Transcript اهداف استقرار نظام پيشنهادها

‫سمينار آموزش ي مهندس ي مجدد نظام پيشنهادها‬
‫ويژه كاركنان دانشگاه فردوس ي مشهد‬
‫سعيد فتح الهي راد‬
‫آذر ‪89‬‬
‫فهرست‬
‫• معرفي پروژه طراحي و استقرار نظام پيشنهادها در دانشگاه فردوس ي مشهد‬
‫• توضيحاتي در زمينه نظام پيشنهادها‬
‫• مروری بر آيين‌نامه نظام پيشنهادها‬
‫• مقدمه‌اي در مورد خالقيت‬
‫• معرفي برخي از تکنيک‌هاي خالقيت‬
‫• توصیه‌هایی برای ارتقاء توان خالقیت‬
‫معرفي پروژه‬
‫فازهای پروژه‬
‫کارکن ززان و‬
‫‪ -1‬طراحززی پین‌نزویی آ‌ين‌نامززه توسز مشززاو بززر اسزا نتززا‌ج فززاز‬
‫شناخت‬
‫آموز‬
‫‪ٍ -2‬بحز ‪،‬تییيز و تکمیزل آ‌ين‌نامزه بزه روش کارمزاه شز ی‪/‬طراحززی‬
‫توس اعضا کمیته ت صص ي و مشاور‌‬
‫‪ -3‬تش ززربح ب زرای م ززد‌ران اخ ززر و اعم ززا نظ زرات آن‌ه ززا و اخ ززر تا‌ی ززد‬
‫آ‌ين‌نامه‬
‫فاز طراحی نظام و تدوبن دستورالعمل‬
‫اترایی نظام پیشنهادها‬
‫ارائه آموزش‌های مورد نیاز به مد‌ران‪،‬‬
‫بررس ی‌کنندمان‪ ،‬دبي ان و کارکنان‬
‫آغاز به‌کار نظام پیشنهادها و شروع‬
‫فعالیت دبي خانه‌ای نظام پیشنهادها و‬
‫پشتیبانی نظام استقرار ‌افته‬
‫اصالح نرم اف ار‬
‫‪-1‬مطالعه مستندات و گردآوری اطالعات‬
‫‪-2‬طراحی ‪،‬توزیع و تحلیل پرسشنامه‬
‫‪-3‬برگز ز اري تلس ززات متمركز ز ب ززا گروه‌ه ززاي م تلز ز‬
‫اعضاي هيأت‌علمي‬
‫‪-4‬ارائه گ ارش فاز شناخت‬
‫فاز شناخت وضعیت عوامل موثر بر‬
‫کارکرد نظام پیشنهادها در دانشگاه‬
‫شناخت نظام پيشنهادها (فرايند‪ ،‬فلسفه‪،‬اهداف‪،‬ضرورت‪ ،‬تاريخچه و‪)...‬‬
‫نظام پيشنهادها چيست؟‬
‫نظام پيشنهادها نظامي است كه طبق آن فرايندهايي براي‪:‬‬
‫• ارائه و دريافت‬
‫• بررس ي و اعالم نتيجه‬
‫• اتراي پيشنهادهاي مصوب‬
‫• و پاداش‌دهي و انگيزش‬
‫در سازمان ايجاد مي‌شود‪.‬‬
‫و دبي خانه (ستادي) براي انجام فعاليت‌هاي‪:‬‬
‫• آموزش ي‬
‫• ترويجي‬
‫• نظارتي‬
‫• گ ارش‌دهي (ارزيابي عملكرد واحدها‪ /‬افراد)‬
‫ايجاد مي‌شود‪.‬‬
‫ضمنا سيستم اطالعاتي براي مكانيزه كردن فرم‌هاي نظام پيشنهادها و تهيه گ ارشات به‌روز استقرار مي‌يابد‪.‬‬
‫نظام پيشنهادها چيست؟‬
‫‪ -۱‬نظززامي بزراي ‌هره‌منززدي بيشززي از رفيت‌هززا و تززوان‬
‫فک ز ز ز ز ززري و خالقي ز ز ز ز ززت موت ز ز ز ز ززود کارکن ز ز ز ز ززان در ‌هب ز ز ز ز ززود‬
‫محصوالت‪ ،‬خدمات‪ ،‬فرايندها ‪...‬‬
‫‪ -۸‬ايجز ز ز ز ز ز ز ز ززاد بانز ز ز ز ز ز ز ز ززک اطالعز ز ز ز ز ز ز ز ززاتي از‬
‫اقززدام‌هاي ‌هبززود و گسززي ش و تعم زيم‬
‫ان در ساير ب ن‌هاي سازمان‬
‫‪ -۷‬نظز ز ز ز ز ز ززامي ب ز ز ز ز ز ز زراي ‌هبز ز ز ز ز ز ززود اطالع‌رسز ز ز ز ز ز ززاني‬
‫اقز ز ززدام‌هاي ‌هبز ز ززود صز ز ززورت گرفتز ز ززه توس ز ز ز‬
‫افراد و واحدها توس ديگر واحدها‬
‫‪ -۶‬نظامي براي ارتقا راندمان سازمان‬
‫(شناسايي و حرف اتالف‌ها‪ ،‬دوباره کاري‌ها‪ ،‬اف اين‬
‫سود‪‌ ،‬هره‌وري و ‪ )...‬از طريق اتراي پيشنهادها‬
‫‪ -۲‬نظز ززامي ب ز زراي ايجز ززاد فضز ززاي مناس ز ز و پويز ززا ب ز زراي‬
‫گس ز ززي ش ي ز ززادگي ي و خالقي ز ززت در کارکن ز ززان و هم ن ز ززين‬
‫زمينه‌س ززازي ب زراي اس ززتقبا و ب زه‌کارگي ي آن‌ه ززا توس ز‬
‫مديران در سازمان‬
‫‪ -۳‬نظ ز ز ززامي ب ز ز زراي اف ز ز ز اين رض ز ز ززايت‬
‫شز ز ز ززیزي کارکنز ز ز ززان از طريز ز ز ززق ف ز ز ز زراهم‬
‫کردن زمينه مشزارکت آن‌هزا در اداره‬
‫س ز ز ز ز ززازمان و ‌هره‌من ز ز ز ز ززدي از م اي ز ز ز ز ززاي‬
‫مشارکت‬
‫‪ -۴‬نظامي براي اف اين سطح همکاري‬
‫و همدلي بين مديران و کارکنان‬
‫‪ -۵‬نظززامي بزراي شززتاب و اسززتمرار ب شززيدن بززه رخززه ‌هبززود‬
‫و مبارزه با سکو ‌نزدمي در سازمان‬
‫مبانی تئوریک و خواستگاه نظام پیشنهادها‬
‫مكتب مديريتي توليد يا خدمات ناب‬
‫‪LEAN POODUCTION‬‬
‫• نظززام پیشززنهادها ب از ی از انقززالب ژاپ ی‌هززا در عرصززه تولیززد و ارائززه خززدمات موسزوم بززه‬
‫انقالب تولید ناب (‪ )LEAN PRODUCTION‬می‌باشد‪.‬‬
‫• شززركت تويوتززا بززا معرفززي مكت ز مززديريدي بنززام توليززد انقززالب سززوم در مززديريت توليززد را‬
‫به دانن مديريت معرفي نموده است‪.‬‬
‫• توليد ناب بر محور اتالفستيزي استوار است و در قال آن تنباز ی پرشزور ‌و همگزانی‬
‫در زمینززه شناسززایی و زدودن اتززالف در سززازمان (هززر ک ز ی در زمینززه شززیل خززود) ا‌ج زاد‬
‫می‌شود‪.‬‬
‫• در ايززن مكتز ‪ ،‬نظززامهززاي ‌هززرهوري هم ززو ‌ن‪ JIT،QCC ،SS :‬و… همززه فلسز ه‬
