کل به جز برسید‬
‫•برای بحث وقت کاتی در ن ر بگیرید‬
‫•بر بی همتایی و ارزش آتی خود تمکید کنید‬
‫•ایدددده هدددا ‪ ،‬ابتکدددار ‪ ،‬خالقیدددت ‪،‬‬
‫ترصدددت هدددا ‪ ،‬امکاندددات ‪ ،‬طدددرح‬
‫هدددددای بدددددزرگ ‪ ،‬مو دددددوعات ‪،‬‬
‫خبرهدددای تدددازه ‪ ،‬وابسدددتگی ‪ ،‬راه‬
‫هددای جدیددد ‪ ،‬مسددایل ‪ ،‬پتانسددیل ‪،‬‬
‫جایگزین ها‬
‫تییین کننده ‪ ،‬سری از یر تکر به‬
‫تکددر دیگددر مددی پددرد ‪ ،‬پرانددرهی ‪،‬‬
‫رقابت با دیگران‬
‫•سیستماتیر ‪ ،‬قدم به قدم ‪ ،‬منطقی‬
‫‪ ،‬واقددد گدددرا ‪ ،‬حدددراف ‪ ،‬محتددداط ‪،‬‬
‫صبور‬
‫• صدددددمیمی ‪ ،‬گدددددرم ‪ ،‬درونگدددددرا ‪،‬‬
‫احساساتی ‪ ،‬بامالح ه ‪ ،‬حساس‬
‫• تخیلددددی ‪ ،‬بددددا اشددددتیاد ‪ ،‬درک آن‬
‫مشددکل اسددت ‪ ،‬هددن محددور ‪ ،‬غیددر‬
‫واق بین ‪ ،‬خالد ‪ ،‬سرشار از ایدده‬
‫محرک‬
‫‪ .2 ‬رضایت‬
‫ر ایت از طرید تفاوت بین مقددار بدازدهی کده شدخص بایدد بدسدت آورد و بدازدهی کده عمدالً بدسدت‬
‫میآورد ‪ ،‬مشخص می گردد ‪ .‬یینی هرچقدر این تفاوت کمتر باشد ‪ ،‬ر ایت ش لی نیز بیشتر خواهد‬
‫بود ‪.‬‬
‫‪ ‬برخی از عوامه نارضایتی از شغه ‪:‬‬
‫فقدان نَّام‬
‫ارزشیابی و‬
‫آدردانی‬
‫ویژدی های‬
‫تحصیلی شغل‬
‫عدم توازن بین‬
‫شرایط احراز‬
‫شغل‬
‫شرایط اآتصادی‬
‫همکاران جدید‬
‫خصوصیات‬
‫تجربی‬
‫عوامه نارضایتی‬
‫شغه‬
‫فقدان تنوع در‬
‫شغل‬
‫‪ .2 ‬رضایت‬
‫‪ :‬شیوه های رویارویی با نارضایتی شغلی‬
‫ت ییر محتوی‬
‫شل‬
‫غنی سازی‬
‫شل‬
‫واکنش های‬
‫نارضایتی‬
‫شغلی‬
‫ایجاد‬
‫ارتباطات‬
‫صحیح در‬
‫سازمان‬
‫رعایت‬
‫تناسب ش ل و‬
‫شاغل‬
‫توسیه ش ل‬
‫چرخش ش ل‬
‫‪ .2 ‬رضایت‬
‫‪ :‬عوامه م تلف تولید استرس‬
‫‪ .2 ‬رضایت‬
‫‪ :‬فرسودگی شغلی‬
‫یک فرنیند روانشناختی که تحت شرایط استرس شغلی شدید حادث شده و بصورت های زیر نشکار می دردد ‪.‬‬
‫با عوار ی مانند انرهی کدم ‪ ،‬احسداس خسدتگی بدیش از حدد ‪ ،‬تشدار بددنی ن یدر سدردرد‪،‬‬
‫تقوع ‪ ،‬کم خوابی ‪ ،‬ت ییرات در عادات غ ایی ‪.‬‬
‫فرسودگی فیزیکی یا‬
‫بدنی‬
‫با عوار ی مانندد احسداس درمانددگی ‪ ،‬احسداس عددم کدارایی در شد ل خدود ‪ ،‬اتسدردگی ‪.‬‬
‫اغلددب کمددال طلددب هسددتند و بطددور اتراطددی درگیددر کددار و ش لشددان هسددتند و اهددداف غیدر‬
‫واقیی را برای خود مجسم می کنند ‪.‬‬
‫فرسودگی عاطفی‬
‫بدا عوار دی مانندد نگدرش هددای منفدی نسدبت بده خددود و دیگدران و شد ل خدود ‪ ،‬زندددگی و‬
‫بدگمانی‪.‬‬
‫فرسودگی نسرش ی‬
‫با عوار ی همچون خسدتگی از زنددگی و روزمدره شددن زنددگی ‪ ،‬دلزدگدی از دیگدران ‪،‬‬
‫اتسردگی و درجا زدن همراه است‪.‬‬
‫احساس پایین بودن پیشرفت و‬
‫ترقی شخص ی‬
‫ترسودگی تیزیکی (خستگی‪،‬تقدان‬
‫انرهی)‬
‫ترسودگی عاطفی (اتسردگی ‪ ،‬احساس‬
‫درماندگی)‬
‫ترسودگی نگرشی (بدگمانی‪،‬نگرش منفی‬
‫نسبت به خود ‪ ،‬دیگران‪ ،‬ش ل و زندگی)‬
‫احساس پایین بودن پیشرتت تردی‬
‫استرس های شدید و طولنی مربوط به‬
‫کار‬
‫کاهش عملکرد و سایر اثرات منفی‬
‫‪ .2 ‬رضایت‬
‫‪ :‬عوامه مؤثر بر فرسودگی شغلی‬
‫‪ .2 ‬رضایت‬
‫‪ :‬اثرات عمده فرسودگی شغلی‬
‫‪ .1‬کاهش عملکرد فرد‪.‬‬
‫‪ .2‬تالش برای یافتن مشاغل و حرفه های جدید ‪.‬‬
‫‪ .3‬کناره دیری و دوشه نشینی تا زمان بازنشستگی ‪.‬‬
‫‪ .4‬در جستجوی مشاغل و نقشهای اداری و اجرایی ‪.‬‬
‫‪ .2 ‬رضایت‬
‫‪ :‬ارزشهای اساس ی کار مؤثر بر گرایشهای شغلی و عملکرد افراد (والک)‬
‫نگرش نسبت‬
‫به درنمد‬
‫رجحان فعالیت‬
‫شغلی‬
‫درنمیختگی با‬
‫شغل‬
‫تمایل نسبت‬
‫به یشرفت‬
‫‪ .2 ‬رضایت‬
‫‪ :‬امنیت شغلی یقی از راه های جلوگيری از فرسودگی شغلی‬
‫جلودیری از دو‬
‫شغله شدن‬
‫تمرکز بر‬
‫شغل‬
‫جابجایی‬
‫کمتر‬
‫شغل‬
‫مناسب‬
‫دفاع از‬
‫سازمان‬
‫مفهوم امنیت‬
‫شغلی‬
‫رضایت در‬
‫شغل‬
‫وابستگی‬
‫سازمانی‬
‫احساس‬
‫نرامش‬
‫رضایت‬
‫اآتصادی‬
‫جو عاطفی‬
‫حاکم برکار‬
‫‪ .2 ‬رضایت‬
‫‪ :‬اصول رهرری در دهکده سازمانی‬
‫حد اتراد برای عدم تواتد را به رسمیت بشناسید ‪.‬‬
‫با برنامه ریزی کنترل کنید ‪ ،‬نه با بازرسی‪.‬‬
‫با اعتماد متقابل مدیریت کنید‪.‬‬
‫از طرید تشکلقای گروهی کوچر مدیریت کنید ‪.‬‬
‫خودتان باشید ‪(.‬نقش بازی کردن باعث از بین رتتن شخصیت ترد می شود )‬
‫در مصرف انرهی خود دقت کنید‪.‬‬
‫خستگی را تخلف تلقی نمایید ‪.‬‬
‫مفقوم پردازی کنید ‪.‬‬
‫برو یفه ‪ ،‬هدف و یا محصدوالت ‪/‬خددمات مشدترک تمکیدد کنیدد ‪ ،‬نده بدر نقشدقا یدا و دایف جددا از‬
‫یکدیگر‪.‬‬
‫‪ .3 ‬خالتیت‬
‫توانایی دیدن چیزها در یر ن ر نو و غیر میمولی ‪ ،‬دیدن مشدکالتی کده هدیچکس دیگدر امکدان‬
‫تشخیص موجود بودن آنقا را نمی دهد و سپس ارائه راه حلقای جدیدد غیدر میمدول و ا در بخدش‬
‫برای آن ها ‪.‬‬
‫خالآیت هنری‬
‫خالآیت غیر‬
‫کالمی و تخیلی‬
‫خالآیت ذهنی‬
‫انواع‬
‫خالقیت‬
‫‪ .3 ‬خالتیت‬
‫‪ :‬تفاوت خالتیت و نوآوری‬
‫نوآوری‬
‫خالقیت‬
‫ایده‬
‫عملی و کاربردی ساختن اتکار و اندیشه های نو و تازه ناشی از خالقیت اسدت‬
‫‪ .‬در واق د نددوآوری ترآینددد اخ د ایددده خددالد و تبدددیل آن بدده محصددول خدددمات و‬
‫روش های جدید عملیات است ‪.‬‬
‫نوآوری و ابداع ‪ ،‬ت ییری بدی و تازه اسدت کده براساساندیشده ای ندو کده سدابقه‬
‫قبلی نداشته ‪ ،‬بوجود می آید ‪.‬‬
‫‪ .3 ‬خالتیت‬
‫‪ :‬تفاوت خالتیت و نوآوری‬
‫فرآیند نوآوری‬
‫تصور‬
‫فرآیند خالقیت‬
‫انتشار‬
‫ایده‬
‫نونوری‬
‫خالآیت‬
‫جذب‬
‫ارائه و‬
‫فروش‬
‫الهام‬
‫الیش‬
‫نزمایش‬
‫‪ .3 ‬خالتیت‬
‫‪ :‬ویژگی های افراد خالق‬
‫تالش برای یافتن راه حل‬
‫استقالل رأی‬
‫مسایل یچیده را به مسایل‬
‫ساده ترجیح دادن‬
‫توجه دآیق به اطراگ خود‬
‫ر تکا و و ریسک ذیر‬
‫مقاوم و یگیر‬
‫توانایی دستیابی به راه حل‬
‫انعطاگ ذیر‬
‫نگاهی غیر مرسوم به اشیا‬
‫دارای اعتماد به نفس‬
‫یکی کردن افکار دونادون‬
‫توانایی ایجاد ایده‬
‫‪ .3 ‬خالتیت‬
‫‪ :‬تکنیک های توسعه خالتیت های گرو‪،‬ی‬
‫هدف اصلی خلد ایده در مسئله مورد ن ر‪.‬‬
‫هیچکس حد ارزیابی یا ق اوت ایده های پیشنقادی را ندارد ‪.‬‬
‫یورش فتری‌‬
‫ایددده هددا را روی کاغ د جم د آوری و سددپس از شددرکت کننددده هددا‬
‫خواسته میشود تصمیم گیری کنند ‪.‬‬
‫ی‬
‫گروه مهاز ‌‬
‫شناسایی و تجزیه و تحلیل مشکل ‪.‬‬
‫کشف راه حل ها از طرید دیددگاه غیدر مدرتبط بدا مو دوع و تبددیل راه حدل هدا بده راه‬
‫حل نقایی‪.‬‬
‫تقددط رهبددر از اصددل مو ددوع اطددالع دارد و مو ددوع مطروحدده دقیق دا ً اصددل مو ددوع‬
‫نیست‪.‬‬
‫رویترد‬
‫سینتتیتس‬
‫‪ .3 ‬خالتیت‬
‫‪ :‬تکنیک های توسعه خالتیت های گرو‪،‬ی‬
‫دو گروه نسبت به یر مو وع با یکدیگر کامالً مخالفت می‬
‫کنند ‪ ،‬تا اینکه راه حل نقایی برای تصمیم گیرنده مشخص شود‬
‫‪.‬‬
‫از اع ا خواسته می شود که بین زمینه هدای مو دوع اصدلی و‬
‫مو وعی دیگر کده مدرتبط بدا آن نیسدت ‪ ،‬ارتبداطی را بده وجدود‬
‫آورند ‪.‬‬
‫اع ای گروه را به گردش تخیلی ترغیب مدی کنندد و بده من دور‬
‫استفاده از حاالت هندی ایجداد شدده ‪ ،‬هنگدامی کده اتدراد کدامالً از‬
‫قالب های هنی میمول خود خارج شدند‪ ،‬مو وع جلسه مطدرح‬
‫می شود ‪.‬‬
‫رویترد‬
‫جدلی‬
‫ارتباط‬
‫اجباری‌‬
‫گردش‬
‫تخیلی‬
‫‪ .4 ‬عضویت در گروه‬
‫اجتماع دو یا چند نفر که برای دستیابی به یر یا چند هدف مشترک تیالیت مدی کندد ‪ ،‬و بدا همددیگر تیامدل‬
‫دارند‪.‬‬
‫گروه‬
‫دروه رسمی‬
‫کمیته‬
‫تیم‬
‫دایره کیفیت‬
‫دروه غیررسمی‬
‫گروه کار‬
‫گروه دوستی‬
‫گروه صنفی‬
‫گروه مرج‬
‫‪ ‬در جهت کسب هدگ سازمانی شکل می یابد ‪.‬‬
‫‪ ‬براساس سنخیت روابط بین افراد بوجود می نیند‪.‬‬
‫‪ ‬به رسمیت درایی توجه دارند و در سازمان به درو های کاری نیز موسومند ‪.‬‬
‫‪ ‬دوسررتی بررر اسرراس سررنخیت منررافع ‪ ،‬روانرری یررا ارزشررهای‬
‫‪‬‬
‫جایگاه اعضا دروه رسمی و یرا کراری برر اسراس نمرودار سرازمانی مشرخص مری‬
‫مشررترکی کرره افررراد بررا هررم دارنررد حاصررل مرری دررردد ‪( .‬درررین‬
‫شود‬
‫برگ و بارون‪)2000،‬‬
‫‪ .5 ‬محبوبیت‬
‫‪ o‬تردی که در میان کارکنان از محبوبیت کاتی برخوردار باشدد ‪ ،‬مسدلما ً در‬
‫کار گروهی موتد تر است و جلب همکاری سایرین نیدز بدر وی سداده تدر‬
‫خواهد بود‪.‬‬
‫‪ o‬اقتداری که بر اساس محبت و دوسدتی متقابدل کارکندان و مددیریت اسدتوار‬
‫باشد ‪ ،‬اقتداری سازنده تر ‪ ،‬مؤ رتر و دایمی تر باشد‪.‬‬
‫‪ o‬روش اصلی ارتباط با کارکندان حدالتی از خدوف و رجدا باشدد ‪ .‬حدالتی کده‬
‫در آن کارکنددان بدده محبددت مدددیر امیدوارنددد و در عددین حددال از ققددر او نیددز‬
‫‪ .6 ‬آزادی عمه‬
‫‪ o‬در یددر گددروه بایددد اتددرادی باشددند کدده جددر ت و شددقامت شددنا کددردن در خددالف‬
‫جقت آب را داشته باشند تا به گروه روح تازه ای بدهند و از آن نتدایس سدازنده‬
‫ای حاصل کنند‪.‬‬
‫‪ o‬تراهم آوردن محیطی مساعد برای پرورش کسانی که بتوانند استیدادهای خدود‬
‫را در سددازمان و در راه تحقددد اهددداف آن شددکوتا سدداخته و بصددورت محیطددی‬
‫پویا درآورند‬
‫روری است ‪.‬‬
‫‪ o‬محیطی کده اتدراد در آن کدار مدی کنندد بایدد بده آنقدا احسداس آزادی و تمایدل بده‬
‫انجام بقترین کاری را که می توانند بکنند ‪ ،‬بدهد ‪.‬‬
‫‪ .7 ‬یهنیت سازمانی‬
‫‪ o‬زمانی که کارکنان ‪ ،‬هدف و ممموریت سدازمان را‬
‫بی اهمیت بپندارند و ارزش چنددانی بدرای آن قایدل‬
‫نباشددند ‪ ،‬در انجددام و ددایف خددود دلگرمددی و شددوقی‬
‫نشان نمی دهند‪ ،‬در نتیجه سازمان از نیروی ع یم‬
‫بالقوه کارکنان خود محروم می ماند‪.‬‬
‫‪ .7 ‬یهنیت سازمانی‬
‫‪ :‬راهقارهای ایجاد یهنیت مطلوب در کارکنان‬
‫الگو‬
‫بودن‬
‫فضای‬
‫سازمانی‬
‫مناسب‬
‫بهترین‬
‫بودن‬
‫عدم خود‬
‫رأیی‬
‫ذیرفتن‬
‫اشتباهات‬
‫راه های ایجاد‬
‫یهنیت مطلوب‬
‫تصویر‬
‫مثبت از‬
‫دیگران‬
‫احساس‬
‫مسئولیت‬
‫احترام به‬
‫کارکنان‬
‫احترام به‬
‫آوانین‬
‫روحیه‬
‫تشریک‬
‫مساعی‬
‫‪ .8 ‬تعهد اخالقی‬
‫‪ o‬کارکنان با احساس تیقد اخالقی بداال ‪ ،‬خدود را از جقدت اخالقدی مو دف بده‬
‫تحقد اهداف سازمان می دانند و با شود بیشتری در سازمان کار می کنند‪.‬‬
‫اخالآیات اسالمی‬
‫اخالق عمومی‬
‫انواع تعهدات اخالقی‬
‫اخالق کاری‬
‫تعهد کاری‬
‫‪ .9 ‬شکیبایی‬
‫‪ o‬تجربه ابت کرده که احتمال تصمیم گیری های غلط مدیران عجول و‬
‫ناشکیبا بیشتر است ‪.‬‬
‫‪ o‬شکیبایی نشانه بلوغ تکری است‪.‬‬
‫‪ o‬خواستقای عجوالنه نامیقول ‪ ،‬نشدانه ای از رتتارهدای دوران کدودکی‬
‫است ‪.‬‬
‫‪ o‬اجرای برنامه های بلند مدت و خسته کننده نیازمند به شکیبایی است‪.‬‬
‫‪ .10 ‬تعلق به سازمان‬
‫دیدداه اندیشمندان به تعهد سازمانی‬
‫• نگرش یا جقت گیری که هویت ترد را به سازمان مرتبط یا وابسته می کند ‪.‬‬
‫• آن را تمایل عامالن اجتماعی به وتاداری خویش به سیستم های اجتماعی می داند‪.‬‬
‫• حالتی که ترد بدا اعمدال خدود بده تیالیدت تدداوم بخشدیده و مشدارکت مدؤ ر خدویش را در‬
‫انجام آن حف می کند ‪.‬‬
‫• آن را نوعی وابستگی عاطفی و تیصب آمیز به ارزش ها و اهداف سازمان می داند ‪.‬‬
‫شِ لدُن‬
‫کانتر‬
‫سالنسیک‬
‫بوکانان‬
‫‪ .10 ‬تعلق به سازمان‬
‫‪ :‬عوامه تعلق و تعهد سازمانی‬
‫‪ .10 ‬تعلق به سازمان‬
‫‪ :‬اهداف اصلی توسعه منابع انسانی‬
‫‪ .11 ‬اعتماد‬
‫• قادر به تیالی بخشیدن‬
‫• تاید آمدن به نقاط یف خود‬
‫• ایجاد ارتباطات ساده تر‬
‫• رشد و پیشرتت در سازمان‬
‫• آگاهانه زیستن‬
‫• خویشتن پ یری‬
‫• خودمسئولی‬
‫• خودتمییدی‬
‫• زندگی هدتمند‬
‫• صداقت شخصی‬
‫• تقویت روحیه اتراد‬
‫• باال بردن انگیزه‬
‫• ا ربخشی سازمانی‬
‫• تمایل به خالقیت‬
‫• ایجاد اعتماد به نفس‬
‫• شود و شور در کار‬
‫اعتماد درونی‬
‫(اعتماد به نفس)‬
‫اعتماد برونی‬
‫(اعتماد به دیسران)‬
‫‪ .12 ‬بحران پذیری‬
‫انواع واکنش های افراد در مواجهه با بحران‬
‫بحران زدگان‪:‬‬
‫بحران گریزان‪:‬‬
‫کسددانی هسددتند کدده واکددنش هددای‬
‫کسدددددانی هسدددددتند کددددده در‬
‫حاد و شدید در مقابل بحران ها‬
‫برابر بحدران هدا گدریختن از خود بروز مدی دهندد و بدیش‬
‫را پیشه کرده و یا مشدکل از آنچدددده الزم اسدددددت از خدددددود‬
‫حساسیت نشان میدهند‪.‬‬
‫را نادیده می گیرند ‪.‬‬
‫آینده نگرها‪:‬‬
‫کسددانی هسددتند کدده قادرنددد‬
‫مسددددددددایل ‪ ،‬مشددددددددکالت و‬
‫بحددران هددای آتددی را پددیش‬
‫بیندددددی کدددددرده و خدددددود را‬
‫بددرای مقابلدده بددا آنقددا آمدداده‬
‫سازند ‪.‬‬
‫‪ .13 ‬ارتباهات‬
‫‪ :‬تجزیه و تحلیه مراوده ای‬
‫یددر روش تجزیدده و تحلیددل و شددناخت رتتددار اسددت ‪ .‬در ایددن‬
‫سبر تحلیل به مجمدوع هدر کدنش و واکدنش را یدر مرراوده‬
‫می گویند‪.‬‬
‫مددراوده گدداهی بیرونددی اسددت و مخاطددب دیگددران هسددتند و‬
‫گدداهی دروندددی مدددی باشدددد کددده در ایدددن حالدددت آدمدددی خدددود را‬
‫مخاطب قرار مدی دهدد ‪ .‬ایدن خطداب هدای تصدویری کده در‬
‫‪ .13 ‬ارتباهات‬
‫‪ :‬اریک برن‪ :‬تحلیه مراوده ای (تعاملی)‬
‫ما والد ‪Parent‬‬
‫ما بالغ ‪Adult‬‬
‫در صدد تحمیل استانداردهای خشک‬
‫در کودکی با مشاهده رفتار بزردسالن شکل میگیرد‪.‬‬
‫مثال‪ :‬ارشاد‪ ،‬محدودکردن‪،‬کنترل‪،‬انتقاد‪ ،‬یش داوری‬
‫‪” .1‬خود نرمانی“ است ‪.‬‬
‫‪ .2‬بهترین حالت بالغ‪-‬بالغ‬
‫‪ .3‬استدلل منطقی دارد‪.‬‬
‫‪ .4‬عقالیی و تحلیلگر است ‪.‬‬
‫‪ .5‬در صدد نزمون واآعیت است ‪.‬‬
‫‪ .6‬تصمیم دیری برر مبنرای واآعیرت و‬
‫اطالعات صحیح‬
‫‪ .7‬تصرررمیمات نسررربت بررره مرررن والرررد و‬
‫کودکی ‪ ،‬درست‪ ،‬عینی ‪ ،‬واآعی عملی‬
‫میباشد‪.‬‬
‫ماهیتا ً آضاوتی است ‪.‬‬
‫والد انتقادی‪:‬‬
‫عیب جویی کردن‪.‬‬
‫تأکید به شکست‪.‬‬
‫دوشزد ارزشها و مقررات جامعه‪.‬‬
‫والد حمایتی ‪:‬‬
‫به دنبال رشد دادن و ارتقاست‪.‬‬
‫ما کودکی ‪CHild‬‬
‫‪ .1‬کود‬
‫نزاد‪:‬‬
