Transcript نتايج كليدي
كارگاه آموزش ي آشنايي با مدل تعالي سازماني EFQM ً لطفا خودتان را بطور مختصر حداکثر در يک دقيقه معرفي کنيد؟ نام ونام خانوادگي زمينه تحصيلي واحد سازماني تجارب مرتبط با موضوع كارگاه فهرست مطالب تعالي سازماني و كاربردهاي آن مدل تعالي سازماني EFQM منطق امتيازدهي RADAR تعالي سازماني و كاربردهاي آن •TQM ? داشتن سيستم هاي مختلف لزوما منجر به تعالي سازماني نمي شود. حال چه بايد كرد؟ چرا سازمانها از مدل EFQMاستفاده ميكنند؟ ارائه تصويري واقعي از كيفيت فعاليتهاي سازمان شناسايي حوزههاي تمركز فعاليتهاي بهبود ساماندهي طرحهاي بهبود در چارچوبي واحد تشويق يادگيري از طريق بهينه كاوي داخلي و خارجي درك محركهاي موثر بر نتايج كسب و كار مقايسه تطبيقي سازمانها و ايجاد زبان مشترك مزاياي مدل تعالي سازماني رشد و ارتقاي سطح يك سازمان در تمامي ابعاد کسب رضايتمندي کليه ذينفعان ايجاد تعادل بين خواستهها و انتظارات کليه ذينفعان تضمين موفقيت سازمان در بلندمدت ويژگي هاي مدل تعالي سازماني برخورداري اين مدل از ديدگاه سيستماتيك و فراگير توجه به مديريت مبتني بر فرآيندهاي سازماني توجه ويژه به نتايج كسب شده توسط سازمان ايجاد زمينه براي مشاركت گسترده كاركنان شناسايي نقاط قوت و زمينههاي قابل بهبود براي مديران ارشد ارائه تصوير واقعي از فعاليت هاي سازمان در محيطي واقع بينانه ترويج تبادل تجربيات درون و برون سازماني با بكارگيري ابزار بهينهكاوي )(Benchmarking امكان استفاده از رويكرد خودارزيابي براساس مدل به منظور تعالي سازمان تاريخچة مدلهاي تعالي سازماني Japan European Foundation for Quality Management www.EFQM.org www.IRANAWARD.org EFQM بنيان گذاران Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer, Volkswagen تاريخچه و تغييرات مدل EFQM -1988شکل گرفت. ماموريت اين بنياد به شرح زير است: ”EFQM brings together organisations striving for Sustainable “ Excellence EFQMسازمان هايي را كه براي تعالي پايدار در تالشند را گرد هم مي آورد. و چشمانداز آن عبارتست از: ” EFQM is the recognised leader in promoting and supporting the “ implementation of Sustainable Excellence EFQMدر ترويج و حمايت از پياده سازي تعالي پايدار به عنوان راهبر به رسميت شناخته مي شود. تاريخچه و تغييرات مدل -1991مدل EFQMارائه شد -1995مدل نوع سازمانهاي عمومي طراحي و بکار گرفته شد -1996مدل نوع SME’sطراحي شد -1999بازنگري و بهبود اساسي در مدل داده شد (مفهوم )RADAR -2001ارائه ويرايش SME -2003بازنگري در مدل ارائه شده در سال 1991 -2010بازنگري در مدل و منطق رادار براي كليه بخش ها مدل تعالي سازماني EFQM كليات مدل تعالي سازماني چارچوب خود ارزيابي (Self-Assessment )Framework منطق ارزيابي RADAR مدل ارزيابي و امتيازدهي )(Scoring Model معيارهاي تعالي )(Criteria مفاهيم بنيادين )(Fundamental Concepts ارزشها و مفاهيم بنيادين دستيابي به نتايج متوازن مسئوليتپذيري براي آيندهاي پايدار ارزش افزايي براي مشتريان ايجاد شراكتها رهبري با دورانديش ي، الهام بخش ي و درستي پرورش خالقيت و نوآوري مديريت به وسيله فرآيندها موفقيت از طريق كاركنان ارزشها و مفاهيم بنيادين (ادامه) دستيابي به نتايج متوازن :سازمانهاي متعالي از طريق برنامه ريزي و دستيابي به مجموعهاي متوازن از نتايج كه نيازهاي كوتاه مدت و بلند مدت ذينفعان را برآورده كرده و يا در موارد مربوط