Slide 1


Slide 2

‫تدوین چشم انداز‬
‫در برنامه ریزی راهبردی‬
‫دانشگاه‬
‫دکتر مهرعلی زاده‬
‫انجمن آموزش عالی ایران‬
‫و استاد دانشگاه شهید چمران اهواز‬


Slide 3

‫سواالت اساس ی برنامه ریزی راهبردی‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬

‫•‬
‫•‬

‫برنامه ريزي راهبردی چيست؟‬
‫چالش هاي جديد فرا روي مديريت و برنامه ريزي راهبردی مراکز آموزش‬
‫عالی کدامند؟‬
‫چرا برنامه ريزي راهبردی ضرورت يافت؟‬
‫الگوها و مدلهای برنامه ریزی راهبردی چه تحوالتی‬
‫داشته اند؟‬
‫مراحل برنامه ریزی راهبردی چگونه دنبال می شود؟‬
‫چگونه برنامه ريزي راهبردی در دانشگاهها‪ ،‬شرکت ها و سازمانها طراحي‪،‬‬
‫اجرا و ارزيابي می شود؟‬

‫• در تدوین چشم انداز یک دانشگاه چه مسائلی مورد‬
‫توجه قرار می گیرد؟‬


Slide 4

‫چالش های‬
‫برنامه ريزي‬


Slide 5

‫نظام های سازنده اجتماع‬
‫شووهاهد تووا و ع ه ونووع ازاووود از چه دا د ه ووا‬
‫اجتما ع ه اقتصادی جهامع هستند‪:‬‬

‫و ده نظووام شووزد دهنووده موووب مناسووااد ه هاا و‬
‫نظام معرفت‬
‫(ن ادهای‬
‫تهلود ه اشا ب‬
‫مم ه دانش)‬

‫نظام ثروت‬

‫نظام منزلت‬

‫(ن ادها ه‬
‫نظام ای‬
‫اقتصادی)ک‬

‫(ن ادهای اوجاد‬
‫مش ه ود ه‬
‫اوظ جاویاه‬

‫نظام قدرت‬
‫(ن ادهای‬
‫سواسع)ک‬

‫چمهزش الع هم مهجود اووه نظوامهاسود ه هوم متواا از چن اسود‪ .‬لواا د ده ه مااصو ک ونش متلااود اووه ‪ 4‬نظوام‬
‫هووالشهووای م مووع اهجووهد چه ده اسوود‪ .‬هنوووه هنوودی هیووهنیعک ماهووودک مووود ه ووووود تااموود ه ا تاا وواد‬
‫جامابک دانشیاه ه دانشجهواه ا اب ه فزاوندهای د شه او اه تاد تااو ق ا داده اسد‪.‬‬


Slide 6

‫پيچيدگي هاي مديريت در آموزش عالي‬
‫سناريوهاي‬
‫مديران‬

‫حفظ وضع‬
‫موجود‬

‫تحول و‬
‫نوآوري‬
‫توسعه كليه ابعاد سازمان‬

‫اصل مزيت هاي نسبي‬


Slide 7

‫هر مدير براي بهبود كيفيت و اجرايي كردن افكار‬
‫خود به سه مرحله شناخت از سازمان نياز دارد‪:‬‬
‫•مرحله شناخت و آگاهي از عوامل سازنده تاثير گذار دروني و بيروني در‬
‫سازمان‬
‫•مرحله تدوين برنامه ها و راهبردهاي مناسب باري نحوه مقابله با مسائل و‬
‫مشگالت‬
‫•مرحله عملياتي سازي انديشه و حل مشگالت‬
‫اين سه مرحله با توجه به اندازه ‪ ،‬پيچيدگي ‪ ،‬اهميت و نقش و كاركردهاي اقتصادي و سياسي و‬
‫فرهنگي دانشگاه و ساختار آن نبازمند گذراندن دوره زماني خاصي است‪ .‬به طور متوسط در هر‬
‫دوره مديران به ‪ 2‬تا ‪ 3‬سال زمان نياز دارند‪.‬‬


Slide 8

‫تاریخچه برنامه ریزی راهبردی در ایران‬

‫عنوان برنامه‬
‫برنامه هفت ساله اول (‪)33-1327‬‬
‫برنامه هفت ساله دوم (‪)41-1334‬‬
‫برنامه پنج ساله سوم (‪)41-1346‬‬
‫برنامه پنج ساله چهارم (‪)51-1347‬‬

‫برنامه پنج ساله پنجم (‪)55-1352‬‬
‫برنامه پنج ساله ششم (‪)56-1361‬‬
‫برنامه پنج ساله اول غير مصوب (‪)62-66‬‬
‫برنامه پنج ساله اول (‪)68-72‬‬
‫برنامه پنج ساله دوم (‪)78-74‬‬
‫برنامه پنجساله سوم (‪)83-79‬‬
‫برنامه پنجساله چهارم (‪)84-88‬‬


Slide 9

‫برنامه ریزی راهبردی در‬

‫دانشگاهها ‪ ،‬سازمانهای و شرکتهای دولتی کشور‬
‫با چه مسائل و مشكالتی روبرو‬

‫‪Future‬‬

‫‪Present‬‬
‫‪Where are‬‬
‫? ‪we going‬‬

‫‪Where‬‬
‫? ‪are we‬‬

‫بوده است؟‬

‫‪Past‬‬
‫‪Where‬‬
‫? ‪were we‬‬


Slide 10

‫مسائل اساس ی برنامه ريزي توسعه در كشور ايران‬
‫‪Where‬‬
‫•فقدان نظریه و پارادایم توسعه ای کشور‬
‫‪were we‬‬
‫•داليل سياس ي‪ :‬نگاه اقتدار گراي حكومت هاي وقت كشور‬
‫•داليل اقتصادي‪ :‬هزينه هاي زياد طراحي و توسعه و تدوين برنامه ريزي هاي ?‬
‫مستقل‪،‬‬

‫فقدان تخصيص امكانات مالي به سازمانها براي انجام برنامه ريزي‬
‫•فني ‪ :‬نبودن اطالعات تفصيلي از موسسات و سازمانها يا فقدان بانكهاي اطالعاتي‬
‫•نیروي انساني‪ :‬نبود كارشناسان خبره و متخصص براي هدايت برنامه ريزي هاي مستقل‪،‬‬
‫عدم اعتقاد و آگاهي مديران سازمانها از چگونگي تهيه و طراحي برنامه ريزي هاي توسعه‬
‫•مديريت‪ :‬فقدان نگرش كل نگر و جامع در مورد ارتباط بین بخشهاي مختلف کشور و‬
‫مقطعي و موضعي ديدن سازمان‪ ،‬عدم اعتقاد به برنامه ريزي هاي موسسات خرد و‬
‫مستقل‪ ،‬عدم وجود حساب پس دهي از مديران در سازمانها‬
‫•فرهنگي‪ :‬عدم نهادينه شدن فرهنگ برنامه ريزي راهبردی در کشور‪ ،‬ضعف فرهنگ كار‬
‫گروهي و مشاركت در ميان مديران و کارکنان به دليل مسائل‬
‫حاشيه اي‬


