Transcript جامعة البترا

‫المرجع الرئيس‪ :‬مبادىء اإلدارة الحديثة‬
‫النظريات‪ ،‬العمليات اإلدارية‪ ،‬وظائف المنظمة‬
‫حريم‬
‫األستاذ الدكتور حسين َ‬
‫اسم المساق ‪ :‬مبادىء اإلدارة‬
‫الـقيــادة‬
‫الفصل العاشر‬
‫جامعة البترا‬
‫صممت الشرائح‪ :‬د‪ .‬ابتسام الضمور‬
‫‪1‬‬
‫أهداف الفصل‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫يتوقع بعد دراسة هذا الفصل أن يكون الطالب قادراً على‪:‬‬
‫التميز بين القائد والمدير‬
‫تحديد مصادر قوة وتأثير القائد‪.‬‬
‫تحديد أهم الصفات التي تتوافر في القائد الفعال‬
‫وصف ثالثة أنواع من أساليب القيادة‪.‬‬
‫شرح نموذج القيادة المشاركة ‪.Leader-Participation Model‬‬
‫مناقشة أهم النماذج للنظريات السلوكية في القيادة‪.‬‬
‫شرح متغيرات ‪ /‬العوامل التي تحدد فعالية القائد‪.‬‬
‫إجراء مقارنة بين القائد اإلجرائي ‪ /‬التبادلي )‪ (Transactional‬والقائد‬
‫التحويلي )‪(Transformational‬‬
‫جامعة البترا‬
‫صممت الشرائح‪ :‬د‪ .‬ابتسام الضمور‬
‫‪2‬‬
‫الوظائف اإلدارية الرئيسة‬
‫التنظيم‬
‫القيادة‬
‫التخطيط‬
‫الرقابة‬
‫جامعة البترا‬
‫صممت الشرائح‪ :‬د‪ .‬ابتسام الضمور‬
‫‪3‬‬
‫تعريف القيادة‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫عرفها الكاتب رنسيس ليكرت )‪ :(Rinsis Leikert‬بأنها قدرة الفرد على‬
‫التأثير على شخص أو جماعة‪ ،‬وتوجيههم وإرشادهم لنيل تعاونهم‬
‫وتحفيزهم‪ ،‬للعمل بأعلى درجة من الكفاءة‪ ،‬من أجل تحقيق األهداف‬
‫المرسومة‪.‬‬
‫ويقترح الكاتب إنفاسفش )‪ ( Invancevich‬وزمالؤة تعريفا ً أكثر نفصيالً‬
‫وهو ” المقدرة على التأثير ‪ ،‬من خالل االتصال على اآلخرين أفراداً أو‬
‫جماعات لتحقيق أهداف ذات معنى وقيمة‪.‬‬
‫وهذا يعني‪:‬‬
‫وجود شخص قائد‬
‫وجود مجموعة أفراد تتم قيادتهم‪.‬‬
‫ممارسة مهارات التأثير ‪.‬‬
‫استخدام هذه المهارات بقصد تحقيق هدف‪.‬‬
‫جامعة البترا‬
‫صممت الشرائح‪ :‬د‪ .‬ابتسام الضمور‬
‫‪4‬‬
‫تعريف القيادة‬
‫‪.3‬‬
‫كما عرفها الكاتب جيمس جربين )‪ (James Gribbin‬بأنها عملية التأثير‬
‫على جماعة في موقف معين ‪ ،‬ووقت معين وظروف معينة الستثارتهم‬
‫ودفعهم للسعي برغبة لتحقيق أهداف المنظمة‪ ،‬مانحة إياهم خبرة المساعدة‬
‫في تحقيق أهداف مشتركة ‪ ،‬والرضا على نوع القيادة الممارسة‪.‬‬
‫جامعة البترا‬
‫صممت الشرائح‪ :‬د‪ .‬ابتسام الضمور‬
‫‪5‬‬
‫ما الفرق بين المدير والقائد ؟‬
‫المدير هو الشخص الذي تعهد إليه مهمة اإلشراف على وحدة أو جماعة‬
‫عمل وهو مطالب بالقيام بالوظائف اإلدارية وهي‪ (:‬التخطيط ‪ ،‬والتنظيم‪،‬‬
‫والقيادة ‪ ،‬والرقابة)‪.‬‬
‫القيادة هي إحدى الوظائف اإلدارية للمدير وال يستطيع المدير القيام بهذه‬
‫الوظائف بنجاح دون أن يمتلك مقومات القيادة الناجحة ‪.‬‬
‫ليس كل مدير أو رئيس يشغل مركزاً رئاسيا ً سيصبح قائداً‪ ،‬كما أن المركز‬
‫الرسمي وحده ال يجعل من المدير أو الرئيس قائداً ‪.‬‬
‫جامعة البترا‬
‫صممت الشرائح‪ :‬د‪ .‬ابتسام الضمور‬
‫‪6‬‬
‫ما الفرق بين المدير والقائد ؟‬
‫• يميز الكاتب جون كوتر )‪ (Jogn Kotter‬بين المدير والقائد كما يلي‪:‬‬
‫القيادة‬
‫اإلدارة‬
‫تعنى بالتكيف والتعامل مع‬
‫تعنى بالتكيف والتعامل مع‬
‫التغيير‬
‫التعقيد‬
‫تعمل على تحقيق النظام والثبات يرسي القائد توجهاته من خالل‬
‫من خالل وضع الخطط الرسمية تطوير رؤية مستقبلية ومن ثم‬
‫وتصميم الهياكل ومقارنة النتائج يتم توصيل تلك الرؤيا إلى‬
‫األفراد وتحفيزهم للتغلب على‬
‫باألهداف التي تضمنتها‪.‬‬
‫الصعوبات‪.‬‬
‫يرى كوتر أن القيادة الفعالة واإلدارة الفعالة ضروريتان لتحقيق‬
‫فعالية عالية للمنظمة ‪ ،‬ولكن يعتقد أن معظم المنظمات تعطي‬
‫اهتماما ً لإلدارة أكبر بكثير من اهتمامها بالقيادة‪.‬‬
‫جامعة البترا‬
‫صممت الشرائح‪ :‬د‪ .‬ابتسام الضمور‬
‫‪7‬‬
‫المهارات القيادية األساسية ‪Leadership Skills‬‬
‫تتمثل المهارات القيادية باآلتي‪:‬‬
‫‪ .1‬التمكين‪ :Empowerment‬وهي مشاركة‬
‫القائد العاملين في أعمال التأثير والسيطرة‪،‬‬
‫واتخاذ الق اررات المتعلقة بعمل الجماعة‪.‬‬
‫‪.2‬‬
‫جامعة البترا‬