فراتر مي رود، ماموريت خود را محقق ساخته و به سوي چشم انداز پيش ميروند. ارزش افزايي براي مشتريان :سازمانهاي متعالي مشتريان را علت وجودي اصلي خود ميدانند و تالش ميكنند تا از طريق در ك و پيش بيني نيازها و انتظارات آنها برايشان نوآوري و خلق ارزش نمايند. . رهبري با دورانديشي ،الهام بخشي و درستي :سازمانهاي متعالي رهبراني دارند كه آينده را به تصوير كشيده و آن را محقق ميسازند و به عنوان الگو براي ارزشها و اخالق سازماني ،ايفاي نقش ميكنند. مديريت به وسيله فرآيندها :سازمانهاي متعالي از طريق فرآيندهاي ساخت يافته و همسو با استراتژيها و با بهرهگيري از تصميمگيري مبتني بر واقعيتها مديريت ميشوند تا نتايجي متوازن و پايدار خلق كنند. ارزشها و مفاهيم بنيادين (ادامه) موفقيت از طريق كاركنان :سازمانهاي متعالي كاركنان خود را ارج مينهند و فرهنگ توانمندسازي را براي دستيابي متوازن به اهداف سازماني و شخصي ايجاد ميكنند. پرورش خالقيت و نوآوري :سازمانهاي متعالي از طريق نوآوري مستمر و نظاممند و با هدايت خالقيت ذينفعان خود ،ارزش و سطوح عملكردي فزايندهاي ايجاد ميكنند. ايجاد شراكتها :سازمانهاي متعالي براي كسب اطمينان از موفقيت دوجانبه ،با انواع شركا روابط مبتني بر اعتماد را جستجو ،ايجاد و حفظ ميكنند .اين شراكتها ميتواند به طور مثال با مشتريان ،جامعه ،تامين كنندگان كليدي ،نهادهاي آموزشي و سازمانهاي غير دولتي شكل بگيرد. مسئوليتپذيري براي آيندهاي پايدار :سازمانهاي متعالي الگوي ذهني مبتني بر اخالق، ارزشهاي شفاف و باالترين استانداردها را براي رفتار سازماني ،درون فرهنگ خود جاي دادهاند كه اين موارد آنها را قادر ميسازد تا براي پايداري اقتصادي ،اجتماعي و زيست محيطي تالش كنند. مدل تعالي سازماني EFQM نتايج نتايج كليدي توانمندسازها نتايج كاركنان نتايج مشتري كاركنان فرآيندها، محصوالت و خدمات استراتژي مشاركتها و منابع نتايج جامعه يادگيري ،خالقيت و نوآوري رهبري امتياز معيارهاي مدل 500امتياز 500امتياز كل امتياز= 1000 ساختار معيارها :توانمندسازها جزء معيارها = زيرمعيارها معيارها 1e 1 1d 1c رهبري 1b 1a 5e 5d 5c 5b 5a نکات راهنما 5 فرآيندها، محصوالت و خدمات ساختار معيارها :نتايج 6b زير معيارها معيارها 6a 6 % 25 % 75 شاخصهاي برداشت ها نتايج مشتري عملکردي 7b 7a 7 % 25 % 75 شاخصهاي برداشت ها نتايج کارکنان عملکردي 8b 8a 8 % 50 % 50 شاخصهاي برداشت ها نتايج جامعه عملکردي 9b 9a % 50 9 % 50 نتايج کليدي شاخصهاي کليدي عملکرد دستاوردهاي کليدي استراتژيك معيار -1رهبري تعريف: سازمانهاي متعالي رهبراني دارند كه: 100 آينده را به تصوير كشيده و آنرا محقق ميسازند و همواره به عنوان الگو براي ارزشها و اخالق سازماني ،ايفاي نقش ميكنند و الهام بخش اعتماد هستند. آنها انعطاف پذيرند و سازمان را قادر ميسازند تا براي حصول اطمينان از موفقيت مداوم سازمان ،آينده را به موقع پيش بيني كرده و عكس العمل نشان دهد. معيار -1رهبري (ادامه) زيرمعيارها: -1aرهبران ماموريت ،چشم انداز ،ارزشها و اخالقيات را ايجاد كرده ،توسعه داده و خود به عنوان الگو عمل ميكنند. -1bرهبران ،سيستم مديريت سازمان و عملكرد آن را تعريف ،پايش ،بازنگري و هدايت كرده و بهبود ميدهند. -1cرهبران با ذينفعان بيروني فعاالنه در تعامل هستند. -1dرهبران با همراهي كاركنان سازمان ،فرهنگ تعالي را تقويت ميكنند. -1eرهبران اطمينان مييابند كه سازمان منعطف است و تحول در آن به صورت اثربخش مديريت