Slide 11

‫مسائل اساس ی برنامه ریزی توسعه در ایران‬
‫فقدان پارادایم‬
‫توسعه در کشور‬

‫چشم انداز‬
‫‪ 20‬ساله‬

‫تعامل با‬
‫دنیای‬
‫بیرون وداخل‬

‫عدم وجود‬
‫ساختارهای‬
‫مناسب‬

‫صيانت از‬
‫سرمايه هاى‬
‫انسانى‬

‫ساختارهاى‬
‫حقوقى و قانونى‬

‫ساختارهاى‬
‫نظام‬
‫كنترل و‬
‫ارزيابى‬

‫فقدان بر‬
‫برنامه مدون‬
‫ساختارهاى‬
‫سازمانى‬
‫و تشكيالتى‬

‫تدوین‬
‫برنامه‬

‫اجرای‬
‫برنامه‬


Slide 12

‫تكامد انوادها د گا تا و ي نظ وب هاي‬
‫مدو ود د چمهزش الع‬
‫ده اه وهناه ااستاه‬
‫ده ه موانب وا ق هه هس ع ا هپا ( ‪ 100‬تا ‪)1400‬‬
‫(‪ 800‬قاد از موالد تا ‪ 100‬قاد از موالد)ک‬

‫ب د اوه ده ه همة جهانب زندگي‬
‫انساه د قالب ماهب تهجوب مي گ دودک شید گو ي ااث استلالد ممي ه چزادي اندوشب د دانشیاه‬

‫ده ه هشنی ی‬

‫(‪ 1400‬تا ‪)1800‬ک سكهال وزم ‪:‬اندوشب ه زي ا ماه لالنود ‪ ,‬ف دگ اوع ه‬

‫زمونع سا ته همب امه‬

‫ده ه انلالب صناتع ( ‪ 1800‬تا ‪ )1900‬ک‬
‫ده ه پس از جنگ دهم ج انع (‪ )1970- 1945‬ه‬
‫ده ه پسد مد ه (‪ 1879‬تا نهه)‪.‬‬
‫د ه ده ه زماني سب ماه نظام مدو ود كووود د زمونب ا تاا‬
‫چمهزش الع ه دانش اا جاماب ک چمهزش ه تالولاد ش او هوژه ای‬
‫داشتب اسد‪.‬‬


Slide 13

‫اصول و بنيادهای آموزش عالی‬
‫• استقالل در ساختار سازمانی‪،‬‬
‫روش توليد و سازماندهی دانش‬
‫• آزادی عمل و استقالل اعضای‬
‫هيات علمی و مدرسان‬
‫• آزادی عمل و استقالل دانشجويان‬


Slide 14

‫نظريه هاي مديريت كيفيت در آموزش عالي در‬
‫گذر زمان‬


Slide 15


Slide 16

‫به طور کلی روند تحوالت آموزش عالی در ایران به شرح زیر است‪:‬‬

‫‪Where‬‬
‫? ‪are we‬‬
‫دوره اول‪ -‬دوره تاخیر‪ :‬که حدود ‪ 7‬قرن به طول انجامید‪.‬‬
‫دوره دوم‪ -‬دوره تمهید‪ :‬که ‪ 1‬قرن به طول انجامید ‪،‬از قرن ‪19‬م در مدار نوگرائی قرار‬
‫گرفت‪.‬‬
‫دوره سوم‪ -‬دوره تکوین‪1313-1285:‬ه‪.‬ش‬
‫دوره چهارم‪ -‬دوره تشکیل‪1325-1313 :‬ه‪.‬ش‬
‫دوره پنجم‪ -‬دوره تکثیر‪1352-1325 :‬ه‪.‬ش‬
‫دوره ششم‪ -‬دوره توسعه ناتمام‪1357-1352 :‬ه‪.‬ش‬
‫دوره هفتم‪ -‬دوره تعطیلی دانشگاه‪1361-1357 :‬ه‪.‬ش‬
‫دوره نهم بعد از انقالب اسالمی‪ :‬تغيیر گرايش به سمت تمركز گرايي ‪ 62‬تا ‪72‬‬
‫دوره دهم‪ :‬دوره باز ساختاري با تغيیر گرايش به سمت تمرکززدايي ‪ 73‬تا ‪84‬‬
‫دوره یازدهم‪ :‬دوره رشد کمي آموزش عالي توام با برگشت به تمرکزگرايي ‪ 85‬تا ‪89‬‬
‫‪16‬‬


Slide 17

‫وضع موجود برنامه ريزی راهبردی دانشگاه‬
‫های ايران‬
‫مديريت فعلی دانشگاههای کشور‪ ،‬به طور کلی و از نگاه مديريت نوآوری‪ ،‬به روز نيست‪ .‬جرگهساا اری‬
‫س ااازماننيافت ااه‪ ،‬ع اادم ش اافافيت‪ ،‬کن اادی و اارهور ِی ک ا ِام رو ه ااا ب ااهوي ااره در ب ا ه ااای بش ااتي ان و‬
‫عاادم اناااآام آياايننامااههااا از مصاصااای کلاای واااعيت دانشااگاههااای کشااور اساات‪ .‬اياام مصاصااای‬
‫برای تحرک جامع و مطرح شدن در سطح بيناملللی‪ ،‬ناكارآمد و مانع دستيابي به هدف است‪.‬‬

‫از ديد مديريتي‪ ،‬مراحل تاريخي رشد دانشگاهها براي رسيدن به دانشگاه نوآور‪ ،‬به‬
‫ترتيب زير تقسيمبندي ميشوند‪:‬‬
‫الف‪ -‬دانشگاه بسته (سالهاي قبل از ‪)1968‬‬
‫ب‪ -‬دانشگاه دموکراتيک (‪) 1968 -1980‬‬
‫پ‪ -‬دانشگاه بوروکراتيک (‪)1980-1995‬‬
‫ت‪ -‬دانشگاه حرفهاي ( پس از ‪)1995‬‬
‫ث‪ -‬دانشگاه نوآور ( پس از ‪)2010‬‬


Slide 18

‫مهمترین موانع رشد دانشگاه متناسب با جامعه بومی‬

‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬

‫‪18‬‬

‫گسست سنت و تجدد‪.‬‬
‫دولتی بودن بیش از اندازه‪.‬‬
‫مشکل جامعه پذیری علم جدید‪.‬‬
‫عدم تناسب با نیازها(علوم انسانی در قبال‬
‫‪2/7‬علوم دیگر)‬


Slide 19

‫چگونه مي توان الگوي جامعي براي مديريت كيفيت در‬
‫آموزش عالي ارائه داد كه با اهداف آرماني‪ ،‬و ارزش هاي‬
‫اصيل آن سازگار باشد؟‬
‫براي پاسخ به اين سوال با كمك گرفتن از‪:‬‬

‫چارجوب نظري"كنش ارتباطي‬
‫و همچنين الگوهايي نظير‪:‬‬
‫الگوي استقالل و آزادي علمي دانشگاه‪،‬‬
‫الگوهاااي سياسااي و اجتماااعي ( الگااوي كيفياات درونااي‪ ،‬بيرونااي و سياسااي ‪ ،‬الگااوي‬
‫رضايت از دانشگاه و الگوي مشاروعيت )‪ ،‬الگوهااي تربيتاي‪ ،‬الگوهااي ساازماني و‬
‫مديريتي‪،‬‬
‫و الگوهاي تجاري برگرفته شده از دنياي صنعت و تجارت‬
‫ما به بازنگري الگوهايي كنوني كيفيت در آموزش عالي پرداخته ايم‪.‬‬


