Transcript دورة تدريبية على مؤشرات الأداء الرئيسية

‫دورة تدريبية على مؤشرات األداء الرئيسية‬
‫دائرة الموازنة العامة‪ /‬وزارة المالية‬
‫‪1‬‬
‫‪1‬‬
‫مقدمة‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫نقاش تمهيدي‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪3‬‬
‫‪3‬‬
‫ما هي خبرة المتدربين في‪:‬‬
‫– الموازنة الموجهة بالنتائج؟‬
‫– إعداد و‪/‬أو استخدام مؤشرات األداء الرئيسية؟‬
‫ما هي التدريبات السابقة التي تل ّقوها في هذين المجالين؟‬
‫كيف ُتستخدم الموازنة الموجهة بالنتائج ومؤشرات األداء الرئيسية في‬
‫األردن؟‬
‫ما هي نقاط القوة‪ /‬الضعف التي خبروها في إعداد‪ /‬استخدام الموازنة‬
‫الموجهة بالنتائج ومؤشرات األداء الرئيسية؟‬
‫أهداف هذا التدريب‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪4‬‬
‫‪4‬‬
‫)‪(1‬‬
‫دعم الموازنة الموجهة بالنتائج المعاصرة والفعالة والمستدامة‪ ...‬تغيير‬
‫طريقة التفكير!‬
‫ربط السياسات واألولويات الوطنية وأهداف الوزارات والدوائر‬
‫والوحدات وبرامجها مع دورة الموازنة‪.‬‬
‫بناء المعرفة بخليفة مؤشرات األداء الرئيسية وعملها لدى الموظفين–‬
‫تدريب المدربين‬
‫إعداد هيكل ومجموعة شاملة ومفيدة لمؤشرات األداء الرئيسية‪.‬‬
‫استخدام مؤشرات األداء الرئيسية خالل الموازنة الموجهة بالنتائج‪:‬‬
‫إعداد‪ /‬تنفيذ الموازنة وتخطيط البرامج وإدارتها وتقييمها‪.‬‬
‫غايات هذا التدريب‬
‫)‪(2‬‬
‫• مسألة للنقاش‪ :‬ما هي توقعات المتدربين األخرى حول هذا التدريب؟‬
‫‪5‬‬
‫‪5‬‬
‫تنظيم هذا التدريب ومحور تركيزه‬
‫)‪(1‬‬
‫• يتكون هذا التدريب من تسعة أجزاء‪:‬‬
‫– األجزاء (‪ :)5-1‬خلفية عن مؤشرات األداء الرئيسية ومتطلباتها‬
‫وكيفية إعدادها‪.‬‬
‫– األجزاء (‪ :)7-6‬دراسة حالة لتطبيق األجزاء (‪.)5-1‬‬
‫– الجزء (‪ :)8‬معلومات حول عمليات الدعم المهمة لمؤشرات األداء‬
‫الرئيسية‪.‬‬
‫– الجزء (‪ :)9‬ملخص شامل‬
‫‪6‬‬
‫‪6‬‬
‫تنظيم هذا التدريب ومحور تركيزه‬
‫)‪(2‬‬
‫• هناك طريقتان إلعداد مؤشرات األداء الرئيسية‪:‬‬
‫– االستراتيجية‪ :‬النموذج العمودي ”األعلى‪ -‬األسفل“ البدء بوضع‬
‫األهداف (هيكل األهداف)‪.‬‬
‫– ” النموذج العمودي ”األسفل‪ -‬االعلى“‪ :‬األهداف التنظيمية أو‬
‫األهداف على مستوى الوحدة التشغيلية‪.‬‬
‫– للحصول على أفضل النتائج يجدر بنا الدمج بين الطريقتين ألنهما‬
‫تعطياننا فهم أشمل لعملية وضع األهداف ومؤشرات األداء‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫‪7‬‬
‫تنظيم هذا التدريب ومحور تركيزه‬
‫)‪(3‬‬
‫• عملية بطبيعتها‪.‬‬
‫• تبني على المعرفة والخبرات الموجودة‪:‬‬
‫– تعليمات الموازنة السنوية لدائرة الموازنة العامة‪.‬‬
‫– مراجعة مؤشرات األداء الرئيسية لبعض الوزارات والدوائر‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫‪8‬‬
‫تنظيم هذا التدريب ومحور تركيزه‬
‫)‪(4‬‬
‫• النتيجة النهائية المرجوة من هذا التدريب الموجه لدائرة الموازنة العامة هي‪:‬‬
‫– زيادة فهم‪ /‬دعم مؤشرات األداء الرئيسية في دائرة الموازنة العامة ثم دعم‬
‫استخدامها وتطبيقها في الوزارات والدوائر والوحدات الحكومية‪.‬‬
‫– زيادة القدرات إلعداد واستخدام مؤشرات األداء الرئيسة في إعداد السياسات‬
‫والتخطيط االستراتيجي على مستوى الحكومة‪.‬‬
‫– زيادة قدرات الوزارات والدوائر على إعداد ‪/‬استخدام مؤشرات األداء‬
‫الرئيسية في األنشطة الداخلية والبرامج واألنشطة المشتركة فيما بينها‪.‬‬
‫– زيادة شفافية القرارات واإلجراءات الحكومية وزيادة المساءلة وفعالية إنفاق‬
‫البرامج من األموال الحكومية‪.‬‬
‫‪9‬‬
‫‪9‬‬
‫تنظيم هذا التدريب ومحور تركيزه‬
‫)‪(5‬‬
‫• النتيجة النهائية المرجوة من هذا التدريب الموجه للوزارات والدوائر الحكومية‬
‫هي‪:‬‬
‫– زيادة القدرات إلعداد واستخدام مؤشرات األداء الرئيسية في برامجها‪.‬‬
‫– إدارة الوزارة أو الدائرة بشكل أفضل وتنسيق عمليات التخطيط وأنشطة‬
‫عملية إعداد الموازنة األخرى بشكل أفضل‪.‬‬
‫– التعاون بشكل أكبر مع دائرة الموازنة العامة على إعداد واستخدام مؤشرات‬
‫األداء الرئيسية في الوزارات والدوائر والبرامج واألنشطة الداخلية‪.‬‬
‫– زيادة شفافية القرارات واإلجراءات الحكومية وزيادة المساءلة وزيادة فعالية‬
‫البرامج وفعالية إنفاق األموال الحكومية‪.‬‬
‫‪10‬‬
‫‪10‬‬
‫الجزء (‪)1‬‬
‫الخلفية‬
‫مؤشرات األداء الرئيسية كجانب من التخطيط االستراتيجي والموازنة‬
‫الموجة بالنتائج‬
‫‪11‬‬
‫‪11‬‬
‫أ‪ .‬مقدمة‬
‫‪12‬‬
‫‪12‬‬
‫ما هي مؤشرات األداء الرئيسية؟‬
‫• طرق كمية ونوعية متنوعة للمراقبة والقياس‪.‬‬
‫• ُتستخدم بشفافية وتستند على معايير وترتبط بوقت محدد وقابلة‬
‫لالستخدام مرة أخرى‪.‬‬
‫– تخطيط البرامج وتطبيقها‪.‬‬
‫– إعداد الموازنة وتنفيذها (بما في ذلك التدقيق)‪.‬‬
‫– سن التشريعات واألنظمة‪.‬‬
‫• طرق إلعداد التقارير ودعم الشفافية والتواصل مع القطاع الخاص‬
‫والجمهور‪.‬‬
‫• مؤشرات األداء الرئيسية هي أداة للمواطنين والقطاع الخاص‪.‬‬
‫‪13‬‬
‫‪13‬‬
‫مفهوم التخطيط االستراتيجي ودورة التخطيط‬
‫االستراتيجي‬
‫• يشمل التخطيط االستراتيجي السياسات والتخطيط وعملية‬
‫إعداد الموازنة واإلدارة والمراجعة على مستويات مختلفة‬
‫ويخلق تكامالً فيما بينها‪:‬‬
‫– داخل الوزارة أو الدائرة أو الوحدة‬
‫– بين الوزارة والجهات التابعة لها‬
‫– بين الوزارات والدوائر والوحدات‬
‫– بين الحكومة المركزية والمحلية‬
‫– بين الوزارة أو الدائرة أو الوحدة والسياسات واألولويات‬
‫الحكومية‪.‬‬
‫‪14‬‬
‫‪14‬‬
‫دورة التخطيط االستراتيجي‬
‫• تماشي دورة التخطيط االستراتيجي مع الممارسات الدولية (الشريحة‬
‫التالية)‪.‬‬
‫• ُتوضّح الشريحة التالية الترتيب التسلسلي للخطوات واعتمادها على‬
‫بعضها‪.‬‬
‫• تتضمن بعض الخطوات عمليات تحليل (يشار إليها بسهم عليه حرف‬
‫”أ“) وبعضها يتضمن نقاشات (يشار إليها بسهم عليه حرف ”ن“)‪.‬‬
‫‪15‬‬
‫دورة التخطيط االستراتيجي‬
‫واألولويات‬
‫ تحديد األهداف‬.1
1. Determining
‫& في الموازنة‬
Key
Objectives
Priorities
Budgetwithin
Limits
‫ن‬
‫أ‬
7. Detailed Budget
‫ إعداد الموازنة وخطة العمل‬.8
Preparation
/Preparation of
‫التفصيلية‬
detailed
Operational
Plans
‫ن‬
‫ وضع الخطة‬.6
‫بشكلها‬
6. ‫االستراتيجية‬
Finalisati
of
‫النهائي‬
‫ تقييم البيئة‬.2
2.
Environmenta
Assessme
l nt
‫أ‬
End ‫النتيجة‬
‫النهائية‬
‫االستراتيجية‬
Result
‫الخطة‬
Strategic
‫والموازنة‬
PlanBudge
and
‫أ‬
‫ القدرات التنظيمية‬.3
t
3.
Organisation
Capabil
al ity
on Plan
‫ن‬
‫ الحصول على مدخالت من‬.5
5. Obtaining
‫المتعاملين‬
Stakeholder
Input including
Minister
‫ن‬
‫ تحديد العالقات‬.4
4.‫بين‬Identification
of Ministry
Cross
‫المؤسسات‬
(Agency)
Implicati
ons
16
‫عملية إعداد مؤشرات األداء الرئيسية باالستناد على‬
‫الخطة االستراتيجية‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪17‬‬
‫‪17‬‬
‫يجب على الوزارة أو الدائرة أو الوحدة أن تضع األهداف الصحيحة‬
‫أوالً‪.‬‬
‫استنباط هيكل البرنامج من األهداف‪.‬‬
‫ربط مؤشرات األداء الرئيسة باألهداف‪.‬‬
‫البرامج هي كالعناصر أو المواد التي ُترفق ببطاقات لألسعار‪.‬‬
‫التخطيط وإعداد التقارير على مستوى الحكومة‬
‫األولويات الحكومية‬
‫اإلطار المالي للمدى المتوسط‪/‬‬
‫أطار النفقات متوسط المدى‬
‫الموازنة السنوية‬
‫الخطة االسنرانيجية‬
‫خطة األداء‪/‬خطة العمل‬
‫تقرير األداء نصف‬
‫السنوي أو الربعي‬
‫التقرير الشهري‪ /‬الربعي‬
‫لتنفيذ الموازنة‬
‫‪18‬‬
‫‪18‬‬
‫تقرير األداء السنوي‬
‫التقرير السنوي لتنفيذ الموازنة‬
‫و‪/‬أو التقرير السنوي المالي‬
‫مسألة للنقاش‬
‫• مناقشة خبرة أحد الوزارات أو الدوائر في إعداد وتطبيق خطتها‬
‫االستراتيجية األولى‪ ،‬وكيفية ارتباطها أو عدمه بالموازنة الموجهة‬
‫بالنتائج‪.‬‬
‫‪19‬‬
‫‪19‬‬
‫مفهوم الموازنة الموجهة بالنتائج‪ :‬توجه مستقبلي حتمي‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪20‬‬
‫‪20‬‬
‫مفهوم شامل للموازنة الموجهة بالنتائج وتاريخها وغاياتها‪.‬‬
‫الشفافية اإلضافية التي ُتق ّدمها الموازنة الموجهة بالنتائج‪.‬‬
‫المساءلة اإلضافية التي ُتوفرها الموازنة الموجهة بالنتائج‪.‬‬
‫نقاط القوة والضعف للموازنة الموجهة بالنتائج‪.‬‬
‫أنواع الموازنة الموجهة بالنتائج‬
‫•‬
‫•‬
‫يعرض الجدول ثالثة نماذج عامة للموازنة الموجهة بالنتائج‪.‬‬
‫الموازنات التقديمية لغايات ”العرض“ وهي غير مرتبطة‬
‫بالممارسات الفعلية‪.‬‬
‫الموازنات المتأثرة باألداء* التي تعرض روابط غير موحدة‬
‫أو عملية‪.‬‬
‫الموازنات المستندة على األداء* التي تربط معلومات‬
‫مؤشرات األداء الرئيسة بمستويات‪ /‬قرارات الموازنة إلى حد‬
‫كبير‪.‬‬
‫•‬
‫•‬
‫الموازنات المتأثرة باألداء‪performance informed budgets :‬‬
‫الموازنات المستندة على األداء‪direct performance budgets :‬‬
‫•‬
‫•‬
‫‪21‬‬
‫أنواع الموازنة الموجهة بالنتائج‬
‫النوع‬
‫العالقة بين األداء‬
‫والتمويل‬
‫األداء المخطط أو‬
‫الفعلي‬
‫الغاية الرئيسية في‬
‫عملية إعداد الموازنة‬
‫الموازنة التقديمية‬
‫ال رابط‬
‫مستهدفات و‪/‬أو نتائج‬
‫األداء‬
‫المساءلة‬
‫مستهدفات و‪/‬أو نتائج‬
‫األداء‬
‫التخطيط و‪/‬أو المساءلة‬
‫نتائج األداء‬
‫تخصيص الموارد‬
‫والمساءلة‬
‫الموازنة المتأثرة باألداء رابط ضعيف‪ /‬غير‬
‫مباشر‬
‫الموازنة المستندة على‬
‫األداء‬
‫رابط قوي‪ /‬مباشر‬
‫المصدر‪ :‬منظمة التعاون االقتصادي والتنمية‬
‫‪22‬‬
‫‪22‬‬
‫مؤشرات األداء الرئيسية وعملية إعداد الموازنة في‬
‫األردن‬
‫)‪(1‬‬
‫•‬
‫الوضع الحالي واألهداف المستقبلية‪ :‬الخطوات القادمة في المملكة‬
‫– أبدت المملكة أول اهتمام لها بالموازنة الموجهة بالنتائج في عام ‪ 2008‬لغايات دورة‬
‫الموازنة لعام ‪.2009‬‬
‫– لكن ال يُشير‪ /‬يطلب قانون تنظيم الموازنة لعام ‪ 2008‬بوضوح اتباع الموازنة الموجهة‬
‫بالنتائج أو استخدام مؤشرات األداء الرئيسية‪.‬‬
‫•‬
‫وجهة نظر واستخدامات دائرة الموازنة العامة‬