‫اتالفزدايي دارند‪.‬‬
‫هيواليي به نام مودا‬
‫• هر يزی که منابع سازمان (ني وی کار‪،‬ماشين آالت و ‪ )...‬را به خود صزرف می‌کنزد‬
‫اما ارزش اف وده نمی‌سازد‪.‬‬
‫• ارزش افز وده زمززانی حاصززل می‌شززود کزه بززه تولیززد و ‌ززا خزدمت مززورد ارائززه سززازمان‬
‫يزی اف وده می‌شود‪.‬‬
‫• مودا به مثابه هيواليي ارزش اف وده سازمان را ميبلعد‬
‫• ايززن هيززوال ماهززا قابززل رويززت و در بسززياري مواقززع غي ز مشززهود اسززت و ت ز ي‬
‫آن‬
‫نياز به عينك مودا بي ي دارد‬
‫• توليد ناب بر محور مودا ستيزي استوار است‬
‫• نظززام پیشززنهادها اب ز اری ب زرای مززودا (اتززالف) زدایززی اسززت و شززم کارکنززان را ب زرای‬
‫مشززاهده مززودا و ذهززن کارکنززان را بزرای ‌ززافين راه حززل رفززع مززودا همززواره فعززا نگزاه‬
‫می‌دارد‪.‬‬
‫اهداف استقرار نظام پيشنهادها‬
‫اهداف استقرار نظام‬
‫پيشنهادها‬
‫‪‌ )2‬هبود فرهنگ سازمانی‬
‫ ارتقای روحیه مشارکت فردی و‬‫گروهی کارکنان در ‌هبود سازمانی‬
‫ همسو نمزودن منزافع فزردی کارکنزان بزا منزافع‬‫سازمانی‬
‫ اف این دانن شیزی کارکنان‬‫ ا‌جز ززاد بسز ززي مناس ز ز ب ز زرای تبلز ززور خالقیز ززت ‌و‬‫استعدادهای کارکنان‬
‫‪)1‬کس م اياي اقتصادي‬
‫‪ )۳‬ايجاد بانک‬
‫اطالعاتي قابل‬
‫دستيابي همگاني‬
‫به مام‌ها و‬
‫فرصت‌هاي ‌هبود‬
‫ ص ز ز ز ز ززرفه‌تویی اقتص ز ز ز ز ززادی از طرب ز ز ز ز ززق‬‫حرف اتالف‌ها‬
‫ ‌هبززود فرآ‌نززدهای کززاری در سززازمان بززا‬‫اترای پيشنهادهاي م ید کارکنان‬
‫مزایای مورد انتظار از استقرار نظام پيشنهادها‬
‫مزایای برای مدیران‪:‬‬
‫•‬
‫م ا‌ای اقتصادی ناش ی از رفع اتالف‌ها‪ ،‬کاهن ه بنه‌ها‬
‫•‬
‫تل رضا‌ت بیشي ذي‌ن عان بابت رفع مسائل و سرعت‌ب ا ی به انجام کارها‬
‫•‬
‫‌هبود شگرف در فرهنگ سازمانی و رضا‌تمندی شیزی کارکنان‬
‫مزایای برای کارکنان‪:‬‬
‫•‬
‫ا‌جاد فرصدی ارزشمند برای طرح نظرات و پیشنهادها‬
‫•‬
‫دربافت پاسخ مستد ‪ ،‬قدرشناسانه و سریع به پیشنهادها از مسئولين مربوطه‬
‫•‬
‫امکان درخواست تجد‌د نظر در بررس ی پیشنهاد‬
‫•‬
‫امکان کس رضا‌تمندی و غرور شیزی از مشاهده م ا‌ای به اترا رسیدن پیشنهادها‬
‫•‬
‫امکان کس درآمد بیشي از منشا فکر و خالقیت برای کارکنان به‌عنوان پاداش پیشنهادهای پر‌رفته و اترا شده‬
‫•‬
‫اف این شادابی‪ ،‬ترابیت و م رح بودن محی کاری‌‬
‫•‬
‫نهاد‌نه شدن روحیه عارضه‌بی ی‪ ،‬تحلیل‌گری‪ ،‬مشارکت‌تویی و مسئله‌ستيزی در کارکنان به‌تای روحیه خمودمی و مسئله گرب ی‌‬
‫•‬
‫بززازآفرب ی روحی ززه دانن‌انززدوزی و اف ز این دانززن و آماهی‌ه ززای شززیزی کارکن ززان‬
‫زمینه‌های ‌هبود در کار خود و ارائه پیشنهاد‬
‫ب ززه واسززطه تس ززتجوی همیشززگی کارکن ززان ب زرای ‌ ززافين‬
‫تاريخچه نظام پيشنهادها‬
‫جهان‪:‬‬
‫• اتراهاي موردي و نادر طي دو قرن گرشته (فوالد سازي كروپ آملان‪ -1867 :‬كاالزمو انگليی ‪ 1908‬و ‪)...‬‬
‫• به‌كارگي ي موفق در صنايع ژاپن طي دهه‌هاي ‪ 1950‬ميالدي به بعد‬
‫• صدور به سازمان‌هاي غربي از نيمه دوم دهه ‪ 1970‬ميالدي‬
‫• فراگي شدن در تهان از دهه ‪ 1980‬ميالدي‬
‫ايران‪:‬‬
‫• آغاز در ‪ 4‬سازمان ايراني در سا ‪ 1368‬در ب ن صنعت طي پروژه‌اي وزارت صنايع و گسي ش آن به ساير سازمان‌ها‬
‫• عطاي ماموريت گسي ش نظام پيشنهادها در سازمان‌هاي دولدي به سازمان مديريت دولدي‬
‫• ايجاد ال ام استقرار نظام پيشنهادها در سازمان‌هاي دولدي توس هيات وزيران ( سا ‪)1372‬‬
‫• آغاز هماين‌هاي ساليانه نظام پيشنهادها ( از ابتداي دهه ‪)1380‬‬
‫• يجاد رويكرد تديد (كاي ني‪/‬مدرن‌) نظام پيشنهادها در سازمان‌هاي پيشرو و گسي ش آن به ساير سازمان‌ها‬
‫• رواج به‌كارگي ي سيستم اطالعاتي نظام پيشنهادها در سازمان‌ها از نيمه دوم دهه ‪1380‬‬
‫• ايجاد انجمن نظام پيشنهادها‬
‫• ال ام به استقرار نظام پيشنهادها طي ماده ‪ 20‬قانون خدمات كشوري‬
‫• ايجاد تاي ه مزي نظام پيشنهادها از سا ‪ 1387‬در كشور‌‬
‫ويژگي‌هاي نظام پيشنهادهاي مدرن‌‪/‬کايزني و تفاوت‌هاي آن با نظام پيشنهادهاي سنتي‬
‫کاي ني بودن پيشنهاد ها‬
‫(کو ک‪ ،‬مستمر و مرتب با کار خود)‬
‫ت ويض اختيار در‬
‫بررس ي پيشنهادها‬
‫سهولت اترا (اغل پيشنهادها نياز به منابع زيادي‬
‫ندارند و توس پيشنهاددهنده اترا مي‌شوند‬
‫‌هره‌گي ي از سيستم اطالعاتي تحت ‪web‬‬
‫پيوند نظام پيشنهادها با‬
‫ساير نظام‌هاي سازمان‬
‫سيستم هدف‌گراري کمي شاخ ‌هاي‬
