Transcript + دریافت فایل پاورپوینت سمینار

‫مياساي از انديشه گونه گون‬
‫كه دانش ز انديشه گردد فزون‬
Train him
as much as
you like him
彼を訓練
できるだけ
あなたのような
彼に
Kare o kunren dekiru dake anata no yōna kare ni
‫چشم انداز دیدگاهی است که نسبت به سازمان در آینده داریم‬
‫(آنچه می خواهیم در آینده باشیم)‬
‫چشم انداز ‪ 20‬ساله نظام‬
‫ایران کشوری است توسعه یافته با جایگاه اول اقتصادی‪ ،‬علمی و فناوری در سطح منطقه‪ ،‬با‬
‫هویت اسالمی و انقالبی‪ ،‬الهام بخش درجهان اسالم‬
‫و با تعامل سازنده و موثر در روابط بین امللل ‪.‬‬
‫تبدیل ایران به یک جامعه دانایی محور‬
‫حركت به سمت اقتصاد دانش بنيان وداراي فناوري‬
‫سير تطور نظامهاي اقتصادي‬
‫جهت گيري هاي كالن كشور‬
‫روند حاكم بر صنعت نفت و گاز‬
‫تبديل شركت به يک سازمان دانش بنيان‬
‫عصر فناوری‬
‫(افزايش نقش دانش و اطالعات در توسعه كشورها)‬
‫عصر دانش و اطالعات‬
‫عصر صنعت‬
‫عصركشاورزي‬
‫سیر تطور نظامهاي اقتصادي در جهان‬
‫عصر کشاورزی‬
‫• ویژگی ها‪:‬‬
‫– باهدف تهیه و تأمین غذا‬
‫– زمین عامل تعیین کننده‬
‫– زمین بیشتر وبزرگتر‪،‬بزرگی خانواده ‪،‬رشد‬
‫اقتصادی بهتر‬
‫عصر صنعت‬
‫• ویژگی ها‪:‬‬
‫● اهمیت سرمایه فیزیکی‬
‫● توجه به کارآیی و‬
‫برتری عملیاتی‬
‫● ساختار متمرکز و غیر‬
‫انعطاف پذیر‬
‫● بنگاه به مثابه یک‬
‫ماشین‬
‫● دستوردهی و کنترل‬
‫● اهداف ثابت‬
‫● بودجه ابزار برنامه‬
‫ریزی و کنترل‬
‫عصر دانش و اطالعات‪:‬‬
‫● ویژگی ها‬
‫● بنگاه به مثابه یک موجود‬
‫زنده‬
‫● سرمایه های فکری‬
‫● پیچیدگی های بنگاه داری‬
‫● تالش بی امان برای پایداری‬
‫● ساختار غیر متمرکز‪ /‬انعطاف‬
‫پذیر‬
‫● مسئولیت سپاری و خودگردانی‬
‫ارزش آفریني سازمان هامبتنی‬
‫بر دانش عمدتا ازطریق‬
‫روند تکامل عصر اطالعات‬
‫ویژگی های عصر فناوری‬
‫‪ ‬بهره مندي سازمانها از مزایاي‬
‫سازمان در مقیاس كوچك و بزرگ بطور‬
‫همزمان‪،‬‬
‫‪ ‬داشتن ساختاري منعطف و پویا‪،‬‬
‫‪ ‬عدم تشخیص تمایز بین كنترل‬
‫متمركز و غیرمتمركز‪،‬‬
‫‪ ‬جایگزیني تمركز بر فرآیندها و‬
‫پروژه ها بجاي تمركز بر وظایف و‬
‫رویه هاي استاندارد شده‬
‫‪ ‬استفاده از كاركنان متخصص‬
‫ترومستقل تر‬
‫‪ ‬جذابیت و هیجان برانگیزتر بودن‬
‫محیط كار‪،‬‬
‫جهانی شدن معلول و نتیجه طبیعی‬
‫انقالب اطالعات وارتباطات وفناوری است‬
‫رویکرد های انتخابی‬
‫‪-1‬مدیریت دانش) ‪(KM‬‬
‫‪-2‬مدیریت نوآوری) ‪( IM‬‬
‫‪-3‬مدیریت مالکیت فکری) ‪(IPM‬‬
‫مدیریت سرمایه های نامشهود با رویکرد مدیریت دانش‬
‫کانون‬
‫تمرکز‬
‫مديريت‬
‫دانش‬
‫منبع مزيت‬
‫رقابتي‬
‫هدف‬
‫استراتژيك‬
‫خلق‬
‫سازمان‬
‫يادگيرند‬
‫ه‪ ،‬تصميم‬
‫دانش‬
‫گيري‬
‫صريح و‬
‫كارآمد‬
‫ضمنی‬
‫به كمك‬
‫كاركنان‬
‫دانش‬
‫و‬
‫سازمان‬
‫موجود‬
‫و ايجاد‬
‫مشخصه‬
‫سازماني‬
‫تجربه‬
‫زياد و‬
‫داراي‬
‫قدمت‬
‫وسوابق‬
‫طوالني‬
‫نمونه ها‬
‫بريتيش‬
‫پتروليو‬
‫م‪،‬‬
‫فورد‪،‬‬
‫دايلمر‪-‬‬
‫كرايسلر‬
‫مدیریت سرمایه های نامشهود با رویکرد مدیریت نوآوري‬
‫کانون‬
‫تمرکز‬
‫مديريت‬
‫نوآوري‬
‫منبع مزيت‬
‫رقابتي‬
‫كاركنان‬
‫خالق‬
‫ونوآور‪،‬‬
‫داراي‬
‫تعهدكارت‬
‫يمي قوي‪،‬‬
‫بانك‬
‫ايده ها‬
‫هدف‬
‫استراتژيك‬
‫خلق‬
‫سازمان‬
‫نوآورو‬
‫ارايه‬
‫محصوالت‬
‫روزآمد‬
‫مشخصه‬
‫سازماني‬
‫نمونه ها‬
‫رقابتي‪،‬‬
‫داراي‬
‫ظرفيت سامسونگ‬
‫‪،‬نوكيا‪،‬‬
‫الزم‬
‫اپل‬
‫براي‬
‫تغييرات آي بي‬
‫ام‬
‫سريع‬
‫دربازار‬
‫مدیریت سرمایه های نامشهود با‬
‫رویکرد مدیریت مالکیت معنوی‬
‫کانون‬
‫تمرکز‬
‫منبع مزيت‬
‫رقابتي‬
‫هدف‬
‫استراتژيك‬
‫مشخصه‬
‫سازمان‬
‫ي‬
‫مديريت‬
‫مالكيت‬
‫فكري‬
‫پتنت ‪،‬‬
‫برندها و‬
‫كپي رايت‬
‫بهبود‬
‫موقعيت‬
‫رقابتي با‬
‫ايجاد‬
‫موانع ورود‬
‫بسيار‬
‫رقابتي‬
‫‪،‬‬
‫مهارت‬
‫گرا‪،‬‬
‫تهاجمي‬
‫نمونه ها‬
‫اچ پي ‪،‬‬
‫كوكاكوال‪،‬‬
‫مايكروسافت‬
‫براي سبک مطلوب اداره سازمان دانش بنیان با توجه به چالش هاي جهانی‬
‫ضرورت دارد ‪:‬‬
‫در قالب برنامه استراتژيك برای افق‪1404‬‬
‫چشم انداز‪ /‬ماموریت‪ /‬اهداف ‪ /‬سياست ها و برنامه هاي اجرايي‬
