الفصل الخامس
Download
Report
Transcript الفصل الخامس
•
•
•
•
تعتبر القيادة من أهم الوظائف االدارية.
يقود المدير مجموعة من األفراد يوجههم و يرشدهم و يدربهم وينسق
أعمالهم ويوفق بين مجهودهم ويستثير دوافعهم وطموحهم ويحفزهم
على التعاون والتنافس ويقوم نتائج أعمالهم فيكافئ المجتهدين ويرشد
المقصرين إلى كيفية عالج أخطائهم.
تتطلب القيادة من المدير الجهد والوقت والمهارات حتى يستطيع أن
يقود جماعته نحو الهدف المنشود بالكفاءة و الفعالية الالزمة.
القيادة هي جوهر العملية االدارية.
• القيادة هي نشاط ايجابي يقوم به شخص بقرار رسمي تتوفر
به سمات وخصائص قيادية ،يشرف على مجموعة من
العاملين لتحقيق أهداف واضحة بوسيلة التأثير أو استخدام
السلطة بالقدر المناسب وعند الضرورة.
• القيادة هي فن التأثير على االخرين.
• القيادة الفعالة هي محصلة التفاعل بين القائد ومرءوسيه في
المواقف التنظيمية المختلفة.
تعريف وايت للقيادة:
• هي التأثير على اآلخرين في تنفيذ قرارات أشخاص آخرين.
• يفرق وايت بين نوعين من القيادة:
• القيادة التي تعتمد على االقناع :وهي تستمد قوتها من شخصية القائد.
• القيادة القائمة على التهديد والتخويف :وهي تستمد قوتها من السلطة
الممنوحة للرئيس.
هناك من عرف القيادة هي مجموعة من السلوك والتنظيمات والتصرفات
من طرف الرئيس أو المدير يقصد بها التأثير على األفراد من أجل
تعاونهم في تحقيق األهداف المطلوبة.
أهمية القيادة اإلدارية:
.1تحويل األهداف المطلوبة إلى نتائج.
.2توجه العناصر اإلنتاجية بفعالية نحو تحقيق األهداف.
.3بدون القيادة يفقد التخطيط والتنظيم والرقابة تأثيرها في تحقيق أهداف
المنظمة.
.4بدون القيادة يصعب على المنظمة التعامل مع متغيرات البيئة الخارجية
والتي تؤثر بشكل مباشر أو غير مباشر في تحقيق المنظمة ألهدافها
المرسومة.
.5إن تصرفات القائد اإلداري وسلوكه هي التي تحفز األفراد وتدفعهم إلى
تحقيق أهداف المشروع.
* تأثير العامل القيادي يسير في اتجاهين متعاكسين:
القائد يؤثر على أتباعه ويتأثر بهم وذلك يؤدي إلى تعديل
سلوك القائد والمرؤوسين وتصرفاتهم.
* القيادة ليست مجرد عالقة شخصية بين شخصين وإنما
يمتد تأثيرها إلى النظم االجتماعية الموجودة في
المؤسسة .القائد يعمل على تحسين مقدرته على
اإللمام والتبصر في أحوال األفراد الذين يعمل معهم و
يتطلب ذلك منه سلوك معين كاالعتناق واإلدراك
الذاتي والموضوعية.
سلوك القائد الناجح:
• االعتناق :مقدرة الشخص على تفحص األمور والنظر إليها
من زاوية الشخص اآلخر ( يضع القائد نفسه مكان
المرؤوس).
•
اإلدراك الذاتي :مقدرة الشخص على تقييم نفسه بين
اآلخرين تقييما صحيحا.
•
الموضوعية :مقدرة الشخص على تحليل الوضع الراهن
تحليال عقالنيا دون تدخل العاطفة حول ظاهرة ما .
عناصر القيادة
العناصر الثالثة التي تؤثر على عملية القيادة:
• القائد
• جماعة العمل
• الموقف
وهذه العناصر تتفاعل مع بعضها البعض ويؤثر كل منها في
االخر.