‫مشارکت توس مديريت‬
‫فلسفه وجودي نظام پيشنهادها‬
‫نظام پيشنهادها ابزار ايجاد چه نوع بهبودهاي سازماني است؟‬
‫اندازه بهبود‬
‫اندازه بهبود‬
‫دامنه بهبود‬
‫در حيطه کار پيشنهاددهنده و يا واحد کاري‌اش‬
‫بهبودهاي كوچك‬
‫بهبودهاي بزرگ‬
‫‪Scope1‬‬
‫‪Scope2‬‬
‫حوزه کاري نظام پيشنهادها‬
‫حوزه کاري نظام تيم‌هاي حل مسئله (حلقه‌هاي کي ي)‬
‫تعداد ‌هبود ممکن‪ :‬نامحدود‬
‫تعداد ‌هبود ممکن ‪ :‬محدود‬
‫‪Scope4‬‬
‫در حيطه کل سازمان‬
‫‪Scope3‬‬
‫حوزه کاري هيأت مديره و يا‬
‫‪ Task force‬هاي مديريدي‬
‫تعداد ‌هبود ممکن ‪ :‬بسيار محدود‬
‫ارتباط نظام پيشنهادها با سايرنظامهاي مديريتي‬
‫نظام ارزيابي‬
‫عملکرد افراد‬
‫نظام ارزيابي‬
‫عملکرد مديران‬
‫ارتباط نظام پيشنهادها با ساير‬
‫نظام‌ها‬
‫نظام بازبيني‬
‫سبك رهبري‬
‫نظام آکورد‬
‫نظام ارتقاء‬
‫کارکنان‬
‫نقشه فرآیندهای نظام پیشنهادها – سطح او ‌ل(‪ ۱0‬فرآیند سطح ‪)۱‬‬
‫فرآ‌ند‪:۴‬‬
‫انگيزش‬
‫فرآ‌ند‪:3‬‬
‫اترای پیشنهادها‬
‫فرآ‌ند ‪:2‬‬
‫بررس ی پيشنهادها‬
‫و اعالم نتیجه‬
‫فرآ‌ند ‪ :۵‬نظارت‬
‫فرآ‌ند ‪ :۶‬آموزش و تروبج‬
‫فرآ‌ند‪ :۷‬پیوند با سا‌رنظام‌های سازمانی مرتب‬
‫فرآ‌ند ‪ :۸‬عارضه‌يابي و ‌هبود نظام پيشنهادها‬
‫فرآ‌ند‪ :۹‬هدف‌گراری کمی‪ ،‬پاین و گ ارش‌دهی ميزان تحقق آن‬
‫فرآ‌ند ‪ :10‬برنامه‌رب ی و بودته‌بندی‬
‫ف ِرآ‌ند ‪:1‬‬
‫ارائه و دربافت‬
‫پیشنهاد‬
‫نقشه فرآیندهای نظام پیشنهادها – سطح دوم (‪ ۳0‬فرآیند سطح ‪)2‬‬
‫فرآ‌ند‪:۴‬انگيزش‬
‫‪ )1 -4‬محاسبه و پرداخت‬
‫پاداش‌هاي پيشنهاددهندمان‪،‬‬
‫بررس ي‌کنندمان و مجريان‬
‫‪ )2 -4‬انت اب‪ ،‬معرفی و‬
‫پاداش‌دهی به برتربن‌های‬
‫نظام پیشنهادها‬
‫فرآ‌ند‪:3‬اترای پیشنهادها‬
‫‪ )1 -3‬زمینه‌سازی اترا‬
‫(در صورت ل وم به اخر تا‌ید‌ه و‬
‫اختصاص منابع براي اترا)‬
‫‪ )2 -3‬اترای پیشنهاد‬
‫فرآ‌ند ‪:2‬بررس ی پيشنهادها‬
‫و اعالم نتیجه‬
‫‪ )1-2‬بررس ی پيشنهادهاي دريافدي‬
‫‪ )2-2‬برنامه‌رب ی اترای پیشنهاد‬
‫‪ )3-2‬ارزشیابی پیشنهادهای قابل قبو ‌‬
‫ف ِرآ‌ند ‪:1‬ارائه و دربافت‬
‫پیشنهاد‬
‫‪ )1-1‬اعالم موضوعات فراخوان‬
‫‪ )2-1‬تعیين محدوده مشارکت‬
‫‪ )3-۱‬دريافت پيشنهاد از ذين عان‬
‫فرآ‌ند ‪ :۵‬نظارت‬
‫‪ )2 -5‬نظارت بر بررس ي بموقع پيشنهادها ‪ )3-5‬نظارت بر اتراي به‌موقع‬
‫‪ )1 -5‬نظارت بر کي يت بررس ي و ارزشيابي پيشنهادها در کميته ها‬
‫‪ )۵-۵‬نظارت بر اتراي پيشنهادها (صحه‌گراري اترا) ‪ )6 -5‬نظارت بر تداوم اتراي پيشنهادها‬
‫‪ )4 -5‬نظارت بر پيشنهادهاي دريافدي‬
‫‪ )1 -6‬آموزش‬
‫فرآ‌ند ‪ :۶‬آموزش و تروبج‬
‫‪ )2 -6‬گ ارش‌دهی و اطالع‌رسانی‬
‫‪ )3 -6‬تروبج و تبلییات‬
‫فرآ‌ند‪ :۷‬پیوند با سا‌رنظام‌های سازمانی مرتب‬
‫‪ )1 -7‬پيوند مشارکت افراد در سیستم ارزبابی عملکرد کارکنان ‪ )2 -7‬محاسبه و اعما کارنامه مشارکت واحدها در سیستم ارزبابی عملکرد مد‌ران‬
‫‪ )3 -۷‬محاسبه و اعما کارنامه مشارکت سالیانه افراد در سیستم ارتقا ‪)4 -7‬محاسبه و اعما کارنامه مشارکت واحدها در سیستم مميزی مد‌ربت‬
‫فرآ‌ند ‪ :۸‬عارضه‌يابي و ‌هبود نظام پيشنهادها‬
‫‪ )1 -8‬نظرسنجي از ذين عان در زمينه نظام پيشنهادها (مديران‪،‬کارکنان‪،‬دبي ان) ‪‌ )2 -8‬هينه‌کاوي‬
‫‪ )3 -8‬عارضه‌يابي‪ ،‬تحليل و بازنگري‬
‫فرآ‌ند‪ :۹‬هدف‌گراری کمی‪ ،‬پاین و گ ارش‌دهی ميزان تحقق آن‬
‫‪ )2 -9‬اندازه‌گي ی و انتشار دستیابی به اهداف (سازمان‪،‬واحدها و افراد)‬
‫‪ )1 -9‬هدف‌گراری کمی شاخ ‌های نظام پیشنهادها‬
‫فرآ‌ند ‪ :10‬برنامه‌رب ی و بودته‌بندی‬
‫‪ )2 -10‬بودته‌رب ی سالیانه نظام پیشنهادها‬
‫‪ )1 -10‬برنامه‌رب ی سالیانه برای تحقق اهداف‬
‫نگاهي به آيين‌نامه نظام پيشنهادها‬
‫وظایف‬
‫‪ -1‬تصوب نهایی ‪« :‬سياست‌ها» ‪« ،‬بودته» و«هدف‌گراری‬
‫کمی سالیانه بر شاخ ‌های مشارکت واحدها و کارکنان»‬
‫‪ -2‬تص ززميمگيز ز ي در م ززورد «بررسز ز ي پيش ززنهادهاي ب ززا موض ززوعات در س ززطح‬
‫کالن»‬
‫‪ - 3‬تعيين پاداش پيشنهادهاي ويژه‬
‫‪ -4‬مش ز ززارکت در طراح ز ززی نظ ز ززام پیش ز ززنهادها و ت ز ززدوين آيين‌نام ز ززه متناس ز ز ب ز زا‬
‫ويژمي‌هاي شركت‬
‫‪ -5‬عارضه‌‌ابی و ‌هبود سيستم پیشنهادها پی از استقرارآن‬
‫‪ -6‬تهت‌دهي نظام پيشنهادها در راستاي اسي اتژي‌هاي شركت‬
‫انجام ‪ 30‬و ی ه حو محورهای ذ‌ل‪:‬‬
‫‪ -1‬همزاهنگی و نظزارت‪ :‬بززر تعیزين کمیتزه پیشززنهادهای دربافدی‪،‬کی یزت بررسز ی‬