‫با انتخاب رويكرد مناسب تعريف شود‬
‫جهش علمی ‪ ،‬دانش ی‬
‫حرکت به سوی سازمان‬
‫یاد گيرنده ودانش محور‬
‫با محوريت توسعه فناوري‬
‫ْ َ َْ ْ َ‬
‫َ ْ‬
‫َ ْ َ َ ْ‬
‫نس ِإ ِن استطعتم أن‬
‫یا معشر ال ِج ِن و ِ‬
‫اْل ِ‬
‫َّ َ َ َ ْ َْ‬
‫ْ َْ َ‬
‫َ‬
‫ض‬
‫تنفذوا ِمن أقط ِار السماو ِ‬
‫ات واْلر ِ‬
‫َ َّ ْ َ‬
‫َ‬
‫َ‬
‫َ‬
‫فانفذوا َل تنفذون ِإَل ِبسلطان‬
‫سوره الرحمن آیه ‪33‬‬
‫براي اداره سازمان دانش بنیان در چارچوب برنامه استراتژیک‬
‫به مرکز مدیریت (هماهنگی) هوشمند‬
‫‪Intelligent Management (Coordination)Centre‬‬
‫نیاز داریم‬
‫هشت عامل مهمی که دنیای کسب و کار را تغیير داده و یادگيری سازمانی گسترده را در‬
‫قرن بیست و یکم اجتناب ناپذیر كرده است‪:‬‬
‫‪ .1‬جهانی سازی و اقتصاد جهانی‬
‫‪ .2‬فناوری‬
‫‪ . 3‬مطرح شدن دانش و یادگيری به عنوان دارایی های عمده ی سازمانی‬
‫‪ .4‬تحول شدید دنیای کار‬
‫‪ .5‬نفوذ فزاینده ی مشتری‬
‫‪.6‬نقش ها و انتظارت در حال تغیير کارکنان‬
‫‪ .7‬تنوع و تحرک نيروی کار‬
‫‪ .8‬تغیير و آشوب های به سرعت در حال گسترش‬
‫بعض ی از مسایل حیاتی که شرکتهای امروزی با آنها رودرو هستند‪ ،‬عبارتند از‪:‬‬
‫•پیشرفت های علمی فراگير نوین و فناوری های پیشرفته‬
‫• رقابت جهانی با قدرتمندترین شرکت های دنیا‬
‫•پیچیده شدن نیاز سازمان ها برای انطباق با تغیير‬
‫•دو برابر شدن دانش در هر دو تا سه سال‬
‫•کمبود فزاینده ی مهارت ها‪ ،‬کنند‪.‬‬
‫•طراحی مجدد سازمان‪ ،‬تجدید ساختار و بازمهندس ی برای کسب موفقیت‪ ،‬نه فقط حفظ بقا‬
‫اداره بنگاههاي پيچيدده امدروز بدا شديوهها و ابزارهداي ديدروز‪،‬‬
‫هماننددد حددل معادلدده چنددد مجهددو ح بددا شدديوه حددل معادلدده يد‬
‫مجهو ح است‪.‬‬
‫مدل مفهومي‬
‫سازمان دانش بنیان‬
‫سازمان دانش بنيان‬
‫ارزش افزوده‬
‫مبتنی بر فنآوری‬
‫اثربخش ی پایدار‬
‫سازمانی‬
‫توان رقابتی‬
‫(رقابت پذیری)‬
‫ایجاد‬
‫مزیت رقابتی‬
‫مديريت مالكيت فکري‬
‫شايستگي محوري ميتواند در يك تكنولوژي‪ ،‬يك‬
‫محصول‪ ،‬يك فرآيند و يا در نحوه تلفيق و‬
‫يكپارچهسازي ”منابع و قابلیتهای“ یک شرکت‬
‫ظاهر شود‪:‬‬
‫ایجاد شایستگی های محوری‬
‫شايستگيهاي محوري بوئينگ‪ :‬توان طراحح‬
‫سيستمهاي هوايي بزرگ‪،‬‬
‫مديريت نوآوری و کارآفرینی‬
‫شايستگي محوري هوندا‪ :‬ساخت موتور خودرو‬
‫(نه خودروي كامل)‬
‫توسعه قابليت هاي سازماني‬
‫مديريت دانش‬
‫منابع و سرمایه های نامشهود سازمان‬
‫سرمايه ساختاري‬
‫سرمايه رابطه ای‬
‫سرمايه انساني‬
‫توان ارزش آفريني‬
‫سازمان‬
‫سرمايه هاي نامشهود‬
‫سرمايه انساني‬
‫سرمايه رابطه اي‬
‫سرمايه هاي مشهود‬
‫سرمايه سازماني‬
‫نشانو تجاري‬
‫مستند سازي‬
‫معتبر‪،‬ی‪،‬تصور‬
‫سهم بازار‪،‬‬
‫شركت‪،‬‬
‫جامعه از‬
‫نام و‬
‫ضايترووابط‬
‫پايگاههايرداده‪،‬‬
‫ماني و‬
‫مالکیتهای فکر‬
‫امتيازها‬
‫حق‬
‫دانش ساز‬
‫كيفيت مديران و توان رهبری تیم مدیریتی شرکت ‪ ،‬شایستگی و استعداد کارکنان (دانش فني و‬
‫ييهاي تجاري‬
‫شهاي‬
‫سيستمها‬
‫يع‪،‬زماني‪،‬‬
‫فرهنگز سا‬
‫سازماني‪،‬‬
‫ساختار‬
‫استرراتژي‪،‬‬
‫و‬
‫همكار‬
‫موقوع روكاَلها‬
‫تحويل به‬
‫كانالهاي تو‬
‫دائمی‪،‬‬
‫دادهاي‬
‫مشتريان‪ ،،‬قرا‬
‫وفادار‬
‫ضايت شغلح‪،‬‬
‫تخصص‪ ،‬سطح تحصيالت‪ ،‬قد ت خالقيت و نوآوري‪ ،‬تجربیات و ‪ )...‬سطح انگيزش‪،‬‬
‫انجام كار‪ ،‬تحقيقرو توسعه‪ ،‬نرم افزارها و سخت افزارها‪ ،‬زيرساختهاي اطالعاتير و‬
‫و خدمات‪ ،‬شكايتهاي مشتريان و پاسخ به آنها‪ ،‬جذب مشتريان جديد‪،‬‬
‫خروايج‪ ،‬از خدمت و ‪....‬‬
‫تباطي ونرخ‬
‫كاركنان‪،‬‬
‫شبكه‬
‫تعهد و وفاداري ار‬
‫برخورداري از مشتريان دائمي‪،‬‬
‫تنها سازماني ميتواند ادعاي برتري كندكه قادر باشد‬
‫از قابليتها‪ ،‬تعهد و ظرفيت يادگيري افراد در تمامي سطوح به نحو احسن بهرهبرداري‬
‫نمايد‪.‬‬
‫فورد – اسلون ‪ -‬واتسون‬
‫سازمان دانش محور‬
‫بهترین راه برای دگرگونی سازمانی ‪،‬‬
‫تغییر نگرش ورفتار سازمانی است‬
‫نه تغییر دکوراسیون سازمانی‬
‫سازمان دانش بنيان چيست؟‬
• What is Knowledge Based
Organization (KBO) ?
