Transcript PowerPoint Presentation - دانشگاه علم و صنعت ایران

‫مديريت تعارض وتصميم گيري خالق‬
‫محمدعلی شفيعا‪-‬استاد دانشکده مهندسی صنايع ومديريت اجرايی‬
‫دانشگاه علم وصنعت ايران‬
‫‪[email protected]‬‬
‫‪www.iust.ac.ir‬‬
‫تعارض ازديد صاحبنظران علم مديريت‬
‫تامپسون )‪ :)Thompson‬هررفتاري که ازجانب اعضاي يک‬
‫سازمان به منظور مخالفت باساير اعضاء سربزند راتعارض مي‬
‫نامند ‪.‬‬
‫توماس (‪ )Thomas‬شرايطي که درآن مسائل مورد توجه دوطرف‬
‫ناسازگار وناهماهنگ به نظر برسد ‪.‬‬
‫رابينز( ‪ )Robbins‬تعارض فرآيندي است که درآن شخص الف‬
‫بطور عمدي مي کوشد تابه گونه اي بازدارنده سبب ناکامي شخص‬
‫ب دررسيدن به عاليق واهدافش گردد‪.‬‬
‫تعارض در سازمان‬
‫تعارض فرآيندي است كه درآن نوعي تالش اگاهانه بوسيله گروه ها يا افراد صورت مي‬
‫گيرد تا از طريق مقابله با افراد يا گروه هاي ديگرمانع از دستيابي به اهداف آنان‬
‫گردند‪ .‬تعارض در حقيقت عملي است که در يک سازمان گروه يا افرادي بصورت‬
‫آگاهانه باعث اختالل در امور خاص ي ميشوند‪.‬‬
‫چون تعارض در همه حاالت ممکن است مضر نباشد‪ ،‬بايستي يک مدير با توانايي هايي‬
‫که دارد سبب اين شود تا ازتعارض بهترين نتيجه را ببرد البته قبل از رسيدن به نقطه‬
‫بحراني‪.‬‬
‫نظريه هاي تعارض‬
‫‪ .1‬سنتي‬
‫‪ .2‬رفتاري‬
‫‪ .3‬تعامل گرا‬
‫نظريه سنتي‬
‫طبق اين نظريه تعارض موضوعي غير ضروري است كه به هر قيمت‬
‫بايد از آن اجتناب كرد‪ .‬بنا بر اين نظريه وجود تعارض نشانه‬
‫ضعف مديريت است ‪.‬‬
‫تعارض مخرب‬
‫تعارض ي مخربست که منبع اصلي مسئله يا مشكل را مسدود كند و‬
‫منابع و امكانات را از فعاليتها و تصميمات مهم منحرف سازد و‬
‫ضمنا مانع تصميمگيري شود‪ .‬روحيهي گروهي را تضعيف و افراد و‬
‫گروهها را به سمت بخشهاي مغاير هدايت كند‪ .‬كاهش عملكرد تيم‬
‫و افزايش مخالفتها و عدم توفيق در دستيابي به اهداف و كاهش‬
‫روحيه كار گروهي و افزايش روحيه بي تفاوتي از مشخصههاي بروز‬
‫يك تعارض بالقوه است كه بايد پيش از ايجاد بحران مورد توجه‬
‫قرار گيرد‪.‬‬
‫نظريه رفتاري‬
‫طبق اين نظريه‬
‫تعارض نه تنها مضر نيست‪،‬‬
‫بلكه براي خالقيت و نوآوري در سازمان نيز ضروري است ‪ .‬در اين‬
‫نظريه وجود تضاد و تعارض مي تواند باعث نمايان شدن مسايل و‬
‫سپس حل خالقانه آنها گردد‪.‬‬
‫تعارض سازنده‬
‫تعارض ي سازنده ست که به ايجاد روشهايي براي مديريت‬
‫مسئله يا فرايند منجر شده افراد را به داشتن ارتباط مؤثر با‬
‫همديگر تشويق كند و بين افرادي كه باهم كار ميكنند‬
‫هماهنگي و همكاري بهوجود آورد‪ .‬نقاط قوت و ضعف افراد را‬
‫مشخص سازد و روحيهي گروهي را بهبود بخشد و خالقيت و‬
‫نوآوري افراد را تقويت كند‪ .‬تعارض سازنده همانند انتقاد‬
‫سازنده مي باشد و بايد مورد تشويق و حمايت قرار گيرد‪.‬‬
‫نظريه تعامل گرا‬
‫طبق اين نظريه‬
‫حدي از تعارض در سازمان نه تنها غير قابل اجتناب است‬
‫بلكه براي توسعه تعالي و بقاي سازمان ضروري نيز هست‪.‬‬
‫جنبه هاي مثبت ومنفي تعارض‬
‫مثبت‬
‫• افراد و گروههاي متعارض‬
‫يكديگر را بهتر كنترل مي كنند‪.‬‬
‫• تعارض ميل به جستجو براي‬
‫حل مساله را افزايش مي دهد ‪.‬‬
‫• تعارض زمينه را براي تغيير‬
‫و نوآوري فراهم مي كند ‪.‬‬
‫• افراد و گروهها ممكن است‬
‫احساس بدبينانه نسبت به هم پيدا كنند‬
‫• فاصله بين افراد و گروه ها‬
‫در سازمان زياد مي شود‬
‫• منافع جمعي كمتر مورد توجه‬
‫قرار مي گيرد‬
‫• در برابر تغييرات مقاومت‬
‫مي شود‬
‫• فعاليت ها ي جمعي و گروهي‬
‫با مشكل مواجه مي شوند‬