ميشود. معيار -2استراتژي تعريف: 100 سازمانهاي متعالي ،ماموريت و چشم انداز خود را: از طريق توسعه يك استراتژي متمركز بر ذينفعان به اجرا در ميآورند. خطمش يها ،برنامهها ،اهداف و فرآيندها براي تحقق استراتژي ،توسعه يافته و جاري ميشوند. معيار -2استراتژي (ادامه) زيرمعيارها: -2aاستراتژي ،مبتني بر درك نيازها و انتظارات توأمان ذينفعان و محيط بيروني است. -2bاستراتژي مبتني بر درك قابليتها و عملكرد دروني است. -2cاستراتژي و خطمش يهاي پشتيبان توسعه يافته ،بازنگري و به روز ميشود. -2dاستراتژي و خطمش يهاي پشتيبان در ميان گذاشته شده ،اجرا و پايش ميشوند. معيار -3كاركنان تعريف : 100 سازمانهاي متعالي: كاركنااان خااود را ار مااينهنااد و فرهنگااي را ايماااد ماايكننااد كااه دسااتيااي بااه اهااداف سااازماني و شخص ي در بردارنده منافع طرفين ،ميسر شود. آنها قابليتهاي كاركنان خود را توسعه داده و عدالت و برابري را ترويج ميدهند. ايااا سااازمانهااا بااا كاركنااان خااود بااه گونااهاي ارتبااار برق ارار كاارده و اوشااان را مااورد تشااويق، قدرداني و مراقبت قرار ميدهند كه آنهاا را برانيياانناد ،در آنهاا تعهاد ايمااد كارده و قادرشاان سازند تا از مهارتها و دانش خود در راستاي منافع سازمان استفاده كنند. معيار -3كاركنان (ادامه) زيرمعيارها: -3aبرنامههاي كاركنان استراتژي سازمان را پشتيباني ميكند. -3bدانش و قابليتهاي كاركنان توسعه مييابد. -3cكاركنان همسو شده ،مشاركت داده شده و توانمند ميشوند. -3dكاركنان در سراسر سازمان به طور اثربخش ارتباط برقرار ميكنند. -3eكاركنان تشويق ،قدرداني و مراقبت ميشوند. معيار -4شراكتها و منابع تعريف: 100 سازمانهاي متعالي: شر ر ررراكتهر ر رراي بيرونر ر رري ،تر ر ررامينكننر ر رردگان و منر ر ررابع درونر ر رري را بر ر رره منظر ر ررور پشر ر ررتيباني از اسر ر ررتراتژي و خطمش يها و اجراي اثربخش فرآيندها ،برنامهريزي و مديريت ميكنند. ايرن سرازمانهرا از مرديريت اثرربخش پيامردهاي زيسرت محيطري و اجتمراوي توسرط آ هرا (شرراكتهراي بيروني ،تامين كنندگان و منابع دروني) اطمينان مييابند. معيار -4شراكتها و منابع (ادامه) زيرمعيارها: -4aشركا و تامين كنندگان براي منافع پايدار مديريت ميشوند. -4bمنابع مالي براي تضمين موفقيت پايدار مديريت ميشوند. -4cساختمانها ،تجهيزات ،مواد و منابع طبيعي به روش ي پايدار مديريت ميشوند. -4dتكنولوژي براي پشتيباني از تحقق استراتژي مديريت ميشوند. -4eاطالعات و دانش براي پشتيباني از تصميم گيري اثربخش و ايجاد قابليت سازماني ،مديريت ميشوند. معيار -5فرآيندها ،محصوالت و خدمات تعريف: 100 سازمانهاي متعالي: فرآيندها ،محصوالت و خدمات خود را به منظور خلق ارزش فزاينده براي مشتريان و ساير ذينفعان خود طراحي و مديريت كرده و بهبود ميبخشند. معيار -5فرآيندها ،محصوالت و خدمات (ادامه) زيرمعيارها: -5aفرآيندها به منظور بهينه سازي ارزش براي ذي نفعان ،طراحي و مديريت ميشوند. -5bمحصوالت و خدمات به منظور خلق ارزش بهينه براي مشتريان توسعه مييابند. -5cمحصوالت و خدمات به طور اثربخش ترويج و بازاريابي ميشوند. -5dمحصوالت و خدمات توليد ،تحويل و مديريت ميشوند. -5eروابط با مشتريان مديريت شده و ارتقا مييابد. معيار -6نتايج مشتري تعريف: 150 سازمانهاي متعالي: ممموعهاي از شاخص عملكردي و دستاوردهاي مرتبط را به منظور تعيين جاري سازي موفق استراتژي و خطمش ي هاي پشتيبان مبتني بر نيازها و انتظارات مشتريان ،توسعه