‫الحدس أو البديهة ‪ :Intuition‬وهي قدرة‬
‫القائد على تشخيص الموقف وتوقع التغيرات‬
‫المحتملة واإلقدام على المخاطر وبناء الثقة‪.‬‬
‫صممت الشرائح‪ :‬د‪ .‬ابتسام الضمور‬
‫‪8‬‬
‫المهارات القيادية األساسية ‪Leadership Skills‬‬
‫‪.3‬‬
‫فهم الذات )‪ :(Self- Understanding‬القدرة‬
‫على معرفة مواطن القوة والضعف‪.‬‬
‫‪.4‬‬
‫التبصر ‪ /‬الرؤية )‪ : (Vision‬المقدرة على تصور‬
‫مستقبل المنظمة( مستقبل أفضل في الوضع الحالي)‬
‫ووضع الخطط لبلوغه‪.‬‬
‫‪.5‬‬
‫التوفيق بين القيم )‪:(Values Congruence‬‬
‫وهي المقدرة على فهم واستيعاب المباديء التي‬
‫تسترشد بها المنظمة وقيم العاملين والعمل على‬
‫إحداث التوافق واإلنسجام بينهما‪.‬‬
‫جامعة البترا‬
‫صممت الشرائح‪ :‬د‪ .‬ابتسام الضمور‬
‫‪9‬‬
‫ما الفرق بين القيادة الرسمية وغير الرسمية؟‬
‫‪Formal and Informal Leader‬‬
‫القائد الرسمي هو الذي يجمع إلى جانب قدرته على التأثير في‬
‫العاملين صالحيات وظيفة رسمية تخوله سلطة اتخاذ القرارات وقد يكون‬
‫مدير عام‪ ،‬أو مدير إدارة‪ ،‬أو رئيس قسم)‪.‬‬
‫القائد غير الرسمي هو الذي يملك قدرة التأثير في سلوك العاملين من‬
‫دون أن يؤهله منصب رسمي لذلك‪ ،‬فقد يكون فرداً عاديا ً ضمن فريق‬
‫العاملين‪.‬‬
‫جامعة البترا‬
‫صممت الشرائح‪ :‬د‪ .‬ابتسام الضمور‬
‫‪10‬‬
‫مصادر قوة تأثير القائد الرسمي ‪Sources of Power and‬‬
‫‪Influences‬‬
‫من أجل أن يتمكن القائد من ممارسة عملية القيادة ‪ ،‬يلزمه مصادر قوة وأدوات‬
‫تأثير يستخدمها في التأثير على األفراد وتعديل سلوكهم لإلمتثال لمطالبه‬
‫ورغباته وقد صنف الكاتبان ‪ John French & Bertram Raven‬مصادر‬
‫قوة تأثير القائد إلى خمسة مصادر رئيسة هي‪:‬‬
‫‪.1‬قوة المكافأة ‪ :Reword Power‬وتستند إلى إدراك الفرد بأن إمتثاله لمطالب‬
‫رئيسة سيؤدي إلى حصوله على عوائد إيجابية‪.‬‬
‫‪.2‬قوة اإلكراه ‪ : Coercive Power‬وتستند إلى الخوف وإدراك الفرد أن عدم‬
‫إلتزامه وتقيده بتوجيهات رئيسه يمكن أن يؤدي إلى إيقاع العقوبة عليه‪.‬‬
‫‪.3‬القوة المشروعة ‪ :Legitimate Power‬وهي مستمدة من الوظيفة التي‬
‫يشغلها الرئيس في السلم الهرمي‪.‬‬
‫جامعة البترا‬
‫صممت الشرائح‪ :‬د‪ .‬ابتسام الضمور‬
‫‪11‬‬
‫مصادر قوة تأثير القائد الرسمي ‪Sources of Power and‬‬
‫‪Influences‬‬
‫‪ .4‬قوة الخبرة ‪ : Expert Power‬وتستند إلى معرفة الرئيس وقدرته‬
‫وخبراته ومهاراته (الفنية واإلدارية والسلوكية)‪.‬‬
‫‪ .5‬قوة االقتداء واإلعجاب ‪ : Referent Power‬وتعتمد على تمثيل‬
‫المرؤوس بشخصية الرئيس وإعجابه به وتقديره له لما يتمتع به من‬
‫خصائص وسمات شخصية‪.‬‬
‫ومن مصادر القوة األخرى ما يتصل بهيكلية المنظمة ‪ :‬القدرة على تأمين‬
‫الموارد الالزمه للمنظمة‪ ،‬وتسويق المنتجات‪ ،‬وامتالك الخبرة النادرة ‪،‬‬
‫والمعلومات الهامة ‪ ،‬واشغال موقع هام في المنظمة‪.‬‬
‫جامعة البترا‬
‫صممت الشرائح‪ :‬د‪ .‬ابتسام الضمور‬
‫‪12‬‬
‫مصادر قوة تأثير القائد الرسمي ‪Sources of Power and‬‬
‫‪Influences‬‬
‫مصادرة قوة القائد الرسمي‬
‫=‬
‫قوة الشخصية‬
‫قوة الخبرة‬
‫القوة المرجعية‬
‫جامعة البترا‬
‫صممت الشرائح‪ :‬د‪ .‬ابتسام الضمور‬
‫‪+‬‬
‫قوة المركز الوظيفي‬
‫قوة المكافأة‬
‫قوة اإلكراه‬
‫القوة الشرعية‬
‫‪13‬‬
‫يضيف الكاتب ‪ Yukl‬لهذه المصادر األدوات والوسائل التالية‪-:‬‬
‫‪.1‬‬
‫االستمالة القائمة على الرشد ‪ ،‬من خالل إقناع القائد لمرؤوسه بأن السلوك‬
‫المطلوب يمثل أفضل الطرق إلسباع حاجاتهم‪.‬‬
‫‪.2‬‬
‫اإللهام وإثارة الحماس من خالل التركيز على قيم ومثاليات التابعين‪.‬‬
‫‪.3‬‬
‫تغيير قيم ومعتقدات األفراد‪.‬‬
‫‪.4‬‬
‫تطويع القائد للمعلومات التي يزود بها المرؤوسين‪.‬‬
‫‪.5‬‬
‫تطويع القائد لبيئة العمل وأدواته ووسائله‪.......‬إلخ‪.‬‬
‫‪.6‬‬
‫المشاركة في القرار‪.‬‬
‫جامعة البترا‬
‫صممت الشرائح‪ :‬د‪ .‬ابتسام الضمور‬
‫‪14‬‬
‫نظريات القيادة‬
‫يمكن تصنيف نظريات القيادة إلى ثالث مجموعات رئيسة‬
‫هي‪:‬‬
‫‪ .1‬نظريات السمات‪ /‬الخصائص‪.‬‬
‫‪ .2‬النظريات السلوكية‪.‬‬
‫‪ .3‬النظريات الشرطية‪.‬‬
‫جامعة البترا‬