‫پیشز ززنهادها و امتیز ززازات ارائز ززه شز ززده ‪ ،‬بررس ز ز ی ب ز زه‌موقع پیشز ززنهادها و ات ز زرای‬
‫پیشنهادهای پر‌رفته شده‬
‫‪ -2‬اق ز ززدامات انگيزشز ز ز ی‪ :‬محاس ز ززبه و پرداخ ز ززت متمرکز ز ز پاداش‌ه ز ززا ‪،‬انت ز ززاب‬
‫‌هي ‌ن‌ها و گ ارش‌دهی مستمر عملکرد واحدها‬
‫‪ -3‬آموزش و فرهنگ‌سازی مستمر‬
‫‪ -4‬عارضه‌‌ابی و ‌هبود نظام (نظرسنجی‌های دوره‌ای و پیشنهاد تییي )‬
‫‪-5‬گ ارش‌دهی و اطالع‌رسانی مستمر‬
‫‪ -1‬بررس ی و اترای مناس پیشنهادهای دربافدی ‪:‬تصميمگيز ي در مزور‌د نتيجزه‬
‫بررسز ز ز ي پيش ز ززنهادهاي دري ز ززافدي (در مهل ز ززت ‪ 15‬روزه از زم ز ززان ارائ ز ززه پیشز ز ززنهاد) ‪،‬‬
‫امتی ز ززازدهی ب ز ززه پیش ز ززنهادهای قاب ز ززل قب ز ززو ‪ ،‬تعي ز ززين مس ز ززئوالن و زم ز ززان اتز ز زرای‬
‫پیشنهادهای پر‌رفته شده و پيگي ي اتراي آنها (وتداوم اترا)‬
‫‪ -2‬ت ززروبج پیش ززنهاددهی در واح ززد‪ :‬تش ززوبق مس ززتمر همک ززاران‪ ،‬اداره ت ززابل ‌و نظ ززام‬
‫پیشنهادها ‪‌ ،‬هرهگي ی از فن فراخوان پیشنهاد و ‪...‬‬
‫ساختار اجرایی‬
‫کمیته عالی نظام پيشنهادها‬
‫دبيرخانه نظام پیشنهادها‬
‫کمیته‌هاي تخصص ي پيشنهادها‬
‫اعضاء‬
‫كميتززه عززالي نظززام پيشززنهادهاي دانشززگاه كززه متشززكل‬
‫ازمع ز ززاونين ( و ي ز ززا نماينز ززدمان ت ز ززام االختي ز ززار) اداري ‪/‬‬
‫م ز ز ز ز ز ز ززالي ‪/‬عمرانز ز ز ز ز ز ز ز ززي‪ ،‬دان ز ز ز ز ز ز ز ز ز ويي ‪ ،‬آموزش ز ز ز ز ز ز ز ز ز ي ‪،‬‬
‫پژوها ز ي‪/‬فرهنگززي و طززرح و برنامززه‪.‬حززوزه رياسززت مززي‬
‫باشد‬
‫متشززکل از دبيز نظززام پيشززنهادها و يززك کارشززنا مززي‬
‫باش ز ز ززد و زي ز ز ززر نظرمعاون ز ز ززت ط ز ز ززرح و برنام ز ز ززه ش ز ز ززركت‬
‫فعاليت مي نمايد‪.‬‬
‫ه ززر ي ززك از کمیت ززهه ززای پيش ززنهاد داراي ي ززك رب ززيی (م ززدير‬
‫واح ززد)‪ ،‬ي ززك راب ز مش ززارکت(دبي ز کمیت ززه) و حس ز نی زاز‬
‫تعز ززداد حز ززداقل ‪ 3‬و حز ززداک ‪ 7‬عضز ززو(بز ززدون احتس ز ززاب‬
‫ربیی و دبي ) مي باشند‬
‫جدول امتیازدهی به پیشنهاد‬
‫حداكثر‬
‫امتياز‬
‫توضيحات‬
‫عوامل ارزيابي‬
‫‪10‬‬
‫تهيه مستندات كافي و ارايه توضيحات بصورت منطقي و سيستماتيك‬
‫گونگي تهيه و ارايه پيشنهاد‬
‫‪20‬‬
‫درست بودن‪ ،‬كامل بودن و عمزي بودن راهكار ارايه شده‬
‫قابليت اتراي پيشنهاد‬
‫‪5‬‬
‫ارائه پيشنهاد گروهي‬
‫نوع پيشنهاد از نظر فردي يا گروهي ب ‌ودن‬
‫‪8‬‬
‫ارتباط پيشنهاد با مشكالت اعالم شده سازمان‬
‫ارتباط موضوع پيشنهاد با مشكالت اعالم‬
‫شده ‪Wanted system‬‬
‫‪7‬‬
‫ارتباط پيشنهاد با كار و شیل پيشنهاد دهنده ب‬
‫ارتباط پيشنهاد با كار پيشنهاد دهنده‬
‫‪50‬‬
‫ميزان اهميت‪، ،‬فراگي بودن و تاثي گراري پيشنهاد‬
‫طبق تدو ‌ ‪9‬‬
‫ميزان كاهن ه ينه يا اف اين سود در نتيجه اتراي پيشنهاد‬
‫پينبي ي ميزان تاثي پيشنهاد (براي‬
‫پيشنهادهاي داراي صرفه مالي غي قابل‬
‫محاسبه)‬
‫پينبي ي ميزان صرفهتویی ربالی پيشنهاد‬
‫(براي پيشنهادهاي داراي صرفه مالي‬
‫قابل محاسبه)‬
‫نکاتی در مورد اجرای پیشنهادها‬
‫• و ي ه اترای پیشنهاد پر‌رفته شده‪ ،‬ب ‌هعهده کمیته ت صص ي نظام پیشنهادها است ‌و افرادی‬
‫که به هنگام پر‌رش پیشنهادها‪ ،‬توس‬
‫رئیی كميته ت صص ي نظام پيشنهادها‪ ،‬ب ‌هعنوان‬
‫در‬
‫مسئو ‌ اترای پیشنهاد پر‌رفته شده‪ ،‬تعیين شدهاند مو ند پیشنهادهای پر‌رفته شده را ‌‬
‫زمان مقرر‌ که نمی بایسدی بین ‌از شن ماه (به ت ‌ پيشنهادهاي ويژه ‌و پيشنهادهايي كه براي اترا‬
‫در فرم بررس ی‪ ،‬فاصله‬
‫در بودته سا آتي دارند) ‌از زمان اعالم پر‌رش ‌‬
‫اعتبار ‌‬
‫‌‬
‫نياز به تامين‬
‫‌‬
‫داشته باشد‪ ،‬اترا نمايند‪.‬‬
‫امر اترای ب ‌هموقع پیشنهادهای پر‌رفته شده ‌و صحت ا ه ‌ار اترای‬
‫• دبي خانه نظام پیشنهادها ‌‬
‫پیشنهادها توس کمیته‌هاي ت صص ي نظام پيشنهادها را تحت کني ‌ داشته ‌و گ ارشهای آن را‬
‫در تلسات مد‌ربدی ‌و هم نين تلسه کمیته عالی ارائه‬
‫عالوه ‌بر ارائه به مد‌ران ارشد سازمان‪‌ ،‬‬
‫خواهد نمود‪.‬‬
‫جدول تعيين پاداش پيشنهاد‬
‫‪ A‬دامنه امتياز‬
‫ضري ‪B‬‬
‫ص ر تا ‪ 50‬امتياز از كل امتياز‬
‫‪./۳‬‬
‫از ‪ 50‬تا ‪ 70‬امتياز از كل امتياز‬
‫‪./۷‬‬
‫بين از ‪ 70‬امتياز از كل امتياز‬
‫‪1‬‬
‫ضري ‪ C‬ريالي‬
‫‪ 10000‬ريا‬
‫بطور مثا پاداش پیشنهاد ‪ 100‬امتیازی بد‌ن روش محاسبه می‌شود ‪ 590000‬ربا = ))‪10000*((30*1 +(20*.7) +)50*.3‬‬
‫پاداش= ∑ ‪Ai* Bi*C‬‬
‫نکاتی در مورد پاداش‌دهی به پیشنهادها‬