K.B.O •
‫تعريف سازمان دانش بنيان‬
‫تعريف بر اساس قانون حمايت از شركتها و مؤسسات دانش بنيان و‬
‫تجاري سازي نوآوريها و اختراعات‪:‬‬
‫شركت ها و موسسات دانش بنيان شركت يا مؤسسهه خصوصهي‬
‫يا تعاوني است كه به منظهور همافهزايهي علهم و رهروت‪،‬‬
‫توسعه اقتصاد دانش محور‪ ،‬تحقق اهداف علمهي و اقتصهادي‬
‫(شامل گسترش و كاربرد اختراع و نوآوري) و تجاري سهازي‬
‫نتايج تحقيهق و توسهعه (شهامل طراحهي و توليهد كهاال و‬
‫خدمات) در حوزه فناوري ههاي برتهر و بها ارزش افهزوده‬
‫تعريف سازمان دانش بنيان‬
‫تعريف مستند از مراكز مهم علمي چون‬
‫‪:OECD‬‬
‫آندستتته از گروههتتاي انستتاني تحصتتیلدرده در‬
‫مراكز علمي‪ ،‬پژوهشي و تحقیقاتي كه توانسته‬
‫باشند در این مراكز عالوه بر فراگیري علتوم‬
‫نظري و تئوریهاي علمي روشهاي تبتدیل علتوم‬
‫فراگرفته به فعالیتهتاي درآمتدزا و تولیتد‬
‫كننده ارزش را به همراه داشته باشد‪.‬‬
‫اهداف شرکتهاي دانش بنيان‬
‫‪ -1‬جذب و تبديل ايده ها به محصول و توسعه پايدار‬
‫‪ -2‬هم افزايي علم وثروت‪(.‬تجاري سازي علم و دانش)‬
‫‪ -3‬تجاري سازي يا فته هاي پژوهش ي وتحقيقاتي‪.‬‬
‫‪ -4‬توانمند سازي دانش آموختگان به منظور ورود به فضاي كسب وكار‪.‬‬
‫‪ -5‬حمايت‪ ،‬هدايت و سمت دهي در جهت نوآوري ها و توليد فن آوري هاي برتر‪.‬‬
‫‪ -6‬ايجاد زمينه براي بكارگیري هرچه بيشتر توانمنديهاي هاي دانشگاه ها و واحدهاي پژوهش ي در جامعه (منابع دانشگاهي)‬
‫‪ -7‬ترغيب متخصصین‪ ،‬نوآوران‪ ،‬مخترعان ‪،‬اعضاء هيئت علمي دانشگاهها و واحدهاي پژوهش ي براي فعاليتهاي بيشتر در رفع نيازهاي‬
‫جامعه براي ترويج فرهنگ تجاري سازي در دانشگاهها و مراکز پژوهش ي‬
‫‪-8‬تشويق بنگاههاي اقتصادي و دستگاههاي اجرائي به بهره گیري از يافته هاي پژوهش ي و فناوريهاي شكل يافته در مراكزپژوهش ي‬
‫‪ -9‬ارتقاء فرهنگ عمومي كارآفريني‬
‫ساختار سازمان دانش پایه‬
K.B.O Structure
Process
Peopl
e
Information
Technology
Ref: www.It21inc.org
‫تمرکز و ساختار سازمان دانش بنيان نتيجه ای از‬
.‫یاد گیری سازمانی است‬
The scope and structure of the K.B.O as a
result of organizational learning
Ref: building blocks for success
‫مشخصات کلی سازمان دانش بنيان‬
The Characteristics of a KBO:
.‫فرايندهای سازمان دانش ی است‬-1
1-Processes are Knowledgeable
.‫ی است‬
‫اهداف سازمان دانش‬-2
2- Purposes are Knowledgeable
.‫تجسم کلی سازمان دانش ی است‬-3
3-Perspective is Knowledgeable
http://www.anecdote.com.au/archives
‫‪-4‬فرايندهای سازمان به فعاليت ها مرتبط است‬
‫‪Processes refer to activities‬‬
‫‪-5‬اهداف سازمان به بيانيه رسالت و استراتژی‬
‫ها مرتبط است‬
‫‪Purposes refer to Mission and strategy‬‬
‫‪-6‬تجسم از سازمان به ديدگاه جهانی و فرهنگ‬
‫اعتماد محور به جای کنترل محور‬
‫ارتباطات تعاملی برون گرا و روابط عاطفی فراگير‬
‫زمینه بروز ابتکار وخالقیت را برای کارکنان خود ایجاد می کند‬
‫کاهش مرزها وانعطاف پذیری‬
‫ویژگی سازمان‬
‫های دانش‬
‫بنیان‬
‫اندیشه کارکنان اصلی ترین ومهمترین سرمایه به شمار می رود‬
‫تخصصگرایی یک از صفات بارز اعضای اینگونه سازمان هاست‬
‫فرهنگ گشودگی وتسهیم دانش‬
‫اهمیت دادن به فرهنگ مشتری مداری وپا سخگویی‬
‫تقويت ضرورت افزايش دانش‪ ،‬به عنوان منبع مزيت رقابتي‬
‫اعضای آن خود کنترل هستند‬
‫سازماني است كه داراي توانايي ايجاد‪ ,‬كسب و انتقال دانش است‬
‫اعتقاد به اين كه محيط كسب و كار با سرعت زياد در حال تغيير است‬
‫ويژگيهاي سازمانهاي دانش بنیان‬
‫سازمان دانش بنیان درد و عشق آموختن دارد‬
‫سازمان دانش بنیان كاركناني يادگيرنده و خالق دارد‬
‫سازمان دانش بنیان از الگوي ذهني پويندهاي برخوردار است‬
‫سازمان دانش بنیان تجربه و علم را به كار ميگيرد‬
‫سازمان دانش بنیان علت مشكالت را در خود جستجو ميكند‬
‫سازمان دانش بنیان فرهنگ یادگيری وتشویق به يادگيري گروهح را تسهيل و ترغيب ميكند‬
‫سازمان دانش بنیان تلفيق كننده اهداف فردي و سازماني است‬
‫سازمان دانش بنیان با مشكالت مانوس نميشود‬
‫اعتقاد به زمان بندی درانجام فعالیت ها‬
KNOWLEDGE BASED ORGANIZATION
‫سازمان دانش بنیان‬
OL
OL
Group
Individual
OL
Organization
Knowledge
OL
Info
K.B.O
OL: organizational learning
Data
: ‫برای خلق سازمان دانش بنیان‬
For creating K.B.O:
‫=ارزش ها و ديدگاه های مشترک را در سرتاسر‬1
.‫سازمان اجتماعی نماييد‬
Socializing shared vision &values throughout the org.