‫بر مبنای فطرت کودکی‬
‫طبیعی ‪ ،‬خود جوش و شاد‬
‫سازدار شونده و مصالحه کننده‬
‫‪ .1‬من کودکی طبیعی(ناخودنداه)‬
‫‪ .2‬من استاد کوچک(در ی یاددیری‬
‫‪ .2‬کود‬
‫تطبیقی ‪:‬‬
‫به جهان اطراگ واکنش نشان می دهد ‪.‬‬
‫یا سازدار می شود‬
‫یا ناسازداری و شورش میکند‪.‬‬
‫‪ .13 ‬ارتباهات‬
‫‪ :‬انواع مراودات‬
‫• فرررد یررامی از حالررت‬
‫من مری فرسرتد و از‬
‫همررررران حالرررررت مرررررن‬
‫انتَّار اسخ دارد‪.‬‬
‫مراودات‬
‫مکمه‬
‫( ‪Complementary‬‬
‫‪)transactions‬‬
‫مراودات ‪:‬‬
‫• فررررد از یرررک حالرررت مرررن‬
‫یررام مرری فرسررتد ولرری از‬
‫همرررران حالررررت مررررن کرررره‬
‫انتَّررارش را دارد اسررخ‬
‫دریافت نمی کند ‪.‬‬
‫• فررررد برررا یرررک حالرررت مرررن‬
‫یرررام ا مررری فرسرررتد ولررری‬
‫یک حالت نهان و کنایه‬
‫ای دیگرررر در درون یرررام‬
‫مستتر است‪.‬‬
‫مراودات‬
‫متقاهع‬
‫( ‪Crossed‬‬
‫‪)transactions‬‬
‫مراوده همه واکنش های‬
‫روزمره انسان را شامل‬
‫می شود‪( .‬زبانی‪ ،‬بدنی‪،‬‬
‫چشمی‪ ،‬چقره‪ ،‬تاصله)‬
‫مراودات‬
‫ضمنی‬
‫( ‪Ulterior‬‬
‫‪)transactions‬‬
‫‪ .13 ‬ارتباطات ‪ :‬ویژدی های حالت های ”من“‬
‫من والد انتقادی‬
‫• مستبد‬
‫• رییس مآب‬
‫• متوق‬
‫• سلطه جو‬
‫• عیب جو‬
‫• نیرومند‬
‫• کم تحمل‬
‫• یر دنده‬
‫• متیصب‬
‫• انیطاف پ یر‬
‫• سخت گیر‬
‫• خشن‬
‫من والد حمایتی‬
‫• دلسوز‬
‫• با مالح ه‬
‫• دل رحم‬
‫• سخاوتمند‬
‫• رئوف‬
‫• کمر کننده‬
‫• تحسین کننده‬
‫• همدل‬
‫• صبور‬
‫• متوا‬
‫• مقربان‬
‫• خون گرم‬
‫من بالغ‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫منطقی‬
‫عقالیی‬
‫روش مند‬
‫سدددددددددددازمان‬
‫یاتته‬
‫دقید‬
‫واق گرا‬
‫مستدل‬
‫غیددددددددددددددددددددر‬
‫احساسی‬
‫منصف‬
‫خوش تکر‬
‫توانا‬
‫من کودکی آزاد‬
‫• ماجراجو‬
‫• مقربان‬
‫• هنری‬
‫• پر انرهی‬
‫• پر شور‬
‫• شوخ طب‬
‫• طبییی‬
‫• ل ت جو‬
‫• خودجوش‬
‫• صریح‬
‫• مشتاد‬
‫• خیال پرداز‬
‫من کودکی تطبیقی‬
‫• م طرب‬
‫• بی حوصله‬
‫• جنجالی‬
‫• خودخواه‬
‫• شاکی‬
‫• آشفته‬
‫• وابسته‬
‫• دمدمی‬
‫• عصبی‬
‫• بسدددددته و کدددددم‬
‫رو‬
‫• تداتیی‬
‫• عجول‬
‫‪ .13 ‬ارتباطات ‪ :‬مراودات مکمل‬
‫‪ ‬فرررد یررامی از حالررت مررن مرری فرسررتد و از‬
‫همان حالت من انتَّار اسخ دارد ‪.‬‬
‫من والد با من‬
‫والد‬
‫من والد با من بالغ‬
‫من والد با من کود‬
‫من کود‬
‫من کود‬
‫من کود‬
‫با من کود‬
‫با من والد‬
‫با من بالغ‬
‫مافوق‬
‫زیر دست‬
‫من والد‬
‫من والد‬
‫‪1‬‬
‫من بالغ‬
‫من‬
‫کودکی‬
‫من بالغ با من بالغ‬
‫من بالغ با من والد‬
‫من بالغ با من کود‬
‫من بالغ‬
‫‪2‬‬
‫من‬
‫کودکی‬
‫‪ .13 ‬ارتباطات ‪ :‬مراودات متقاطع‬
‫‪ ‬فررررد از یرررک حالرررت مرررن یرررام‬
‫میفرسررتد ولرری از همرران حالررت‬
‫من که انتَّارش را دارد اسخ‬
‫دریافت نمی کند ‪.‬‬
‫مافوق‬
‫زیر دست‬
‫من والد‬
‫من والد‬
‫من بالغ‬
‫من‬
‫کودکی‬
‫‪1‬‬
‫من بالغ‬
‫‪2‬‬
‫من‬
‫کودکی‬
‫‪ .13 ‬ارتباطات ‪ :‬مراودات ضمنی‪/‬کنایه ای‬
‫‪ ‬فررررد برررا یرررک حالرررت مرررن یرررام‬
‫زیر دست‬
‫مافوق‬
‫من والد‬
‫میفرستد ولی یک حالرت نهران‬
‫و کنایه ای دیگر در درون یام‬
‫مستتر است‪.‬‬
‫من بالغ‬
‫من‬
‫کودکی‬
‫من والد‬
‫‪1‬‬
‫‪1‬‬
‫من بالغ‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫من‬
‫کودکی‬
‫‪ .13 ‬ارتباطات ‪ :‬شنود مؤثر‬
‫‪ ‬شنیدن مقدمه شنود مؤثر یا دوش دادن است ‪.‬‬
‫‪ ‬شنود مؤثر ‪ ،‬فعالیتی است کره کمرک مری کنرد ترا دوینرده‬
‫در‬
‫شود ‪.‬‬
‫‪ ‬در ایرران مکاملرره ‪ ،‬یررک شررنونده مررؤثر بایسررتی هررم از ننچرره کرره‬
‫دفته شده و هم از ننچه بصورت وشیده و ضمنی اشاره شده ‪،‬‬
‫در‬
‫صحیحی داشته باشد ‪.‬‬
‫‪ .14 ‬شوخ طبعی و بد خلقی‬
‫‪‬‬
‫باخنده تنشهای عصبی تخفیگ یافته و نوعی نرامش حاصل می دردد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫بی حوصلگی و بدخلقی ‪ ،‬نثار منفی فراوان در کرار مردیر و ارتبراط وی برا‬
‫سایرین به جای می دذارد و عارضه ای است که ممکن است همه بره نن‬
‫دچررار شرروند و تسررلط برره نن و جلررودیری از انتقررال عصرربانیت برره دیگررران‬
‫ضرورت دارد ‪.‬‬
‫‪ .15 ‬نینده نگری‬
‫زمان‬
‫نینده‬
‫دذشته‬
‫‪SRPs‬‬
‫زیاد‬
‫کاربرد‬
‫نینده نگر‬
‫دذشته نگر‬
‫(بکاردیری)‬
‫نینده ساز‬
‫تجربه ذیر‬
‫کم‬
‫خوش بینی نسبت به نینده سبب می شود تا روحیه فرد در مقابلره برا مشرکالت آروی ترر شرده و‬
‫یأس و ناامیدی ‪ ،‬کمتر مانع راه یشرفت وی دردد ‪.‬‬
‫‪ .16 ‬برنامه ریزی‬
‫تعریگ‬
‫برنامه ریزی‬
‫(‪)Planing‬‬
‫•عبارت است از تعیین هدگ کوتاه مدت و یش‬
‫بینی راه رسیدن به نن است ‪.‬‬
‫‪ ‬در برنامرره ریررزی ‪ ،‬انگیررزه و عالآرره نقررش مهمرری دارد و برررای‬
‫غلبه بر مشکالت ‪ ،‬باید کارها را توأم با انگیزه ‪ ،‬برنامره ریرزی‬
‫‪ .17 ‬تصمیم دیری‬
‫فرد مدار‬
‫در تیالیت های گروهدی و تصدمیم گیدری هدا‬
‫عنایت چندانی به جم ندارندد ‪ .‬و ن در خدود‬
‫را بر تمام ن رات ترجیح می دهند ‪.‬‬
‫جمع درا‬
‫اتکددا بدده ن ددرات جم د و ایددده هددای گروهددی‬
‫دارنددد و تمددام تصددمیم گیددری هددا را بدده شددور‬
‫می گ ارند ‪.‬‬
‫با تلفیق این رویه ها و استفاده مناسب از ننها در شرایط مختلگ ‪ ،‬می توان میزان موفقیت را افزایش داد ‪.‬‬
‫شخصیت‬
‫• تناسددب بیشدددتر شخصدددیت تددرد بدددا مسدددئولیت و شددد ل ‪ ،‬دارا‬
‫بودن ویهگی های شخصیتی متناسب با ش ل ‪.‬‬
‫شهامت‬
‫• داشددتن شددقامت در اعتددراف بدده اشددتباهات ‪ ،‬ناتوانددایی هددا ‪ ،‬عدددم تراتکنددی‬
‫مشکالت و خرابکاری ها عقب نشدینی آبرومندانده از مسدئولتی کده از انجدام‬
‫آن عاجز است ‪ ،‬تداکاری و گ شدت از دروت ‪ ،‬مقداوم و تدرجیح دادن مندات‬
‫جامیه به منات تردی ‪ ،‬شقامت دریاتت انتقادات و انتقادپ یری‪.‬‬
‫شجاعت‬
‫• شجاعت در انجام کارها به نحو احسن ‪ ،‬بدون ترس ‪ ،‬ریسدر پد یری بداال ‪،‬‬
‫مسئول و جوابگو بودن در مقابل کارهایی که انجام می دهد ‪ ،‬عددم مالح ده‬
‫و محات دده کدداری در طددرح مسددایل و مشددکالت و انتقدداد کددردن ‪ ،‬مواندد و‬
‫گلوگدداه هددای ‪ ،‬میرتددی و اصددالح یددا ح د ف اتددراد خدداطی و مددان موجددود در‬
‫مسیر تحقد اهداف‪.‬‬
‫دروه های‬
‫غیررسمی‬
‫نبود تنش یکرنگی‬
‫دلبستگی‬
‫احساس‬
‫مفید بودن‬
‫مهربانی‬
‫دوستی‬
‫آدرشناسی‬
‫و تشویق‬
‫عدالت در‬
‫رداخت‬
‫اداش‬
‫تقدم‬
‫نیازهای‬
‫سازمان بر‬
‫فرد‬
‫تبادل نَّر‬
‫ذیرفتن‬
‫نَّر‬
‫مخالگ‬
‫هویت‬
‫ت ای‬
‫سازمانی‬
‫نَّام ترفیع‬
‫سنجش‬
‫عملکرد‬
‫جسارت‬
‫آبول‬
‫خطر‬
‫اعتماد‬
‫یشرفت‬
‫شغلی‬
‫حمایت‬
‫متقابل‬
‫چالش‬
‫درکار‬
‫تعارض‬
‫شتیبانی‬
‫توجه به‬
‫احساسها‬
‫حل کردن‬
‫ذیرش‬
‫نَّریه های‬
‫تازه و مفید‬
‫اعتماد به‬
‫نقس‬
‫همیاری ددردونی‬
‫خالآیت‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫آرزومند بودن‬
‫ترسیدن‬
‫پارسایی‬
‫چشم امید داشتن‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫شکیبایی‬
‫یقین‬
‫•‬
‫بینایی زیرکانه‬
‫دریاتت عادالنه‬
‫پندددددد گدددددرتتن از گ شدددددت‬
‫زمان‬
‫رتتن به روش پیشینیان‬
‫ایمان بر چهار‬
‫ایه استوار‬
‫است‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫تقمی هرف نگرنده‬
‫دانشددددی پددددی بدددده حقیقددددت‬
‫برنده‬
‫نیکو داوری ترمودن‬
‫دربردباری استوار بودن‬
‫عدل‬
‫جهاد‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫به کار نیر وادار نمودن‬
‫از کار زشت من نمودن‬
‫پایددددددداری در پیکدددددددار بدددددددا‬
‫دشمنان‬
‫دشمنی با تاسقان‬
‫کنترل‬
‫سیستم‬
‫ت ییرات‬
‫شدید‬
‫بسته‬
‫تدریجی‬
‫‪ .4‬تکیرررررره برررررررارزش هررررررای والی‬
‫اساسی و توجه بره انسران و شرأن و‬
‫منزلررررت انسرررران؛ توانمندسررررازی برررره‬
‫معنای انرژی بخشی و تأکید برتعهرد‬
‫درونررری بررره شرررغل و جلرررب مشرررارکت‬
‫کارکنان برای افزایش اثربخشی‬
‫‪ .3‬جلررررب توجرررره کارکنرررران و فررررراهم‬
‫نمودن ایدئولوژی توانمندسرازی کره‬
‫به برطرگ نمودن مسأله استثمار از‬
‫ذهنیرررت کارکنررران کمرررک مررری کنرررد ؛‬
‫ابزار انگیزش بیرونی مری توانرد بره‬
‫این منَّور مورد استفاده آرار دیررد‬
‫و از مشارکت کارکنان در ارائه ایده‬
‫برای افزایش کارنیی استفاده شود‪.‬‬
‫‪SPRs‬‬
‫ضعیگ‬
‫باز‬
‫بنیادی‬
‫‪.4‬توانمندسازی‬
‫‪.2‬توانمند سازی‬
‫انسان درا‬
‫ساختاردرا‬
‫‪ .3‬توانمند سازی‬
‫‪.1‬توانمندسازی‬
‫تفسیر گرا‬
‫کارکردگرا‬
‫‪SPRs‬‬
‫‪ .2‬خودمررررررردیریتی و کرررررررار‬
‫دروهرررررررررررری ؛ وادررررررررررررذاری‬
‫مسرررررررئولیت سر رسرررررررتی و‬
‫نَّارت به تیم ها‪.‬‬
‫‪ .1‬افررررزایش مهررررارت هررررای‬
‫هنی‬
‫پیش ترض تلسفی‬
‫عینی‬
‫طبییی‬
‫دیدگاه‬
‫عقالیی‬
‫تخصصرررررررررری کارکنرررررررررران و‬
‫اسررررررررررررررررررررررررررررررتفاده از واژه‬
‫توانمندسررررازی برررره عنرررروان‬
‫فریب کاری‪.‬‬
‫بیرونی‬
‫توجه به‬
‫درونی‬
‫بازار کار‬
‫خارج‬
‫استراتژ‬
‫یمانكارانه‬
‫استراتژ متعهدانه‬
‫‪Free. agent‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫اس ههت دام دائم ههي و رس ههمي چن ههين كارشناس ههانيم هزين ههة ب ههااليي را به هر ‪.2‬‬
‫شركت تحميه مينمايد‬
‫‪.3‬‬
‫شه ههركت ب ه ههه اي ه هها نه ههوع از مش ه ههاغهم در مق ه ههاهعي كوته ههاه و ب ه هههص ه ههورت‬
‫موتت نياز دارد‪.‬‬
‫‪.4‬‬
‫ا‬
‫ا‬
‫ايا كارشناسانم معموال با مبالغ هنگفتيم صرفا براي مشاوره و يها‬
‫‪.5‬‬
‫انجام تسمتي از يك پرو هم دعوت به همكاري ميشوند‪.‬‬
‫‪.4‬‬
‫استراتژ ثانویه‬
‫‪ .1‬مناس براي مشاغلي سادهم تكراري و استانداردپذير‬
‫‪.2‬‬
‫مورد استفاده در مشاغه پيچيده و ت صص ي‬
‫كارشناسان فعال در ايا مشاغهم بههور دائهم مهورد نيهاز شهركت‬
‫ميباشند‪.‬‬
‫اي هها كارشناس ههانم ش ههبكة پيچي ههد‌ تولي ههد دان ههش خ ههاص ش ههركت را‬
‫شكه ميدهندم‪ .‬لذا جايگزيني آ نا بهراحتي امكانپذير نميباشد‪.‬‬
‫لزوم توسعه و آموزش كارشناسان شركت‬
‫لزوم تقويت تعهد و وفاداري آنان به سازمان‬
‫استراتژ‬
‫‪Secondary‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪Commitment‬‬
‫درانه ‪Parentalistic‬‬
‫مناس براي مشاغلي سادهم تكراري و استانداردپذير‬
‫ني ههروي ك ههار م ههورد ني ههاز ب ههراي آ ن ههام ب ههه مي ههزان ك هها ي در بازارك ههار ‪.2‬‬
‫مديريت شركتم تمايه به نگهداري و ارتقاء كاركنان موجهود‬
‫و هماهنگ نمودن آ نا با فرهنگ سازماني شركت دارد‪.‬‬
‫‪.3‬‬
‫درصههورت وجههود پسههتهههاي خههالي بهها ارتقههاء كاركنههان موجههودم‬
‫به پركردن ايا پستها اتدام ميشود‪.‬‬
‫بيرون از شركتم موجود است‪.‬‬
‫‪ .3‬ضرورتي در پرورش و نگهداري ايا كاركنان وجود ندارد‪.‬‬
‫محصول‬
‫کنترل‬
‫‪.1‬‬
‫مورد استفاده در مشاغه پيچيده و ت صص ي‬
‫‪.3‬‬
‫داخه‬
‫‪SRPs‬‬
‫فرایند‬
‫بازار کار‬
‫خارج‬
‫‪ .4‬یمانکارانه‬
‫‪Free agent‬‬
‫‪ .‬الگوی مدیریت ‪ :‬مبتنی بر سیستم باز‬
‫‪ .‬هدف ‪ :‬جذب منابع‬
‫‪ .‬ابزار ‪ :‬انعطاف پذیری‬
‫‪ .‬ساختار ‪ :‬بسیار ارگانیک‬
‫‪ .‬الگوی مدیریت ‪ :‬مبتنی بر عقالیی‬
‫بودن‬
‫‪ .‬هدف ‪ :‬کارایی و اثر ب ش ی‬
‫‪ .‬ابزار ‪ :‬برنامه ریزی‬
‫‪ .‬ساختار ‪ :‬مقانیقی‬
‫محصول‬
‫‪Commitment‬‬
‫‪‬الگوی مدیریت ‪ :‬مبتنی بر روابط انسانی‬
‫‪ .‬هدف ‪ :‬توسعه نيروی انسانی‬
‫‪ .‬ابزار ‪ :‬حفظ وحدت ‪ /‬انسجام‬
‫‪ .‬ساختار ‪ :‬ارگانیک‬
‫‪ .1‬درانه‬
‫کنترل‬
‫‪ .3‬ثانویه‬
‫‪Secondary‬‬
‫‪ .2‬متیقدانه‬
‫داخه‬
‫‪SRPs‬‬
‫‪Parentalistic‬‬
‫‪ .‬الگوی مدیریت ‪ :‬مبتنی بر فرآیندهای‬
‫داخلی‬
‫‪ .‬هدف ‪ :‬ثبات‬
‫‪ .‬ابزار ‪ :‬مدیریت اهالعات‬
‫‪ .‬ساختار ‪ :‬بسیار مقانیک‬
‫فرایند‬
‫زیاد‬
‫مقاومت در برابر تغییر‬
‫کم‬
‫‪SRPs‬‬
‫زیاد‬
‫افراد کم کار‬
‫افراد تدافعی‬
‫واآعیت‬
‫افرادسازنده‬
‫افراد افسرده‬
‫کم‬
‫امید‬
‫زیاد‬
‫کم‬
‫‪SRPs‬‬
‫زیاد‬
‫یشنهاد کننده‬
‫(اَّهار کردن)‬
‫مسامحه‬
‫رضایت‬
‫وفاداری‬
‫تر‬
‫کار‬
‫کم‬
‫زمان‬
‫نینده‬
‫دذشته‬
‫‪SRPs‬‬
‫زیاد‬
‫نینده نگر‬
‫دذشته نگر‬
‫کاربرد‬
‫نینده ساز‬
‫تجربه ذیر‬
‫(بکاردیری)‬
‫کم‬
‫زیاد‬
‫تعداد کارکنانیکه دارای ارزشهای مشتر‬
‫هستند‬
‫کم‬
‫‪SRPs‬‬
‫زیاد‬
‫فرهنگ میانه‬
‫فرهنگ ضعیگ‬
‫تعداد کارکنان به ارزشهای سازمانی‬
‫فرهنگ آوی‬
‫فرهنگ میانه‬
‫کم‬
‫بازار کار‬
‫خارج‬
‫داخل‬
‫‪SRPs‬‬
‫محصول‬
‫مقرراتي‬
‫سنتي‬
‫کنترل‬
‫مشورتي‬
‫تعهد‬
‫فرایند‬
‫ميزان توجه‬
‫خارج‬
‫داخل‬
‫هدف‪ :‬جذب منابع بيروني‬
‫وسيله‪ :‬انعطافپذيري و در حال‬
‫آمادهباش بودن‬
‫ساختار‪ :‬بسيار ارگانيك‬
‫هدف‪ :‬رشد نيروي انساني‬
‫وسيله‪ :‬ايجاد وحدت و انسجام‬
‫ساختار‪ :‬ارگانيك‬
‫سيستم مبتني بر عقاليي بودن‬
‫هدف‪ :‬كارايي‬
‫وسيله‪ :‬تعيين هدف و برنامهريزي‬
‫ساختار‪ :‬مكانيكي‬
‫سيستم مبتني بر فرايندهاي داخلي‬
‫هدف‪ :‬ثبات وكنترل‬
‫وسيله‪ :‬مديريت ارتباط و اهالعات‬
‫(ضد اهالعات)‬
‫ساختار‪ :‬بسيار مكانيك‬
‫زیاد‬
‫ميزان كنترل‬
‫سيستم باز‬
‫سيستم مبتني بر روابط انساني‬
‫‪SRPs‬‬
‫کم‬
‫سطح دردیری‬
‫(خیلی )زیاد‬
‫(کمی )کم‬
‫هدگ‪ :‬جذب منابع بیروني‬
‫وسیله‪ :‬انعطاگ ذیر و در حال‬
‫نمادهباش بودن‬
‫ساختار‪ :‬بسیار اردانیك‬
‫هدگ‪ :‬رشد نیرو انساني‬
‫وسیله‪ :‬ایجاد وحدت و انسجام‬
‫ساختار‪ :‬اردانیك‬
‫سیستم مبتني بر عقالیي بودن‬
‫هدگ‪ :‬كارایي‬
‫وسیله‪ :‬تعیین هدگ و برنامهریز‬
‫ساختار‪ :‬مكانیكي‬
‫دموگراتی‬
‫حداکثر‬
‫سطح مشارکت در موضوع‬
‫سیستم باز‬
‫سیستم مبتني بر روابط انساني‬
‫‪SRPs‬‬
‫حداآل‬
‫اعتماد و اطمینان‬
‫زیاد‬
‫کم‬
‫(سبک مشارکتی)‬
‫(سبک مشاوره ای)‬
‫سیستم دو‬
‫سیستم یک‬
‫(سبک دلسوزانه)‬
‫(سبک نمرانه)‬
‫زیاد‬
‫تصمیم دیری‬