‫نوع پاداش‬
‫ميزان‬
‫مقطع پرداخت‬
‫پاداش پیشنهاددهنده بابت پر‌رش پیشنهاد‬
‫‪ %60‬پاداش پیشنهاد‬
‫(محاسبه شده از تدو ‌)‬
‫بعد از پر‌رش پیشنهاد‬
‫پاداش پیشنهاددهنده بابت اتراي پیشنهاد‬
‫‪ %40‬پاداش پیشنهاد‬
‫(محاسبه شده از تدو ‌)‬
‫بعد از اترای پیشنهاد‬
‫ساير محورهاي آيين‌نامه‬
‫• انت اب و معرفي برترين‌ها‬
‫• هدف‌گراري شاخ ‌ها‬
‫• ارتباط نظام پیشنهادها با نظام کارآیی‪‌ /‬هره‌وری واحدها‬
‫• ت ززاثي عملک ززرد اف زراد در پیش ززنهادها ته ززت اعم ززا در نظ ززام ارزب ززابی عملک ززرد‬
‫کارکنان‬
‫• بودته‌بندي نظام پيشنهادها‬
‫نکاتی در زمینه خالقیت‬
‫نظام پيشنهادها درشرکت‌هاي ژاپني‪ ،‬غربي و ايراني‬
‫متوس ارائه پيشنهاد ساالنه شرکتهاي ايراني‬
‫‪ ۱/۵:‬پيشنهاد براي هر ن ر‬
‫دستيابي به سرانه يک‬
‫پيشنهاد در ماه در ساپکو‬
‫دريافت ‪ ۶‬ميليون پيشنهاد رف يک سا‬
‫در ماتسوشيتا الکي ونيک‬
‫نگاه مقايسه‌اي‬
‫به نظام‌هاي‬
‫پيشنهادها‬
‫دريافت ‪ ۲۰‬ميليون پيشنهاد‬
‫رف ‪ ۴۰‬سا درشرکت تويوتا‬
‫سرانه يک پيشنهاد در‬
‫ه ته در کشور ژاپن‬
‫سرانه ارائه پيشنهاد در‬
‫شرکت‌هاي آمريکايي‪3/2:‬‬
‫باالترين سرانه ارائه پيشنهاد‬
‫ژاپن‪ :‬توهوکي الکي ونيک‬
‫‪831‬‬
‫وضعيت نظام پيشنهادها درشرکت‌هاي ايراني‬
‫متوسط در ‪150‬‬
‫شرکت ايراني‬
‫حداکثر در ‪150‬‬
‫شرکت ايراني‬
‫حداقل در ‪150‬‬
‫شرکت ايراني‬
‫شاخص‬
‫مطلوب در ‪5‬‬
‫سال بعد‬
‫نفرپيشنهاد در سال‬
‫‪5/1‬‬
‫‪14‬‬
‫‪03/0‬‬
‫‪5‬‬
‫درصد پيشنهادهاي تصويب شده‬
‫‪%27‬‬
‫‪%82‬‬
‫‪%2‬‬
‫‪%50‬‬
‫درصد پيشنهادهاي اجراشده‬
‫‪%57‬‬
‫‪%45‬‬
‫‪%10‬‬
‫‪%90‬‬
‫درصد مشاركت كاركنان‬
‫‪20/0‬‬
‫‪%98‬‬
‫‪%4‬‬
‫‪%90‬‬
‫درصد پيشنهادهاي گروهي‬
‫‪%40‬‬
‫‪%80‬‬
‫‪%10‬‬
‫‪%90‬‬
‫درصد مشارکت كاركنان در عضويت گروه‌ها‬
‫‪%22‬‬
‫‪%98‬‬
‫‪%4‬‬
‫‪%90‬‬
‫نوع شاخص‬
‫متوسط زمان تصميم‌گيري در رد يا قبول پيشنهاد‬
‫‪ 30‬روز‬
‫متوسط زمان اجراي پيشنهاد‬
‫‪ 50‬روز‬
‫‪‬آماراعالمي موسسه توسعه مشارکت در ارديبهشت ‪۸۵‬‬
‫دالیل عدم ارائه پیشنهاد توسط برخی از کارکنان‬
‫نارضایتی از‬
‫نظام پیشنهادها ویا‬
‫بی‌اعتقادی به آن‬
‫فقدان مهارت‌های‬
‫پیشنهادیابی و‬
‫خالقیت‬
‫چرا برخی از‬
‫کارکنان‬
‫پیشنهاد نمی‌دهند؟‬
‫نارضایتی از‬
‫سازمان‬
‫و مدیران‬
‫بیکاری‌‬
‫عدم وجود فرصت‬
‫ارائه پیشنهاد بدلیل‬
‫ی‬
‫ترافیک کار ‌‬
‫بی‌توجهی به‬
‫موضوع‬
‫به‌دلیل مشکالت‬
‫عدیده کارکنان‬
‫بی اطالعی از‬
‫امکان و چکونگی‬
‫پیشنهاددادن‬
‫خالقیت چیست؟‬
‫تعریف خالقیت در‬
‫فرهنگ پنگوئن‬
‫فرآ‌ندهای ذه ی که به راهکارها‪،‬‬
‫اندیشه‌ها‪ ،‬تصورات‪ ،‬اشکا هن ی‪،‬‬
‫نظربات و ‌ا محصوالتی منتهی‬
‫می‌شود که تد‌د ‌ا منحصر به‌فرد هستند‪.‬‬
‫ماهیت خالقیت‬
‫خالقیت غریزی است‬
‫و یا اکتسابی؟‬
‫بخش اکتسابی خالقیت‬
‫•آموزش‬
‫•فرهنگ‌سازی‌‬
‫•به‌کارگيری فنون خالقیت‬
‫بزرگترین اختراع قرن نوزدهم‪ ،‬اختراع روش اختراع بود‪ .‬آلفرد نورت وایتهد‬
‫بخش غریزی خالقیت‬
‫تاریخچه خالقیت در دانش روانشناس ی‬
‫دوره سوم‬
‫ تبز ززد‌ل شز ززدن خالقیز ززت بز ززه م بز ززت‬‫سریع آن‬
‫رقابدی سازمانها و گسي ش ‌‬
‫دوره دوم‬
‫ تب ززد‌ل ش ززدن موض ززوعات خالقی ززت‬‫بز ز ز ززه شز ز ز ززاخه‌ای مسز ز ز ززتقل در دانز ز ز ززن‬
‫روانشناس ی‪/‬مد‌ربت‬
‫آغاز از دهه ‪ 1960‬و‬
‫فعالیت محققی ی در ا‌ن زمینه‬
‫دوره او ‌ل‬
‫بی‌توجهی تا دهه ‪1960‬‬
‫ ابززداع حززدود ‪ 300‬تکنیززک گسززي ش‬‫خالقیت‬
‫ب رگي ‌ن الن مد‌ران تهان پیشرفته‪ ،‬اف این باروری دانن به‌عنوان کارکنان به‌عنوان م بت رقابدی است پیي دراکر‬
‫رابطه مغز و خالقیت‬
‫مجموعه‌نگری‌‬
‫الگوسازی‌‬
‫مغز‬
‫راست چپ‬
‫عاطفی‬
‫موسیقیایی‬
‫سمت راست مغز‪:‬‬
‫جایگاه خالقیت‬
‫تحلیل‬
‫منطق‬
‫زبان‬
‫ریاضیات‬
‫نظریه اسپری و گازانی در دهه ‪1970‬‬
‫در سازمان‌های امروزی‌مان بیش از‬
‫حد به سمت چپ مغزمان تکیه‬
‫کرده‌ایم و از مزایای سمت راست مغز‬
‫غفلت کرده‌ایم‬
‫مديريت انگيزه فردي‬
‫خالقيت‬
‫مديريت ذهن و‬
‫بكارگيري فنون خالقيت‬
‫مديريت دانش و تخصص‬
‫روش‌ها و فنون‬
‫خالقيت‬
‫رفتارخالقانه‬
‫نگرش خالقانه‬
‫مديريت انگيزه فردي‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫انجام كار با تمام وتود‬
‫عاشق كار خود شدن (انطباق شیل با شوق‌)‬
‫نارضايدي از وضع موتود‬
‫‌هبود طلبي هميشگي‬
‫خود برانگي تگي‬
‫راه‌حل‌گرايي به تايي مشكل‌گرايي‬
‫اتتناب از بي‌حوصلگي در فرآيند ت كر‬