‫صممت الشرائح‪ :‬د‪ .‬ابتسام الضمور‬
‫‪15‬‬
‫النظريات القيادية‬
‫أوال‪ :‬نظريات السمات ‪Traits Theory‬‬
‫اعتقد العلماء والكتاب المهتمين بهذه النظرية أن القيادة موهبة تتوفر‬
‫لألشخاص الذين يتمتعون بمجموعة من السمات أو الصفات الشخصية إذا‬
‫توافرت في الفرد أصبح قائداً فعاالً ناجحا ً‪.‬‬
‫اقترح هؤالء الكتاب مجموعة من الصفات والخصائص من بينها ‪ :‬القوة‬
‫البدنية ‪ ،‬طوال القامة‪ ،‬الذكاء‪ ،‬واألمانه‪ ،‬اإلتزان‪ ،‬الثقة بالنفس‪ ،‬الحيوية‪،‬‬
‫واالستعداد للتحمل‪ ،‬والحزم‪ ،‬والقدرة على اتخاذ القرار‪ ،‬والدافعية العالية‪،‬‬
‫والتبصر‪ ،‬الجرأة‪ ،‬البصيرة النافذة‪ ،‬الحسم‪ ،‬القابلية للتفاعل مع‬
‫اآلخرين‪……،‬‬
‫جامعة البترا‬
‫صممت الشرائح‪ :‬د‪ .‬ابتسام الضمور‬
‫‪16‬‬
‫النظريات القيادية‬
‫تعرضت نظريات السمات ‪ Traits Theory‬النتقادات وتحفظات‬
‫كثيرة من أهمها‪:‬‬
‫‪ .1‬وجود عدد كبير من السمات يصعب حصرها‪.‬‬
‫‪ .2‬التفاوت واألهمية النسبية لكل سمة من وقت آلخر‪.‬‬
‫‪ .3‬أن السمات لم تتنبأ بدقة من األفراد الذين سينجحون في القيادة‪.‬‬
‫‪ .4‬صعوبة قياس الصفات المحددة وعدم إمكانية تحديد القدر‬
‫المناسب من كل سمة‪.‬‬
‫‪ .5‬عدم شمولية النظرية ألنها أغفلت متغيرات عديدة تعلقت بفعالية‬
‫القيادة‪.‬‬
‫جامعة البترا‬
‫صممت الشرائح‪ :‬د‪ .‬ابتسام الضمور‬
‫‪17‬‬
‫هل يملك القادة خصائص أو سمات مشتركة؟‬
‫نعم تشير الدالئل إلى أن هناك ست سمات تميز القادة عن غيرهم وهي ‪:‬‬
‫الطموح والدينامية‪ ،‬الرغبة في القيادة‪ ،‬األمانه والنزاهه ‪ ،‬الثقة بالنفس ‪،‬‬
‫الذكاء‪ ،‬ومعرفة ذات عالقة بالعمل‪ ،‬مراقبة الذات ‪ ،‬مرن بدرجة عالية ويكيف‬
‫سلوكه حسب المواقف‪.‬‬
‫ولكن يجب التنبيه إلى ثالثة أمور هي‪:‬‬
‫‪ .1‬السمات أو الخصائص ال توفر ضمانا ً للنجاح‪.‬‬
‫‪ .2‬الدالئل غير واضحة في معرفة السبب من النتيجة ‪.‬‬
‫‪ .3‬إن السمات تنبيء بمظهر القيادة أكثر من التمييز فعليا ً بين القائد الفعال‬
‫وغير الفعال ‪.‬‬
‫يشير هذا المدخل إلى أن من يفتقد تلك السمات ال ينجح كقائد‪ .‬ولكن مجرد‬
‫توافرها ليس دليالً على نجاح الفرد كقائد!‬
‫جامعة البترا‬
‫صممت الشرائح‪ :‬د‪ .‬ابتسام الضمور‬
‫‪18‬‬
‫ثانيا ً‪ :‬النظريات السلوكية ‪Behavioral Theories‬‬
‫نتيجة إلخفاق نظريات السمات في تقديم تفسير واضح مقبول لفاعلية القيادة‪،‬‬
‫تحول اهتمام الكتاب والباحثين إلى دراسة السلوك القيادي ‪.‬‬
‫يفترض مؤيدوا هذه النظريات أن أنشطة القائد وأفعالة وتصرفاته أثناء العمل‬
‫تشكل أسلوبا ً أو نمطا ً عاما ً لقيادته وهي التي تحدد فاعليته وليست سماته‪.‬‬
‫كذلك كان من بين استنتاجات تجارب هوثورن وجود عالقة بين أسلوب‬
‫اإلشراف واإلنتاجية‪.‬‬
‫هذا التحول يعتبر هام ألنه ينطوي على اإلعتقاد القائل بأن السلوك القيادي‬
‫يمكن تعلمه وتعديله‪ .‬لذا سعى الباحثين إلى تحديد أنماط السلوك التي تمكن‬
‫القادة من التأثير على اآلخرين‪.‬‬
‫جامعة البترا‬
‫صممت الشرائح‪ :‬د‪ .‬ابتسام الضمور‬
‫‪19‬‬
‫ثانيا ً‪ :‬النظريات السلوكية ‪Behavioral Theories‬‬
‫أجريت دراسات صنفت أساليب القيادة التي مارسها المديرون استناداً إلى‬
‫بعدين رئيسيين هما‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫االهتمام بالعمل )‪ :(Job-Oriented behavior‬تركيز القائد على العمل‬
‫وأسس تنظيمه وتوزيع المهام واألعباء بين العاملــين يركز على تحقيق‬
‫األهداف وتوصيف األعمال وإنجاز األعمال في المواعيد المحددة‪.‬‬
‫‪.2‬‬
‫االهتمام باألفراد )‪ :(People- centered behavior‬اهتمام القائد‬
‫بمرءوسيه وتركيزه على تنمية العالقات معهم‪ .‬ويتضمن إنشاء عالقات جيدة‬
‫بين العاملين‪ ،‬والشعور بالمودة نحوهم‪ ،‬واالهتمام بمشكالتهم وأمورهم‬
‫الشخصية‪.‬‬
‫جامعة البترا‬
‫صممت الشرائح‪ :‬د‪ .‬ابتسام الضمور‬
‫‪20‬‬
‫ثانيا ً‪ :‬النظريات السلوكية ‪Behavioral Theories‬‬
‫في ضوء المعطيات المعاصرة (عدم التأكد‪ ،‬المنافسة الشديدة‪ ،‬والتغيرات‬
‫المتسارعة ‪ ،‬والعالمية) برز بعد ثالث في تصنيف سلوك القائد وهو ‪:‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪ Development-Oriented‬السلوك الموجه للتطوير‪ :‬يتصف هذا‬