‫آزادی عمل کارکنان برای تغيير را مدل‬-2
.‫سازی کنيد‬
Modeling personal openness to change.
(REF: Manchester Review . Double Issue 2001-vol 6)
(www.sophia_associates.com/manchester.K.B.O.org)
: ‫برای خلق سازمان دانش بنیان‬
For creating K.B.O:
.‫ساختارهای معماری اجتماعی را طراحی کنيد‬-3
Designing social architectural structures.
‫ ايجاد کنيد که يادگيری سازمانی را تقويت‬، ‫محيطی را‬-4
)‫گروه ها و سازمان‬،‫کند)فرد‬
Creating an environment that fosters organizational
learning !individual, groups, organization.
: ‫برای خلق سازمان دانش بنیان‬
For creating K.B.O:
‫در بين استعداد ها و کارکنان تعامل دانشی‬-5
‫ايجاد کنيد‬
Creating knowledge interaction between talents &employees
‫اشتراک دانش را هدف جدی قرار دهيد‬-6
Making a new serious objective Its name is knowledge sharing
‫نگرش بلند مدت‬
‫در سازمان های دانش بنیان‬
‫اعمل لدنياك كان تعيش ابدا‬
‫و اعمل َل خرت كان‬
‫تموت غدا‬
‫توانمندسازی در سازمانهای‬
‫دانش محور‬
‫افزایش سرمایه دانشی سازمان بزرگترین‬
‫دغدغه‬
‫سازمانهای دانش محور است‪.‬‬
‫در سازمان دانش محور‪ ،‬کارکنان به طور‬
‫مداوم دانش ضمنی‬
‫و دانش ملموس را در اختیار گرفته‪،‬‬
‫مستند سازي‬
‫می کنند و با هم سهیم می شوند‪.‬‬
‫افدار قدیمي خود را فراموش كنید‬
‫”توانایي یادگیري زودتر و سریعتر از رقبا‬
‫تنها مزیت نسبي در دهه آینده خواهد بود“‬
‫آري دو گیس رییس برنامه ریزي كمپاني رویال داچ – شل‬
‫در پرتو هر محصول جدید که به‬
‫بازار می آید مایکروسافت‬
‫‪ 2‬تا ‪ 3‬سال به ورشکستگی‬
‫نزدیک میشود‪.‬‬
‫بیل گیتس‪:‬‬
‫اكنون غیر ممدن است كه در رأس همه مجموعهها‬
‫همه مسائل حل شود و همگي پیرو فرامین‬
‫استراتژیست كبیر باشند‪ .‬در آینده نزدیك تنها‬
‫سازماني ميتواند ادعاي برتري كند كه قادر‬
‫باشد از قابلیتها‪ ،‬تعهد و ظرفیت یادگیري‬
‫افراد در تمامي سطوح به نحو احسن بهرهبرداري‬
: ‫آقای پیتر دراکر‬
Knowledge is power , which is why people who had it in the past tried to make a secret it!
!‫چرا در گذشته انسان هایی که آن را داشتند تالش می کردند تا آن را محرمانه نگه دارند؟‬،‫دانش قدرت است‬
In post world , power comes from knowledge transmitting to make it productive , not from hiding it!
‫در دنیای مدرن قدرت برای بهره وری از مسیر انتقال دانش فعال می شود !نه از طریق پنهان نگه داشتن آن‬
(Ref: K. D. COMPANY BOOK_CHAPTER ONE_P3)
Knowledge management is not power
knowledge sharing is power
(Ref: K. D. COMPANY BOOK_CHAPTER ONE_P3)
Communication is human nature!
But
Knowledge sharing is human nurture!
‫ارتباطات طبیعت انسان است‬
‫وی‬
‫به اشتراک گذاردن دانش مایه رشد انسان است‬
(Ref : Alison Tucker founder of B2C Digital & marketing & Ecommerce company)
Dialogue
how?
Ba:
Dynamic
Practice
Why?
