Transcript EFQM
1 آشنايي با مدل تعالي ويرايش سال 2010 شركت مهندسين مشاور كاين 2 توجه مهم • محتواي اين جزوه ،كارگاه‌هاي آموزش ي ،فرم‌ها و پيوست‌هاي مربوطه ،متعلق به شركت مهندسين مشاو ر کاين مي‌باشد. ثير تكثير محفوظ است و هرگونه تك ق چاپ و • كلية حقو غير مجاز ،ممنوع مي‌باشد. 3 خداوندا مردم شكر نعمت هاي تو مي كنند و من شكر بودن تو ،چرا كه نعمت بودن توست. 4 دكتر علي شريعتي فهرست مطالب 5 تاريخچه معرفي بنياد EFQM ضرورت مدل مفاهيم اصول تعالي مدل EFQM ارتباط بين اصول تعالي و مدل EFQM ابزارهاي ارزيابي )(RADAR LOGIC خودارزيابي )(SELF-ASSESSMENT به نظر شما : سازمان برتر و سرآمد چگونه سازماني است؟ معيارهايي كه بر رفتارهاي آنها حاكم مي باشند ،چيستند؟ 6 تحليل سيستمي سازمان LEADER KPI PROCESS 7 RESOURCES PROCESS PROCESS PROCESS PROCESS 1 2 3 4 PRODUCT /SERVICE SUPPLIER 7 تعريف يك سازمان سرآمد: سازمانهايي كه فرايندها ،مصرف منابع و به طور كلي تمام توان خويش را در راستاي تحقق نيازمنديهاي ذينفعان خود هدايت مي كنند. سازمانهايي كه تالش مي كنند با بدست آوردن خروجي هاي مثبت ناش ي از عملكرد خويش ،رضايتمندي ذينفعان خود را تا حد ممكن فراهم آورند. 8 ضرورت مدل افزايش آگاهي عمومي نسبت به اهميت كيفيت و ضرورت توجه بيش از پيش اختيار داشتن يك متدولوژي اجرايي علمي . در در سطح جامعه با به آن بر اساس معيارهاي علمي ارزيابي عملكرد. امكان ارزيابي سازمانها امكان خودارزيابي سيستماتيك توسط سازمانها و شناخت نقاط قوت و ساير سازمانها. ضعف خويش و همچنين مقايسه با در زمينه بهبود كيفيت و معرفي امكان شناسايي دستاوردهاي موفق سازمانها ساير سازمانها به منظور الگ و برداري . آنها به 9 ضرورت مدل ايجاد انگيزه رقابت در سازمانها براي بهبود دائمي كيفيت فرايندها ، محصوالت و خدمات توليدي . شناسايي و معرفي سازمانهاي برتر و سرآمد و ارج نهادن به تالش آنها. افزايش توان رقابت پذيري سازمانها در سطح بين املللي و همچنين افزايش سازگاري آنها با ابزارهاي منطقه‌اي و بين املللي . افزايش سطح بهره وري و دستيابي به موفقيت‌هاي پايدار اقتصادي . 10 از جمله مهمترين مدلهاي سرآمدي مي توان به مدلهاي زير اشاره كرد: مدل دمينگ (ژاپن) مدل مالكوم بالدريج (امريكا) مدل ( EFQMاروپا) 11 مشهورترين جوايز كيفيت: جايزه كيفيت اروپا جايزه دمينگ (ژاپن) 12 جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج (آمريكا) جايزه دمينگ Deming Prize در سال 1951به پيشنهاد آقاي كنچي كوياناگي جايزه دمينگ : ) ، (Kenchi Koyanagiتوسط اتحاديه مهندسين و دكتر دانشمندان ژاپني ) (JUSEبه يادبود خدمات برجسته دمينگ ايجاد شده است. 13 جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج امريكا در سال 1987با امضاي قانون شماره 100-107توسط رونالد ريگان. بكار آغاز نماي سازماني :محيط ،روابط و چالشها 7 نتايج كسب وكار 5 تمركز بر منابع انساني 6 مديريت فرآيند 2 ي طرح ريز استراتژيك 3 تمركز بر مشتري و بازار 4 اطالعات و تجزيه و تحليل آن 14 1 ي رهبر جايزه كيفيت اروپا EFQM - آغاز بكار در سال 1991توسط بنياد مديريت كيفيت اروپا 15 EFQM کشورهاي مشاركت كننده در Network of 25 NPOs Austrian Association for Quality Bbest (Belgium) Center for Ledelse (Denmark) Center for Excellence Finland Mouvement Français pour la Qualité Czech Society for Quality (New!) Hungarian Quality Development