العناصر المؤثرة في عملية القيادة
الظروف االقتصادية
القيم واألعراف
القائد
المفاهيم
الشخصية
النمط القيادي
القيم
الخبرات
الطموح
البيئة
جماعة العمل
الموقف
األهداف
السياسات
العدد
المؤهالت
األهداف
اإلجراءات ،األنشطة ،االتصاالت ،التكنولوجيا
الدوافع
التنظيم غير الرسمي
الشخصيات
التجارب
التغيرات
القائد الناجح يجب أن يركز على ما يلي:
.1
.2
.3
.4
.5
.6
.7
.8
.9
التخطيط بالمشورة والمشاركة مع مرءوسيه.
الزمن هو استثمار المستقبل.
أهداف المؤسسة هي أهداف القائد الخاصة.
تنمية وتطوير مرءوسيه.
تكوين روح الجماعة وبيئة عمل صحية.
تكوين روح االلتزام الذاتي في العاملين.
الرقابة بعدم الوقوع في األخطار مستقبال.
يعالج الصراعات التنظيمية بالمواجهة والفهم واإلدراك الترشيدي.
معرفة سبب الخطر لديه وبأنه ناتج عن سوء فهم وليس سوء نية.
صفات القائد الناجح:
.1
.2
.3
.4
يتمتع بمستوى من الذكاء أعلى من مستوى أتباعه.
يتمتع بسعة األفق وامتداد التفكير وسداد الرأي أكثر من
أتباعه.
يتمتع بطالقة اللسان وحسن التعبير.
يتمتع بقوة الشخصية والطموح لتسلم زمام قيادة االخرين.
النظرة المتكاملة للقيادة:
القــــائـد
إدراك وفهم
القائد
لنفــسه
الخلفية
الشخصية
والخبرة العلمية
والعملية
الوعي
للمرؤوسين
االحساس
والعاطفة
للموقف
قوة القائد على التأثير
الثقة
القدرة على
االتصال
نظريات القيادة
.1
.2
.3
.4
نظرية الصفات الشخصية.
نظرية السلوك االداري
النظرية الظرفية.
نظرية القوى القيادية.
.1نظرية صفات الشخصية:
• تؤكد وجود صفات جسدية أو عاطفية أو اجتماعية أو
فكرية تميز القادة الفعالين عن غيرهم من األشخاص
اآلخرين والقادة العاديين.
أي تميز هذه النظرية بين القادة بحسب تكوينهم
الشخصي.
• شاعت هذه النظرية خالل الثالثينات واألربعينات
والخمسينات من هذا القرن .وثبت فشل دراسات
صفات القيادة وانه ال توجد أية سمات واضحة تميز
القائد الناجح والفاشل.
•
•
.1
.3
.5
ولن تستطيع هذه النظريات وضع قائمة بالصفات األساسية
للقائد.
ورغم ذلك فإن بعض الدراسات الحديثة تشير إلى وجود
عالقات ايجابية بين الفاعلية اإلدارية وعدد من الصفات
الشخصية التي تشمل:
.2كفاءة اإلشراف.
الذكاء.
.4الثقة بالنفس.
المبادأة.
الفردية.
.2نظرية السلوك اإلدارية:
• تميز بين القادة اإلداريين حسب أنماط سلوكهم وتصرفاتهم
وأعمالهم .وتنقسم هذه النظرية إلى:
أوال :القيادة الدكتاتورية ( التسلطية):
• تفترض أن القيادة حق يعطي للفرد الذي يتمتع بالسلطة حيث
تحدد األعمال وتوزع التسهيالت وتعطي التوجيهات دون التشاور
مع الشخص الذي يقوم بتنفيذ العمل.
• األساليب الرقابية المستخدمة عنيفة وجامدة ومن النادر أن يعطي
أسبابا لتصرفاته ومستهت ار بكل اآلراء التي تخالفه.
• ينفرد بوضع السياسات واتخاذ أغلب اإلجراءات وبتوجيه مباشر
لجميع األعمال.
مساوئ القيادي السلطوي:
.1كره المرؤوسين ألسلوبه وعدم التجاوب معه بسبب تركيزه على
الخوف.
.2يشعر العاملون بالعجز وضعف المعنويات.