‫األسلوب بالتجريب واالختبار ‪ ،‬وتطوير حلول جديدة للمشكالت‪ ،‬والسعى نحو‬
‫طرق جديدة إلنجاز األعمال ومقدرة القائد على التكيف والتطوير وتشجيع‬
‫التغيير‪.‬‬
‫جامعة البترا‬
‫صممت الشرائح‪ :‬د‪ .‬ابتسام الضمور‬
‫‪21‬‬
‫االفتراضات والمآخذ على النظريات السلوكية‬
‫االفتراضات‬
‫هناك عالقة بين األسلوب القيادي وفعالية الجماعة‪.‬‬
‫يوجد أسلوب قيادي واحد فعاالً وناجحا ً يصلح لجميع المواقف‪.‬‬
‫المآخذ‬
‫جاءت نتائج الدراسات متضاربة فمثالً‪:‬‬
‫إن االهتمام بالعاملين يؤدي إلى زيادة الرضا الوظيفي لدى العاملين ولكن‬
‫ليس دائما ً‪.‬‬
‫االهتمام بالعمل ال يؤدي دائما ً إلى زيادة اإلنتاجية خاصة إذا كان على حساب‬
‫الجانب اإلنساني للعاملين الذي يؤدي إلى التغيب ‪ ،‬ودوران العامل وقلة‬
‫الرضا الوظيفي‪.‬‬
‫ال يمكن تعميم نتائج هذه الدراسات على جميع المنظمات‪ ،‬كما وأن ما صلح‬
‫باألمس ال يصلح للحاضر أو للمستقبل‪.‬‬
‫جامعة البترا‬
‫صممت الشرائح‪ :‬د‪ .‬ابتسام الضمور‬
‫‪22‬‬
‫سنناقش فيما يلي أهم النظريات السلوكية‬
‫‪.1‬‬
‫نظرية ليكرت ‪ : Rensis Likert Theory‬صنف ليكرت أسلوب القيادة‬
‫استناداً إلى بعدي اإلهتمام بالعمل واإلهتمام باألفراد إلى أربعة أساليب هي‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫األسلوب التسلطي االستغاللي ‪ :Exploitative Autocratic‬يتصف‬
‫القائد بالمركزية العالية وعدم ثقته بالمرؤوسين ويلجأ إلى أسلوب التخويف‬
‫واإلكراه لحفز العامل على العمل‪.‬‬
‫‪.2‬‬
‫األسلوب األتوقراطي النفعي‪ /‬الخير ‪ :Benevolent Autocratic‬ال‬
‫يختلف كثيرا ُ عن السابق فالمدير يثق بالمرؤوس ثقة السيد بخادمه ‪ ،‬فهو ينفذ‬
‫العمل دون مناقشة وقد يسعى الرئيس أحيانا ً للحصول على رأيه ‪.‬‬
‫جامعة البترا‬
‫صممت الشرائح‪ :‬د‪ .‬ابتسام الضمور‬
‫‪23‬‬
‫أهم النظريات السلوكية‬
‫‪.3‬‬
‫األسلوب المشارك ‪ :Participative‬يثق الرئيس بالمرؤوسين ثقة كبيرة‬
‫إال أنه لديه الرغبة في السيطرة على اتخاذ القرارات وحده‪ ،‬ويعطي حرية‬
‫قليلة للمرؤوسين إلبداء رأئهم ويأخذ الرئيس بأفكار المرؤوسين ويستفيد‬
‫منها؟‬
‫‪.4‬‬
‫األسلوب الديمقراطي ‪ :Democratic‬يثق الرئيس بالمرؤوسين ثقة كاملة‬
‫في جميع األمور ويشعرهم بحرية كاملة في مناقشة شؤون العمل ويسعى‬
‫للحصول على أفكارهم واإلستفادة منها‪.‬‬
‫دلت الدراسات أن األسلوبين (‪ )3،4‬حققا إنتاجية أعلى من األسلوبين (‪.)1،2‬‬
‫وأفضلها برأي ليكرت هو األسلوب (‪.)4‬‬
‫جامعة البترا‬
‫صممت الشرائح‪ :‬د‪ .‬ابتسام الضمور‬
‫‪24‬‬
‫أهم النظريات السلوكية‬
‫‪.2‬الشبكة اإلدارية ‪ : Managerial Grid‬تسند النظرية إلى الكاتبين‬
‫‪ Jane Mouton & Robert Blake‬وتعتمد على تفاعل بعدي اإلهتمام‬
‫بالعمل ‪ /‬اإلنتاج واإلهتمام بالعامل واستناداً لذلك اقترح الكاتبان خمسة‬
‫أساليب رئيسة للقيادة بحسب موقعها على الشبكة كما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬القائد الضعيف المتسيب ‪Impoverished management 1,1‬‬
‫‪ .2‬القائد اإلجتماعي (رئيس نادي) ‪Country club management 1,9‬‬
‫‪ .3‬القائد المهتم باإلنتاج أو المتشدد ‪Task management 9,1‬‬
‫‪ .4‬القائد المثالي (قائد الفريق) ‪Team management 9,9‬‬
‫‪ .5‬القائد الوسط ‪Middle of the road management 5,5‬‬
‫(مالحظة‪ :‬تصحيح أرقام األساليب بالكتاب عند اسلوب القائد االجتماعي رقم النمط‪ /‬األسلوب هو ‪1.9‬‬
‫وليس ‪)9.1‬‬
‫جامعة البترا‬
‫صممت الشرائح‪ :‬د‪ .‬ابتسام الضمور‬
‫‪25‬‬
‫شكل (‪ )1‬الشبكة اإلدارية ‪The Managerial Grid‬‬
‫‪9 1.9‬‬
‫‪9.9‬‬
‫‪1,9‬رئيس نادي أو القائد‬
‫اإلجتماعي‬
‫‪8‬‬
‫‪ 1,1‬األسلوب الضعيف‬
‫القائد المتسيب‬
‫‪6‬‬
‫‪ 9,1‬األسلوب المتشدد‬
‫‪5.5‬‬
‫‪5‬‬
‫‪ 9,9‬قائد الفريق‬
‫‪4‬‬
‫‪ 5,5‬األسلوب الوسط‬
‫اإلهتمام بالعامل‬
‫‪7‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪9.1‬‬
‫‪9‬‬
‫جامعة البترا‬
‫‪8‬‬
‫‪7‬‬
‫‪6‬‬
‫‪5‬‬
‫‪4‬‬
‫‪3‬‬
‫ابتسام‪ /‬الضمور‬
‫الشرائح‪ :‬د‪.‬‬
‫صممت‬
‫اإلنتاج‬