‫نیروی کار دانش ی که بدنه اصلی سرمایه انسانی و سرمایه عقلی سیستمهای‬
‫اقتصادی را تشکیل میدهد‪ ،‬مهمترین سرمایه جوامع است‪.‬‬
‫در سازمان های مبتنی بر دانش‪ ،‬تجارب موجود نشان می دهد‪ ،‬سرمایه دانایی به‬
‫نحو چشمگیری از سرمایههای مالی و فیزیکی پیش ی میگیرد‪.‬‬
OL
Relation between 2 concepts
km
OL
OL
Tm
OL
OL
‫وفاداری به مدل سنتی و ابزار و عوامل آن همانند اصرار‬
‫ورزیدن بر نظریه ثابت بودن زمين است که گالیله فرزانه‬
‫خالف آن را ثابت کرد‬
‫‪Galileo‬‬
‫‪1564 - 1642‬‬
‫همه كاركنان عضو هيات مديره‬
‫هستند ‪.‬‬
‫سازو ايدوميتسو‬
‫•مدیران امروز با سازمانهایی سروکار‬
‫دارند که هیچ شباهتی به سازمانهای‬
‫گذشته ندارند‪.‬‬
‫•همه شرکتها و سازمانها باید از نو خود‬
‫را تعریف کنند‪.‬‬
‫”پیتر دراکر“‬
‫ارزشمند ترین سرمایه هرسازمان کارکنان سازمان هستند‬
‫کارکنان شرکای راهبردی سازمان‬
‫نقش استراتژی در‬
‫سازمان های دانش بنیان‬
‫خصوصيات رهبران‬
‫شخصيت كاريزماتيك‬
‫خالقيت و نوآوري‬
‫تفكر استراتژيك‬
‫مديريت بر قلبها‬
‫سبك شناس ي‬
‫الگوي نقش آفريني‬
‫توانمندسازي‬
‫مبارزه به خاطر كاركنان‬
‫درستي و صداقت‬
‫تمايل به پذيرش خطا‬
‫ثبات در اهداف‬
‫صراحت لهجه‬
‫شهامت و اعتماد به نفس‬
‫مداومت بر بهبود وضعيت‬
‫مهرباني و عطوفت‬
‫كنجكاوي و دقت‬
‫انديشه پيش از گفتار و عمل‬
‫رقابت جويي‬
‫فروتني در انظار‬
‫انعطاف پذيري‬
‫پارادايم و الگوي سازمان هاي خالق و شيوههاي اداره‬
‫سازمانهاي ارزش آفرين در عصرنوآوري‬
‫و محيط رقابتي‪ ،‬در اساس با الگوي‬
‫مديريتي عصر صنعت تفاوت دارد‪.‬‬
‫مدیریت سازمان ها در عصر جدید‬
‫مهمترین مقوله و چالش بنگاهها در عصر جدید؟‬
‫حفظ و توسعه مزیت رقابتی برای رشد و پایداری‬
‫با کدام رویکرد؟‬
‫با به کار گيری مدل ارزش آفرین برای همه ذینفع ها از طریق‪:‬‬
‫‪ ‬تدوین و پیشبرد استراتژی ارزش آفرین‬
‫‪ ‬برخورداری از فرایندهای ارزش زا‬
‫‪ ‬مدیریت دانش‬
‫‪ ‬اعتماد به نيروها و مسئولیت سپاری‬
‫‪ ‬خالقیت‬
‫تغیير در دیدگاه سهامداران‬
‫(انتظار سهامداران از بنگاه در شرايط نوين)‬
‫عبارت است از‪:‬‬
‫رشد پايدار و متمادی ارزش زايی بنگاه که از طريق‬
‫تعيين ارزش فعلی نقدينگی های قابل کسب طی‬
‫سال های آتی محاسبه می گردد‪.‬‬
‫خالقیت‪ :‬محرکه عمده ارزش آفرینی‬
‫• خالقیت در تکنولوژی‪ /‬تولید‬
‫محصول‬
‫• خالقیت سازمانی و نحوه‬
‫اداره بنگاه‬
‫تغییرات در فضای کسب و کار و نیاز به تحول ساختاری‬
‫در اداره بنگاه‬
‫موضوعات‬
‫‪ -1‬سهامداران‬
‫‪ -2‬کارکنان‬
‫‪ -3‬محصول‪ /‬استراتژی‬
‫‪ -4‬تشدید رقابت‬
‫‪ -5‬مشتریان‬
‫‪ -6‬قانون گذاران‬
‫تحوالت‬
‫پاسخ راهبران سازمانها‬
‫توجه به بهترین عملکردها‬
‫ایجاد حداکثر ارزش برای سهامداران‬
‫ارزشهای سازمان‪ /‬آزادی عمل‬
‫حاکمیت سازمان مبتنی بر اصول و تعهدات‬
‫چرخه حیات کوتاه‬
‫توانمندسازی نيروها برای ایجاد خالقیت‬
‫کاهش قیمت‪ /‬افزایش کیفیت‬
‫ایجاد انگيزه و احساس مالکیت در نيروها‬
‫ناپایدار‬
‫تمرکز بخش ي نيروها به پاسخگویی به مشتریان‬
‫گزارشگری شفاف و متعهدانه‬
‫ارائه اطالعات شفاف و اطمینان بخش‬
‫مدل های سنتی بازدارنده عوامل کلیدی موفقیت‬
‫عوامل کلیدی موفقیت‬
‫کارکرد مدل سنتی‬
‫• پاسخگوئی سریع‬
‫• هدف گذاری ثابت و برنامه ریزی سالیانه‬
‫• خالقیت‬
‫• تمرکز سازمانی و بوروکراس ی‬
‫• برتری عملیاتی‬
‫• روحیه «خرج کنید و یا برگردانید»!‬
‫• مشتری مداری‬
‫• عدم اعتماد و اختیار سپاری به کارکنان‬
‫• کارکنان کارآمد و پرانگیزه‬
‫•‬
‫عدم شفافیت‬
‫============================‬
‫• اخالق سازمانی‬
‫دالیل دستیابی به عوامل کلیدی‬
‫ابوالقاسم فخاریان‬
‫موفقیت‬
‫مديريت انگلستان‬
‫عضو انجمن حسابداران خبره‬
‫‪73‬‬
‫موانع دستیابی به عوامل کلیدی‬
‫موفقیت‬
‫• معيار اساس ي سنجش موفقيت بنگاه در تحليل‬
‫نهايي عبارتست‬
‫از میزان ثروت و ارزش افزوده اي كه بنگاه در‬
‫طي يكدوره و در مقايسه با رقبا براي‬
‫سهامداران ايجاد ميكند‪.‬‬
‫معیارهای سنجش نوین‬
‫• ارزش افزوده اقتصادی )‪(EAV‬‬
‫• ارزش افزوده بازار )‪(MAV‬‬
‫• بازده کل برای سهامداران )‪(TSR‬‬
‫• تحليل ارزش براي سهامداران )‪(SVA‬‬
‫• نسبت بازده گردش وجوه به سرمايه )‪(CEROI‬‬
‫• شاخص های غير ما ی‪ /‬شاخصهای پیشرو‬
‫• الگو برداری )‪(Benchmarking‬‬
‫الزامات پیاده سازی راهبری مسئولیت سپار‬
‫‪ ‬باور مدیریت به مسئولیت سپاری کامل‬
‫‪ ‬تهور در اقدام و اعتماد به نیرو‬
‫‪ ‬توانمند سازی نیروها‬
‫‪ ‬کار فرهنگی و تقویت روحیه کارگاهی‪ /‬همدلی سازمانی‬
‫‪ ‬سیستم اطالعاتی مناسب‬
‫‪ ‬شفافیت اطالعات‬
‫‪ ‬پایبندی به اهداف‪ ،‬آرمانها و ارزش های سازمان‬
‫اگر مي خواهيد دليل خوب كار نكردن افرادتان را‬
‫بدانيد ‪ ،‬كنار آينه برويد‬
‫و دزدانه بدان بنگريد‬
‫كن بالنچارد‬
‫پنج مولفه های اثربخش درساختار‬
‫سازمان های دانش بنیان‬
‫چشم انداز شفاف و تعیین‬
‫اولویتها‬
‫‪1‬‬
‫رهبري تیم هاي کاری‬
‫وظایف شفاف و پاسخگویي در قبال تصمیمات‬
‫‪2‬‬
‫ساختار سازماني مناسب برای‬
‫پشتیباني اهداف‬
‫جذب نیروهای مستعد برای سازمان براي‬
‫رسیدن به كیفیت الزم‬
‫‪3‬‬
‫ارزیابی عملدرد و مشوقهاي متناسب براي‬
