Transcript الفصل الخامس

‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫تعتبر القيادة من أهم الوظائف االدارية‪.‬‬
‫يقود المدير مجموعة من األفراد يوجههم و يرشدهم و يدربهم وينسق‬
‫أعمالهم ويوفق بين مجهودهم ويستثير دوافعهم وطموحهم ويحفزهم‬
‫على التعاون والتنافس ويقوم نتائج أعمالهم فيكافئ المجتهدين ويرشد‬
‫المقصرين إلى كيفية عالج أخطائهم‪.‬‬
‫تتطلب القيادة من المدير الجهد والوقت والمهارات حتى يستطيع أن‬
‫يقود جماعته نحو الهدف المنشود بالكفاءة و الفعالية الالزمة‪.‬‬
‫القيادة هي جوهر العملية االدارية‪.‬‬
‫• القيادة هي نشاط ايجابي يقوم به شخص بقرار رسمي تتوفر‬
‫به سمات وخصائص قيادية‪ ،‬يشرف على مجموعة من‬
‫العاملين لتحقيق أهداف واضحة بوسيلة التأثير أو استخدام‬
‫السلطة بالقدر المناسب وعند الضرورة‪.‬‬
‫• القيادة هي فن التأثير على االخرين‪.‬‬
‫• القيادة الفعالة هي محصلة التفاعل بين القائد ومرءوسيه في‬
‫المواقف التنظيمية المختلفة‪.‬‬
‫تعريف وايت للقيادة‪:‬‬
‫• هي التأثير على اآلخرين في تنفيذ قرارات أشخاص آخرين‪.‬‬
‫• يفرق وايت بين نوعين من القيادة‪:‬‬
‫• القيادة التي تعتمد على االقناع‪ :‬وهي تستمد قوتها من شخصية القائد‪.‬‬
‫• القيادة القائمة على التهديد والتخويف‪ :‬وهي تستمد قوتها من السلطة‬
‫الممنوحة للرئيس‪.‬‬
‫هناك من عرف القيادة هي مجموعة من السلوك والتنظيمات والتصرفات‬
‫من طرف الرئيس أو المدير يقصد بها التأثير على األفراد من أجل‬
‫تعاونهم في تحقيق األهداف المطلوبة‪.‬‬
‫أهمية القيادة اإلدارية‪:‬‬
‫‪ .1‬تحويل األهداف المطلوبة إلى نتائج‪.‬‬
‫‪ .2‬توجه العناصر اإلنتاجية بفعالية نحو تحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪ .3‬بدون القيادة يفقد التخطيط والتنظيم والرقابة تأثيرها في تحقيق أهداف‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪ .4‬بدون القيادة يصعب على المنظمة التعامل مع متغيرات البيئة الخارجية‬
‫والتي تؤثر بشكل مباشر أو غير مباشر في تحقيق المنظمة ألهدافها‬
‫المرسومة‪.‬‬
‫‪ .5‬إن تصرفات القائد اإلداري وسلوكه هي التي تحفز األفراد وتدفعهم إلى‬
‫تحقيق أهداف المشروع‪.‬‬
‫* تأثير العامل القيادي يسير في اتجاهين متعاكسين‪:‬‬
‫القائد يؤثر على أتباعه ويتأثر بهم وذلك يؤدي إلى تعديل‬
‫سلوك القائد والمرؤوسين وتصرفاتهم‪.‬‬
‫* القيادة ليست مجرد عالقة شخصية بين شخصين وإنما‬
‫يمتد تأثيرها إلى النظم االجتماعية الموجودة في‬
‫المؤسسة‪ .‬القائد يعمل على تحسين مقدرته على‬
‫اإللمام والتبصر في أحوال األفراد الذين يعمل معهم و‬
‫يتطلب ذلك منه سلوك معين كاالعتناق واإلدراك‬
‫الذاتي والموضوعية‪.‬‬
‫سلوك القائد الناجح‪:‬‬
‫• االعتناق‪ :‬مقدرة الشخص على تفحص األمور والنظر إليها‬
‫من زاوية الشخص اآلخر ( يضع القائد نفسه مكان‬
