برای دریافت Slide های سخنرانی، اینجا کلیک نمایید.
Download
Report
Transcript برای دریافت Slide های سخنرانی، اینجا کلیک نمایید.
1
2
و هو الذی جعل لكم النجوم لتهتدو بها فی ظلمات البرو
البحر ،قد فصلنا االيات لقوم يعلمون
اين خداوند است كه روشنايی ستارگان را برای راهنمايی بشر در
تيرگی هـای شب و تاريكی هـای دريا فراهم می نمايد و اين نشانه
های گسترده برای دانايان و صاحبان فكر است.
(سوره انعام آيه )97
3
فهرست مطالب
جنبه های سخت ،نرم و مغزافزاری مديريت سرمايه های انسانیمبانی مديريت ارتباط سازمانی انواع ارتباطات هنر خوب گوش دادنمسير ارتباطاتنکات کاربردی برای رفع موانع ارتباطات-حقايقی در مورد مبحث ارتباطات و رفتار سازمانی
4
جنبه های سه گانه مديريت استراتژيک سرمايه های انسانی
جنبه های سخت افزاری
1
جنبه سخت بر وجوه كمی،محاساباتی و تجاری به شيوه ای عقاليی همانند ساير
عوامل اقتصادی تاكيد می كند .جنبه سخت با فلسفه مبتنی بر كسب و كار 2سازگار
است كه تاكيد می كند کارکنان را بايد جوری مديريت كرد تا بتوان از آنها ارزش
افزوده حاصل نمود و بنابراين بتوان برای شركت مزيت رقابتی 3خلق كرد فلسفه
مبتنی بر كسب و كار ،کارکنان را سرمايه های انسانی می داند كه می توان با
سرمايه گذاری روی آنها ( آموزش و توسعه آنها)،سود به دست آورد .نظريه
پردازان اين مکتب به صراحت،كارکنان را يک منبع كليدی می دانند كه بايد به
خوبی از آنها بهره داری نمود.
1. Hard version of HRM
2. Business-oriented philosophy
3.5 Competitive advantage
جنبه های نرم
افزاری1
جنبه نرم مديريت سرمايه های انسانی از مفاهيمی چون مکتب روابط انساني،2تاكيد بر
ارتباطات،3انگيزش 4و رهبری ،5ريشه و نشات گرفته است .در اين جنبه با کارکنان
مثل دارايی های با ارزش رفتار شده ،و تعهد ،سازگاری و مهارت های آنها را موجب
و منبع مزيت رقابتی شرکت دانسته و به آنان به ديده منبع و نه هدف می نگرند .اين
نگرش به جلب تعهد کارکنان از طريق مشارکت دادن آنها،ايجاد ارتباطات و ديگر
روش های مناسب تاكيد می كند .هم چنين در اين جنبه بر نقش كليدی فرهنگ
سازمانی تاكيد می شود.
2. Human relations school
1. Soft version of HRM
4. Motivation
3. Emphasizing communication
5. Leadership
6
جنبه های مغز افزاری
()1
در اين جنبه انسان مهمتر از سازمان و توليد است و منشا ايجاد سازمانهای
ياددهنده و يادگيرنده است از طرفی تلفيق جنبه های سخت و نرم تحت عناوين
انسان معنوی و انسان مجازی در سازمانهای نوين از نتايج جنبه نوين است که پس
از سال 2000مطرح شده است در اين ديدگاه اساس ارتباط بر يادگيری متقابل،
فراگير ،دوسويه بوده و تمامی فعاليت های انسانی و سازمانی بايد از طريق
پيوستگی روابط انسانی و روابط سازمانی موجب ايجاد يکپارچگی و تلفيق بهينه
اهداف فردی و سازمانی گردد.
1. BRAINWARE OF HRM
7
نقش مديريت ارتباطات در سازمان
در سازمان و در گروه ،ارتباطات چهار نقش عمده ايفاء می كند :كنترل ،ايجاد
انگيزه ،ابزار احساسات و تبادل اطالعات .به چند طريق به وسيله ارتباطات می
توان رفتار اعضا را کنترل كرد .در سازمان سلسله مراتب اختيارات و دستورالعمل
ها يا رهنمود های رسمی وجود دارد كه کارکنان بايد آنها را رعايت كنند :برای مثال
هنگامی كه کارکنان شكايت خود را به رئيس مستقيم خود ارائه می دهند يا به هنگام
انجام كار كه بايد طبق شرح وظايف مصوب عمل کنند ،يا سياستهای شرکت را به
اجرا درآوردند،ارتباطات به عنوان يک عامل کنترل کننده به حساب می آيد .هم چنين
ارتباطات غير رسمی هم می توانند رفتار افراد را كنترل كند .هنگامی كه اعضای
گروه فردی را كه بيش از حد توليد می كند مورد مسخره قرار می دهند ،در واقع
ارتباطات غير رسمی برقرار می شود و رفتار عضو كنترل می گردد.