‫– ُتعتبر الموازنة الموجهة بالنتائج‪ /‬مؤشرات األداء الرئيسية في الواقع أمراً مستحدثا ً على‬
‫الوزارات والدوائر والوحدات الحكومية‪.‬‬
‫– لم ُتطلب معلومات كثيرة حول مؤشرات األداء الرئيسة أو قدر كبير من التفاصيل حتى في‬
‫بداية دورة الموازنة‪.‬‬
‫– ال ُتصدر دائرة الموازنة العامة عقوبات بحق الوزارات والدوائر والوحدات ذات األداء‬
‫المتدني أو تقدم توصيات بناء على المعلومات التي توفرها مؤشرات األداء الرئيسية‪.‬‬
‫– يُعتبر استخدام مؤشرات األداء الرئيسية جزءاً معياريا ً من اإلدارة الفعالة في أي مؤسسة‬
‫ولذلك يجدر بالوزارات والدوائر أن تكون قد بدأت باستخدامها في وقت مسبق‪.‬‬
‫– التخطيط للحصول على مزيد من المعلومات و‪/‬أو التفاصيل لعملية إعداد الموازنة لعام‬
‫‪2013.‬‬
‫‪23‬‬
‫‪23‬‬
‫مؤشرات األداء الرئيسية وعملية إعداد الموازنة في‬
‫األردن‬
‫)‪(2‬‬
‫• وجهات نظر واستخدامات الوزارات والدوائر‬
‫– وضعت جميعها مؤشرات األداء الرئيسية في موازناتها التي ق ّدمتها‪.‬‬
‫– تتنوع نوعية وفائدة مؤشرات األداء الرئيسية من وزارة ودائرة ألخرى‪.‬‬
‫– تربط بعض الوزارات و‪/‬أو الدوائر فقط بين الخطط االستراتيجية والموازنة‪.‬‬
‫– لبعض الوزارات و‪/‬أو الدوائر عمليات‪ /‬وحدات لتسهيل عملية دمج التخطيط‬
‫مع عملية إعداد الموازنة‪.‬‬
‫• اهتمام البرلمان بهذا الموضوع‬
‫– أظهر البرلمان الجديد (الذي ُ‬
‫ش ّكل في أواخر ‪ )2011‬اهتماما ً بالموضوع إال‬
‫أن أعضاء البرلمان السابقين لم يطرحوا أسئلتهم واستفساراتهم عن طلبات‬
‫موازنات الوزارت والدوائر بناء على مؤشرات األداء الرئيسية إال فيما ندر‪.‬‬
‫‪24‬‬
‫‪24‬‬
‫مسألة للنقاش‬
‫• مناقشة االحتماالت العامة المتعلقة بتنفيذ الموازنة الموجهة بالنتائج في‬
‫وزاراتهم أو دوائرهم من وجهة نظرهم‪.‬‬
‫‪25‬‬
‫‪25‬‬
‫ب‪ .‬تجنّب مؤشرات األداء الرئيسية في القطاع العام‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪26‬‬
‫‪26‬‬
‫يستخدم القطاع الخاص مؤشرات األداء الرئيسية بطرق عديدة ال‬
‫تحصى ومهمة لنجاحاته‪.‬‬
‫لم يكن استخدام مؤشرات األداء الرئيسية في القطاع العام في معظم‬
‫الدول شائعا ً‪.‬‬
‫أهمل القطاع العام مؤشرات األداء الرئيسية ألنها بدت غير مهمة‬
‫لعملية اتخاذ القرار وغير متصلة بها‪.‬‬
‫ُتن ّفذ البرامج في القطاع العام بموجب القوانين ويبدو أن قياسها يُعتبر‬
‫بال هدف‪.‬‬
‫ب‪ .‬لماذا نُشجع استخدام مؤشرات األداء الرئيسية في‬
‫القطاع العام‬
‫• تتبنى مؤسسات القطاع العام الحديثة مؤشرات األداء الرئيسية في حال‪:‬‬
‫– اإلصالحات‪ /‬تطوير القطاع العام‬
‫– طلب المزيد من المساءلة‬
‫– االهتمام المتزايد من الجمهور والجهات المانحة وغيرها‬
‫– إشراف البرلمان المتزايد‬
‫– ضعف ضوابط المدخالت في الموازنة‬
‫– تقلص الموازنات وزيادة الحاجة في الوقت نفسه إلى استخدام األموال‬
‫الحكومية بفعالية وكفاءة قدر اإلمكان‪.‬‬
‫‪27‬‬
‫‪27‬‬
‫ب‪ .‬مؤشرات األداء الرئيسية كمصدر للمعلومات اإلدارية‬
‫• تستخدم المؤسسات الفعالة مؤشرات األداء الرئيسية لتخطيط‪ /‬تنقيح‪/‬‬
‫إضافة‪ /‬حذف البرامج وتبليغ النتائج واالحتياجات من الموارد‪.‬‬
‫• تجعل العمليات الحديثة من إظهار الروابط بين نتائج األداء والتمويل‬
‫أمراً ضروريا ً‪.‬‬
‫• تساعد مؤشرات األداء الرئيسية على توضيح‪ /‬تركيز إطار‬
‫المسؤوليات والمساءلة لدى مدراء المؤسسات‪.‬‬
‫‪28‬‬
‫‪28‬‬
‫ب‪ .‬فائدة مؤشرات األداء الرئيسية في القطاع العام‬
‫)‪(1‬‬
‫• لن تحل محل القضايا السياسية كمؤثر رئيسي على عمليات اتخاذ‬
‫القرار‪.‬‬
‫• يمكنها تعزيز أو تغيير اتخاذ القرار من خالل تبليغها إلنجازات‬
‫وقصور البرامج‪.‬‬
‫• يمكنها أن ُتشكل إضافة للتغيّر في االحتياجات والطلبات والتوجهات‪.‬‬
‫‪29‬‬
‫‪29‬‬
‫ب‪ .‬فائدة مؤشرات األداء الرئيسية في القطاع العام‬
‫)‪(2‬‬
‫• بناء دورات للموازنة تستند على مؤشرات األداء الرئيسية ومحركات‬
‫التكلفة (أي يستند تمويل المستشفى على احتياجات التشخيص أو‬
‫العالج والنتائج)‪.‬‬
‫• قد تكون أقل فائدة فيما يتعلق بتحميل المدراء المسؤولية بناء على‬
‫مؤشرات األداء الرئيسية فقط في حال وقعت عدة أحداث خارجة عن‬
‫سيطرتهم (أي الدبلوماسيين واألحداث الدولية)‪.‬‬
‫• يمكنها إظهار مدى تق ّدم المؤسسة من خالل إنجازاتها أو ما تنتجه‪،‬‬
‫وهذا جانب مهم لمراقبة بيئة العمل وإعداد التقارير عنها (األمور التي‬
‫نحتاج لتقديم تفسير لها للحكومة والبرلمان)‪.‬‬
‫‪30‬‬
‫‪30‬‬
‫ب‪ .‬فائدة مؤشرات األداء الرئيسية في القطاع العام‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪31‬‬
‫‪31‬‬
‫)‪(3‬‬
‫بدء‪ /‬دعم التركيز على بناء القدرات التنظيمية‪.‬‬
‫– ال وجود للضغط السابق الذي تفرضه مسألة النظر في كيفية بناء القدرات‬
‫المستند على نظام محدد وما هو النظام المحدد إلعداد التقارير‪.‬‬
‫إن بناء قدرات مؤشرات األداء الرئيسية وأنظمة البيانات مُكون مهم في طلبات‬
‫الموازنة‪.‬‬
‫– لمؤشرات األداء الرئيسية أدوار مهمة في التطرق للحاجة للمزيد من الشفافية‬
‫والمساءلة‪.‬‬
‫عالقة واضحة بين إدارة األداء والمزيد من المرونة في استخدام الموارد‪.‬‬
‫– حرية إدارية في اختيار مجموعة مؤشرات األداء الرئيسية لدعم التخطيط‬
‫وإدارة األنشطة ذات أكبر عالقة لتحقيق األهداف المؤسسية الرئيسية‪.‬‬
‫التبليغ والتواصل‬
‫مسألة للنقاش‬
‫• مناقشة االستخدام الناجح‪ /‬الفعال لمؤشرات األداء الرئيسية أو عدم‬
‫نجاحها‪ ،‬في حال استخدامها‪ ،‬في الوزارات والدوائر فيما مضى‪.‬‬
‫‪32‬‬
‫‪32‬‬
‫ج‪ .‬مبادئ مؤشرات األداء الرئيسية‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪33‬‬
‫‪33‬‬
‫)‪(1‬‬
‫لجميع البرامج بعض مؤشرات األداء الرئيسية‪ ،‬والتي قد ال ُتعتبر بأنها كذلك وقد‬
‫ال ُتستخدم لتحقيق أفضل النتائج‪.‬‬
‫ُتستخدم المؤشرات والقياسات كأدوات ومصادر للمساعدة على النظر في األمور‬
‫وليس كغاية بحد ذاتها‪.‬‬
‫– نادراً ما تكون المعلومات التي ليس لها سياق محدد والتي ُتعد فقط لمجرد‬
‫اإلعداد مفيدة‪.‬‬
‫ليست جميع المعلومات مهمة ومفيدة (أو ليست مفيدة في جميع األوقات)‪.‬‬
‫هرمية المعلومات‪ :‬للمعلومات على اختالفها أهمية في مستويات مختلفة من‬
‫المؤسسة وفي أوقات مختلفة‪.‬‬
‫– وبعبارة أخرى يحتاج الموظفون الفنيون للمعلومات بشكل متكرر‪ /‬مفصل‬
‫ويحتاج موظفو السياسات بشكل عام إلى معلومات تتعلق بتغيّر التوجهات‬
‫المختلفة أو المعلومات إستراتيجية في فترات محددة فقط من السنة‪.‬‬
‫ج‪ .‬مبادئ مؤشرات األداء الرئيسية‬
‫)‪(2‬‬
‫• ُتستخدم مؤشرات األداء الرئيسية مع معلومات أخرى‪:‬‬
‫– التخطيط االستراتيجي واإلشراف على البرامج ووضع األولويات وسن‬
‫التشريعات واألنظمة وإعداد الموازنة وتنفيذها والتدقيق والمعلومات العامة‬
‫وإدارة الموارد البشرية واستخدامات أخرى ذات عالقة‪.‬‬
‫• ينبغي أن ُتشكل أحد األساسات التخاذ القرارات‪:‬‬
‫– وضع األولويات‬
‫– سن التشريعات واألنظمة‬
‫– تخصيص الموارد (األموال والموظفين والمعدات وغيرها)‪.‬‬
‫– التوقيت إعداد الجداول الزمنية‬
‫– التنسيق مع مؤسسات وأنشطة أخرى في القطاع العام أو القطاع الخاص‬
‫– إعداد التقارير‬
‫‪34‬‬
‫‪34‬‬
‫ج‪ .‬مبادئ مؤشرات األداء الرئيسية‬
‫)‪(3‬‬
‫• يمكن للمعلومات التي توفرها مؤشرات األداء الرئيسية‪ ،‬التي تعتبر‬
‫جزءاً من مظلة نشاطات أكبر للمراقبة والتقييم‪ ،‬أن ُتق ّدم أجوبة ورؤى‬
‫في بعض المواضيع‪.‬‬
‫• يمكن لها أيضا ً أن تؤدي إلى طرح بعض األسئلة و اتخاذ قرارات‬
‫أخرى‪.‬‬
‫• يظهر هذا بشكل واضح خاصة عند استخدام نتائج أحد البرامج‬
‫كمدخالت لبرامج أخرى (مثال‪ :‬تشخيص المستشفى يؤدي إلى طلب‬
‫األدوية ونتائج امتحانات الطالب تؤدي إلى طلب الكراسات)‪.‬‬
‫‪35‬‬
‫‪35‬‬
‫د‪ .‬التطبيقات الرئيسية لمؤشرات األداء الرئيسية‬
‫)‪(1‬‬
‫• أ‪ .‬اإلدارة التنظيمية واتخاذ القرارات وتحديد األولويات‪.‬‬
‫– في حال عدم توفر الموارد الكافية أو الوقت الكافي لتوفير جميع‬
‫احتياجات البرامج‪.‬‬
‫مساعد التخاذ القرارات اإلدارية أو المتطلبات القانونية أو‬
‫–‬
‫ِ‬
‫األنظمة‪.‬‬
‫– ال ينبغي أن تحل محل العامل البشري ما لم يكن هناك عالقة‬
‫مباشرة بين مؤشرات األداء الرئيسية واالستجابات المطلوبة‪.‬‬
‫‪36‬‬
‫‪36‬‬
‫د‪ .‬التطبيقات الرئيسية لمؤشرات األداء الرئيسية‬
‫)‪(2‬‬
‫– تستخدم ضمن عملية مهيكلة التخاذ القرارات وتنظر في أهداف‬
‫المؤسسة والبرامج والقضايا المتعلقة بالتطبيق على المدى القصير‬
‫والطويل‪.‬‬
‫– ُتستخدم في اإلدارة الداخلية لغايات اإلجراءات والقرارات المتعلقة‬
‫بتطوير المؤسسة أو إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫• إيجاد روابط بين نتائج أداء البرامج واإلجراءات التي يتخذها‬
‫الموظفون‪.‬‬
‫– ينبغي مراجعتها ضمن سياق معين نظراً لوجود تفسيرات متعددة‬
‫لها واختالف اإلجراءات أو القرارات التي ُتتخذ بناء عليها‪.‬‬
‫‪37‬‬
‫‪37‬‬
‫مسألة للنقاش‬
‫• مناقشة أمثلة على أنواع اإلدارة التنظيمية لتطبيقات‪ /‬استخدامات‬
‫مؤشرات األداء الرئيسية من منطلق خبرة أحد الوزارات أو الدوائر‪.‬‬
‫‪38‬‬
‫‪38‬‬
‫د‪ .‬التطبيقات الرئيسية لمؤشرات األداء الرئيسية‬
‫)‪(3‬‬
‫• ب‪ .‬المراقبة والتقييم‬
‫– هما نوعان مختلفان من العمليات‪:‬‬
‫المراقبة هي فعل غيابي يُر ّكز بشكل عام على جمع وتسجيل المعلومات‪،‬‬
‫وفي العادة ال يُتخذ خاللها إجراء مباشر‪.‬‬
‫• التقييم هو مسألة تحليلية تركز على تحديد معنى المعلومات‪ ،‬وما الذي‬
‫ينبغي القيام به‪ ،‬واإلجراءات التي تتخذ في العادة‪.‬‬
‫– ُتجمع و ُتستخدم المعلومات و ُتع ّد التقارير عنها بطرق مختلفة‪.‬‬
‫– ُتق ّدمان بيانات ُتستخدم لغايات مؤشرات األداء الرئيسية‪.‬‬
‫– ال ُتركزان دائما ً على مؤشرات األداء الرئيسية وبيانات مؤشرات األداء‬
‫الرئيسية نفسها‪.‬‬
‫– يطرحان إجراءات ‪ /‬قرارات‪ /‬أنشطة أخرى‪.‬‬
‫– قد ُتق ّدم نتائج أو منتج أحد البرامج أساسا ً أو نقطة بداية لبرنامج آخر‪.‬‬
‫‪39‬‬
‫‪39‬‬
‫مسألة للنقاش‬
‫• مناقشة أمثلة على المراقبة والتقييم بناء على خبرة أحد الوزارات أو‬
‫الدوائر‪.‬‬
‫‪40‬‬
‫‪40‬‬