‫المرؤوس)‪.‬‬
‫•‬
‫اإلدراك الذاتي‪ :‬مقدرة الشخص على تقييم نفسه بين‬
‫اآلخرين تقييما صحيحا‪.‬‬
‫•‬
‫الموضوعية‪ :‬مقدرة الشخص على تحليل الوضع الراهن‬
‫تحليال عقالنيا دون تدخل العاطفة حول ظاهرة ما ‪.‬‬
‫عناصر القيادة‬
‫العناصر الثالثة التي تؤثر على عملية القيادة‪:‬‬
‫• القائد‬
‫• جماعة العمل‬
‫• الموقف‬
‫وهذه العناصر تتفاعل مع بعضها البعض ويؤثر كل منها في‬
‫االخر‪.‬‬
‫العناصر المؤثرة في عملية القيادة‬
‫الظروف االقتصادية‬
‫القيم واألعراف‬
‫القائد‬
‫المفاهيم‬
‫الشخصية‬
‫النمط القيادي‬
‫القيم‬
‫الخبرات‬
‫الطموح‬
‫البيئة‬
‫جماعة العمل‬
‫الموقف‬
‫األهداف‬
‫السياسات‬
‫العدد‬
‫المؤهالت‬
‫األهداف‬
‫اإلجراءات‪ ،‬األنشطة‪ ،‬االتصاالت‪ ،‬التكنولوجيا‬
‫الدوافع‬
‫التنظيم غير الرسمي‬
‫الشخصيات‬
‫التجارب‬
‫التغيرات‬
‫القائد الناجح يجب أن يركز على ما يلي‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.9‬‬
‫التخطيط بالمشورة والمشاركة مع مرءوسيه‪.‬‬
‫الزمن هو استثمار المستقبل‪.‬‬
‫أهداف المؤسسة هي أهداف القائد الخاصة‪.‬‬
‫تنمية وتطوير مرءوسيه‪.‬‬
‫تكوين روح الجماعة وبيئة عمل صحية‪.‬‬
‫تكوين روح االلتزام الذاتي في العاملين‪.‬‬
‫الرقابة بعدم الوقوع في األخطار مستقبال‪.‬‬
‫يعالج الصراعات التنظيمية بالمواجهة والفهم واإلدراك الترشيدي‪.‬‬
‫معرفة سبب الخطر لديه وبأنه ناتج عن سوء فهم وليس سوء نية‪.‬‬
‫صفات القائد الناجح‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫يتمتع بمستوى من الذكاء أعلى من مستوى أتباعه‪.‬‬
‫يتمتع بسعة األفق وامتداد التفكير وسداد الرأي أكثر من‬
‫أتباعه‪.‬‬
‫يتمتع بطالقة اللسان وحسن التعبير‪.‬‬
‫يتمتع بقوة الشخصية والطموح لتسلم زمام قيادة االخرين‪.‬‬
‫النظرة المتكاملة للقيادة‪:‬‬
‫القــــائـد‬
‫إدراك وفهم‬
‫القائد‬
‫لنفــسه‬
‫الخلفية‬
‫الشخصية‬
‫والخبرة العلمية‬
‫والعملية‬
‫الوعي‬
‫للمرؤوسين‬
‫االحساس‬
‫والعاطفة‬
‫للموقف‬
‫قوة القائد على التأثير‬
‫الثقة‬
‫القدرة على‬
‫االتصال‬
‫نظريات القيادة‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫نظرية الصفات الشخصية‪.‬‬
‫نظرية السلوك االداري‬
‫النظرية الظرفية‪.‬‬
‫نظرية القوى القيادية‪.‬‬
‫‪ .1‬نظرية صفات الشخصية‪:‬‬
‫• تؤكد وجود صفات جسدية أو عاطفية أو اجتماعية أو‬
‫فكرية تميز القادة الفعالين عن غيرهم من األشخاص‬
‫اآلخرين والقادة العاديين‪.‬‬
‫أي تميز هذه النظرية بين القادة بحسب تكوينهم‬
‫الشخصي‪.‬‬
‫• شاعت هذه النظرية خالل الثالثينات واألربعينات‬
‫والخمسينات من هذا القرن‪ .‬وثبت فشل دراسات‬
‫صفات القيادة وانه ال توجد أية سمات واضحة تميز‬
‫القائد الناجح والفاشل‪.‬‬
‫•‬
‫•‬
‫‪.1‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.5‬‬
‫ولن تستطيع هذه النظريات وضع قائمة بالصفات األساسية‬