.3على الرغم من إنتاج العاملين إال انهم يعملون مكرهين ومجبرين.
ثانيا :القيادة الديمقراطية:
• يسعى القائد إلى إيجاد الشروط الموضوعية التي تساعد األفراد على
أداء ما يريدون فعله بأنفسهم دون قسر او إكراه ويتم ذلك عبر
العالقات االجتماعية الطيبة والتعاطف مع المرؤوسين واشعارهم بأهمية
آرائهم وضرورة إظهارها.
• تتسم القيادة الديمقراطية في ممارسة شئون الجماعة ومناقشة مشاكلها
في هيئة جماعية .وبذلك تنمو روح المبادأة واالبتكار عند االعضاء.
• ييسر هذا النمط من القيادة تكوين جيل من قادة المستقبل حيث يمكن
اكتشافهم بسهولة وتنمية قدراتهم عن طريق الممارسة الديمقراطية.
القيادة الديمقراطية تؤدي إلى:
.1
.2
.3
.4
.5
.6
إشباع وتلبية حاجات العاملين.
انخفاض معدل الشكاوي ومعدل الدوران.
احترام حقوق االنسان وكرامته.
سيادة الديمقراطية والحرية والمساواة على مشاعر العاملين.
تنمي الثقة والتعاون بين القائد والمرؤوسين.
اندفاع العاملين تجاه أعمالهم حيث يؤدي المناخ الديمقراطي
درجة عالية من الرضا.
تكون القيادة الديمقراطية أكثر فاعلية في األحوال التالية :
.1
.2
.3
.4
.5
.6
.7
القرارات التي تتخذها القيادة اإلدارية غير روتينية في جوهرها.
ال يمكن تطبيق التنميط او المركزية في المعلومات والبيانات
الالزمة التخاذ القرارات.
ال توجد ضرورة التخاذ القرارات بسرعة.
يشعر العاملون بحاجة قوية للمبادأة واالستقالل.
إشراك اإلدارة الدنيا في اتخاذ القرارات.
يؤمن المرؤوسين أنهم قادرون على المشاركة والمساهمة في اتخاذ
القرارات.
يثق المرؤوسين بقدرتهم على العمل المستقل دون الحاجة لإلشراف
الضيق عليهم.
عيوب القيادة الديمقراطية (المشاركة):
•
•
•
•
ترك الموظفين يشاركون في صنع القرار يعني بشكل ضمني
استهالك للوقت أكثر.
القرارات قد تتسم بالبطيء لقيامها على عقد االجتماعات
والمناقشة وضرورة التعرف على وجهات النظر المختلفة.
حين تؤدي المشاركة الى التزام أكبر فإن آثارها على أداء
الموظفين ليس مرغوبا بالضرورة.
أحيانا تكون مجموعة القائد المشارك هي االقل أداء واألكثر
دكتاتورية بسبب انهيار معنوياتهم سريعا في حال عدم
االلتفات الى مقترحاتهم او مشاركاتهم.
ثالثا :القيادة الغير موجهة:
-1يهجر سلطته ويترك المرؤوسين يتدبرون أمورهم
بأنفسهم واضعين األهداف والحلول ويشجعون
ويدربون أنفسهم بأنفسهم على حسن األداء .
-2يقتصر دوره على تلبية حاجة المرؤوسين من
الموارد والمعلومات التي تهمهم وتلزمهم لتأدية
أعمالهم .
-3تهمل القيادة الغير موجهة دور القائد بينما تهمل
القيادة الدكتاتورية دور الجماعة.
عيوب القيادة الغير موجهة-:
-1عدم وجود قيادة فعالة .
-2ظهور قيادات غير رسمية متصارعة ومتنافرة .
-3يعرض الوحدة التنظيمية وأهدافها للتشتت والبلبلة
والضياع.
-4ضعف األهداف وفقدان أعضائها اعتزازهم بأنفسهم في
أنهم يؤدون أشياء هامة مع االحتمال شعورهم بالقهر
والفشل وعدم االستقرار .