8
مسير ارتباطات
ارتباطات ( در سازمان ) مسير افقی يا عمودی می پيمايد .اگر ارتباطات از
مسير عمودی می آيد آن مسير می تواند رو به باال يا رو به پايين باشد.
مسير باال به پايين
اگر ارتباطات در سازمان از يک سطح به سطح پايين تر جريان پيدا می کند ،مسير رو
به پايين دارد .هنگامی كه ما مديرانی را در نظر می آوريم كه با زير دستان خود ارتباط
برقرار می نمايند به الگوی ارتباطی رو به پايين بر می خوريم .معموال رهبران گروه و
مديران ،هدف ها را تعيين می كنند ،دستورالعملهايی را در رابطه با مشاغل صادر می
كنند ،سياستها و رويه ها را به آگاهی كاركنان می رسانند ،مسائلی را كه بايد مورد
توجه قرار داد مشخص می كنند و نتيجه عملكردها را بازخور می نمايند.
9
ارتباطات پائين به باال
برای بازخور نمودن نتيجه عمليات و آگاه کردن مديران از ميزان پيشرفت كارها از
مسير رو به باال استفاده می شود .ارتباطاتی كه مسير رو به باال را می پيمايد
مديران را از نوع احساسات کارکنان ( درباره شغل ،همکاران و سازمان) آگاه می
كند .دريافت پيشنهادات ،شنيدن ابزار نظرها ،گزارشاتی كه مديران رده پايين تهيه
می کنند و به مديران مبانی و ارشد می دهند،تحقيقاتی كه به صورت پيمايشی يا
زمينه يابی درباره نگرش کارکنان انجام می شود،شيوه شكايت و دادخواهی در
سازمان،نشستها و گردهماييهای رسمی و نشستهای كه به صورت غير رسمی
است و در آنها کارکنان فرصت به دست می اورند تا در باره مسائل بحث كنند همه
جزو ارتباطات پائين به باال محسوب می شود.
10
ارتباطات هم سطح (افقی)
هنگامی كه ارتباطات در سطح افقی جريان می يابد ،اعضای يک گروه و
همچنين مديران و كاركنانی كه در يک سطح از سازمان قرار دارند،بين خود
ارتباط برقرار می نمايند .اگر قرار باشد گروه در سطح عمودی به صورتی
موفقيت آميز و اثربخش ارتباط برقرار كند ،چه لزومی دارد كه ارتباطات در
سطح افقی هم جريان يابد؟ در پاسخ بايد گفت كه ضرورت ارتباطات در سطح
افقی برای صرفه جويی در وقت و تسهيل در ايجاد هماهنگی است .اين نوع
ارتباطات می تواند هم به صورت رسمی و هم غير رسمی جريان يابد .غالبا اين
شيوه ارتباطی به صورت غير رسمی به وجود می آيد و مسير سلسله مراتب
اختيارات را ( كه به صوت عمودی است) قطع می كند.در سازمانهای نوين
بخش عظيمی از ارتباطات مربوط به فرايند خالقيت به دو صورت افقی و از
پائين به باال انجام می شود.
11
نکات کاربردی برای مدیران
با توجه به موانعی كه بر سر راه ارتباطات قرار دارد،يک مدير برای برطرف
كردن اين موانع چه می تواند بكند؟
)1از نتيجه های بازخور شده استفاده كنيد
در ارتباطات بسياری مسائل از آن جهت به وجود می آيند كه سوء تفاهم و
بدفهمی وجود دارد .اگر همه مديران می توانستند در فرايند ارتباطات از
شبکه ارتباطات يکپارچه استفاده كنند احتماال مشکالت کمتری به وجود می
آمد .نتيجه ارتباطاتی كه بازخور می شود می تواند به صورت
گفتاری،نوشتاری ،يا غير گفتاری باشد
12
)2زبان ساده ارتباطات
از آنجا كه زبان می تواند به صورت مانع بزرگی بر سر راه ارتباطات در آيد مدير
باند ساختار پيام را به گونه ای در آورد كه روشن و قابل درک بوده و کلمات به
دقت انتخاب شوند .مدير بايد پيام خود را به زبان ساده بدهد و دقت كند كه مخاطب
وی كيست و زبان پيام درخور فهم او باشد .الزم به يادآوری است كه ارتباطات
اثر بخش زمانی به وجود می آيد كه پيام دريافت گردد و گيرنده آن را درک كند .