داده و در مورد آنها توافق ميكنند. اهداف روشني را مبتني بر نيازها و انتظارات مشتريان ،همسو با استراتژي اتخاذ شده ،براي نتايج كليدي تعيين ميكنند. نتايج خواي از مشتريان با روند مثبت يا پايدار ،حداقل براي يك دوره سه ساله ،نشان ميدهند. داليل اصلي و محركهاي روندهاي مشاهده شده و تاثيري كه ايا نتايج بر ساير شاخصهاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط دارند را به وضوح درك ميكنند. عملكرد و نتايج آينده را پيش بيني ميكنند. درك ميكنند كه چگونه نتايج كليدي كه به آنها دست يافته اند را باسازمانهاي مشابه مقاوسه كرده و از ايا داده ها در جايي كه كاربرد دارد ،براي هدف گذاري استفاده نمايند. نتايج را براي درك تمارب ،نيازها و انتظارات گروههاي خاص مشتريان ،بخش بندي ميكنند. -6aبرداشتها اينها (شاخص ها) برداشتهاي مشتريان از سازمان هستند كه ممكن است از طريق منابع مختلفي از جمله نظرسنجي از مشتريان ،گروههاي تمركز ،رتبه بندي فروشندگان ،تشكرها و شكايتها به دست آيند. اين برداشتها بايد درك روشني از منظر مشتريان از اثربخش ي جاري سازي و اجراي استراتژي و خطمش يهاي پشتيبان و فرآيندهاي مرتبط با مشتريان ارائه كنند. متناسب با هدف سازمان ،شاخصها ميتوانند بر اين موارد تمركز نمايند: شهرت و تصوير سازمان ارزش محصوالت و خدمات تحويل محصوالت و خدمات خدمات و پشتيباني مشتريان و روابط با آ ها وفاداري مشتريان و تعامل فعال با آ ها -6bشاخصهاي عملكردي اينها شاخصهاي دروني هستند كه توسط سازمان به منظور پايش ،درك ،پيشبيني و بهبود عملكرد سازمان و پيشبيني تاثيرات آنها بر برداشتهاي مشتريان بيروني استفاده ميشوند. اين شاخصها بايد درك روشني از كارايي و اثربخش ي جاري سازي و اجراي استراتژي و خطمش يهاي پشتيبان و فرآيندهاي مرتبط با مشتريان ارائه كنند. متناسب با هدف سازمان ،شاخصها ميتوانند بر موارد زير تمركز نمايند: تحويل محصوالت و خدمات خدمات و پشتيباني مشتري و روابط با آ ها شكايات و تشكرها قدردانيهاي بيروني معيار -7نتايج کارکنان 100 تعريف: سازمانهاي متعالي: ممموعهاي از شاخص هاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط را به منظور تعيين جاري سازي موفق استراتژي و خطمش يهاي پشتيبان مبتني بر نيازها و انتظارات كاركنان خود ،توسعه داده و در مورد آنها توافق ميكنند. اهداف روشني را مبتني بر نيازها و انتظارات كاركنان ،همسو با استراتژي اتخاذ شده ،براي نتايج كليدي تعيين ميكنند. نتايج خواي از كاركنان با روند مثبت يا پايدار ،حداقل براي يك دوره سه ساله ،نشان ميدهند. داليل اصلي و محركهاي روندهاي مشاهده شده و تاثيري كه ايا نتايج بر ساير شاخصهاي عملكرد و دستاوردهاي مرتبط دارند را به وضوح درك ميكنند. عملكرد و نتايج آينده را پيش بيني ميكنند. درك ميكنند كه چگونه نتايج كليدي كه به آنها دست يافتهاند را با سازمانهاي مشابه مقاوسه كرده و از ايا دادهها در جايي كه كاربرد دارد، براي هدفگذاري استفاده نمايند. نتايج را براي درك تمارب ،نيازها و انتظارات گروههاي خاص درون سازمان ،بخشبندي ميكنند. -7aبرداشتها اينها(شاخص ها) برداشتهاي كاركنان از سازمان هستند كه ممكن است از طريق منابع مختلفي از جمله نظرسنجي از كاركنان ،گروههاي تمركز ،مصاحبهها و ارزشيابيهاي ساخت يافته به دست آيند. اين برداشتها بايد درك روشني از منظر كاركنان از اثربخش ي جاري سازي و اجراي استراتژي و خطمش يهاي پشتيبان و فرآيندهاي مرتبط با كاركنان ارائه كنند. متناسب