Centre (New!) Polish Centre for Testing and Certification (New!) Metrology Institute of the Republic of Slovenia (New!) Ukrainian Association for Quality (New!) DGQ Deutsche Gesellschaft für Qualität (Germany) Hellenic Management Association (Greece) Associazione Italiana per la Qualità Excellence Norway Associaçao Portuguesa para a Qualidade Club Géstion de Calidad (Spain) Swedish Institute for Quality Swiss Association for Promotion of Quality Turkish Society for Quality British Quality Foundation Centre for Competitiveness (Northern Excellence) Quality Scotland Foundation Wales Quality Centre Excellence Ireland 16 مدل سرآمدي EFQMچيست ؟ EFQMيك چارچوب و الگوي خود ارزيابي است كه موجب حركت و هدايت مستمر ميگردد فعاليتهاي بهبود يك استاندارد مديريت كيفيت نيست 17 يك ابزار مميزي نيست مدل EFQMيك رويكرد استقرار مديريت كيفيت جامع ) (TQMاست. داليل استفاده سازمانها از مدل EFQM به منظور نشان دادن تصويري واقعي از كيفيت فعاليتهاي سازمان به منظور شناسايي حوزههاي تمركز فعاليتهاي بهبود به منظور ساماندهي طرحهاي بهبود در چارچوبي واحد به منظور تشويق يادگيري از طريق بهينهكاويهاي داخلي و خارجي به منظور درك محركهايي كه موجب نتايج كسب وكار ميشوند به منظور ايجاد زبان مشترك به منظور گذر از « يا » به « و » در دستيابي به نتايج 18به منظور ايجاد تعادل بين ذينفعان مختلف ضرورت جايزه ملي کيفيت ايران برنامه جايزه ملي كيفيت هستند ! بيش از 70كشور داراي برنامه جايزه ملي كيفيت كشور‌هاي داراي 19 برنامه جايزه ملي كيفيت كشور‌هاي فاقد جايزه ملي كيفيت ايران جااايزه ملااي كيفياات اي اران ،جااايزهاي اساات ملااي كااه در يكصااد و دومااين جلسااه شوراي عالي استاندارد به تصويب رسيد. تاريخ اعطاء جايزه :در روز 18آبان هر سال مصادف با روز ملي كيفيت توس ا ااط رياس ا اات محت ا اارم جمه ا ااوري اس ا ااالمي ايا ا اران ب ا ااه برت ا اارين و سا ا ارآمد‌ترين س ااازمانهاي ايرانا ااي ح ااائز شا ارايط در ب ااشها اااي م تل ااف كشا ااور ك ااه در زمينا ااه ارتق ا اااء كيفي ا اات و سا ا ارآمدي كس ا ااب و ك ا ااار فعاليت‌ها ا اااي چش ا اامگيري را انجا ا ااام داده‌اند ،اعطاء ميگردد. 20 جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني ن ساتين دوره جاايزه ملاي بهاره وري و تعاالي ساازماني از طارف وزارت صانايع و معااادن وبااا هماااهنگي سااازمان ملااي بهااره وري اياران در سااال 1382بااه اجارا در آمد. اهداف : • به منظور ارتقاء سطح مديريت سازمانها • استقرار سيستم هاي مديريت كيفيت • افزايش بهره وري و گسترش مفاهيم تعالي سازماني • ايجاد فضاي رقابتي براي تعالي سازمانها • ايجاد فضاي الزم براي تبادل تجربيات موفق سازمانها 21 مدل تعالي EFQM 22 مولفه هاي اصلي تعالي سازماني عملکرد برتر پايدار که در آن انتظارات تمامي ذينفعان محقق شده يا از آنها فراتر رفته است. منطق رادار خود ارزيابي سازماني (Organizational )Self-Assessment )(RADAR Logic معيارهاي مدل تعالي )(The EAQM Excellence Model مفاهيم بنيادين تعالي 23 )(Fundamental Concepts ارزيابي بيروني (External )Assessment ارزشها و مفاهيم محوري جايزه كيفيت اروپا کسب نتايج متوازن Achieving balanced results مسئوليت پذير براي آينده پايدار ارزش افزايي براي مشتريان Taking Responsibility for