‫سیستم چهار‬
‫سیستم سوم‬
‫‪SRPs‬‬
‫کم‬
‫هدگ ‪ :‬رویارویي با مسائل‪.‬‬
‫روش‪ :‬به صورت جزئي از یک سیستم و نه یک مشکل منفرد بررسي ميشود‪.‬‬
‫فرایند‪ :‬مسئله نه به عنوان یک مشکل بلکه به عنوان یک فرایند نامناسب بررسي ميشود‪.‬‬
‫ویژديها ‪SSM‬‬
‫‪ .1‬یشبرنده هدگ‬
‫‪ .2‬تمرکز بر بهساز‬
‫‪ .3‬تمرکز بر ابهامات انساني‬
‫‪ .4‬مشاور تسهیل کننده‬
‫‪ .5‬فرایند کارنمد برا بهساز‬
‫‪ .6‬ساخت مدل مفهومي برا دنیا واآعي‬
‫‪ .7‬تمرکز بر ساختنیافتهها‬
‫‪ .8‬روشی برا در یچیدديها‬
‫‪ .9‬یاددیر محور‬
‫‪ .10‬حفَّ ارزشها مشتر‬
‫‪ .11‬نداشتن تقدم و تأخر جد مراحل‬
‫محدودیتها ‪SSM‬‬
‫‪ .1‬نحوه ساختار را بیان نميکند‬
‫‪ .2‬به نساني در‬
‫نميشود‬
‫‪ .3‬تقدم فرایند به ذ نفعان‬
‫‪ .4‬استخراج نیازمند ها در چانهزني‬
‫‪ .5‬تغییر نَّر در تعریگ‬
‫‪1‬‬
‫دنياي‬
‫واتعي‬
‫شناخت بر سيستم‬
‫ابزار ‪:‬‬
‫تصوير غنيشده‬
‫‪2‬‬
‫يافتن موتعيت غير ساخت يافته‬
‫مسئله‬
‫م ال‪ :‬داستان مداد شوروي ‪:‬‬
‫مشقه چيست و تمرکز روي راه حه‬
‫نقش‬
‫جايگاه‬
‫تعامه‬
‫مرز‬
‫هدف‬
‫‪3‬‬
‫‪ .1‬ارائه ايدهها و‬
‫نظرات مشکالت‬
‫‪ .2‬ثبت گردش ي‬
‫‪ .3‬توضيح‬
‫‪ .4‬رأي گيري‬
‫‪ .5‬انت اب نايي‬
‫بيان موتعيت مسئله‬
‫ساختيافته‬
‫با توجه به اصه پارتو‬
‫(‪)20-80‬‬
‫(م ال‪ :‬رزمندگان نقشآفريا)‬
‫تفکر‬
‫سيستمي‬
‫‪4‬‬
‫ مشتري ‪Customer‬‬‫‪ -‬نقشآفريا ‪Actor‬‬
‫‪ -‬فرايند تبديه‬
‫‪Transformation‬‬
‫تعاريف ريشهاي‬
‫ جان کالم ‪World view‬‬‫از سيستمهاي ‪ -‬حامي ‪Owner‬‬
‫مناس (با استفاده از ‪ -‬محدوديت ‪Environmental‬‬
‫ابزار جهتنما ‪)CATWOE‬‬
‫‪constraints‬‬
‫م ال ‪ :‬داستان تشنگي حاج آتا و شاگردش ّ‬
‫تفضه‬
‫‪5‬‬
‫مدلهاي‬
‫مفهومي‬
‫تراوشات یهني يک هراح ‪,‬‬
‫مدير و کاربر در رابطه با‬
‫سيستم ايدهآل‬
‫م ال‪ :‬کس ي که ن ودچي ميخورد‬
‫‪6‬‬
‫مقايسه مدلهاي ‪ -‬مقايسه گام سوم با پنجم‬
‫مفهومي با ‪ -‬بيان موتعيت مسئله‬
‫ساخت يافته‬
‫دنياي واتعي‬
‫‪ -‬مدلهاي مفهومي‬
‫‪7‬‬
‫‪9‬‬
‫‪8‬‬
‫کنترل و ترازوي مقايسه ‪:‬‬
‫ارزيابي عملکردبا برنامه‪ ‬رفع نوات‬
‫تدويا ‪ -‬برنامه عملياتي‬
‫ اجرايي کردن گامهاي‬‫برنامه‬
‫قبلي (دردو حال)‬
‫تعيين تغييرات‬
‫مطلوب و تابه اجرا‬
‫موجود‬
‫فاصله‬
‫مقايسه‬
‫مطلوب‬
‫کم ‪‬بنبود‬
‫زياد‪‬مدل مفهومي‬
‫م ال ‪ :‬عدم توانايي دايناسورها در انطباق با شرايط‬
‫‪ ‬بران اجران استراتهن ها یكیاز بقترین مدل هایي كه تدا‬
‫كنددون اجددرا شددده و بددازخورد م بتددي از آن بدده دسددت آمددده‬
‫است ‪ ،‬مدل ارزیابي متوازن است كده در اصدطالح بده آن‬
‫كارت امتیازن متوازن نیز گفته مي شود‪.‬‬
‫‪ ‬پیشنقاد ما نیز در مرحله ن پیاده سدازن الزامدات اجرایدي‬
‫‪ ،‬استفاده از همین مدل ارزیابي متوازن ميباشد‪.‬‬
‫‪ ‬در سال هان پایاني ‪ 1980‬بسیارن از سدازمان هدا و شدركت هدا از پیداده‬
‫سددازن اسددتراتهن هددان خددود ناامیددد شددده بودنددد ‪ .‬در تحقیقددي كدده در سددال‬
‫‪ 1982‬انجام شدده و نتدایس آن در مجلده ن ‪ Furtune‬منتشدر گردیدده بدود‬
‫‪،‬مشددخص شددده بددود كدده كمتددر از ‪ %10‬اسددتراتهن هددایي كدده خددوب تدددوین‬
‫شده اند ‪ ،‬در عمل با موتقیت پیاده مي شوند ‪.‬‬
‫‪ ‬در سال ‪ 1999‬در همان مجلده ادعدا شدد كده بدیش از ‪ %70‬دلیدل شكسدت‬
‫مدیران ارشد اجرایدي (‪ )CEO‬در آمریكدا ‪،‬نده بده خداطر‬
‫دیف در تددوین‬
‫استراتهن ها بلكه بدلیل عدم توتید آنقا در پیاده سازن اسدتراتهن هایشدان‬
‫بوده است ‪.‬‬
‫‪ ‬در اوائددددل دهدددده ن ‪ ، 1990‬رابرررررت كررررا الن اسررررتاد دانشرررركده‬
‫بازردرراني دانشررگاه هرراروارد بدده اتفدداد دیویررد نورتررون كدده در آن‬
‫زمان مدیر یك شركت تحقیقاتي وابسته به موسسه مشاوره ا‬
‫‪ KPMG‬بود ‪ ،‬طرحي تحقیقاتي را به من ور بررسدي علدل توتیدد‬
‫دوازده شددركت برتددر آمریكددایي و مطالیدده ن روش هددان ارزیددابي‬
‫عملكرد در این شركت ها آغاز كردند‪.‬‬
‫‪ ‬کاپالن و نورتون در تحقیقات خود دریاتتندد كده شدركتهان موتدد‬
‫بران ارزیابي عملكرد خود تقط به سنجهها مالي متكدي نیسدتند‪،‬‬
‫بلكددددده عملكدددددرد خدددددود را از چهرررررار زاویررررره ‪ -‬دیرررررد یدددددا منَّرررررر‬
‫من رهان‬
‫مالي‬
‫فرایند ها داخلي‬
‫مشتریان‬
‫یاددیر و رشد‬
‫تفكر دانشي و علمي‬
‫تفكر اجرایي و ژوهشي‬
‫(‪ )Perspective‬مختلف مورد ارزیابي قرار ميدهند‪:‬‬
‫‪ ‬سنجه هرا مرالي‪ :‬بده ایدن سدنجه هدا ‪ ،‬شراخص هرا ترابع یدا پیامدد (‪Lag‬‬
‫‪ )Indicator‬ميگویند ‪ .‬این شاخص هدان تداب ‪ ،‬نتدایس اقددامات گ شدته را‬
‫نشان مي دهند ‪.‬‬
‫‪ ‬روش ارزیرررابي متررروازن ‪ :‬ایدددن روش‬
‫دددمن حفرررَّ شررراخص هرررا ترررابع‬
‫(سنجههان مالي) ‪،‬شاخص هان مربوط بده محركده هدان عملكدرد آیندده را‬
‫كه به آنقا شاخص ها هراد (‪ )Lead Indicators‬مدي گویندد ‪ ،‬در ن در‬
‫ميگیرد‪.‬‬
‫‪ ‬نَّام ها سنجش مالي ‪ ،‬به دلیل زیرر توانرایي سرنجش دارایري هرا نامشرهود‬
‫را نداشته و نمي توانند نن ها را به فرنیند ارزش نفریني مرتبط سازند‪.‬‬
‫ارزش دیدها‬
‫غیر مستقیم‬
‫• بقبددود در دارایددي هددان نامشددقود ‪،‬نتددایس مددالي از طریددد یددك سلسددله روابددط علددت و‬
‫میلولي شامل چند مرحله میاني ‪،‬تحت تم یر قرار مي دهد‪.‬‬
‫ارزش موضوعي • ارزش اك در دارایدي هدان نامشدقود بده شددت بده زمینده ان كده در آن ح دور دارنددد‬
‫زمینها است‬
‫مانند سازمان ‪ ،‬استراتهن و دارایي هان مكمل بستگي دارد ‪.‬‬
‫ارزش موضوعي • دارایي هان نا مشقود ارزش بالقوه دارند ولي تاقد ارزش بازار مي باشند ‪.‬‬
‫بالقوه است‬
‫دارایي ها نامشهود‬
‫یك مجموعه در هم‬
‫تنیده است‬
‫• دارایددي هددان نامشددقود بدده ندددرت داران ارزش قددائم بدده اتانددد ‪ .‬عمومدا ً ‪،‬درایددي هددان‬
‫نامشددقود مددي بایسددت بددا سددایر دارایددي هددا در یددك مجموعدده عجددین شددوند (مشددقود و‬
‫نامشقود ) تا ایجاد ارزش كنند‪.‬‬
‫‪ ‬در مدل ارزیابي متوازن ‪ ،‬سنجه هدان تداب و سدنجه هدان‬
‫هددادن‪ ،‬براسدداس چشددم انددداز و اسددتراتهن سددازمان تییددین‬
‫ميشوند ‪.‬‬
‫‪ ‬چشددددمانداز و اسددددتراتهن هسددددته مركددددزن مدددددل ارزیددددابي‬
‫متوازن را تشكیل مي دهد ‪.‬‬
‫منظر مالي‬
‫اهداف‬
‫سنهه‌ها‬
‫اهداف‬
‫كمي‬
‫ابتكارات ‌و‬
‫اقدامات‬
‫منظر يادگيري و رشد‬
‫منظر مشتري‬
‫اهداف‬
‫سنهه‌ها‬
‫اهداف‬
‫كمي‬
‫ابتكارات ‌و‬
‫اقدامات‬
‫چشمانداز و‬
‫استراتژ‬
‫اهداف‬
‫منظر فرآيندهاي داخلي‬
‫اهداف‬
‫سنهه‌ها‬
‫اهداف‬
‫كمي‬
‫ابتكارات ‌و‬
‫اقدامات‬
‫سنهه‌ها‬
‫اهداف‬
‫كمي‬
‫ابتكارات ‌و‬
‫اقدامات‬
‫انتظارات و خواسته هاي‬
‫سهامداران چيست؟‬
‫ارزش هاي مورد انتظار مشتريان‬
‫چيست؟‬
‫براي برآورده سازي انتظارات سهامداران‬
‫چشمانداز و‬
‫استراتژ‬
‫و مشرتيان بايستي در چه فرآيندهايي‬
‫براي كس برتري در فرآيندها به چه‬
‫تابليتنا م مهارت ها م شرايط كاري و‬
‫زيرساخت هايي نياز داريم؟‬
‫برتري يابيم؟‬
‫‪ ‬در مدل ارزیابي متوازن ‪ ،‬جهت تحقق چشم انداز و استراتژ سرازمان ‪،‬ننهرا را بره اهرداگ‬
‫كلي ‪،‬سنجه ها مربوط ‪ ،‬اهداگ كمي ‪ ،‬برنامه ها و ابتكارات اجرایي ‪،‬ترجمه مي كنیم‪.‬‬
‫• ابزارن بران ارزیدابي‬
‫توتیدددد در رسدددیدن بددده‬
‫اهدددداف مشدددخص شدددده‬
‫در هر من ر‪.‬‬
‫‪.2‬سنجه ها‬
‫(‪)Measure‬‬
‫• اهددددداف كمددددي و قابددددل‬
‫اندازه گیرن هر یك از‬
‫سنجه هان تییین شده‪.‬‬
‫‪ .1‬اهداف‬
‫(‪Objectives‬‬
‫)‬
‫‪.3‬اهداف كمي‬
‫‪.4‬ابتكارات‬
‫(‪)Targets‬‬
‫(‪)Initiatives‬‬
‫• تدددددوین اهددددداف مددددورد‬
‫توجدده هددر سددازمان یددا‬
‫شددركت در هددر من ددر‬
‫به طور مجزا‪.‬‬
‫• اجددددددران ابتكددددددارات ‪،‬‬
‫اقدامات و برنامه هایي‬
‫جقت تحقد اهداف‪.‬‬
‫‪ ‬بددین اهددداف و سددنجه هددان چقددار من ددر نددوعي رابطدده علددت و میلددولي‬
‫وجود دارد‪:‬‬
‫منَّر مالي‬
‫منَّر مشتر‬
‫منَّر فرنیندها داخلي‬
‫منَّر یاددیر و‬
‫رشد‬
‫اتدددزایش درآمدددد ‪،‬اتدددزایش سدددود و بقبدددود نتدددایس‬
‫مالي‬
‫ایجدددداد ارزش بددددران مشددددتریان بددددا ارائدددده ن‬
‫محصدددوالت و خددددمات مدددورد ن دددر بدددا قیمدددت‬
‫مناسب‬
‫بقبود در ترآینددهان عملیداتي بده من دور ارتقدا‬
‫كیفیت و ایجاد تمایز در محصوالت و خدمات‬
‫ایجاد ت ان مناسب بران نوآورن و خالقیت‬
‫‪ ‬ییني بدران كسدب دسدتاوردهان هدر من در مدي بایسدت‪ ،‬من در قبلدي بده‬
‫اجرا در آمده و نتیجه دهد‪.‬‬
‫چشمانداز و مأموریت‬
‫ادرررررررر موفرررررررق‬
‫شویم‪ ،‬در نَّر‬
‫مشررررررررتریانمان‬
‫چگونررررررررررررررررررره‬
‫خواهیم نمد؟‬
‫تدوین‬
‫اجـرا‬
‫برررررررا تحقررررررق‬
‫چشررررماندازمان‪،‬‬
‫چگونره بایررد بره‬
‫نَّرررر مشرررتریان‬
‫خود بیاییم؟‬
‫بررررررررا جلرررررررب‬
‫رضرررررررررررررررررررررایت‬
‫مشررتریانمان در‬
‫كررررررررررررررردامیك از‬
‫فرنینرررردها بایررررد‬
‫سرنمد شویم؟‬
‫بررررررررا تحقرررررررق‬
‫چشررررررماندازمان‪،‬‬
‫سازمان مرا بایرد‬
‫چگونررررررره یررررررراد‬
‫بگیرد و خود را‬
‫بهبود دهد؟‬
‫منظر مالي‬
‫اهداف استراتژيك‬
‫سنجهها‬
‫اهداف كمي‬
‫ابتكارات‬
‫منظر‬
‫مالي‬
‫منظر مشتري‬
‫اهداف استراتژيك‬
‫سنجهها‬
‫اهداف كمي‬
‫ابتكارات‬
‫منظر مشتري‬
‫منظر فرآيندهاي داخلي‬
‫اهداف استراتژيك‬
‫سنجهها‬
‫اهداف كمي‬
‫ابتكارات‬
‫منظر فرآيندهاي داخلي‬
‫منظر يادگيري و رشد‬
‫اهداف استراتژيك‬
‫سنجهها‬
‫اهداف كمي‬
‫ابتكارات‬
‫منظر يادگيري و رشد‬
‫‪ ‬در مدددل عمددومي ارائدده شددده توسددط كدداپالن و نورتددون در‬
‫سدددال ‪ 1996‬چقدددار من دددر كدددر شدددده (مدددالي ‪،‬مشدددتریان‬
‫‪،‬ترایندهان داخلي و یادگیرن و رشد) پیشنقاد شده است‪.‬‬
‫‪ ‬تیداد من رها مي تواندد باتوجده بده مضرامین و حوزههرا‬
‫توجرره سررازمان در رابطدده بددا تحقددد اسددتراتهن ‪،‬متفدداوت‬
‫باشد‪.‬‬
‫فناور‬
‫نیرو‬
‫انساني‬
‫و ‪...‬‬
‫نمونه هایي‬
‫از منَّرها‬
‫سایر‬
‫ذ نفعان‬
‫مسائل‬
‫محیطي‬
‫تأمین‬
‫كننددان‬
‫مواد اولیه‬
‫‪ ‬بدددران انتخددداب اهدددداف و سدددنجه هدددان مربدددوط بددده من دددر‬
‫مشترن ‪ ،‬سدازمان مدي بایسدت بده دو سدوال اساسدي پاسدخ‬
‫‪:‬‬
‫دهد‬
‫چه كساني مشتریان هدف ما هستند ؟ (بازار هدف ما كجاست)‬
‫ارزش هان پیشنقادن ما بران آن بازار هدف چیست؟‬
‫مایكل ورتر ‪ :‬عدم تمركز بر بخش خاصي از مشدتریان و ارزشدقان مدورد ن در‬
‫آنقا موجب مي شود تا سازمان ها نتوانند به مزیت رآابتي دست یابند‪.‬‬
‫‪ ‬سددازمان هددا میمددوال از میددان اهددداف اسددتراتهیك زیددر ‪ ،‬اسددتراتهن‬
‫مورد ن ر خود را در من ر مشترن انتخاب مي كنند‪:‬‬
‫برتر عملیاتي‬
‫• سازمان هدان كده ایدن اسدتراتهن را انتخداب مدي كنندد ‪ ،‬بدر كراهش بهرا تمرام شرده ‪،‬‬
‫ارتقا كاربر محصرول ‪ ،‬سرهولت در اسرتفاده از محصرولت و خردمات خدود متمركدز‬
‫ميشوند‪.‬‬
‫رهبر محصول‬
‫• سازمان هان كه این استراتهن را انتخاب مي كنند ‪ ،‬بر نونور مسرتمر ‪ ،‬عرضره‬
‫بهترین محصول یا خدمت در بازار تمكید مي ورزند‪.‬‬
‫صمیمیت بامشتر‬
‫• سازمان هان كه ایدن اسدتراتهن را انتخداب مدي كنندد ‪ ،‬ارضرا خواسرته هرا و نیازهرا‬
‫مشتریان ‪ ،‬ارائه راه حل برا برا مسائل ننها و حفرَّ رابطره بلنرد مردت بررد‪-‬‬
‫برد با مشتریان را از اهداف اساسي خود مي دانند‪.‬‬
‫‪ ‬سنجه هایي كه در این من ر ‪،‬تارغ از انتخاب هریدك از م دامین‬
‫استراتهیك تود ‪،‬توسط شركت ها به طدور گسدترده مدورد اسدتفاده‬
‫قرار مي گیرند عبارتند از ‪:‬‬
‫‪ ‬در ایدددن من دددر سدددازمان هدددا مدددي بایسدددت ترآینددددهایي را‬
‫مشخص كنند كه با برترن یاتتن در آنقا بتوانند بده ارزش‬
‫آترینددي بدددران مشدددتریان و نقایتددا ً سدددقامداران خدددود ادامددده‬
‫دهند‪.‬‬
‫‪ ‬تحقد هر یدك از اهدداتي كده در من در مشدترن تییدین مدي‬
‫شود ‪،‬مستلزم انجام یك یا چند ترآیندد عملیداتي بده صدورت‬
‫كارا و ا ر بخش است ‪.‬‬
‫‪ ‬اهددداف و سددنجه هددان ایددن من ددر ‪،‬توانمندسددازهان اهددداف‬
‫تییددین شددده در سدده من ددر دیگددر هسددتند ‪ .‬آنقددا زیربنددا و‬
‫اساس بران برپایي ن ام ارزیابي متوازن اند‪.‬‬
‫‪ ‬اهداف من ر یادگیرن و رشد مدي بایسدت در جقدت تبددیل‬
‫تبدددیل من رهددان مشددترن ‪،‬ترآیندددهان داخلددي و مددالي از‬
‫و‬
‫موجدود بده و د مطلدوب باشددو شدكاف بدین آن را‬
‫پوشش دهد‪.‬‬
‫‪ ‬در این من در نیدز مانندد من در هدان دیگدر تركیبدي از سدنجه هدان‬
‫تاب و هادن تییین مي شوند ‪:‬‬
‫سنجه هان هادن‬
‫سنجه هان تاب‬
‫• ر ایت كاركنان‬
‫• مقارت كاركنان‬
‫• ت ان مناسب كارن‬
‫• مشاركت كاركنان‬
‫• دسترسي به سیستم هان اطالعاتي الزم‬
‫• ارائه پیشنقادها‬
‫• برنامه هان آموزش كاركنان‬
‫• ارائه طرح هان نو‬
‫‪ ‬سنجه هان این من ر به ما مدي گویندد كده اجدران موتقیدت‬
‫آمیز اهداتي كه در سه من ر دیگر تییین شده اندد نقایتا ًبده‬
‫چه نتایس و دستاورد مالي منجر خواهد شد‪.‬‬
‫‪ ‬اگددر اقدددامات بدده نتددایس ملموسددي در گددزارش هددان مددالي‬
‫منجر نشود ‪،‬ارزش چنداني نخواهد داشت ‪.‬‬
‫‪ ‬شاخص هان تداب میمدوال در من در مدالي كداربرد زیدادن‬
‫دارند‪:‬‬
‫اتزایش‬
‫به كارگیرن‬
‫دارایيها‬
‫رشد درآمد‬
‫سودآورن‬
‫به وسیله ن بازده سرمایه (‪ )ROEC‬و یا ارزش اتدزوده‬
‫اقتصادن (‪ )EAV‬بدست محاسبه مي شود‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫استراتهن را كار هر روز هر كس سازید‬
‫• نداهي استراتژیك‬
‫• معیارها ارزیابي متوازن فرد‬
‫• رداخرت هرا مبتنري برر ارزیرابي‬
‫متوازن‬
‫استراتهن‬
‫روش‬
‫‪ .1‬استراتژ را به اصطالحات‬
‫عملیاتي ترجمه كنید‬
‫• نقشه ها استراتژ‬
‫• سرررنجه هرررا ارزیرررابي‬