‫بالعمل‬
‫االهتمام‬
‫‪2‬‬
‫‪1 1.1‬‬
‫‪1‬‬
‫‪26‬‬
‫النظريات الموقفية أو الظرفية ‪Contingency Theories‬‬
‫تفترض النظريات الموقفية في القيادة أن فعالية القيادة تتوقف على‬
‫تبني سلوك يالئم متطلبات الموقف ‪ ،‬وتحاول هذه النظريات تحديد‬
‫المواقف القيادية الهامة وإقتراح األساليب القيادية التي تتناسب مع تلك‬
‫المواقف والتي تحقق رضا العاملين واإلنتاجية ‪ ،‬تضمنت النظرية وجهتي‬
‫نظر متناقضتين وهما‪:‬‬
‫‪ .1‬على القائد أن يتكيف مع الموقف ‪ :‬تفترض أن أسلوب القائد ثابت‬
‫وليس من السهل تغييره وتقترح إيجاد المواقف التي يكون فيها القائد‬
‫فعاالً وتجنب المواقف التي يكون فيها القائد أقل فعالية وهذه وجهة نظر‬
‫فيدلر‪.‬‬
‫‪ .2‬تكييف سلوك القائد بحسب الموقف‪ :‬تفترض أن قرارات المدير‬
‫والمواقف المتعلقة بالعمل كالهما مرن نسبيا ً وقابل للتغيير وأن المدير‬
‫مرن وقابل لإلستجابة للمواقف المختلفة واألفراد المختلفين‪ .‬وهذه‬
‫وجهة نظر أكثر واقعية ‪......‬علل كيف ولماذا ‪.‬؟؟؟؟‬
‫جامعة البترا‬
‫صممت الشرائح‪ :‬د‪ .‬ابتسام الضمور‬
‫‪27‬‬
‫نظريات القيادة الموقفيـة‬
‫‪.1‬نظرية فيدلر ‪: Fiedler Theory‬‬
‫يرجع هذا النموذج إلي العالم األمريكي"‪ ،" Fiedler‬ويعد من أكثر نماذج القيادة‬
‫انتشاراً‪ ،‬في وصف السلوك القيادي‪ ،‬حيث يرى ‪ Fiedler‬أن فاعلية القيادة تتوقف‬
‫على قدرة القائد في إيجاد نوع من الموائمة بين السمات القيادية والعوامل الموقفية‬
‫التي تؤثر في سلوك القائد أو النمط القيادي المناسب والتي يمكن تصنيفها كما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬عالقة القائد بأعضاء الجماعة ‪Leader–member relations‬‬
‫‪ .2‬درجة هيكلة المهمة المطلوب أداؤها ‪Task structure‬‬
‫‪ .3‬قوة المركز الوظيفي ‪Position power‬‬
‫جامعة البترا‬
‫صممت الشرائح‪ :‬د‪ .‬ابتسام الضمور‬
‫‪28‬‬
‫نظريات القيادة الموقفيـة‬
‫•كما يتبين بأن للقيادة نمطيين رئيسين هما‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫التوجه نحو المهام ‪ /‬االنتاج ‪Task-oriented leadership‬‬
‫‪ .2‬التوجه نحو العالقات‪ /‬العاملين ‪Relationship-oriented‬‬
‫‪leadership‬‬
‫جامعة البترا‬
‫صممت الشرائح‪ :‬د‪ .‬ابتسام الضمور‬
‫‪29‬‬
‫نظريات القيادة الموقفيـة‬
‫ويركز النمط القيادي األول على انجاز األعمال ونتائج األداء‪ ،‬أما النمط القيادي‬
‫الثاني فيركز على المحافظة على العالقات الداخلية الجيدة بين األفراد‪ .‬كما أن إرتفاع‬
‫درجة المقياس يعني تركيز القائد على العالقات الداخلية الجيدة بين األفراد‪ ،‬أما‬
‫انخفاض درجته فيعني نجاح القائد في أداء المهمة‪ .‬وقد وصف ‪ Fiedler‬نموذجه‬
‫بالتعقيد وبين أن ارتفاع درجة المقياس يعني زيادة حالة التعقيد المعرفي والعكس‬
‫صحيح ‪ .‬كما ركز على تأثير العوامل الموقفية في فاعلية السمات القيادية‪ ،‬وأعطى‬
‫أهمية أعلى لمتغير العالقات بين القائد والعاملين في تحديد المواقف ويليها في األهمية‬
‫تركيب‪ /‬هيكلة المهمة ثم قوة المركز الوظيفي‪ .‬والموضح في الشكل (‪.)2‬‬
‫جامعة البترا‬
‫صممت الشرائح‪ :‬د‪ .‬ابتسام الضمور‬
‫‪30‬‬
‫شكل (‪ )2‬نظرية فيدلر ‪Fiedler Theory‬‬
‫المهتم بالعاملين العالقات‬
‫المهتم بالعمل‬
‫األداء‬
‫جيــد‬
‫المعتدل‬
‫غير مفضل‬
‫ضعيف‬
‫المفضل‬
‫العوامل الموقفية‬
‫‪Ⅷ‬‬
‫‪Ⅶ‬‬
‫‪Ⅵ‬‬
‫‪Ⅴ‬‬
‫‪Ⅳ‬‬
‫‪Ⅲ‬‬
‫‪Ⅱ‬‬
‫‪Ⅰ‬‬
‫ضعيف‬
‫ضعيف‬
‫ضعيف‬
‫ضعيف‬
‫جيـد‬
‫جيـد‬
‫جيـد‬
‫جيـد‬
‫منخفض‬
‫منخفض‬
‫عـال‬
‫عـال‬
‫منخفض‬
‫منخفض‬
‫عـال‬
‫عـال‬
‫ضعيف‬
‫قوي‬
‫ضعيف‬
‫قوي‬
‫ضعيف‬
‫قوي‬
‫ضعيف‬
‫قوي‬
‫جامعة البترا‬
‫صممت الشرائح‪ :‬د‪ .‬ابتسام الضمور‬
‫‪ .1‬عالقة القائد‬
‫بأعضاء الجماعة‬
‫‪.2‬تركيب ‪ /‬هيكلية‬
‫المهمة‬
‫‪.3‬قوة المركز الوظيفي‬
‫‪31‬‬
‫نظريات القيادة الموقفيـة‬
‫‪ .2‬نظرية ‪ /‬نموذج المسار – الهدف ‪Path–Goal Theory‬‬
‫تنسب هذه النظرية للكاتبين هاوس وميشيل )‪(House & Mitchill ,1971‬‬
‫وجوهر هذه النظرية هو أن دور المدير مساعدة المرؤوسين في ممارسة األنشطة‬
‫والمهام التي تؤدي إلى عوائد ذات قيمة بالنسبة للفرد ‪.‬‬