‫ريشه هاي تعارض‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫عدم توافق بر سر اهداف‬
‫تفاوت در شخصيت ها نگرش ها ساليق‬
‫جنبه هاي روانشناختي ( حسادت – بدبيني و ‪)...‬‬
‫تفاوت در ادراك و شناخت‬
‫محدوديت ها و اشتراك منابع‬
‫ابهام در نقش ها و وظايف‬
‫• رقابت ناسالم‬
‫انواع تعارض‬
‫• تعارض عمودي ( بين مافوق و زير دست )‬
‫• تعارض افقي( در يك سطح )‬
‫• تعارض صف و ستاد‬
‫• تعارض نقش‬
‫مراحل فرآيند تعارض‬
‫‪ .1‬تعارض پنهان ( ايجاد زمينه هاي عدم توافق )‬
‫‪ .2‬ادراك تعارض (زمينه طرح اختالف )‬
‫‪ .3‬احساس تعارض ( احساس اضطراب و تنش )‬
‫‪ .4‬اظهار تعارض ( مقابله مشهود با گروه مخالف )‬
‫‪ .5‬پيامد هاي تعارض‬
‫مديريت تعارض‬
‫شناخت و ادارهي تعارض بهصورتي معقول‪ ،‬منصفانه و كاراست‪.‬‬
‫تعارض ميتواند با استفاده از مهارتهايي چون ارتباطات مؤثر‪،‬‬
‫حل مسئله و مذاكره‪ ،‬مديريت شود‪ .‬توانايي ما در اداره و مديريت‬
‫تعارض ميتواند بر نتايج آن تأثير بگذارد‪ .‬قبل از هرچيز براي‬
‫ادارهي تعارض بايد آنرا شناسايي و تجزيه و تحليل كرد و علل‬
‫ايجاد تعارض را مورد بررس ي قرار داد‪ .‬پس از تشخيص تعارض و‬
‫علل آن‪ ،‬نكتهي كليدي در مديريت تعارض‪ ،‬انتخاب سبك مناسب‬
‫است‪.‬‬
‫مديريت تعارض‬
‫‪.1‬روش اجتناب و عدم جبهه گيري‬
‫‪ .2‬روش حل مساله از طريق مواجهه و مذاكره‬
‫‪ .3‬استفاده از قدرت‬
‫‪ .4‬ايجاد دشمن مشترك‬
‫‪.5‬نرمش و مدارا‬
‫‪.6‬روش چانه زني‬
‫‪.7‬روش گذشت و عقب نشيني‬
‫‪.8‬جايجايي طرفين تعارض‬
‫‪.9‬ايجادآرمان مشترك‬
‫‪ .10‬ارجاع سلسله مراتبي‬
‫‪ .11‬افراد هماهنگ كننده و ميانجي‬
‫‪ .12‬قوانين و مقررات‬
‫‪ .13‬مشاوران بيروني‬
‫‪ .14‬فرهنگسازي وآموزش‬
‫روشهاي ناموثر در حل تعارض‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫بي اعتنايي‬
‫مداراگري اداري ( موضوع تحت بررس ي است )‬
‫رويه هاي طوالني و پيچيده ( فرسايش افراد و گروه هاي متعارض )‬
‫اختفا و پنهان كاري‬
‫ترور شخصيتي فرد متعارض‬
‫ايجاد انزوا فشار منفي‬
‫تهديد براي سكوت‬
‫سبك هاي مرسوم براي مديريت تعارض‬
‫‪ .1‬حل مسئلهي مشاركتي‬
‫‪ .2‬رقابتجويي (تحكم)‬
‫‪ .3‬اجتناب‬
‫‪ .4‬انعطافپذيري (مدارا)‬
‫‪ .5‬مصالحه (توافق)‬
‫انتخاب راهبرد و سبك مديريت تعارض‬
‫‪ .1‬بستگي به اعتماد به نفس فرد‪،‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫ميزان شناخت او از خواستهها و اهداف طرف ديگر‪،‬‬
‫ميزان اطالعات موجود و قابل افشا دربارهي افراد‪،‬‬
‫انعطافپذيري طرفين و‬
‫حس همكاري و مشاركت آنها دارد‪.‬‬
‫الف‪ -‬حل مسئلهي مشاركتي‬
‫انتخاب اين سبك‪ ،‬به افراد كمك ميكند تا بهگونهاي كنار هم كار‬
‫كنند كه همه برنده باشند‪ .‬با استفاده از اين سبك‪ ،‬افراد در‬
‫جستجوي راهحلهايي هستند كه با عاليق آنها متناسب باشد و‬
‫درضمن باعث حفظ ارتباطات خوب و مؤثر شود‪ .‬استفاده از اين‬
‫روش‪ ،‬احساسات بد را كاهش و تعهد افراد را افزايش ميدهد و به‬
‫افراد اجازه ميدهد تا يكديگر را بشناسند‪ .‬عليرغم مزاياي بيشمار‬
‫اين روش‪ ،‬تلف شدن زمان و تضعيف توان و انرژي افراد‪ ،‬از‬
‫معايب آن است‪.‬‬
‫ب‪ -‬رقابتجويي (تحكم)‬
‫انتخاب اين سبك بدين معناست كه يك طرف‪ ،‬عاليق و خواستههاي‬
‫خود را مقدم بر خواستههاي ديگران ميداند‪ .‬در اين شيوه يك طرف‬
‫احساس ميكند كه موضوع فوقالعاده براي او مهم است‪ ،‬لذا در‬
‫بهدست آوردن آن بهسختي ميكوشد و به مختل شدن روابط با‬
‫طرف ديگر فكر نميكند‪ .‬در اين شيوه يك طرف مجبور است ديدگاه‬
‫طرف مقابل را بپذيرد‪ .‬در استفاده از اين سبك بايد محتاط بود زيرا‬
‫ممكن است تعارض را افزايش بدهد و بازنده را به اقدامات‬