‫متوازن‬
‫یوند و اتصال فرنیند و وَّایگ مدیریت با استراتژ ها‬
‫( برنامه ریز ‪ ،‬سازماندهي ‪ ،‬بسیج منابع ‪،‬هدایت ‪ ،‬ارزیابي )‬
‫‪ .1‬ایجرررراد و توسررررعه نقشررررره‬
‫استراتژ‬
‫هدگ‬
‫‪ .1‬ابهررررررررام در چگررررررررونگي‬
‫‪ .2‬ایجررررراد کرررررارت امتیررررراز‬
‫متوازن‬
‫توصیگ استراتژ ‪.‬‬
‫‪ .2‬عرررردم وجررررود چررررارچوب‬
‫ذیرفترره شررده‬
‫مشكل‬
‫اصل ‪1‬‬
‫ترجمه استراتژ‬
‫عررام جهررت‬
‫تشریح استراتژ ‪.‬‬
‫نقشه استراتژ‬
‫مراحل‬
‫(فرنیند)‬
‫‪ .3‬تعیرررررررین اهرررررررداگ کمررررررري‬
‫(مقاصد)‬
‫‪ .4‬تعریگ ابتکارات منطقي‬
‫روش‬
‫‪ .5‬تخصیص مسئولیت‬
‫‪ :‬تبدیل استراتژ به ‪ KPI‬و انعكاس ‪ KPI‬ها در صورت ها مالي‬
‫سرمایه گ ارن بر رون دارایي ها و توانمندن هایي كه در سازمان وجود دارد‪.‬‬
‫آزاد كردن و به كاربردن توانایي ها و دارایي هایي كه در درون سازمان مخفي و منجمد شده اند‪.‬‬
‫تراهم نمودن دستور الیملي جقدت تركیدب منداب ‪،‬مدواد و عناصدر موجدود در سدازمان بایكددیگر بدا‬
‫هدف ایجاد ارزش بلند مدت‪.‬‬
‫خلد یك محصول عالي و با ارزش از طریدد دسدتور الیمدل اجرایدي بدا تبددیل تركیدب دارایدي هدان‬
‫مشقود و ناشقود كه هركدام به تنقایي ارزش كمي دارند‪.‬‬
‫توجه به دستور الیمل به عنوان میدادل یدك اسدتراتهن ‪ ،‬بده من دور ایجداد ارزش بدران مشدتریان و‬
‫بازار مورد ن ر با تركیب مناب و توانمندن هان داخلي‪.‬‬
‫ایجاد توانایي تشریح استراتهن ها و در نتیجه توانایي اجران استراتهن‪.‬‬
‫تددراهم نمددودن چددارچوبي جقددت تشددریح و انتقددال اسددتراتهن بدده صددورت مددداوم و آگاهاندده از طریددد‬
‫ارزیابي متوازن‪.‬‬
‫توجه دائم به این نكته كه هیچ چارچوب پ یرتته شده ن عامي جقت تشریح استراتهن وجود ندارد‪.‬‬
‫پاسخ به سوال ” استراتهن چیست ؟“ در تمام سطوح سازمان‪.‬‬
‫ایجاد یك ساختار منطقي و جام بران تشریح استراتهن ‪ ،‬به نام ”نقشه استراتهن“ ‪.‬‬
‫(ایجاد و توسعه نقشه استراتژ )‬
‫آشكار سازن نارسایي هان سیستم هان ارزیابي دارایي هدان مشدقود مربدوط بده عصدر صدنیتي از‬
‫طرید نقشه استراتهن‪.‬‬
‫انیكدداس روابددط علددت و میلددولي در نقشدده اسددتراتهن جقددت نمددایش چگددونگي تبدددیل دارایددي هددان‬
‫نامشقود به نتایس ملموس (مالي)‪( .‬ایجاد کارت امتیاز متوازن)‬
‫بت و انیكاس ارزش هان منفرد دارایي هان مشقود از طریدد ن دام ارزیدابي مدالي‪،‬تعیرین اهرداگ‬
‫کمي (مقاصد)‪.‬‬
‫مشخص كردن مالكیت دارایي هان مشقود به من ور ارزش گ ارن درست آنقا‪.‬‬
‫سنجش ترآیندهان ارزش آترین بدا اسدتفاده از سدنجه هدان كمدي غیرمدالي ن یدر زمدان چرخده تولیدد‬
‫‪،‬سقم بازار ‪،‬نوآورن ‪،‬ر ایت ‪ ،‬قابلیت و ‪( . ...‬تعریگ ابتکارات منطقي)‬
‫ایجاد یك چارچوب بر مبنان ارزشهان مورد ن ر مشترن به من ور دستیابي بده نتدایس ملمدوس و‬
‫نقایتا ً سود به وسیله ن دارایي هان نامشقود‪.‬‬
‫تشریح چگونگي ایجاد ارزش از طرید به كارگیرن دارایدي هدان نامشدقود ‪،‬از دیددگاه سدقامداران‬
‫به وسیلهن نقشه استراتهن‪.‬‬
‫ایجدداد یددك نقطدده رجددوع مشددترك و قابددل تقددم بددران همدده ن واحدددها و كاركنددان از طریددد ترجمدده‬
‫استراتهن به ساختار منطقي یك نقشه ن استراتهن‪( .‬تخصیص مسئولیت)‬
‫‪ ‬استراتهن نمي تواند اجرا شود ‪ ،‬اگدر نتدوان آندرا فهمیرد ‪.‬‬
‫و نمي تواند تقمیده شود اگر نتوان آن را تشریح داد ‪.‬‬
‫‪ ‬بران تشریح استراتهن هان عصر اطالعات ‪ ،‬چدارچوب‬
‫پ یرتته شده ن عامي وجود ندارد ‪.‬‬
‫ترجمه یك ماموریت به نتایج مورد نَّر‬
‫ماموريت – (چرا هستيم؟)‬
‫ارزشها – (چه چيزي براي ما مهم است؟)‬
‫چشم انداز – ( ميخواهيم چه باشيم ؟)‬
‫استراتژي – (برنامه ما چيست ؟)‬
‫نقشه استراتژي ‪( -‬ترجمه استراتژي به اصطالحات عملياتي)‬
‫كارت امتيازي متوازن )‪( – (BSC‬سنجهها و نقاط تمركز)‬
‫اهداف و اتدامات (ابتكارات) – ( چه بايد بكنيم ؟)‬
‫اهداف شخص ي – (چه بايد بكنيم ؟ )‬
‫دستاوردهاي استراتژيك‬
‫كاركنان با انگيزه و آماده‬
‫فرآيندهاي كارا و اثرب ش‬
‫مشتريان خشنود‬
‫سهامداران راض ي‬
‫‪ .1‬نقشه استراتهن شرح مي دهدد كده چگونده‬
‫دارایيهددان نامشددقود بسددیس شددده‪ ،‬و بددا سددایر‬
‫دارایي هدا اعدم از مشدقود و نامشدقود تركیدب‬
‫مي شوند‪.‬‬
‫‪ .2‬نقشررررره اسرررررتراتژ ‪ ،‬یرررررك سررررراختار‬
‫عمومي برا توصیگ استراتژ است‪.‬‬
‫‪ .3‬نقشرررره اسررررتراتژ ‪ ،‬فرنینررررد تبرررردیل‬
‫دارایرري هررا نامشررهود برره نتررایج مشررهود‬
‫مالي و مشتر را تشریح مي كند‪.‬‬
‫‪ .8‬نقشه استراتهن ‪ ،‬یدك میمدارن منطقدي اسدت‬
‫كدددده اسددددتراتهن را بوسددددیله ن مشددددخص كددددردن‬
‫ارتباطددددددات میددددددان سددددددقامداران ‪ ،‬مشددددددتریان ‪،‬‬
‫ترآیندددهان كسددب و كددار ‪ ،‬و قابلیددت هددا تیری دف‬
‫مي كند ‪.‬‬
‫نقشه‬
‫استراتهن‬
‫)‪(Strategy Map‬‬
‫‪ .7‬نقشرررررره اسررررررتراتژ ‪ ،‬تصررررررریح‬
‫كننده فرضیات استراتژ است ‪.‬‬
‫‪ .6‬نقشررره اسرررتراتژ ‪ ،‬زیرررر بنرررا بر رررایي‬
‫روش ارزیابي متوازن مرتبط با استراتژ‬
‫یك سازمان را فراهم ميسازد‪.‬‬
‫‪ .4‬نقشددده اسدددتراتهن ‪ ،‬بددده سدددازمان هدددا كمدددك‬
‫‪ .5‬نقشدددده اسددددتراتهن ‪ ،‬زیددددر بنددددان سیسددددتم‬
‫ميكنند تا استراتهن خود را به شكلي منسدجم‬
‫مددددیریت الزم جقدددت پیددداده سدددازن سدددری و‬
‫‪ ،‬یكپارچه و سیستماتیك مشاهده كنند‪.‬‬
‫مو ر استراتهن را تراهم مي سازد‪.‬‬
‫‪ ‬نقشه استراتهن ابزارن است كه میان استراتهن مورد ن ر سدازمان‬
‫و بین ترآیندها و سیستم هایي كه به پیاده سازن استراتهن كمك مي‬
‫كننددد ‪ ،‬ارتبدداط برقددرار مددي كنددد‪ .‬ایددن ابددزار بدده كاركنددان سددازمان یدك‬
‫نگاه مستقیم و روشن مي دهد تا بدانند چگونه مشاغل و تیالیت هان‬
‫ایشان (درنقایت) به اهداف جدام سدازمان متصدل شدده ‪،‬و ایشدان را‬
‫در جقت انجام كارهایشان هماهنگ مي كند‪.‬‬
‫‪ ‬طراحرري و توسررعه‬
‫نقشرره‬
‫اسررتراتژ طرري یررك روش از بررال برره‬
‫ایین صورت مي دیرد‪.‬واجرا نن یك روش از ایین به بال است ‪.‬‬
‫‪ .5‬تعیین اهداگ كمي‬
‫در منَّر مالي‬
‫‪5‬‬
‫‪ .4‬تعیین اهداگ‬
‫استراتژیك در منَّر‬
‫مالي‬
‫‪4‬‬
‫‪ .3‬تعیین سنجه ها‬
‫هدگ غالب‬
‫‪3‬‬
‫‪ .2‬تعیین هدگ غالب‬
‫‪2‬‬
‫‪ .1‬تعیین مضامین‬
‫استراتژیك‬
‫‪6‬‬
‫‪ .6‬تعیین ابتكارات در‬
‫منَّر مالي‬
‫‪7‬‬
‫‪ .7‬تعیین سنجه ها‬
‫منَّر مالي‬
‫‪8‬‬
‫‪ .8‬تعیین اهداگ‬
‫استراتژیك در منَّر‬
‫مشتر‬
‫‪9‬‬
‫‪ .9‬تعیین اهداگ كمي‬
‫در منَّر مشتر‬
‫‪1‬‬
‫‪0‬‬
‫‪ .10‬تعیین ابتكارات‬
‫در منَّر مالي‬
‫‪1‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ .15‬تعیین سنجه‬
‫ها منَّر فرنیندها‬
‫داخلي‬
‫‪1‬‬
‫‪5‬‬
‫‪ .14‬تعیین ابتكارات‬
‫در منَّر فرنیندها‬
‫داخلي‬
‫‪1‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ .13‬تعیین اهداگ‬
‫كمي در منَّر‬
‫فرنیندها داخلي‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ .12‬تعیین اهداگ‬
‫استراتژیك در منَّر‬
‫فرنیندها داخلي‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .11‬تعیین سنجه ها‬
‫منَّر مالي‬
‫‪1‬‬
‫‪6‬‬
‫‪ .16‬تعیین اهداگ‬
‫استراتژیك در منَّر‬
‫یاددیر و رشد‬
‫‪1‬‬
‫‪7‬‬
‫‪ .17‬تعیین اهداگ‬
‫كمي در منَّر‬
‫یاددیر و رشد‬
‫‪1‬‬
‫‪8‬‬
‫‪ .18‬تعیین ابتكارات‬
‫در منَّر یاددیر و‬
‫رشد‬
‫‪1‬‬
‫‪9‬‬
‫‪ .19‬تعیین سنجه‬
‫ها منَّر یاددیر و‬
‫رشد‬
‫‪2‬‬
‫‪0‬‬
‫‪ .20‬تعیین روابط‬
‫علت و معلولي‬
‫‪ .1‬مضمون استراتژیك‬
‫‪ .1‬مضمون استراتژیك‬
‫‪ .1‬مضمون استراتژیك ‪ .1‬مضمون استراتژیك‬
‫‪ .2‬تییین هدف غالب‬
‫‪ .5‬اهداگ كمي‬
‫‪ .5‬اهداگ كمي‬
‫‪ .5‬اهداگ كمي‬
‫‪ .5‬اهداگ كمي‬
‫‪ .6‬ابتكارات‬
‫‪ .6‬ابتكارات‬
‫‪ .6‬ابتكارات‬
‫‪ .6‬ابتكارات‬
‫‪ .7 ‬سنجه ها‬
‫‪ .7 ‬سنجه ها‬
‫‪ .7 ‬سنجه ها‬
‫‪ .7 ‬سنجه ها‬
‫‪.8‬هدگ استراتژیك‬
‫‪ .10‬ابتكارات‬
‫‪ .10‬ابتكارات‬
‫‪ .10‬ابتكارات‬
‫‪ .10‬ابتكارات‬
‫‪ .11 ‬سنجه ها‬
‫‪ .11 ‬سنجه ها‬
‫‪ .11 ‬سنجه ها‬
‫‪ .11 ‬سنجه ها‬
‫‪.12‬هدگ استراتژیك‬
‫‪.12‬هدگ استراتژیك‬
‫‪.12‬هدگ استراتژیك‬
‫‪.12‬هدگ استراتژیك‬
‫‪ .13‬اهداگ كمي‬
‫‪ .13‬اهداگ كمي‬
‫‪ .13‬اهداگ كمي‬
‫‪ .13‬اهداگ كمي‬
‫‪ .14‬ابتكارات‬
‫‪ .15 ‬سنجه ها‬
‫‪ .14‬ابتكارات‬
‫‪ .15 ‬سنجه ها‬
‫‪ .14‬ابتكارات‬
‫‪ .15 ‬سنجه ها‬
‫‪ .14‬ابتكارات‬
‫‪ .15 ‬سنجه ها‬
‫‪.16‬هدگ استراتژیك‬
‫‪.16‬هدگ استراتژیك‬
‫‪.16‬هدگ استراتژیك‬
‫‪.16‬هدگ استراتژیك‬
‫‪ .17‬اهداگ كمي‬
‫‪ .17‬اهداگ كمي‬
‫‪ .17‬اهداگ كمي‬
‫‪ .17‬اهداگ كمي‬
‫‪ .18‬ابتكارات‬
‫‪ .19 ‬سنجه ها‬
‫‪ .18‬ابتكارات‬
‫‪ .19 ‬سنجه ها‬
‫‪ .18‬ابتكارات‬
‫‪ .19 ‬سنجه ها‬
‫‪ .18‬ابتكارات‬
‫‪ .19 ‬سنجه ها‬
‫من ر ترآیند داخلي من ر یادگیرن و‬
‫رشد‬
‫‪ .9‬اهداگ كمي‬
‫‪ .9‬اهداگ كمي‬
‫‪ .9‬اهداگ كمي‬
‫‪ .9‬اهداگ كمي‬
‫من ر مشترن‬
‫‪.8‬هدگ استراتژیك‬
‫من ر مالي‬
‫‪.4‬هدگ استراتژیك‬
‫‪ .3 ‬سنجه ها هدگ غالب‬
‫‪.4‬هدگ استراتژیك‬
‫‪ ‬سددازمان هددا بددا در ن ددر داشددتن چشددم انددداز و تصددویرن از آینددده‬
‫حیاتشدددان ‪ ،‬و بدددا درك صدددحیح از موقییدددت تیلدددي خدددود نیددداز بددده‬
‫راهبردها و مسیرهایي دارند كه از نقطه موجود به سدمت تصدویر‬
‫بلند مدت حركت كنندد و دسدتیابي بده آن را نیدز ت دمین كنندد ‪ .‬در‬
‫میان راهبردها و مسیرهان موجود ‪،‬چند جقت گیرن اصدلي ‪ ،‬كده‬
‫مسددیر سددازمان را بددران رسددیدن بدده چشددم انددداز شددفاف مددي كننددد ‪،‬‬
‫”مضامین استراتژیك“ نام دارند‪.‬‬
‫‪ .1‬م امین استراتهیك درواق دستورالیمل هان‬
‫الزم بدددددران تركیدددددب عناصدددددر نامشدددددقود را بدددددا‬
‫ترآینددددهان داخلدددي جقدددت ایجددداد نتدددایس ملمدددوس‬
‫تشریح مي كنند‪.‬‬
‫‪ .6‬م ددامین اسددتراتهیك روشددي جقددت بخددش‬
‫بنددددن اسدددتراتهن بددده چندددد مقولددده عمدددومي را‬
‫تراهم ميسازد‪.‬‬
‫‪ .2‬مدیران ارشدد ‪ ،‬اسدتراتهن هایشدان‬
‫م امین‬
‫‪ .5‬م امین استراتهیك عمومدا ً در‬
‫را به م امین (مو وعات) محدورن‬
‫استراتهیك‬
‫ترآیندددددهان داخلددددي كسددددب و كددددار‬
‫متیددن تفكیك مي كنند ‪.‬‬
‫)‪(Strategic Themes‬‬
‫جلوه نمایي زیادن مي كنند ‪.‬‬
‫‪ .3‬این م دامین محدورن اجدازه مدي دهندد تدا‬
‫‪ .4‬م ددامین اسددتراتهیك ‪ ،‬مددنیكس كننددده ن ددرات‬
‫سازمان ها بین اولویت هان بلندمدت و كوتداه‬
‫مدددیران ارشددد اسددت در مددورد آن چدده كدده بایددد در‬
‫مدددت كدده در ت دداد بددا یكدیگرانددد ‪،‬مصددالحه‬
‫داخل شركت انجام شود تا نتایس اسدتراتهیك محقدد‬
‫كنند‪.‬‬
‫گردد‪.‬‬
‫چقار م مون استراتهیك پر كاربرد ‪:‬‬
‫‪ .1‬ایجاد امتیاز‬
‫• موج بلند ارزش آتریني ‪ ،‬توسیه محصوالت و خدمات جدید ‪ ،‬و ورود بده بازارهدا‬
‫و بخشهان جدید مشترن‬
‫‪ .2‬افزایش ارزش‬
‫ها مورد نَّر‬
‫مشتر‬
‫• توسیه ‪ ،‬تیمید و یا تیریف مجدد روابط با مشتریان تیلدي (مد الً ارائده خددمات تدروش ‪،‬‬
‫ارائدده مشددورت و مشدداوره ‪ ،‬تبدددیل مشددتریان غیرسددودآور بدده سددودآور) از طریددد چرخدده‬
‫هان تروش چندگانه‪.‬‬
‫‪ .3‬كسب برتر‬
‫عملیاتي‬
‫• موج كوتاه ارزش آتریندي از طریدد مددیریت بقدرهورن داخلدي و مددیریت زنجیدره تدممین كده‬
‫سازمان ها را قادر مي سازد تا تولید بقنگدام ‪ ،‬كدارا را سدامان دهندد و محصدوالت و خددمات‬
‫تیلي خود را به مشتریان عر ه كنند ‪ .‬و همچنین مدیریت به كارگیرن دارایي ها و رتیدت‬
‫مناب ‪.‬‬
‫‪ .4‬توجه به‬
‫تصورات مردم‬
‫• مدددیریت روابددط بددا ننفیددان خددارجچي كدده بدده كددار سددازمان مشددروعیت ‪،‬‬
‫مقبولیت و جنبه قانوني مي دهند ‪.‬‬
‫‪ ‬هریك از م امین استراتهیك ‪،‬یدك ”سدتون“ بدران اسدتراتهن مدي سدازد و شدامل‬
‫اهداف استراتهیك خود ‪ ،‬اهداف كمي خود ‪ ،‬ابتكارات و اقدامات مربوط به خود‬
‫‪ ،‬سدددنجه هدددا ‪ ،‬مجموعددده روابدددط علدددت و میلدددولي ‪ ،‬و گددداهي اوقدددات مییارهدددان‬
‫ارزیابي مربوط به خود است‪.‬‬
‫توجه به تصورات مردم‬
‫كسب برترن عملیاتي‬
‫اتزایش در ارزش مورد ن ر مشترن‬
‫ایجاد امتیاز‬
‫ارزشها كوتاه مدت‬
‫ارزشها میان مدت‬
‫من ر مالي‬
‫من ر مشترن‬
‫من ر ترآیند داخلي‬
‫من ر یادگیرن و رشد‬
‫ارزشها بلند مدت‬
‫‪ ‬یك شركت میموالً هدف غالب واحدن را به عندوان شداخص بلندد مددت‬
‫موتقیت انتخاب مي كند‪.‬‬
‫‪ ‬ایجاد ارزش مورد ن ر سقامدار ‪ ،‬نتیجه ان است كه هر استراتهن بده‬
‫دنبال تحقد آن است ‪.‬‬
‫نمونه هایي از اهداف غالب مالي پر كاربرد ‪:‬‬
‫ارزش افزوده اآتصاد‬
‫نسبت بازده سرمایه دذار‬
‫‪Ecomomic Value Added‬‬
‫(میادل سود خالص حسابدارن پدس از‬
‫كسر هزینه سرمایه است)‬
‫‪Return On Investment‬‬
‫سود هر سهم‬
‫بازده سرمایه به كاردرفته شده‬
‫‪Earning Per Share‬‬
‫‪Return On Capital Employed‬‬
‫‪ ‬سنجه هایي كه بران ارزیابي توتید در رسیدن به اهداف مشخص‬
‫شددده در هدددف غالددب توسددط شددركت هددا بدده طددور گسددترده مددورد‬
‫استفاده قرار مي گیرند عبارتند از ‪:‬‬
‫‪ ‬اهداف استراتهیك‪ ،‬چگونگي تحقد یك وجده اسدتراتهیك را بیدان مدي‬
‫كند‪ .‬به عبارت دیگر ‪ ،‬آنچه كه بران موتقیت استراتهن حیاتي است‬
‫را مشخص مي سازد‪.‬‬
‫‪ ‬تددارغ از ایددن كدده شددركت هددا از چدده هدددف غددالبي اسددتفاده ميكننددد‪،‬‬
‫میموالً دو استراتهن زیر به عنوان محركه هان عملكرد مدالي خدود‬
‫انتخاب مي كنند‪:‬‬
‫استراتهن رشد درآمد‬
‫استراتهن بقره ورن‬
‫• ایددن اسددتراتهن بدده توسددیه ن مندداب جدیددد‬
‫درآمد و سودآورن تمكید مي كند‪.‬‬
‫• اجران كاران تیالیت هان عملیاتي جقت حمایدت‬
‫از مشدددددتریان تیلدددددي را برجسدددددته ميكندددددد‪ .‬ایدددددن‬