Adding Value for Customers a Sustainable Future الهام ب ش ی،رهبری با دوراندیش ی ايجاد شراکت ها و يکپارچگي Building Partnerships Leading with Vision, Inspiration & Integrity پرورش خالقيت و نوآوري مديريت به وسیله فرايندها Nurturing, Creativity & Innovation Managing by Processes موفقیت از طریق کارکنان Succeeding through People 24 مفاهیم بنیادی در ویرایش جدید هر یک از 8 پایدار بين برای اولين باری است که ارتباطی مستقیم و معیار ایجاد شده است مفهوم و هرکدام از 32 آنچه تغیير نکرده است این است که مفاهیم بنیادی روش ی منحصر بفرد و کارآمد برای تبیين وضعیت سرآمدی به صورت همه جانبه می باشد .همچنين این 8 مفهوم بدون ترتیب خاص ی هستند و از نظر وزن و اهمیت ،ترتیب خاص ی را دنبال نمی کنند .اینکه کدام مفهوم بیشترین اهمیت را دارد ،بستگی به وضعیت جاری و محیط مخصوص سازمان دارد و اینکه در آینده در نظر دارد به چه جایگاهی برسد. معرفي مفاهيم بنيادين تعالي ن .1دستیابی به نتایج متواز سازمانهاي متعالي از طريق برنامهريزي و دستيابي به مجموعهاي متوازن از نتايج که نيازهاي کوتاه مدت ذينفعان را برآورده کرده و يا در مواردی فراتر ميرود ،مأموريت خود را محقق ساخته و به سوي چشم انداز پيش مي روند. معرفي مفاهيم بنيادين تعالي .2ارزش افزائی برای مشتریان سازمان های متعالی مشتریان را علت اصلی وجودی خود می دانند و تالش می کنند تا از طریق درک و پیشبینی نیازها و انتظارات آنها برایشان نوآوری و خلق ارزش نمایند. معرفي مفاهيم بنيادين تعالي ی با دوراندیش ی ،الهام ب ش ی و درستی .3رهبر سازمان های متعالی رهبرانی دارند که آینده را به تصویر کشیده و آن را محقق می سازند و به عنوان الگو برای ارزش ها و اخالق سازمانی ،ایفای نقش می کنند. معرفي مفاهيم بنيادين تعالي .4مدیریت از طریق فرآیندها سازمان های متعالی از طریق فرآیندهای ساخت یافته و همسو با استراتژی ها و با بهره گيری از تصمیم گيری مبتنی بر واقعیت ها مدیریت می شوند تا نتایجی متوازن و پایدار را خلق کنند. معرفي مفاهيم بنيادين تعالي .5موفقیت از طریق کارکنان سازمان های متعالی کارکنان خود را ارج می نهند و فرهنگ توانمندسازی را برای دستیابی متوازن به اهداف سازمانی و شخص ی ایجاد می کنند. معرفي مفاهيم بنيادين تعالي .6پرورش خالقیت و نوآوری سازمانهای متعالی از طریق نوآوری مستمر که به واسطه تحت کنترل درآوردن خالقیت ذینفعان حاصل میگردد ،نسبت به افزایش ارزش افزوده و توسعه عملکرد خود اقدام می نمایند. معرفي مفاهيم بنيادين تعالي .7ایجاد شراکت ها سازمان های متعالی برای کسب اطمینان از موفقیت دوجانبه ،با انواع شرکا روابط مبتنی بر اعتماد را جستجو، ایجاد و حفظ می کنند .این شراکت ها می تواند به طور مثال با مشتریان ،جامعه ،تامين کنندگان کلیدی ،نهادهای آموزش ی و سازمان های غيردولتی شکل بگيرد. معرفي مفاهيم بنيادين تعالي ی برای آینده ای پایدار .8مسئولیت پذیر سازمان های متعالی الگوی ذهنی مبتنی بر اخالق ،ارزش های شفاف و باالترین استانداردها را برای رفتار سازمانی، درون فرهنگ خود جای داده اند که این موارد آنها را قادر می سازد تا برای پایداری اقتصادی ،اجتماعی و زیست محیطی تالش کنند. مدل تعالي EFQM اياان م اادل غياار تج ااويزي كااه س اااختار آن ب اار پايااه ارزش ااهاي هشاات گان ااه ودر م اادل برتري نه ناحيه شكل يافته است بر پايه اين فرضيه استوار شده است كه: نت ااايج برت ااري در رابط ااه ب ااا