‫تالفيجويانه وادار سازد‪.‬‬
‫ج‪ -‬اجتناب‪:‬‬
‫افرادي كه اين سبك را انتخاب ميكنند‪ ،‬خود را درگير تعارض‬
‫نميكنند‪.‬‬
‫تكيه كالم آنها اين است "شما خودتان تصميم بگيريد و مرا معاف‬
‫كنيد"‪.‬‬
‫از اين شيوه معموال زماني استفاده ميشود كه موضوع جزئي و پيش‬
‫پا افتاده باشد‪ ،‬موضوعهاي مهمتر ديگري وجود داشته باشد‪ ،‬درگير‬
‫شدن در تعارض به صدمات زيادي منجر شود و يا قبل از ادارهي‬
‫تعارض به اطالعات بيشتري نياز باشد‪.‬‬
‫د‪ -‬انعطافپذيري (مدارا)‬
‫افرادي كه اين سبك را انتخاب ميكنند از عاليق و خواستههاي‬
‫خود ميگذرند و به ديگران اجازه ميدهند به خواستههايشان دست‬
‫يابند‪ .‬بسياري از اين افراد معتقدند كه داشتن يك رابطهي‬
‫دوستانهي خوب‪ ،‬از هرچيز ديگري مهمتر است‪ .‬درواقع تمركز اين‬
‫سبك بر حفظ روابط شخص ي با ديگران است‪ .‬البته ممكن است با‬
‫اين روش ما اعتبار و نفوذ آتي خود را از دست بدهيم‪.‬‬
‫ه‪ -‬مصالحه (توافق)‬
‫افراد زماني از اين سبك استفاده ميكنند كه به دنبال بهدست آوردن تمام‬
‫خواستهها و عاليق خود نيستند‪ ،‬يعني ارضاي برخي نيازها برايشان كافيست‪.‬‬
‫در اين روش‪ ،‬انعطافپذيري‪ ،‬مبادله و مذاكره جايگاه ويژهاي دارند‪.‬‬
‫زمانيكه اهداف مختلف‪ ،‬درجات اهميت متفاوتي براي طرفين دارد يا‬
‫بخواهيم به يك راهحل موقت برسيم يا زمان تنگ است از اين شيوه استفاده‬
‫ميكنيم‪.‬‬
‫البته بايد توجه كرد كه افراد‪ ،‬اغلب آنچه را كه از دست ميدهند بهخاطر‬
‫ميسپارند تا آنچه را كه بهدست ميآورند و همين امر ممكن است جو بدبيني‬
‫ايجاد كند‪.‬‬
‫تفاوت سبكها با استفاده از تمثيل حيوانات‬
‫الف‪ -‬حل مسئلهي مشاركتي‪ :‬دلفينها اغلب اين سبك را انتخاب‬
‫ميكنند و همكاري و مشاركت در زندگي آنها هميشه حرف اول را‬
‫ميزند‪.‬‬
‫ب‪ -‬رقابتجويي (تحكم)‪ :‬شير‪ ،‬سمبل و نمونهي سبك تحكم است‪.‬‬
‫قدرت شير به او كمك ميكند تا هرآنچه را كه ميخواهد بهدست‬
‫آورد‪.‬‬
‫ج‪ -‬اجتناب‪ :‬سمبل اين سبك‪ ،‬الكپشت است‪ ،‬چون بهمحض رويارويي‬
‫با هر مسئلهاي خود را در الكش فرو ميبرد‪ .‬البته همانطور كه‬
‫الكپشت تا ابد نميتواند در الك خود باشد‪ ،‬اجتناب در تعارض نيز‬
‫نميتواند هميشگي باشد‪.‬‬
‫تفاوت سبكها با استفاده از تمثيل حيوانات‬
‫د‪ -‬انعطافپذيري (مدارا)‬
‫آفتابپرست‪ ،‬سمبل و نشانهي اين سبك است چون با تغيير رنگ‪،‬‬
‫خود را با محيط هماهنگ ميكند‪ .‬تغيير رنگ به او كمك ميكند تا به‬
‫سرعت با محيط اطرافش انطباق پيدا كند‪.‬‬
‫ه‪ -‬مصالحه (توافق)‬
‫گورخر ميتواند سمبل اين سبك باشد‪ .‬او نه يك اسب سياه است و نه‬
‫يك اسب سفيد‪ .‬بلكه با تقسيم تفاوتها‪ ،‬باريكههايي از دو رنگ را‬
‫انتخاب كرده است‪.‬‬
‫مديريت در زمان مواجه با تعارض‬
‫‪ -1‬تعيين يک هدف واحد و سوق دادن گرو هاي متعارض به سوي هدف‬
‫مشترک‬
‫‪ -2‬تاييد کردن بروي عاليق مشترک در گروه هاي متعارض‬
‫‪ -3‬گوش فرادادن به نياز هاي و اهداف گرو هاي متعارض و درک صحيح از نياز‬
‫هاي هريک به منظور ايجاد يک راهکار مناسب جهت ايجاد شرايط مناسب ‪.‬‬
‫مديريت در زمان مواجه با تعارض‬
‫‪ -4‬جدا سازي گروه هاي متعارض از مسائل و ايجاد شرايط مناسب جهت‬
‫ارائه مسائل و راهکارهاي متناسب با انها ‪.‬‬
‫‪ -5‬جابجايي موقعيت هاي سازماني در راستاي تغيير در نحوه عملکرد گروه‬
‫ها و يا سازمانها ٰ به منظور تحليل تعارض در شرايط خارج شدن از‬
‫مسير و هدف سازماني‬
‫‪ -6‬ايجاد اعتقاد و نگرش همسو در سازمان و در عين حال باز گذاشتن‬
‫زمينه جهت ارائه عقايد و نظرات هدايتگر اعضا و گروهها‬
‫مديريت در زمان مواجه با تعارض‬