‫استراتهن ها بر كاهش بقان تمدام شدده و كدارایي‬
‫‪ ،‬متمركزاند‪.‬‬
‫‪ ‬اهداف كمي ‪ ،‬هدف هان كوتاه مدت هستند كه شركت بدران رسدیدن‬
‫به اهداف اسدتراتهیك بایدد بده آنقدا دسدت یابدد ‪ .‬ایدن اهدداف بایدد قابدل‬
‫سددنجش ‪ ،‬بدده صددورت كمددي ‪ ،‬چالشددگر ‪ ،‬واقیددي ‪ ،‬سددازگار بددا سددایر‬
‫هدف ها باشند‪ .‬ایدن اهدداف مدي تواندد مبندایي بدران تخصدیص منداب‬
‫نیددز باشددد ‪ .‬بدده عبددارت دیگددر اهددداف كمددي عبارتنددد از نتددایس پای داني‬
‫تیالیت برنامه ریزن شده ‪ .‬آنقا بیان مدي دارندد كده چده چیدزن ‪ ،‬چده‬
‫موق باید انجام بشود‪.‬‬
‫‪ ‬بنابراین اهداگ كمي مي بایست براساس اهداگ استراتژیك به‬
‫صورت كمي و آابل اندازه دیر تبیین شوند‪:‬‬
‫‪ ‬اهداگ كمي ر كاربرد مرتبط با هدگ استراتژیك رشد درنمد ‪:‬‬
‫ایجاد امتیاز‬
‫‪Build the Franchise‬‬
‫افزایش ارزش‬
‫در رابطه با‬
‫مشتر‬
‫‪Increase Customer‬‬
‫‪Value‬‬
‫• توسدددیه ن منددداب جدیدددد درآمدسدددازن از بازارهدددان جدیدددد ‪،‬‬
‫محصوالت جدید ‪ ،‬یا مشتریان جدید ‪ .‬ایدن بیدد اسدتراتهن بده‬
‫بیشددترین مقدددار ت ییددر داللددت دارد و طددوالني تددرین زمدان را‬
‫بران اجرا مي طلبد ‪.‬‬
‫• كار با مشتریان تیلي جقت توسیه ن روابط آن ها بدا شدركت ‪،‬‬
‫ایددن بخددش از اسددتراتهن از ن ددر طددول زمددان اجددرا میددان مدددت‬
‫است و بر ترآیندهایي ن یر توسدیه ن توانمنددن بدران ارائده ن‬
‫راه حل به مشتریان در حین تروش ‪ ،‬جقت تیمید روابط بدا آن‬
‫ها تمكید دارد‪.‬‬
‫‪ ‬اهداگ كمي ر كاربرد مرتبط با هدگ استراتژیك بهره ور ‪:‬‬
‫بهبود ساختار‬
‫بها تمام شده‬
‫• كاهش هزینده هدان مسدتقیم و غیرمسدتقیم تولیدد محصدوالت و‬
‫سقیم شدن با سایر واحدهان كسب و كار در استفاده از مناب‬
‫مشترك‪.‬‬
‫بهبود بكاردیر‬
‫دارایي ها‬
‫• كدداهش سددرمایه ن ابددت و در گددردش مددورد نیدداز جقددت انجددام‬
‫سطح مشخصي از كسب و كار از طرید استفاده بقتر ‪،‬خرید و‬
‫یا بركنارن دقید تر و محتاطانه تر دارایي هدان جدارن و ابدت‬
‫شركت‪.‬‬
‫باید توجه نمود كه این ارتباط ها یك رابطه‬
‫یك به یك نیست و یك هدگ كمي‬
‫ممكن است بر دو یا چند هدگ استراتژیك تأثیر داشته باشد‪.‬‬
‫‪ ‬برنامدده هددان اجرایددي كلیدددن یددا پددروهه هددان اجرایددي كدده‬
‫بدددران دسدددتیابي بددده اهدددداف مدددالي‬
‫دددرورن اسدددت ‪ ،‬را‬
‫مشخص ميسازند‪ .‬در حقیقدت ایدن اقددامات ‪،‬راهكارهدایي‬
‫خالقاندده ‪ ،‬ابددداعي و خدداص سددازمان جقددت حصددول نتددایس‬
‫مطلوب تر در راسدتان تحقدد اهدداف راهبدردن در من در‬
‫مالي مي باشد‪.‬‬
‫‪ ‬سنجه هایي كه بران ارزیدابي توتیدد در رسدیدن بده اهدداف مشدخص‬
‫شده در من ر مالي ‪ ،‬تارغ از انتخاب هریك از م امین استراتهیك‬
‫‪،‬توسددط شددركت هددا بدده طددور گسددترده مددورد اسددتفاده قددرار مددي گیرنددد‬
‫عبارتند از ‪:‬‬
‫بهبود ارزش مورد نَّر سهامدار‬
‫استراتژ بهره ور‬
‫بهبود بكاردیر‬
‫دارایي ها‬
‫‪ ‬دارایي ها موجود‬
‫‪ ‬سرمایه دذار جدید‬
‫استراتژ رشد درنمد‬
‫بهبود ساختار‬
‫افزایش ارزش در‬
‫بها تمام شده‬
‫رابطه با مشتر‬
‫‪ ‬كاهش بها تمام شده‬
‫واحد فعالیت‬
‫‪ ‬بهبررررود سررررودنور از‬
‫آبل مشتریان فعلي‬
‫ایجاد امتیاز‬
‫‪‬منابع جدید درنمد‬
‫‪ ‬مركرررز و محرررور هرررر اسرررتراتژ كسدددب و كدددارن ‪ ،‬ارزش یشرررنهاد بددده‬
‫مشددترن اسددت كدده براسدداس آن اسددتراتهن هددان مربددوط بدده مشددترن تیی دین‬
‫ميگردد‪.‬‬
‫‪ ‬ارزش یشنهاد ییني تركیب منحصر به تردن از محصدوالت ‪ ،‬قیمدت ‪،‬‬
‫خدددمت ‪ ،‬رابطدده و یددك تصددویر هنددي كدده عر دده كننددده بدده مشددتریان خددود‬
‫منتقددل مددي كنددد‪ .‬ارزش پیشددنقادن بخددش هددان بددازارن را كدده مددورد هدددف‬
‫استراتهن است ‪ ،‬تییین مي كند ‪.‬‬
‫‪ ‬من ر مشترن ‪،‬ییني قلب استراتهن ‪ .‬تیریف ميكندكه چگونه رشد تحقدد‬
‫خواهد یاتت‪.‬‬
‫‪ ‬سه استراتهن پركاربرد كه بر اساس آن ها یك سازمان ‪،‬خدود‬
‫را در بازار متمایز مي سازد عبارتند از ‪:‬‬
‫برتر عملیاتي‬
‫• شركتي كه به دنبا كسب رهبرن محصول است تالش مدي كندد تدا محصدوالت خدود را‬
‫در قلمرون ناشناخته ‪،‬آزمایش نشده و یا به شدت دلخواه به جلو براند و جا بیاندازد‪.‬‬
‫رهبر محصول‬
‫• یك شركت صمیم ؛ با مشتریان خود اتحاد و مندات مشدترك دارد ؛ مردمداني را كده بده‬
‫آن ها مي تروشد و محصوالت و خدماتي را كه این مردمان نیاز دارند ‪ ،‬مي شناسد‪.‬‬
‫صمیمیت بامشتر‬
‫• شركت هایي كه از ن ر عملیاتي برتر اند ‪ ،‬تركیبي از كیفیت ‪ ،‬قیمت و سقولت خرید‬
‫را عر ه مي كنند كه هیچ شركت دیگرن قادر به ارائه ن آن نیست‪.‬‬
‫شركت ها معمول در یك بعد از این استراتژ ها برتر دارند ‪ ،‬در حالي كه در دو بعد دیگر‬
‫استانداردها آابل آبولي را حفَّ مي كنند‪.‬‬
‫‪ ‬اهداگ كمي ر كاربرد مرتبط با هدگ استراتژیك برتر عملیاتي‪:‬‬
‫تصویر ذهني‬
‫نام تجارن‬
‫رابطه‬
‫در حد‬
‫استاندارد‬
‫عمومي‬
‫در حد‬
‫استاندارد‬
‫عمومي‬
‫ویژدي ها محصول ‪ /‬خدمت‬
‫انتخاب‬
‫زمان‬
‫كیفیت‬
‫آیمت‬
‫‪‬كیفیررت و انتخرراب دردررروه هررا كلیررد كررال بررا آیم رت‬
‫ها غیرآابل رآابت‬
‫در اسددتراتهن برتددرن عملیدداتي ‪ ،‬شددركت هددا بیشددتر بددر رون اهددداف كمددي ماننددد قیمددت ‪ ،‬كیفیددت ‪،‬‬
‫زمان دسترسي به محصول و انتخاب راحت تر محصول تمركز نموده و از تركیدب آن هدا بده یدك‬
‫ارزش پیشنقادن متمایز كننده بران مشتریان دست پیدا مي كنند‪.‬‬
‫‪ ‬اهداگ كمي ر كاربرد مرتبط با هدگ استراتژیك رهبر محصول ‪:‬‬
‫تصویر ذهني‬
‫نام تجارن‬
‫‪‬بهترین محصول‬
‫رابطه‬
‫در حد‬
‫استاندارد‬
‫عمومي‬
‫در حد‬
‫استاندارد‬
‫عمومي‬
‫ویژدي ها محصول ‪ /‬خدمت‬
‫تخصصي‬
‫بودن‬
‫زمان‬
‫در حد‬
‫استاندارد‬
‫عمومي‬
‫در حد‬
‫استاندارد‬
‫عمومي‬
‫‪‬محصرررررولت و خررررردمات‬
‫منحصر به فرد‬
‫در اسددتراتهن رهبددرن محصددول شددركت هددا بیشددتر بددر رون اهددداف كمددي ماننددد تخصصددي بددودن‬
‫محصول و زمان دسترسي به محصول تمركز نموده و از تركیب آن ها بده یدك ارزش پیشدنقادن‬
‫متمایز كننده بران مشتریان دست پیدا مي كنند‪.‬‬
‫‪ ‬اهداگ كمي ر كاربرد مرتبط با هدگ استراتژیك صمیمیت با مشتر ‪:‬‬
‫تصویر ذهني‬
‫نام تجارن‬
‫‪‬نررررام تجررررار‬
‫آابل اعتماد‬
‫رابطه‬
‫روابط‬
‫ویژدي ها محصول ‪ /‬خدمت‬
‫خدمت‬
‫در حد‬
‫استاندارد‬
‫عمومي‬
‫در حد‬
‫استاندارد‬
‫عمومي‬
‫در حد‬
‫استاندارد‬
‫عمومي‬
‫در حد‬
‫استاندارد‬
‫عمومي‬
‫‪ ‬ارائررره خررردماتي كررره بررررا مشرررتر نتیجررره ببرررار‬
‫مينورد و ایجاد روابط بلند مدت با او مي كند‪.‬‬
‫در استراتهن صمیمیت با مشترن شركت ها بیشتر بر رون اهداف كمي مانند روابط بامشدترن و‬
‫صمیمت با آنقا و همچنین خدمات بقتدر و بیشدتر بده ون تمركدز نمدوده و از تركیدب آن هدا بده یدك‬
‫ارزش پیشنقادن متمایز كننده بران مشتریان دست پیدا مي كنند‪.‬‬
‫‪ ‬برنامدده هددان اجرایددي كلیدددن یددا پددروهه هددان اجرایددي كدده‬
‫بددران دسددتیابي بدده اهددداف مشددترن‬
‫ددرورن اسددت ‪ ،‬را‬
‫مشخص ميسازند‪ .‬در حقیقدت ایدن اقددامات ‪،‬راهكارهدایي‬
‫خالقاندده ‪ ،‬ابددداعي و خدداص سددازمان جقددت حصددول نتددایس‬
‫مطلوب تر در راسدتان تحقدد اهدداف راهبدردن در من در‬
‫مشترن مي باشد‪.‬‬
‫‪ ‬سنجه هایي كه بران ارزیدابي توتیدد در رسدیدن بده اهدداف مشدخص‬
‫شددددده در من ددددر مشددددترن ‪ ،‬تددددارغ از انتخدددداب هریددددك از م ددددامین‬
‫استراتهیك ‪ ،‬توسط شركت هدا بده طدور گسدترده مدورد اسدتفاده قدرار‬
‫مي گیرند عبارتند از‪:‬‬
‫استراتژ‬
‫برتر عملیاتي‬
‫تصو‬
‫رابطه‬
‫یر‬
‫استراتژ‬
‫رهبر محصول‬
‫ویژدي ها‬
‫تصو‬
‫محصول ‪ /‬خدمت‬
‫ذهني‬
‫رابطه‬
‫یر‬
‫استراتژ‬
‫صمیمیت با مشتر‬
‫ویژدي ها‬
‫تصو‬
‫محصول ‪ /‬خدمت‬
‫ذهني‬
‫نام تجار‬
‫در حد استاندارد‬
‫در حد استاندارد‬
‫انتخاب‬
‫زمان‬
‫كیفیت‬
‫آیمت‬
‫نام تجار‬
‫در حد استاندارد‬
‫در حد استاندارد‬
‫تخصصي بودن‬
‫زمان‬
‫در حد استاندارد‬
‫در حد استاندارد‬
‫نام تجار‬
‫روابط‬
‫خدمت‬
‫در حد استاندارد‬
‫غیر آابل رآابت‬
‫در حد استاندارد‬
‫كرررال برررا آیمرررت هرررا‬
‫‪ ‬محصررولت و‬
‫در حد استاندارد‬
‫زیرك‬
‫دررررروه هررررا كلیررررد‬
‫ذهني‬
‫‪ ‬بهترررررررین‬
‫محصول‬
‫یر‬
‫محصول ‪ /‬خدمت‬
‫‪ ‬نرررررررررررررام ‪ ‬ارائرره خرردماتي كرره برررا‬
‫خرررررررررررررررردمات‬
‫تجرررار‬
‫مشررتر نتیجرره ببررار مرري‬
‫منحصر بفرد‬
‫آابررررررررررل‬
‫نورد و ایجراد روابرط بلنرد‬
‫اعتماد‬
‫مدت با او مي كند‪.‬‬
‫در حد استاندارد‬
‫‪ ‬خریرردار‬
‫‪ ‬كیفیررت و انتخرراب در‬
‫رابطه‬
‫ویژدي ها‬
‫‪ ‬جوهرهن استراتهن ‪ ،‬در تیالیدت هدا نقفتده اسدت ‪(.‬انتخداب نحدوه ن انجدام‬
‫متفاوت تیالیت ها و یا انجام تیالیت هایي متفاوت از آن چه كه رقبا انجام‬
‫مي دهند‪).‬‬
‫‪ ‬تیالیت ها ‪ ،‬اجزا و عناصر اصلي مزیت رقابتي هستند‪.‬‬
‫‪ ‬تیالیت هان یك سازمان در ترآینددهان داخلدي كسدب و كدار نقفتده اسدت و‬
‫زنجیرهن ارزش آن را تشكیل مي دهد ‪.‬‬
‫‪ ‬قددراردادن م ددامین اسددتراتهیك تییددین شددده بدده عنددوان اهددداف اسددتراتهیك‬
‫ترایندها و بخش بندن زنجیدره ارزش بده تیدداد م دامین اسدتراتهیك ‪،‬مدي‬
‫تواند مفید ترین روش باشد‪.‬‬
‫‪ ‬بنددابراین بددا توجدده بدده م ددامین اسددتراتهیك عمددومي مطددرح شددده ‪ ،‬اهددداف‬
‫استراتهیك زیر مي تواند مفید ترین اهداف بران من در ترآینددهان داخلدي‬
‫باشد‪:‬‬
‫‪ ‬هنر تدوین و توسیه ن یك استراتهن موتقیت آمیز ‪ ،‬حصدول اطمیندان نسدبت‬
‫به همسویي بین تیالیت هان داخلدي یدك سدازمان و ارزش هدان پیشدنقادن بده‬
‫مشتریان است ‪.‬‬
‫‪ ‬ترآیندهان داخلي انتخابي ‪ ،‬مي بایست با استراتهن ها ارتبداط داشدته باشدند ‪،‬‬
‫در غیر این صورت شركت ها دچار یك گسیختگي كامل بدین سیسدتم سدنجش‬
‫و استراتهن خود مي شوند‪.‬‬
‫‪ ‬یك ابزار تشخیص و شناخت این كه آیا اهداف و سنجه هایي را كه در من ر‬
‫ترآیندد داخلدي و كسددب و كدار انتخداب كددرده اندد ‪ ،‬بدا اولویددت هدان اسددتراتهن‬
‫شان مطابقت دارد یا نه استفاده از ماتریسي است كه در صفحه بید ارئه شده‬
‫است ‪:‬‬
‫ماتریس تطبید ترآیندهان داخلي با استراتهن‬
‫فرنیندها عملیاتي‬
‫فرنیندها مدیریت‬
‫مشتر‬
‫اآرررررررررررررررررررررررردامات اسررررررررررررررررررررررررتراتژیك‬
‫بررررررنورده كرررررردن الزامرررررات ایررررره ا‬
‫‪‬توسیه راه حل‬
‫‪‬خدمات مشترن‬
‫‪‬مدیریت روابط‬
‫‪‬خدمات مشورتي‬
‫‪ ‬مدیریت زنجیره تأمین‬
‫‪ ‬كررارایي عملیرراتي بهررا تمررام‬
‫شده‬
‫‪ ‬كیفیت زمان چرخه تولید‬
‫‪ ‬مدیریت َّرفیت‬
‫فرنیندها نونور‬
‫‪‬اختراع‬
‫‪‬توسیه محصول‬
‫‪‬سدددددددددددددددددددددددرعت در‬
‫بازاریابي‬
‫‪‬مشاركت‬
‫استراتهن‬
‫رهبر‬
‫محصول‬
‫صمیمیت با‬
‫مشتر‬
‫برتر‬
‫عملیاتي‬
‫‪ ‬ماتریس تود یك روش كنترلي بدران تشدخیص تطبیدد سدنجه هدان‬
‫روش ارزیابي متوازن با استراتهن یك سازمان را ارائه مي كند‪.‬‬
‫‪ ‬با استفاده از الگون تود میتدوان تشدخیص داد كده آیدا سدنجه هدا بدا‬
‫استراتهن ها همسو مي باشند یا نه‪.‬‬
‫‪ ‬شركت ها باید در یدك ترآیندد كده حدداك ر تدم یر را در ارزش هدان‬
‫پیشددددنقادن شددددان دارد ‪ ،‬برتددددرن یابنددددد‪ .‬آن چنددددد ترآینددددد دیگددددر ‪،‬‬
‫ترآیندهان پشتیباني كننده اند نه اصلي‪.‬‬
‫‪ ‬با توجه بده اهدداف اسدتراتهیك تییدین شدده بدران من در ترآینددهان‬
‫داخلي ‪ ،‬اهداف كمي مي بایسدت مجموعده ترآینددهایي باشدد كده مدا‬
‫را به نیل و رسیدن به آن اهداف استراتهیك كمك كند ‪:‬‬
‫‪ ‬برنامه هان اجرایدي كلیددن یدا پدروهه هدان اجرایدي كده بدران‬
‫دسددتیابي بدده اهدددداف ترایندددهان داخلدددي‬
‫ددرورن اسدددت ‪ ،‬را‬
‫مشدددخص ميسدددازند‪ .‬در حقیقدددت ایدددن اقددددامات ‪،‬راهكارهدددایي‬
‫خالقانددده ‪ ،‬ابدددداعي و خددداص سدددازمان جقدددت حصدددول نتدددایس‬
‫مطلدددوب تدددر در راسدددتان تحقدددد اهدددداف راهبدددردن در من دددر‬
‫ترایندهان داخلي مي باشد‪.‬‬
‫‪ ‬سنجه هایي كه بران ارزیابي توتید در رسیدن به اهداف مشخص شدده‬
‫در من ر ترآیندهان داخلي ‪ ،‬توسط شدركت هدا بده طدور گسدترده مدورد‬
‫استفاده قرار مي گیرند عبارتند از ‪:‬‬
‫یك زنجیره ارزش عمومي بران سازمان‬
‫توجه به تصورات‬
‫مردم‬
‫فرنیندها مربوط به‬
‫آوانین و مقررات و‬
‫محیط زیست‬
‫كسب برتر‬
‫عملیاتي‬
‫افزایش ارزش‬
‫مربوط به مشتر‬
‫ایجاد امتیاز‬
‫فرنیندها مدیریت‬
‫مشتر‬
‫فرنیندها نونور‬
‫‪ ‬بهداشت‬
‫‪ ‬مدیریت زنجیره تأمین‬
‫‪ ‬توسعه راه حل‬
‫‪ ‬اختراع‬
‫‪ ‬ایمني‬
‫‪ ‬كارایي عملیاتي‬
‫‪ ‬خدمات مشتر‬
‫‪ ‬توسعه محصول‬
‫‪ ‬كاهش بها تمام شده‬
‫‪ ‬مدیریت روابط‬
‫‪ ‬سرعت در بازاریابي‬
‫‪ ‬بهبرررود كیفیرررت و زمررران‬
‫‪ ‬خدمات مشورتي‬
‫‪ ‬مشاركت‬
‫‪ ‬محیط زیست‬
‫‪ ‬جامعه‬
‫فرنیندها عملیاتي‬
‫چرخه تولید‬
‫‪ ‬مدیریت َّرفیت‬
‫مدیریت منابع انسانی (‪)HRM‬‬
‫توسعه محصول و تکنولو ی‬
‫تجهيز منابع (تدارکات)‬
‫زیرساختنای سازمانی و مدیریتی‬
‫خدمات و نگهداری‬
‫فروش و بازاریابی‬
‫لجستیک برون سو‬
‫عملیات (تولید)‬
‫لجستیک درون سو‬
‫‪ ‬زیربنان همه ن اسدتراتهن هدا و مندا ر كدر شدده تدا كندون ‪،‬‬
‫من ر یادگیرن و رشد مي باشد ‪.‬‬
‫‪ ‬استراتهن یادگیرن و رشد ‪ ،‬دارایي هان نامشقود مدورد نیداز‬
‫به من ور امكان پ یر سداختن اجدران تیالیدت هدان سدازمان و‬
‫روابدط مشدتریان در یدك سدطح عملكدرد بداالتر را تیریدف مدي‬
‫كند‪.‬‬
‫‪ ‬استراتهن هان یادگیرن و رشد ‪ ،‬نقطه آغاز واقیي بران هدر‬
‫تحول پایدار بلند مدت است ‪.‬‬
‫‪ ‬استراتهن هدان یدادگیرن و رشدد ‪ ،‬غالبدا ً در سده گدروه اصدلي‬