Slide 20

‫الیهي جامع مدو ود كووود د مهسساد چمهزش الي(پوشن ادي)‬


Slide 21

‫برنامه ريزي‬
‫راهبردی‬
‫چيست‬


Slide 22

‫برنامه ريزي راهبردی چيست؟‬
‫در آينده انجام دهيد‪.‬‬
‫• فرايند تعيين اولويت كارهايي است كه مي خواهيد ا‬
‫• شما را وا مي دارد دربارة آنچه انجام خواهيد داد او آنچه انجام ن واهيد داد‪،‬‬
‫دست به انت اب بزنيد‪.‬‬
‫ي واحد براي اجرا گردهم ميآورد‪.‬‬
‫• كل سازمان را حو ال يك برنامة باز ا‬
‫در مورد جاهايي كه منابع اختصاص خواهند يافت ارائه ميكند‪.‬‬
‫• طرحي وسيع ا‬
‫اكثر شركت اي موفق او صاحب نام دنيا ااز‬
‫•برنامه ريزيا استراتريك فرايندي است كه ا‬
‫آن براي هدايت او پيشبرد برنامه ها او فعاليت اي خود با افق ديد بلندمدی او درجهت‬
‫دستيابي به اهداف او تحقق ماموريت سازماني ره مي گيرند‪ .‬ايم نوع برنامه ريزيا كه‬
‫اگر به درستي تدوياام‬
‫تاكنو ان اغلب مورداستفاده سازمان اي بزرگ واقع شده است‪ ،‬ا‬
‫منجر مي شود كه درصوری اجراي صحيح او به‬
‫ا‬
‫شود‪ ،‬به انت اب استراتريا هايي‬
‫ي سازمان را به ارمغان مي آورد‪.‬‬
‫موقع‪ ،‬تعالي او پيشتاز ا‬


Slide 23

‫چرا برنامه ريزي راهبردی؟‬
‫‪‬اگر در برنامهريزي قصور كنيد آنگاه براي شكست برنامه ريزي‬
‫ميكنيد‪.‬‬
‫دربارة آينده‪،‬پيشگیرانه عمل كنيد‪.‬‬

‫‪‬برنامهريزي استراتژيك‪ ،‬عملكرد را بهبود ميبخشد‪.‬‬
‫‪‬با تفكر كوتاه مدت درونگراي افراطي مقابله ميكند‪.‬‬
‫‪‬مسائل عمده را در سطح كالن حل و فصل مي كند‪.‬‬
‫‪‬مهمترين مسائل را به آگاهي همگان ميرساند‪.‬‬


Slide 24

‫اهميت برنامه ريزي راهبردی‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬

‫ارائه تحليل علمي مناسب از محيط و مسائل و نيازها‬
‫مشاركت افراد در تعيین اهداف و تحليل درون سازمان‬
‫توسعه همكاري بین واحدهاي مختلف سازمان‬
‫ايجاد تناسب بین فعاليتهاي سازمان و محيط بیرون‬
‫مشخص كردن جهتگیريهاي آينده و هدايت سازمان‬
‫ارائه مبنائي جامع براي تصميمگیري در سازمان‬
‫ايجادكنترل راهبردي و تفكر راهبردي‬


Slide 25

‫•ارائه چارچوب و مسیر روشني براي هدايت‪،‬اجرا‪ ،‬نظارت و مديريت سازمان‬
‫•ايجاد چشم انداز و هدف مشترك در سازمان و تشريك مساعي ميان اعضاي سازمان ‪.‬‬
‫زيرا كه هر كس ي مي تواند ديدگاه خود را در مورد اهداف سازمان مطرح نمايد‪ .‬اين امر‬
‫منجر به پيوند كاركنان و مديريت مي شود‪.‬‬
‫•بيان روشن اهداف سازمان و تدوين واقع گرايانه اهداف كلي و جزئي‬
‫•افزايش توان اولويت گذاري و انطباق بهتر منابع با فرصتها‬
‫•توانائي براي مقابله با خطرات محيط بیروني و فرايندي براي كمك به مديريت بحران‬
‫•پايه ريزي مبنايي كه بر اساس آن پيشرفت قابل محاسبه بوده‬
‫•افزايش كارائي و اثربخش ي دروني و بیروني سازمان ‪.‬‬


Slide 26

‫پرسش هاي اساس ي‬
‫‪‬كجا هستيم؟ (ارزيابي)‬
‫‪‬كجا بايد باشيم؟(شكاف ‪ /‬موقعيت پاياني در آينده)‬
‫‪‬چگونه اين شكاف را از بین خواهيم برد؟(برنامه ريزي راهبردی)‬
‫‪‬چگونه پيشرفت خود را زير نظر خواهيم گرفت‪.‬‬


Slide 27

‫ارتباط سيستمها با سطوح سازماني‬
‫مدل ارزيابي سازمان‬
‫سيستم برنامه ريزي‬
‫راهبردي‬

‫كالن مديريتي‬
‫سيستم مديريت‬
‫فرآيند و كيفيت‬

‫مياني‪ ،‬عملياتي و اجرايي‬


Slide 28

‫پارادایم های برنامه ریزی راهبردی‬
‫مطالعات و تحقيقات و سیر تاريخي تحول برنامه ريزي‬
‫راهبردی نشانگر آنست كه دو طرز تفكر وجود داشته‬
‫است‪.‬‬

‫• الف‪ -‬ديدگاه عقالني‪ ،‬ثبوتي و كمي‬
‫• ب‪ -‬ديدگاه سازماني‪ ،‬كيفي و تعاملي‬


Slide 29

‫الف‪ -‬ديدگاه عقالني‪ ،‬ثبوتي و كمي‬
‫در اين رويكرد فر ض عمده آنست كه ‪:‬‬
‫• با بهره گیري از روش شناس ي علمي‪ ،‬منطقي و عقالني و فني مي‬
‫توان با پديده هاي سازمانی مقابله نمود‪.‬‬
‫• همه مسائل و مشكالت را مي توانيم پيش بيني نماييم ‪.‬‬
‫• بر اساس معيارهايي توافق شده مي توانيم مسائل و مشكالت را‬
‫حل نماييم‪.‬‬
‫• مسال ارزش ي تا حد زيادي در فرايند برنامه ريزي قابل كنترل‬
‫هستند‪.‬‬
‫• برنامه ريزيان و مجريان انگیزه هاي كافي براي به پايان رساندن‬
‫برنامه را دارند‪.‬‬


Slide 30

‫ب‪ -‬ديدگاه سازماني‪ ،‬كيفي و تعاملي‬
‫پارادايم‪ :‬ساختار انقال اي علمي‬
‫) ‪The Structure of Scientific Revolutions (Thomas S. Kuhn‬‬

‫•‬

‫• کوهن با علم چه کرد؟ ٔدر سال ‪ ۱۹۶۲‬توماس کوهن‪ ،‬فیزیکدان و فیلسوف مشهور علم در کتاب خود به نام ساختار‬
‫انقالبهای علمی با ارایه شواهد دقیق و مفصل از تاریخ علم نشان داد که دانشمندان نه میتوانند از پوزیتیویسم‬