‫‪ -7‬ايجاد سلسه مراتب سازماني و تعيين رده بندي قدرت به منظور هدايت‬
‫سازمان خارج شده از حد متعادل تعارض توسط مديريت‬
‫‪ -8‬استفاده از قدرت سازماني در تقليل تعارض و تعريف محدوه و منطقه‬
‫وظايف و اختيارات هر گروه و يا هر شخص در سازمان ‪.‬‬
‫مديريت در زمان مواجه با تعارض‬
‫• ‪ -9‬تبين و تعيين نگرش داليل قبول و يا عدم قبول اجراي يک فرايند( پديد‬
‫آورنده تعارض )) در يک سازمان و ايجاد فرهنگ ((عدم پذيرش به همراه‬
‫ارائه راهکار )) جهت کنترل نگرش تعارض گرا در سازمان و تعريف آن به‬
‫عنوان دليل براي پيشرفت و نه عاملي براي نفاق ‪.‬‬
‫• ‪ – 10‬تعيين و تعريف قوانين و الزامات سازماني در راستاي تبين اين‬
‫واقعيت که منظور سازمان که حصول طريق ايجاد تفکر ها و نوآوري‬
‫ٌ‬
‫هاي متفاوت و گاها متضاد پديد مي آيد‬
‫مديريت در زمان مواجه با تعارض‬
‫‪ -11‬با توجه به شرايط وموقعيت سازماني گاهي به نظرمي رسد بهترين روش‬
‫براي ايجاد آرامش در سازمان عقب نشيني نسبت به گروه متعرض به‬
‫منظور حفظ شرايط و پديد آوردن زمينه جهت رسيدن گروه متعارض به‬
‫مطلوب مد نظر خود مي باشد‪ .‬اين نگرش در دورنماي آينده سازمان مي‬
‫تواند اثرات مثبت بگذارد ‪ .‬نرم نسبت به نفرات و سخت نسبت به مسائل‬
‫تصميم گيري خالقانه‬
‫تصميمسازي و تصميمگيري فرآيندي است آگاهانه و مبتني بر‬
‫خالقيت و هوش انساني كه به مدددانش وتجربه و بصيرت‬
‫تصميمگيرنده محقق ميشود‪ .‬اين در حالي است كه پيچيدگي‬
‫شرايط محيطي و تعدد و تنوع عوامل تأثيرگذار داخلي و خارجي در‬
‫حوزههاي تصميمگيري‪ ،‬شرايطي بغرنج و توأم با عدم اطمينان‬
‫فراهم آورده است كه تصميمگيرنده را با ريسك و ترس از اتخاذ‬
‫تصميم نادرست مواجه ميسازد‪.‬‬
‫فرآيندعمومي تصميم گيري‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫اگرچه هريک از مديران‪ ،‬تصميمات خودرا به گونه‬
‫ً‬
‫اي نسبتا متفاوت اتخاذمي کنند‪،‬اما اغلب آنان در‬
‫موردمراحل زيردرفرآيند تصميم گيري توافق دارند‪:‬‬
‫تعريف مسئله‬
‫شناسايي راه حل ها‬
‫گردآوري اطالعات مربوط‬
‫تصميم گيري‬
‫ده گام در حل خالق مسايل‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.9‬‬
‫‪.10‬‬
‫حافظه‬
‫طرح ها‬
‫كار روي گذشته ها‬
‫حدث و آزمون‬
‫سعي وخطا‬
‫منطق‬
‫ليست كردن مفصل‬
‫نمودارها و گراف ها‬
‫استدالل جبري‬
‫طيف متا‬
‫برخي مفاهيم‬
‫خالقيت به معني توانايي خلق كردن با استفاده از نيروي تخيل است ‪.‬‬
‫نوآوري معرفي پديده ها و روشهاي جديد است ‪.‬‬
‫كشف يافتن يا تحقق بخشيدن به چيزي است كه قبال وجود نداشته‬
‫است ‪.‬‬
‫تصميم گيري خالق‬
‫ً‬
‫رويكرد تصميمگيري افراد خالق" ذاتا با مردم عادي متفاوت است‬
‫آنچه تفاوت دارد‪ ،‬شيوهاي است كه اين افراد براي تعريف مسأله‬
‫انتخاب ميكنند‪.‬‬
‫كمبود منابع آنها را محدود نميكند‪ ،‬آنها باالخره براي بدستآوردن‬
‫منابع راهي پيدا ميكنند‪.‬‬
‫پرسش هايي درباب تفكرخالق(نوع ديكر ديدن)‬
‫• منظور از تفكر خالق چيست؟ كاربرد آن كجاست؟ چه مواقعي نبايد‬
‫از تفكر خالق استفاده كرد؟ تفاوت ورابطه اين روش تفكري با‬
‫روشهاي تفكري ديگرچيست؟ چرا بايد ازتفكر خالق استفاده كرد؟‬
‫اگر از آن استفاده نكرد چه پيش ميآيد؟‬
‫• آيا توانايي تفكر خالق در همگان وجود دارد‪ ،‬يا تنها عده اي ازآن‬
‫برخوردارند؟‬
‫سواالت مهم پيرامون تفكر خالق‬
‫• علل متفاوت بودن ميزان شكوفايي آن در افراد مختلف چيست؟ عوامل موثر‬
‫وموانع شكوفا شدن آن‪ ،‬كدامند ؟‬
‫آيا توانايي تفكر خالق‪ ،‬اكتسابي است؟ چگونه توانايي تفكر خالق را به دست‬
‫آورد؟ ( در خود شكوفا ساخت؟) از كجا شروع كرد؟‬