‫زیر جلوهگر مي شوند‪:‬‬
‫رورن بران نیرون كار جقت اجران‬
‫‪ .1‬آابلیت ها‬
‫استراتژیك‬
‫• مقارت ها و دانش استراتهیك‬
‫استراتهن‪.‬‬
‫‪ .2‬فناور ها‬
‫استراتژیك‬
‫• سیسددتم هددان اطالعدداتي ‪ ،‬بانددك هددان اطالعدداتي ‪ ،‬ابددزار و شددبكه ن الزم‬
‫بران پشتیباني از استراتهن ‪.‬‬
‫‪ .3‬فضا كار‬
‫• ت ییدددرات ترهنگدددي الزم بدددران بدددرانگیختن ‪،‬توانمندددد سددداختن و ایجددداد‬
‫همسویي در نیرون كار دخیل در استراتهن‪.‬‬
‫‪ ‬اهداگ كمي رر كراربرد مررتبط برا سره هردگ اسرتراتژیك بیران شرده در منَّرر‬
‫یاددیر و رشد ‪:‬‬
‫ت ان‬
‫كار(نیرون انساني)‬
‫تناورن هان‬
‫استراتهیك‬
‫قابلیت هان‬
‫استراتهیك‬
‫‪ ‬برنامه هان اجرایدي كلیددن یدا پدروهه هدان اجرایدي كده بدران‬
‫دسدددتیابي بددده اهدددداف یدددادگیرن ورشدددد‬
‫دددرورن اسدددت ‪ ،‬را‬
‫مشدددخص ميسدددازند‪ .‬در حقیقدددت ایدددن اقددددامات ‪،‬راهكارهدددایي‬
‫خالقانددده ‪ ،‬ابدددداعي و خددداص سدددازمان جقدددت حصدددول نتدددایس‬
‫مطلدددوب تدددر در راسدددتان تحقدددد اهدددداف راهبدددردن در من دددر‬
‫یادگیرن ورشد مي باشد‪.‬‬
‫‪ ‬سنجه هایي كه بران ارزیابي توتید در رسیدن به اهداف مشخص شدده‬
‫در من دددر یدددادگیرن و رشدددد ‪ ،‬تدددارغ از انتخددداب هریدددك از م دددامین‬
‫استراتهیك ‪ ،‬توسط شركت ها به طور گسترده مدورد اسدتفاده قدرار مدي‬
‫گیرند عبارتند از‪:‬‬
‫فناور ها‬
‫استراتژیك‬
‫فضا كار‬
‫انگیزه‬
‫نماددي‬
‫همسویي‬
‫نداهي‬
‫‪‬روحیررررررررررررره‬
‫‪‬میرررررررررانگین‬
‫‪‬اهرررررررررررررداگ‬
‫‪‬فهمیررررررررررردن‬
‫(رضرررررررایت)‬
‫زمرررررررررررررررررران‬
‫همسررو شررده‬
‫ست‬
‫تصد‬
‫‪‬برنامررررررررررررره‬
‫یشرررررنهادات‬
‫هررا كلیررد‬
‫كاربردها‬
‫زیرساخت‬
‫به مشاركت‬
‫دذاشتن دانش‬
‫مهارت ها‬
‫‪‬به مشاركت‬
‫‪‬نررررررررررررررررررررخ‬
‫دذاشررررررررررررتن‬
‫وشرررررررررررررش‬
‫برررره وسرررریله‬
‫بهتررررررررررررررین‬
‫مهارتهررررررا‬
‫ارزیررررررررررررابي‬
‫تجربرررررررررررررررره‬
‫استراتژیك‬
‫مترررررررررررروازن‬
‫عملررررررررررررررررري‬
‫اسررررررتراتژ‬
‫‪ ‬وشش فناور استراتژیك‬
‫فناور ها‬
‫استراتژیك‬
‫‪ ‬بددین اهددداف و سددنجه هددان چقددار من ددر نددوعي رابطدده علددت و میلددولي‬
‫وجود دارد‪:‬‬
‫منَّر مالي‬
‫منَّر مشتر‬
‫منَّر فرنیندها داخلي‬
‫منَّر یاددیر و‬
‫رشد‬
‫اتدددزایش درآمدددد ‪،‬اتدددزایش سدددود و بقبدددود نتدددایس‬
‫مالي‬
‫ایجدددداد ارزش بددددران مشددددتریان بددددا ارائدددده ن‬
‫محصدددوالت و خددددمات مدددورد ن دددر بدددا قیمدددت‬
‫مناسب‬
‫بقبود در ترآینددهان عملیداتي بده من دور ارتقدا‬
‫كیفیت و ایجاد تمایز در محصوالت و خدمات‬
‫ایجاد ت ان مناسب بران نوآورن و خالقیت‬
‫‪ ‬ییني بدران كسدب دسدتاوردهان هدر من در مدي بایسدت‪ ،‬من در قبلدي بده‬
‫اجرا در آمده و نتیجه دهد‪.‬‬
‫‪ ‬ارتباطدددات علدددت و میلدددولي در نقشددده اسدددتراتهن روش ارزیدددابي‬
‫متوازن‪،‬مسیرن را شدرح مدي دهدد كده در آن ‪ ،‬هرگونده بقبدود در‬
‫توانمندددن هددان دارایددي هددان نامشددقود ‪ ،‬بدده نتددایس و دسددتاوردهان‬
‫مشقود و ملموس مشترن و مالي ترجمه ميشود ‪.‬‬
‫‪ ‬روابط علت و میلولي ‪،‬مسیر هایي را نشان مي دهند كده سدازمان‬
‫ها باید به طور همزمان جقت تحقدد اهدداف اسدتراتهیك خدود طدي‬
‫كنند‪.‬‬
‫كسب برتر عملیاتي‬
‫شهروند خوب بودن‬
‫ایجاد امتیاز‬
‫افزایش ارزش مورد نَّر مشتر‬
‫بهبود در ارزش مورد نَّر سهامداران‬
‫بهبود بكاردیر دارایي‬
‫بهبود ساختار بها تمام شده‬
‫‪‬بكار دیر دارایي ها‬
‫‪ ‬بها تمام شده هر واحد محصول‬
‫افزایش ارزش یشنهاد به‬
‫مشتر‬
‫‪‬سودنور مشتر‬
‫ایجاد امتیاز‬
‫من ر مالي‬
‫استراتژ بهرهور‬
‫‪‬ارزش مورد نَّر سهامداران ‪ROCE‬‬
‫استراتژ رشد درنمد‬
‫‪‬منابع جدید درنمد‬
‫رهبر محصول‬
‫ارزش یشنهاد به مشتر‬
‫رابطه‬
‫تصویر ذهني‬
‫روابط‬
‫نام تجارن‬
‫ویژدي ها محصول ‪ /‬خدمت‬
‫كاركرد‬
‫خدمت‬
‫زمان‬
‫آیمت‬
‫كیفیت‬
‫من ر مشترن‬
‫صمیمیت با مشتر‬
‫برتر عملیاتي‬
‫‪‬رضایت مشتر‬
‫فرنیندها مربوط به‬
‫آوانین و مقررات و‬
‫محیط زیست‬
‫فرنیندها عملیاتي‬
‫فرنیندها مدیریت‬
‫مشتر‬
‫‪‬میزان كاهش بها تمام شده‬
‫‪‬درصد بهبود خدمات به مشتر‬
‫‪‬رعایت تمیز محیط زیست‬
‫انگیزه‬
‫نماددي‬
‫نكاهي‬
‫‪‬میانگین زمان تصد ‪‬میانگین زمان تصد ‪‬میزان فهمیدن‬
‫‪‬درصد‬
‫استراتژ‬
‫ست ها كلید‬
‫ست ها كلید‬
‫افزایش روحیه‬
‫همسویي‬
‫نكاهي‬
‫‪‬درصد وشش فناور استراتژیك‬
‫‪‬میزان افزایش توسعه محصول‬
‫آابلیت ها استراتژیك‬
‫به مشاركت دذاشتن دانش‬
‫مهارتها‬
‫‪‬میزان به مشاركت دذاشتن‬
‫بهترین تجربه عملي‬
‫‪‬میزان نرخ وشش‬
‫مهارتها استراتژیك‬
‫من ر یادگیرن و‬
‫رشد‬
‫فضا كار‬
‫همسویي‬
‫فناور ها استراتژیك‬
‫فرنیندها نونور‬
‫من ر ترآیند داخلي‬
‫شهروند خوب بودن‬
‫كسب برتر عملیاتي‬
‫افزایش ارزش مورد نَّر مشتر‬
‫ایجاد امتیاز‬
‫‪ ‬الگو بران ترآیند طراحي ‪ ،‬یدك نقطده ن آغداز اسدت كده مدي بایسدت بدران‬
‫یك سازمان خاص جرح و تیدیل داده شود ‪.‬‬
‫‪ ‬الگو ها به تیم مدیریت كمك مي كنند تا استراتهن هایشان را تیریدف كنندد‬
‫و سددپس بدده صددورت تصدداعدن كیفیددت بصددیرت و بیددنش خددود را بقبددود‬
‫بخشند‪.‬‬
‫‪ ‬الگوها یك اندیشده علدت و میلدولي را پدرورش مدي دهندد كده بده كدارگیرن‬
‫رویكردهان بدی ترن را بران پیاده سازن استراتهن تشوید مي كنند‪.‬‬
‫‪ ‬اگددر نقشدده ن اسددتراتهن بدده نحددو احسددن سدداخته شددود ‪ ،‬توصددیفي منطقددي و‬
‫یكپارچه از چگونگي تحقد استراتهن تصویر خواهد كرد ‪.‬‬
‫نقشه شركت سرمايه گذاري براساس مدل ‪BSC‬‬
‫ارزشهاي ترآني‬
‫ارزش های‬
‫محوری‬
‫تانون‬
‫اساس ي‬
‫كالم معصوم‬
‫تدابير‬
‫رهرري‬
‫اساسنامه‬
‫آرما نا‬
‫چشم انداز‬
‫ممموریت‬
‫مناب‬
‫مشتری‬
‫ترآیندهای‬
‫داخلی‬
‫یادگیری‬
‫و رشد‬
‫مسئووليت پذير‬
‫تفكر‬
‫برنامه‌اي‬
‫عرف جامعه‬
‫ارزشهاي حقوقي و تانوني‬
‫ارزشهاي اعتقادي و اخالقي‬
‫رسالت‬
‫توانين موضوعه‬
‫ارتقا‬
‫نظم‬
‫اخال ق حرفهاي‬
‫ارزش هاي اخالق حرفه اي‬
‫مدیریت و ما لکیت برای کلیه امکا نا تی که در اختیار شركت آراردارد‬
‫” شركتي مترقی با جایگاه برتر صحنه اتتصادی و کس و کار در کشورم با تمرکز در صنعت ‪ :‬ملک وساختمانمهمراه با تابلیت های رتابتی در‬
‫تراز جهانی با تعامه سازنده و موثر در اتتصاد ملی خواهد بود‪.‬‬
‫کسب سودو حاشیه سود از محل سرما یه های بکاردرفته شده برای ایجاددرنمداز طریق بهره برداری بهینه و‬
‫نوسازی و توسعه امکانات موجود درچارچوب نَّام ارزشی‬
‫ما‬
‫لی‬
‫ا مال ودارایی‬
‫انسا نی‬
‫اطالعات‬
‫زمان‬
‫فناوری‬
‫مشتریان خارجی ( مصرگ کننددان محصولت وخدمات ) و مشتریان داخلی( کارکنان )‬
‫مدیریتی ‪ ،‬سرما یه دذاری و اآتصادی‬
‫سازمان یادگيرنده‬
‫نطامات ‪ ،‬سازمان و نیین ها‬
‫توانمندسازی و بصيرت افزایی‬
‫مدیریت دانش‬
‫ژوهشی و شتیبانی‬
‫تفکر راهرردی‬
‫‪ .2‬سازمان را در جهت تحقق‬
‫استراتژ همسو كنید‬
‫• نقش شركت‬
‫• هم افزایي واحدها كسرب و‬
‫كار‬
‫• هررررررررم افزایرررررررري واحرررررررردها‬
‫شتیباني‬
‫‪.1‬ایجاد یك ارچگي ‪ .2‬برآرار ارتباط ‪ ،‬یوستگي و انسجام ‪ .3‬دست یابي به هم افزایي‬
‫‪ .1‬سررتون هررا و دیوارهررا‬
‫‪ .1‬تعریگ نقش شركت‬
‫هدگ‬
‫‪ .2‬همسرررو نمرررودن شرررركت برررا‬
‫واحرررررردها کسررررررب و کررررررار‬
‫وَّیفه ا ‪.‬‬
‫)‪(SBU‬‬
‫‪ .2‬وجررود تضرراد منررافع بررین‬
‫واحدها مختلگ‬
‫مشكل‬
‫اصل ‪2‬‬
‫همسو ساز‬
‫(همافزایي)‬
‫فرنیند‬
‫‪ .3‬سرررررراختار دزارشررررررگر‬
‫رسمي و سلسله مراتبري‬
‫سازمان ها‬
‫روش‬
‫استفاده از مدل كارت امتیاز متوازن‬
‫‪ .3‬همسررررو نمررررودن واحرررردها‬
‫کسرررب و كرررار برررا واحررردها‬
‫شتیباني‬
‫‪ .4‬همسررررو نمررررودن واحرررردها‬
‫کسررررب و کررررار بررررا شرررررکا‬
‫برون سازماني‬
‫‪ .5‬همسرررررو نمرررررودن اعضرررررا‬
‫هیئت مدیره‬
‫تعریگ ‪،‬تعیین ‪ ،‬تدوین ومشخص كردن نقش سازمان ‪.‬‬
‫متصددل كددردن و یكپددارچگي اسددتراتهن هددان واحدددها بدده یكدددیگر‪ .( .‬یكپددارچگي) (همسررو نمررودن‬
‫شركت با واحدها کسب و کار) )‪(SBU‬‬
‫ادغام و انسجام استراتهن هان واحدها با یكدیگر‪( .‬انسجام) (همسو نمرودن واحردها کسرب و كرار‬
‫با واحدها شتیباني)‬
‫اطمینان از این كه پیوستگي ها در عمل به وقوع بپیوندند‪.‬‬
‫اطمینان از این كه یكپارچگي ها و انسجام هان انجام شده منجر به هم اتزایي مي گردد‪.‬‬
‫برقرارن یك سیستم ارتباطي و هماهنگي قون بین واحدهان و یفه ان و تخصصي ‪.‬‬
‫جایگزیني ساختارهان گزارشگرن با م امین و اولویت هان استراتهن توسط مدیران كده پیدام هدا‬
‫و اولویت هان هماهنگ را در سرتاسر واحدهان سازماني منتشر سازد ‪.‬‬
‫تشكیل نوعي سازمان هان مجازن و غیررسمي در درون سازمان جقت تمكید بر اجدران م دامین‬
‫استراتهیك‪.‬‬
‫ایجاد هماهنگي در سطح سازمان به من ور حصول اطمیندان از ایدن كده كدل از حاصدل جمد اجدزا‬
‫بیتشر است‪،‬توسط روش ارزیابي متوازن‪.‬‬
‫همسو نمودن واحدها کسب و کار با شرکا برون سازماني‬
‫برنامهریز‬
‫یک ارچه‬
‫بازنگر و‬
‫یاددیر‬
‫همسویي‬
‫سازماني‬
‫استراتژ‬
‫رهبر‬
‫همسویي‬
‫سرمایهها‬
‫انساني‬
‫دزارشدهي‬
‫و تحلیل‬
‫بهبود‬
‫مستمر‬
‫استراتهن‬
‫‪3‬‬
‫روش‬
‫ارزیابي متوازن‬
‫استراتهن را كار هر روز هر كس سازید‬
‫• رداخرررت هرررا مبتنررري برررر‬
‫• نداهي استراتژیك‬
‫فرد‬
‫• معیارها ارزیابي متوازن فرد‬
‫• معیارها ارزیابي متروازن‬
‫• رداخرت هرا مبتنري برر ارزیرابي‬
‫• نداهي استراتژیك‬
‫متوازن‬
‫‪ .3‬استراتژ را كار هر روز‬
‫هر كس سازید‬
‫مديريت‬
‫سطح عالي‬
‫مدیریت سطح مياني‬
‫فرنینرررررد ارتبررررراطي برررررال بررررره‬
‫رررایین‪ ،‬جهررررت بررره اشررررترا‬
‫دررذاردن اسررتراتژ و همسررو‬
‫نمودن کارکنان‬
‫فرنینررد ررایین برره ب رال‪،‬‬
‫برا نهادینره كرردن و‬
‫اجرا استراتژ‬
‫نهادینه ساز ونهاد كردن استراتژ ‪ :‬تبدیل استراتژ به وَّیفه و كار همه كاركنان‬
‫‪‬نموزش‬
‫هدگ‬
‫‪ .1‬ايجاد آگا‪،‬يهاي استراتژيک‬
‫‪ .2‬همسو نمودن اهداف فردي كاركنان‬
‫روش‬
‫اصل ‪3‬‬
‫نهادینه و‬
‫نهاد ساز‬
‫‪‬همسوساز اهداگ كاركنان‬
‫فرنیند‬
‫‪ .3‬همسه ه ه ههو نم ه ه ه ههودن سيسه ه ه ههتم انگيزش ه ه ه ه ي‬
‫كاركنان‬
‫‪‬همسونمودن رداختها‬
‫‪ .4‬همسو نمودن توسعه شايستگيها‬
‫سطح عملياتي‪/‬اجرايي‬
‫مشكل‬
‫‪ .1‬با خبر شدن رآبا از استراتژ ها سازمان‪.‬‬
‫‪ .2‬هزینه بر بودن نموزش استراتژ به تمام سطوح سازمان‪.‬‬
‫‪ .3‬عدم وجود انگیزه برا اجرا استراتژ‬
‫اعالم عدم توانایي مدیران عامل و تیم رهبرن ارشد سازمان ها در پیاده سازن استراتهن ها بددون‬
‫مشاركت همگاني سازمان‪.‬‬
‫ایجاد بستر هان الزم بدران مشداركت تیاالنده ن یكایدك كاركندان سدازمان ‪( .‬همسرو نمرودن توسرعه‬
‫شایستگيها)‬
‫حركت استراتهن از ‪(10‬تیم مدیریت ارشد اجرایي) به ‪( 10000‬همه ن كاركنان سازمان)‬
‫ایجاد تقم همگاني در كلیه كاركنان سازمان از استراتهن ها‪ ( .‬ایجاد نداهيها استراتژیک )‬
‫انجام امور روزمره توسط كاركنان به نحون كه به موتقیت استراتهن ها كمك كند‪.‬‬
‫ایجاد یك مراوده از باال به پایین‪ ،‬جقت به اشتراک گ اردن استراتهن و همسو نمودن کارکنان‬
‫استفاده از روش ارزیدابي متدوازن جقدت كمدك بده مدراوده و آمدوزش سدازمان در زمینده اسدتراتهن‬
‫جدید‪.‬‬
‫نترسیدن از اتشان استراتهن هان سازمان بران رقبا‪.‬‬
‫ح ف این تفكر كه كاركنان قادر به تقمیدن ایده ها ‪،‬مفاهیم و استراتهن ها نیستند‪.‬‬
‫آموزش كاركنان در مورد مفاهیم بسیار پیچیده كسب و كار در تمام سطوح سازماني‪.‬‬
‫جارن و سارن شدن اهداف و مییارهان ارزیابي سطح بداالن شدركت و واحددهان كسدب و كدار تدا‬
‫سطوح پایین سازمان‪.‬‬
‫انتقال استراتهن و مییارهان سدنجش ‪،‬تدوام بدا یكددیگر و بده عندوان یدك مجموعده ن كلدي در سدطح‬
‫سازمان ‪.‬‬
‫انتقال كل مجموعه ن استراتهن به صورت یكجا از باال به پدایین ‪ ،‬بده جدان جدارن سداختن اهدداف‬
‫از طرید سلسله مراتب دستورن ‪.‬‬
‫گددره خددوردن اهددداف تددردن كاركنددان بدده اهددداف سددازمان‪(.‬همسررونمودن اهررداگ فرررد وسررازماني‬
‫كاركنان)‬
‫ایجاد تواندایي تددوین اهدداف شخصدي كاركندان در سدطوح پدایین در پرتدو اصدول وسدی تدر توسدط‬
‫ایشان‪.‬‬
‫ایجاد بسترن به من ور توانایي اتراد جقت مشاركت درحدوزه هدایي خدارج از و دایف و مسدئولیت‬
‫هان خود‪.‬‬
‫اتصال سیستم پاداش و جبران خدمت به روش ارزیابي متوازن ‪( .‬همسو نمودن سیسرتم انگیزشري‬
‫كاركنان)‬
‫ایجاد یك سیستم پاداش عملكرد مبتني بر كار گروهي به جان سیستم مبتني بر كار تردن‪.‬‬
‫مبنددا قددراردادن مییارهددان ارزیددابي واحدددهان كسددب و كددار و بخددش هددان مختلددف سددازمان جقددت‬
‫پرداخت پاداش‪ .‬كه این امر منجر به تمكید بر كارگروهي در اجران استراتهن مي گردد‪.‬‬
‫ارتقا عالقه و انگیزه كاركنان در همه ابیاد و عناصر استراتهن و ایجاد آگاهي و اطالع كاركندان‬
‫از سنجه هان مورد عمل و توجه در روش ارزیابي متوازن‪.‬‬
‫ایجاد آگاهي استراتهیك در كاركنان‬
Timing
BSC Communications Plan
Audience
Message
Channel
Messenger
C
Workshop
CEO
D
Workshop
TBD
A
Meeting
CEO
B
Meeting
Executive Team
C
Meeting
Executive Team
A
Email
CEO
B
Meeting
Leadership
C
Meeting
Leadership
D
Workshop
TBD
A
Email
CEO
B
Meeting
Managers
C
Meeting
Managers
D
Workshop
TBD
Executives
Leadership
Managers
Employees
A
Q1 06
Introduction
B
What is our strategy?
1
2
Q2 06
3
4
C
5
Q3 06
6
7
C
8
Q4 06
9
C
10
11
12
C
D
D
A
B
C
C
C
C
C
C
A
B
C
C
D
D
A
B
C
C
C
D
C
How are we performing?
D
What is my role?