‫د‪ .‬التطبيقات الرئيسية لمؤشرات األداء الرئيسية‬
‫)‪(4‬‬
‫• ج‪ .‬تحليل السياسات‬
‫– التثبت من صحة أو دحض مفاهيم البحث‪ ،‬األمر الذي يؤدي إلى اتخاذ المزيد‬
‫من اإلجراءات بخصوص برامج محددة‪ .‬يمكن الشروع ببرامج جديدة أو‬
‫إجراء تغييرات على البرامج الحالية ولكن بناء على أساسات مؤكدة‪.‬‬
‫• د‪ .‬المرونة اإلدارية‬
‫– هي ميزة لمدراء البرامج وصناع السياسات وآخرون معنيون بدورة‬
‫الموازنة‪ ،‬حيث تعطي رؤية أفضل في مجال التخطيط وإدارة األنشطة‪.‬‬
‫– تمنح الفرصة لمقارنة وربط مدخالت البرامج مع نتائجها‪ .‬يمكن للمدراء‬
‫استخدام مؤشرات األداء الرئيسية لتعزيز البرامج وتحقيق أفضل النتائج‪.‬‬
‫‪41‬‬
‫‪41‬‬
‫ه‪ .‬فوائد استخدام مؤشرات األداء الرئيسية‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪42‬‬
‫‪42‬‬
‫تسهيل اإلدارة والتحليل‪.‬‬
‫قياس النتائج ومدى التقدم في تحقيق أهداف البرامج‪.‬‬
‫المساعدة على توضيح‪ /‬تبليغ غايات البرامج أهدافه وأنشطته‬
‫وإنجازاته‪.‬‬
‫توفير أساس شفاف لعملية اتخاذ القرار‪.‬‬
‫توفير التغذية الراجعة حول الكثير من االستخدامات ولكثير من‬
‫المستخدمين‪.‬‬
‫يمكن استخدامها في القرارات المتعلقة بإدارة الموارد البشرية بما في‬
‫ذلك إدارة عبء العمل وأنماط التوظيف واستحداث الوظائف‬
‫والوصف الوظيفي‪.‬‬
‫مسألة للنقاش‬
‫• أعطي أمثلة على استخدام مؤشرات األداء الرئيسية لغايات تحليل‬
‫السياسات والمرونة اإلدارية من واقع خبرة أحد الوزارات أو الدوائر‪.‬‬
‫‪43‬‬
‫‪43‬‬
‫الجزء (‪)2‬‬
‫أنواع المؤشرات‬
‫‪44‬‬
‫‪44‬‬
‫مفهوم هرمية المؤشرات‬
‫)‪(1‬‬
‫• تعتبر أنواع المؤشرات المختلفة مفيدة في ظروف مختلفة‪.‬‬
‫• إعداد المؤشرات هو ”فن“ وليس ”علما ً“‪ .‬قد تعتمد السياقات‬
‫واالستخدامات المختلفة على التفسير أكثر منها على معايير واضحة‬
‫وموحدة‪.‬‬
‫• هناك هرمية متعارف عليها بشكل عام ألنواع مؤشرات األداء‬
‫الرئيسية التي يمكن استخدامها للتخطيط االستراتيجي ومراقبة وتقييم‬
‫البرامج وإعداد وتنفيذ الموازنة وغايات أخرى‪ ،‬نظراً لما يلي‪:‬‬
‫‪45‬‬
‫‪45‬‬
‫مفهوم هرمية المؤشرات‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫‪46‬‬
‫‪46‬‬
‫)‪(2‬‬
‫بعض المؤشرات أكثر أو أقل تعقيداً من غيرها (مثال‪ :‬نتائج اختبار الطالب‬
‫مقابل نتائج العلوم)‪ ،‬ويتطلب فهمها من المراجعين والمستخدمين الكثير أو‬
‫القليل من المعرفة بالبرامج والقضايا‪.‬‬
‫لبعضها سياق أو معنى أوسع أو أضيق ويمكن استخدامها في العديد أو القليل‬
‫من المواقف (مثال‪ :‬مرافق الطريق السريع)‬
‫لبعضها أهمية على المدى الطويل أو المدى القصير (مثال‪ :‬معدل المواليد)‬
‫ويمكن استخدامها في اتخاذ القرارات ويكون لها آثار كبيرة أو قليلة على‬
‫السياسات‪.‬‬
‫بعضها كمي بطبيعته ويُق ّدم معلومات واضحة وبعضها يمكن وصفه نوعيا ً أو‬
‫وصفيا ً (مثال‪ :‬سير العمليات الدبلوماسية)‪ ،‬حيث أن المعلومات الكمية في‬
‫الحالة األخيرة ليست مهمة جداً أو غير موجودة (البرامج الدبلوماسية أو‬
‫برامج الدفاع في أوقات السلم)‪.‬‬
‫مفهوم هرمية المؤشرات‬
‫)‪(3‬‬
‫• يُظهر المخطط في الشريحة التالية هرمية استخدامات المؤشرات بما‬
‫يتناسب مع أهداف الجهة*‪.‬‬
‫• تقدم الشرائح التي تلي المخطط وصفا ً ألنواع المؤشرات المتعارف‬
‫عليها بشكل عام وتعار يفها‪.‬‬
‫* قد تعني الجهة في هذا السياق الوزارة والجهات التابعة لها‪ ،‬وقد تعني أحيانا ً المنظمات غير الحكومية (مثال‪:‬‬
‫منظمات الثقافة التي تحصل على منح حكومية وتقدم خدمات للعامة)‪.‬‬
‫‪47‬‬
‫‪47‬‬
GENERAL RELATIONSHIPS BETWEEN
‫ف‬
‫العالقات العامة بين هيكل األهدا‬
GOAL STUCTURE AND TYPES OF
PERFORMANCE
INDICATORS
‫مؤشرات األداء‬
‫وأنواع‬
‫األهداف‬
‫النهائية‬
ULTIMATE
OUTCOMES
GOALS
‫األهداف القابلة‬
MEASURABLE
‫للقياس‬
OBJECTIVES
MAJOR
‫الرئيسية‬
‫البرامج‬
PROGRAMS
‫النتائج‬
OUTCOMES,
‫والمخرجات والفعالية‬
OUTPUTS,
EFFECTIVENESS
‫النتائج‬
OUTPUTS,‫والكفاءة‬
EFFECTIVENESS,
EFFICIENCY
‫المخرجات‬
‫والفعالية‬
OUTPUTS,
EFFICIENCY,
INPUTS
‫المخرجات‬
‫والكفاءة‬
‫والمدخالت‬
SUB-PROGRAMS
‫واألنشطة‬
‫البرامج الفرعية‬
AND ACTIVITIES
48
48
‫مفاهيم لتطبيق الهرمية‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪49‬‬
‫‪49‬‬
‫)‪(1‬‬
‫يتلقى‪ /‬يُقيّم‪ /‬يستخدم مستخدمو مؤشرات األداء الرئيسية المعلومات‬
‫بطرق مختلفة وبأوقات مختلفة وبأشكال مختلفة بناء على أدوارهم‬
‫ومسؤولياتهم في الجهة التي يتبعون لها‪.‬‬
‫تصف الهرمية فائدة استخدام المؤشرات في تقييم نتائج البرامج مقابل‬
‫األهداف‪.‬‬
‫ُتعتبر ”المدخالت“ األقل فائدة في ربط نتائج البرامج باألهداف‬
‫المحددة ولكن ”المخرجات“ هي األكثر فائدة‪.‬‬
‫يُعتبر إعداد مؤشرات األداء الرئيسية ”فنا ً“ وليس ”علما ً“ ولذلك قد‬
‫تختلف تسمية المفردات والمصطلحات المتعلقة بمؤشرات األداء‬
‫الرئيسية من دولة ألخرى ومن مراجع وخبير ومستشار آلخر‪.‬‬
‫نموذج المدخالت والمخرجات والنتائج‬
‫النتيجة (األثر)‬
‫المشاكل االجتماعية‬
‫االقتصادية‬
‫االحتياجات‬
‫النتائج الوسطية‬
‫المخرجات‬
‫األنشطة‬
‫المدخالت‬
‫األهداف‬
‫الكفاءة‬
‫الفعالية‬
‫الفائدة واالستدامة‬
‫‪50‬‬
‫‪50‬‬
‫المالئمة‬
‫مفاهيم لتطبيق الهرمية‬
‫)‪(2‬‬
‫• تتراوح مستويات الهرمية بين المستوى ”األدنى“ أي المستوى األساسي الذي‬
‫يتشكل من معظم المعلومات الفنية التي ُتعتبر االقل فائدة للتحليل االستراتيجي‬
‫والتطبيقات في مستويات أعلى‪ ،‬إلى المستوى “األعلى“ أي المعلومات األكثر‬
‫فائدة لتقييم مدى تحقيق البرامج أو الجهة ألكثر أهدافها أهمية‪.‬‬
‫• فيما يلي وصف لها وأمثلة عليها‪:‬‬
‫– المدخالت‬
‫– المخرجات‬
‫– النتائج‬
‫– الكفاءة‬
‫– الفعالية‬
‫‪51‬‬
‫‪51‬‬
‫المدخالت‬
‫)‪(1‬‬
‫• المدخالت هي الموارد المستخدمة إلنتاج المخرجات‪.‬‬
‫– عادة ما يُعبّر عنها بمقدار من النفقات أو الموارد األخرى (مثال‪ :‬عدد‬
‫الموظفين‪/‬أيام)‪.‬‬
‫– قد يكون أحد المدخالت في أحد األنشطة مخرجا ً ألحد األنشطة السابقة‪.‬‬
‫• ُتستخدم بشكل عام لوصف المستوى األساسي الموجود من الخدمات أو الموارد‬
‫المستخدمة‪.‬‬
‫• ُتعتبر بشكل عام األسهل الستخدامها وجمع المعلومات عنها وفهمها وإعداد‬
‫التقارير عنها‪.‬‬
‫– في العادة هي أول نوع من المقاييس يتم تحديده‪.‬‬
‫– ُتق ّدم معلومات عن حجم‪ /‬نطاق البرنامج‪.‬‬
‫– األكثر ارتباطا ً بشكل مباشر بدورة الموازنة‪.‬‬
‫‪52‬‬
‫‪52‬‬
‫المدخالت‬
‫)‪(2‬‬
‫• ُتق ّدم معلومات حول الفعالية أو الكفاءة أو النتائج على المدى الطويل أو‬
‫السياسات‪.‬‬
‫– ليس مفيدة بشكل كبير لغايات التحليل أو الغايات االستراتيجية‪.‬‬
‫• ُتجيب مقاييس المدخالت على السؤال التالي‪ ” :‬كم عدد المدخالت‬
‫المستخدمة؟“‬
‫• أمثلة‪:‬‬
‫– حجم الموازنة‬
‫– عدد األطفال الملتحقين بالمدارس‬
‫– عدد المعلمين المعيّنين‬
‫– عدد جرعات التطعيم المشتراة‬
‫‪53‬‬
‫المخرجات‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪54‬‬
‫‪54‬‬
‫)‪(1‬‬
‫المخرجات هي المنتجات والخدمات التي يُنتجها نشاط ما‪.‬‬
‫– األكثر ارتباطا ً بالنفقات‪.‬‬
‫– مهمة لقياس أداء العمل‪.‬‬
‫– ال ُتشير بنفسها بشكل عام إلى مدى التقدم في تحقيق هدف‬
‫البرنامج‪.‬‬
‫ُتستخدم بشكل عام في البرامج المنتجة أو المجاالت التي ُت ّقدم خدمة‬
‫معينة‪.‬‬
‫استخدامها سهل بشكل عام ألن معظم البرامج تجمع المعلومات حول‬
‫النتائج الكمية و ُت ّ‬
‫خزنها‪.‬‬
‫المقاييس األكثر استخداما ً بشكل عام ألنها توضح المنتجات التي‬
‫أنتجها البرنامج أو أنتجتها الجهة‪.‬‬
‫المخرجات‬
‫)‪(2‬‬
‫• ال ُتقدم معلومات حول الفعالية أو النوعية أو النتائج على المدى‬
‫الطويل أو القضايا المتعلقة بالسياسات أسوة بمقاييس المخالت‪.‬‬
‫• ُتجيب مقاييس المخرجات على السؤال التالي‪” :‬كم عدد المنتجات؟“‪.‬‬
‫• أمثلة‪:‬‬
‫– عدد المتخرجين من المدرسة‬
‫– عدد األطفال المطعمين‪.‬‬
‫– عدد كيلو مترات الطريق التي تم ش ّقها‪.‬‬
‫‪55‬‬
‫الكفاءة‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪56‬‬
‫‪56‬‬
‫)‪(1‬‬
‫الكفاءة هي العالقة بين إنتاج‪ /‬تقديم البضائع أو الخدمات أو أي نتائج أخرى‬
‫للبرنامج والموارد التي اس ُتخدمت في إنتاجها‪.‬‬
‫– تزيد األنشطة الكفؤ من نتائج البرنامج و‪/‬أو تقلل من تكلفة إنتاج الوحدة‬
‫( ُتظهر عمليتي المراقبة والتقييم هذه العالقات)‪.‬‬
‫غالبا ً من يُعبر عنها كنسبة‪.‬‬
‫غالبا ً ما ُتستخدم على مستوى مقارنة محدد ليكون كنقطة انطالق لعمل‬
‫التحسينات أو مستهدف أو معيار محدد للتحسين‪ ،‬وهذا هو الهدف الرئيسي من‬
‫استخدام مؤشر قياس أداء محدد‪.‬‬
‫الكفاءة هي مؤشر قياس األداء األول في الهرمية حيث يُظهر مستوى ثابت وقابل‬
‫للمقارنة للتحسين (أو التراجع في مستوى التقدم)‪.‬‬
‫– من ممكن زيادة أو تقليل الكفاءة من خالل إجراء تغييرات مباشرة على‬
‫مستويات الموارد‪.‬‬
‫الكفاءة‬
‫)‪(2‬‬
‫• ضعف مقاييس الكفاءة‪:‬‬
‫– ال وجود لمعلومات ُتنتج بشكل تلقائي حول نوعية النتائج بل مدى الكفاءة في‬
‫تحقيق النتائج فقط‪.‬‬
‫– من الصعب فهم درجات تقييم الكفاءة ما لم توصف في سياق محدد من‬
‫المقارنات البينية واألهداف أو المستهدفات‪.‬‬
‫• ُتجيب مقاييس الكفاءة على السؤال التالي‪” :‬ما مدى جودة تشغيل البرامج مقارنة‬
‫بالموارد المتاحة لها؟“‪.‬‬
‫• أمثلة‪:‬‬
‫– معدل تطعيم األطفال المؤهلين للحصول على التطعيم‪.‬‬
‫– معدل شق المزيد من كيلومترات الطريق السريع في وقت محدد‪.‬‬
‫– معدل إعطاء الكتب المدرسية للطالب في بداية العام الدراسي‪.‬‬
‫‪57‬‬
‫‪57‬‬
‫الفعالية‬
‫)‪(1‬‬
‫• الفعالية‪ :‬تصف مدى تحقيق البرنامج ألهدافه‪.‬‬
‫– أول مقياس في الهرمية يُق ّدم معلومات ورؤى حول نوعية نتائج‬
‫أحد البرامج‪.‬‬
‫• يُعبر عن المعلومات المتعلقة بالفعالية في العادة على شكل نسبة أسوة‬
‫بالكفاءة‪.‬‬
‫– من الممكن تقديم المعلومات المتعلقة بالكفاءة والفعالية معا ً حينما‬
‫أمكن لفهم نتائج البرنامج بشكل أكبر ولخلق توازن بين هذين‬
‫العاملين‪.‬‬