با هدف سازمان ،شاخصها ميتوانند بر اين موارد تمركز نمايند: رضايت ،مشاركت و تعامل فعال احساس افتخار و ارضا رهبري و مديريت هدفگذاري ،مديريت شايستگيها و عملكرد توسعه شايستگيها ،كارراهه شغلي و آموزش ارتباطات اثربخش شرايط كاري -7bشاخصهاي عملكردي اينها شاخصهاي دروني هستند كه توسط سازمان به منظور پايش ،درك ،پيشبيني و بهبود عملكرد كاركنان سازمان و پيشبيني تاثيرات آنها بر برداشتهاي كاركنان استفاده ميشوند. اين شاخصها بايد درك روشني از كارايي و اثربخش ي جاري سازي و اجراي استراتژي و خطمش يهاي پشتيبان و فرآيندهاي مرتبط با كاركنان ارائه كنند. متناسب با هدف سازمان ،شاخصها ميتوانند بر موارد زير تمركز نمايند: مشاركت و تعامل فعال هدفگذاري ،مديريت شايستگيها و عملكرد عملكرد رهبري توسعه كارراهه شغلي و آموزش ارتباطات دروني معيار -8نتايج جامعه تعريف: سازمانهاي متعالي: 100 مجموعهاي از شاخص هاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط را به منظور تعيين جاري ساز ي موفق استراتژي اجتماوي و زيست محيطي و خطمش يهاي مرتبط ،مبتني بر نيازها و انتظارات ذينفعان بيروني مربوطه ،توسعه داده و در مورد آنها توافق ميكنند. اهداف روشني را مبتني بر نيازها و انتظارات ذينفعان بيروني ،همسو با استراتژي اتخاذ شده ،براي نتايج كليدي تعيين ميكنند. نتايج خوبي از جامعه با روند مثبت يا پايدار ،حداقل براي يك دوره سه ساله ،نشان ميدهند. داليل اصلي و محركهاي روندهاي مشاهده شده و تاثيري كه اين نتايج بر ساير شاخصهاي عملكرد و دستاوردهاي مرتبط دارند را به وضوح درك ميكنند. عملكرد و نتايج آينده را پيش بيني ميكنند. درك ميكنند كه چگونه نتايج كليدي كه به آ ها دست يافتهاند را با سازمان مشابه مقايسه كرده و از اين دادهها در جايي كه كاربرد دارد ،براي هدفگذاري استفاده نمايند. نتايج را براي درك تجارب ،نيازها و انتظارات ذينفعان خاص در جامعه ،بخشبندي ميكنند. -8aبرداشتها اينها (شاخص ها) برداشتهاي جامعه از سازمان هستند كه ممكن است از طريق منابع مختلفي از جمله نظرسنجي ها ،گزارشها ،مقاالت مطبوعاتي ،نشستهاي عمومي ،سازمانهاي غير دولتي ،نمايندگان جامعه و مسئولين دولتي به دست آيند. اين برداشتها بايد درك روشني از منظر جامعه از اثربخش ي جاري سازي و اجراي استراتژي اجتماوي و زيست محيطي و خطمش يهاي پشتيبان و فرآيندهاي سازمان ارائه كنند. متناسب با هدف سازمان ،شاخصها ميتوانند بر اين موارد تمركز نمايند: پيامدهاي زيست محيطي تصوير و شهرت سازمان پيامدهاي اجتماوي پيامدهاي محيط كار جوايز و پوشش رسانهاي -8bشاخصهاي عملكردي اينها شاخصهاي دروني هستند كه توسط سازمان به منظور پايش ،درك ،پيشبيني و بهبود عملكرد سازمان و پيشبيني پيامدهاي آن بر برداشتهاي جامعه استفاده ميشوند. اين شاخصها بايد درك روشني از اثربخش ي و كارايي رويكردهاي بكار گرفته شده براي مديريت مسئوليتهاي اجتماوي و زيست محيطي سازمان ارائه كنند. متناسب با هدف سازمان ،شاخصها ميتوانند بر موارد زير تمركز نمايند: عملكرد زيست محيطي پيروي از مقرارت و حاكميت عملكرد اجتماوي عملكرد ايمني و بهداشتي عملكرد منبع يابي و تداركات مسئوالنه معيار -9نتايج کليدي عملکرد تعريف: 150 سازمانهاي متعالي: مجموعهاي از نتايج كليدی مالی و غير مالی را به منظور جاری سازی موفق استراتژی و خط مش ی های پشتيبان مبتنی بر نياز ها و انتظارات ذی نفعان كليدی ،توسعه داده و در مورد آن ها توافق می كنند. اهداف روشني را مبتني بر