عملك اارد ،مش ااتري ،پرس اانل و جامع ااه ،از طري ااق تحق ااق رهبري ،استراتژي ،پرسنل ،شراكتها و منابع ،و فرايندها قابل دستيابي است. 34 ي EFQM مدل برتر 35 1e 1d 1c ساختار مدل 1b 9b 36 1a 9a 1 رهبري 9 نتايج كليدي ي EFQM مدل برتر 37 نگاهی به تغیيرات اعمال شده در 9معیار: • • • • • نامگذاری بهتر پایداری درونی بیشتر همپوشانی کمتر محتوای به روز شده وزن دهی متعادل تر -1رهبري سازمانهاي متعالي رهبراني دارند كه آينده را به تصوير كشيده و آنرا محقاق مي‌سااازند و همااواره بااه عنااوان الگااو ب اراي ارزش‌هااا و اخااالق سااازماني ،ايفاااي نقش مي‌كنند و الهم ب ش اعتماد هستند .آنها انعطاف پذيرند و ساا زمان را قادر مي‌سازند تا براي حصول اطمينان از موفقيت مداوم سازمان ،آينده را به موقع پيش بيني كرده و عكس العمل نشان دهد. 39 ي معيارهاي رهبر - 1aرهب اران مامورياات ،چشاام انااداز ،ارزش‌هااا و اخالقيااات را ايجاااد كاارده، توسعه داده و خود به عنوان الگو عمل مي‌كنند. -1bرهب ا اران ،سيس ا ااتم م ا ااديريت س ا ااازمان وعملك ا اارد آن را تعري ا ااف ،پ ا ااايش، بازنگري و هدايت كرده و بهبود ميدهند. -1cرهبران با ذينفعان بيروني فعاالنه در تعامل هستند. -1dرهبران با همراهي كاركنان سازمان ،فرهنگ تعالي را تقويت مي‌كنند. -1eرهباران اطميناان مي‌يابنااد كاه سااازمان منعطاف اساات و تحاول در آن باه صورت اثرب ش مديريت مي‌شود. ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي 3-1 تعامل با مشتريان، شركا و جامعه 41 2-1 ايجاد و اجراي سيستمهاي مديريت سازمان 1-1 مقصد ،جهتگيري و فرهنگ سرآمدي 4-1 همراهي كاركنان و تقويت فرهنگ تعالي 5-1 اطمينان از اثربخش بودن تحوالت سازماني تقويت رفتار ايجاد تغييرات و تحوالت -2استراتژي انداز خود را از طريق سازمانهاي متعالي ،ماموريت و چشم در مي‌آور‌ند. بر ذينفعان به اجرا متمركز توسعه يك استراتژي خطمش ي‌ها ،برنامه‌ها ،اهداف و فرآيندها براي تحقق استراتژي، توسعه يافته و جاري ميشوند. 42 معيارهاي استراتژي - 2aاس ا ااتراتژي ،مبتن ا ااي ب ا اار درو نيازه ا ااا و انتظ ا ااارات تو م ا ااان ذي‌نفع ا ااان و محيط بيروني است. -2bاستراتژي مبتني بر درو قابليت‌ها و عملكرد دروني است. -2cاسااتراتژي و خطمش ا ي‌هاي اشااتيبان توسااعه يافتااه ،بااازنگري و بااه روز مي‌شود. -2dاسااتراتژي و خطمش ا ي‌هاي اشااتيبان در ميااان گذاشااته شااده ،اجا ارا و پايش ميشوند. 43 ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي 44 4-2 اجرا و پايش استراتژي 3-2 ايجاد ،بازنگري و به روز كردن استراتژي جاري كردن استراتژي ايجاداستراتژي 1-2 نيازها و انتظارات ذينفعان و محيط بيروني 2-2 درو قابليت‌ها و عملكرد دروني درونداد -3کارکنان سازمانهاي متعالي كاركنان خود را ارج مي‌‌نهند و فرهنگي را ايجاد مي‌كنند ميسر در بردارنده منافع طرفين، كه دستيابي به اهداف سازماني و شخص ي شود .آنها قابليت‌هاي كاركنان خود را توسعه داده و عدالت و برابري را برقر ار كرده ترويج ميدهند .اين سازمانها با كاركنان خود به گونه‌اي ارتباط قرار ميدهند كه آنها را و ايشان را مورد تشويق ،قدرداني و مراقبت در آنها تعهد ايجاد كرده و قادرشان سازند تا از مهارت‌ها و دانش برانگيزانند ، در راستاي منافع سازمان استفاده كنند. خود 45 معيارهاي کارکنان -3aبرنامه‌هاي كاركنان استراتژي سازمان را اشتيباني مي‌كند. -3bدانش و قابليت‌هاي كاركنان توسعه مي‌يابد. -3cكاركنان همسو شده ،مشاركت داده شده و توانمند ميشوند. -3dكاركنان در سراسر سازمان به طور اثرب ش ارتباط برقرار مي‌كنند. -3eكاركنان تشويق ،قدرداني و مراقبت ميشوند. ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي 3-3مشاركت و توان افزايي اقدام 47 2-3دانش و قابليت هاي كاركنان 1-3برنامهريزي منابع انساني 5-3تشويق ،قدرداني و مراقبت تمركز بر توانايي‌ها با توجه به اهداف 4-3ارتباط دو سويه ( متقابل ) محيط مناسب -4شراكتها و منابع سازمانهاي متعالي شراكت‌هاي بيروني ،تامين‌كنندگان و منابع در وني را ي و خطمش ي‌ها و اجراي اثرب ش فرآيندها، به منظو ر اشتيباني از استراتژ ي و مديريت مي‌كنند .اين سازمانها از مديريت اثرب ش برنامه‌ريز پيامدهاي زيست محيطي و اجتماعي توسط آنها (شراكت‌هاي بيروني، تامين كنندگان و منابع دروني) اطمينان مي‌يابند. 48 معيارهاي شراکت ها و منابع -4aشركا و تامين كنندگان براي منافع پايدار مديريت ميشوند. -4bمنابع مالي براي تضمين موفقيت پايدار مديريت ميشوند. -4cساااختمان‌ها ،تجهيازات ،مااواد و منااابع طبيشااي بااه روشا ي پاياادار مااديريت ميشوند. -4dتكنولوژي براي اشتيباني از تحقق استراتژي مديريت مي‌ش وند. -4eاطالع ااات و دان ااش با اراي اش ااتيباني از تص ااميم گي ااري اث اارب ش و ايج اااد قابليت سازماني ،مديريت ميشوند. 49 ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي 50 1-4شرکا و تامين کنندگان ي همسوساز 2-4منابع مالي همسوسازي 3-4ساختمانها ،تجهيزات ،مواد و منابع طبيعي همسوسازي 4-4تکنولوژي همسوسازي 5-4اطالعات و دانش ي همسوساز 2 استراتژي -5فرايندها ،محصوالت و خدمات سازمانهاي متعالي فرآيندها ،محصوالت و خدمات خود را به منظ ور ساير ذينفعان خود طراحي و خلق ارزش فزاينده براي مشتريان و مديريت كرده و بهبود مي‌ب شند. 51 معيارهاي فرايندها ،محصوالت و خدمات - 5aفرآين اادها ب ااه منظ ااور بهين ااه س ااازي ارزش با اراي ذي نفع ااان ،طراح ااي و مديريت ميشوند. -5bمحص ااوالت و خ اادمات ب ااه منظا ااور خل ااق ارزش بهين ااه با اراي مشا ااتريان توسعه مي‌يابند. -5cمحصوالت و خدمات به طور اثرب ش ترويج و بازاريابي ميشوند. -5dمحصوالت و خدمات توليد ،تحويل و مديريت ميشوند. -5eروابط با مشتريان مديريت شده و ارتقا مي‌يابد. 52 ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي 6 نتايج مشتريان 5-5روابط با مشتريان مديريت و توسعه 53 4-5توليد، تحويل و خدمات پس از فروش 3-5ترويج وبازاريابي محصوالت و خدمات 2-5توسعه محصوالت و خدمات 1-5طراحي و مديريت فرايندها مديريت فرايندها -6نتايج مشتري سازمانهاي متعالي: استراتژي •مجموعهاي از شاخص عملكردي و دستاوردهاي مرتبط را به منظور تعيين جاري سازي موفق در مورد آنها توافق بر نيازها و انتظارات مشتريان ،توسعه داده و و خطمش ي هاي اشتيبان مبتني مي‌كنند. بر نيازها و انتظارات مشتريان ،همس و با استراتژي ات اذ شده ،براي نتايج كليدي •اهداف روشني را مبتني تعيين مي‌كنند. •نتايج خوبي از مشتريان با روند مثبت يا پايدار ،حداقل براي يك دوره سه ساله ،نشان ميدهند. ساير شاخصهاي عملكردي بر •داليل اصلي و محرو‌هاي روندهاي مشاهده شده و تاثيري كه اين نتايج و دستاوردهاي مرتبط دارند را به وضوح درو مي‌كنند. •عملكرد و نتايج آينده را پيش بيني مي‌كنند. •درو مي‌كنند كه چگونه نتايج كليدي كه به آنها دست يافته اند را باسازمان‌هاي مشابه مقايسه كرده و ي استفاده نمايند. در جايي كه كاربرد دارد ،براي هدف گذار از اين داده ها •نتايج را براي درو تجارب ،نيازها و انتظارات گروه‌هاي خاص مشتريان ،ب ش بندي مي‌كنند. 54 نتايج مشتري .6aشاخصهاي برداشتي. شهرت و تصوير سازمان ارزش محصوالت و خدمات تحويل محصوالت و خدمات خدمات و اشتيباني مشتريان و روابط با آنها وفاداري مشتريان و تعامل فعال با آنها .6bشاخصهاي عملكردي. 