• متى نحتاج اليها
في الوقت الذي تتطلب الى استقالل
المرؤوسين وعدم التدخل في شئونهم تشجيعا
لهم على االبداع واالبتكار كما هو الحال في
الجامعات ومراكز البحوث .
.3نظرية القيادة الموقفية ”الظرفية“
يرتبط السلوك القيادي في الموقف النوعي.تؤكد النظرية على أن القائد الذي يصلح لقيادة مرحلة
ما حسب ظروف ما قد ال يصلح لظروف ومرحلة
أخرى.
القيادة هنا ترتبط بالظروف فهي قيادة ظرفية. -تحكم هذه النظرية (الظرفية – الموقفية).
.4نظرية القوى القيادية
• ما هي أسباب قدرة بعض الرؤساء القادة في التأثير على مشاعر
وسلوك لمرؤوسين فيما يسمى بنظرية القوى القيادة ؟؟؟
• تتفاوت حسب حوزة القائد لقوى قيادية أو بحسب تصور المرؤوسين
لحوزته لها .
• شملت قوى القيادة باالتي -:
قوة المكافأة
قوة العقاب
قوة الرسمية
قوة القدوة
قوة الخبرة
االتصاالت
32
ما هو االتصال ؟؟
• تبادل المعلومات ونقل المعنى.
• تبادل اآلراء والمعلومات من اجل احداث تفاهم وثقة متبادلة
او احداث عالقات انسانية طيبة .
33
ما هي اهمية االتصال ؟؟
تعتبر عملية االتصال من الوظائف اإلدارية الهامة للقائد التي
بواسطتها يمكن:
توحيد الجهود الجماعية حيث ان نقل المعلومات من شخص ألخر
وفهمها امر ضروري جدا من اجل تحقيق االهداف.
التأثير على اعمال وسلوك االفراد بما فيه مصلحة المؤسسة .
توجيه سلوك االفراد.
الوسيلة الفعالة ألحكام االشراف على المرؤوسين والتابعية وإحاطة
الجهاز االداري علما بمجريات االمور داخل المنظمة .
34
أهداف االتصال
•
•
•
•
•
•
•
تعريف اعضاء المؤسسة بما يقوم به بعض منهم من اعمال لكي يقتدوا بها او
يمتنعوا عنها .
نقل التعليمات من القادة الى التابعين .
التنسيق بين مختلف الجهود التي يبذلها االعضاء او التي تقوم بها االجهزة
االدارية المختلفة .
توصيل المعلومات الهامة الى القيادة لالستعانة بها في اتخاذ القرار .
نقل اراء ووجهات نظر االفراد في االدارة الدنيا وردود افعالهم اتجاه االوامر
الصادرة اليهم الى القيادات المعنية
تحقيق الرضا عند الجمهور بصفة عامة فيما يتصل بنشاط المنظمة او الشركة
وتكوين صورة ذهنية عنهم .
رفع الروح المعنوية للعاملين ورفع كفاءتهم اإلنتاجية .
35
عناصر االتصال
المرسل
كالما
كتابة
إجراء
أو حدث
طريقة
االتصال
كالما
أرقاما
صور
إجراء أو
حدث
المستقبل
استماعا
قراءة
مالحظة
36
***خصائص الرسالة الجيدة -:
•
•
•
•
وضوح الهدف
االختصار .
اللغة السليمة التي تتناسب ومقدرة المستقبل .
التأثير يجب ان تكون الرسالة قادرة على التأثير حتى تحفز
المستلم على االستجابة لها .
37
أنواع االتصاالت
-1االتصاالت الرسمية
هي االتصاالت التي تكون ضمن إطار رسمي ومن خالل العالقات التي تحكمها اللوائح
والقوانين والهياكل التنظيمية .