‫• ُتجيب المعلومات المتعلقة بالفعالية على السؤال التالي‪” :‬ما مدى تحقيق‬
‫المستوى المستهدف؟“‬
‫‪58‬‬
‫‪58‬‬
‫الفعالية‬
‫)‪(2‬‬
‫• محدودة إذا أُخذت بعين االعتبار لوحدها ألنها ال ُتقدم رؤية حول‬
‫مستوى الموارد الضرورية لتحقيق النتائج‪.‬‬
‫– قد يكون البرنامج ”فعاالً“ جداً في إحراز نتيجة مرتفعة ولكن إذا‬
‫تجاوزت تكلفة تحقيق تلك النتيجة القيمة المحددة فلن ُيعتبر‬
‫البرنامج عندها ناجحا ً‪.‬‬
‫– إذا حقق البرنامج درجة متدنية من الفعالية بالرغم من تدني‬
‫مستوى الموارد المستخدمة فلن يُعتبر البرنامج في هذه الحالة‬
‫أيضا ً ناجحا ً‪.‬‬
‫• أمثلة‪:‬‬
‫– فعالية التقليل من المرض إلى مستوى محدد‪.‬‬
‫– فعالية التقليل من االختناق المروري إلى مستوى محدد‪.‬‬
‫– فعالية زيادة معدل القراءة والكتابة لمستوى محدد‪.‬‬
‫‪59‬‬
‫‪59‬‬
‫فعالية نظام التعليم‬
‫اإلنجاز‬
‫‪7‬‬
‫فلندا‬
‫‪6‬‬
‫ايرلندا‬
‫الواليات‬
‫المتحدة‬
‫‪5‬‬
‫‪4‬‬
‫‪3‬‬
‫برتغال‬
‫‪2‬‬
‫تكاليف التعليم (‪ %‬من النتائج‬
‫المحلي اإلجمالي‪)2010 ،‬‬
‫‪60‬‬
‫‪60‬‬
‫‪7‬‬
‫‪6‬‬
‫‪5‬‬
‫‪4‬‬
‫النتيجة‬
‫)‪(1‬‬
‫• مقاييس النتائج‪ :‬تصف اإلنجازات النهائية للبرنامج بشكل عام أو‬
‫ضمن فترة محددة فيما يتعلق بتحقيق البرنامج أو الجهة ألهدافها‬
‫العليا‪ .‬يجعل هذا األمر النتائج مختلفة كثيراً عن المخرجات التي‬
‫ترتبط بشكل أكبر باألهداف المباشرة أو الفورية‪.‬‬
‫• ُتعتبر المعلومات المتعلقة بالنتائج بشكل عام األكثر ندرة لقياس األداء‬
‫نظراً لصعوبة تحقيق األهداف العليا للبرنامج أو الجهة وتطلبها دائما ً‬
‫وقتا ً طويالً لتحقيقها‪ ،‬ونظراً ألنها تمتد على نطاق واسع وبالتالي من‬
‫الصعب في الغالب قايسها‪.‬‬
‫• قد يلزم دمج المعلومات المتعلقة بالنتائج النهائية بمعلومات أخرى أو‬
‫قد تعتمد على معلومات أخرى لتصبح أكثر فائدة‪.‬‬
‫‪61‬‬
‫‪61‬‬
‫النتيجة‬
‫)‪(2‬‬
‫• ُتعتبر المعلومات المتعلقة بالنتائج النهائية المستوى األعلى في الهرمية‬
‫واألكثر قيمة لتحليل البرامج واالستراتيجيات على المستوى الرفيع‪.‬‬
‫• من الشائع أن ُتؤجل أعمال التقييم وأال ُتتخذ القرارات اإلدارية في ظل‬
‫غياب المعلومات الضرورية المتعلقة بالنتائج النهائية‪.‬‬
‫• تتضمن األمثلة على ذلك التقليل من حاالت الوفاة على الطرق أو‬
‫زيادة معدالت التوظيف على المدى البعيد‪.‬‬
‫‪62‬‬
‫‪62‬‬
‫أنواع أخرى لمؤشرات األداء الرئيسية‬
‫• جودة تقديم الخدمات العامة (سهولة الوصول إلى الشرطة‪ /‬سيارات‬
‫اإلسعاف و االعتماد عليها ودقة مواعيدها واستجابتها للمكالمات‬
‫الطارئة والتزام سيارات النقل الحكومية بالجداول الزمنية وفترة‬
‫االنتظار للدخول للعمليات وغيرها)‪.‬‬
‫• جودة محتوى الخدمات الحكومية (رضا الزبون‪ :‬عدد الشكاوي ونتائج‬
‫استبانة رضا الزبون ومشاركة الزبائن في تصميم عمليات تقديم‬
‫الخدمة وغيرها)‪.‬‬
‫• مقاييس إجراءات العمل‪ :‬كيف يتم العمل على تحقيق المخرجات في‬
‫ضوء مستوى محدد من الموارد (مثال‪ :‬إصدار ‪ %95‬من رخص‬
‫الصيد في يومين)‪.‬‬
‫‪63‬‬
‫‪63‬‬
‫مسألة للنقاش والعمل في مجموعات‬
‫• مراجعة قوائم مؤشرات األداء الرئيسية‪.‬‬
‫• مناقشة أمثلة على كل نوع من واقع خبرة الوزارة أو الدائرة‪.‬‬
‫‪64‬‬
‫‪64‬‬
‫الجزء ‪3‬‬
‫مستخدمو مؤشرات األداء الرئيسية ‪ --‬الهرمية‬
‫‪65‬‬
‫‪65‬‬
‫مستخدمو مؤشرات األداء الرئيسية ووظائفهم‬
‫)‪(1‬‬
‫• يحتاج المستخدمون على اختالفهم معلومات مختلفة لغايات مختلفة وبأشكال‬
‫ومستويات تفصيلية مختلفة وفي أوقات مختلفة وبتكرار مختلف‪.‬‬
‫• فيما يلي هرمية مستخدمي المعلومات ومؤشرات األداء الرئيسية والمعلومات‪:‬‬
‫– المستويات الدنيا (الفنية)‪ :‬تحتاج‪ /‬تستخدم مقدار أكبر من المعلومات وأكثر‬
‫تفصيالً وبشكل متكرر بشكل أكثر من غيرها‪.‬‬
‫– المستويات الوسطى‪ :‬تحتاج إلى المعلومات التفصيلية بشكل أقل و‪/‬أو تحتاج‬
‫إلى معلومات تفصيلية حول عدد أقل من األمور مقارنة بالمستويات الدنيا‪.‬‬
‫– المستويات العليا (السياسات)‪ :‬تحتاج إلى أقل قدر من المعلومات التفصيلية‬
‫مقارنة بالمستويين السابقين (باستثماء القضايا الفنية ذات التبعات الواضحة‬
‫على السياسات) ولكنها تحتاج إلى بيانات حول السياسات وأخرى تتعلق‬
‫بنتائج البرامج (النتائج النهائية)‪.‬‬
‫‪66‬‬
‫‪66‬‬
‫هرمية المستخدمين ومعلومات األداء‬
‫النتائج والمخرجات والفعالية والمدخالت‬
‫النتائج والمخرجات الرئيسية والكفاءة‬
‫والفعالية الرئيسية والمدخالت الرئيسية‬
‫الصحافة‬
‫والمنظمات غير‬
‫الحكومية‬
‫والقطاع الخاص‬
‫النتائج والمخرجات الرئيسية والكفاءة‬
‫والفعالية الرئيسية والمدخالت الرئيسية‬
‫البرلمان ومجلس‬
‫الوزراء‬
‫النتائج والمخرجات الرئيسية والكفاءة‬
‫والفعالية الرئيسية والمدخالت الرئيسية‬
‫الوزراء‬
‫النتائج والمخرجات والكفاءة والفعالية‬
‫الرئيسية والمدخالت الرئيسية‬
‫األمناء العامون‬
‫جميع التفاصيل واألنواع‬
‫النتائج والمخرجات والكفاءة والفعالية‬
‫الرئيسية والمدخالت‬
‫‪67‬‬
‫‪67‬‬
‫الجمهور‬
‫المدققون‬
‫رؤساء المديريات وكبار الموظفين‬
‫جميع التفاصيل واألنواع‬
‫مدراء البرامج‬
‫جميع التفاصيل واألنواع‬
‫محللو البرامج والموظفون الفنيون‬
‫مستخدمو مؤشرات األداء الرئيسية ووظائفهم‬
‫•‬
‫•‬
‫‪68‬‬
‫‪68‬‬
‫)‪(2‬‬
‫محلل البرامج (الوزارات والدوائر الحكومية والجهة التي يتبع لها)‪.‬‬
‫– المعلومات التفصيلية على نطاق واسع حول البرامج ذات العالقة في الوزارة أو الدائرة التي‬
‫يعمل لديها والبرامج ذات العالقة في الوزارات والدوائر األخرى‪.‬‬
‫– معلومات خاصة بالعمليات المنتظمة‪/‬المستمرة إلدارة ومراقبة وتقييم وإعداد التقارير حول‬
‫البرنامج وتكاليفه والمسائل المتعلقة بالتخطيط‪.‬‬
‫– مشاركة المعلومات المتوفرة لديه مع الموظفين في البرامج ذات عالقة‪.‬‬
‫مدير البرنامج (الوزارات والدوائر الحكومية والجهة التي يتبع لها)‪.‬‬
‫– أقل مقدار من المعلومات التفصيلية أو أقل مقدار من المعلومات بشكل عام حول البرامج ذات‬
‫العالقة بالوزارة أو الدائرة التابع لها والبرامج ذات العالقة في الوزارات والدوائر األخرى‪.‬‬
‫– معلومات حول اإلدارة والمراقبة والتقييم والتخطيط والموازنة وإعداد التقارير بشكل منتظم‬
‫(وليس بالضرورة بشكل مستمر)‪.‬‬
‫– مشاركة المعلومات التي لديه مع الموظفين في البرامج ذات العالقة وفي جميع مستويات‬
‫الجهة التي يعمل لديها‪.‬‬
‫مستخدمو مؤشرات األداء الرئيسية ووظائفهم‬
‫•‬
‫•‬
‫‪69‬‬
‫‪69‬‬
‫)‪(3‬‬
‫رئيس الدائرة (الوزارات والدوائر الحكومية والجهة التي يتبع لها)‪.‬‬
‫– المعلومات الرئيسية (خاصة المتعلقة بالبرامج ذات التكلفة المرتفعة أو التركيز العالي أو‬
‫المتقلبة بطبيعتها) حول استخدام الموارد واإلشارف والمراقبة وإعداد التقارير وغيرها‪.‬‬
‫– التقارير الفنية الدورية حول أنشطة البرامج الرئيسية‪ ،‬حيث يقوم بوظائف إعداد التقارير‬
‫الرئيسية‪.‬‬
‫– المعلومات المتعلقة باإلشراف واإلدارة والتخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫– مشاركة المعلومات التي لديه مع الموظفين في البرامج ذات العالقة وجميع المستويات‬
‫التنفيذية في الجهة التي يعمل لديها والمخرجات ذات العالقة من خارج المؤسسة‪.‬‬
‫المدققون‬
‫– تلقي جميع البيانات‪.‬‬
‫– التأكد من أن مؤشرات األداء مرتبطة بأهداف البرامج‪.‬‬
‫– التأكد من دقة المعلومات المتعلقة بمؤشرات األداء الرئيسية وصحتها وصالحيتها وجمعها‬
‫بطريقة مناسبة ومستمرة وتوثيقها بشكل جيد‪.‬‬
‫مستخدمو مؤشرات األداء الرئيسية ووظائفهم‬
‫•‬
‫‪70‬‬
‫‪70‬‬
‫)‪(4‬‬
‫المدير العام (الوزارات والدوائر الحكومية والجهة التي يتبع لها)‪.‬‬
‫– المعلومات الرئيسية (خاصة المتعلقة بالبرامج ذات التكلفة المرتفعة أو‬
‫التركيز العالي أو المتقلبة بطبيعتها) حول استخدام اإلشارف والمراقبة‬
‫والتقييم وإعداد التقارير وغيرها‪.‬‬
‫– إدارة الموارد واإلشراف عليها‪.‬‬
‫– مشاركة المعلومات التي لديه مع الموظفين في البرامج ذات العالقة وجميع‬
‫المستويات التنفيذية في الجهة التي يعمل لديها والمخرجات ذات العالقة من‬
‫خارج المؤسسة‪.‬‬
‫– يستخدم المعلومات للتخطيط االستراتيجي ووضع األولويات وإدارة الوزارة‬
‫أو الدائرة وسن‪ /‬تنقيح التشريعات واألنظمة وغايات أخرى ذات عالقة‪.‬‬
‫– يُعتبر أعلى مستوى للمساءلة على البرامج أو المساءلة الفنية في الوزارة أو‬
‫الدائرة‪.‬‬
‫مستخدمو مؤشرات األداء الرئيسية ووظائفهم‬
‫)‪(5‬‬
‫• الوزير (وزارته والوزارات ذات العالقة)‪.‬‬
‫– المعلومات المتعلقة باإلنجازات الرئيسية للبرامج في وزارته‬
‫واستخدام الموارد‪.‬‬
‫– تبادل المعلومات الرئيسية حول البرامج ذات العالقة من وزارات‬
‫أخرى والبرلمان ورئيس الوزراء ومجلس الوزراء ودول أخرى‬
‫والجهات المانحة ومجوعات خارجية (بما في ذلك الصحافة)‬
‫وغيرها‪.‬‬
‫– الجوانب السياسة والتشريعية والقضايا الرئيسية المتعلقة بالبرامج‪.‬‬
‫– المعلومات المتعلقة بالتخطيط االستراتيجي ووضع األولويات‬
‫وإدارة الوزارة وسن‪ /‬تنقيح التشريعات واألنظمة والغايات‬
‫األخرى ذات العالقة‪.‬‬
‫‪71‬‬
‫‪71‬‬
‫مستخدمو مؤشرات األداء الرئيسية ووظائفهم‬
‫•‬
‫•‬
‫‪72‬‬
‫‪72‬‬
‫)‪(6‬‬
‫مجلس الوزراء‬
‫– الجوانب السياسية والقضايا الرئيسية على مستوى الحكومة والقضايا الدولية الرئيسية‪.‬‬
‫– معلومات حول إشراف البرلمان على السلطة التنفيذية‪.‬‬
‫– المعلومات الرئيسية من جميع الوزارات والدوائر والوحدات‪.‬‬
‫– المعلومات المتعلقة باإلدارة ووضع األولويات وتخصيص الموارد والتخطيط االستراتيجي‬
‫على المستوى الوطني‪.‬‬
‫البرلمان‬
‫– الجوانب السياسية والقضايا الرئيسية المتعلقة بالبرامج‪.‬‬
‫– يتبادل المعلومات الرئيسية مع جميع الوزارات والدوائر والوحدات‪.‬‬
‫– المعلومات خاصة باإلشراف على السلطة التنفيذية وسن وتحليل التشريعات واإلدارة ووضع‬
‫األولويات وتخصيص الموارد‪.‬‬
‫– المعلومات المتعلقة بزيادة‪/‬تخفيض الموازنة والبرامج الجديدة المقترحة وسن التشريعات‬
‫والتعديالت وغيرها‪.‬‬
‫مستخدمو مؤشرات األداء الرئيسية ووظائفهم‬
‫•‬
‫•‬
‫‪73‬‬
‫‪73‬‬
‫)‪(7‬‬
‫الجمهور‬
‫– المعلومات والتقارير الحكومية التي توزعها الوزارات والدوائر والوحدات بشكل رسمي‪،‬‬