55 تحويل محصوالت و خدمات خدمات و اشتيباني مشتري و روابط با آنها شكايات و تشكرها قدرداني‌هاي بيروني ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي 56 1-6شاخصهاي برداشتي 2-6شاخصهاي عملكرد ديدگاه مشتريان سنجش‌هاي داخلي بازخور عملكرد -7نتايج کارکنان سازمانهاي متعالي: ساز مجموعهاي از شاخص هاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط را به منظور تعيين جاري بر نيازها و انتظارات كاركنان خ ود ،توسعه ي موفق استراتژي و خطمش ي‌هاي اشتيبان مبتني در مورد آنها توافق مي‌كنند. داده و بر نيازها و انتظارات كاركنان ،همس و با استراتژي ات اذ شده ،براي اهداف روشني را مبتني نتايج كليدي تعيين مي‌كنند. نتايج خوبي از كاركنان با روند مثبت يا پايدار ،حداقل براي يك دوره سه ساله ،نشانميدهند. ساير شاخصهاي بر داليل اصلي و محرو‌هاي روندهاي مشاهده شده و تاثيري كه اين نتايج عملكرد و دستاوردهاي مرتبط دارند را به وضوح درو مي‌كنند. عملكرد و نتايج آينده را پيش بيني مي‌كنند. و....57 نتايج کارکنان .7aشاخصهاي استنباطي. رضايت ،مشاركت و تعامل فعال احساس افت ار و ارضا رهبري و مديريت هدف‌گذاري ،مديريت شايستگي‌ها و عملكرد توسعه شايستگي‌ها ،كارراهه شغلي و آموزش ارتباطات اثرب ش و ... .7bشاخصهاي عملكردي. مشاركت و تعامل فعال هدف‌گذاري ،مديريت شايستگي‌ها و عملكرد ي عملكرد رهبر توسعه كارراهه شغلي و آموزش 58ارتباطات دروني ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي 59 1-7شاخصهاي برداشتي 2-7شاخصهاي عملكرد ديدگاه كاركنان سنجش‌هاي داخلي بازخو ر عملكرد -8نتايج جامعه سازمانهاي متعالي: ساز ي مجموعهاي از شاخص هاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط را به منظور تعيين جاري بر نيازها و انتظارات موفق استراتژي اجتماعي و زيست محيطي و خطمش ي‌هاي مرتبط ،مبتني در مورد آنها توافق مي‌كنند. ذينفعان بيروني مربوطه ،توسعه داده و بر نيازها و انتظارات ذينفعان بيروني ،همس و با استراتژي ات اذ شده، اهداف روشني را مبتني براي نتايج كليدي تعيين مي‌كنند. نتايج خوبي از جامعه با روند مثبت يا پايدار ،حداقل براي يك دوره سه ساله ،نشان ميدهند.ساير شاخصهاي بر ي كه اين نتايج داليل اصلي و محرو‌هاي روندهاي مشاهده شده و تاثير عملكرد و دستاوردهاي مرتبط دارند را به وضوح درو مي‌كنند. عملكرد و نتايج آينده را پيش بيني مي‌كنند. -و ... 60 نتايج جامعه .8aشاخصهاي برداشتي. پيامدهاي زيست محيطي تصوير و شهرت سازمان پيامدهاي اجتماعي پيامدهاي محيط كار .8bشاخصهاي عملكردي. عملكرد زيست محيطي پيروي از مقرارت و حاكميت عملكرد اجتماعي عملكرد ايمني و بهداشتي عملكرد منبع يابي و تداركات مسئوالنه 61 ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي 62 1-8شاخصهاي برداشتي 2-8شاخصهاي عملكرد ديدگاه جامعه سنجش‌هاي داخلي بازخور عملكرد 4 شراكتها و منابع 5 فرايندها ،محصوالت و خدمات -9نتايج كليدي سازمانهاي متعالي: غير مالي را به منظور جاري سازي موفق استراتژي و خط مش ي هاي مجموعهاي از نتايج كليدي مالي و در مورد آن ها توافق مي كنند. نياز ها و انتظارات ذي نفعان كليدي ،توسعه داده و بر اشتيبان مبتني ي ات اذ شده ،براي بر نيازها و انتظارات ذي نفعان كليدي ،همس و با استراتژ هداف روشني را مبتني نتايج كليدي تعيين مي‌كنند. نتايج كليدي خوب را با روندي مثبت يا پايدار ،حداقل براي يك دوره سه ساله نشان ميدهند.