Transcript بطاقة الاداء المتوازن بين النظرية والتطبيق

‫بطاقة االداء املتوازن‬
‫بين النظرية والتطبيق‬
‫تجربة شركة االتصــاالت الســعودية‬
‫‪1 of 53‬‬
‫عبدالسالم بن عبدهللا أبوملحه‬
‫‪[email protected]‬‬
‫قطاع التخطيط اإلستراتيجي‬
‫مدير المفهوم وتحليل األداء‬
‫شركة االتصاالت السعودية‬
‫المحتويات‬
‫الهندسة الصناعية والعالقة ببطاقة األداء المتوازن‬
‫بطاقة األداء المتوازن‬
‫مقدمة‬
‫لماذا بطاقة األداء المتوازن‬
‫ماهي بطاقة األداء المتوازن‬
‫نماذج‬
‫أبعاد بطاقة األداء‬
‫الجيل األول‬
‫الجيل الثاني‬
‫الجيل الثالث‬
‫نموذج لبطاقة أداء شخصية‬
‫شركة االتصاالت السعودية (حالة تطبييقية)‬
‫تحويل الشركة‬
‫نظرة عامة‬
‫تبني المفهوم وبداية تطبيقة‬
‫إستخدام نظام إكسل‬
‫طلب عروض لتقديم الحل التقني‬
‫بداية تطبيق البرنامج األلي‬
‫بناء المستوى األول من البطاقات‬
‫بناء المستوى الثاني من البطاقات‬
‫نقل الملكية‬
‫الوضع الراهن‬
‫الدروس المستفادة‬
‫‪2 of 53‬‬
‫فاصل‬
‫الهندسة الصناعية‪...‬‬
‫والعالقة ببطاقة األداء املتوازن‬
‫‪3 of 53‬‬
‫الهندسة الصناعية والعالقة ببطاقة األداء المتوازن‬-1
‫ما هي الهندسة الصناعية؟؟؟‬
Definition of Industrial Engineering
"Industrial engineering is concerned with the design, improvement, and installation of integrated
systems of people, materials, information, equipment, and energy. It draws upon specialized
knowledge and skill in the mathematical, physical, and social sciences together with the principles
and methods of engineering analysis and design to specify, predict, and evaluate the results to be
obtained from such systems."
Institute of Industrial Engineering
Definition of Industrial Engineering
The branch of engineering that is concerned with the efficient
production of industrial goods as affected by elements such as
plant and procedural design, the management of materials and
energy, and the integration of workers within the overall system
Web Definition
4 of 53
‫‪-1‬الهندسة الصناعية والعالقة ببطاقة األداء المتوازن‬
‫نموذج يوضح آلية عمل أي“نظام“ ودور الهندسة الصناعية في تحسين وتطوير النظام ومخرجاته‬
‫مخرجات‬
‫مدخالت‬
‫الــنــــظــــام‬
‫تغذية مستقبلية‬
‫تغذية مرتدة‬
‫الهندسة ااصناعية‬
‫اليمكن أن نطور شئ‬
‫ال يمكن قياسه!!!‬
‫‪Performance Measurement‬‬
‫‪Operation Research‬‬
‫‪Human Factor‬‬
‫‪Facility Layout‬‬
‫‪Scheduling‬‬
‫‪Quality‬‬
‫‪..‬‬
‫‪.‬‬
‫‪etc‬‬
‫‪5 of 53‬‬