‫والمعلومات والتقارير المطلوبة بشكل فردي‪.‬‬
‫– وجهات نظرهم الخاصة والتفاعل مع الوزارات والدوائر والوحدات الحكومية ومؤسسات‬
‫القطاع الخاص‪.‬‬
‫• الصحافة‬
‫– المعلومات والتقارير الحكومية التي توزعها الوزارات والدوائر والوحدات بشكل رسمي‪،‬‬
‫المعلومات والتقارير المطلوبة بشكل فردي‪.‬‬
‫– تستخدم المعلومات ل ُتبقي الجمهور على اطالع وتشكيل الرأي العام‪.‬‬
‫المنظمات غير الحكومية والجامعات وغيرها‬
‫– المعلومات والتقارير الحكومية التي توزعها الوزارات والدوائر والوحدات بشكل رسمي‪،‬‬
‫والمعلومات والتقارير المطلوبة بشكل فردي‪.‬‬
‫– معلومات إلجراء بحوثهم‪ /‬تحاليلهم الخاصة‪ ،‬وتشكيل وجهات نظرهم الخاصة‪ ،‬وإعداد‪/‬‬
‫تطبيق سياساتهم وبرامجهم الخاصة‪ ،‬والتفاعل مع الجهات الحكومية والمؤسسات الخاصة‬
‫والسعي للتأثير بأنشطة الحكومة وقراراتها‪.‬‬
‫مسألة للنقاش‬
‫• أمثلة على كل نوع من المستخدمين من واقع خبرة الوزارة أو الدائرة‪.‬‬
‫هل تتوافق وظائفهم مع ما هو موصوف في الشرائح السابقة؟‬
‫‪74‬‬
‫‪74‬‬
‫الجزء ‪4‬‬
‫خطوات إعداد نظام لمؤشرات األداء الرئيسية‬
‫‪75‬‬
‫‪75‬‬
‫متى وكيف ولماذا نبدأ بجمع المعلومات المتعلقة باألداء‬
‫)‪(1‬‬
‫• “ابدأ من محلك“ إبدأ مرحلة التطبيق من األساس المتوفر لديك عوضا ً‬
‫عن هدر الوقت وخسارة اهتمام ودعم األشخاص في الجهة التي تعمل‬
‫لديها‪.‬‬
‫• لكل برنامج بعض المعلومات عنه ويمكن لهذه المعلومات أن ُتشكل‬
‫أساسا ً للمجهود الكلي (وإن تم تنقيحها الحقا ً)‪.‬‬
‫• قد يكون هناك نقص في المعلومات المتعلقة بالنتائج النهائية وقد ال‬
‫تكون الروابط بين الخطط االستراتيجية وأهدافها وأنشطة البرامج قد‬
‫أعدت بشكل جيد‪.‬‬
‫‪76‬‬
‫‪76‬‬
‫متى وكيف ولماذا نبدأ بجمع المعلومات المتعلقة باألداء‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪77‬‬
‫‪77‬‬
‫)‪(2‬‬
‫يمكن‪ /‬ينبغي تغيير‪ /‬تنقيح مؤشرات األداء الرئيسية مع مرور الوقت لجعلها‬
‫مترابطة ومر ّكزة قدر اإلمكان‪.‬‬
‫ينبغي على المستخدمين االطالع على ”القلة المهمين“‪ :‬عدد محدود من المقاييس‬
‫األكثر أهمية لمستوى مسؤولياتهم والمفيدة في تعزيز أو المحافظة على سير‬
‫برامجهم‪.‬‬
‫ينبغي على مدراء البرامج أن يتخذوا قراراً واقعيا ً وعمليا ً حول السبب وراء‬
‫المشاركة في قياس األداء‪ .‬فهل يعود السبب إلى متطلبات قانونية أو نظامية أو‬
‫اهتمام إداري أو قرارات سياسية أو ضغوط من الجهات المانحة وغيرها وذلك‬
‫لتحديد استراتيجية تنفيذ مؤشرات األداء الرئيسية‪.‬‬
‫ينبغي على اإلدارة العليا للجهة المعنية أن تلتزم علنا ً باستخدام مؤشرات األداء‬
‫الرئيسية والشفافية في عملية اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫خطوات ومراحل التطبيق‬
‫)‪(1‬‬
‫• من الممكن أن يكون تطبيق مؤشرات األداء الرئيسية أمراً معقداً وذا‬
‫طبيعة سياسية تتطلب الوقت والموارد لتطبيقها‪ /‬إدارتها بفعالية‪ ،‬األمر‬
‫الذي سيؤدي إلى إجراء تغييرات عميقة ودائمة في الوظائف‬
‫المضطلعة بها الجهة المعنية‪.‬‬
‫– سيتفاوت اهتمام القادة في الجهات المختلفة في تطبيق واستخدام ودعم هذه‬
‫العملية كما ستختلف مستويات األنشطة المنفذة ومدى نجاحها والرضا عنها‪.‬‬
‫• يمكن اتباع الخطوات التالية لتحضير مؤشرات أداء رئيسية فعالة ‪،‬‬
‫حيث يمكن تطبيق ذلك على الجهات الكبيرة كما يمكن تطبيقها على‬
‫برامج محددة أيضا ً‪.‬‬
‫‪78‬‬
‫‪78‬‬
‫خطوات ومراحل التطبيق‬
‫)‪(2‬‬
‫• ينبغي تطبيق الخطوات بشكل عام بشكل متسلسل من خالل ثالثة‬
‫مراحل‪ :‬الخلفية والتحليل والتطبيق‪.‬‬
‫– مرحلة الخلفية (الخطوات ‪ :)3-0‬جمع المعلومات األساسية حول‬
‫األنشطة الحالية وتقييمها‪.‬‬
‫– مرحلة التحليل (الخطوات ‪ :)6-4‬تتطلب اتخاذ قرارات واقعية‬
‫حول كيفية استخدام مؤشرات األداء الرئيسية‪.‬‬
‫– مرحلة التطبيق (الخطوة ‪ 7‬وما بعدها)‪ :‬إعداد واستخدام مؤشرات‬
‫األداء الرئيسية وإجراء التحاليل وإعداد التقارير‪.‬‬
‫‪79‬‬
IMPLEMENTING
A SYSTEM
KEY
‫الرئيسية‬
‫لمؤشرات األداء‬
‫ نظام‬OF
‫تطبيق‬
PERFORMANCE INDICATORS
4 ‫الخطوة‬
3 ‫الخطوة‬
Step1
2 ‫الخطوة‬
Step 2
1 ‫الخطوة‬
Step 3
Step 4
‫تحديد التغييرات‬
Determine reason
‫التي نريدها وما‬
for development –
‫الذي نرغب بالقيام‬
internal or external
‫به بشكل أفضل‬
requirement?
Examine laws,
‫تحديد كيفية استخدام‬
regs, activities.
‫مؤشرات األداء‬
Develop
inventory
ً ‫والمعلومات حاليا‬
of current KPIs,
information, and
procedures
‫تقييم معرفتنا‬
Assess what we
‫الحالية عن‬
currently know
‫ األنشطة‬/‫بالبرامج‬
about our
programs/activities
‫دراسة القوانين‬
Determine how we
‫واألنظمة‬
use the KPIs and
‫ إعداد‬.‫واألنشطة‬
information we
‫قائمة بالمؤشرات‬
currently have
‫الحالية واإلجراءات‬
Determine
‫ها‬
‫سبب إعداد‬what
‫تحديد‬
we want
to (
‫خارجية‬
‫متطلبات‬
change, )and
what‫أو‬
‫داخلية؟‬
we want to do
better
‫ى‬
‫ بواقعية عل‬plan
‫النظر‬
Implement
‫بلي‬
‫المستق‬a ‫االستخدام‬
during
realistic
‫وتحدد‬
‫للمؤشرات‬
time
period
and in
‫والموارد‬
‫القضايا‬
an evolutionary
‫والشركاء‬
way
Develop M&E
‫إعداد خطة تطبيق‬
processes,
‫بناء على تقييم‬
reporting
‫الظروف‬
processes,
management
steps
Develop
targets,
‫المستهدفات‬
‫إعداد‬
‫والمقارنات البينية‬
benchmarks,
info
‫المعلومات‬
‫وأنظمة‬
systems,
‫واألنظمة والقوانين‬
regulations,
laws,
‫الموازنة‬requests
‫وطلبات‬
budget
Develop
‫إعداد عمليات‬
‫المراقبة والتقييم‬
implementation
‫التقارير‬
plan
based‫وإعداد‬
on
‫اإلدارية‬
‫والخطوات‬
assessment of
circumstances
Determine a
‫تطبيق الخطة‬
realistic view of
‫ضمن إطار زمني‬
our future use of
‫واقعي وبطريقة‬
KPIs. Identify
‫ثورية جديدة‬
issues, resources,
and partners.
7
7Step
‫الخطوة‬
6
8 Step
‫الخطوة‬
Step 5
5 ‫الخطوة‬
8
6 Step
‫الخطوة‬
80
80
‫الخطوة (‪ :)1‬ما الذي نقوم به حالياً؟ ما هي إجراءاتنا‬
‫الحالية؟‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪81‬‬
‫‪81‬‬
‫ُتقيّم الجهات استخداماتها الحالية لمعلومات األداء‪.‬‬
‫– إعداد قائمة بمؤشرات األداء الرئيسة ومصادر المعلومات واألنظمة وغيرها‬
‫لالستناد عليها كقاعدة نبني عليها في المستقبل‪.‬‬
‫تمتلك البرامج‪ /‬الجهات التي ليس لديها نظام لمؤشرات األداء و‪/‬أو ال تستخدم‬
‫مؤشرات األداء الرئيسية المؤشرات فعليا ً ولكنها قد ال تدرك ذلك أو قد ال تكون‬
‫منظمة أو مستخدمة ضمن هيكل محدد‪.‬‬
‫ينبغي على موظفي ومدراء البرامج أن يُدركوا وجود مؤشرات األداء الرئيسية‬
‫على األقل ويستخدموها في برامجهم‪ .‬قد ال تكون المعلومات في البيئات التي ال‬
‫تتوفر فيها معلومات كافية معلومات واقعية أو دقيقة أو مرتبطة بوقت محدد أو‬
‫مكتملة أو مناسبة أو مفيدة‪.‬‬
‫ينبغي تحديد مسؤوليات تحقيق األهداف والمستهدفات في المستويات المختلفة‬
‫والمراحل الالحقة من مراقبة األداء‪.‬‬
‫الخطوة ‪ :2‬ما الذي نعرفه حاليا ً عن برامجنا؟‬
‫• تقييم الجهات لما تعرفه حاليا ً عن نتائج البرامج بما في ذلك استخدام‬
‫الموارد‪.‬‬
‫• التمييز بين ”البيانات“ (التي تعني االحصاءات الخام واألساسية التي‬
‫تم إنتاجها) و“المعلومات“ (التي تعني البيانات النظامية المعالجة)‬
‫و“المعرفة“ (وهي الفهم الذي ينبغي أن يتوصل إليه مدراء وموظفو‬
‫البرامج بعد تحليل المعلومات)‪.‬‬
‫• التركيز على المعرفة المتوفرة من البرامج أو الجهة ومواكبتها لتكون‬
‫على دراية بمسح المعلومات الذي أُجري في الخطوات السابقة‪.‬‬
‫– يُعتبر التقييم مهما ً إلعداد خطة كلية الستخدام مؤشرات األداء الرئيسية حيث‬
‫يمكنها أن ُتقدم مستوى فعاالً من المعرفة الحالية التي س ُتشكل أساسا ً لالنطالق‬
‫لألمام وإلغاء خطر االزدواجية مع االستراتيجيات الجديدة لجمع المعلومات‪.‬‬
‫‪82‬‬
‫‪82‬‬
‫الخطوة ‪ :3‬كيف نستخدم الموارد المتوفرة لدينا في الوقت‬
‫الحالي؟‬
‫• ُتح ّدد الجهة اإلطار العام لنظام مؤشرات األداء الرئيسية وذلك بعد‬
‫تقييم مؤشرات األداء الرئيسية الحالية (حتى مع األنشطة المختصة أو‬
‫غير المهيكلة)‪.‬‬
‫– يُق ّدم أساس وضع استراتيجية فعالة ونهائية لمؤشرات األداء‬
‫الرئيسية رؤى وتصورات لالنتقال إلى الخطوة التالية‪.‬‬
‫• تقييم المنهجية الحالية النظامية والمتخصصة لمؤشرات األداء الرئيسية‬
‫وأنظمة المعلومات بشكل صادق‪.‬‬
‫• إيجاد نقطة بداية ننطلق منها لتحسين توجه البرامج نحو النتائج‪.‬‬
‫‪83‬‬
‫‪83‬‬
‫الخطوة ‪ :4‬كيف نرغب في تغيير منهجية العمل وتحسين‬
‫معرفتنا؟ وما الذي نرغب به ونحتاجه لنكون أفضل؟‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪84‬‬
‫‪84‬‬
‫البناء على اإلجراءات والمعارف الحالية والتركيز على التوجه بالنتائج من خالل تطبيق مؤشرات‬
‫األداء الرئيسية‪.‬‬
‫– تقييم القدرات الحالية وتحديد ما الذي تريده الجهة لتكون قادرة على تحقيقه من خالل نظام‬
‫لمؤشرات األداء الرئيسية‪.‬‬
‫القيام بخطوة مكثفة تتطلب‪:‬‬
‫– مراجعة شاملة للجهة المعنية والظروف التي تعمل بها‪.‬‬
‫– إعداد رؤية نرغب بتحقيقها‪.‬‬
‫– مقارنة المعلومات والقدرات الحالية بالمعايير ذات العالقة الموجودة التي تسعى الجهة‬
‫لتلبيتها‪.‬‬
‫في حال لم تتوفر معايير محددة قم بوصف مستوى األداء المرغوب به بما في ذلك أنواع المعايير‬
‫وطرق قياسها‪.‬‬
‫استخدام المقارنات المعيارية والمقارنات الدولية واألبحاث السابقة وغيرها (نناقش هذه العملية في‬
‫وقت الحق)‪.‬‬
‫الخطوة ‪ :5‬ما هو واقع استخدام مؤشرات األداء الرئيسية‬
‫في المستقبل؟‬
‫• تتطلب الخطوتين ‪ 4‬و‪ 5‬وصفا ً واقعيا ً الستخدام مؤشرات األداء‬
‫الرئيسية على المدى القريب والمدى البعيد‪.‬‬
‫– تتطلب عمليات إعداد مؤشرات األداء الرئيسية الوقت والجهد‬
‫والموارد‪ ،‬ويجب على الجهة تقبل ذلك‪.‬‬
‫• ستكون إنجازات أي نظام لمؤشرات األداء الرئيسية محدودة ومقيدة‬
‫دون هذا التقييم الواقعي‪.‬‬