ساير شاخصهاي عملكردي و بر داليل اصلي و محرو‌هاي روندهاي مشاهده شده و تاثيري كه اين نتايج دستاوردهاي مرتبط دارند را به روشني درو مي‌كنند. عملكرد و نتايج آينده را پيش بيني مي‌كنند. درو مي‌كنند كه چگونه نتايج كليدي كه به آنها دست يافته‌اند را با سازمانهاي مشابه مقايسه كرده و ازدر جايي كه كاربرد دارد ،براي هدف گذاري استفاده نمايند. اين داده‌ها نتايج را براي درو سطوح عملكردي و دستاوردهاي استراتژيك حاصله درون حوزههاي خاص سازمانب ش‌بندي مي‌كنند. 63 نتايج كليدي عملكرد .9aدستاوردهاي كليدي دستاوردهاي مالي عملكرد در مقايسه با بودجه حجم محصوالت يا خدمات كليدي تحويلي دستاوردهاي كليدي فرآيندها .9bشاخصهاي‌كليدي عملكرد شاخصهاي عملكرد مالي هزينه‌هاي پروژه شاخصهاي عملكرد فرآيندهاي كليدي عملكرد شركا و تامين كنندگان تكنولوژي ،اطالعات و دانش 64 ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي 2 استراتژي 1-9دستاوردهاي كليدي 2-9شاخصهاي كليدي سنجش‌هاي دستاوردها سنجش‌هاي داخلي دستيابي به برنامه پيش‌بيني‌ها 65 4 شراكتها و منابع 5 فرايندها محصوالت و خدمات خود ارزيابي در مدل تعالي EFQM 66 خودارزيابي چيست خااود ارزيااابي يااك بااازنگري جااامع ،روشاامند و ماانظم از فعاليت‌هااا و دسااتاوردهاي يك سازمان با استفاده از مدل تعالي سازماني است. فرآينااد خااود ارزيااابي ،ت ااخيص صااريح نقاااط قااوت و زمين اه‌هايي كااه قاباال بهبااود هس ااتند را با اراي س ااازمان ممك اان مي‌س ااازد .در ارزي ااابي و خ ااود ارزيابي‌ه اااي اولي ااه، سازمان روند بهبود را طي دوره‌هاي عملياتي متاوالي در درون خاود مي‌سانجد و در سا ا ااطوح با ا اااالتر تعا ا ااالي ،ايا ا اان كا ا ااار را از طريا ا ااق مقايسا ا ااه خا ا ااود با ا ااا رقبا ا اااي محلا ا ااي، سااازمان‌هاي الگااو و سااازمان‌هاي ت اراز اول در حرفااه خااود يااا حرف اه‌هاي مشااابه در جهان صورت مي‌دهد. 67 فوايد خودارزيابي تعيين دقيق نقاط قوت و نواحي قابل بهبود ارائ ا ااه روشا ا ا ي سيس ا ااتماتيك و مبتن ا ااي ب ا اار واقعي ا اات جه ا اات ارزي ا ااابي س ا ااازمان و سنجش دوره اي آن ايجاد زباني منطقي و چهار چوبي مناسب جهت اداره و بهبود سازمان تعل اايم عمل ااي پرس اانل س ااازمان ب ااا مف اااهيم اص ااولي برت ااري س ااازماني و چگ ا ونگي ارتباط آن با مسؤليت‌ها درگير كردن تمامي پرسنل سازمان در تمامي سطوح و در فرايند بهبود 68 فوايد خودارزيابي 69 ً انجام ارزيابي با روش ي كامال مرتبط با سطوح كالن و خرد سازمان شناسايي تجربيات خوب و مشاركت آنها با سازمان ايجاد اين امكان كه سازمان بتواند خود را با ساير سازمانها بر اساس خواسته هاي مدلي شناخته شده و قابل قبول مقايسه نمايد . ايجاد هماهنگي در بهبودهاي م تلف در حين عمليات معمولي شركت ايج اااد فرص اات بواس ااطه دس اات ي ااابي ب ااه ج ااايزه داخل ااي ب ااه منظ ااور ش ااناخت سطح پيشرفت ها و سطح پايداري ب شهاي سازمان آماده شدن براي دريافت جايزه كيفيت ارزيابي عملکرد نمايش موفقيت آيا پايا باقي مي ماند؟ عملکرد مناسب؟ نياز به درک نياز به بهبود ارزيابي جهت گيري ها ارزيابي نتايج بدست آمده انتخاب نوع تغيير برنامه ريزي نتايج بررس ي نتايج اجراي برنامه ها 70 تغيير مراجع فرآيندها و برنامه ها وروديها و خروجيهاي خودارزيابي Model Process Training Evidence Self Assessment Strengths Areas for Improvement Score Action Plan 71 فرآيند خودارزيابي قدم هاي 1تا 8 قدم 7 قدم 6 قدم 5 قدم 4 قدم 3 قدم 2 قدم 1 شناسائي و اجراي اقدامات اصالحي بررس ي دستآوردها و تعيين اولويت ها هدايت خود ارزيابي انت اب و آموزش ارزيابان برنامهريزي ايجاد و گسترش ي استراتژ ارتباطي ايجاد و حفظ حمايتها براي اجراي خود ارزيابي نظارت بر پيشرفت ها و بازنگري فرآيند خودارزيابي 72 قدم 8 منطق رادار نتايج: رويکرد: مناسب يکپارچه محدوده يکپارچگي -ب ش بندي طرح ريزي و توسعه رويکردها جاري سازي رويکردها جاري سازي: اجرا شده سيستماتيک مرتبط و قابل استفاده عملکرد روندها اهداف مقايسه ها -علت ها نتايج مورد نظر ارزيابي و اصالح رويکردها و جاري سازي آنها ارزيابي و اصالح: اندازه گيري يادگيري و خالقيت بهبود و نوآوري منطق رادار RADAR منط ااق رادار بي ااان کنن ااده اي اان اس اات ک ااه س ااازمان ب ااه منظ ااور انج ااام فعاليته اا و رساايدن بااه نتااايج مااورد انتظااار خااود ،بايااد رويکردهااايي داشااته باشااد کااه انهااا را اتقر سااازد و بااا اسااتفاده از فراينااد يااادگيري و نااواوري ،انهااا را از جنب اه هاااي مسا م تلف بهبود دهد. 74 منطق رادار تعيين نتايج مورد نظر Results ارزيابي و اصالح طرح ريزي و توسعه رويكردها Assess & Refine Approach جاري سازي 75 Deployment منطق رادار RADARقل ااب م اادل EFQMو مبن اااي امتي ااازدهي ب ااه معياره اااي ن ااه گان ااه م اادل تع ااالي است .منطق رادار قابليت نشان دادن نقاط قوت و نواحي قابل بهبود در گستره ساازمان را دارا و از کلمات زير تشکيل شده است: • نتايج ) : (Resultsمربوط به امتياز دهي معيارهاي نتايج • رويکرد ) : (Approachمربوط به امتياز دهي معيارهاي توانمندساز • جاري سازي ) : (Deploymentمربوط به امتياز دهي معيارهاي توانمندساز • ارزيابي و اصالح ) : (Assessment & Refnieمربوط به امتياز دهي معيارهااي 76 توانمندساز منطق رادار به طور کلي بر اساس منطق رادار سازمان نياز دارد : .1نتا ا ااايجي را کا ا ااه با ا ااه عنا ا ااوان بخ ا ا ا ي از فراينا ا ااد دسا ا ااتيابي با ا ااه خا ا ااط م ا ا ا ي و راهبردهاي خود هدف گذاري نموده است تعيين کند. .2مجموعااه اي از رويکردهاااي بااا ثبااات و يکهارچااه را کااه منجاار بااه نتااايج گاردد، طرح ريزي و تدوين نمايد. .3رويکرده ااا را ب ااه طري ااق نظ ااام من ااد بگون ااه اي ک ااه از اس ااتقرار کام اال اطمين ااان حاصل شود ،جاري نمايد. .4رويکردها را ارزيابي و اصالح نمايد. 77 روشهاي انجام خودارزيابي رويكرد پرسشنامه Questionnaire approach Matrix chart approach Workshop approach Pro Forma approach Award Simulation approach رويكرد ماتريس رويكرد كارگاه رويكرد پرفرما رويكرد روش جايزه 78 تقسيم بندي روشهاي انجام خودارزيابي بر مبناي برداشت پرسشنامه ماتريس 79 perception Based Questionnaire Matrix Chart تقسيم بندي روشهاي انجام خودارزيابي بر مبناي واقعيت كارگاهي پ روفرما شبيه‌سازي جايزه 80 Fact Based workshop Proforma Award Simulation •Dream Big •Plan Well •Act Boldly 81 از همراهي شما سهاسگزارم 82 سرافراز و سربلند باشيد