‫اين سواالت از جمله پرش هاي مهمي است كه پيرامون تفكر خالق مطرح‬
‫هستند‪.‬‬
‫• در يك ديدگاه‪ ،‬تفكر‪،‬عملي ذهني است و زماني مطرح مي گردد كه‬
‫فردبا مسئله اي مواجه شده و خواستار حل آن باشد؛ در اين هنگام‬
‫در ذهن تالش ي براي حل مسئله آغاز مي گردد‪ ،‬كه اين تالش ذهني را‬
‫تفكر مي نامند‪.‬‬
‫شيوههاي معروف تفكر خالق‬
‫• تفكر خالق‪ ،‬اكتسابي بوده و قابل يادگيري؛ با فهم و تسلط بر شيوههاي تفكر خالق‪،‬‬
‫ميتوان بسيار قدرتمند در جهت يافت ايده‪ ،‬عمل نمود‪.‬‬
‫‪-1‬روش يورش فکر (تحريک مغزي يا راهگشايي گروهي ) ‪Brain Storming‬‬
‫‪ - 2‬مدل سينکتيکس ‪Synectics‬‬
‫‪- 3‬سؤاالت ايدهبرانگيز (فهرست سؤاالت ياهمان صورت تطبيقي اسکمپر‪Scamper‬‬
‫‪ - 4‬تکنيک دلفي ‪Delphi Technique‬‬
‫‪- 5‬تکنيک گروه اسمي‪Normal Group Technique‬‬
‫‪ - 6‬تکنيک آينه مورينو‬
‫‪ -7‬تکنيک ارتباط اجباري ‪Forced Association‬‬
‫‪ -8‬تجزيه و تحليل مورفولوژيک ‪Morphological Analysis‬‬
‫‪ -9‬گردش تخيلي ‪Speculative Excursion‬‬
‫‪ -10‬الگوبرداري ‪Bionics‬‬
‫‪ -11‬تفکر موازي (جانبي ‪( Lateral Thinking‬‬
‫‪ -12‬روش "تحليل معطوف به هدف"‬
‫‪ -13‬تکنيک ‪KJ‬‬
‫‪ -14‬فهرست خصوصيات‬
‫‪ -15‬روش نوآوري نظاميافته ‪TRIZ‬‬
‫راست مغز ‪:‬‬
‫چپ مغز ‪:‬‬
‫تحليلگر كيفي‬
‫تحليلگر كمي‬
‫بدنبال خالقيت‬
‫بدنبال روش‬
‫تدابير خلق الساعه‬
‫مقيد به برنامه‬
‫فرصت طلبي‬
‫هوشمندانه‬
‫روابط علي و معلولي‬
‫تفكر بموقع‬
‫منبع و مركز تمام قدرت هاي خالقانه انسان‬
‫قدرت رويا پردازي است‬
‫هرگز نبايدسعي كردكه هم زمان درباره ايده ها فكركرد و راجع به آنها‬
‫قضاوت نمود‪.‬اين كار مانندآن است كه همزمان پا روي پدال گاز و‬
‫ترمز گذاشته شود‪.‬‬
‫توليد انديشه خالق بايد از ارزيابي آن جدا گردد وگرنه بهترين ايده هاي‬
‫فردنيز ممكن است قبل از تولد قرباني شوند‪.‬‬
‫شكوفايي تفكرخالق‬
‫• اولين قدم در جهت شكوفاسازي توانايي تفكر خالق در خود‪ ،‬اين كه‬
‫خواست اين توانايي را بدست آورده و جهت بدست آوردن آن‪ ،‬وقت‬
‫و انرژي گذاشت‪ .‬از آن مهمتر‪ ،‬نرم و پذيرندهشده و پذيرفت كه‬
‫تغيير كرد‪ .‬با رعايت اين شرط ها در عمل‪ ،‬خود به خود گام مهمي را‬
‫در جهت خالقشدن و خالقانه تفكر كردن برداشتهشده است‪ .‬پس‬
‫از اين كار بايد با دانش و فنون تفكر خالق‪ ،‬با خصوصيات‪ ،‬رفتار‪ ،‬و‬
‫منش افراد خالق و نوآور‪ ،‬آشنا شده و آنها را در متن زندگي خود به‬
‫كار برد؛ بايدخواست‪ ،‬و آنچنان شدكه‪ ،‬افراد خالق آنگونهاند‪.‬‬
‫خصوصيات خالقيت‬
‫–جديد بودن يا تازگي‬
‫–اصالت داشتن‬
‫–منحصر به فرد بودن‬
‫–احساس شعف و پيروزي از اكتشاف‬
‫–غير معمول بودن‬
‫–هوش و ذكاوت‬
‫بايدبه فرصتها انديشيد نه به مشكالت !‬
‫• قانون خالقيت ‪:‬‬
‫ذهن افراد مي تواند به هر چيزي كه براي او قابل درك باشد و ان را‬
‫باور داشته باشد دست يابد ‪.‬‬
‫هر پيشرفتي در كسب و كار با يك ايده اغاز مي شود و چون توانايي در‬
‫خلق ايده هاي ناب نامحدود است پس اينده كسب و كار نيز مي‬
‫تواند توام با پيشرفت هاي فراوان باشد ‪.‬‬
‫بايدبه فرصتها انديشيد نه به مشكالت‬
‫• قانون فرصت ‪:‬‬
‫بزرگترين فرصتها اغلب در معمولي تري موقعيت هاي پيراموني است تنها‬
‫يك ذهن خالق قادر به شكارآن است‬
‫فرصت بالفعل نمودن منفعت بالقوه نهفته در شرايط خاص ي است كه‬
‫توسط افراد قابل درك مي باشد ‪ .‬درك فرصت از يك تحريك ذهني‬
‫اغاز شده كه منشا تحريك مي تواند ناش ي از يك پديده خارجي يا ذهني‬
‫و دروني باشد ‪.‬الزمه درك فرصت وجود ذهن خالق و قدرت شهودي‬
‫باال است‬