‫للقائد‪.‬‬
‫ورغم ذلك فإن بعض الدراسات الحديثة تشير إلى وجود‬
‫عالقات ايجابية بين الفاعلية اإلدارية وعدد من الصفات‬
‫الشخصية التي تشمل‪:‬‬
‫‪ .2‬كفاءة اإلشراف‪.‬‬
‫الذكاء‪.‬‬
‫‪ .4‬الثقة بالنفس‪.‬‬
‫المبادأة‪.‬‬
‫الفردية‪.‬‬
‫‪ .2‬نظرية السلوك اإلدارية‪:‬‬
‫• تميز بين القادة اإلداريين حسب أنماط سلوكهم وتصرفاتهم‬
‫وأعمالهم‪ .‬وتنقسم هذه النظرية إلى‪:‬‬
‫أوال‪ :‬القيادة الدكتاتورية ( التسلطية)‪:‬‬
‫• تفترض أن القيادة حق يعطي للفرد الذي يتمتع بالسلطة حيث‬
‫تحدد األعمال وتوزع التسهيالت وتعطي التوجيهات دون التشاور‬
‫مع الشخص الذي يقوم بتنفيذ العمل‪.‬‬
‫• األساليب الرقابية المستخدمة عنيفة وجامدة ومن النادر أن يعطي‬
‫أسبابا لتصرفاته ومستهت ار بكل اآلراء التي تخالفه‪.‬‬
‫• ينفرد بوضع السياسات واتخاذ أغلب اإلجراءات وبتوجيه مباشر‬
‫لجميع األعمال‪.‬‬
‫مساوئ القيادي السلطوي‪:‬‬
‫‪ .1‬كره المرؤوسين ألسلوبه وعدم التجاوب معه بسبب تركيزه على‬
‫الخوف‪.‬‬
‫‪ .2‬يشعر العاملون بالعجز وضعف المعنويات‪.‬‬
‫‪ .3‬على الرغم من إنتاج العاملين إال انهم يعملون مكرهين ومجبرين‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬القيادة الديمقراطية‪:‬‬
‫• يسعى القائد إلى إيجاد الشروط الموضوعية التي تساعد األفراد على‬
‫أداء ما يريدون فعله بأنفسهم دون قسر او إكراه ويتم ذلك عبر‬
‫العالقات االجتماعية الطيبة والتعاطف مع المرؤوسين واشعارهم بأهمية‬
‫آرائهم وضرورة إظهارها‪.‬‬
‫• تتسم القيادة الديمقراطية في ممارسة شئون الجماعة ومناقشة مشاكلها‬
‫في هيئة جماعية‪ .‬وبذلك تنمو روح المبادأة واالبتكار عند االعضاء‪.‬‬
‫• ييسر هذا النمط من القيادة تكوين جيل من قادة المستقبل حيث يمكن‬
‫اكتشافهم بسهولة وتنمية قدراتهم عن طريق الممارسة الديمقراطية‪.‬‬
‫القيادة الديمقراطية تؤدي إلى‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫إشباع وتلبية حاجات العاملين‪.‬‬
‫انخفاض معدل الشكاوي ومعدل الدوران‪.‬‬
‫احترام حقوق االنسان وكرامته‪.‬‬
‫سيادة الديمقراطية والحرية والمساواة على مشاعر العاملين‪.‬‬
‫تنمي الثقة والتعاون بين القائد والمرؤوسين‪.‬‬
‫اندفاع العاملين تجاه أعمالهم حيث يؤدي المناخ الديمقراطي‬
‫درجة عالية من الرضا‪.‬‬
‫تكون القيادة الديمقراطية أكثر فاعلية في األحوال التالية ‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫القرارات التي تتخذها القيادة اإلدارية غير روتينية في جوهرها‪.‬‬
‫ال يمكن تطبيق التنميط او المركزية في المعلومات والبيانات‬
‫الالزمة التخاذ القرارات‪.‬‬
‫ال توجد ضرورة التخاذ القرارات بسرعة‪.‬‬
‫يشعر العاملون بحاجة قوية للمبادأة واالستقالل‪.‬‬
‫إشراك اإلدارة الدنيا في اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫يؤمن المرؤوسين أنهم قادرون على المشاركة والمساهمة في اتخاذ‬