‫يشتمل دور المدير على جانبين ‪:‬‬
‫‪ .1‬توضيح المسار الذي يمكن الفرد من تحقيق أهدافه الشخصية (زيادة الراتب‪،‬‬
‫والترقية‪ ).....‬األهداف التنظيمية (زيادة األرباح واإلنتاج‪.)......‬‬
‫‪ .2‬زيادة العوائد التي ال يتعتبرها الفرد قيمة‪ ،‬وعلى المدير أن يوضح للعاملين كيف‬
‫تقترن العوائد التنظيمية بأداء الفرد وإنجازه ‪ .‬والقائد الفعال يساعد العاملين على‬
‫أداء العمل الذي يؤدي إلى منحهم العوائد التي يعتبرونها قيمة أي يحفز الفرد على‬
‫تحقيق أداء ذات قيمة للفرد وللمنظمة‪.‬‬
‫جامعة البترا‬
‫صممت الشرائح‪ :‬د‪ .‬ابتسام الضمور‬
‫‪32‬‬
‫تقترح نظرية المسار والهدف أربعة أساليب قيادية هي‪:‬‬
‫األسلوب املوجه ‪ Directive‬يركز على العمل وتوضيح األهداف وتحيد املهام‬
‫األسلوب املساعد ‪ :Supportive‬األهتمام باألفراد وتقديم النصح والصغاء‬
‫األسلوب املشارك ‪ :Participate‬يسعى بفعالية للحصول على مقترحات‬
‫األفراد ويستعين بها في قراراته‬
‫أسلوب ا إلجناا ‪ Achievement‬وضع توقعات وأهداف أدائية عالية وجعل‬
‫ً‬
‫ً‬
‫العمل أكثر تحديا وقابال لإلجناا ‪.‬‬
‫جامعة البترا‬
‫صممت الشرائح‪ :‬د‪ .‬ابتسام الضمور‬
‫‪33‬‬
‫نظريات القيادة الموقفيـة‬
‫أما من حيث المتغيرات الموقفية فتقترح النظرية نوعين من المتغيرات‪:‬‬
‫‪ .1‬عوامل تتعلق بالسمات الشخصية للمرؤوسين ( مركز السيطرة ‪ ،‬الخبرة‪،‬‬
‫والمقدرة كما يدركها الفرد نفسه‪.‬‬
‫‪ .2‬عوامل بيئة خارج سيطرة المرؤوسين (هيكلة العمل ‪ ،‬ونظام السلطة الرسمية‪،‬‬
‫وجماعة العمل )‬
‫ويرى الكاتبان إن مدى تأثير تلك السلوكيات القيادية على دوافع وتوجهات األفراد‬
‫ينعكس بدوره على مستوى تحقيق األهداف ودرجة الرضا لدى العاملين ‪ ،‬كما أن‬
‫النمط القيادي قابل للتغيير من قبل القائد وذلك لمالءمة خصائص المرؤوسين‬
‫ومتغيرات البيئة وذلك لضمان الفاعلية القصوى للقيادة‪.‬‬
‫جامعة البترا‬
‫صممت الشرائح‪ :‬د‪ .‬ابتسام الضمور‬
‫‪34‬‬
‫شكل (‪ )3‬نظرية‪ /‬نموذج المسار‪-‬الهدف ‪Path-goal Theory‬‬
‫عوامل طارئة تتعلق ببيئة المنظمة‪:‬‬
‫هيكلية العمل‪.‬‬
‫نظام السلطة الرسمية‪.‬‬
‫وجماعة العمل‪.‬‬
‫سلوك القائد‬
‫•الموجه (‪) Directive‬‬
‫•المساعد (‪)Supportive‬‬
‫•المشارك (‪)Participative‬‬
‫• الموجه نحو اإلنجاز‬
‫•‪Achievement oriented‬‬
‫النتائج‬
‫•األداء‬
‫•تحقيق الرضا‬
‫عوامل تتعلق بالسمات الشخصية‬
‫• مركز السلطة‪.‬‬
‫• الخبرة‬
‫•القدرة اإلدراكية للفرد‪.‬‬
‫جامعة البترا‬
‫صممت الشرائح‪ :‬د‪ .‬ابتسام الضمور‬
‫‪35‬‬
‫األساليب القيادية والموقف القيادي‬
‫ً‬
‫األسلوب املوجه ‪ Directive‬موقف مزيدا من الهيكلية للمواقف واملراقبة‬
‫والتغذية الراجعة‪ ،‬كما يناسب املوظف الجديد ذات الخبرة املحدودة‬
‫األسلوب املساعد ‪ :Supportive‬يناسب العاملين الذين يعوفون عملهم‬
‫ً‬
‫ويواجهون تأخيرا بالعمل وبحاجة إلى أن يعرفوا أنهم يقومون بالعمل الصحيح‬
‫األسلوب املشارك ‪ :Participate‬يناسب العاملين الذين يعرفون عملهم جيداإ‬
‫لدرجة تمكنهم من املساهمة الفعالة في القرارات التي تؤثرعليهم وعلى وحداتهم‬
‫أسلوب ا إلجناا ‪ Achievement‬يناسب املوقف الذي يكون فيه األداء العالي‬
‫هو األفضل ملصلحة كل من العامل واملنظمة ويحقق أفضل النتائج حينما يكون‬
‫لدى العامل حاجة عالية لإلجناا ‪.‬‬
‫جامعة البترا‬
‫صممت الشرائح‪ :‬د‪ .‬ابتسام الضمور‬
‫‪36‬‬
‫نظريات القيادة الموقفيـة‬
‫‪ .3‬نظرية نموذج ‪ /‬نموذج هيرسي – بالنشارد )‪: (Hersey & Balanchard‬‬
‫تم تطوير النظرية من قبل الكاتبين ‪Panl Hersey & Kenneth Balanchard‬‬
‫وحددت النظرية نضح ‪ /‬استعداد كمتغير موقفي )‪ )Readiness‬واقترحت أربعة‬
‫أساليب قيادية والموضحة في شكل (‪ )4‬هي‪:‬‬
‫•اإلخبار ‪: Telling‬إهتمام عال بالمهام ومنخفض بالعالقات‪.‬‬
‫•األقناع ‪ : Selling‬إهتمام عال بالمهام وبالعالقات‪.‬‬
‫•المشارك ‪ :Participating‬اهتمام عال بالعالقات ومنخفض بالمهام‪.‬‬
‫•التفويض ‪ : Delegating‬اهتمام منخفض بالعالقات وبالمهام‪.‬‬
‫جامعة البترا‬
‫صممت الشرائح‪ :‬د‪ .‬ابتسام الضمور‬
‫‪37‬‬
‫نظريات القيادة الموقفيـة‬