‫اركان خالقيت‬
‫فرد ‪ :‬هوش ذكاوت و مهارتهاي فكري و نوآورانه‬
‫فرآيند ‪ :‬مراحل و يا توالي اقدامات خالقانه‬
‫محصول ‪ :‬خروجي و نتيجه اقدام نوآورانه‬
‫محيط ‪ :‬عوامل خارجي شرايط مكان و زمان خالقيت‬
‫فرآيند صحيح تصميمگيري‬
‫• افراد بايد پرسشهاي درست را پيدا كنند؟‬
‫• ي ا ااافتن پرس ا ااش ص ا ااحيح‪ ،‬كاره ا اااي ديگ ا ااري را ه ا اام ش ا ااامل م ا اايش ا ااود؛ ازجمل ا ااه‬
‫كناادوكاو در اهااداف‪ ،‬عالئااق‪ ،‬تاارسهااا‪ ،‬آمااال و آرزوهاااي اف اراد؛ كمااك ًبااه آنهااا‬
‫در تحلي ا ا ا اال روانش ا ا ا ااناختي خ ا ا ا ااود‪ ،‬و پرس ا ا ا اايدن از خ ا ا ا ااود ك ا ا ا ااه "واقع ا ا ا ااا چ ا ا ا ااه‬
‫م ا اايخواهن ا ااد؟"‪ ،‬ش ا ااناخت خواس ا ااتهه ا اااي اص ا االي آن ا ااان و ب ا اااز ه ا اام جس ا ااتجو‪،‬‬
‫جستجو و جستجو‪.‬‬
‫• بااا اسااتفاده از تكنيااك "توفااان فكااري" و ابااداع گزينااههاااي جديااد‪ ،‬پااارا فراتاار‬
‫گذاش اات‪ :‬در آغ اااز راه نگ اااه خ ااود را زي اااد ب ااه "عم اال" معط ااوف نكرد‪،‬كوش اايد‬
‫درحااين آنكااه اهااداف خااود را در ذهاان دارد‪ ،‬تااا آنجااا كااه ماايتوانااد گزينااههاااي‬
‫بيشتري را تصور كند‪.‬‬
‫تصميم گيري خالق‬
‫ً‬
‫• رويكرد تصميمگيري "كارآفرينان" ذاتا با مردم عادي متفاوت است؟‬
‫• آنچااه تفاااوت دارد‪ ،‬شاايوهاي اساات كااه كارآفرينااان باراي تعريااف مساأله‬
‫انتخ اااب م اايكنن ااد‪ .‬كمب ااود من ااابع آنه ااا را مح اادود نم اايكن ااد‪ ،‬آنه ااا ب اااالخره‬
‫باراي بدسااتآوردن منااابع راهااي پياادا ماايكننااد‪.‬شااايد كارمنااد يااك شاركت‬
‫يا سازمان بزرگ با خود بگويد‪" :‬اينها منابعي هستند كه مان در اختياار‬
‫دارم‪ ،‬ح اااال ب ااا آنها ااا چ ااه ما اايت ااوانم بكا اانم؟"‪ .‬در ح اااليكا ااه ي ااك كا ااارآفرين‬
‫مسأله را بهگونه ديگري فورموله ميكند و با خود ميگويد‪" :‬اين كاري‬
‫اس اات ك ااه م اايخ ااواهم انج ااامش ده اام‪ .‬ح اااال چگون ااه باي ااد من ااابع آن را‬
‫بدست آورم؟‬
‫ً‬
‫كارآفرينان طبيعتا بزرگ ميانديشند‬
‫• ك اارآفرين ا ا اان‪ ،‬ب ا ا ا ازرگ م ا اايانديش ا ااند‪ ،‬و ب ا اازرگانديشي ا ا ادن يعن ا ااي خل ا ااق‬
‫فهرست وسيعي از گزينهها‪.‬‬
‫• بعضا ي از گزينااههااا ممكاان اساات شاادني نباشااند‪ .‬امااا شااما بايااد اينگونااه‬
‫بيانديشاايد‪ ،‬خااود را از شاار محاادوديتهااا خااال‪ ،‬كنيااد‪ ،‬خيااالپردازان اه‬
‫بيانديشاايد و از ديگاران بخواهيااد شااما را در توفااان فكااري ياااري دهنااد‪،‬‬
‫امااا هميشااه هاادفهايتااان را بااه خاااطر داشااته باشاايد‪ ،‬و در مااورد آنچا ًاه‬
‫ب ااه دنب ااالش هس ااتيد ب ااا خ ااود ص ااادق باش اايد‪ .‬ش ااايد آنچ ااه ش ااما واقع ااا‬
‫بهدنبالش هستيد‪ ،‬چيزي فراتر از كسب پول باشد‪.‬‬
‫زماني كه شما اينگونه وسيع ميانديشيد‪ ،‬از واقعيتهاي‬
‫جاري فاصله نميگيريد؟‬
‫• شاما باياد باراي مادت زماان مشخصا ي خاود را از واقعياتهااي روزماره برهانياد‪ .‬قارار‬
‫نيساات اهاال تااوهم و تفك ارات واهااي باشاايد‪ ،‬امااا اياان رفاات و برگشااتهااا ا از دنياااي‬
‫تخياال بااه دنياااي واقعياات ا الزم اساات‪.‬البتااه اغلااب اوقااات همااان شاايوههاااي كهناه و‬
‫قااديمي تصااميمگيااري را نيااز در باار ماايگياارد‪ .‬بسااياري مواقااع كارآفرينااان در اوج عاادم‬
‫قطعياات‪ ،‬باادون در درساات داشااتن اطالعااات كااافي و تنهااا بر ايااه يااك "اشاراق درونااي"‬
‫به سرعت تصاميم مايگيرناد‪ .‬آياا از آنجاا كاه باهرغام هماه ايان شاواهد بعضا ي افاراد‬