‫جبران‬
‫خدمتبهینه فرایندهاي كار برنامه اي‬
‫اجراي‬
‫‪4‬‬
‫حمایت‬
‫كارآمد و موثر از فرایندها و سیستمها‬
‫عملدرد عالي در ارتباط با ارزشها و رفتارها‬
‫‪5‬‬
‫داشتن ظرفیت الزم براي تغییر‬
‫‪ -5‬فرهنگ‬
‫چه زماني ساختارها فاقد اثربخشی هستند‬
‫؟‬
‫عالئم سازمانهاي‬
‫فاقد‬
‫اثر بخشی‬
‫سیستمها و‬
‫تصمیم گیري و‬
‫وظایف كاركنان‬
‫كاري‬
‫فرهنگ فرآیندهاي‬
‫ساختار‬
‫رهبري‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫فقدان همكاري‪ :‬كارهاي نیمه تمام‪ ،‬تیم‬
‫هاي كاري متفرق‬
‫و عدم هماهنگي‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫تعارض بيش از حد‪ :‬نبود حساسيت الزم بين‬
‫گروههاي داخلي‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫از دست دادن یا عدم استفاده بهینه از‬
‫مهارتها ویا منابع‬
‫جريان كار ضعيف‪ :‬درهم ریختگي و فرآیندهاي‬
‫كاري نامناسب‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫واکنش و پاسخ دهي ضعيف‪ :‬واكنش پایین به‬
‫تغییرات محیطي‬
‫روابط مبني بر تعارض‪ :‬به هم ريختگي‬
‫داخلي سهامداران‪ ،‬شكايات‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫نقشهاي نامشخص‪ :‬هم پوشاني وظایف و یا‬
‫شداف بین گروههاي كاري‬
‫فقدان مهارتهای موردنيازو يا استفاده‬
‫نابهينه از منابع‪:‬‬
‫‪‬‬
‫روحيه پايين كارکنان ‪ :‬فقدان اعتماد به‬
‫نفس و يا عدم راهنمايي‪ ،‬تيمهاي كاري‬
‫ضعيف‬
Organisation climate dimensions
Research suggests that there are six key
•
affect individual and dimensions that consistently
organisational performance
CLARITY
•
Everyone knows what is expected of them
and how this relates to
organisation’s goals
FLEXIBILITY
The feeling about constraints in the
workplace; the
absence of
unnecessary
bureaucracy
STANDARDS
The emphasis on improving
performance and doing
one’s best; having
challenging goals
•
REWARDS
•
Being rewarded and recognised for good
work, and that it is
differentially related to
performance
•
RESPONSIBILIT
Y
The feeling that staff have a lot of authority
delegated to them
TEAM COMMITMENT •
People are proud to belong to the
organisation, will
provide extra effort
when needed, and
trust everyone to work
toward common
objectives
Attachment #2
•
Climate in typical organisations
Middle East climate tends to score high on standards and lower on
flexibility
•
90
80
60
A typical
‘Fortune
500’ line
50
US Control
40
Middle
East
70
30
20
10
0
Flexibility
Responsibility
Standards
Rewards
Clarity
Team Comm
Attachment #2
‫‪Organisation climate dimensions‬‬
‫‪Research suggests that there are six key‬‬
‫•‬
‫‪affect individual and dimensions that consistently‬‬
‫‪organisational performance‬‬
‫‪RESPONSIBILITY‬‬
‫کارکنان این احساس را دارند‬
‫که مقدار زیادی از قدرت به‬
‫آنها واگذارشده است (تفویض‬
‫اختیار)‬
‫‪TEAM COMMITMENT‬‬
‫کارکنان از تعلق به سازمان‬
‫افتخارنموده ‪ ،‬واین احساس تعلق‬
‫تالش مضاعف و بیشتری را هنگامی‬
‫که به آنان نیاز است فراهم می‬
‫کند‪ ،‬و همه باور واعتقاد دارند به‬
‫سوی اهداف مشترک کار می کنند‬
‫‪Attachment #2‬‬
‫‪STANDARDS‬‬
‫داشتن اهداف چالش برانگيز و تا‬
‫کید بر بهبود عملکرد و به بهترین‬
‫نحو انجام وظیفه نمودن‬
‫‪REWARDS‬‬
‫پرداخت پاداش برای کار وعملکرد‬
‫خوب به رسمیت شناخته شده‬
‫است‪،‬و ميزان پاداش مرتبط‬
‫ومتناسب با عملکرد است‬
‫‪CLARITY‬‬
‫هر کس می داند که چه چيزی از آنها‬
‫انتظار ميرود‬
‫و چگونه این نتظارات به اهداف‬
‫سازمان مرتبط میشود‬
‫‪FLEXIBILITY‬‬
‫درک محدودیت های موجود در‬
‫محیط کاری ‪،‬‬
‫عدم وجود بوروکراس ی های غير‬
‫ضروری‬
Organisation climate dimensions
Research suggests that there are six key
•
affect individual and dimensions that consistently
organisational performance
CLARITY
Everyone knows what is expected of them
and how this relates to
organisation’s goals
‫بی اطالعی‬
FLEXIBILITY
The feeling about constraints in the
workplace; the
absence of
unnecessary
bureaucracy
‫مغایرت‬
STANDARDS
The emphasis on improving
performance and doing
one’s best; having
challenging goals
ESPONSIBILITY
The feeling that staff have a
lot of authority delegated to
them
REWARDS
Being rewarded and recognised for good
work, and that it is
differentially related to
performance
TEAM COMMITMENT
People are proud to belong to the
organisation, will
provide extra effort
when needed, and
trust everyone to work
toward common
objectives
‫ابهام‬
‫عدم جبران خدمت‬
‫عدم قدرت‬
‫کار تیمی ضعیف‬
Attachment #2
‫کارآمدی‬
: ‫مديرعامل يكي از بزرگترين شركتهاي جهان مي گويد‬
‫بدون كار زندگي به سمت تباهح مي رود‬
‫جيم گودتين‬
“Every afternoon at about 5 O’clock all of the assets of this
Company leave The Building and go home.