‫• يجب على القادة المسؤولين في الجهة االلتزام بشكل جيد ومستمر‬
‫بالتعرف على مفهوم مؤشرات األداء الرئيسية واستخدامها‪.‬‬
‫‪85‬‬
‫‪85‬‬
‫الخطوة ‪ :5‬ما هو واقع استخدام مؤشرات األداء الرئيسية‬
‫في المستقبل؟‬
‫)‪(2‬‬
‫• تقارن الجهات الرؤى التي ترغب بها (الخطوة ‪ )4‬مع محدداتها‬
‫الواقعية على المدى القصير والمتوسط‪.‬‬
‫• تتضمن المحددات ما يلي‪:‬‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫‪86‬‬
‫‪86‬‬
‫القوانين واألنظمة‪.‬‬
‫الموارد متضمنة األموال والموارد البشرية وأنظمة تكنولوجيا المعلومات‬
‫واللوازم والمعدات المتخصصة وبنود البنية التحتية وغيرها‪.‬‬
‫قضايا تتعلق برأس المال كاألبنية ومرافق اإلنتاج المتخصصة وغيره‪.‬‬
‫نقص المعلومات عن الموضوع بشكل عام‪.‬‬
‫نقص مؤشرات األداء الرئيسية في األردن‪.‬‬
‫الخطوة ‪ :6‬إعداد وتطبيق العملية‬
‫)‪(1‬‬
‫• دمج الخطوات السابقة وإعداد خطة ذات جدوى لتحقيق هدفها في استخدام‬
‫مؤشرات األداء الرئيسية‪.‬‬
‫• ينبغي أن تتضمن الخطة ما يلي‪:‬‬
‫– المدى القصير (بناء على المحددات المدرجة أعاله)‪.‬‬
‫– المدى البعيد (بعد أن يُصبح لدى الجهة خبرة فعالة وتزداد قدراتها)‪.‬‬
‫– طريقة مجدية للحصول على المعلومات اإلضافية الضرورية والتوظيف‬
‫والموارد األخرى إليجاد نظام أكثر شمولية لمؤشرات األداء الرئيسية‪.‬‬
‫• ينبغي على الجهات استخدام هذه الخطوة كفرصة لمعالجة القضايا التشغيلية التي‬
‫سنناقشها الحقا ً‪.‬‬
‫‪87‬‬
‫‪87‬‬
‫الخطوة ‪ :6‬إعداد وتطبيق العملية‬
‫• ما الذي ينبغي قياسه؟ وعلى أي أساس؟‬
‫– القوانين واألنظمة‪.‬‬
‫– المعايير الدولية واالتفاقيات الدولية‪.‬‬
‫– متطلبات وأولويات البرامج (المعرفة المهنية)‪.‬‬
‫– متطلبات الموازنة‬
‫– األولويات السياسية‬
‫– المصلحة العامة‬
‫– الجهات األخرى (والمانحون)‪.‬‬
‫– التواصل والتبليغ‬
‫‪88‬‬
‫)‪(2‬‬
‫الخطوة ‪ :7‬القضايا المتعلقة بوضع مقارنات بينية‬
‫ومعايير ومستهدفات لمؤشرات األداء الرئيسية‬
‫)‪(1‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪89‬‬
‫‪89‬‬
‫ُتبنى مؤشرات األداء الرئيسية الفعالة بناء على نقطة انطالق و‪/‬أو نقاط مرجعية‬
‫و‪/‬أو معايير محددة ومتفق عليها نبدأ منها أو نقيس منها مدى التقدم والتقهقر‪.‬‬
‫قار ِِن‪.‬‬
‫وهذا ما نسميه بال ُم ِ‬
‫يُعتبر إعداد مقارنات بينية متفق عليها خطوة مهمة للجهات الملتزمة بإعداد‬
‫واستخدام نظام لمؤشرات األداء الرئيسية‪.‬‬
‫ال يمكن للبرامج في حال نقص المقارنات البينية الصحيحة والمفيدة تحقيق التقدم‬
‫المطلوب ألنها ال تمتلك نقطة صحيحة لالنطالق منها‪.‬‬
‫مثال‪ :‬المعدل الحالي لوفيات األطفال‪.‬‬
‫الخطوة ‪ :7‬القضايا المتعلقة بوضع مقارنات بينية ومعايير‬
‫ومستهدفات لمؤشرات األداء الرئيسية‬
‫)‪(2‬‬
‫المقارنات البينية من خالل‪:‬‬
‫• يمكن تحديد‬
‫ِ‬
‫– يمكن للجهات التي بدأت مسبقا ً بجمع معلومات حول مؤشرات األداء الرئيسية‬
‫والتي تعمل بشكل جيد أن تستخدم المستويات الحالية ألدائها كأحد المقارنات‬
‫البينية‪.‬‬
‫– يمكن للجهات التي ال تعمل على مستوى مرض استخدام مستويات أدائها‬
‫الحالية لتحديد نقطة للبدء بإجراء التحسينات‪.‬‬
‫– تدرس الجهات األخرى الخبرات الدولية و‪/‬أو المعايير الفنية الموضوعة‬
‫بمهنية ثم ُتكيفها لوضع المقارنات البينية‪.‬‬
‫‪90‬‬
‫‪90‬‬
‫الخطوة ‪ :7‬القضايا المتعلقة بوضع مقارنات بينية ومعايير‬
‫ومستهدفات لمؤشرات األداء الرئيسية‬
‫)‪(3‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪91‬‬
‫‪91‬‬
‫المعايير هي مستويات أداء محددة توضع و‪/‬أو يُوا َفق عليها لبرنامج‬
‫أو نشاط محدد‪.‬‬
‫فنية بطبيعتها بشكل عام‪.‬‬
‫تضعها جهات مهنية دولية و‪/‬أو غير سياسية بطبيعتها بشكل عام‬
‫(معايير طبية أو مواصفات هندسية)‪.‬‬
‫مثال‪ :‬نسب الطالب إلى المعلمين المقبولة‪.‬‬
‫الخطوة ‪ :7‬القضايا المتعلقة بوضع مقارنات بينية ومعايير‬
‫ومستهدفات لمؤشرات األداء الرئيسية‬
‫)‪(4‬‬
‫• مفيدة في المراحل األولى إلعداد مؤشرات األداء الرئيسية وإعداد إطار عمل‬
‫ضمن المستويات الضرورية التي توضع لتمويل البرامج واألداء‪.‬‬
‫– ُتوضع بشكل عام من خالل هيئات خبيرة غير سياسية و ُتقبل بشكل عام على‬
‫أنها صحيحة وفاعلة‪.‬‬
‫• قد ُتشكل تحديا ً للجهات الجديدة وغير الممولة بشكل جيد ألن تلبية المعايير تتطلب‬
‫موارد أكثر من تلك التي تستطيع الجهة تقديمها‪.‬‬
‫• ليس لبعض الجهات معايير محددة (أو معايير متفق عليها بشكل عام)‪ ،‬ولذلك فإن‬
‫إعدادها‪ /‬اختيارها للمرة األولى يتطلب البحث واالختبار والتحليل‪.‬‬
‫‪92‬‬
‫‪92‬‬
‫الخطوة ‪ :7‬القضايا المتعلقة بوضع مقارنات بينية ومعايير‬
‫ومستهدفات لمؤشرات األداء الرئيسية‬
‫)‪(5‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪93‬‬
‫‪93‬‬
‫ينبغي وضع المستهدفات للحصول على أهداف قابلة للقياس حيث يمكن تقييم مدى تحقيق أهداف‬
‫البرامج مقارنة بها‪.‬‬
‫ينبغي أن تكون واقعية وقابلة للتح ّقق مع األخذ بعين االعتبار القدرات والمحددات التي تفرضها‬
‫الموارد والتكنولوجيا‪.‬‬
‫ينبغي األخذ بعين االعتبار الوقت الالزم لتحقيق المستهدف‪.‬‬
‫من المهم أيضا ً استخدامها في تبرير الموازنة وتوثيق اإلطار المالي للمدى المتوسط وإطار النفقات‬
‫متوسط المدى وسن القوانين واألنظمة والمعلومات العامة والتخطيط االستراتيجي لوصف الوضع‬
‫الحالي للبرامج والوضع المستقبلي المرغوب به وذلك لغايات استراتيجية‪.‬‬
‫ينبغي أن تكون معلومات مؤشرات األداء الرئيسية قابلة للتدقيق‪:‬‬
‫– ُتجمع و ُتحلل بشفافية وبشكل متكرر‪.‬‬
‫– صحيحة ويمكن التحقق من صحتها وصالحيتها‪.‬‬
‫– ينبغي جمع البيانات بشكل متكرر وتوثيقها‪.‬‬
‫الخطوة ‪ :8‬المراقبة والتقييم وإعداد التقارير واإلدارة‬
‫• المراقبة والتقييم‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫تمت مناقشة هذا الموضوع في الشريحة ‪ 39‬كجانب رئيسي من عملية إعداد مؤشرات األداء‬
‫الرئيسية والدورة اإلدارية‪.‬‬
‫يجب على الجهات أن تقوم بعمليات المراقبة والتقييم‪.‬‬
‫المراقبة هي عملية غيابية و ُتعنى بجمع المعلومات‪.‬‬
‫التقييم هو تحليل المعلومات ويشتمل على اتخاذ اإلجراءات بناء على التقييم‪.‬‬
‫• إعداد التقارير‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫‪94‬‬
‫مهم لتشارك المعلومات‬
‫يرتبط بالهرميات (الشرائح ‪ 48‬و‪.)67‬‬
‫يحتاج إلى خلق توازن بين تجنب كل من الفائض في المعلومات والتبسيط الزائد عن الحد‬
‫المعقول‪.‬‬
‫جانب مهم من الدورة اإلدارية‪.‬‬
‫ما بعد الخطوات الثماني‪ :‬تطبيق الخطة بشكل واقعي‬
‫وثوري‬
‫• كن واقعيا ً‪ .‬خذ جميع التحديات والمعيقات بعين االعتبار‪.‬‬
‫• اجعل التطبيق كوظيفة أساسية في البرامج المستمرة الناجحة بدالً من‬
‫اعتباره‪:‬‬
‫– كمجموعة من عمليات المراجعة غير المترابط التي ُتجرى مرة واحدة فقط‬
‫في السنة‪.‬‬
‫– كجزء منفصل عن الدورة اإلدارية المستمرة‪.‬‬
‫– كجزء منفصل عن وظائف إعداد‪ /‬تنفيذ الموازنة‪.‬‬
‫• غيّر جذريا ً من محور تركيز الجهة بحيث اجعلها ُتركز على نتائج‬
‫البرامج مع تركيزها على النفقات‪.‬‬
‫• استخدم مواضيع‪ /‬نتائج مؤشرات األداء الرئيسية كإطار عام إلعداد‬
‫أنشطة البرامج المستقبلية‪.‬‬
‫‪95‬‬
‫تكرار عملية القياس‬
‫• عملية متواصلة‪ :‬جمع‪ /‬تحليل معلومات مؤشرات األداء الرئيسية بشكل متواصل وليس فقط‬
‫لطلبات الموازنة السنوية‪.‬‬
‫– تعمل معظم البرامج على أساس محدد‪ /‬مستمر طوال العام‪.‬‬
‫– تعتبر المراقبة والتقييم وإعداد التقارير جوانب روتينية لإلدارة ولذلك ينبغي إجراؤها على‬
‫أساس مستمر أيضا ً‪.‬‬
‫• ُتنتج بعض البرامج المعلومات في غالب األحيان لكن بشكل متقطع (برامج التعداد السكاني‬
‫الجارية وأنشطة التعافي من الكوارث)‪.‬‬
‫– من غير الممكن إعداد التقارير بشكل روتيني ومستمر‪.‬‬
‫– يجب إعداد التقارير وفقا ً لطبيعة كل برنامج التي تختلف من برنامج آلخر‪.‬‬
‫• ُتنتج بعض البرامج الكثير من البيانات بشكل متواصل بحيث يتوجب عليها اتخاذ قرارات إدارية‬
‫حول الفترات المناسبة إلعداد التقارير‪.‬‬
‫– يتمثل الخطر في أن ُتسبب البيانات المفرطة إرباكا ً أو أن تجعل النتائج الرئيسية للبرامج‬
‫مبهمة‪.‬‬
‫– ُتعاني وزارة الصحة من هذه المشكلة بشكل خاص‪.‬‬
‫‪96‬‬
‫‪96‬‬
‫مسألة للنقاش‬
‫• ما هي أنشطة الوزارة أو الدائرة المتخذة إلى اآلن للقيام بالعمليات‬
‫المشار إليها سابقاً؟‬
‫‪97‬‬
‫‪97‬‬
‫الجزء ‪5‬‬
‫التحديات والفرص في استخدام مؤشرات األداء‬
‫الرئيسية‬
‫‪98‬‬
‫‪98‬‬
‫المعيقات والمحاذير في استخدام مؤشرات األداء‬
‫الرئيسية‬
‫)‪(1‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪99‬‬
‫‪99‬‬
‫بعضها غير مُع ّد بالكامل أو يُعالج جزئية محددة فقط من األمور إلي نحتاج إلى فهمها‪.‬‬
‫– تغطي جزءاً فقط من أنشطة البرامج‪.‬‬
‫– تغطي جزءاً من السنة (أو فترات ذات عالقة) الخ‪.‬‬
‫يمكن تفسير بعضها بأكثر من طريقة‪.‬‬
‫– ُتن َتج المؤشرات والمعلومات كبيانات ”خام“‪.‬‬
‫– ال وجود لمجموعة مناسبة من التوقعات أو المراجع‪.‬‬
‫– يمكن لمراقبين مختلفين أن يتوصلوا إلى استنتاجات مختلفة حول البيانات‪.‬‬
‫– مثال‪ :‬معدالت أخطاء البرامج‬
‫تستخدم بيانات مؤشرات األداء الرئيسية لدعم أدوات اتخاذ القرار األخرى وتأتي كتتمة لها وال‬
‫ُتستخدم لوحدها ما لم يكن هناك مصادر أخرى للمعلومات حول البرامج‪.‬‬
‫ضرورية للتأكد من فهم البرنامج بشكل كامل ومتوازن‪.‬‬
‫المعيقات والمحاذير في استخدام مؤشرات األداء الرئيسية‬
‫)‪(2‬‬
‫• يجب أن تكون ممثلة ألنشطة البرامج‪.‬‬
‫– جزء من دورات التخطيط االستراتيجي وإدارة البرامج‪.‬‬
‫• مترابطة ومناسبة ودقيقة ومرتبطة بوقت محدد وشفافة وقابلة للتدقيق ويمكن‬
‫التحقق من صحتها‪.‬‬
‫– التأكد من إمكانية االعتماد على المؤشرات والمستهدفات كجزء مهم لدعم‬
‫إدارة وتخطيط البرامج‪.‬‬
‫• ال ينبغي أن تستخدم بالضرورة التخاذ القرارات بشكل تلقائي‪.‬‬
‫– ال ينبغي أن تتم زيادة‪ /‬خفض الموازنة وتخصيص الموارد ونتائج األداء‬
‫الوظيفي وغيرها تلقائيا ً دون النظر في مقدار أكبر من المعلمات أو معلومات‬