‫)‪ (R‬وهي مختصر لكلمة )‪ )Readiness‬وتشير إلى مدى قدرة‬
‫العاملين ورغبتهم في إ ْنجاز مه ّمة محددة ‪ ،‬وكلما زاد مستوى نضج‬
‫واستعداد العاملين توجب على القائد إعطاء مزيداً من اإلهتمام باألفراد‬
‫والعالقات وتقليص اإلهتمام بالتوجيه والعمل‪ .‬وإذا بلغ مستوى نضج‬
‫األفراد فوق المتوسط فيجب عليه تقليص نمط سلوكه المهتم بالعمل‬
‫وبالعالقات على السواء‪ .‬أنظر الشكل (‪.)4‬‬
‫جامعة البترا‬
‫صممت الشرائح‪ :‬د‪ .‬ابتسام الضمور‬
‫‪38‬‬
‫شكل (‪ )4‬نظرية ‪ /‬نموذج هيرسي‪ -‬بالنشارد‬
‫عالي‬
‫‪S2‬‬
‫‪Selling‬‬
‫‪Delegating‬‬
‫‪Telling‬‬
‫‪S1‬‬
‫عالي‬
‫‪S4‬‬
‫منخفض‬
‫االهتمام بالعمل‬
‫‪R3‬‬
‫‪R2‬‬
‫‪R1‬‬
‫غير راغب غير قادر قادر وغير‬
‫وغير قادر وراغب‬
‫راغب‬
‫منخفض‬
‫االهتمام بالعالقات‬
‫‪S3‬‬
‫‪Participating‬‬
‫‪R4‬‬
‫قادر‬
‫ومستعد‬
‫متوسط‬
‫عالي‬
‫استعداد العاملين‬
‫جامعة البترا‬
‫صممت الشرائح‪ :‬د‪ .‬ابتسام الضمور‬
‫‪39‬‬
‫نظريات القيادة الموقفيـة‬
‫‪ .4‬نموذج نظرية المشاركة ‪ :Leader Participation‬تنسب هذه النظرية‬
‫للكاتبين فروم وجاجو )‪ (Vroom & Jago‬تركز النظرية على ضرورة أن‬
‫يقوم القائد بتحديد درجة مشاركة األفراد التابعين له في عملية اتخاذ‬
‫القرارات المتعلقة بالجماعة وتقترح على القائد اتباع مجموعة قواعد محددة‬
‫في تقرير نوع ودرجة المشاركة في اتخاذ القرارات التي يجب تشجيعها في‬
‫المواقف المختلفة‪.‬‬
‫تقترح النظرية خمس أساليب قيادية على امتداد الخط الذي يمثل مشاركة‬
‫العاملين‪.‬‬
‫جامعة البترا‬
‫صممت الشرائح‪ :‬د‪ .‬ابتسام الضمور‬
‫‪40‬‬
‫شكل (‪ )5‬يشير إلى خط مشاركة العاملين‬
‫تزايد سلطة القائد‬
‫‪5‬‬
‫‪4‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫تزايد مشاركة العاملين‬
‫جامعة البترا‬
‫صممت الشرائح‪ :‬د‪ .‬ابتسام الضمور‬
‫‪41‬‬
‫نظريات القيادة الموقفيـة‬
‫أما أساليب القيادة المقترحة فهي ‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫يقوم القائد باتخاذ القرار منفرداً‪.‬‬
‫‪.2‬‬
‫يطلب القائد معلومات من أفراد الجماعة ولكنة يتخذ القرار بنفسه‪.‬‬
‫‪ .3‬يطلع القائد الجماعة على المشكلة بشكل منفرد ويطلب من كل فرد‬
‫معلومات ويطلب تقييم الوضع وال يجتمع األفراد معا ً ويتخذ القرار منفرداً‪.‬‬
‫‪ .4‬يجتمع القائد وأفراد الجماعة لمناقشة الوضع ‪ /‬المشكلة ولكنه يقوم باتخاذ‬
‫القرار بنفسه‪.‬‬
‫‪.5‬‬
‫يجتمع القائد وأفراد الجماعة لمناقشة الوضع وتتخذ الجماعة القرار‪.‬‬
‫والسؤال هنا أي من األساليب يجب أن يستخدم القائد؟‬
‫جامعة البترا‬
‫صممت الشرائح‪ :‬د‪ .‬ابتسام الضمور‬
‫‪42‬‬
‫نظريات القيادة الموقفيـة‬
‫لإلجابة على السؤال ينبغي على القائد أن يأخذ بعين اإلعتبار (‪ )8‬عوامل موقفية‬
‫تم مناقشتها في الفصل الثالث‪ :‬هي نوعية القرارـ أهمية إلتزام األفراد بالقرار‪،‬‬
‫مدي توفر المعلومات لدى القائد‪ ،‬ما مدى هيكلية المشكلة؟ هل سيبقى األفراد‬
‫ملتزمون بالقرار إذا قام المدير باتخاذ القرار بنفسه؟ ما مدى مشاطرة األفراد‬
‫األهداف التنظيمية الواجب تحقيقها من خال حل المشكلة؟ وهل هناك نزاع بين‬
‫األفراد حول حل مفضل؟ وهل لدى األفراد معلومات كفاية إلتخاذ قرار عالى‬
‫‪.‬‬
‫الجودة؟‬
‫يجب على القائد زيادة مشاركة الجماعة إلتخاذ القرار في الحاالت التالية‪:‬‬
‫‪.1‬حينما يفتقر للمعلومات الكافية‪.‬‬
‫‪.2‬المشكلة غير واضحة‪.‬‬
‫‪.3‬تقبل القرار من قبل اآلخرين ضروري لتنفيذه بنجاح‪.‬‬
‫‪.4‬هناك وقت كاف يسمح بالمشاركة الحقيقة‪.‬‬
‫جامعة البترا‬
‫صممت الشرائح‪ :‬د‪ .‬ابتسام الضمور‬
‫‪43‬‬
‫محددات فعالية القائد‬
‫هناك عوامل ومتغيرات عديدة تؤثر في فاعلية القائد‬
‫وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬عوامل تتعلق بالقائد نفسه‪ :‬مثل القيم‪ ،‬وإدراكه‬
‫لألمور(الفهم) وطموحه‪ ،‬وأهدافه ‪ ،‬وفلسفته القيادية‪،‬‬
‫وسماته‪ ،‬وأتجاهه نحو المرؤوسين ‪ ،‬مدى ثقته‬
‫بالمرؤوسين‪.‬‬
‫‪ .2‬عوامل تتعلق بالجماعة التي يرأسها القائد‪ :‬السمات‬
‫الشخصية ‪ ،‬القيم‪ ،‬واالتجاهات‪ ،‬والقدرات‪ ،‬واإلستعداد‬