C
D
‫‪ .4‬استراتژ را یك فرنیند‬
‫مستمر سازید‬
‫• اتصال بودجه به استراتژ‬
‫ها‬
‫• سیسرررررتم هرررررا اطالعررررراتي‬
‫تحلیلي‬
‫• فرادیر استراتژ‬
‫تبدیل استراتژ به یك فرایند مستمر و ایدار در سراسر سازمان‬
‫‪ .1‬برآررررار سیسرررتم درررزارش دهررري‬
‫‪BSC‬‬
‫هدگ‬
‫‪ .1‬جلسرره ا وجررود نرردارد‬
‫‪ .2‬بردرررررررزار جلسرررررررات برررررررازنگر‬
‫استراتژ‬
‫كررره در نن ‪ ،‬مررردیرا دربررراره‬
‫استراتژ بحث كنند‪.‬‬
‫مشكل‬
‫‪ .2‬عدم توجه كافي مردیران‬
‫اصل ‪4‬‬
‫تبدیل استراتژ‬
‫به فرایند مستمر‬
‫مراحل‬
‫(فرنیند)‬
‫‪ .4‬برآرار ارتبراط میران برنامرهریز‬
‫منررابع انسرراني و فنرراور اطالعررات‬
‫با استراتژ‬
‫‪ .5‬برآررررار ارتبررراط میررران مرررردیریت‬
‫فرنیند با استراتژ‬
‫ارشرررد بررره ضررررورت یررراده‬
‫ساز استراتژ ها‪.‬‬
‫‪ .3‬یک ارچهسرررررررراز برنامررررررررهریز ‪،‬‬
‫بودجهبند و استراتژ‬
‫روش‬
‫‪ .6‬برآرررار ارتبرراط میرران برره اشررترا‬
‫دذار دانش و استراتژ‬
‫‪ .7‬ایجاد دفتر مدیریت استراتژیك‬
‫‪ .1‬مرتبط كردن استراتژ به فرنیند بودجه بند ‪.‬‬
‫‪ .2‬ایجاد كمیته راهبر وتشكیل جلسات منَّم نن و همچنین بردزار جلسات مدیریت به منَّور بررسي استراتژ ها‪.‬‬
‫برگددزارن جلسدداتي در سددطح مدددیران بدده جقددت بحددث دربدداره ن اسددتراتهن ( بردررزار جلسررات‬
‫بازنگر استراتژ )‬
‫قراردادن جلسات مباح ه در مورد استراتهن در برنامه و تقویم كارن مدیران( ایجاد دفترر مردیریت‬
‫استراتژیك)‬
‫ایجددداد ترآینددددن بددده من دددور مددددیریت بدددر اسدددتراتهن( برآررررار ارتبررراط میررران مررردیریت فرنینرررد برررا‬
‫استراتژ )‬
‫ایجاد ترآیندن دو حلقه ان كه مدیریت تاكتیدك هدا ( بودجده هدان مدالي و جلسدات ماهانده ن بررسدي‬
‫آن) و مدیریت استراتهن را به یكدیگر پیوند مي زند تا ترآیندن یكپارچه و مستمر به وجود آورد‪.‬‬
‫مدددرتبط كدددردن اسدددتراتهن بددده ترآیندبودجددده بنددددن(یک ارچهسررراز برنامرررهریز ‪ ،‬بودجهبنرررد و‬
‫استراتژ )‬
‫تراهم كردن یك مبنان استراتهیك جقت غربال كردن و گزینش انتخاب ها ‪.‬‬
‫ح ف موارد غیر استراتهیك از بین انتخاب ها ‪.‬‬
‫ح ف مواردن كه محمل اجرایي مشخصي ندارند‪.‬‬
‫طراحي ترآیندن به من ور مدیریت بر برنامه هان استراتهیك‪.‬‬
‫تقسیم بودجه شركت به دو نوع بودجه استراتهن و بودجه عملیاتي ‪.‬‬
‫حمایت از اقدامات و برنامه هان بلند مدت‪.‬‬
‫حمایت بودجه بندن از اقدامات بلند مدت در مقابل تشار بران ارائه عملكرد كوتاه مدت‪.‬‬
‫برگزارن جلسه به من ور بررسي استراتهن ‪.‬‬
‫دریاتت ن رات تمامي مدیران شركت در مورد استراتهن ها ‪.‬‬
‫طراحي سیستم هان بازخورد اطالعاتي جدید به من ور حمایت از ترآیند جدید‪.‬‬
‫ایجاد سیستم گزارشگرن باز به من ور ارائه نتایس عملكدرد بده تمدامي كاركندان (برآررار سیسرتم‬
‫دزارش دهي ‪).BSC‬‬
‫ایجدداد ترآیندددن بدده من ددور یددادگیرن و سددازگارن اسددتراتهن( برآرررار ارتبرراط میرران برره اشررترا‬
‫دذار دانش و استراتژ )‬
‫برآرار ارتباط میان برنامهریز منابع انساني و فناور اطالعات با استراتژ‬
‫اهداگ كمي‬
‫منَّر‬
‫اهداگ استراتژیك‬
‫سنجه ها‬
‫ابتكارات‬
‫مالي‬
‫عملكرد واآعي‬
‫سال ‪...‬‬
‫عملكرد واآعي‬
‫سال ‪...‬‬
‫بودجه سال‬
‫‪...‬‬
‫بودجه سال‬
‫‪...‬‬
‫بودجه سال‬
‫‪...‬‬
‫اهداگ كمي‬
‫منَّر‬
‫اهداگ استراتژیك‬
‫سنجه ها‬
‫ابتكارات‬
‫مشترن‬
‫عملكرد واآعي‬
‫سال ‪...‬‬
‫عملكرد واآعي‬
‫سال ‪...‬‬
‫بودجه سال‬
‫‪...‬‬
‫بودجه سال‬
‫‪...‬‬
‫بودجه سال‬
‫‪...‬‬
‫اهداگ كمي‬
‫منَّر‬
‫اهداگ استراتژیك‬
‫سنجه ها‬
‫ابتكارات‬
‫ترآیندهان داخلي‬
‫عملكرد واآعي‬
‫سال ‪...‬‬
‫عملكرد واآعي‬
‫سال ‪...‬‬
‫بودجه سال‬
‫‪...‬‬
‫بودجه سال‬
‫‪...‬‬
‫بودجه سال‬
‫‪...‬‬
‫اهداگ كمي‬
‫منَّر‬
‫اهداگ استراتژیك‬
‫سنجه ها‬
‫ابتكارات‬
‫یادگیرن و رشد‬
‫عملكرد واآعي‬
‫سال ‪...‬‬
‫عملكرد واآعي‬
‫سال ‪...‬‬
‫بودجه سال‬
‫‪...‬‬
‫بودجه سال‬
‫‪...‬‬
‫بودجه سال‬
‫‪...‬‬
‫منَّر ها‬
‫یاددیر و رشد‬
‫فرنیندها داخلي‬
‫مشتر‬
‫مالي‬
‫اهداگ كمي‬
‫اهداگ استراتژیك‬
‫سنجه ها‬
‫ابتكارات‬
‫عملكرد واآعي‬
‫سال ‪...‬‬
‫عملكرد واآعي‬
‫سال ‪...‬‬
‫بودجه سال‬
‫‪...‬‬
‫بودجه سال‬
‫‪...‬‬
‫بودجه سال‬
‫‪...‬‬
‫اهداگ كمي‬
‫منَّر‬
‫اهداگ استراتژیك‬
‫‪20‬‬
‫‪16.8‬‬
‫‪32814‬‬
‫‪22‬‬
‫‪18.6‬‬
‫‪155621‬‬
‫‪25‬‬
‫‪20.5‬‬
‫‪28822‬‬
‫‪0‬‬
‫‪28‬‬
‫‪22‬‬
‫‪410350‬‬
‫رشد فروش كال و خدمات‬
‫•حجم تروش كاال و خدمات (میلیون لاير)‬
‫‪8232453‬‬
‫‪10584349‬‬
‫‪1273286‬‬
‫‪9‬‬
‫‪14325965‬‬
‫رشد سود حاصل از سهام‬
‫شركت ها‬
‫•نرخ رشد سود حاصل از سقام (درصد)‬
‫‪110‬‬
‫‪23‬‬
‫‪30‬‬
‫‪30‬‬
‫•بقددره ورن سددرمایه (سددود خددالص بدده جم د دارایددي مولددد)‬
‫(درصد)‬
‫•بقددرهورن عملیددات(سددود عملیدداتي بدده جمدد دارایددي مولددد)‬
‫(درصد)‬
‫‪22‬‬
‫‪20‬‬
‫‪25.5‬‬
‫‪25.6‬‬
‫‪27‬‬
‫‪26.8‬‬
‫‪27.9‬‬
‫‪27.5‬‬
‫•نسبت هزینه مالي به تروش‬
‫‪4.5‬‬
‫‪4.5‬‬
‫‪4.3‬‬
‫‪4‬‬
‫•نسبت هزینه هان عملیاتي به تروش (درصد)‬
‫‪9.3‬‬
‫‪9.2‬‬
‫‪9‬‬
‫‪9.4‬‬
‫•حاشیه سود ناخالص رشته تیالیت ها (درصد)‬
‫‪38.9‬‬
‫‪38.8‬‬
‫‪40‬‬
‫‪42‬‬
‫‪400025‬‬
‫‪6‬‬
‫‪4589745‬‬
‫‪52318‬‬
‫‪64‬‬
‫‪6003211‬‬
‫افزایش بازدهي عملكرد‬
‫مالي‬
‫سنجه ها‬
‫ابتكارات‬
‫عملكرد‬
‫سال‬
‫‪1391‬‬
‫عملكرد‬
‫سال‬
‫‪1392‬‬
‫بودجه‬
‫سال‬
‫‪1393‬‬
‫بودجه‬
‫سال‬
‫‪1394‬‬
‫افزایش بهره ور‬
‫كاهش هزینه ها تأمین مالي‬
‫منطقي كردن هزینه ها‬
‫جار و عملیاتي‬
‫افزایش سود نور فعالیت ها‬
‫رشد سود خاالص‬
‫•نرخ بازده حقود صاحبان سقام (‪( )ROE‬درصد)‬
‫•نرخ باده دارایي ها (‪( )ROA‬درصد)‬
‫•ارزش اتزوده اقتصادن (‪( )EVA‬میلیون لاير)‬
‫•حداقل مبلغ سود خالص مورد انت ار (میلیون لاير)‬
‫اهداگ كمي‬
‫منَّر‬
‫مشتریان و ن نفیان‬
‫اهداگ استراتژیك‬
‫سنجه ها‬
‫افزایش رضایت مشتریان و‬
‫مصرگكننددان‬
‫توسعه بازارها داخلي و خارجي‬
‫عملكرد سال‬
‫‪1392‬‬
‫بودجه‬
‫سال‬
‫‪1393‬‬
‫بودجه سال‬
‫‪1394‬‬
‫•نمددره شدداخص سددطح ر ددایت مشددتریان و مصددرف كنندددگان‬
‫كاال و خدمات (نمره شاخص)‬
‫‪%68‬‬
‫‪%75‬‬
‫‪%80‬‬
‫•حجم تروش در بازارهان جدید به كل تروش (درصد)‬
‫‪%6.2‬‬
‫‪%7.6‬‬
‫‪%10‬‬
‫‪%3‬‬
‫‪%5‬‬
‫‪%10‬‬
‫‪%85‬‬
‫‪%90‬‬
‫‪%95‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪%78‬‬
‫‪%83‬‬
‫‪%90‬‬
‫•نسبت صادرات به كل تروش –ریالي (درصد)‬
‫•درصدددد پوشددددش سددددقم بددددازار هدددددف در رشددددته تیالیددددت هددددا‬
‫ارتقا جایگاه رآابتي در رشته فعالیت‬
‫ها هدگ‬
‫(درصد)‬
‫•تیداد برندهان ایجاد شده ( (تیداد)‬
‫بهبود تصویر ذهني سازمان از دیدداه‬
‫سهام دار و جامعه هدگ‬
‫ابتكارات‬
‫•نمددره شدداخص ر ددایت مندددن از دیدددگاه سددقام دار و جامیدده‬
‫هدف (شاخص درصد)‬
‫اهداگ كمي‬
‫منَّر‬
‫عملكرد‬
‫سال‬
‫‪1392‬‬
‫بودجه‬
‫سال‬
‫‪1393‬‬
‫بودجه‬
‫سال‬
‫‪1394‬‬
‫‪%12‬‬
‫‪%13‬‬
‫‪%15‬‬
‫‪%22‬‬
‫‪%25‬‬
‫‪%30‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫• سقم تامین مالي به روش هان نوین به كل تممین مالي‬
‫‪%18‬‬
‫‪%26‬‬
‫‪%32‬‬
‫•میزان تحقد بودجه تحقید و توسیه‬
‫‪%90‬‬
‫‪%95‬‬
‫‪%95‬‬
‫• درصد كاهش دارایي هان غیر مولد‬
‫• درصد تكمیل و اصالح ترآیند تروش امالك و مست الت‬
‫‪%10‬‬
‫‪%70‬‬
‫‪%15‬‬
‫‪%90‬‬
‫‪%20‬‬
‫‪%100‬‬
‫• تحقد سرمایه گ ارن برمبنان حداقل بازدهي مورد انت ار‬
‫‪%90‬‬
‫‪%95‬‬
‫‪%100‬‬
‫مدیریت بهینه رتفو سازمان‬
‫• درصد تحقد پرتفون هدف‬
‫‪%90‬‬
‫‪%95‬‬
‫‪%99‬‬
‫بهینه ساز فرنیندها عملیاتي‬
‫• درصد تحقد برنامه اصالح و بازنگرن ترآیندهان سازماني‬
‫‪%40‬‬
‫‪%78‬‬
‫‪%95‬‬
‫‪%30‬‬
‫‪%65‬‬
‫‪%90‬‬
‫•نوع ا قار ن ر حسابرس و بازرس قانوني (و ییت)‬
‫•تكمیل ترآیند رسیدگي به پرونده هان حقوقي‬
‫مطلوب‬
‫‪%85‬‬
‫مطلوب‬
‫‪%90‬‬
‫مطلوب‬
‫‪%95‬‬
‫نَّارت بر اجرا كامل مصوبات ‪،‬سیاست ها و‬
‫تصمیم دیر ها مدیریتي‬
‫•تحقد تكالیف انجام شده مجام‬
‫• تاصله زماني بروز رساني دستورالیمل ها و روش ها (ماه)‬
‫‪%85‬‬
‫‪20‬‬
‫‪%90‬‬
‫‪15‬‬
‫‪%95‬‬
‫‪12‬‬
‫افزایش اشتغال و توسعه كارنفریني در جامعه هدگ‬
‫• اتزایش كارآتریني ترصت ش لي ایجاد شده بران جامیه هدف‬
‫• نسبت سرمایه گ ارن خطر پ یر به كل سرمایه گ ارن ها‬
‫‪%12‬‬
‫‪%8‬‬
‫‪%15‬‬
‫‪%10‬‬
‫‪%18‬‬
‫‪%12‬‬
‫‪-‬‬
‫‪2‬‬
‫‪5‬‬
‫اهداگ استراتژیك‬
‫بهبود و توسعه زنجیره ارزش‬
‫توسعه شراكت ها و ائتالگ ها با هدگ بهبود كمي و‬
‫كیفي خدمات و محصولت‬
‫طراحي و بومي ساز مدل ها جدید كسب و كار‬
‫بكاردیر روش ها نوین تأمین مالي‬
‫ارتقا جایگاه تحقیق و توسعه در فعالیت ها‬
‫ترآیندهان داخلي‬
‫كاهش دارایي ها غیر مولد و كم بازده‬
‫افزایش سرمایه متناسب بازدهي شركت ها‬
‫چابك ساز و اصالح ساختار مدیریتي – مالكیتي‬
‫اعمال شفافیت در عملكردها و سیاست ها‬
‫یشگیر از فساد‬
‫اسخگویي به نیازها اآتصاد كشور و مشاركت‬
‫در طرح ها ملي‬
‫ابتكارات‬
‫سنجه ها‬
‫• رشد ارزش اتزوده ناشي از طرح هان زنجیره ارزش (درصد)‬
‫•نسبت سرمایه گ ارن مشداركتي بده كدل سدرمایه گد ارن هدا در طدرح هدان سدرمایه پد یر جدیدد‬
‫(درصد)‬
‫•تیداد الگوهان جدید كسب و كار (تیداد)‬
‫• درصد تحقد برنامه اصالح ساختار و برون سپارن تیالیت هان غیر‬
‫•تیداد مشاركت در طرح هان ملي (تیداد)‬
‫رورن‬
‫اهداگ كمي‬
‫منَّر‬
‫اهداگ استراتژیك‬
‫سنجه ها‬
‫بهبود سطح نماددي سرمایه‬
‫اطالعاتي‬
‫•درصد تكمیل پروهه توسیه و پیاده سدازن سیسدتم هدان اطالعداتي‬
‫یكپارچه (درصد پیشرتت)‬
‫ابتكارات‬
‫عملكرد‬
‫سال‬
‫‪1392‬‬
‫بودجه‬
‫سال‬
‫‪1393‬‬
‫بودجه‬
‫سال‬
‫‪1394‬‬
‫‪%40‬‬
‫‪%80‬‬
‫‪%98‬‬
‫یادگیرن و رشد‬
‫•درصددد اسددتقرار ن ددام جددام برنامدده ریددزن اسددتراتهیك (درص دد‬
‫پیشرتت)‬
‫•درصددددد اسددددتفرار ن ددددام مدددددیریت دانددددش در سددددازمان (درصددددد‬
‫ارتقاء سطح نماددي منابع مدیریتي‬
‫پیشرتت)‬
‫•درصد استقرار مدیریت چرخه بقره ورن (درصد پیشرتت)‬
‫•حددداقل نمددره تیددالي سددازماني (میددزان اسددتفرار ن ددام تیددالي سددزماني)‬
‫‪%58‬‬
‫‪%80‬‬
‫‪%95‬‬
‫‪%25‬‬
‫‪%45‬‬
‫‪%75‬‬
‫‪%35‬‬
‫‪%65‬‬
‫‪%90‬‬
‫‪300‬‬
‫‪400‬‬
‫‪500‬‬
‫(امتیاز)‬
‫•اسدددتقرار ن دددام جامیددده سدددرمایه انسددداني در سدددازمان (درصدددد‬
‫توانمندساز سرمایه ها انساني‬
‫پیشرتت)‬
‫•تحقد برنامه تخصیص بقینه مناب انساني (درصد پیشرتت)‬
‫•تحقد برنامه متناسب سازن نیرون انساني (درصد پیشرتت)‬
‫‪%43‬‬
‫‪%70‬‬
‫‪%96‬‬
‫‪%75‬‬
‫‪%85‬‬
‫‪%98‬‬
‫‪%60‬‬
‫‪%80‬‬
‫‪%99‬‬
‫منَّر ها‬
‫یاددیر و رشد‬
‫فرنیندها داخلي‬
‫مشتر‬
‫مالي‬
‫اهداگ كمي‬
‫اهداگ استراتژیك‬
‫سنجه ها‬
‫ابتكارات‬
‫عملكرد واآعي‬
‫سال ‪91‬‬
‫عملكرد واآعي‬
‫سال ‪92‬‬
‫بودجه سال ‪93‬‬
‫بودجه سال ‪94‬‬
‫بودجه سال ‪95‬‬
‫بكار گیرن دارایي ها‬
‫‪%20‬‬
‫‪%23‬‬
‫‪%25‬‬
‫‪%30‬‬
‫‪%40‬‬
‫بقدددددان تمدددددام شدددددده هدددددر واحدددددد‬
‫محصول‬
‫‪%7.3‬‬
‫‪%10.2‬‬
‫‪%15‬‬
‫‪%19‬‬
‫‪%25‬‬
‫‪%40‬‬
‫‪%45‬‬
‫‪%55‬‬
‫‪%70‬‬
‫‪%88‬‬
‫ایجاد امتیاز‬
‫میددددددزان اتددددددزایش توسددددددیه‬
‫محصول‬
‫‪%8‬‬
‫‪%14‬‬
‫‪%21‬‬
‫‪%30‬‬
‫‪%35‬‬
‫افزایش ارزش مورد‬
‫نَّر مشتر‬
‫درصدددد بقبددددود خددددمات بدددده‬
‫مشترن‬
‫‪%10‬‬
‫‪%18‬‬
‫‪%30‬‬
‫‪%45‬‬
‫‪%60‬‬
‫كسب برتر عملیاتي‬
‫میزان كاهش بقان تمام شده‬
‫‪%3/5‬‬
‫‪%3‬‬
‫‪%4‬‬
‫‪%3/5‬‬
‫‪%2‬‬
‫شهروند خوب بودن‬
‫رعایت تمیزن محیط زیست‬
‫‪%25‬‬
‫‪%20‬‬
‫‪%33‬‬
‫‪%48‬‬
‫‪%60‬‬
‫آابلیت ها‬
‫استراتژیك‬
‫فناور ها‬
‫استراتژیك‬
‫بهرهور‬
‫رشد درنمد‬
‫برتر عملیاتي‬
‫فضا كار‬
‫رضایت مشتر‬
‫•درصد اتزایش روحیه‬
‫•میانگین زمان تصدن پست هان‬
‫كلیدن‬
‫•میانگین زمان تصدن پست هان‬
‫كلیدن‬
‫•میزان تقمیدن استراتهن‬
‫‪%12‬‬
‫‪%15‬‬
‫‪%25‬‬
‫‪%35‬‬
‫‪%50‬‬
‫•درصد پوشش تناورن استراتهیك‬
‫‪%8‬‬
‫‪%12‬‬
‫‪%18‬‬
‫‪%23‬‬
‫‪%30‬‬
‫•میزان به مشاركت گ اشتن بقترین‬
‫تجربه عملي‬
‫•میزان نرخ پوشش مقارتقان‬
‫استراتهیك‬
‫‪%30‬‬
‫‪%32‬‬
‫‪%40‬‬
‫‪%53‬‬
‫‪%60‬‬
‫سال نینده‬
‫‪Q2‬‬
‫فرنیند‬
‫سال جار‬
‫‪Q1‬‬
‫‪Q4‬‬
‫به روز كردن‬
‫استراتژ‬
‫‪Q3‬‬
‫به روز كردن استراتژ‬
‫• شفاگ نمودن چشمانداز‬
‫• به روز نمودن استراتژ ها‬
‫مدیریت استراتژیك‬
‫‪Q2‬‬
‫‪Q1‬‬
‫‪Q‬‬
‫برنامهریز‬
‫استراتژیك شركتي‬
‫‪C.S‬‬
‫طراحي و به روز نمودن‬
‫نقشه استراتژ و كارت امتیاز‬
‫همسوساز سازمان‬
‫• به روز نمودن نقش شركت‬
‫• همسوكردن واحدهان كسب و كار با شركت‬
‫• همسوكردن واحدهان پشتیباني با واحدهان كسب‬
‫وكار‬
‫• همسو كردن با هئیت مدیره‬
‫همسوساز منابع مالي‬
‫• بودجهبندن‬
‫• اقدامات و ابتكارات‬
‫برنامهریز‬
‫استراتژیك واحد‬
‫كسب و كار‬
‫‪B.S‬‬
‫برنامهریز مالي‬
‫‪F.S‬‬
‫برنامهریز‬
‫سرمایهها انساني‬
‫همسوساز منابع انساني‬
‫• اهداف تردن‬
‫• سیستمهان انگیزشي‬
‫• توسیه كاركنان‬
‫‪F.S‬‬
‫انتقال و تفهیم استراتژ‬
‫بازنگر استراتژ‬
‫مدیریت اآدامات و ابتكارات‬
‫به اشتراك دذار دانش‬
‫كنترل مدیریت‬
‫و یاددیر‬
‫‪F.S‬‬
‫‪ .5‬سازمان را از طریق رهبر مدیریت‬
‫ارشد برا تحول بسیج كنید‬
‫• بسیج سازمان‬
‫• فرنیند حاكم‬
‫• سیسررررررررررتم مرررررررررردیریت‬
‫استراتژیك‬
‫شكل دیر یك سیستم جدید مدیریت و ایجاد تحول در سازمان و رسیدن به وضع مطلوب‬
‫‪ .1‬مقاومت در برابر تغییرر‬
‫‪.1‬تعهد و پايبندي رهرران ارشد‬
‫هدگ‬
‫ا‬
‫‪ .2‬بيان کامال شفاف موضوعات‬
‫و تحول در سازمان‬
‫تحول‬
‫‪ .2‬توانررایي ررایین افررراد در‬
‫انجرررررام كرررررار دروهررررري و‬
‫مشكل‬
‫اصل ‪5‬‬
‫تحول نفریني‬
‫تیمي‪.‬‬
‫(فرنیند)‬
‫‪ .4‬شفاف نمودن چشم انداز و‬
‫استراتژيها‬
‫‪ .3‬وجررررود رهبرانرررري غیررررر‬
‫فعال در راس سازمان‬
‫مراحل‬
‫‪ .3‬دخالت کامه تيم رهرري‬
‫‪ .5‬درک روشهاي نويا مديريت‬
‫روش‬
‫‪ .6‬تعيين مدير پرو ه‬
‫‪ .1‬ایجاد احساس تعلق و مشاركت فعال تیم مدیریت ارشد‪ .2 .‬ایجاد یك احساس ضرورت و نیاز شدید به تحول‪.‬‬
‫‪ .3‬ایه ریز یك فرنیند حاكمیت به منَّرور هردایت انتقرال سرازمان بره وضرع مطلروب‪( .‬اتصرال فرنینردها سرنتي ‪،‬نَّیرر سیسرتم‬
‫جبران خدمات و تخصیص منابع به استراتژ ها)‬
‫ایجاد احساس تیلد و مشاركت تیال تیم مدیریت ارشد(هیئت مدیره)(تعهد و پايبندي رهرران ارشد)‬
‫ت ییرات اساسي در هر بخش از سازمان مطابد نیاز پیاده سازن استراتهن ‪.‬‬
‫ا‬
‫انجدام كارهدا بده صدورت گروهدي در جقدت ایجداد تحدول و رسدیدن بده اسدتراتهن (بيهان کهامال شههفاف‬
‫موضوعات تحول )‬
‫توجه مداوم و تمركز بر برنامه ها و اقدامات تحدولي و عملكدرد سدازمان در قیداس بدا نتدایس برنامده‬
‫ریزن شده‪.‬‬
‫توجه به مدل ارزیابي متوازن به عنوان یك پروهه تحول ‪.‬‬
‫تمكید و تمركز بر بسیس و به حركت درآوردن ( شفاف نمودن چشم انداز و استراتژيها )‬
‫ایجاد یك جقش آني به من ور راه اندازن ترآیند و تعيين مدير پرو ه‪.‬‬
‫انتقال توجه و تمركز به حاكمیت ( دخالت کامه تيم رهرري )‬
‫تمكید بدر رویكردهدایي سدیال و مبتندي بدر كدار گروهدي بده من دور برخدورد بدا طبییدت غیدر سداخت‬
‫یاتتهن انتقال به یك مدل جدید عملكردن‪.‬‬
‫شكل گیرن یك سیستم جدید مدیریت به طورتدریجي ودر طول زمان(درک روشهاي نويا مديريت)‬
‫ایجاد احساس نیاز شدید و‬
‫رورت تحول توسط تیم مدیریت ارشد با سیستم مدیریت جدید‪.‬‬
‫پایه ریزن ترآیند حاكمیتي به من ور هدایت انتقال سازمان به و‬
‫مطلوب‪.‬‬
‫تیریف ارزش هان ترهنگي جدید در سازمان و به نمایش گ اشتن و تقویت آن‪.‬‬
‫شكستن ساختارهان سنتي مبتني بر قدرت ‪.‬‬
‫ایجاد تیم هان استراتهن ‪.‬‬
‫برگزارن جلسات عمومي و ارتباطات باز‪.‬‬