It’s my Job
to ensure that they really want to
come back the following morning. “
"Jim Good think"
‫کمیاب ترین منابع در هر سازمان‪،‬‬
‫انسان های کارآمد است‬
‫پیتر دراکر‬
‫سخن پایانی‬
‫•ماهيت كار در سازمانها تغييرات جدي يافته و آهنگ تغيير در آينده‬
‫پرشتابتر خواهد بود‪ .‬براي مواجهه با اين تغييرات‪ ،‬گامهاي‬
‫كودكانه و با احتياط كارساز نيست‪.‬‬
‫•چالش پيش روي مديران امروز نيازمند برنامههاي بزرگ‪،‬‬
‫خطرپذيري و خيزهاي بلند است‪.‬‬
‫‪ Peters‬كتاب "بازانگاري"‬
‫سخن پایانی‬
‫• برخح ممكن است چنين پندارند كه تغيير بنيادين و بكارگيري مدل نوين راهبري‬
‫و مديريت بنگاهها توام با مخاطره و ريس است‪ .‬اما مخاطره بزرگتر ادامه‬
‫شيوه سنتي است كه با عوامل مزيت رقابتي امروز همخواني ندارد‪ ،‬مغاير با‬
‫روحيه و طبيعت نيروهاي سازمان است و تجارب زندگي سازمانها و بنگاههاي‬
‫اقتصادي نارسايي و ناكارآمدي آن را به اثبات رسانده است‪.‬‬
‫امام علی (ع )‬
‫و تزعم انک جرم صغير و فیک الطوی العالم اَلکبر‬
‫و گمان کردی که تو جسمی خرد هستی ‪ ،‬در حا ی که جهانی‬
‫بزرگ و پهناور در تو پیچیده است‬
‫مدیران ارشد در آخرین سالهای کاری خود هستند وانگیزه چندانی یرای ارتقای سازمان ندارند‬
‫اعتماد به نفس مدیریت فعلی (به هر دلیلی) به سطح نازلی رسیده است‬
‫تعارضات بین کارکنان زیاد شده و اغلب بدون بر طرف شدن و رسیدن به راهحلی‪،‬ادامه پیدا میکند‬
‫نشانههای‬
‫سازمان‬
‫شایعه پراکنی قوت پیدا کرده و امری قابل قبول شده‪،‬حتی برای کسانی که مایل به درگیر شدن نیستند‬
‫احساس سرعت دادن به کارها و فعالیتها نه در کارکنان و نه در مدیریت وجود دارد‪.‬‬
‫فرسوده‬
‫مقررات زاید اداری‪،‬بخشنامههای غیر عملی و کاغذ بازی مزاحم فعالیتهای واقعی سازمان است‬
‫کارکنان‪،‬بازخوردی نسبت به عملکردشان ندارند‬
‫سعی در سری نگاهداشتن حقوق و مزایا و پاداشها به خصوص در رده مدیران ارشد‪،‬میشود‬
‫قوانین و ضوابط اداری به صورت آشکار زیر پا گذاشته شد ه و حتی اینکار نوعی ارزش به حساب میآید‬
‫نشانههای سازمان فرسوده‬
‫سازمان‪،‬اشتیاق کمی برای توسعه و رشد کارکنانش دارد‬
‫کارکنان در َ‬
‫یک قسمت از سازمان خبر ندارند که در آن طرف سازمان چه میگذرد و اغلب‪،‬حال و حوصله این کار ندارند که بدانند‬
‫مقررات زاید اداری‪،‬بخشنامههای غیر عملی و کاغذ بازی مزاحم فعالیتهای واقعی سازمان است‬
‫ایدههای نو و ابتکارات مفید برای پیشرفت سازمان سرخورده میشوند‬
‫تعارضات بین کارکنان زیاد شده و اغلب بدون بر طرف شدن و رسیدن به راهحلی‪،‬ادامه پیدا میکند‬
‫روند بازنشستگی وجابجایی در رده نیروهای متخصص و با تجربه سازمان افزایش ییابد‬
‫عدم اعتقاد به احساس مسئولیت حرفه ای افزایش می یابد‬
‫تعداد جلسات زیاد‪،‬اداره آنها بد‪،‬فراخوانیها با عجله وبدون زمان آمادهسازی انجام میشود و به سردرگمی تصمیمهامنجرمیشود‬
‫دره سيليکون‬
‫آنچه امروز به نام دره سيليکون )‪(SILICON VALLEY‬ناميده و شنهههاخته می شود منطقه ای است‬
‫در حدود ‪ 70‬کيلومتری جنوب شرقی سانفرانسيسکو در حومه سانتا کالرا کاليفرنيا‪ .‬اين منطقه‬
‫اقتصادی و غنی از لحاظ کشاورزی که در شمال غربی دره پالو آلتو )‪(PALO ALTO‬واقع شده‪،‬‬
‫نواری است به طول ‪ 45‬کيلومتر و عرض ‪ 15‬کيلومتر و در حد فاصل خليج سانفرانسيسکو در شرق‬
‫و کوههای سانتاکروز در غرب و ساحل جنوب شرقی محصور شده و بين شهرهای سانفرانسيسکو و سن‬
‫خوزه قرار گرفته است‪ .‬زمانی آن منطقه با درختان آلو‪ ،‬زردآلو و گردويش شناخته می شد و‬
‫به دره قلبهای مشتاق شهرت داشت‪ .‬اين وضعيت حتی تا پايان جنگ جهانی دوم نيز ادامه داشت‬
‫به گونهههه ای که صنايع اصلی در اطراف سن خوزه عمدتا صنايع فرآوری غذا بود‪.‬‬
‫دره سيليکون امروز مرکز اقتصاد اينترنت و يک منطقه‬
‫فناوری برتر است که توسعه فناوری اطالعات وارتبهاطات از‬
‫آنجا شروع و عرضه می شود‪.‬‬
‫محل تولد دره سيليکهون را گاراژی می دانند که در دهه‬
‫‪ 1930‬دو دانشجوی مهندسی دانش آموخته دانشگاه استنفورد‬