‫لتحمل المسؤولية ‪ ،‬ميلهم نحو االستقاللية‪ ،‬ومدي‬
‫إلتزامهم بأهداف المنظمة‪ ،‬حجم الجماعة‪ ،‬وتماسكها‪،‬‬
‫والمعايير الثقافية‪.‬‬
‫‪ .3‬عوامل تتعلق المنظمة‪ :‬سياسات المنظمة وفلسفتها‬
‫وثقافتها‪ ،‬وطبيعة عملها‪ ،‬وهيكلها التنظيمي‪.‬‬
‫جامعة البترا‬
‫صممت الشرائح‪ :‬د‪ .‬ابتسام الضمور‬
‫‪44‬‬
‫محددات فعالية القائد‬
‫‪ .4‬عوامل ثقافية ‪ :‬ثقافة المجتمع وثقافة المنظمة ‪ ،‬من‬
‫قيم وعادات وتقاليد والألخالقيات العامة للمجتمع‪.‬‬
‫‪ .5‬ظروف الحالة أو الموقف‪ :‬ويشمل مدى وضوح‬
‫المهام ‪ ،‬وصعوبة وتعقيد العمل ومستوى القدرات‬
‫والمهارات المطلوبة‪ ،‬ومدى توفرا لمعلومات‪،‬‬
‫والضغوط التي يواجهها‪ ،‬وطبيعة المشكلة‪ ،‬والزمن أو‬
‫الوقت الالزم للوصول إلى قرار‪.‬‬
‫جامعة البترا‬
‫صممت الشرائح‪ :‬د‪ .‬ابتسام الضمور‬
‫‪45‬‬
‫القيادة التحويلية ‪Transformational Leadership‬‬
‫القيادة التحويلية‪:‬‬
‫هم القادة الذين يلهمون المؤوسين ويتسامون عن مصالحهم الذاتية لصالح‬
‫أهداف المنظمة‪ ،‬وهم قادرون على التأثير الجوهري والكبير على مرؤوسيهم‬
‫ويهتمون بالقضايا واألمور المتعلقة بالحاجة إلى التطوير للمرؤوسين ويغيرون‬
‫إدراكهم للقضايا والمشكالت من خالل النظر لألمور والمشكالت نظرة جديدة‪،‬‬
‫وهم قادرون على إلهام واستثارة األفراد وحفزهم لبذل جهداً مضاعفا ً لتحقيق‬
‫أهداف المنظمة (أداء يفوق التوقعات)‪.‬‬
‫القائد التحويلي يسهم في تحويل العاملين إلى منتجين فعالين متميزين‪ ،‬فهو‬
‫يحقق تغييراً جوهريا ً في سلوكهم الوظيفي‪.‬‬
‫جامعة البترا‬
‫صممت الشرائح‪ :‬د‪ .‬ابتسام الضمور‬
‫‪46‬‬
‫القيادة اإلجرائية (التبادلية) ‪Transactional Leadership‬‬
‫أما القيادة اإلجرائية (التبادلية) فهي القيادة التي توجه األفراد وتحفزهم‬
‫لتحقيق أهداف المنظمة المكتوبة من خالل توضيح متطلبات العمل وأدوار‬
‫األفراد والتركيز على سمات القائد والمرؤوسين والعوامل الموقفية ‪ .‬تستخدم‬
‫أسلوب المكافأة الموقفية (المشروطة) واإلدارة باالستثناء‪.‬‬
‫جامعة البترا‬
‫صممت الشرائح‪ :‬د‪ .‬ابتسام الضمور‬
‫‪47‬‬
‫مقارنة بين القائد اإلجرائي (التبادلي) والقائد التحويلي‬
‫القائد اإلجرائي‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫والقائد التحويلي‬
‫المكافأة الموقفية ‪ /‬المشروطة‬
‫‪ Contingent Reward‬منح‬
‫العوائد مقابل الجهد المبذول‪ ،‬ويعترف‬
‫باإنجاز‪.‬‬
‫اإلدارة باالستثناء ‪Management‬‬
‫‪( by exception‬فعال) يتابع‬
‫ويبحث عن أي إنحرافات عن األنظمة‬
‫والمعايير ويتخذ اإلجراءات التصويبية‪.‬‬
‫أما اإلدارة باالستثناء السلبية يتدخل فقد‬
‫حينما ال يتم استيفاء المعايير‪.‬‬
‫متساهل‪ /‬ضعيف )‪(Laissez-faire‬‬
‫يتخلى عن المسؤولية ‪ ،‬يتجنب اتخاذ‬
‫القرار‪.‬‬
‫جامعة البترا‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫سحر الهالة ‪ : charisma‬يقدم رؤية‬
‫ورسالة ذات معنى ‪ ،‬يزرع الفخر في‬
‫نفوس العاملين‪ ،‬ينال اإلحترام والثقة‪.‬‬
‫ااإللهام ‪ :Inspirational‬يوصل‬
‫توقعات عالية‪ ،‬يستخدم الرموز‪ ،‬والقيم‬
‫لتركيز الجهود‪ ،‬يعبر عن األغراض الهامة‬
‫بطرق بسيطة‪.‬‬
‫االستثارة الفكرية ‪:Intellectual‬‬
‫‪ :Stimulation‬يطور الذكاء‪،‬‬
‫العقالنية‪ ،‬وحل المشكالت بعناية‪.‬‬
‫اهتمام القائد بمرؤوسيه ‪Individual‬‬
‫‪ : Consideration‬يهتم بالعاملين‬
‫يراعي الفروق الفردية بينهم‪ ،‬يعلمهم‬
‫ويدربهم وينصحهم‪.‬‬
‫صممت الشرائح‪ :‬د‪ .‬ابتسام الضمور‬
‫‪48‬‬
‫فكـــر‪....‬وحلل ‪ :‬هل يمكن العمل بنجاح بدون قائد؟‬
‫اإلجابة يمكن ذلك في أي المواقف التالية‪:‬‬
‫‪.1‬هناك قائد غير رسمي يباشر التأثير والتوجيه‪.‬‬
‫‪ .2‬وجود القيادة الجماعية حيث يتوافق فريق‬
‫العمل على األهداف وتوزيع المهام بينهم‪.‬‬
‫‪ .3‬تفعيل ظاهرة التوجيه والرقابة الذاتية‪.‬‬
‫جامعة البترا‬
‫صممت الشرائح‪ :‬د‪ .‬ابتسام الضمور‬
‫‪49‬‬
‫اللهم علمنا ما ينفعنا واجنفعنا بما علمتنا واجعلنا من‬
‫عبادك الصالحين‪.‬‬
‫مع تمنياتي لكم بالتوفيق‬
‫د‪ .‬ابتسام الضمورإ‬
‫جامعة البترا‬
‫صممت الشرائح‪ :‬د‪ .‬ابتسام الضمور‬
‫‪50‬‬