‫تیدیل سیستم مدیریت جقت استقرار و مستحكم كردن تحول ‪.‬‬
‫اتصال هر یك از اجزا سازمان به مییارهان تییین شده در استراتهن‪.‬‬
‫ایجاد و برقرارن یك موازنه ن ریف و ت ییر توسط رهبرن‪ .‬بین بات‬
‫تبدیل شدن استراتهن به یك ترآیند مستمر‪.‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫ر ددددددددددددددددددایت مشدددددددددددددددددددترن‬
‫‪Customer‬‬
‫(‬
‫‪)Satisfaction‬‬
‫حفددددددددددددددددددددددد مشدددددددددددددددددددددددترن‬
‫(‪)Customer Rerention‬‬
‫سقم بازار (‪)Market Share‬‬
‫قدددددددددددددرت نددددددددددددام تجددددددددددددارن‬
‫(‪)Brand Strength‬‬
‫ر دددددددددددددددددایت كاركندددددددددددددددددان‬
‫(‪Employee‬‬
‫‪)Satisfaction‬‬
‫گدددددددردش مددددددددالي كارمندددددددددان‬
‫(‪)Employee Turnover‬‬
‫مقدددددددارت هدددددددان كارمنددددددددان‬
‫(‪)Employee skills‬‬
‫آمددددددددددددددددددوزش كاركنددددددددددددددددددان‬
‫(‪)Employee Education‬‬
‫•‬
‫•‬
‫بازده (‪)Revenue‬‬
‫مصدددددددددددددددارف (مخدددددددددددددددارج)‬
‫(‪)Expenses‬‬
‫‪Net‬‬
‫خدددددددالص درآمدددددددد (‬
‫‪)Income‬‬
‫جریان وجوه نقد (‪)Cash Flow‬‬
‫‪Asset‬‬
‫ارزش دارایدددددددي (‬
‫‪)Value‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫موجودن (‪)inventory‬‬
‫سفارش (‪)Order‬‬
‫تخصددددددددددددددددددددیص مندددددددددددددددددددداب‬
‫(‪)Resource Allocation‬‬
‫مدددددددددددددددددددددددددت چرخدددددددددددددددددددددددده‬
‫(‪)Cycle Time‬‬
‫كنتدددددددددددددددددددددددرل كیفیدددددددددددددددددددددددت‬
‫(‪)Quality Control‬‬
‫•‬
‫من ر مشترن‬
‫‪Customer‬‬
‫‪Perspective‬‬
‫من ر یادگیرن‬
‫و رشد‬
‫‪Learning Growth‬‬
‫‪Perspective‬‬
‫من ر مالي‬
‫‪Financial‬‬
‫‪Perspective‬‬
‫من ر ترآیندهان‬
‫داخلي‬
‫‪Internal Process‬‬
‫‪Perspective‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫• تقددط ‪ %40‬سددازمان هددا‬
‫بودجدددده ن خددددود را بدددده‬
‫اسدددددددددتراتهن اتصدددددددددال‬
‫ميدهند‪.‬‬
‫موان مربوط به‬
‫عدم تخصیص‬
‫مناب‬
‫• تقدددددط ‪ %25‬مددددددیران ‪،‬‬
‫منددات خددود را در پیون دد‬
‫بددددا اجددددران اسددددتراتهن‬
‫ميیابند‪.‬‬
‫موان مربوط به‬
‫عدم همسویي‬
‫كاركنان‬
‫موان مربوط‬
‫به عدم تیقد‬
‫مدیریت‬
‫موان مربوط‬
‫به عدم انتقال‬
‫استراتهن‬
‫• ‪ %85‬مددددددیران ارشدددددد‬
‫كمتددر از یددك سدداعت از‬
‫وقت خود را در مداه بده‬
‫بحدددددددددددددث پیرامدددددددددددددون‬
‫اسدددددتراتهن اختصددددداص‬
‫مي دهند‪.‬‬
‫• تقددددددددط ‪ %5‬كاركنددددددددان‬
‫استراتهن را مي تقمند‪.‬‬
‫‪ ‬مدددددل ارزیددددابي متددددوازن بددددا همددددان محصددددوالت ‪ ،‬همددددان‬
‫تجقیددزات ‪ ،‬همددان كاركنددان ‪،‬و همددان مشددتریان اسددتراتهن‬
‫ها را پیاده ميكند‪.‬‬
‫‪ ‬مندداب سددازماني بددا اسددتفاده از ایددن روش در پیدداده سددازن‬
‫استراتهن به كار گرتته مي شوند‪.‬‬
‫‪ ‬مدددل ارزیددابي متددوازن ‪ ،‬ن ددام نددویني از مدددیریت را برپددا مددي دارد كدده‬
‫بران اداره كردن استراتهن طراحي شده است ‪ .‬این ن ام مددیریت سده‬
‫بید دارد‪:‬‬
‫استراتژ‬
‫‪Strategy‬‬
‫• اسددتراتهن را مركددز و كددانون برنامدده ن سددازماني خددود سددازید‪ .‬سددازمان هددا بایددد‬
‫استراتهن هان خود را تشریح كرده و در سطح سازمان انتقال دهندد ‪ ،‬بده نحدون‬
‫كه تقمیده شوند و براساس آن عمل شود‪.‬‬
‫كانون تمركز‬
‫• تمكید تود الیاده بر استراتهن بگ ارید ‪ .‬ییني سازماني اسدتراتهن محدور بوجدود‬
‫آورید ‪ .‬همهن مناب و تیالیت هان سازمان را با استراتهن همسو كنید ‪.‬‬
‫‪focus‬‬
‫سازماندهي‬
‫‪Organization‬‬
‫• همدده ن كاركنددان را بددران عملكددردن كددده اساسددا ً متفدداوت اسددت ‪ ،‬بسددیس كنیدددد ‪.‬‬
‫ترهنگ و ساختار جدیدن جقت ارتباطدات سدازماني بدین واحددهان كسدب و كدار‬
‫(صف) و واحدهان پشتیباني (ستاد) ایجاد كنید‪.‬‬
‫‪ ‬مدل ارزیابي متوازن ‪،‬شركت ها را قادر مي سدازد‬
‫تدددا تدددیم مددددیریت ‪،‬واحددددهان كسدددب و كدددار ‪،‬منددداب‬
‫انساني ‪،‬تنداورن اطالعدات و منداب مدالي خدود ررا‬
‫در جقددددت اسددددتراتهن سددددازمان خددددود ‪،‬متمركددددز و‬
‫همسو كنند ‪.‬‬
‫تیم مدیریت‬
‫فناور‬
‫اطالعات‬
‫روش‬
‫واحدها‬
‫كسب و كار‬
‫استراتهن‬
‫بودجهبند و‬
‫سرمایهدذار‬
‫منابع انساني‬
‫‪1/9‬‬
‫‪9/9‬‬
‫مدیریت تیمی‬
‫مدیریت باشگا‪،‬ی‬
‫کارهابرره وسرریله ی افرراد بسرریار متعهررد انهررام‬
‫می شرود ‪ .‬در سرازمان ‪ ،‬افرراد منرافع مشرتر‬
‫دارنر ر ررد و وابسر ر ررتبی یر ر ررا روابر ر ررط متقابر ر ررل آنه ر ر را‬
‫موجب احترام متقابل می گردد‪.‬‬
‫توجرره عمی ر و دقی ر برره نیازهررای اف رراد ‪ :‬ت را‬
‫رواب ر ر ررط حس ر ر ررنه ش ر ر ررود و ج ر ر ررو ب ر ر ررا شر ر ر ررایط‬
‫صررمیمی و دوسررتانه بررر سررازمان حرراکم گر ‌رردد‬
‫‪.‬‬
‫همزمان ‪ ،‬به عملترد سازمان و رضایت شرغلی کارکنران‬
‫توجه می شود ‪.‬‬
‫هررم تولیررد و هررم میرزان رضررایت شررغلی اع ررای سررازمان‬
‫باالست ‪.‬‬
‫صرردور دسررتور و بخشررنامه‪.‬کاره را‬
‫بای ر ررد دقی ر ر اج ر ررا ش ر ررود و اف ر رراد‬
‫سرازمان نروعی وسریله بررای انهرام‬
‫کار به حساب می ایند ‪.‬‬
‫مدیریت نا محسوس‬
‫کمترین قدرت اعمال می ش ‌ود‬
‫و ب ر ر ر رردون نظ ر ر ر ررارت م ر ر ر رردیریت ‪،‬‬
‫کارها انهام می شود ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪9/1‬‬
‫‪9‬‬
‫زیاد‬
‫‪8‬‬
‫‪7‬‬
‫‪6‬‬
‫توجه به تولید‬
‫‪6‬‬
‫‪4‬‬
‫‪1/1‬‬
‫‪5‬‬
‫‪7‬‬
‫‪5‬‬
‫مدیریت انسانی و سازمانی‬
‫استبدادی‬
‫‪8‬‬
‫‪4‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫توجه به کارکنان‬
‫‪5/5‬‬
‫‪9‬‬
‫زیاد‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫‪1‬‬
‫کم‬
‫ایا شبکه نمی تواند نتایا حاصه را نشان دهد و فقط نشان دهنده ی شیوه ی اندیشه ی رهرر می باشد ‪.‬‬
‫کم‬
‫زیاد‬
‫توجه به تولید‬
‫کم‬
‫‪1-9‬‬
‫(باشگاهی)‬
‫‪9-9‬‬
‫(تیمی)‬
‫زیاد‬
‫توجه به کارکنان‬
‫‪5-5‬‬
‫(میانه روی)‬
‫(وَّیفه مدار)‬
‫‪9-1‬‬
‫‪SRPs‬‬
‫(بی خاصیت)‬
‫‪1-1‬‬
‫کم‬
‫زیاد‬
‫کم‬
‫رفتار کاری‬
‫دستوری‬
‫سبک رهرری یک‬
‫مشارکتی‪-‬حمایتی‬
‫تشویقی‬
‫سبک رهرری دو‬
‫سبک رهرری سه‬
‫‪ .1‬رهرر ضما ارائه‬
‫دستورالعمه های مشخص ی بر‬
‫عملکرد افراد به هور دتیق‬
‫نظارت می کند ‪.‬‬
‫‪ .4‬رهرر اختیار اجرا و اخذ‬
‫تصمیم را به کارکنان‬
‫تفویض می کند‪.‬‬
‫زیاد‬
‫‪ .3‬رهرر موضوع را با‬
‫کارکنان مطرح و اخذ‬
‫تصمیم و حه مسئله را‬
‫تسهیه می کند ‪.‬‬
‫تفویض ی‬
‫سبک رهرری چهار‬
‫کم‬
‫کم‬
‫متوسط‬
‫آمادگی کم‬
‫آمادگی زیر متوسط‬
‫آمادگی باالی متوسط‬
‫آمادگی زیاد‬
‫ناتوان م بی عالته و نامطمئن‬
‫ناتوان م ولی عالته مند و مطمئن‬
‫توانا م ولی بی عالته و نامطمئن‬
‫تونام عالتمند و مطمئن‬
‫زیاد‬
‫تدرت سرکوب و‬
‫تنبیه‬
‫متوسط‬
‫پاداش‬
‫ارتباط‬
‫کم‬
‫تدرت صالحیت و‬
‫مرجعیت‬
‫تانون و مشروعیت‬
‫تدرت خررگی و مهارت‬
‫اهالعات‬
‫زیاد‬
‫رفتار رابطه ای‬
‫‪ .2‬رهرر تصمیم را تشریح‬
‫کرده و به کارکنان اجازه‬
‫پرسش جهت رفع ابنام می‬
‫دهد ‪.‬‬
‫‪SRPs‬‬
‫اعتماد و اطمینان‬
‫زیاد‬
‫کم‬
‫‪SRPs‬‬
‫زیاد‬
‫)‪(delegating‬‬
‫)‪(Selling‬‬
‫بي توجه به کار و بي توجه به کارمند‬
‫به شدت طرفدار کار و به شدت طرفدار کارمند‬
‫مشارکت دادن‬
‫دستوردادن‬
‫)‪(participating‬‬
‫)‪(telling‬‬
‫به شدت طرفدار کارمند و بي توجه به کار‬
‫به شدت طرفدارکار و بي توجه به کارمند‬
‫تصمیم دیری ‪ /‬اختیار‬
‫وادذاری اختیار‬
‫عرضه کردن‬
‫کم‬
‫زیاد‬
‫میزان توجه به سازمان‬
‫کم‬
‫‪SRPs‬‬
‫زیاد‬
‫رهبری َّالمانه‬
‫رهبری منحرگ‬
‫میزان توجه به زیر دست‬
‫رهبری سازنده‬
‫رهبری حمایتی‪-‬بی وفایی‬
‫کم‬
‫فني‬
‫‪1‬‬
‫انساني‬
‫مهارت‬
‫‪Skill‬‬
‫مهارت ادراکي‬
‫جهت د‪،‬يم کنترل و تغيير‬
‫رفتار‬
‫پيش بيني رفتار آينده‬
‫ادراکي‬
‫سبکهاي مديريتي بليک و موتا‬
‫‪2‬‬
‫‪9-9‬‬
‫سبک رهرري (مديريت)‬
‫‪Style‬‬
‫تيمي‬
‫باشگا‪،‬ي‬
‫وظيفهمدار‬
‫بيخاصيت‬
‫‪9-1‬‬
‫‪3‬‬
‫سيستم‬
‫‪System‬‬
‫‪4‬‬
‫سطوح مهارت انساني‬
‫توجه به رفتار حال‬
‫سطح سازمانها‬
‫سطح گرو‪،‬ي‬
‫دانش‬
‫شناخت رفتار گذشته‬
‫سطح‬
‫سازماني‬
‫سطح‬
‫فردي‬
‫روشها‬
‫ابزار‬
‫سبک تجويزي رهرري‬
‫سبکهاي مديريتي ليکرت‬
‫‪1-9‬‬
‫‪1-1‬‬
‫تكنولو ي خدمات‬
‫(دفت و مكينتاش)‬
‫مهارت فني‬
‫فنون‬
‫سه بعدي اثرب ش ي رهرر‬
‫‪S2‬‬
‫‪S4‬‬
‫مشارکتي‬
‫استبدادي‬
‫خيرخواهانه‬
‫‪S3‬‬
‫‪S1‬‬
‫استبدادي است ماري‬
‫مشورتي‬
‫تكنولو ي توليد‬
‫(مرديت)‬
‫گرو‪،‬ي‬
‫آمرانه فردي‬
‫آمرانه‬
‫گرو‪،‬ي‬
‫ا‬
‫کامال آمرانه فردي‬
‫تكنولو ياهالعات‬
‫(بارل و مورگا)‬
‫خدمات پيچيده ‪/‬غيرتكراري‬
‫خدمات هراحي و هنري‬
‫انبوه سفارش ي‬
‫تكمحصولي‬
‫انسانگرا‬
‫تفسيرگرا‬
‫خدمات مهندس ي‬
‫خدمات ساده (تكراري)‬
‫مستمر‬
‫انبوه‬
‫ساختارگرا‬
‫عمهگرا‬
‫استراتژيهاي مديريت منابع انساني (بامررگر و مشولم)‬
‫استراتژيهاي مديريت منابع انساني (آسترما)‬
‫استراتژيهاي مديريت منابع انساني (لپك و اسنه)‬
‫کارکنان‬
‫پيمانكارانه‬
‫متعهدانه‬
‫مبتني بر مهارت‬
‫مبتني بر حقوق‬
‫مشورتي‬
‫تعهدي‬
‫‪Staff‬‬
‫ثانويه‬
‫پدرانه‬
‫ثانويه‬
‫مبتني بر است دام صنعتي‬
‫مقرراتي‬
‫سنتي‬
‫‪5‬‬
‫ساختار‬
‫‪Structure‬‬
‫‪6‬‬
‫سيستمهاي هراحي ساختار‬
‫(دفت)‬
‫بسيار ارگانيك‬
‫ارگانيك‬
‫مكانيكي‬
‫بسيار مكانيكي‬
‫سيستمهاي هراحي ساختار‬
‫(مينتز برگ)‬
‫مت ص ساالري‬
‫بوروكراتيك حرفهاي‬
‫(ادهوكراس ي)‬
‫ساختار ساده‬
‫بوروكراتيك ماشيني‬
‫(مكانيكي)‬
‫(مبتني بر خالتيت)‬
‫سير تكامه سازمانهاي يادگيرنده‬
‫(دفت)‬
‫يادگيرنده‬
‫افقي‬
‫ماتريس ي‬
‫سلسلهمراتبي (اختيارات ه‬
‫سنتي)‬
‫استراتژيهاي مديريت فرهنگ سازماني (هريسون و هندي) استراتژيهاي مديريت فرهنگ سازماني (دنيسون و ميشرا) استراتژيهاي مديريت فرهنگ سازماني (جفري سوني فيلد)‬
‫ارزش مشترک‬
‫(فرهنگ سازماني)‬
‫‪Shared‬‬
‫‪Values‬‬
‫‪7‬‬
‫استراتژي‬
‫‪Strategy‬‬
‫شخص ي‪ /‬توفيقمدار‬
‫تدرت‪ /‬تدرتمدار‬
‫وظيفهاي‪ /‬حمايتمدار‬
‫نقش‪ /‬وظيفهمدار‬
‫گونههاي استراتژيك تجاري ديويد (‪)SWOT‬‬
‫‪SO‬‬
‫‪ST‬‬
‫‪WO‬‬
‫‪WT‬‬
‫انعطافپذير‪ /‬كارآفريني‬
‫مشاركتي‪ /‬تبيلهاي‬
‫ماموريتي‪ /‬بازار‬
‫ماتريس ‪SPACE‬‬
‫بوروكراتيك‬
‫(روم ماسون و ديكه)‬
‫محافظه كارانه‬
‫يناجمي‬
‫تدافعي‬
‫رتابتي‬
‫علمي‪ /‬مكتبي‬
‫تيمي‬
‫سنگري‪ /‬نظامي‬
‫باشگا‪،‬ي‬
‫ماتريس ‪BCG‬‬
‫(گروه مشاوريا بوستن)‬
‫گاو شيرده‬
‫ستاره‬
‫سگ‬
‫عالمت سؤال‬
‫رابطه مدار‪ :‬توي‬
‫وظيفه مدار‪ :‬توي‬
‫رابطه مدار‪ :‬توي‬
‫وظيفهمدار ضعيف‬
‫وظيفه مدار‪ :‬توي‬
‫وظيفهمدار‪:‬ضعيف‬
‫رابطهمدار‪:‬ضعيف‬
‫رابطهمدار‪:‬ضعيف‬
‫تحقيق و توسعه‬
‫(پورتر)‬
‫نياز مشتري با استفاده‬
‫نوآوري و پيشگامي‬
‫ازتجربه رهرر‬
‫تقليد‬
‫هراحي روشهاي هزينه‬
‫از رهرر‬
‫سبكهاي رهرري‬
‫(هرس ي و بالنچارد)‬
‫حمايتي‬
‫تفويض اختيار‬
‫دستوري‬
‫تشويقي‬
‫سازمان ها ‪ :‬سيستمها‬
‫(اسقات)‬
‫سيستم‬
‫سيستم‬
‫هبيعي‬
‫باز‬
‫سيستم تلفيقي‬
‫سيستم عقاليي‬
‫استراتژيهاي فرهنگهاي صنعتي‬
‫(ديه و كندي)‬
‫دانهپاشيدن (فروختن)‬
‫دل به دريا زدن‬
‫احتياط عقلي‬
‫صرر ايوب داشتن‬
‫گونههاي استراتژيك تجاري‬
‫(مدل پورتر)‬
‫تمايز محور‬
‫تمايز‬
‫هزينه محور‬
‫رهرري هزينهها‬
5
1
‫تدوین استراتژی‬
‫مقایسه تدوین استراتژی و ا جرای استراتژی‬
‫در مقابل‬
‫اجرای استراتژی‬
‫در تدوین استراتهی نیروها قبل از عمل قرار می گیرند‬
‫اجرای استراتهی یینی مدیریت بر نیروها به هنگام عمل‬
‫در تدوین استراتهی بر ا ر بخشی تاکید می شود‬
‫بر کارایی تاکید می شود‬
‫اصوأل ترایند هنی است‬
‫اصوأل یر ترایند عملیاتی است‬
‫مستلزم داشتن ق اوت شقودی خوب است‬
‫مستلزم داشتن انگیزه ویهه است‬
‫مستلزم داشتن مقارت های تحلیلی و ادراکی است‬
‫مستلزم داشتن مقارت های رهبری‪،‬ارتباطی و تنی است‬
‫مستلزم ایجاد هماهنگی بین عده ای انگشت شمار است‬
‫مستلزم ایجاد هماهنگی بین عده زیادی است‬
‫همیشه تدوین آسانتر است‬
‫همیشه اجرا مشکل تر است‬
‫تدوین تکری‪،‬نرم اتزاری‪،‬برنامه ریزی‪،‬ن ری‪،‬توصیفی‪،‬‬
‫اجرا عملیاتی‪،‬پیاده سازی‪،‬سخت اتزاری‪،‬بودجه ای‪،‬یدی‪،‬‬
‫تجویزی‪،‬انتزاعی‬
‫عمل‪،‬رتتار‬
‫باید هااست‬
‫است ها است‬
‫شناخت الزامات‬
‫استراتهیر‪ 2‬تدوین‬
‫تدوین(مطالیات تخصصی‬
‫ِ‬
‫تییین هدف های ساالنه‬
‫راهبردها)‬
‫شناخت چارچوبقا(مبانی‪،‬ارزشقا‪،‬اصول)‬
‫سیاست ها(تییین سیاستقا)‬
‫شناخت اسناد باالدستی‬
‫تخصیص مناب‬
‫شناخت جقت دهنده ها‬
‫مدیریت تیارض‬
‫شناخت عوامل عمده(داخلی و خارجی)‬
‫تطبید دادن ساختار با استراتهی‬
‫شناخت جایگاه استراتهیر در و‬
‫کنونی‬
‫جدید ساختار و مقندسی مجدد‬
‫شناخت جایگاه استراتهیر در و‬
‫مطلوب‬
‫مرتبط ساختن حقود و عملکرد با استراتهی‬
‫شناخت استراتهی های مختلف‬
‫مدیریت مقاومت در مقابل ت ییر‬
‫اولویت بندی استراتهیقا‬
‫مدیریت محیط طبییی‬
‫شناخت ‪ KPI‬ها و نحوه اتصال به صورتقای مالی‬
‫ایجاد ترهنگ پشتیبان از استراتهی‬
‫شناخت مییارهای ارزیابی استراتهیقا‬
‫توجه به تولید‪،‬عملیات به هنگام اجرای استراتهی‬
‫شناخت الزامات تحقد استراتهیقا‬
‫توجه به مناب انسانی به هنگام اجرای استراتهی‬
‫‪ ‬اعرابی ‪ ،‬سید محمد (‪ . )1391‬دستنامه برنامه ریزی استراتژیک‪ - .‬تهران ‪ :‬دفتر ژوهش های فرهنگی‪.‬‬
‫‪ ‬یرس و رابینسون (‪ ، )1377‬برنامهریز‬
‫و مدیریت استراتژیك ‪ ،‬ترجمه خلیلي شوریني‪ ،‬سرهراب‪ -.‬تهرران‪ :‬انتشرارات یرادواره‬
‫كتاب‬
‫‪ ‬فرد نر ‪ .‬دیو‪.‬ید (‪ .)1385‬مدیریت استراتژیک (ترجمه سید محمد اعرابی و علی ارسائیان)‪-.‬تهران ‪ :‬دفتر ژوهش های فرهنگی‬
‫‪ ‬جي دیوید هانگر و ال ‪ .‬ویلن‪ ،‬توماس (‪ )1381‬مباني مردیریت اسرتراتژیک ‪ ،‬ترجمره سریدمحمد اعرابري و داود ایرزد ‪ ،‬تهرران ‪:‬‬
‫دفتر ژوهشها فرهنگي‪.‬‬
‫‪ ‬مینتزبرگ ‪ ،‬هنر ‪ ،‬نلستراند ‪ ،‬بروس و لم ل ‪ ،‬ژوزگ (‪ )1384‬جنگل استراتژ‬
‫‪ ،‬ترجمه محمود احمد ور داریاني‪ ،‬تهران‪ :‬شرکت‬
‫ردیس ‪.57‬‬
‫‪ ‬ورزشررکار ‪ ،‬احمررد (‪ . )1390‬جررزوه مرردیریت اسررتراتژیک یشرررفته (تدددوین ‪ ،‬اجددرا ‪ ،‬ارزیددابی) ‪ - .‬تهررران ‪ :‬دانشررگاه عالمرره‬
‫طباطبایی‬
‫‪ ‬ورزشکار ‪ ،‬احمد (‪ . )1390‬جزوه مدیریت استراتژیک یشرفته (ترآیندها و مدل ها) ‪ - .‬تهران ‪ :‬دانشگاه عالمه طباطبایی‬
‫‪ ‬ورزشررکار ‪ ،‬احمررد (‪ . )1390‬جررزوه مرردیریت اسررتراتژیک یشرررفته (نقدداط مرج د اسددتراتهیر) ‪ - .‬تهررران ‪ :‬دانشررگاه عالمرره‬
‫طباطبایی‬
‫‪ ‬ورزشکار ‪ ،‬احمد (‪ . )1390‬جزوه مدیریت استراتژیک یشرفته (مکاتب استراتهی) ‪ - .‬تهران ‪ :‬دانشگاه عالمه طباطبایی‪.‬‬
‫‪ ‬ورزشکار ‪ ،‬احمد (‪ . )1389‬جزوه رفتار سازمانی یشرفته‪ - .‬تهران ‪ :‬دانشگاه عالمه طباطبایی‪.‬‬
‫‪ ‬ورزشکار ‪ ،‬احمد (‪ )1384‬جزوه نموزشي مدیریت استراتژیک ‪ -.‬تهران ‪ :‬مرکز مطالعات و ژوهشها مدیریت‪.‬‬
‫‪ ‬ورزشکار ‪ ،‬احمد (‪ . )1388‬مجموعه کامل در یک نگاه های مدیریتی ‪ - .‬تهران ‪ :‬مرکز مطالعات مدیریت‪.‬‬
‫‪ ‬ورزشکار ‪ ،‬احمد (‪ . )1382‬برنامه ریزی استراتژیک نیروی انسانی‪ - .‬تهران ‪ :‬دانشگاه امام حسین (ع)‪.‬‬
‫‪ ‬ورزشکار ‪ ،‬احمد (‪ . )1389‬استراتژی های منابع انسانی ‪ -‬تهران ‪ :‬دانشگاه نزاد اسالمی ‪.‬‬
‫‪ ‬وب سایت مدیریتی ایران ‪www.managerial.ir :‬‬
‫‪ ‬خداداد ‪ ،‬عباس (‪ . )1392‬جزوه اجرا و كنترل استراتژیك ( دوره ‪ - . )DBA‬تهران ‪ :‬دانشگاه صنایع و معادن‪.‬‬
‫ورزشکار ‪ ،‬احمد (‪ . )1390‬مجموعه کامل ‪ ،‬جلد دوم ‪ ،‬در یک نگاه های مدیریتی‬
‫‪‬‬
‫‪.MANAGERIAL.IR‬‬
‫‪ - .‬تهران ‪ :‬وب سرایت مردیریتي ایرران‬
‫پايان‬