‫•‬

‫•‬

‫پیروی کنند و نه از ابطالگرایی‪ .‬استدالل کوهن از این ادعا آغاز میشود که دانشمندان در طول ًتاریخ هرگز‬
‫اند‪ ،‬و سپس به اوج خود یعنی این ادعا میرسد که این کار اساسا غیرممکن است‪ .‬در‬
‫پوزیتیویست و یا ابطالگرا نبوده‬
‫ٔ‬
‫تمام طول کتاب‪ ،‬شواهد موشکافانه تاریخ علمی نقش اساس ی بازی میکنند‪ .‬بههمیندلیل کوهن را پایهگذار چرخش ی در‬
‫ٔ‬
‫فلسفه علم میدانند که بر اساس آن توجه از مبانی صرف منطقی و فلسفی علم به واقعیت تاریخی علم کشیده شد‬

‫او براي تاريخ علم از واژه انقالب استفاده مي كند و تاريخ علم را تاريخ انقالب هاي علمي ميداند و معتقد است كه رشد‬
‫علم‪ ،‬رشد انباشته اي (نگاه اثبات گرايي) نبوده است بلكه علم داراي رشد و پارادايمي و انقالبي بوده است‪.‬‬
‫پارادايم يعني اينكه فضايي اجتماعي همه نظريه و مسايل اجتماعي را تحت تاثیر قرار ميدهد مانند اينكه در سال ‪2001‬‬
‫ميالدي در همه جهان تئوري گفتگوي تمدن ها حاكم شد ‪.‬كوهن معتقد است كه براي انقالبات اجتماعي مراحلي وجود‬
‫دارد كه براي براي علم نیز ميتوان قايل شد ‪ ،‬تصوير كوهن از شيوه پيشرفت عبارت است از ‪:‬نگاه انباشته اي (اثبات‬
‫گرايي) اين است كه علم به صورت مجموعه تكامل يافته در يك مسیر و داراي انباشت ميشود كوهن معتقد است كه‬
‫علم حاصل انباشت متفكران نيست بلكه انقالب هاي علمي مي باشد‪.‬‬
‫از نظر کوهن نظریه ها نمی توانند پایدار باشند و ضمنا معرف حقیقت نیستند‪.‬‬


Slide 31

‫ب‪ -‬ديدگاه سازماني‪ ،‬كيفي و تعاملي‬
‫•‬

‫رويكرد تدريجي و تعاملي با نگرش ي ديگر معتقد است كه‪ ،‬در تحليل مسائل سازمانی همواره جايگاه‬
‫كنش متقابل نظامهاي سياس ي‪ ،‬اقتصادي‪ ،‬اجتماعي و فرهنگي را بايد مورد نظر قرار داد‪.‬‬

‫•‬

‫ً‬
‫براي تحقق برنامه ريزي نسبتا مناسب و‬
‫رهيافتها ي تدريجي و مذاكرات دسته جمعي بهره برداري شود ‪.‬‬

‫•‬

‫برنامه ريزي راهبردی فرايندي ارتباطي است كه هدف آن بهبود و ايجاد تغيیر و نوآوري است‪.‬‬

‫•‬

‫چنین تغيیر و بهبودي مستلزم اصالحات ادراكي بر اساس تغيیرات در چهارچوب هاي موجود است‪.‬‬

‫•‬

‫براي اطمينان از ضمانت اجرايي برنامه ريزي بايد افراد درآن درگیر شوند‬

‫•‬

‫برنامه ريزي راهبردی بايد به عنوان يك فرايند پيچيده اجتماعي نگريسته شود كه هدف آن پيشرفت‪،‬‬
‫سازماندهي و نظارت بر تغيیراتي است كه در نظام هاي ارزش ي‪ ،‬عقايد و رفتارها تبلور مي گردد‪.‬‬

‫قابل‬

‫پذيرش‬

‫نياز‬

‫است‬

‫از‬


Slide 32

‫داليل اساس ي گرايش به برنامه ريزي راهبردی‬
‫گرای به کیفیت‬
‫به جای کمیت‬

‫جهان شدن و‬
‫‪TQM‬‬

‫•اصالحای رقابت محور‬
‫•ديدگاه عقالني‪،‬‬
‫ث وتي‪ ،‬كمي و مدرنیته‬
‫در مقابل‬
‫•ديدگاه سازماني‪،‬‬
‫كيفي ‪ ،‬تعاملي و‬
‫بست مدرنیته‬

‫(گراي به عدم تمرکز‪،‬‬
‫نیازهای محلی و بوم‬
‫مهاری های کارآفرینی )‬

‫•اصالحای مالی محور‬
‫(بازنگری در شیوه های‬
‫اداره سازمان ای دولتی و خصوص ی)‬

‫•اصالحای عدالت محورا‬
‫(کیفیت خدمای و کیفیت زندگ )‬


Slide 33

‫‪ 15‬روش برنامه ريزي ياد شده در ‪ 3‬پارادايم ‪ ،‬قابل تفكيك و دسته بندي مي باشند‪:‬‬

‫‪ -1‬پارادايم ‪- Prescriptive‬تجويزي ( پيش تدبیري ) شامل‬
‫مكاتب ‪:‬‬

‫‪ -2‬پارادايم ‪-Descriptive‬توصيفي شامل مكاتب‪:‬‬

‫‪ -3‬پارادايم تلفيقي شامل مكتب‪:‬‬

‫‪ ‬طراحي‬
‫‪ ‬برنامه ريزي‬
‫‪ ‬موقعيت يابي‬
‫‪ ‬كارآفريني‬
‫‪ ‬شناختي ( ادراكي)‬
‫‪ ‬يادگیري‬
‫‪ ‬قدرت گرايي‬
‫‪ ‬فرهنگي‬
‫‪ ‬محيط گرايي‬
‫‪ ‬پيكربندي ( جمع بندي مكاتب فوق )‬


Slide 34

‫مقايسه ويژگي هاي پارادايم تجويزي ( پيش تدبیري ) و پارادايم توصيفي ( تجربي – انطباقي)‬
‫پارادايم تجويزي‬

‫پارادايم توصيفي‬

‫‪Prescriptive‬‬

‫‪Descriptive‬‬

‫مفاهيم استراتژيك‬

‫موقعيت – برنامه – خط مش ي‬

‫الگو – نگرش ‪ -‬ديدگاه‬

‫استراتژي‬

‫هدفدار‬

‫پديداري‬

‫فرآيند استراتژي‬

‫تجزيه و تحليل مدار‬

‫شهودي‬

‫استراتژيست‬

‫مدير ‪ :‬از باال به پايین‬

‫برنامه ريزي ‪ :‬از پايین به باال‬

‫رفتارگرايي‬

‫عقالنيت‬

‫عقالنيت محدود يا نبود آن‬

‫زير مكتب ها‬

‫طراحي‪-‬برنامه ريزي – موقعيت يابي‬

‫يادگیري‪ -‬قدرت گرايي – ادراكي‪-‬‬
‫كارآفريني – فرهنگي – محيط گرايي‬

‫نظريه پردازان‬

‫پورتر‪ -‬انسوف – آندريو (چپ مغزي )‬
‫هراكليوس مورس ي – زابرس ي‬

‫مينتزبرگ – پيتر ( راست مغزي )‬
‫واترمن – استيس ي – بات و پيتر دتلدرد –‬
‫هامل ‪ -‬پراهاند‬