‫القرارات‪.‬‬
‫يثق المرؤوسين بقدرتهم على العمل المستقل دون الحاجة لإلشراف‬
‫الضيق عليهم‪.‬‬
‫عيوب القيادة الديمقراطية (المشاركة)‪:‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫ترك الموظفين يشاركون في صنع القرار يعني بشكل ضمني‬
‫استهالك للوقت أكثر‪.‬‬
‫القرارات قد تتسم بالبطيء لقيامها على عقد االجتماعات‬
‫والمناقشة وضرورة التعرف على وجهات النظر المختلفة‪.‬‬
‫حين تؤدي المشاركة الى التزام أكبر فإن آثارها على أداء‬
‫الموظفين ليس مرغوبا بالضرورة‪.‬‬
‫أحيانا تكون مجموعة القائد المشارك هي االقل أداء واألكثر‬
‫دكتاتورية بسبب انهيار معنوياتهم سريعا في حال عدم‬
‫االلتفات الى مقترحاتهم او مشاركاتهم‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬القيادة الغير موجهة‪:‬‬
‫‪ -1‬يهجر سلطته ويترك المرؤوسين يتدبرون أمورهم‬
‫بأنفسهم واضعين األهداف والحلول ويشجعون‬
‫ويدربون أنفسهم بأنفسهم على حسن األداء ‪.‬‬
‫‪ -2‬يقتصر دوره على تلبية حاجة المرؤوسين من‬
‫الموارد والمعلومات التي تهمهم وتلزمهم لتأدية‬
‫أعمالهم ‪.‬‬
‫‪ -3‬تهمل القيادة الغير موجهة دور القائد بينما تهمل‬
‫القيادة الدكتاتورية دور الجماعة‪.‬‬
‫عيوب القيادة الغير موجهة‪-:‬‬
‫‪-1‬عدم وجود قيادة فعالة ‪.‬‬
‫‪ -2‬ظهور قيادات غير رسمية متصارعة ومتنافرة ‪.‬‬
‫‪ -3‬يعرض الوحدة التنظيمية وأهدافها للتشتت والبلبلة‬
‫والضياع‪.‬‬
‫‪ -4‬ضعف األهداف وفقدان أعضائها اعتزازهم بأنفسهم في‬
‫أنهم يؤدون أشياء هامة مع االحتمال شعورهم بالقهر‬
‫والفشل وعدم االستقرار ‪.‬‬
‫• متى نحتاج اليها‬
‫في الوقت الذي تتطلب الى استقالل‬
‫المرؤوسين وعدم التدخل في شئونهم تشجيعا‬
‫لهم على االبداع واالبتكار كما هو الحال في‬
‫الجامعات ومراكز البحوث ‪.‬‬
‫‪ .3‬نظرية القيادة الموقفية ”الظرفية“‬
‫ يرتبط السلوك القيادي في الموقف النوعي‪.‬‬‫تؤكد النظرية على أن القائد الذي يصلح لقيادة مرحلة‬
‫ما حسب ظروف ما قد ال يصلح لظروف ومرحلة‬
‫أخرى‪.‬‬
‫ القيادة هنا ترتبط بالظروف فهي قيادة ظرفية‪.‬‬‫‪ -‬تحكم هذه النظرية (الظرفية – الموقفية)‪.‬‬
‫‪ .4‬نظرية القوى القيادية‬
‫• ما هي أسباب قدرة بعض الرؤساء القادة في التأثير على مشاعر‬
‫وسلوك لمرؤوسين فيما يسمى بنظرية القوى القيادة ؟؟؟‬
‫• تتفاوت حسب حوزة القائد لقوى قيادية أو بحسب تصور المرؤوسين‬
‫لحوزته لها ‪.‬‬
‫• شملت قوى القيادة باالتي ‪-:‬‬
‫قوة المكافأة‬
‫قوة العقاب‬
‫قوة الرسمية‬
‫قوة القدوة‬
‫قوة الخبرة‬
‫االتصاالت‬
‫‪32‬‬
‫ما هو االتصال ؟؟‬
‫• تبادل المعلومات ونقل المعنى‪.‬‬
‫• تبادل اآلراء والمعلومات من اجل احداث تفاهم وثقة متبادلة‬
‫او احداث عالقات انسانية طيبة ‪.‬‬
‫‪33‬‬
‫ما هي اهمية االتصال ؟؟‬