نيازها و انتظارات ذي نفعان كليدي ،همسو با استراتژي اتخاذ شده ،براي نتايج كليدي تعيين ميكنند. نتايج كليدي خوب را با روندي مثبت يا پايدار ،حداقل براي يك دوره سه ساله نشان ميدهند. داليل اصلي و محركهاي روندهاي مشاهده شده و تاثيري كه اين نتايج بر ساير شاخصهاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط دارند را به روشني درك ميكنند. عملكرد و نتايج آينده را پيش بيني ميكنند. درك ميكنند كه چگونه نتايج كليدي كه به آ ها دست يافتهاند را با سازمانهاي مشابه مقايسه كرده و از اين دادهها در جايي كه كاربرد دارد ،براي هدف گذاري استفاده نمايند. نتايج را براي درك سطوح عملكردي و دستاوردهاي استراتژيك حاصله درون حوزههاي خاص سازمان بخشبندي ميكنند. -9aدستاوردهاي كليدي استراتژيك اينها (شاخص ها) دستاوردهاي كليدي مالي و غير مالي هستند كه بيانگر موفقيت سازمان در جاري سازي استراتژي خود ميباشند .مجموعه شاخصها و اهداف مربوطه با همراهي ذينفعان كليدي، تعريف شده و مورد توافق قرار ميگيرند. متناسب با هدف سازمان ،شاخصها ميتوانند بر موارد زير تمركز نمايند: دستاوردهاي مالي عملكرد در مقايسه با بودجه حجم محصوالت يا خدمات كليدي تحويلي دستاوردهاي كليدي فرآيندها -9bشاخصهاي كليدي عملكرد اينها شاخصهاي كليدي مالي و غير مالي هستند كه براي اندازهگيري عملكرد عملياتي سازمان استفاده ميشوند .آ ها به پايش ،درك ،پيش بيني و بهبود دستاوردهاي كليدي استراتژيك مورد انتظار كمك ميكنند. متناسب با هدف سازمان ،شاخصها ميتوانند بر موارد زير تمركز نمايند: شاخصهاي عملكرد مالي هزينههاي پروژه شاخصهاي عملكرد فرآيندهاي كليدي عملكرد شركا و تامين كنندگان تكنولوژي ،اطالعات و دانش ارتباط ارزشها و مفاهيم بنيادين و معيارهاي مدل کارگاه 1 هدف :آشنايي با مدل تعالي سازماني شيوه :بحث و بررس ي گروهي مدت کارگاه 30 :دقيقه مدت ارائه 30 :دقيقه منطق امتيازدهي RADAR A D R AR منطق -RADARسطح اول جزئيات طراحي و توسعه رويكردها نتايج مورد انتظار جاري سازي رويكردها ارزيابي و اصالح رويكردها و اجرا منطق -RADARسطح دوم جزئيات نتايج: •مرتبط بودن و قابليت استفاده رويكرد: •محدوده و مرتبط بودن •مناسب بودن •درستي •يكپارچگي •بخش بندي •عملكرد •روندها طراحي و توسعه رويكردها •اهدف •مقايسه ها •علت ها نتايج مورد انتظار جاري سازي رويكردها جاري سازي: •اجرا •نظام مند ارزيابي و تصحيح رويكردها و اجرا ارزيابي و اصالح: •اندازه گيري •يادگيري و خالقيت •نوآوري و بهبود منطق امتياز دهي – RADARتوانمند سازها خط مش ي و استراتژي رويكرد رويكرد چه رويكردي؟ ارزيابي و اصالح چرا؟ رويكرد چگونه؟ 100 50 توانمندسازها 0 4 توسط چه كس ي؟ 3 •اندازه گيري 2 1 رويكرد •مناسب بودن •يكپارچگي(همراستايي استراتژي و ساير رويكردها) •يادگيري و خالقيت جاري سازي 100 50 0 •اجرا • نظام مندي 4 3 2 •نوآوري و بهبود 1 منطق امتيازدهي ()RADAR رويكرد(:)A پوشش دهنده آن كاري است كه يك سازمان براي انجام آن برنامهريزي ميكند به همراه داليل آن. يك رويكرد مناسب داراي منطق شفافي است كه بر نيازهاي حال و آينده سازمان تمركز ميكند و از طريق فرايندهايي كه به خوبي تعريف شدهاند محقق ميشود و به طور شفاف بر نيازهاي ذينفعان رويكردهاي به كار گرفته شده تمركز دارد. به عالوه رويكردها يكپارچه هستند .