‫از روي بخ ا اات و اقب ا ااال و ب ا ااا مش ا ااتي اطالع ا ااات نادرس ا اات در تص ا ااميمگي ا ااري موف ا ااق‬
‫هس ااتند‪ ،‬ش ااما فك اار م اايكني ااد ع ااادات تص ااميمگي ااري ض ااعيف الگ ااوي م ااوفقي نب اوده‬
‫است؟‬
‫تصميمگيران شهودي‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫البته تعداد تصميمگيران شهودي‪ ،‬كه در كار خود موفق بودهاند‪ ،‬چندان كم نيسات‬
‫و ما آنها را تحسين ميكنيم‪ .‬اما شيوه پيشنهادي ما ميتواند موفقيتهااي بااورنكردني‬
‫به ارمغان بياورد‪.‬‬
‫ش ااما م اايتواني ااد تنه ااا در ع اارض ‪ 5‬ت ااا ‪ 10‬دقيق ااه فهرس ااتي از پرس ااشه ااا را م اارور كني ااد‪:‬‬
‫مس ااأله تص ااميم م اان چيس اات؟ (ب ااه دنب ااال چ ااه هس ااتم؟)‪ ،‬گزين ااهه ااايي ك ااه پ اايش دارم‬
‫كدامند؟ گزينههاي ديگر چطور؟ و ‪...‬‬
‫بااه بيااان ديگاار بااهساارعت ماايتوانيااد مجموعااهاي از اياان پرسااشهاااي ساااده را از خااود‬
‫بپرسيد‪ .‬ميتوانيد آنقدر اين كار را انجام دهيد تا ملكه ذهنتان شود‪.‬‬
‫كين ااي‪ :‬قهرمان ااان رش ااتهه اااي ورزش ا ي را ب ااهخ اااطر بياوري ااد‪ .‬آنه ااا م اايدانن ااد ك ااه در ميا ادان‬
‫رقابات چاه باياد بكنناد‪ .‬اماا درسات پايش از مساابقه ذهنشاان را پااك مايكنناد و تنهاا بااه‬
‫آن چيزهايي فكر ميكنند كه اهميت دارد‪.‬‬
‫جايگاه واقعي "شهود" در فرآيند تصميمگيري صحيح‬
‫چيست؟‬
‫• بحااثهاااي فراوانااي مطاارح اساات كااه تحلياال نظاااممنااد بااه كجااا ماايانجامااد يااا تحلياال‬
‫شهودي چه نتيجهاي در بر دارد‪ .‬يا چه اتفاقي ميافتد اگر اين دو در تضااد باشاند؟‬
‫آيا بايد براساس شهود حركت كرد يا بر اسااس تحليالهااي خشاك و رسامي؟ پاسا‬
‫آن است كه هرگاه شهود و تحليل شما در تعارض باشاند‪ ،‬باياد كماي نگاران شاويد!‬
‫بايااد هاار دو جنبااه را بااار ديگاار ماارور كنيااد تااا دريابيااد كااه وقتااي شااهود شااما ب اا چنااد‬
‫تحلي اال نظ اااممن ااد آميختا ااه ش ااود‪ ،‬چ ااه خواها ااد ش ااد؟ اگ اار تحليا اال ش ااما ب ااه لحا ااا‬
‫ش ا ااهودي غلا ا ااط ب ا ااه نظا ا اار ما ا اايرس ا ااد‪ ،‬آن را نپذيريا ا ااد و با ا ااه كن ا اادوكاو اداما ا ااه دهيا ا ااد‪.‬‬
‫درنظرگاارفتن احساسااات و دخالااتدادن آنهااا در تصااميمگيااري بااه راحتااي امكااانپااذير‬
‫است‬
‫ً‬
‫در مورد تصميم خود كامال مطمئن باشيد‬
‫• اگر احس ااس خوشااين ادي نداشت اه باشايد‪ ،‬باياد باا خاود بگوئياد‪" :‬شاي اد زم اان عمال‬
‫ف ارا نرسي اده اساات و هن اوز الزم اساات كمااي بيشااتر روي اياان مسااأله فكاار كاانم"‪.‬دقاات‬
‫كاان! تصااميم تااو‪ ،‬هرچااه باشااد‪ ،‬تااو را بااه طااور كاماال متعهااد نماايكنااد‪ .‬بنااابراين‪ ،‬كاااري‬
‫كااه را دوساات داري انجااام بااده‪ .‬آن را بااا نزديكاناات در ميااان بگااذار‪ ،‬امااا پاسا رسامي‬
‫را به آيناده موكاول كان‪ .‬ياك هفتاه صابر كان و بگاذار احساسااتت نياز بار تصاميمي كاه‬
‫م اايگي ااري مه اار تأئي ااد بزنن ااد‪ .‬م اازه تص ااميمت را قب اال از عم اال بچ ااش!" توص اايه بسا ايار‬
‫خردمندان ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ااه اي ب ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ااود‪.‬‬
‫گا ا ا ا ا ا ا ااهي اوق ا ا ا ا ا ا ااات نباي ا ا ا ا ا ا ااد مج ا ا ا ا ا ا ااال را ب ا ا ا ا ا ا اار ش ا ا ا ا ا ا ااهود درون ا ا ا ا ا ا ااي تن ا ا ا ا ا ا ااگ كن ا ا ا ا ا ا اايم؟‬
‫اساسا ا يت اارين انگي اازه و دلي اال تص ااميمگي ااري اي اان اس اات ك ااه ش ااما نگا اران "پيام اادهاي‬