13
)3هنر خوب گوش دادن
وقتی كه يک نفر خوب حرف می زند همه ما می شنويم ولی به ندرت به او
گوش می دهيم .گوش دادن يعنی به صورت فعال به دنبال معنی و مقصود
گشتن در حالی كه شنيدن يک اقدام غير فعال است
بسياری از افراد ،از نظر گوش دادن ضعيف هستند .چرا ؟ زيرا گوش دادن
كار نسبتا مشکلی است و معموال انسان به شنيدن اکتفا می كند .در واقع
گوش دادن انسانها را خسته می كند ،گوش دادن به صورتی فعال ( برعکس
شنيدن) نياز به تمرکز کامل دارد.
14
هنر خوب گوش دادن
نکات زير می تواند به مدير كمک كند تا بهتر گوش بدهد:
.1
به چشمان گوينده نگاه كنيد.ما با گوشهای خود می شنويم ولی قضاوت مردم در مورد گوش دادن اين است كه آيا به چشمان
آنان نگاه می كنيم يا خير .تماس دو چشم باعث می شود كه سخنگو مورد توجه قرار گيرد کمتر به بيراهه برود و به صحبت
کردن تشويق بشود.
.2
با حركات چشم و ابرو گفته های گوينده را تاييد كنيد .يک شنونده خوب از طريق حرکات غير گفتاری می کوشد تا گفته های
گوينده را تاييد كند و توجه و عالقه خود را نشان دهد .سر تکان دادن به عالمت مثبت و حركات چشم و ابرو و همزمان با آن
نگاه کردن در چشمان گوينده باعث می شود اين پيام به او مخابره شود كه فرد با تمام وجود به او گوش می دهد.
.3
ازحركات يا عمليات اضافي اجتناب كنيد .كارهايی چون نگاه كردن به ساعت ،ورق زدن کاغذ و بازی کردن با مداد ،نشانه
خستگی و بی عالقگی فرد است.
.4
پرسشهايی را مطرح كنيد .كسی كه گوش می دهد آنچه را كه مي شنود تجزيه و تحليل كرده و در اين باره پرسشهايی را مطرح
می كند.پرسش مويد اين است كه شخص مطالب را فهميده است .آنها را تجزيه و تحليل نموده و به گوينده اطمينان می دهد در
حال گوش دادن است.
.5
تفسير كنيد .کسی كه به صورت دقيق گوش می دهد از چنين عبارتها يا جمالتی استفاده می كند“:فكر می كنم شما می
گويی“....يا ”مقصود شما اين است كه “...گفتن اين جمالت از جمله ابزارهای خوبی است كه ثابت می كند شنونده در حال گوش
دادن است .همچنين صحت گفتار هم کنترل می شود.
.6
سعی كنيد حرف گوينده را قطع نكنيد .اجازه بدهيد گوينده کالم خود را به پايان برساند و پس از آن پرسشهای خود را مطرح
نماييد.هيچ گاه سعی نکنيد حدس بزنيد كه افکار گوينده متوجه چيست.
.7
در صحبت كردن زياده روی نكنيد.بيشتر افراد تمايل دارند كه بيشتر حرف بزنند و نظرات خود را ابزار نمايند و کمتر به حرفهای
ديگری گوش دهند.بسياري از ما به آن جهت گوش می دهيم كه تنها بدين وسيله قيمت حرفهايی را كه می خواهيم بزنيم،
بپردازيم.حرف زدن لذت بخش تر است و سكوت موجب ناراحتی می شود ،ولی نمی توان به صورت همزمان هم حرف زد و هم
گوش داد .كسی كه خوب گوش بدهد متوجه اين واقعيت می شود که بيش از حد صحبت نکند.