‫نقش ايفا كردن ‪ /‬مسابقه‬

‫جدي‬

‫غیر جدي‬

‫روش تحقيق‬

‫كميت گرا ( تجزيه و تحليل مدار )‬

‫كيفيت گرا (فرآيند تحقيق )‬

‫نگرش جهاني‬

‫تمركز (كمتر ) واقعگرا‬

‫جامع – سودمند‬

‫مشخصه‬


Slide 35

‫الگوهاي‬
‫برنامه ريزي‬
‫استراتژيك‬


Slide 36

‫مدل فرد ديويد‪1997،‬‬
‫ال گ وي ج ام ع م ديري ت ا س ترات ژي ك‬

‫ب ازخ ور‬

‫بررس ي‬
‫بررس ي‬
‫ع وام ل خ ارج ي‬
‫ع وام ل خ ارج ي‬

‫تعيي ن‬
‫تعيي ن‬
‫ه دف ه ا ي‬
‫ه دف ه ا ي‬
‫ب ل ن دم دت‬
‫ب ل ن دم دت‬

‫تعيي ن‬
‫تعيي ن‬
‫م ام وري ت‬
‫م ام وري ت‬

‫ت دوي ن ‪،‬ارزي اب ي‬
‫ت دوي ن ‪،‬ارزي اب ي‬
‫وان ت خا ب‬
‫وان ت خا ب‬
‫ا س ترات ژي ه ا‬
‫ا س ترات ژي ه ا‬

‫تعيي ن‬
‫تعيي ن‬
‫ه دف ه اي ساالن ه‬
‫ه دف ه اي ساالن ه‬
‫و س يا س ت ه ا‬
‫و س يا س ت ه ا‬

‫ت خص ي ص‬
‫ت خص ي ص‬
‫م ناب ع‬
‫م ناب ع‬

‫م حا س ب ه و‬
‫م حا س ب ه و‬
‫ارزي اب ي‬
‫ارزي اب ي‬
‫ع م ل كر د‬
‫ع م ل كر د‬

‫بررس ي‬
‫بررس ي‬
‫ع وام ل داخ ل ي‬
‫ع وام ل داخ ل ي‬

‫ت دوي ن ا س ترات ژي ه ا‬

‫اج راي ا س ترات ژي ه ا‬

‫ب ازخ ور‬

‫دگ گهني د ه وك از مؤلوب هاي مددک الزمب تغوو د وكي وا ساو مؤلوب‬
‫هاي مدد اسدک ف چوند ا نامب وزي است اتژوك ا پهوا ه مستم ما في مي‬
‫كند‬


Slide 37

‫مدل جامع برنامه ريزي راهبردی‪ ،‬مدل يزدان پناه‪2006،‬‬

‫تنظيم ماتريس‬

‫هامد او هني‬

‫تنظيم جدول‬

‫ارزشها‬

‫هامد او هني‬
‫(ف صد ه ت دود)‬

‫‪SWOT‬‬

‫تنظيم ماتريس‬

‫تنظيم ماتريس تحليل‬
‫عوامل بيروني ودروني‬

‫‪QSPM‬‬
‫تنظيم ماتريس‬
‫‪SPACE‬‬

‫استذراتريا‬
‫تنظيم ماتريس‬

‫هامد د هني‬

‫طراحي و تدوين‬
‫استراتژي‬

‫ارزيابي اجراي‬
‫استراتژ استراتژ‬
‫ي‬
‫ي‬

‫هامد د هني‬
‫(قهد هضاف)‬

‫کنکاش محيطي‬

‫فرآيند تدوين استراتژي‬

‫اهداف‬

‫چشم انداز‬

‫ماموريت‬

‫کنکاش مفهومي‬
‫جمع آوري اطالعات و استخراج‬
‫مدلهاي ذهني مديران‬


Slide 38

‫مدل مزيت رقابتی پورتر در دانشگاه‬


Slide 39

‫بیانیه ماموریت‬
‫چشم انداز‬
‫در برنامه ريزي‬
‫راهبردی‬


Slide 40

‫?پرس‬

‫‪2‬‬

‫به نظر شما در تدوین چشم‬
‫انداز برای دانشگاه چه ویژگی‬
‫های باید مورد توجه قرار‬
‫گیرد؟‬


Slide 41

‫?پرس‬

‫‪3‬‬

‫بر اساس ویژگی های بیان‬
‫شده‪ ،‬چشم اندازی برای‬
‫دانشگاه فردوس ی مشهد‬
‫بنویسید ؟‬


Slide 42

‫پوهستیع اجزا‬
‫سوستم ب‬

‫سوستم ج‬

‫نوازسنجي‬

‫سوستم الف‬

‫ا زشوااي‬

‫تاامد‬

‫ا نامب وزي‬

‫اج اي ا نامب‬


Slide 43

‫ارزش (‪ ) Values‬چيست ؟‬
‫‪ ‬ارز ها او باورهاي يك سازمان همان چيزهايي هستند كه كاركنان به آن ا ارج‬
‫مي ن ند او برايشان اهميت قائلند‪.‬‬
‫‪ ‬ارز هاي سازماني تعيين مي نمايند كه كجا‪ ،‬وقت او انرژي او پولا خود را‬
‫صرف كنيد‪.‬‬
‫‪ ‬ارز هاي سازماني شما چه بدانيد او چه ندانيد برانت اب هاي روزانه شما‬
‫انداز او تصويرتان ااز آينده مطلوب سازمان‬
‫در چشم ا‬
‫تاثير مي گذارد‪ .‬آن ا عميقا ا‬
‫ا‬
‫جاريا هستند‪.‬‬
‫در يك سازمان به مثابه يك ذره بين عمل مي كند‪ .‬تمام منابع‬
‫‪ ‬ارز ها ا‬
‫متمركز مي كند تا‬
‫ا‬
‫در يك نقطه‬
‫انساني‪ ،‬منابع اطالعاتي او منابع سازماني را ا‬
‫سينرژي ايجاد شود‪.‬‬


Slide 44

‫ماموریت یا رسالت (‪ ) Mission‬چيست ؟‬
‫‪‬فلسفه وجودي سازمان ( چرائي ) را رسالت سازمان‬
‫نياز ايجاد‬
‫در پاسخ به يك سريا ا‬
‫هر سازمان ا‬
‫مي نامند ا‬
‫نياز مي باشد بنابرايم ق ل‬
‫ميشود او هدف آن رفع آن ا‬
‫منجر‬
‫هر اقدام بايد مصاص شود كه چه نيازهائي ا‬
‫ااز ا‬
‫به تشكيل سازمان گرديده است ؟!!!‬


Slide 45

‫چشم انداز (‪ )Vision‬چيست ؟‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬

‫•‬

‫چشم انداز تعيين مي كند كه شما در زميناه فعاليات خاود ماي‬
‫خواهيد به كجا برسيد‪.‬‬
‫شما نمي توانيد آينده را ببنيد اما مي توانيد شرح دهيد كاه آن‬
‫را چگونه مي خواهيد‪.‬‬
‫شما با استفاده از چشم انداز مي توانيد افق هاي آينده كااري‬
‫خود را ببنيد‪.‬‬
‫چشم اندازي كه شما از آينده داريد‪ ،‬روش و عملكارد اماروز‬
‫شما را شكل مي دهد و به همين ترتيب امروز شما است كاه‬
‫آينده تان را مي سازد‪.‬‬


Slide 46

‫درون درون‬

‫ارز هاي محوري‪ :‬سفر اول به درون‬

‫درون‬

‫ماموريت سازماني‪ :‬سفر دوم‪ ،‬از درون به برون‬
‫چشم انداز سازماني؟ سفرسوم‪ ،‬سفر به آينده‬