‫اتتناب از شتاب‌زدمي در فرآيند ت كر‬
‫ح ظ شادابي و م رح بودن محي و فرآيند كار‬
‫گراين به همدلي و ‌هبود رواب به تاي تشنج و تعارض باال در محي كاري‌‬
‫گراين به ارزش‌آفري ي در انجام كار به‌تاي رفع تكلي‬
‫عمل‌گرايي‬
‫ارتباط با انسان‌هاي با انگيزه و دوري از محي ‌هاي انگيزه‌كن‬
‫اتتناب از معطزي و االفي‬
‫گراين به تنهايي‬
‫دانش و تخصص‬
‫•‬
‫‌هينه كاوي مستمر‬
‫•‬
‫ي‬
‫تمايل هميشگي به يادگي ‌‬
‫•‬
‫كتاب گرايي‬
‫•‬
‫اشي اك و مطالعه مستمر نشريات ت صص ي‬
‫•‬
‫‌هره‌گي ي از كن رانی‌ها و هماين‌هاي ت صص ي‬
‫•‬
‫عضويت در انجمن‌هاي علمي مرتب‬
‫•‬
‫‌هره‌گي ي موثر از فرصت‌هاي آموزش ي‬
‫•‬
‫ت ص ‌گرايي به تاي همه يز داني‬
‫•‬
‫است اده از رفيت‌هاي پژوهن‌هاي ايني ندي‬
‫رفتار خالقانه‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫حضور در لحظه‬
‫مديريت ذهن‬
‫‌هداشت ذهن‬
‫تحمل ا‌هام و تناقض‌ها‬
‫اتتناب از ديدماه تك‌گ ينه‌اي‬
‫مبارزه با قالبي شدن ذهن‬
‫قائل بودن به است راج آموزه از هر تجربه به‌ويژه تجربه‌هاي ناموفق‬
‫ثبت ايده‌ها به هنگام ورود به ذهن‬
‫اختصاص زمان‌هايي براي ت كر‬
‫توته به ت ييات‬
‫ارزش قائل شدن به ايده‌ها هر ند ايده‌هاي مربوط به ‌هبودهاي كو ك‬
‫ي‬
‫تقويت حی كنجكاو ‌‬
‫پرورش قوه ت يل‬
‫اتالف‌ستيزي‌‬
‫استعاره‌گرايي‬
‫تعيين ضرب‌االتل براي اتمام كار‬
‫تبديل ايده به پيشنهاد‬
‫‌هره‌گي ي از رفيت‌هاي ضمي ناخود آماه در حل مسئله‬
‫است اده از ت كر منطقي و ت كر خالقانه در موقعيت‌هاي مقتض ي‬
‫است اده از قانون ترب در يافين ايده‌ها‬
‫مهارت‌هاي ارتباطي در مجاب كردن ديگران به ايده خود‬
‫نگرش‌هاي كاري خالقانه‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫حضور در لحظه‬
‫مديريت ذهن‬
‫‌هداشت ذهن‬
‫انجام كار با تمام وتود‬
‫عاشق كار خود شدن (انطباق شیل با شوق‌)‬
‫نارضايدي از وضع موتود و ‌هبود طلبي هميشگي‬
‫مديريت انگيزه (خود برانگي تگي )‬
‫تصميمي گي ي بر مبناي خرد و هوشياري به تاي تصميم‌هاي واكنا ي و عادتي‬
‫تمايل هميشگي به يادگي ي و تیيي‬
‫اتتناب از بي حوصلگي در فرآيند ت كر‬
‫اتتناب از شتاب دمي در فرآيند ت كر‬
‫ح ظ شادابي و م رح بودن محي و فرآيند كار‬
‫گراين به همدلي و ‌هبود رواب به تاي تشنج و تعارض باال در محي كاري‌‬
‫گراين به ارزش آفري ي در انجام كار به تاي رفع تكلي‬
‫ت ص ‌گرايي به تاي همه يز داني‬
‫تحمل ا‌هام و تناقض‌ها‬
‫عمل گرايي‬
‫اتتناب از ديدماه تك گ ينه‌اي‬
‫مبارزه با قالبي شدن ذهن‬
‫قائل بودن به است راج آموزه از هر تجربه بويژه تجربه‌هاي ناموفق‬
‫رفتار كاري خالقانه‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫ثبت ايده‌ها به هنگام ورود به ذهن‬
‫اختصاص زمان‌هايي براي ت كر‬
‫‌هينه‌كاوي مستمر‬
‫مطلعه گرايي (كت و نشريات مرتب )‬
‫‌هره‌گي ي موثر از فرصتهاي آموزش ي‬
‫توته به ت ييات‬
‫ارزش قائ ز ززل ش ز ززدن ب ز ززه اي ز ززده‌ها ه ز ززر ن ز ززد اي ز ززده‌هاي‬
‫مربوز به ‌هبودهاي كو ك‬
‫ي‬
‫تقويت حی كنجكاو ‌‬
‫ارتبز ز ز ز ز ززاط بز ز ز ز ز ززا انسز ز ز ز ز ززان‌هاي بز ز ز ز ز ززا انگيز ز ز ز ز زززه و دوري از‬
‫محي ‌هاي انگيزه كن‬
‫‌هره‌گي ي موثر از رفيت‌هاي پژوهن‌هاي ايني ندي‬
‫پرورش قوه ت يل‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫راه‌حل‌گرايي به تاي مشكل‌گرايي‬
‫ي‬
‫اتالف‌ستيز ‌‬
‫استعاره‌گرايي‬
‫تعيين ضرب‌االتل‬
‫اتتناب از االفي‬
‫مهارت‌هاي ارتباطي در مجاب كردن ديگران بزه ايزده‬
‫خود‬
‫تبديل ايده به پيشنهاد‬
‫‌هره‌گي ي از رفيت‌هاي ضمي ناخود آماه‬
‫در‬
‫اس ز ز ز ززت اده از ت ك ز ز ز ززر منطق ز ز ز ززي و ت ك ز ز ز ززر خالقان ز ز ز ززه ‌‬
‫موقعيت‌هاي مقتض ي‬
‫است اده از قانون ترب در يافين ايده‌ها‬
‫معرفی برخی از فنون خالقیت‬
‫آشنایی با برخی از فنون و تکنیک‌های خالقیت‬
‫•‬
‫آناليز فرآيند‬
‫•‬
‫واژه تصادفي‬
‫•‬
‫تصوير سازي‌‬
‫•‬
‫خواب خالق‬
‫•‬
‫استعاره‬
‫•‬
‫توهم خالق‬
‫•‬
‫درنگ خالق‬
‫•‬
‫گراهام واال‬
‫•‬
‫فهرست خصوصيات‬
‫•‬
‫طوفان ذه ي‬
‫•‬
‫مودا شناس ي‬
‫•‬
‫‪ Picl‬تكنيك‬
‫•‬
‫‪Wanted system‬‬
‫•‬
‫تكنيك شكوفه نيلوفر‬
‫•‬
‫‌هينه كاوي‌‬
‫•‬
‫تحليل مورفولوژيك‬
‫•‬
‫‪5 H+ 1 H‬‬
‫•‬
‫شن كاله ت كر‬
‫•‬
‫‪SCAMPER‬‬
‫•‬
‫ك‌ليست ايده‌سازي ويی‬
‫تكنيك‬
‫سوال كردن‪ :‬سرچشمه خالقيت و پيشنهاديابي‬
‫‪SCAMPER‬‬
‫• تمامي اخي اعات و تحوالت از يك سوا ذه ي افراد آغاز شدهاند‬