‫يعنی ديويد هيولت و ويليام پکارد فعاليت کاری خود را‬
‫از آنجا آغاز کردند‪ .‬اين گاراژ در خانه شماره ‪367‬‬
‫خيابان آديسون شهر پالوآلتو کاليفرنيا واقع بود‪.‬‬
‫دره سيليکون‬
‫از قوانين گاراژ‬
‫تا راه ‪HP‬‬
‫فروش شرکت در سال نخست تاسيس ‪ 5369‬دالر با سودی معادل ‪ 1563‬دالر بود ‪.‬کارکنان‬
‫‪HP‬در سال ‪ 1950‬به ‪ 1460‬نفر رسيد که ‪ 70‬نوع محصول مختلف را توليد می کرد و‬
‫دوميليون دالر درآمد داشت‪ .‬اين تعداد در سال ‪ 1964‬به ‪ 7500‬نفر و ‪1500‬نوع‬
‫برخی‪ .‬از اين قوانين گاراژ معروف عبارت‬
‫‪ ‬رسيد‬
‫محصول‬
‫بود از‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫باور کنيد که می توانيد دنيا را تغيير‬
‫دهيد؛‬
‫سريع کار کنيد‪ ،‬جعبه ابزار را قفل نکنيد‪،‬‬
‫همه وقت کار کنيد؛‬
‫بدانيد چه موقع تنها کار کنيد و چه موقع‬
‫جمعی؛‬
‫به کارکنان و همکاران خود اعتماد کنيد؛‬
‫ايده ها را مشارکتی سازيد؛‬
‫سياسی نباشيد‪ ،‬کاغذبازی نکنيد؛‬
‫مشتری است که مشخص می کند کيفيت کار‬
‫درحاليکه اقتصاد جهانی ضعيف میشود‪ ،‬يک مکان با نام دره سيليکون با وجود شکست بانکها‪،‬‬
‫چگونه بايد انجام شود؛‬
‫بازارهای نامطمئن و نرخ باالی بيکاری‪ ،‬رشد اقتصادی خود را حفظ کرده است‪ .‬در دو سال اخير‪،‬‬
‫اختراع‬
‫کارکردن‬
‫موقعيتبرای‬
‫متفاوتی‬
‫راههای‬
‫کردند و تعداد فرشتههای سرمايهگذاری سر به فلک‬
‫اقتصادی ظهور‬
‫پيشرفت‬
‫از ‪۱۰۰‬‬
‫بيش‬
‫کنيد؛‬
‫کشيدهاند‪ .‬امروزه‪ ۴۰ ،‬درصد از تمام سرمايهگذاریهای دارايی رابت ريسکپذير در اياالت متحده از‬
‫کنيد؛‪ ۱۰‬درصد آن از نيويورک میباشند‪Deborah Perry Piscione .‬‬
‫ادا و فقط‬
‫راهستند‬
‫سيليکون‬
‫هرشرکت‬
‫دره خويش‬
‫هایدين‬
‫روز‬
‫•تعریف مطلوب ازفناوري‪:‬‬
‫فناوري از جنس توانایي است‪.‬‬
‫فناوري توانایي تبدیل وروديها به خروجيهایي‬
‫است كه مزیت رقابتي ایجاد ميكند‪.‬‬
‫خروجي‬
‫عملیات(فر‬
‫آیند)‬
‫درصورتدستیابيبهفناوري باید‬
‫بتوان‪:‬‬
‫ورودي‬
‫‪ -1‬ورودي را تغییر‬
‫داد‪.‬‬
‫‪ -2‬عملیات‬
‫راتغییر داد‪.‬‬
‫‪ -3‬خروجي را‬
‫تغییر داد‪.‬‬
‫ده قدم اساسی به سوی سازمان های دانش بنیان‬
Ten Steps Toward a
Knowledgebased Organization
: ‫قدم اول‬
‫بيانيه رسالت و اهداف را با‬
‫تعابير دانشی تعريف کنيد‬
Step 1:
Define the organization’s mission & purpose
in terms of Knowledge
: ‫قدم دوم‬
‫موقعيت و سبک سازمان را با تعابير‬
‫دانش تعريف کنيد‬
Define the organization’s style and
position within it in terms of Knowledge
‫قدم سوم ‪:‬‬
‫راهبردهای سازمان را با استفاده از دانش فکری فرمول بندی کنید ‪.‬‬
‫‪Formulate strategies with Knowledge in mind‬‬
‫قدم چهار م ‪:‬‬
‫فرايندهای مديريت دانش و ساختارهايی را‬
‫که مستقيما نيازهای‬
‫دانشی راهبردی سازمان را پشتيبانی می‬
‫کنند به اجرا درآوريد‬
‫‪Implement KM process and structures that‬‬
‫‪directly support the company’s strategic‬‬
‫‪knowledge requirements‬‬
‫قدم پنجم ‪:‬‬
‫سازمان خودرا به يک سازمان يادگيرنده‬
‫استراتژيک تبديل کنيد‪.‬‬
‫‪Transform the company into a strategic‬‬
‫‪learning organization‬‬
: ‫قدم ششم‬
‫مشتريان و بازارهای خود را نه فقط برای‬
‫توليدات و خدمات اساسی بلکه بر اساس چگونه‬
.‫يادگيری بيشتر از آنها بخش بندی کنيد‬
Segment the company’s customers and markets not
only on the basis of products and services but also
according to how much learned from them
: ‫قدم هفتم‬
‫بيانيه رسالت سازمان خود را از طريق ارتباطات درون‬
‫و بيرون سازمان تقويت نمائيد‬
Reinforce the organization’s mission via coordinated
internal & External Communication
‫قدم هشتم ‪:‬‬
‫بر مدل کسب و کار خود تفکر مجدد اعمال کنید‬
‫‪Rethink the business model‬‬
: ‫قدم نهم‬
‫مدیریت منابع انسانی را جدی بگیرید‬
Take human Resource management seriously
: ‫قدم دهم‬
! ‫یادگیری را سرمایه تلقی کنید و نه هزینه‬
Treat the cost of learning as an investment,
not an expense