15
Study Question 1: What is the nature of
?communication in organizations
مدير ارشد
برای آگاهی رساندن:
مشکالت
نتايج
نيازها
توصيه ها
بازخورد
همترازان
ارتباط پائين به باال
برای هماهنگی:
مشکالت
نيازها
توصيه ها
بازخورد
مدير
زير دستان
ارتباطات باال به پائين
همترازان
برای اثر گزاری
بر :راهبردها،
اهداف و
موضوعات
دستورات،
سياست ها و
بازخوردها
ارتباط هم عرض
16
حقایقی در مورد مبحث ارتباطات و رفتار سازمانی:
حقیقت اول :
)1انگیزش یا عدم انگیزش كاركنان به سه رابطه اساس ی وابسته است:
منظور نمودن حداكثر تالش کارکنان در ارزیابی عملكردشان اعطای پاداش بابت عملكرد -پاداش متناسب با انتظار كاركنان
حقیقت دوم :
كاركنان راض ی الزاما كاركنان مولد نیستند ،رضایتمندی كاركنان بهره ور از عملكرد خود ،بیشتر از بهره وری کارکنان
راض ی است (این احتمال كه بهره وری موجب رضایت شود بیشتر است تا عكس آن ،بر اساس آخرین تحقیقات
انجام شده وابستگی بین رضایت شغلی و بهره وری حدود %14است و حداكثر تغییر در تولید بواسطه رضایت
كاركنان دو درصد است) بنابراین بجای تمركز بر افزایش رضایت كاری باید بر بهره ور شدن و اثر بخش ی بیشتر
كاركنان از طریق ایجاد امید ،یادگیری مستمر ،تنوع شغلی ،از بین بردن موانع و بکار گرفتن فناوریهای مناسب اقدام
نمود)
17
حقیقت سوم :
منابع انسانی در حال كار در دنیای امروزمتعلق به چهار نسل هستند ،بنابراین نحوه ایجاد امید و انگیخته شدن
آنان با توجه به ارزشهایشان متفاوت است:
نسل اول نسل بعد از جنگ جهانی دوم است كه به سخت كوش ی ( كهنه سربازها) معروف است كه از مشخصه
های آنان وفاداری به كارفرمای خود و حفظ وضع موجود است.
نسل دوم نسل دهه 1980است كه به انجام كارهای بزرگ و شناخت اجتماعی عالقمند است و استخدام
كنندگان خود را صرفا“ وسیله دستیابی به شغل می داند.
نسل سوم بوسیله جهانی سازی ،والدین دوشغله و رایانه ها شكل گرفته و ویژگی آنها انعطاف و كار گروهی است.
نسل چهارم یا آیندگان به توانایی خود در رسیدن به موفقیت از طریق امید و انگیزش ،ایمان داشته ،تنوع را
دوست دارند و فناوری را جزو جدایی ناپذیر زندگی قلمداد می كنند .كار با هوش مصنوعی ،اینترنت ،دیسك های
فشرده ،آزادی و کار و زندگی بدون كاغذ از ویژگیهای این گروه است.
18
حقیقت چهارم :
گفتن اینکه حداكثر تالش خود را انجام دهید ،الزاما “ موجب دسترس ی کارکنان به بهترین نتایج نیست .تعیین هدف های
مشخص ،شفاف و گسترده و همچنین ایجاد امید و انگیزش مستمر ،می تواند موجب بروز بیشتر توانمندیها ،عملكرد و تولید
شود.
حقیقت پنجم :
مشاغل را بگونه ای طراحی كنید كه جذاب ،چالش برانگیز ،خالق ،مجذوب كننده و پرکننده زمان کار باشند
(كاركنان در خانه احساس خستگی و دلخوری دارند) ،تا امكان بهره برداری مناسب از توانمندیهای كاركنان حاصل
گردد.
حقیقت ششم :
مراقب استفاده غیر كاری كاركنان از فناوریهای جدید مثل اینترنت در محیط كار باشید (انجام امور شخص ی ،بازی
…)
بنابراین باید فرهنگ خود كنترلی و عامل كنترل مدیریت را تشدید كرد.
حقیقت هفتم :
در زمان ارائه بازخورد ،از رفتارها و نه کارکنان انتقاد کنید .توبیخ مستقیم افراد (آنان را ناامید نموده و مخرب و
ویرانگر است.
19
حقیقت هشتم :
به هر چیزی که پاداش دهید بهمان می رسید( .حركت دایم افسران پلیس و كیلومتر زیادتر طی شده)
مدیران معموال “ به رفتارهایی كه خواهان از بین بردن آن هستند ،پاداش می دهند و عمال“ در تشویق رفتارهای
مطلوب ناكام می مانند.