به طور مثال يك رويكرد يكپارچه ،مبناي روشني در استراتژي دارد و با ساير رويكردها هركه مقتض ي باشد درارتباط است. اصالحات در رويكردها در طول زمان اعمال ميشود. منطق امتيازدهي ()RADAR جاري سازي(:)D كاري كه سازمان براي جاري نمودن رويكرد انجام ميدهد. در يك سازمان متعالي رويكردها در حوزههاي مرتبط به روش ي نظاممند اجرا ميشوند. اجراي نظاممند به خوبي برنامهريزي ميشود و به روش ي كه براي رويكرد و سازمان مناسب است ارائه ميشود. توانايي مديريت تغييرات براي رويكردها در يك چارچوب زماني مناسب وجود خواهد داشت. منطق امتيازدهي ()RADAR ارزيابي و اصالح(:)A&R كاري كه سازمان براي ارزيابي و تصحيح رويكردها و جاريسازي رويكردها انجام ميدهد را پوشش ميدهد. در يك سازمان متعالي رويكرد و جاريسازي آن ،مشروط به اندازهگيري منظم اثربخش ي و كارايي ميباشند. فعاليتهاي يادگيري انجام و اقداماتي براي به كارگيري خالقيت در خلق ايدهها براي رويكردهاي نوين يا تغيير يافته صورت ميپذيرد. خروجي اندازهگيري ،يادگيري و خالقيت براي شناسايي ،اوليتبندي ،برنامهريزي ،اجرا بهبود و نوآوري استفاده خواهد شد. همراستايي رويكردها با استراتژيها استراتژي كاهش هزينهها نظام ارزيابی عملکرد استراتژي افزايش مشاركت كاركنان نظام پيشنهادات همراستايي رويكردها ارزيابي عملكرد استاندارد شغل نظام تشويق و تقدير نياز آموزش ي منطق امتياز دهي – RADARنتايج 100 نتايج مثبت يا نتايج خوب پايدار 4 3 3 2 1 50 روند 0 2 1 100 هدف شاخصهاي مرتبط و مناسب محدوده 50 0 4 4 نتايج تعيين اهداف مناسب بودن اهداف دستيااي به اهداف 4 هدف گذاري و مقايسه فقط براي نتايج كليدي مقايسه 2 3 2 3 100 100 100 50 50 50 0 4 100 1 0 4 100 1 1 درستي 3 2 2 3 50 50 50 0 0 0 3 4 2 1 4 3 بخش بندي 2 علت 100 100 50 50 0 4 3 متوسط صنعت بهترين در كالس جهاني 2 1 مقايسه داخلي مقايسه بيروني 0 4 3 0 100 1 2 1 ارتباط رويكردها و نتايج براي اطمينان از تداوم نتايج كليدي 1 منطق امتيازدهي ()RADAR منطق امتيازدهي در مدل تعالي سازماني داراي عناصر زير است: نتايج(:)R مرتبط بودن و قابليت استفاده: دادههاي بخش نتايج بايد جامع ،به موقع ،قابل اطمينان ،صحيح و به طور مناسبي بخش بندي شده و با استراتژي و نيازها و انتظارات ذينفعان مرتبط سازگار باشد. ارتبار بين نتايج مرتبط و تأثير آنها بر يكديير بايد درك شده باشد .نتايج كليدي بايد شناسايي و اولويت بندي شده باشند. عملكرد: در يك سازمان متعالي ،نتايج ،روندهاي مثبت و يا عملكرد خوب پايدار را نشان خواهند داد. اهداف براي نتايج كليدي تعيين ميشوند ،مناسب هستند و در نهايت محقق شده يا از آنها فراتر رفته ميشود. همچنين در مورد نتايج كليدي ،عملكرد با سازمانهاي بيروني مقاوسه شده و ايا مقاوسهها به ويژه قياس با بهتريا در صنعت و با بهتريا ها در دنيا ،مطلوب هستند. درك رابطه بين توانمندسازهاي كليدي و نتايج كليدي اطمينان ميدهد كه عملكرد مثبت در آينده پايدار خواهند بود. مثال :نتايج سه ساله 600 500 400 عمل كرد ه دف 300 B.M. 200 100 0 1389 1388 1387 1386 مثال :محدوده-تفكيك نتايج (در يك سال به خصوص) 350 300 فرصت بهبود 250 200 فرصت بهبود 150 100 50 0 محصول دا ل محصول ج محصول ب محصول الف مثال(محدوه شاخصها) :نتايج سه ساله-سرانه پيشنهاد 4 3.5 3 2.5 عمل كرد ه دف 2 B.M. 1.5 1 0.5 0 1384 1383 1382 1381 کارگاه 2 هدف :آشنايي با منطق رادار شيوه :بحث و بررس ي گروهي مدت کارگاه 20 :دقيقه مدت ارائه 40 :دقيقه خودارزيااي تعريف خود ارزيابي )(Self-Assessment يك بازنگري منظم ،سيستماتيك و جامع از فعاليتهاي سازمان و نتايج آن