‫تعتبر عملية االتصال من الوظائف اإلدارية الهامة للقائد التي‬
‫بواسطتها يمكن‪:‬‬
‫‪ ‬توحيد الجهود الجماعية حيث ان نقل المعلومات من شخص ألخر‬
‫وفهمها امر ضروري جدا من اجل تحقيق االهداف‪.‬‬
‫‪ ‬التأثير على اعمال وسلوك االفراد بما فيه مصلحة المؤسسة ‪.‬‬
‫‪ ‬توجيه سلوك االفراد‪.‬‬
‫‪ ‬الوسيلة الفعالة ألحكام االشراف على المرؤوسين والتابعية وإحاطة‬
‫الجهاز االداري علما بمجريات االمور داخل المنظمة ‪.‬‬
‫‪34‬‬
‫أهداف االتصال‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫تعريف اعضاء المؤسسة بما يقوم به بعض منهم من اعمال لكي يقتدوا بها او‬
‫يمتنعوا عنها ‪.‬‬
‫نقل التعليمات من القادة الى التابعين ‪.‬‬
‫التنسيق بين مختلف الجهود التي يبذلها االعضاء او التي تقوم بها االجهزة‬
‫االدارية المختلفة ‪.‬‬
‫توصيل المعلومات الهامة الى القيادة لالستعانة بها في اتخاذ القرار ‪.‬‬
‫نقل اراء ووجهات نظر االفراد في االدارة الدنيا وردود افعالهم اتجاه االوامر‬
‫الصادرة اليهم الى القيادات المعنية‬
‫تحقيق الرضا عند الجمهور بصفة عامة فيما يتصل بنشاط المنظمة او الشركة‬
‫وتكوين صورة ذهنية عنهم ‪.‬‬
‫رفع الروح المعنوية للعاملين ورفع كفاءتهم اإلنتاجية ‪.‬‬
‫‪35‬‬
‫عناصر االتصال‬
‫المرسل‬
‫كالما‬
‫كتابة‬
‫إجراء‬
‫أو حدث‬
‫طريقة‬
‫االتصال‬
‫كالما‬
‫أرقاما‬
‫صور‬
‫إجراء أو‬
‫حدث‬
‫المستقبل‬
‫استماعا‬
‫قراءة‬
‫مالحظة‬
‫‪36‬‬
‫***خصائص الرسالة الجيدة ‪-:‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫وضوح الهدف‬
‫االختصار ‪.‬‬
‫اللغة السليمة التي تتناسب ومقدرة المستقبل ‪.‬‬
‫التأثير يجب ان تكون الرسالة قادرة على التأثير حتى تحفز‬
‫المستلم على االستجابة لها ‪.‬‬
‫‪37‬‬
‫أنواع االتصاالت‬
‫‪ -1‬االتصاالت الرسمية‬
‫هي االتصاالت التي تكون ضمن إطار رسمي ومن خالل العالقات التي تحكمها اللوائح‬
‫والقوانين والهياكل التنظيمية ‪.‬‬
‫أقسام االتصاالت الرسمية ‪-:‬‬
‫‪38‬‬
‫‪-1‬االتصاالت الرأسية‪-:‬‬
‫• ‪ -1‬االتصاالت الرأسية ‪-:‬‬
‫• وهي االتصاالت التي تكون في الشركة بشكل راسي أي تلك التي‬
‫تحدث بين الرئيس ومرءوسيه او‬
‫• بين المرؤوسين ورئيسهم وتأخذ االتصاالت الراسية احد االتجاهين‬
‫‪-:‬‬
‫• الراسي الهابط ‪-:‬‬
‫• الراسي الصاعد ‪-:‬‬
‫‪39‬‬
‫‪-2‬االتصاالت االفقية ‪-:‬‬
‫• وهي التي تكون عادة بين موظفي من نفس المستوى االداري وتحدث‬
‫هذه االتصاالت بين مدراء االنتاج والتسويق والمالية واألفراد وكذلك‬
‫قد تحدث بين مشرف وأخر في نفس القسم وقد تتم عبر تكوين اللجان‬
‫المختلفة ويؤدي االتصال االفقي الى التنسيق بين االدارات المختلفة‬
‫مما يؤدي الى الزيادة اإلنتاجية وحل العديد من المشكالت مما يرفع‬
‫الروح المعنوية لدى االفراد ذوي العالقة بالمشكلة ‪.‬وهذه االتصاالت‬
‫تعمل على تحسين العالقات المتداخلة والجانبية مما يقفل من احتماالت‬