‫من مصادر خارجية ما لم ترتبط طبيعة البرنامج بمثل هذه اإلجراءات بشكل‬
‫مباشر‪.‬‬
‫‪100‬‬
‫‪100‬‬
‫المعيقات والمحاذير في استخدام مؤشرات األداء الرئيسية‬
‫)‪(3‬‬
‫• الدروس الرئيسية‪ :‬ال يمكن لمؤشرات األداء الرئيسية أن تحل محل‪:‬‬
‫– الحكم المهني والمراجعة التحليلية للخبراء المطلعين‪.‬‬
‫– الفهم البشري للمعلومات‪.‬‬
‫• يمكن للتحليل المهني أن يُحدد نوع اإلجراء المتخذ ووقت اتخاذه‪،‬‬
‫ولكن ال يمكن للمعلومات التي لم تتم معالجتها بعد القيام بذلك‪.‬‬
‫‪101‬‬
‫‪101‬‬
‫قضايا سياسية‬
‫)‪(1‬‬
‫• مستويات تمويل محددة أو مسائل تتعلق بالوضوح أو التغطية أو‬
‫خصائص أخرى للبرامج والتي تصبح جزءاً من البيئة السياسية‪.‬‬
‫– تخسر الوزارة أو الدائرة جزءاً من سيطرتها على عملية اتخاذ‬
‫القرارات بخصوص هذه البرامج‪.‬‬
‫• تصبح القرارات حول نمو البرامج والتغييرات األخرى قرارات‬
‫سياسية وليس قرارات للوزارة أو الدائرة أو قرارات فنية فقط‪.‬‬
‫‪102‬‬
‫‪102‬‬
‫قضايا سياسية‬
‫)‪(2‬‬
‫• ينبغي أن تستند القرارات السياسية على قرارات الوزارة أو الدائرة‬
‫والقرارات الفنية من الناحية المثالية‪.‬‬
‫• تتمثل األسباب السياسية لعدم جمع‪ /‬استخدام مؤشرات األداء الرئيسية‬
‫على أرض الواقع فيما يلي‪:‬‬
‫– عدم إظهار صور إيجابية عن البرامج أو الجهة أو الحكومة من‬
‫وجهة النظر السياسية‪.‬‬
‫– عدم إظهار األمور التي يرغب المعنيون السياسيون بإظهارها‪ .‬ال‬
‫ينسجم واقع البرامج مع القرارات السياسية‪.‬‬
‫– يرغب المعنيون السياسيون بإظهار نتائج األمور التي ال ُتقاس أو‬
‫مقاييس النتائج التي ال تتوفر لها البيانات بعد‪.‬‬
‫‪103‬‬
‫‪103‬‬
‫مشاكل الحصول على المعومات وتوفّرها‬
‫)‪(1‬‬
‫• عوائق جمع واستخدام المعلومات‪:‬‬
‫– تغيير الطرق الموضوعة لجمع المعلومات‪.‬‬
‫– جمع المزيد من المعلومات‪ /‬معلومات مختلفة و‪/‬أو في مواعيد‬
‫مختلفة و‪/‬أو طرق مختلفة‪.‬‬
‫– تو ّفر البيانات ولكن يصعب جمعها نظراً للوقت أو ألسباب مادية‬
‫أو متعلقة بالنظام أو أسباب جغرافية أو قانونية‪.‬‬
‫• توفر البيانات في مواقع بعيدة‪.‬‬
‫• هناك حاجة لمنهجية فنية خاصة أو إذن قانوني أو مسألة‬
‫بيروقراطية لجمعها في كل مرة‪.‬‬
‫‪104‬‬
‫‪104‬‬
‫مشاكل الحصول على المعومات وتوفّرها‬
‫)‪(2‬‬
‫– قد تتشارك عدة جهات مجتمعة في نشاط كبير على مستوى‬
‫الوزارة في العادة أو مبادرة بين الوزارات أو على مستوى‬
‫الحكومة بأكملها (مثال‪ :‬الحماية البيئية)‪.‬‬
‫– قد ُتطالب كل منها باالعتراف بدورها في إنتاج النتائج‪.‬‬
‫• من الصعب عزو نتائج محددة إلى برامج محددة ضمن‬
‫المبادرة ككل‪.‬‬
‫– يُصبح األمر أكثر صعوبة عندما ال تجمع جميع الجهات معلومات‬
‫األداء بالطريقة نفسها‪ ،‬حيث ال تحصل على صورة كاملة حول‬
‫األداء الكلي‪.‬‬
‫‪105‬‬
‫‪105‬‬
‫مشاكل الحصول على المعومات وتوفّرها‬
‫)‪(3‬‬
‫• جمعها مكلف أو يتطلب موارد مكثفة أو متخصصة لجمعها (مثال‪:‬‬
‫االستبيانات المنزلية)‪.‬‬
‫• قد ُتوجد أنظمة لجمع‪ /‬تخزين‪ /‬تحليل المعلومات الضرورية (مثال‪:‬‬
‫تنبؤات الطقس)‪.‬‬
‫• محددات الموازنة أو محددات أخرى تحول دون جمع أو تحليل‬
‫المستوى الضروري من المعلومات‪.‬‬
‫‪106‬‬
‫‪106‬‬
‫مشاكل الحصول على المعومات وتوفّرها‬
‫)‪(4‬‬
‫• توفر البيانات ولكنها ال تتوفر بشكل مستمر و‪/‬أو في وقت ال يتناسب‬
‫ودورة الموازنة‪.‬‬
‫• البرامج دورية بطبيعتها أو تخرج بنتائج سنوية فقط (أو نتائج أقل‬
‫تكرراً)‪.‬‬
‫• توفر البيانات ولكنها ُتجمع أو ُتعرض بطرق ال تتناسب واالحتياجات‬
‫التحليلية للجهة أو دورة الموازنة‪.‬‬
‫• المعلومات فنية بشكل كبير أو ُتنتج بطرق ال يمكن تفسيرها إال من‬
‫خالل خبراء‪.‬‬
‫‪107‬‬
‫‪107‬‬
‫الرابط ضعيف بين االستراتيجية والواقع‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪108‬‬
‫‪108‬‬
‫هناك روابط ضعيفة أو زائفة بين االستراتيجيات الرسمية والعمليات الفعلية للبرامج‪.‬‬
‫– يجب أن تترابط عمليات التخطيط وإعداد الموازنة بشكل كبير بحيث ينبغي خلق تكامل بين‬
‫استخدام منهجية النموذج العمودي ”األعلى‪ -‬األسفل“ إلعداد السياسات وتحديد األولويات‬
‫والنموذج العمودي ”األسفل‪-‬األعلى“ إلعداد الموازنة‪.‬‬
‫قد تفتقد البرامج التي تعتبر ”أولوية كبرى“ إلى دليل عملي على ذلك وقد ال تخصص لها الموارد‬
‫(خاصة الموارد الخاصة بقياس األداء)‪.‬‬
‫– قد ال ُتجمع المعلومات المتعلق بمؤشر األداء أو قد ال ُتستخدم‪.‬‬
‫النتيجة‪:‬‬
‫– قد توضع األولويات في وثائق محددة للسياسات لكنها مفصولة عن الواقع العملي والتشغيلي‪.‬‬
‫– ال وجود لمزايا ملموسة للبرامج ”ذات األولوية“ (وال وجود لمساوئ محددة للبرامج التي ال‬
‫تعتبر بأنها ذات أولوية)‪.‬‬
‫صعوبة ربطها ببرامج محددة أو إيجاد عالقة سببية‬
‫مباشرة‬
‫• من الصعب في بيئة برامجية معقدة (حيث تتصمن برامج متعددة مدموجة مع‬
‫بعضها أو برامج تسلسلية) التعامل مع النتائج كما يلي‪:‬‬
‫– تحليلها بشكل واضح أو مباشر‪.‬‬
‫– تقسيمها إلى عناصر منفصلة وتحليلها بشكل منفصل‪.‬‬
‫– مثال‪ :‬الحماية البيئية‪.‬‬
‫• لكل برنامج دور في تحقيق النتائج ولكن من الصعب عزو أي من النتائج إلى‬
‫أشخاص معينين‪.‬‬
‫– قد تتحسن النوعية البيئية‪ ،‬على سبيل المثال‪ ،‬من تغيّر عادات المستهلكين أو من طرق اإلنتاج‬
‫الصناعي‪.‬‬
‫• من الضروري لذلك جمع معلومات إضافية أو إجراء المزيد من التحليل‪.‬‬
‫‪109‬‬
‫‪109‬‬
‫صعوبة تفسير المعلومات في بعض األحيان‬
‫)‪(1‬‬
‫• يسهل تفسير إيجابية أو سلبية المعلومات التي يُقدمها المؤشر بشكل‬
‫واضح في حال ازدياده أو انخفاضه‪.‬‬
‫• لكن يصعب تفسير المعلومات في بعض المواقف‪.‬‬
‫– يمكن أن تتع ّدد أسباب التغييرات في مستويات األداء أو النتائج من‬
‫فترة تقرير ألخرى‪.‬‬
‫‪110‬‬
‫‪110‬‬
‫صعوبة تفسير المعلومات في بعض األحيان‬
‫)‪(2‬‬
‫• قد تكون زيادة بسيطة أو انخفاض بسيط في مستوى مؤشر األداء‬
‫الرئيسي ذو معنى ومغزى بناء على الظروف المحيطة بالبرنامج أو‬
‫التأثيرات الخارجية‪.‬‬
‫– قد تكون زيادة بسيطة في تكاليف الوحدات لتقديم الخدمة نظراً‬
‫زيادة عناصر التكلفة بشكل كبير حدثا ً إيجابيا ً‪.‬‬
‫– يمكن النخفاض بسيط في أحد قياسات الصحة العامة نظراً لتدهور‬
‫كبير في الصحة العامة أن يكون حدثا ً إيجابيا ً نسبيا ً‪.‬‬
‫• قد يكون من الضروري تقديم المزيد من التفسير لمعلومات مؤشرات‬
‫األداء‪.‬‬
‫‪111‬‬
‫‪111‬‬
‫صعوبة تفسير المعلومات في بعض األحيان‬
‫)‪(3‬‬
‫• ال تنطبق عمليات القياس المعيارية على جميع البرامج‪.‬‬
‫• كيف نقيس نجاح وزارة الدفاع في حال انعدام الحروب أو نقيس التقدم‬
‫الدبلوماسي لوزارة الشؤون الخارجية؟‬
‫– هناك خبرات دولية متعددة في جميع هذه المجاالت الصعبة ولكنها‬
‫تتطلب تفسيراً وتخصيصا ً لها لتتناسب والظروف التي تنفرد بها‬
‫كل دولة‪.‬‬
‫• قد ال تتوفر بيانات كمية لبعض البرامج أو قد ال تكون البيانات ذات‬
‫عالقة‪.‬‬
‫– من المناسب وصف المعلومات بشكل سردي عوضا ً عن تمثيلها‬
‫بمؤشر كمي إلظهار نتائج البرامج وفقا ً لخبرات دولية‪.‬‬
‫‪112‬‬
‫‪112‬‬
‫اإلفراط في كم المعلومات واإلفراط في التفاصيل‬
‫)‪(1‬‬
‫• ُتنتج أنظمة مؤشرات األداء الرئيسية الجديدة كما ً كبيراً من المعلومات‬
‫(أو معلومات مفصلة بشكل كبير)‪:‬‬
‫– لمجرد أنها قادرة على إنتاجها‪.‬‬
‫– ألنها غير متأكدة من طبيعة استراتيجية الجهة أو ما يطلبه المسؤولون‬
‫التنفيذيون‪.‬‬
‫• قد ال يعلم المسؤولون التنفيذيون الجدد (وخاصة ممن ليس لديهم خبرة‬
‫في البرامج المسؤولين عنها اآلن) أياًا من مؤشرات االداء الرئيسية‬
‫يستخدمون أو أيا ً منها يطلبون إعداده‪.‬‬
‫• قد يطلبون أو يحصلون على كم هائل من المعلومات مفترضين بأن‬
‫كل ما يُرسل إليهم هو مهم‪.‬‬
‫‪113‬‬
‫‪113‬‬
‫اإلفراط في كم المعلومات واإلفراط في التفاصيل‬
‫)‪(2‬‬
‫• يمكن التقليل من حجم المشكلة بمقارنة البرامج المشابه في الوزارات‬
‫والدوائر األخرى أو الحكومات األخرى التي لديها خبرة طويلة في‬
‫مجال مؤشرات األداء الرئيسية‪.‬‬
‫• ُتقلّل الجهات الفعالة من عدد المؤشرات مع مرور الوقت بحيث ُتركز‬
‫على األمور األكثر األهمية للقياس وإعداد التقارير‪.‬‬
‫‪114‬‬
‫‪114‬‬
‫مسألة للنقاش‬
‫• عرض ومناقشة المشاكل الخاصة بالوزارة أو الدائرة‪.‬‬
‫‪115‬‬
‫‪115‬‬
‫الجزء ‪6‬‬
‫التحضير للواجب‪ /‬تمرين جماعي‬
‫‪116‬‬
‫‪116‬‬
‫أهداف هذه الجزئية من التدريب‬
‫)‪(1‬‬
‫• عرضت األجزاء السابقة معلومات عملية عن خلفية مؤشرات األداء‬
‫الرئيسة وأهدافها وأنواعها والمستخدمين وقضايا تتعلق بالتطبيق‬
‫الواقعي لـ‪:‬‬
‫– تقديم أساس واسع‪ /‬قوي إلعداد‪ /‬استخدام مؤشرات األداء الرئيسية‬
‫والمعلومات المتعلق بالبرامج‪.‬‬
‫– التأكد من أن األشخاص المعنيين بإعداد‪ /‬استخدام مؤشرات األداء الرئيسية‬
‫يألفون القضايا التطبيق العملي المستندة على خبرات دولية‪.‬‬
‫– تجهيز هؤالء األفراد ليكون قادرين على تحديد‪ /‬إعداد مؤشرات األداء‬
‫الرئيسية بناء على هذا التدريب‪.‬‬
‫‪117‬‬
‫‪117‬‬
‫أهداف هذه الجزئية من التدريب‬
‫)‪(2‬‬
‫• يُر ّكز هذا الجزء على إعداد مؤشرات األداء الرئيسية وحل المشاكل‬
‫المتعلقة بها من خالل مثال واقعي‪.‬‬
‫– ستكون نقطة االنطالق في هذا الجزء ومستهل المثال هي األهداف‬
‫والمعلومات المتعلقة بمؤشرات األداء الرئيسية التي وضعتها‬
‫الوزارة أو الدائرة بناء على تعليمات الموازنة التي تضعها دائرة‬
‫الموازنة العامة‪ .‬س ُتوزع األهداف ومؤشرات األداء الرئيسية على‬
‫المشاركين في نشرات‪.‬‬
‫– يُق ّدم هذا الجزء مراجعة ونقاش لهيكل األهداف ومؤشرات األداء‬
‫الرئيسية ويُحدد طرق تعزيزها‪.‬‬
‫‪118‬‬
‫‪118‬‬
‫أهداف هذه الجزئية من التدريب‬
‫)‪(3‬‬
‫• يتضمن هذا الجزء تمرينا ً عمليا ً حول الطرق التي يمكن فيها إعداد‬
‫مؤشرات األداء الرئيسية للوزارة أو الدائرة‪.‬‬
‫• يفترض التدريب بأن هناك عملية متكاملة لتحديد األهداف ومؤشرات‬
‫األداء الرئيسية‪ ،‬وسيُقدم المثال اقتراحات لتنقيح األهداف لجعلها أكثر‬
‫قابلية للقياس‪.‬‬
‫• بالرغم من اإلشارة إلى وزارة واحدة في المثال إال أنه يُكمن لوزارة‬