‫• سز ززوا كز ززردن هن مندانز ززه و متهورانز ززه نز ززه تنهز ززا فز ززرد را بز ززه بز ززنبس ز زت‬
‫نميبرد بلكه بنبستها را ميگشايد‪.‬‬
‫•‬
‫مدرسين‪ ،‬معلمين‪ ،‬والدين و رهب ان ميبايسزدي مشزوق پرسشزگري‬
‫در زيردستان باشند و به سواالت موش فرادهند‪.‬‬
‫• آيززا تززا ب زه‌حا از خززود پرسززيده‌ايد كززه زرا عالمززت سززوا بززه شززكل‬
‫موش(؟) ميباشد؟‬
‫تكنيك اسکمپر دكتر آزبورن براي خلق سوال و ايده‌هاي خالقانه‬
‫‪COMBINE‬‬
‫تركيب كردن‬
‫‪ADAPT‬‬
‫تعديل كردن‬
‫‪REVERS‬‬
‫معكوس سازي‌‬
‫‪SCAMPER‬‬
‫‪ELIMINATION‬‬
‫حذف كردن‬
‫‪PUT TO OTHER USES‬‬
‫استفاده در ساير موارد‬
‫‪SUBSITITUTION‬‬
‫جانشين سازي‌‬
‫‪MAGNIFY‬‬
‫بزرگسازي‌‬
‫‪SCAMPER‬‬
‫‪COMBINE‬‬
‫• ‪ X‬را با ه يزي ميتوان تركي كرد؟‬
‫مثا ها‪:‬‬
‫• دستما كاغري معطر(تركي دستما كاغري و عطر)‬
‫• سيس ز ز ززتمه ز ز ززاي ص ز ز ززوتي‪/‬تص ز ز ززويري كن ز ز ززوني (تركيز ز ز ز تلوي ي ز ز ززون‪ ،‬رادي ز ز ززو‪ ،‬ض ز ز ززب‬
‫صوت‪ MP3،VCD ،‬و …)‬
‫• گسي ش مجموعهسازي به‌تاي تامين تك تك قطعات در خودروسازي‌‬
‫• ارتباط سيستم پيشنهادها با سيستم مكانيزه پرسنزي‬
‫• ارتباط سيستم پيشنهادها با سيستم مكاتبات مكانيزه‬
‫‪SCAMPER‬‬
‫‪ADAPT‬‬
‫• آيا نمي توان ‪ X‬را كمي تعديل نمود؟‬
‫(تهت زيبايي‪ ،‬راحدي و … بيشي )‬
‫مثا ها‪:‬‬
‫• ايده نوشيدن نوشابه با ني و خميده كردن آن بصورت ‪L‬‬
‫ي‬
‫• كو ك كردن دوربينهاي فيلمب دار ‌‬
‫• اف ودن نمايشگر ميزان بار در وانت توس شركت تويوتا‬
‫• پيشنهادگي ي تل ي در برخي از سازمانها‬
‫‪SCAMPRE‬‬
‫‪MAGNIFY‬‬
‫• آيا نمي توان ‪ X‬را ب رگ نمود؟‬
‫مثا ها‪:‬‬
‫• طرح تبليیاتي نوشابه ب رگ در سردر كارخانه‬
‫• كاريكاتور‌‬
‫• مدار شبانهروزي‌‬
‫‪SCAMPER‬‬
‫‪PUT TO OTHER USES‬‬
‫•‬
‫ه است اده ديگري از ‪ X‬نماييم؟‬
‫مثا ها‪:‬‬
‫• اخي اع موتورمازي از ماشين منزني توس هوندا‬
‫• است اده از شاخ هاي مشاركت افراد در نظام پيشنهادها در نظامهاي‬
‫ارزيابي عملكرد و ارتقا‬
‫• است اده از فرم پيشنهادها در قسمت ارائه پيشنهادهاي نظرسنجيهاي سازماني‬
‫‪SCAMPER‬‬
‫‪ELIMINATION‬‬
‫• آيا نمي توان ‪ X‬را حرف كرد؟‬
‫مثالها‪:‬‬
‫• حرف سيم از ميكروفن‬
‫• حرف سيم از تل ن (موبايل)‬
‫• مقرراتزدايي از سازمانها‬
‫• حرف كاغر از نظام پيشنهادها‬
‫‪SCAMPER‬‬
‫‪REVERS‬‬
‫• اگر ‪ X‬را برعكی كنيم ه مي شود؟‬
‫مثا ها‪:‬‬
‫• تنی فروخته شده پی گرفته ميشود‪.‬‬
‫• ما فق تارو برقي ميسازيم‪.‬‬
‫• مراتعه دكي به پ شك‬
‫• ارائه پاداش به پيشنهادهاي پريرفته نشده‬
‫تكنيك‬
‫‪5 w+1h‬‬
‫‪ -1‬سواالت خالق ايدههاي بيشمار بهبود‬
‫‪WHAT‬‬
‫‪WHY‬‬
‫‪WHERE‬‬
‫‪WHEN‬‬
‫‪WHO‬‬
‫‪HOW‬‬
‫فرآيند نگري و دقيق شدن در فرآيندها‬
‫• دان ززن م ززديريت امروز‪،‬فرآين ززدها و سيس ززتمه ززا را مهمي ز ين‬
‫عنصر سازماني ميشناسد‬
‫فرآيندها و سيستمها‬
‫مواد اوليه‬
‫محصو ‌‬
‫خدمات‬
‫اطالعات‬
‫سازمان‬
‫سرمايه‬
‫ني وي انساني‬
‫‪‬‬
‫چرخه فرآيند‬
‫‪‬‬
‫چرخه تايلمع‬
‫رخه فرآيند‬
‫‪ .1‬عمليات ال‬
‫‪ .2‬عمليات ب‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫فعاليت هاي يلغش خود را تمسق هب هاي كوچك ليدبت كنيد ‪.‬‬
‫تعداد قسمت هاي كوچك هدش فعاليت ها يتان را بشماريد‪.‬‬
‫مراحل برگزاري جلسه طوفان ذهني‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫نوش ز ززين ق ز ززوانين ب ز ززارش افك ز ززار و نص ز ز آن‌ه ز ززا ب ز ززر روي‬
‫ديوار‬
‫نوشززين موضززوهي كززه ق زرار اسززت بززارش افكززار در مززو ‌رد‬
‫آن باشد‬
‫شروع تريان ابرار نظرات (نوبدي يا آزاد)‬
‫ثبت كليه نظرات‪ ،‬هرقدر هم كه ساده به نظر برسد‬
‫تكوين نظريات‬
‫ارزيابي نظرات با است اده از اصل پارتو‬
‫قانون ‪ 1‬آزبورن براي طوفان مغزي‌‪ :‬انتقاد ممنوع‬
‫قضاوت در مورد ايدههزا را در ابتزدا و‬
‫تز ز ززا زمز ز ززاني كز ز ززه تعز ز ززداد زيز ز ززادي ايز ز ززده‬
‫بوت ززود نيام ززده اس ززت م ززيبايس ززدي ب زه‬
‫تعويق انداخت‪.‬‬
‫قانون ‪ 2‬آزبورن براي طوفان مغزي‌‬
‫• مطل ز ز ز ز ز ز ز ززوب ب ز ز ز ز ز ز ز ززودن ز ز ز ز ز ز ز ززرخن آزاد‬
‫انديش ززهه ززا در س ززاخين اي ززده (ب ززيخي ززالي و‬
‫دنده خالص رفين)‬
‫•ه ز ز ززر ق ز ز ززدر اي ز ز ززده‬
‫ذهنتر ‌هي‬
‫ي ز ز ز ت ز ز ززر و دور از‬
‫ي‬
‫قانون ‪ 3‬آزبورن براي طوفان مغز ‌‬
‫• كميت بيشي ايدهها مطلوب است‬