‫النزاع الوظيفي ‪.‬‬
‫‪40‬‬
‫ثانيا ‪ -:‬االتصاالت غير الرسمية ‪-:‬‬
‫• وهي التي تتم بين االفراد رؤساء ومرؤوسين وزمالء بغض‬
‫موقفهم الوظيفي يتضمن هذا االتصال العالقات الشخصية‬
‫واالجتماعية وال توجد قناة محددة أو معروفة لدى اإلدارة‬
‫لهذا النوع من االتصال وال يمكن رؤيته على الخريطة‬
‫التنظيمية وإنما يجري بشكل عفوي وغير رسمي وغير‬
‫مكتوب وغير موقوت أو محدد بفترة زمنية أو مرحلة‬
‫معينة من مراحل العمل وإنما هو يستمر وينقطع وينساب‬
‫ويتعطل حسب ديناميكية الجماعة أو التنظيم الغير رسمي ‪.‬‬
‫‪41‬‬
‫***صفات االتصاالت غير الرسمية ‪-:‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫السرعة في نقل المعلومات بطريقة اسرع من تلك التي تنقل عن‬
‫طريق االتصاالت الرسمية ‪.‬‬
‫صدق المعلومات المنقولة حيث ان ‪ %75‬من المعلومات التي‬
‫تاثي من خالل االتصاالت الغير رسمية هي معلومة دقيقة وصادقة‬
‫وهنا يجب التمييز بين االتصاالت غير الرسمية واإلشاعة ‪.‬‬
‫فعالية المعلومات حيث تصل هذه المعلومات الى االشخاص الذين‬
‫تهمهم هذه المعلومات ولكن ليس لهم مصلحة بها ‪.‬‬
‫المساعدة في توضيح المعلومات المنقولة بواسطة االتصاالت‬
‫الرسمية ‪.‬‬
‫عدم تدفق المعلومات بشكل ثابت ودائم ‪.‬‬
‫‪42‬‬
‫وسائل االتصال ‪-:‬‬
‫مقروءة‬
‫مرئية‬
‫مسموعة‬
‫لغة الجسد‬
‫‪43‬‬
‫معوقات االتصال ‪ -:‬االمور التي تقلل من فاعلية االتصال‬
‫‪ -1‬اللغة وطريقة استخدامها‪.‬‬
‫‪-2‬طول قنوات االتصال والحلقات التي تمر بها وتعترضها‪.‬‬
‫‪ -3‬النماذج واإلجراءات المتبعة‪.‬‬
‫‪ -4‬عدد المستويات االدارية ونطاق االشراف‪.‬‬
‫‪ -5‬الوقت المستخدم‪.‬‬
‫‪-6‬االخطاء االنسانية (سوء الفهم –التحريف المتعمد )‪.‬‬
‫‪ -7‬الحالة النفسية والمزاجية‪.‬‬
‫‪-8‬المشكالت الشخصية واالجتماعية لألفراد وأثرها على تبادل المعلومات‪.‬‬
‫‪44‬‬
‫معوقات االتصال‬
‫ليس كل ما يكتب يقرا وليس كل ما يقرا يفهم‬
‫وليس كل ما يتم مشاهدته يتم التركيز عليه‬
‫‪ -1‬االنتقاء اإلدراكي «يميل الفرد الى ما هو مستعد إلدراكه فقط وال يتم التركيز‬
‫على كل فردات الرسالة»‪.‬‬
‫‪ -2‬االحكام المسبقة واالنطباعات المرسخة في ذهن المستقبل عن المرسل‪.‬‬
‫‪ -3‬عنصر الوقت حيث انشغال المديرين والموظفين يؤدي الى اعاقة عملية‬
‫االتصال‪.‬‬
‫‪ -4‬ظروف االتصال كالضوضاء واالزدحام‪.‬‬
‫‪45‬‬
‫***كيفية زيادة فعالية االتصال ‪-:‬‬
‫وضوح الرسالة المراد نقلها باستخدام كلمات ورموز واضحة وال تحمل اكثر من رأي ‪.‬‬
‫التكرار‬
‫التدقيق على عناصر عملية االتصال والكشف عن الصعوبات قبل وقوعها‪.‬‬
‫اإلنصات الجيد خالل نقل الرسالة‪ .‬القراءة المتمعنة إثناء استالم الرسالة‪.‬‬
‫اختيار الوسيلة المناسبة‪.‬‬
‫اختيار الظروف المناسبة والوقت المناسب‬
‫لالتصال‪.‬‬
‫‪46‬‬