‫أو دائرة أخرى استخدام العمليات الموصوفة والخطوات التي ُيوصى‬
‫باستخدامها للوزارة المذكورة في المثال‪.‬‬
‫‪119‬‬
‫‪119‬‬
‫تمرين جماعي‪ /‬واجب منزلي‬
‫)‪(1‬‬
‫• سيتم توزيع خطة استراتيجية ألحد الوزارات على أمل أنها تتصف بما‬
‫يلي‪:‬‬
‫– الواقعية والتحديد وتحتوي على مجموعة كاملة ومنطقية من‬
‫األهداف‪.‬‬
‫– مرتبطة بدورة الموازنة من خالل مجموعة عامة من األهداف‬
‫وأنشطة البرامج ومؤشرات األداء الرئيسية‪.‬‬
‫• ولكن بما أن الموازنة الموجهة بالنتائج في األردن مستمرة بالتطور‬
‫فقد تخضع الخطة االستراتيجية للتحسينات بشكل مستمر‪.‬‬
‫• يُقدم التمرين مراجعة للخطة االستراتيجية ومؤشرات األداء الرئيسية (‬
‫مع التركيز على اإلجابة على عدد من األسئلة على وجه التحديد)‪.‬‬
‫‪120‬‬
‫تمرين جماعي‪ /‬واجب منزلي‬
‫)‪(2‬‬
‫• األسئلة الرئيسية حول هيكل األهداف‪:‬‬
‫– هل ترتبط األهداف باالستراتيجية الوطنية؟ وهل ترتبط ببيانات‬
‫وطنية‪ /‬دولية أخرى؟‬
‫– هل تشمل األهداف أقسام الجهة بأكملها؟ وهل جميع أقسام الجهة‬
‫مذكورة في مجموعة األهداف؟‬
‫– هل ُتر ّكز األهداف على القضايا االستراتيجية أكثر منها على‬
‫القضايا التشغيلية؟‬
‫– هل عدد األهداف معقول ومنطقي بحيث يمكن إدارته؟‬
‫– هل األهداف موضوعة وفقا ً للتعليمات التي تضعها دائرة الموازنة‬
‫العامة؟‬
‫‪121‬‬
‫تمرين جماعي‪ /‬واجب منزلي‬
‫)‪(3‬‬
‫• األسئلة الرئيسية حول مؤشرات األداء الرئيسية‪:‬‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫‪122‬‬
‫هل تشمل المؤشرات األقسام الرئيسية للجهة والبرامج الرئيسية؟‬
‫هل تشمل مقاييس المخرجات والنتائج؟‬
‫هل هناك ربط بين مؤشرات األداء الرئيسية واألهداف؟‬
‫هل المؤشرات واضحة وغير مبهمة؟‬
‫هل هي مرتبطة بأنشطة محددة وواضحة؟‬
‫هل هي مبنية على مقارنات بينية؟‬
‫هل تتماشى مع المعايير؟‬
‫هل ُتر ّكز على المستهدفات؟‬
‫هل المؤشرات موضوعة وفقا ً لتعليمات دائرة الموازنة العامة؟‬
‫تمرين جماعي‪ /‬واجب منزلي‬
‫)‪(4‬‬
‫• راجع النشرة التي تم توزيعها والتي تحتوي على التعليمات الضرورية‬
‫للقيام بالتمرين الجماعي أو الواجب المنزلي‪.‬‬
‫‪123‬‬
‫الجزء ‪7‬‬
‫مناقشة نتائج الواجب المنزلي‬
‫‪124‬‬
‫‪124‬‬
‫مسألة للنقاش‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪125‬‬
‫‪125‬‬
‫مناقشة عملية وضع األهداف للتخطيط االستراتيجي في الوزارة أو‬
‫الدائرة‪.‬‬
‫مناقشة الخيارات المتاحة لمؤشرات األداء الرئيسية وأهميتها وفائدتها‪.‬‬
‫مناقشة بدائل محددة‪.‬‬
‫مناقشة مصادر البيانات لمؤشرات األداء الرئيسية الحالية والمؤشرات‬
‫البديلة‪.‬‬
‫الجزء ‪8‬‬
‫قضايا تتعلق بأنظمة المعلومات وإعداد التقارير‬
‫‪126‬‬
‫‪126‬‬
‫أنظمة المعلومات لمؤشرات األداء الرئيسية‬
‫)‪(1‬‬
‫• المفهوم األساسي لقياس األداء‪ :‬قم به على أساس منتظم وروتيني‪.‬‬
‫• ينبغي استخدام بعض العمليات التي تقوم على نظام محدد إلعداد‬
‫وجمع وتخزين وتحليل المعلومات المتعلقة بمؤشرات األداء الرئيسية‬
‫وتقديم التقارير عنها‪.‬‬
‫– بالرغم من أن العمليات التي تقوم على نظام محدد تتطلب في‬
‫العادة استخدام تكنولوجيا المعلومات‪ ،‬إال أن المصطلح ”نظام“ ال‬
‫يعني بالضرورة وبشكل تلقائي أنظمة تكنولوجيا المعلومات أو‬
‫يتطلب استخدامها أحدها‪.‬‬
‫– قد ال تتوفر مثل هذه أنظمة دائما ً و‪/‬أو قد ال تتالءم معلومات‬
‫البرنامج معها (و‪/‬أو قد ال تحتاج طبيعة المعلومات لهذه األنظمة)‪.‬‬
‫‪127‬‬
‫‪127‬‬
‫أنظمة المعلومات لمؤشرات األداء الرئيسية‬
‫)‪(2‬‬
‫• يتطلب إعداد مؤشرات األداء الرئيسية تحديد الطرق المالئمة لجمع‪/‬‬
‫تخزين المعلومات‪.‬‬
‫– بعض بيانات مؤشرات األداء الرئيسية (نتائج امتحانات الطلبة‬
‫ونتائج القضايا في المحكمة) مكثفة وبالتأكيد ستحتاج إلى تطبيقات‬
‫ألنظمة تكنولوجيا المعلومات‪.‬‬
‫– ال تتطلب مؤشرات األداء الرئيسية التي لها عدد بسيط من النتائج‬
‫أي تطبيقات خاصة ومحددة لتكنولوجيا المعلومات‪.‬‬
‫‪128‬‬
‫‪128‬‬
‫الخصائص الضرورية ألنظمة المعلومات‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪129‬‬
‫‪129‬‬
‫)‪(1‬‬
‫خصائص بيانات مؤشرات األداء الرئيسية المفيدة‪ :‬وثيقة الصلة بالموضوع ودقيقة‬
‫ومعتمد عليها ويسهُل الوصول إليها وقابلة للتدقيق وتتميز بفعالية التكاليف‪.‬‬
‫يجب أن تمتلك أنظمة المعلومات القدرة على دعم عمليات جمع وتخزين وتحليل‬
‫مؤشرات األداء الرئيسة التي تتماشى وهذه الخصائص وإعداد التقارير عنها‪.‬‬
‫يمكن االستفادة من نظام إدارة المعلومات المالية الحكومية في عملية إعداد‬
‫مؤشرات األداء الرئيسية‪.‬‬
‫أما المعلومات التي تتماشى وهذه الخصائص فإنها‪:‬‬
‫– ُتشتت االنتباه وتمنع استخدام الموارد للمعلومات المفيدة‪.‬‬
‫– تضعف قدرات البرنامج أو الجهة فيما يتعلق بإعداد واستخدام مؤشرات أداء‬
‫رئيسية صحيحة‪.‬‬
‫الخصائص الضرورية ألنظمة المعلومات‬
‫)‪(2‬‬
‫• نادراً ما تمتلك البرامج أنظمة معلومات تتمتع بالخصائص المذكورة‬
‫جميعها عند البدء باستخدام مؤشرات األداء الرئيسية بطرق فعالة‬
‫ونظامية‪.‬‬
‫• ينبغي على الجهات القيام بما يلي لتحسين قدراتها التحليلية وإعداد‬
‫التقارير‪:‬‬
‫– تحديد النقص في معلوماتها‪.‬‬
‫– إعداد طلبات الموازنات (عند الحاجة) طلبا ً للموارد الضرورية إلعداد‪ /‬شراء‬
‫األنظمة الضرورية‪.‬‬
‫– تضمين هذه الطلبات كأوليات للتمويل في المدلى القريب كجزء من عملية‬
‫تبرير الموازنة‪.‬‬
‫‪130‬‬
‫‪130‬‬
‫ما هي التقارير الالزمة وعلى أي مستوى؟‬
‫• تقرير تنفيذ الموازنة‬
‫• تقرير الميزانية العمومية وتقرير النقد‬
‫• تقرير األداء‬
‫• الحكومة‬
‫• الوزارة‬
‫• الدائرة و‪/‬أو الوحدة الحكومية و‪/‬أو المؤسسات العامة المستقلة‬
‫‪131‬‬
‫‪131‬‬
‫ما هي أنواع البيانات الالزمة إلعداد التقارير المتعلقة‬
‫باألداء؟‬
‫• ما هي احتياجات المستخدمين؟ (‪ 67‬شريحة)‬
‫– ربطها باألدوار‪ /‬المسؤوليات‬
‫– شكل‪ /‬تفاصيل‪ /‬تكرار مناسب‬
‫• فعالية السياسات– الموازنة الموجهة بالنتائج‬
‫– فعالية العمليات المتعلقة بالسياسات‬
‫– الروابط بين السياسات والموازنة‬
‫• األداء التشغيلي– الموازنة الموجهة بالنتائج‬
‫– المخرجات والنتائج والنوعية‬
‫– الكفاءة‪ /‬الفعالية التشغيلية‬
‫– الموارد البشرية‬
‫‪132‬‬
‫‪132‬‬
‫مسألة للنقاش‬
‫• ما هو نوع نظام إعداد التقارير المتعلقة باألداء المناسب لألردن؟‬
‫‪133‬‬
‫‪133‬‬
‫الجزء ‪9‬‬
‫ملخص إلعداد مؤشرات األداء الرئيسية والختام‬
‫‪134‬‬
‫ملخص عملية إعداد مؤشرات األداء‬
‫)‪(1‬‬
‫• سيُحدد إعداد هيكل سليم لألهداف مبني على تخطيط استراتيجي ناجح‬
‫العديد من مؤشرات األداء الرئيسية بشكل تلقائي تقريبا ً‪.‬‬
‫• سيتأ ّتى هذا مما يلي‪:‬‬
‫– التشريعات األساسية التي قامت عليها هذه الوزارة أو الدائرة‪.‬‬
‫– التشريعات واألنظمة الالحقة التي قامت عليها برامج الوزارة أو‬
‫الدائرة‪.‬‬
‫– االتفاقيات الدولية المعنية التي يُع ّد األردن عضواً مشاركا ً فيها‪.‬‬
‫‪135‬‬
‫‪135‬‬
‫ملخص عملية إعداد مؤشرات األداء‬
‫)‪(2‬‬
‫• الخطوة األولى في مراجعة مؤشرات األداء الرئيسية والتأكد من صالحيتها هي‪:‬‬
‫– مراجعة المصادر السابقة لتحديد المتطلبات الالزمة واألمور التي يجب‬
‫قياسها‪.‬‬
‫– ينبغي إدراج مؤشرات األداء الرئيسية ضمن األهداف المعنية بعد التوصل‬
‫إليها‪.‬‬
‫• استخدام النموذج العمودي ”األعلى‪-‬األسفل“ إلعداد مؤشرات األداء الرئيسية على‬
‫مستوى السياسات لعملية التخطيط االسراتيجي‪.‬‬
‫• استخدام الخطوات التي ُ‬
‫شرحت بالتفصيل حول النموذج العمودي ”األسفل‪-‬‬
‫األعلى“ بالتوازي مع النموذج العمودي ”األعلى‪ -‬األسفل“ لتقديم خطة وأهداف‬
‫متكاملة ومتناسقة ومؤشرات أداء رئيسية ذات عالقة وشاملة‪.‬‬
‫‪136‬‬
‫‪136‬‬
‫ملخص عملية إعداد مؤشرات األداء‬
‫)‪(3‬‬
‫• ق ّدم الجزء ‪ 4‬وصفا ً للخطوات المتخذة في إعداد مجموعة من‬
‫مؤشرات األداء الرئيسة‪.‬‬
‫• الخطوات جزء من عملية متكاملة بحيث يتم االنتقال من خطوة إلى‬
‫أخرى بأريحية‪.‬‬
‫– ُتقدم نتائج أحد الخطوات نقطة انطالق لخطوة أخرى‪.‬‬
‫• ال ضرورة النتظار إكمال خطوة ما بالكامل للبدء بالخطوة المنطقية‬
‫التالية وذلك لغايات إحراز التق ّدم‪.‬‬
‫– ُتعتبر النتيجة النهائية للعملية أكثر أهمية من أي خطوة (بافتراض أنه قد تم‬
‫اتباع جميع الخطوات)‪.‬‬
‫‪137‬‬
‫‪137‬‬
‫ملخص عملية إعداد مؤشرات األداء‬
‫)‪(4‬‬
‫• تتطلب الخطوات من الوزارة ما يلي‪:‬‬
‫– تقييم اإلجراءات الحالية المتعلقة بالمعلومات الخاصة األداء‪.‬‬
‫– تقييم المعرفة الحالية حول البرامج‪.‬‬
‫– تقييم االستخدام الحالي لمعلومات األداء‪.‬‬
‫– تحديد األمور المرغوب بتغييرها وما الذي نرغب بتحقيقه‪.‬‬
‫– رسم صورة واقعية الستخدام مؤشرات األداء الرئيسية في‬
‫المستقبل‪.‬‬
‫– إعداد عملية لمؤشرات األداء الرئيسية وتطبيقها (بما في ذلك إعدد‬
‫مقارنات بينية ومستهدفات)‪.‬‬
‫‪138‬‬
‫‪138‬‬
‫قضايا أخرى تتعلق بالتطبيق‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪139‬‬
‫‪139‬‬
‫الخبرة الدولية‪ :‬يتطلب إعداد المعايير والمقارنات البينية والمستهدفات ذات العالقة‬
‫لمؤشرات األداء الرئيسية المستخدمة عدة سنوات‪.‬‬
‫قد ُتجري البرامج بحوثا ً وتجمع معلومات حول نتائج البرامج لسنوات عدة و‪/‬أو‬
‫تفحص النتائج و ُتع ّد المستهدفات ذات العالقة والمجدية‪.‬‬
‫تحتاج البرامج لعدة سنوات لجمع مقدار كاف من المعلومات‪ /‬المعدات‪ /‬الموظفين‬
‫إلعداد معايير ومقارنات بينية ومستهدفات صحيحة‪.‬‬
‫سيتطلب تغيير إطار عمل الموازنة والنقاش‪ /‬وضع األولويات والسياسات في‬
‫الحكومة والوزارات والدوائر والوحدات والبرامج‪ ،‬بعيداً عن الطرق التقليدية‬
‫والتوجه نحو الموازنة الموجهة بالنتائج‪ ،‬وقتا ً إلتمام ذلك‪ .‬لقد نوقشت محددات‬
‫الموازنة الموجهة النتائج ومؤشرات األداء الرئيسية في هذا العرض‪ ،‬وتجدر‬
‫اإلشارة إلى أن العمليتين ستبقيان عميلتين سياسيتين‪.‬‬
‫مسألة للنقاش‬
‫• النقاش الختامي مع المشاركين‪.‬‬
‫‪140‬‬
‫‪140‬‬
‫شكراً لحضوركم‬
‫وحسن استماعكم‬