‫• اي ززدهه ززاي ‌هيز ز از اي ززدهه ززا بيش ززي خل ززق‬
‫ميشود‬
‫• همز ز ززه يز ز ززز يادداشز ز ززت مز ز ززيشز ز ززود‪،‬حدي‬
‫موارد تكراري‌‬
‫ي‬
‫قانون ‪ 4‬آزبورن براي طوفان مغز ‌‬
‫• در مورد ايدهها قضاوت نماييد‬
‫• ايده‌ها را تركي نماييد‬
‫• ايدهها را ‌هبود ب شيد‬
‫• به ‌هي ين ايدهها دست يابيد‬
‫تکنيک ‪BENCHMARKING‬‬
‫• الگ ززوبرداري از برت ززرينه ززا در فرآين ززدهاي م ززورد نظ ززر از طريز زق‬
‫بازديد تيمهاي ت صص ي‬
‫• مطالعه مستندات‬
‫• انتقا تجربيات در هماينها‬
‫تکنیک توهم خالق‬
‫)‪(CREATIVE IIIUSION‬‬
‫دیدگاه‌ها و‬
‫عقاید‬
‫شکل‌گي ی مواضع‬
‫مغز‬
‫تاثي د‌دماه‌ها و مواضع قبزی‬
‫واقعیت‌ها‬
‫دربافت بر مبنای حوا پنجگانه‬
‫تالش آگاهانه برای رهایی از پیش فرض‌ها در قالب توهم و دیگرگونه دیدن‬
‫بزرگترین موانع خالقیت دانسته‌هایمان است و نه ندانسته‌هایمان‬
‫تکنیک فهرست خصوصیات‬
‫(‪)ATTRIBUTE INTUITION‬‬
‫خصوصیت ‪3‬‬
‫موضوع‬
‫مورد بررس ی‬
‫خصوصیت ‪1‬‬
‫خصوصیت ‪2‬‬
‫موضوع را به ات ا کو کي تقسیم کنید و هر ت را‬
‫بطور مستقل بررس ی نموده و دنبا ‌هبود بگرد‌د‬
‫تکنیک شم معنی‌شناس ی‬
‫(‪)SEMANTIC INTUITION‬‬
‫ابداع توس مهندسين موسسه باتل آملان در سا ‪1975‬‬
‫روش‪:‬دو سری کلمات مرتب با موضوع نوشته می شود‬
‫بطور تصادفی ‌کی از کلمات به کلمه د‌گری از دسته د‌گر ملحق‬
‫می شود و از آمی ين کلمات برای تحربک فکر و ا‌ده ‌ابی کمک‬
‫گرفته می شود‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫تکنیک چک‌لیست بهبود محصول رابرت هریس‬
‫(‪)ROBERT HARRIS‬‬
‫بخش‬
‫چك‌ليست‌هريس‌در‌مورد‌‬
‫محصول‬
‫اقدامات‬
‫رديف‬
‫‪1‬‬
‫حذف اضافات و آثار منفي‬
‫‪2‬‬
‫قدرتمند كردن‬
‫‪3‬‬
‫افزايش جذابيت هيجاني‬
‫‪4‬‬
‫بزرگتر كردن اندازه‬
‫‪5‬‬
‫كوچكتر كردن اندازه‬
‫‪6‬‬
‫سبكتر كردن‬
‫‪7‬‬
‫افزايش انعطاف و تنوعپذيري‬
‫‪8‬‬
‫يكپارچهسازي كاركردها‬
‫‪9‬‬
‫ايدهآل سازي براي اهداف كوتاه مدت‬
‫‪10‬‬
‫مقبول كردن‬
‫‪11‬‬
‫آهستهتر‬
‫‪12‬‬
‫سهولت نظافت‬
‫‪13‬‬
‫پر تايلتر‬
‫‪14‬‬
‫افزايش كاركردها‬
‫‪15‬‬
‫شيكتر كردن‬
‫‪16‬‬
‫افزايش دوام‬
‫‪17‬‬
‫افزايش سرعت كاركرد‬
‫‪18‬‬
‫افزايش ظرفيت و كارآيي‬
‫‪19‬‬
‫افزايش محصول‬
‫‪20‬‬
‫راحتي كاربرد‬
‫‪21‬‬
‫كاهش هزينهها‬
‫‪22‬‬
‫كاربرد جديد‬
‫‪23‬‬
‫سادهسازي‬
‫‪24‬‬
‫جذابتر كردن‬
‫‪25‬‬
‫بهرهگيري از سبك و شكل جديد‬
‫‪‬‬
‫توضيحات‬
‫توصیه‌هایی برای ارتقاء توان خالقیت‬
‫توصیه‌هایی برای رشد خالقیت‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫مکان‌ه ز ززایی و زمان‌ه ز ززایی ک ز ززه در آن مک ز ززان خالقی ز ززت وت کرت ز ززان اوج می‌گيز ز ز د ‌را‬
‫کش کرده و در آن بیشي قرارگي ‌د‪.‬‬
‫حالدي که مسئله‌تان حل شده و ‌هبود ايجاد شده را تجسم کنید‪.‬‬
‫با افراد خالق و خوش فکر معاشرت نما‌ید‪.‬‬
‫له‪ ،‬تشوین و نگرانی را رفع و سپی اندیشه نما‌ید‪.‬‬
‫با طبیعت انی بگي ‌د‪.‬‬
‫برای حل مسئله‌تان زمان ضرب‌الع ل تعیين نما‌ید‪.‬‬
‫زمان‌هایی را برای خلق ا‌ده اختصاص دهید‪.‬‬
‫مراق وسوسه ارزبابی اقتصادی قبل از موعد باشید‪.‬‬
‫برخی از تکنیک‌های ا‌ده‌‌ابی مورد عالقه‌تان را مرتبا است اده کنید‪.‬‬
‫ا‌ده‌ها‌تان را به هنگام خطور به ذهن ثبت نما‌ید‪.‬‬
‫موانع خالقیت‬
‫• عادت به ت كر تراموايي‬
‫• همرنگي با تماعت‬
‫• عادت‌زدمي‬
‫• تر از شكست و انتقاد‬
‫• من ي نگري‌‬
‫• عدم اعتماد به‌ن ی‬
‫• عدم انعطاف‌پريري در مواضع‬
‫• عدم تمرك ذهن‬
‫موانع خالقیت‬
‫جمالتی پرمغز در زمینه خالقیت‬
‫• اگر انجام کاری تنها دو روش داشته باشد دنبا راه سوم باشید‪.‬‬
‫• ت اوت اصزی بين افراد خالق و سا‌ربن در مهارت شکار ا‌ده‌هاست و نه دستیابی به ا‌ده‌های‬
‫تد‌د‪.‬‬
‫• ا‌ده خوبی که کاری بر روی آن انجام ندهید روح‌تان را خواهد فشرد‪.‬‬
‫• ب رگي ‌ن موانع خالقیت دانسته‌های‌مان است و نه ندانسته‌های‌مان‪.‬‬
‫• هیچ وضعیدی در دنیا نیست که ‌هي ‌ن باشد‪.‬‬
‫• حدی کارهای روتين هم ‌هبود پر‌ر است‪.‬‬
‫• کمیت ا‌ده منجر به کی یت ا‌ده نيز می‌شود‪.‬‬
‫• به کاري که داريد عشق بورزيد تا خالقيت و شور و اشتياق در شما ايجاد شود‪.‬‬
‫ویژگی‌های افراد خالق‬
‫• پرهيز از قضاوت بدون تحقیق‬
‫• روبارویی با مشکالت‬
‫• توته به افکار و آرا‬
‫• عاری بودن از استبداد و خودرأیی‬
‫• استقال در قضاوت و اتتناب از همرنگ شدن با تماعت‬
‫• اعتماد به ن ی و ریسک‌پر‌ری‌‬
‫• شوخ‌طبعي و برله‌مويي (ش صيت غي رسمي)‬