Slide 47

‫" ماموريت" شما مبدا حركت و "چشم انداز" مقصد شماست‪.‬‬

‫چشاام انااداز تعيااين مااي كنااد كااه شااما در زمينااه فعالياات خااود مااي‬
‫خواهيد به كجا برسيد‪.‬‬
‫شما نمي توانيد آينده را ببنياد اماا ماي توانياد شارح دهياد كاه آن را‬
‫چگونه مي خواهيد‪.‬‬
‫شما با استفاده از چشم انداز مي توانيد افق هااي آيناده كااري خاود‬
‫را ببنيد‪.‬‬
‫چشم اندازي كه شما از آينده داريد‪ ،‬روش و عملكارد اماروز شاما‬
‫را شكل مي دهد و به همين ترتياب اماروز شاما اسات كاه آيناده‬
‫تان را مي سازد‪.‬‬


Slide 48

‫به كدام نياز بايد پاسخ داد ؟‬

‫نوازهاي‬
‫ااساس شده‬

‫هاستب هاي‬
‫من لي‬

‫تامود چما ي ه ا ال اد‬

‫هاستب‬
‫هاي‬
‫كااب‬


Slide 49

‫به چه نيازي چقدر بايد پاسخ داد؟‬
‫نوازهاي جاماب‬
‫نوازهاي تاموه كنندگاه‬
‫منااع مالي‬
‫نوازهاي دانشجهواه ه صناد‬
‫ه اازا ا‬
‫نوازهاي ا ضای هواد ممع‬
‫ه ا ناه‬

‫‪%100‬‬

‫در صد پوشش موسسه‬

‫‪%0‬‬


Slide 50

‫مشتريان سازمان چه كساني هستند ؟‬

‫مشتري يا ذينفع‪ ،‬افراد يا سازمانهائي‬
‫هستند كه از فرآورده ها يا‬
‫خدمات آن بهره مند ميشوند‬


Slide 51

‫ذینفعان یا ذی مدخالن‬
‫• ذینفع کیست ؟‬
‫– ذینفع هر فرد یا نهادی که ‪:‬‬
‫• از سازمان انتظار و توقع دارد و سازمان برای‬
‫پاسخگوئی به نیازهای آنها بوجود آمده است‬
‫• تحت تاثیر برنامه های سازمان قرار میگیرد‬
‫– اثر می تواند مثبت یا منفی باشد‬
‫– شدت اثر میتواند کم یا زیاد باشد‬


Slide 52

‫‪‬مشتريان چه انتظاري از سازمان داشته و چه نيازهاي‬
‫دارند؟‬
‫‪ ‬راههاي بررس ي آن كدامند ؟‬
‫‪ .1‬مطالعات و تحقيقات و بررسيها‬
‫‪ .2‬سري مصاحبه ها و روش بحث گروهي متمركز‬
‫‪ .3‬حضور نمايندگان گروهها در تيم برنامه ريزي‬
‫• تركيب سه حالت فوق اين روش بيشتر توصيه ميگردد ‪.‬‬


Slide 53

‫بیانیه ماموریت (رسالت‪ ،‬چشم انداز و ارز )‬


Slide 54


Slide 55

‫چشم انداز دانشگاه تربیت مدرس‬
‫•‬

‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬

‫دانشگگگاه تربیگگت مگگدرس دانشگگگاهی پیشگگرو در آمگگوزش‪ ،‬تولیگگد و تگگرویش علگگم نگگافع‪ ،‬گسگگترش مرزهگگای دانگگش و‬
‫فن گگاوری در مقیگ گگاس جه گگانی بگ گگا مرجعی گگت علمگ گگی و هوی گگت اسگ گگالمی و انقالب گگی در کشگ گگور‪ ،‬و در تع گگاملی پویگ گگا و‬
‫سازنده با مراکز علمی و فرهنگی ملی و فراملی است‪.‬‬
‫مولفه های مأموریت دانشگاه‬
‫خ گگدمت گیرنگ گگدگان (مخ گگاطبین)‪:‬جامع ااه علم اای و متقاا اایان آم ااوز ع ااالی و ص اانعت و ح ااوزه ه ااای فرهنگا ا و‬
‫اجتماعی جامعه‬
‫خدمات ‪:‬آموز ‪ ،‬پروه ‪ ،‬فناوری و مشاوره علمی‬
‫حوزه جغرافیایی ‪:‬ملی‪ ،‬منطقه ای و بينااملللی‬
‫تعالی و بالندگی ‪:‬ایجاد فضای رقابتی علمی و ارتقای جایگاه دانشگاه در كشور و جهان‬
‫فلسفه وجودی ‪:‬تربیات اعضااه هیاای علمای‪ ،‬ارائاه آماوز تحصایالی تكمیلای و تولیاد علام و پاسااگوب باه‬
‫نیازهای علمی جامعه‬
‫ویژگيهای متمایز ‪:‬منحصر به تحصیالی تكمیلی‬
‫توجه به انتظارات جامعه ‪:‬توجه به معیارهای اخالقی ‪ ،‬اجتماعی و اقتصادی‬
‫نیروی انسانی ‪:‬توجه به نيروی انسان دانشگاه به عنوان یك سرمایه اصلی و تامين منافع مادی و معنوی‬
‫نيروی انسان‬
‫فناوری ‪ :‬رهاگيری از فناوری ای نویم در انجام وظایف‬


Slide 56

‫سند نهچه ی دانشیاه صناتع امو او‬
‫•‬

‫•‬
‫•‬
‫•‬

‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬

‫چشم انداز‪:‬دانشگاه صنعتي امیرکبیر در يک حرکت مصمم‪ ،‬در راستاي تحقق اهداف سند چشمانداز توسعه جمهوري‬
‫اسالمي ايران و چشمانداز خود در افق ‪ ،1404‬خالقيت و نوآوري را بهعنوان موتور محرک اصلی فعاليت خود میداند‬
‫و با بهکارگیري روشهاي مناسب‪ ،‬نوآوري را در امور پژوهش ي‪ ،‬آموزش ي‪ ،‬پشتيباني و فرهنگي نهادينه میکند‪.‬‬
‫مأموريت‬
‫الف‪ -‬زمينهسازی‪ ،‬تدوين و نهادينهسازی چرخه تبديل ايده به محصول‬
‫ب‪ -‬ارائه و اشاعه خدمات علمي و اجتماعي نوآور به جامعه دانشگاهی‪ ،‬ايراني و جهاني با همکاری نهادهای ملی و بیناملللی‬
‫مأموريگگت اول بگگا توجگگه بگگه بيگگان همکگگاران دربگگاره نيگگاز بگگه ايجگگاد فضگگای الزم ب گرای حرکتهگگای نوآورانگگه در دانشگگگاه درنظرگرفت گه شگگده‪-‬‬
‫است‪ .‬مأموريت دوم هدف اصلی برای دستيابی به دانشگاه نوآور است‪.‬‬
‫اصول و ارزشها‬
‫دانشگاه در راه ايجاد و حفظ محيطي نوآور و خالق به اصول و روشهاي زير پايبند است‪:‬‬
‫ال گ گگف‪ -‬دانش گ گگگاه اخ گ گگالق حرف گ گگهاي و علم گ گگي را ب گ گگراي فض گ گگاي جامع گ گ اس گ گگالمي ت گ گگدوين ك گ گگرده و ت گ گگرويش و توس گ گگعه داده اس گ گگت و در کلي گ گگه‬
‫فعاليتهاي خود رعايت ميکند‪.‬‬
‫ب‪ -‬دانشگاه از مالكيت فكري و سرماي هوش ي صيانت مینمايد‪.‬‬
‫پ‪ -‬دانشگاه به ايجاد‪ ،‬حفظ و توسعه محيط فرهنگي نوآور و خالق اعتقاد دارد‪.‬‬
‫ت‪ -‬دانشگاه به سالمت‪ ،‬ايمنی و محيط زيست احترام ميگذارد و براي توسع پايدار ميکوشد‪.‬‬
‫ث‪ -‬دانشگاه براي رفع نيازها و پيشرفت در جهت تعالي جامعه جهاني تالش ميكند‪.‬‬
‫ج‪ -‬دانشگاه در ايجاد نوآوری در جامعه حضور داشته و نقش فعال ايفا مينمايد‪.‬‬