(خواهان كار گروهی بودن ولی پاداش دادن به دستاوردهای شخص ی -نادیده گرفتن عملكرد بد كاركنان تولید كننده
محصول بنجل و تنبیه كاركنانی كه بدلیل رعایت كیفیت از بقیه عقب می مانند -داستان مادری كه به فرزند خود
می گفت تو پس از من پول زیادی خواهی داشت و پسرش دائم منتظر مرگ او بود).
مدیران باید با اصالح نظام پاداش و اجر گزاری سازمانی و تعدیالت كوچكی در آن چون جایزه كیفیت .پاداش
رفتارهای اخالقی ،مسئولیت پذیری مشترك و … به نتایج بزرگی دست یابند.
20
حقیقت نهم
بهره وری بیشتر افراد ،در صورت برخورد منصفانه و عادالنه با آنان و پرداختی مطابق با استحقاقشان ،حاصل
خواهد شد .انسانها معموال“ خود را دو نوع مقایسه می كنند :
)1مقایسه مشخصات كاری خود ( دانش ،تجربه ،تالش ،شایستگی ،آموزش ) با نتایج حاصله از فعالیت های خود
(سطح حقوق دریافتی ،نحوه ارتقاء و ترمیم حقوق ،میزان توجه و …)
)2مقایسه خود با دیگران (بویژه همكاران همردیف)
مدیران باید بدانند برخورد منصفانه موجب انگیزش مثبت و امید و كار بهتر و بیشتر می شود و به عكس عدم رعایت
انصاف موجب انگیزش منفی ،ناامیدی و تعدیل رفتاری كاركنان در جهت دلزدگی از كار و بروز تالش كمتر خواهد شد.
21
حقیقت دهم:
مهمترین عامل انگیزش ی در كار ،قدرشناس ی است .قدرشناس ی موجب انگیزه قوی و کاهش هزینه می شود
بر اساس یك بررس ی انجام شده بر روی سه شركت معتبر 1کارکنان قدرتمندترین عامل انگیزش ی در محیط كار را
قدرشناس ی اعالم نمودند .آنان بیشتر امتیاز را به تشكر مدیر ذیربط دادند ،ولی %58نیز اعالم نمودند كه
مدیرانشان از انجام چنین تشكری خودداری می كنند .اخیرا“ روش اعطای جوایز قدرشناس ی بویژه برای كاركنان
عملیاتی متداول شده است (جوایزی مثل ساعت ،خودنویس ،وسایل الكترونیكی ،آرم و جاسویچی مخصوص
سازمان)
توجه كنیم در خیلی از موارد كاركنان با دستمزد كمتر ،كسانی هستند كه در صف مقدم ارتباط با مشتری هستند
مك دونالد) ،باید از نظام های انگیزش ی
بنابراین باتوجه به عدم امكان افزایش قابل توجه حقوق آنها (کارکنان
هویت بخش ی ،ایجاد امید ،بهسازی و نگهداری مستمر در مورد آنان استفاده نمود.
1- fine host corp, lynbrook,lee memorial
22
حقیقت یازدهم :
عدم وجود شرایط پشتیبانی كننده مناسب می تواند عملكرد کارکنان با انگیزه را با مشكل روبرو كند (دو مدیر با
انگیزه منابع انسانی را مجسم كنید كه یكی در اطاق كم نور ،تجهیزات كار نامناسب ،مراجعین بسیار زیاد و
پرخاشگر و یك مدیر باالتر دستوری ،روبرو بوده و دیگری از یك اطاق مدرن و روشن ،تجهیزات كافی ،یك پایانه
رایانه ای و دسترس ی به اینترنت ،مراجعین فهیم و یك مدیر همراه و پشتیبانی كننده برخوردار باشد .شگفت آور
نیست كه در پایان سال اول ،فرد دوم كامال“ موفق تر از اولی باشد).
حقیقت دوازدهم :
بنا به یک تحقیق انجام شده توسط گریس آرجریس در روانشناس ی کار و مدیریت سه مکانیزم اصلی :ساختار
سازمانی ،نوع رهبری و کنترلهای مدیریت ،ساز و کارهایی هستند که می توانند موجب ایجاد انگیزش و امید یا عدم
آن شوند .ساختارهای وظیفه ای مکانیستی و دیوانساالر ،رهبری مبتنی بر دستور(قدرت متمرکز) و کنترلهای فیزیکی
از طریق محدودیت بودجه و یا تنبیه موجب ناکامی و عدم انگیزش می شود.