‫احتم ااالي" تص ااميمهايت ااان هس ااتيد‪ .‬اگ اار نگا اران پيام اادهاي تص ااميمهايت ااان نيس ااتيد‪،‬‬
‫زحمت تصميمگرفتن را به خود ندهيد‪.‬‬
‫"پيشتصميمگيري"‬
‫• يكااي از روشهاااي تصااميمگيااري‪ ،‬تماارين "پاايشتصااميمگيااري" اساات‪ .‬يعنااي تفكاار در‬
‫مورد برخي امور‪ ،‬پيش از آن كه زماان آن فارا رسايده باشاد‪ .‬باا ايان كاار زمااني كاه‬
‫پاااي يااك تصااميمگيااري حقيقااي بااه ميااان ماايآيااد‪ ،‬شااما آمااادهايااد و بااه يااك فرآينااد‬
‫ذهنااي مسااده شاادهايااد كااه شااما را از ديگ اران جلااو مااياناادازد‪ .‬مطماائن باشاايد اي ان‬
‫س ا اااختار ذهن ا ااي ه ا ااي وقف ا ااهاي در فراين ا ااد تص ا ااميمگي ا ااري ش ا ااما ايج ا اااد نم ا اايكن ا ااد‪.‬‬
‫فرهنااگ امااروز مااا بااا تصااميمگيااري نظاااممنااد در تضاااد اساات؟ مااا مااديراني را ك اه‬
‫بااه ساارعت تصااميم ماايگيرنااد و برمبناااي آن عماال ماايكننااد‪ ،‬تحسااين ماايكنايم‪ .‬آنهااا‬
‫ه ااي گ اااه پش اات مي ااز خ ااود نم ااينش ااينند ت ااا فك اار كنن ااد‪ ،‬بلك ااه تص ااميم م اايگيرن ااد و‬
‫بهدنبال آن عمل ميكنند ‪.‬‬
‫كارآفرينان چگونه ميتوانند با عدم قطعيتها كنار بيايند‬
‫و در آن شرايط تصميم بگيرند؟‬
‫• آزاردهندهترين موضوع باراي ياك كاارآفرين ايان اسات كاه درسات در شارايط "عادم‬
‫قطعي ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا اات" باي ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ااد پش ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا اات س ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا اارهم تص ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ااميم بگي ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا اارد‪.‬‬
‫درست همينجا يك دام در انتظار كارآفرينان است‪.‬‬
‫• ما نمايگاوئيم كاه ماردم باياد احتمااالت را كناار بگذارناد و تنهاا باه سارا تحليالهااي‬
‫ً‬
‫كيفااي برونااد‪ .‬مااا مااردم را تشااويق ماايكناايم كااه درباااره عاادم قطعيااتهااا عميقااا فكاار‬
‫كننا ااد و پياما ااد برونا اادادها را دنبا ااال كننا ااد‪ .‬گا اااهي اوقا ااات با ااا كلنجا اااررفتن با ااا ع ا ادم‬
‫قطعيتها‪ ،‬با فهرستكاردن هار آنچاه كاه ممكان اسات ر دهاد‪ ،‬و تعياين احتماال‬
‫ً‬
‫پيش ااامدها‪ ،‬م اايتواني ااد مس ااأله را ك ااامال ش اافاف كني ااد‪ .‬بس اايار مه اام اس اات ك ااه ع اادم‬
‫قطعيااتهااا را تشااخيص دهيااد‪ ،‬همچنااين پياماادهاي احتمااالي و عواقااب آنهااا را‪ .‬آيااا‬
‫اگ اار ف ااالن اتف اااق برايت ااان ر ده ااد‪ ،‬راح اات ب ااه رختخ ااواب خواهي ااد رف اات ي ااا دچ ااار‬
‫دلشوره و تشويش خواهيد شد؟‬
‫كيفيت تصميم و كيفيت پيشامدها‬
‫• يك تفاوت بازرگ مياان ايان دو مقولاه وجاود دارد‪ .‬عادم قطعيات مياان‬
‫كيفياات تص ااميم و كيفي اات پيشااامدها را نم اايت ااوان كتمااان كاارد‪ .‬ممكاان‬
‫اساات شااما بااا همااان روشهاااي كهنااه و قااديمي تصااميمي بگيريااد و زياااد‬
‫ه ا ا اام فك ا ا اار نكني ا ا ااد‪ ،‬ام ا ا ااا برحس ا ا ااب بخ ا ا اات و اقب ا ا ااال نتيج ا ا ااه ب ا ا ااهط ا ا ااور‬
‫معجزهآسايي موفقيتآميز باشد‪.‬‬
‫• اما من فكر ميكنم شاانس هام بيشاتر باهسارا تصاميمگياران زبردسات‬
‫ميرود تا ديگران!‬
‫• گ اار هم ااه كاش اافان و مخترع ااان از اي اان رويك اارد تص ااميمگي ااري اس ااتفاده‬
‫ماايكردنااد‪ ،‬شااايد خيلااي از اياادههاااي ناااب دنياااي كساابوكااار هرگااز زاده‬
‫نميشدند!‬