Slide 57


Slide 58


Slide 59

‫بیانیه ماموریت موسسه علمی فرهنگی نوید صالحین‬
‫•‬

‫ماموریاات مااا تعلاایم و تربیاات ب ارای حرکاات بااه سااوی زناادگ متعااالی اساات‪ .‬م ا خااواهیم کسااان کااه بااه مااا اعتماااد م ا کننااد‬
‫بتوانند در ایجاد ارت اط با خود – دیگران – جهان هستی و خدا به توانمندی های موثری دست یابند‪.‬‬
‫در تحقق ایم ماموریت به ارزشها و اصول زیر معتقدیم‪:‬‬
‫اذیری‬
‫‪Ã‬تمرکااز بااه تعلاایم و تربیاات انسااان هاااب خاادا باااور‪ ،‬اخااالد ماادار‪ ،‬خااالد‪ ،‬اندیشاامند و نقاااد اساات کااه مسااولیت پا ا‬
‫رواداریا ‪ ،‬قانون گراب و نوع دوستی و نظم و تعادل از ویرگ های برجسته آنان باشد‪.‬‬
‫‪Ã‬یادگيری مستمر و لذی مند ‪ ،‬پروهنده بودن ‪ ،‬روحیه کار تیمی‪ ،‬کار آمدی‪ ،‬و اثرب ش ی فراگيران از ویرگ هاب اسات کاه‬
‫در تعلیم و تربیت خود همواره مد نظر قرار م دهیم‪.‬‬
‫‪Ã‬اساس ی تریم کار در تحقق ایم خواسته ها را در تعلیم و تربیتی م دانیم که باا کیفیات برتار و اره گياری از فنااوری هاا و‬
‫دستاوردهای نویم در محیط امم ارائه شود‪.‬‬

‫•‬
‫•‬

‫‪Ã‬سعی م کنیم به تفاوی های فردی یادگيرندگان توجه داشته باشیم وآنان را در مسير استعدادهایشان هدایت کنیم‪.‬‬
‫‪Ã‬مااا معتقاادیم کااه ماموریاات مااان محقااق نماای شااود مگاار اینخااه سااازمانمان در مسااير رشااد و خااود کفاااب گااام بااردارد و ایاام‬
‫نیازمند سازمان و کارکنان یادگيرنده‪ ،‬پویا و روز آمد همراه با روحیه کارتیمی اسات‪ ،‬ساازمان پیشارو کاه خاود ارا آمااده ورود‬
‫به جامعه دان محور کند و از صالحين آگاه باشند‪.‬‬

‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬

‫• ‪Ã‬بیانیه چشم انداز‪:‬‬
‫• « تربیت برای آینده؛ فرزندان را برای زمان خودشان تربیت کنیم »‬


Slide 60

‫تدوين اركان جهت ساز‬
‫(ماموريت)‬
‫•‬

‫ماموريت‪ ،‬بيانگر علت وجودي مرکز است و جايگاه مرکز را از اين جهت كه به چه كاري اشتغال‬
‫براي تعريف ماموريت موسسه آموزش عالی معموال به پنش سئوال زیر پاسخ داده‬
‫می شود‪:‬‬

‫‪(1‬‬

‫چه چیزي؟ (كاال و خدماتي كه سازمان ارائه مي دهد و در واقع چه نيازي از جامعه را با تامین‬
‫اين محصوالت برآورده مي سازد‪).‬‬
‫چه كس ي؟ (مشتريان چه كساني هستند؟)‬
‫كجا؟(حيطه رقابت موسسه كجاست؟ چه در وروديها و چه در خروجيها)‬
‫چرا؟(هدف بهينه سازمان چيست؟)‬
‫چگونه؟ (ويژگيهاي منحصر به فرد و مزيت هاي رقابتي سازمان در رسيدن به اين هدفها‬
‫چيست؟)‬
‫كانون توجه نیز بايد در بيانيه شفاف گردد‪ .‬كانون توجه از سه جز تشكيل گرديده‪ ,‬تكنولوژي‪,‬‬
‫منابع انساني و نماي سازماني ‪ .‬كه بسته به نوع سازمان و توانمندي كه سازمان در هر يك از‬
‫سه جز دارد‪ ,‬به يكي از آنها مي توان اشاره نمود‪.‬‬

‫‪(2‬‬
‫‪(3‬‬
‫‪(4‬‬
‫‪(5‬‬
‫‪‬‬


Slide 61

‫هشم انداز‬
‫• چشم انداز‪ ،‬ايده آل و يا وضعيت مطلوب؛ مجموعه اهداف‬
‫درازمدتي است كه دستيابي به آنها در آينده اي نزديك غیرمحتمل مي‬
‫باشد ولي امكان حركت به سوي آن براي مرکز ميسر است ‪ .‬اين‬
‫اهداف مانند چراغ روشني در فاصله اي دور راهنماي سمت و جهت‬
‫حركت دانشگاه مي باشد ‪.‬چشم انداز مي تواند در موضوعات‬
‫مربوط به ‪ :‬درون مرکز‪ ،‬موقعيت مرکز در بیرون تنظيم شود‪.‬‬
‫• در زمان تبيین چشم انداز بايد توجه شود تا به سه پرسش زير پاسخ‬
‫داده شود‪:‬‬
‫• ‪-1‬چه كس ي هستيم ؟‬

‫‪-2‬چه مي كنيم؟‬

‫‪-3‬به كجا مي رويم؟‬


Slide 62

‫تدهوه ا كاه ج د ساز‬
‫(هشم انداز)‬
‫يك بيانيه چشم انداز بايد هفت ويژگي داشته باشد ‪:‬‬
‫‪ .1‬واقع گرايانه و امكان پذير باشد‪.‬‬
‫‪ .2‬واضح و قابل فهم باشد‪.‬‬
‫هشم انداز زائوده اهه‬
‫‪ .3‬پسنديده و مطلوب باشد‪.‬‬
‫ه‬
‫القود مدو اه هسد‬
‫‪ .4‬بلند پروازانه باشد‪.‬‬
‫‪ .5‬تغيیر شرايط آينده را حتياالمكان پاسخگويي كند‪.‬‬
‫‪ .6‬برانگیزاننده و بسيش كننده باشد‪.‬‬
‫چشم انداز سازماني؟ سفرسوم‪ ،‬سفر به آينده‬
‫‪ .7‬هدايت كننده و جهت دهنده باشد‪.‬‬