23
منابع اصلی
کتاب مهندس ی مجدد از طریق تغییر بینش-1
DELIVERING THE VISION
ایلین میلنر: گرد آوری
(2002) EILEEN M.MILNER
کتاب مدیریت بر دانایی-2
MANAGING KNOWLEDGE
CRITICAL INVESTIGATIONS OF WORK AND LEARNING
چومر و ویلموت، هال، پریکار: نوشته
(2000) CRAIG PRICHARD, RICHARD HULL, MIKE CHUMER AND HUGH WILLMOTT
کتاب توسعه منابع انسانی-3
HUMAN DEVELOPMENT
(2000) VANDER ZANDEN
واندرزاندن:نوشته
24
کتاب انگیزش-4
MOTIVATION
ریچارد استیرزووی پورتر:نوشته
(1987) RICHARD STEERS & WIPORTER
کتاب تعدیل رفتار-5
BEHAVIOR MODIFICATION
فرد لوتانز:نوشته
(1974) FRED LUTHANS
کتاب انگیزش یک دیدگاه شناختی-6
MOTIVATION, A DIAGNOSTIC APPROACH
دیوید نادلر:نوشته
(1983) DAVID NADLER
مقاله شرایط ایجاد انگیزش در مدیران-7
CONDITIONS FOR MANAGER’S MOTIVATION
اسکات مایرز:نوشته
( HBR 1996 ) SCOTT MYERS
25
کتاب الگوهای سازمانهای یادگیرنده و یاددهنده-8
MODELING FOR LEARNING ORGANIZATIONS
جان مورکرافت و جان استرمن:نوشته
(1994) JOHN D.STERMAN & JOHN . MORECROFT
کتاب نظم پنجم-9
THE FIFTH DISIPINE : THE ART & PRACTCE OF THE LEARNING ORGANIZATION
پیتر سنج: نوشته
(1990)PETER M.SENGE
چالش های بهره وری: مقاله-10
THE NEWPRODUCTIVITY CHALLENGE
پروفسور پیتر دراکر: نوشته
(1991)PETER F.DRUCKER
26
-11مقاله :ایجاد سازمانهای یاددهنده و یادگیرنده
BUILDING A LEARNING ORGANIZATIONS
نوشته :دیوید گاروین
(1993) DAVID GARVIN
-12کلیدهای طالیی مدیریت منابع انسانی
نوشته :استیفن رابینز ترجمه غالمحسین خانقایی از انتشارات فرا 1382
-13کتاب راهبردهای مدیریت منابع انسانی
نوشته :مایکل آرمسترانگ ترجمه دکتر خدایار ابیلی وحسن موفقی از انتشارات فرا 1382
-14کتاب مدیریت منابع انسانی
نوشته :دکتر اسفندیار سعادت نشر سمت 1382
-15کتاب مدیریت دانش
نوشته :داونپورت و پروساک ترجمه دکتر حسین رحمان سرشت نشر ساپکو 1379
27
-16کتاب سه کلید توان افزایی
نوشته :کن بالنچارد ترجمه مهندس فضل هللا امینی از انتشارات فرا 1379
-17کتاب کشف توانمندیها
نوشته :باکینگهام و کلیفتون ترجمه دکتر عبدالرضا رضائی نژاد از انتشارات فرا 1383
-18کتاب مردم در سازمانها
نوشته :ترنس آرمیچل ترجمه دکتر حسین شکر کن نشر رشد 1377
-19کتاب مدیریت منابع انسانی
نوشته :دکتر ناصر میر سپاس ی نشر مولف ()1369
-20منابع ذکر شده در پاورقیهای مجموعه ارائه شده
-21منابع روز زنده جهانی بویژه منابع دانشگاهی و کارشناس ی و خدمات مشاوره ای توسعه مدیریت ازطریق ارتباطات زنده
شبکه چهانی علم و فناوری
28
جمعی که زیر چرخ شبی روز کــرده انـــــد
چون شمع دل خنک به نسیم فنا کنند
نتوان به خواب در دل شب فیض صبح یافت
کاین در به روی دیـده بیــدار وا کنند
این راه دور زود بــــــــــــه انجـام میــرســـد از دست اختیار عنــان گر رهـــا کنند
آزادگان که دست بـــه عالـــم فشانــــده انــــد
سیر بهشت در دل بــی مدعـــا کننــد
ای مدعــــی بســـــوز که عشـــــاق بی زبان
صد داستان به یک تپش دل ادا کننـد
صائب تبریزی
29