براساس يك مدل تعالي سازماني است. خودارزيابي به سازمان اجازه ميدهد بطور شفاف نقاط قوت و زمينههاي قابل بهبود خود را شناسايي كند و برنامههايي جهت بهبود ابعاد مختلف خود تدوين نمايد. فرايند خودارزيابي (ورودي ها و خروجي ها) مدل و منطق رادار شواهد خودارزيااي اقدامات بهبود امتياز زمينه هاي قابل بهبود نقار قوت فرآيند خودارزيابي (ادامه) ايجاد تعهد نسبت به انجام خودارزيابي طرحريزي خودارزيابي تشكيل تيمهاي خودارزيابي و آموزش آ ها اطالع رساني و ترويج برنامه خودارزيابي انجام خودارزيابي تهيه برنامههاي اصالحي انجام اقدامات اصالحي بررس ي روند پيشرفت و بازنگري فهرست منافع بالقوه خود ارزيابي ساختار خوبي براي تعيين نقاط قوت و زمينه هاي بهبود سازمان است. تدوين و توسعه طرح كسب و كار و استراتژي شما را بهبود ميدهد. يك زبان مشترك و چارچوب مفهومی براي بهبود و مديريت سازمان ارايه ميكند. تماميكاركنان را در سطوح مختلف در فرايند بهبود درگير ميكند. باعث شناخت و به اشتراك نهادن تجربيات خوب در سازمان ميشود. مقايسه با سازمانهاي ديگر را تسهيل مينمايد. تمامی بهبودهاي گوناگون را با برنامه های عادی سازمان يکپارچه مينمايد. فرصتهايي را براي تشخيص سطح دستاوردها فراهم ميكند. رويكردهاي خودارزيابي رويكرد پرسشنامهاي رويكرد كارگاهي رويكرد استفاده از پروفرما رويكرد شبيه سازي جايزه تلفيقي از رويكردهاي فوق انتخاب رويكرد خودارزيابي بستگي دارد به: منافع خاصي كه سازمان به دنبال آن است منابعي كه در دسترس ميباشد ساختار سازماني و محدوده خودارزيابي بلوغ سازماني از نظر پياده سازي TQM ارتباطي كه خودارزيابي با برنامه تجاري سازمان ميتواند داشته باشد ميزان دقت و صحت مورد نياز مقايسه رويكردهاي مختلف خودارزيابي بر اساس مدل سرآمدی EFQM عوامل مقايسه تعيين نقار دانش مورد نياز نياز به بازديد نياز به ارزياب منابع مورد مدل EFQM محل آموزش ديده نياز پرسشنامه اي خير پايين خير خير خير پايين -متوسط كارگاهي بله متوسط بله خير تسهيل كننده متوسط پروفرما بله متوسط -باال بله اختياري بله متوسط -باال رويكرد قوت و حوزه دقت امتياز دهي هاي بهبود شبيه سازي جايزه بله باال بله اختياري بله باال خصوصيات رويكردهاي خودارزيابي برپايه شواهد شبيه سازي جايزه پروفرما كارگاه دقت و نظام مندي كم دقت و نظام مندي زياد پرسشنامه برپايه نظرات جايگاه كاربرد رويكردهاي مختلف خودارزيابي سطح بلوغ سازمان بلوغ و كمال ميانه راه آغاز راه ميزان تالش تالش زياد تالش متوسط تالش كم شبيه سازي جايزه پروفرما همراه با ارزيابي همترازان پرسشنامه مناسب شبيه سازي جايزه محدود پروفرما پروفرما -كارگاه كارگاه تسهيل شده پرسشنامه با جزئيات زياد پرسشنامه استاندارد پرسشنامه -كارگاه پرسشنامه مقدماتي فرآيند ارزيااي فرآيند ارزيابي در يك نگاه دريافت اظهارنامه توسط ارزيابان بررس ي نقاط قوت ،زمينه هاي قابل بهبود ،موارد قابل بررس ي در بازديد از محل ،امتياز برگزاري جلسه اجماع تيم ارزياب برنامه ريزي بازديد از محل انجام بازديد از محل بازنگري امتيازات انتخاب برندگان توسط كميته داوري تهيه گزارش بازخور ارسال گزارش بازخور براي متقاضيان فرايند اجماع (اتفاق نظر) اجماع براي نقاط قوت ،نواحي قابل بهبود و بازديد از محل نمره دهي مجدد دامنه نمره ارزيابان >25%دامنه مباحثه ميان درجه باال و پائين در صورت عدم توافق ،ارزياب ارشد بهترين تصميم را اتخاذ ميکند تكميل کتابچه امتيازدهي < 25%دامنه ميانگين گيري امتيازات