Slide 63

‫‪‬اجزاه اصلي برنامة راهبردی‪ /‬تا مرحلة اقدام‬

‫برنام استراتژيك‬
‫برنامههاي كار‬

‫ما چرا هستيم‬

‫ارزشيابي پيشرفت‬

‫مأموريت‬

‫ميخواهيم چه باشيم‬

‫چشم انداز‬
‫مقاصد‬

‫براي موفق بودن بايد به چه دست يابيم‬
‫نتايش(نه فعاليتهاي) مشخص كه بر حسب معيارهاي قابل‬
‫انرازهگیري بيان ميشوند‪.‬‬
‫كارهاي برنامهريزي شده براي رسيدن به اهداف عيني‬

‫نشانگرها و سنجههاي موفقيت‬
‫سطح مطلوب عملكرد و محورهاي زماني‬

‫‪O1‬‬

‫‪O2‬‬
‫‪AI3‬‬

‫‪AI2‬‬
‫‪M3‬‬
‫‪T1‬‬

‫اهداف عيني‬
‫‪AI1‬‬

‫ابتكار عملها‬

‫‪M1 M2‬‬
‫‪T1‬‬

‫‪T1‬‬

‫سنجه ها‬
‫اهداف مشخص‬


Slide 64

‫مثالي از ارتباط هدف‪ ،‬استراتژي و سياست هاي اجرايي در يك‬
‫دانشگاه فرض ي‬
‫هدف (ها)‬

‫استراتريا (ها)‬

‫سياست هاي اجرايي‬

‫افزايش كيفيت خدمات‬
‫آموزش ي دانشگاه‪.‬‬

‫بازنگري در روش هاي آموزش و كارآموزي‪ ،‬اصالح روش‬
‫هاي امتحان از دانشجويان‪ ،‬تجهیز و تقويت‬
‫امكانات و تسهيالت آموزش ي و كارآموزي‪ ،‬فراهم‬
‫ساختن استفادة دانشجويان تحصيالت تكميلي‬
‫از اينترنت‪ ،‬ارزيابي آموزش هاي ارائه شده‪.‬‬

‫افزايش كارايي آموزش ي‬
‫هيأت‬
‫اعضاي‬
‫علمي دانشگاه‪،‬‬

‫بهبود مهارت هاي تخصص ي استادان ‪ ،‬جذب استادان‪،‬‬
‫با تجربه‪ ،‬مشاركت دادن استادان در تصميم‬
‫گیري ها‬

‫بررس ي نظام هاي آموزش ي سه دانشگاه معروف كشور و دو دانشگاه بین املللي‪،‬اصالح و‬
‫بازنگري كلي دروس رشته ها در دانشگاه‪ ،‬تأكيد بر روش هاي تدريس گروهي‪،‬‬
‫دعوت از ‪ 5‬تن استادان دانشگاه خارج از كشور براي تدريس در دوره هاي دكتري‪،‬‬
‫ارزيابي مستمر ميان ترم و پايان ترم توسط استادان ‪ ،‬برگزاري امتحان مشترك براي‬
‫دروس مشابه‪ ،‬عمومي‪ ،‬تربيتي و ايجاد بانك سؤاالت براي دروس مربوطه‪ ،‬ايجاد يك‬
‫آزمايشگاه مشترك در سطح دانشگاه‪ ،‬خريد ‪ 20‬دستگاه رايانه و ‪ 10‬نرم افزار‪، ،‬‬
‫ارزيابي از مدرسان در پايان هر ترم‪.‬‬
‫ّ‬
‫اعزام ‪ 20‬تن از استادان به فرصت مطالعاتي‪ ،‬حضور استادان حداقل در يك سمينار در‬
‫طول سال تحصيلي‪ ،‬برگزاري دو كارگاه روش تدريس به ظرفيت ‪ 50‬نفر براي‬
‫استادان جديد االستخدام‪.‬‬

‫افزايش كارايي مديران و‬
‫كاركنان‪.‬‬

‫بهبود مهارت هاي تخصص ي مديران و كاركنان‪ ،‬ايجاد‬
‫نظام مديريت و تصميم گیري نیروي انساني‪،‬‬
‫گرايش به سمت عدم تمركز و كاهش اليه هاي‬
‫تصميم گیري‪ ،‬تأكيد بر ارزيابي مديران و‬
‫كاركنان‪ ،‬توجه به امكانات رفاهي كاركنان‪ ،‬توجه‬
‫به معيارهاي شايستگي در عزل و نصب ها‪.‬‬

‫برگزاري دو كارگاه سه روزه تصميم گیري با ظرفيت ‪ 50‬نفر‪ ،‬حذف پست مديريت در واحد‬
‫دانشگاهي الف‪ ،‬اجازة تصميم گیري و حق امضاء به كارشناسان مسؤول هر واحد‪،‬‬
‫طراحي شناسنام تجارب‪ ،‬مهارت ها و شايستگي براي كلي كارشناسان ارشد در‬
‫دانشگاه در سال ّاول‪ ،‬كارشناسان در سال دوم و كلي كاركنان در سال هاي سوم و‬
‫چهارم برنامه‪.‬‬

‫پنش درصد رشد كمي‬
‫دانشجويان‬

‫رشددانشجويان تحصيالت تكميلي در مقابل كارشناس ي‬

‫جذب ‪ 10‬استاديار‪ ،‬ارتقاء ‪ 10‬نفر از مربيان به استادياري‪ّ ،‬تهي خوابگاه براي ‪ 500‬دانشجو‬
‫طي ‪ 5‬سال‪ ،‬ايجاد و بهره برداري از ‪ 10‬كل اس آموزش ي‪ ،‬افزايش ‪ 200‬میز مطالعه در‬
‫كتابخانه هاي دانشگاه‪ ،‬درخواست عضويت براي ‪ 20‬مجل علمي خارجي و داخلي‪،‬‬


Slide 65

‫?پرس‬

‫‪4‬‬

‫بر اساس ویژگی های بیان شده‪،‬‬
‫چشم انداز تدوین شده برای‬
‫دانشگاه فردوس ی مشهد را‬
‫بازنگری نمایید ؟‬


Slide 66


Slide 67


Slide 68


Slide 69

‫ثروت براي دانشگاه‬

‫تدوین چشم انداز‬
‫موجب شکل گیری تفکر‬
‫استراتژیک در دانشگاه‬
‫می گردد‪.‬‬

‫فرمان اول‪ :‬پيش از اطالعگیري به دنبال يادگیري‬
‫از محيط كسب و كار باشيد‬
‫فرمان دوم‪ :‬پيش از پاسخ به نيازهاي كشف شده‬

‫مزيت رقابتي‬

‫به دنبال كشف نيازهاي بيپاسخ بازار باشيد‬
‫فرمان سوم‪:‬براي رسيدن به هدف پيش از سرعت‬
‫به فكر راههاي ميانبر باشيد‬

‫ارزش براي مشتري‬

‫تمايز از رقبا‬


Slide 70

‫با تشکر از حضور سبز شما‬


Slide 71

‫پروفسور یداله مهر علی زاده ‪ /‬استاد دانشگاه شهید چمران اهواز‬
‫مدیر عامل شرکت دان بنیان ش خه گستران جندی شاپورا‬
‫رئیس انجمم آموز عالی ایران‬