أقسام االتصاالت الرسمية -:
38
-1االتصاالت الرأسية-:
• -1االتصاالت الرأسية -:
• وهي االتصاالت التي تكون في الشركة بشكل راسي أي تلك التي
تحدث بين الرئيس ومرءوسيه او
• بين المرؤوسين ورئيسهم وتأخذ االتصاالت الراسية احد االتجاهين
-:
• الراسي الهابط -:
• الراسي الصاعد -:
39
-2االتصاالت االفقية -:
• وهي التي تكون عادة بين موظفي من نفس المستوى االداري وتحدث
هذه االتصاالت بين مدراء االنتاج والتسويق والمالية واألفراد وكذلك
قد تحدث بين مشرف وأخر في نفس القسم وقد تتم عبر تكوين اللجان
المختلفة ويؤدي االتصال االفقي الى التنسيق بين االدارات المختلفة
مما يؤدي الى الزيادة اإلنتاجية وحل العديد من المشكالت مما يرفع
الروح المعنوية لدى االفراد ذوي العالقة بالمشكلة .وهذه االتصاالت
تعمل على تحسين العالقات المتداخلة والجانبية مما يقفل من احتماالت
النزاع الوظيفي .
40
ثانيا -:االتصاالت غير الرسمية -:
• وهي التي تتم بين االفراد رؤساء ومرؤوسين وزمالء بغض
موقفهم الوظيفي يتضمن هذا االتصال العالقات الشخصية
واالجتماعية وال توجد قناة محددة أو معروفة لدى اإلدارة
لهذا النوع من االتصال وال يمكن رؤيته على الخريطة
التنظيمية وإنما يجري بشكل عفوي وغير رسمي وغير
مكتوب وغير موقوت أو محدد بفترة زمنية أو مرحلة
معينة من مراحل العمل وإنما هو يستمر وينقطع وينساب
ويتعطل حسب ديناميكية الجماعة أو التنظيم الغير رسمي .
41
***صفات االتصاالت غير الرسمية -:
•
•
•
•
•
السرعة في نقل المعلومات بطريقة اسرع من تلك التي تنقل عن
طريق االتصاالت الرسمية .
صدق المعلومات المنقولة حيث ان %75من المعلومات التي
تاثي من خالل االتصاالت الغير رسمية هي معلومة دقيقة وصادقة
وهنا يجب التمييز بين االتصاالت غير الرسمية واإلشاعة .
فعالية المعلومات حيث تصل هذه المعلومات الى االشخاص الذين
تهمهم هذه المعلومات ولكن ليس لهم مصلحة بها .
المساعدة في توضيح المعلومات المنقولة بواسطة االتصاالت
الرسمية .
عدم تدفق المعلومات بشكل ثابت ودائم .
42
وسائل االتصال -:
مقروءة
مرئية
مسموعة
لغة الجسد
43
معوقات االتصال -:االمور التي تقلل من فاعلية االتصال
-1اللغة وطريقة استخدامها.
-2طول قنوات االتصال والحلقات التي تمر بها وتعترضها.
-3النماذج واإلجراءات المتبعة.
-4عدد المستويات االدارية ونطاق االشراف.
-5الوقت المستخدم.
-6االخطاء االنسانية (سوء الفهم –التحريف المتعمد ).
-7الحالة النفسية والمزاجية.
-8المشكالت الشخصية واالجتماعية لألفراد وأثرها على تبادل المعلومات.
44
معوقات االتصال
ليس كل ما يكتب يقرا وليس كل ما يقرا يفهم
وليس كل ما يتم مشاهدته يتم التركيز عليه
-1االنتقاء اإلدراكي «يميل الفرد الى ما هو مستعد إلدراكه فقط وال يتم التركيز
على كل فردات الرسالة».
-2االحكام المسبقة واالنطباعات المرسخة في ذهن المستقبل عن المرسل.
-3عنصر الوقت حيث انشغال المديرين والموظفين يؤدي الى اعاقة عملية
االتصال.
-4ظروف االتصال كالضوضاء واالزدحام.
45
***كيفية زيادة فعالية االتصال -:
وضوح الرسالة المراد نقلها باستخدام كلمات ورموز واضحة وال تحمل اكثر من رأي .
التكرار
التدقيق على عناصر عملية االتصال والكشف عن الصعوبات قبل وقوعها.
اإلنصات الجيد خالل نقل الرسالة .القراءة المتمعنة إثناء استالم الرسالة.
اختيار الوسيلة المناسبة.
اختيار الظروف المناسبة والوقت المناسب
لالتصال.
46