‫‪-1‬الهندسة الصناعية والعالقة ببطاقة األداء المتوازن‬
‫أين يأتي دور بطاقة األداء المتوازن؟؟؟‬
‫مخرجات‬
‫الــنــــظــــام‬
‫مدخالت‬
‫تغذية مستقبلية‬
‫تغذية مرتدة‬
‫بطاقة األداء املتوازن‬
‫ما‬
‫الهندسة ااصناعية‬
‫‪Performance Measurement‬‬
‫‪Operation Research‬‬
‫ما الذي نريد أن نقيسه؟‬
‫‪Human Factor‬‬
‫‪Facility Layout‬‬
‫المؤشرات المهمة التي نريد قياسها؟؟؟‬
‫‪Scheduling‬‬
‫‪Quality‬‬
‫‪..‬‬
‫‪.‬‬
‫‪etc‬‬
‫‪6 of 53‬‬
‫من المهم اإلشارة‬
‫هنا إلى أن عملية‬
‫األداء“‬
‫”قياس‬
‫تطورت مع الوقت‬
‫أصبحت‬
‫حيث‬
‫”إدرة األداء“‪.‬‬
‫‪-1‬الهندسة الصناعية والعالقة ببطاقة األداء المتوازن‬
‫يوضح النموذج التالي تطور عملية القياس عبر العصور‪...‬‬
‫بطاقة األداء املتوازن‬
‫إدارة الجودة الشاملة‬
‫الكفاءة والقدرة‬
‫‪Six Sigma‬‬
‫الهندرة‬
‫األسهم‬
‫نهايات‬
‫القرن العشـ‪20‬ــرين‬
‫رضاء العمالء‬
‫التفوق التنافس ي املقارنة املعيارية‬
‫اإلنتاجية‬
‫املحاسبة‬
‫دفتر اليومية‬
‫إستراتيجيا‬
‫‪Source: www.fpm.com‬‬
‫تشغيليا‬
‫‪7 of 53‬‬
‫ماليا‬
‫القرن‬
‫التــ‪19‬ــاسع عشر‬
‫القرن‬
‫الخــ‪15‬ــامس عشر‬
‫فاصل‬
‫بطاقة األداء املتوازن‪...‬؟‬
‫‪8 of 53‬‬
‫‪ -2‬بطاقة األداء المتوازن –‬
‫مدخل‬
‫طور هذا المبدأ على يد العالمين روبرت كابالن و ديفيد نورتن‬
‫حقائق عن ‪BSC‬‬
‫إختير هذا المبدأ من قبل ” ‪Harvard‬‬
‫‪ “Business Review‬كواحد من أبرز‬
‫عام ‪ 1992‬بطلب من أكبر خمسمائة شركة‪.‬‬
‫اآلليات اإلدارية المؤثرة خالل الـ‪ 75‬سنة‬
‫يعتمد المبدأ على الموازنة بين‬
‫الماضية‪.‬‬
‫المؤشرات المالية ‪ ‬وغيــر الماليــــــــة‬
‫األهــداف البـعيـدة ‪ ‬واألهداف القصيرة‬
‫يعتبر كتاب روبرت كابالن و ديفد نورتن‬
‫البيــانات الكـميـة ‪ ‬والبيانات الوصفية‬
‫األداء المالي يعطي صورة عن أداء المنظمة في الفترة الماضية‬
‫واليمكن أن يوفر معلومات مؤكدة عن األداء في الوقت الراهن وال‬
‫” ‪“The Balanced Scorecard‬‬
‫أكثر كتاب تجاري تم بيعه عن طريق‬
‫‪Amazon.com‬‬
‫سيما المستقبل‪.‬‬
‫إعتماد المبدأ على ما يعرف بـ“عالقة السبب والنتيجية“‪ ،‬األمر‬
‫الذي يوفر المعلومات(األسباب) الحالية والمؤدية الى نتائج‬
‫”على األقل بنهاية عام ‪2000‬م ‪،‬‬
‫‪ %60‬من أكبر ألـ(‪)1000‬ـــف شركة في‬
‫مستقبلية‪.‬‬
‫الواليات المتحدة تبنت مفهوم جديد في‬
‫إدارة األداء (‪“)BSC‬‬
‫‪9 of 53‬‬
‫المصدر‪Gartner Group :‬‬
‫‪ -2‬بطاقة األداء المتوازن –‬
‫لماذا بطاقة األداء المتوازن؟‬
‫كثيرا من الشركات التي فشلت في البقاء لم يكن السبب‬
‫يعود لعدم وجود إستراتيجية لعملها‪ ...‬ولكن بسبب الفشل‬
‫في التواصل مع الموظفين لتنفيذ تلك اإلستراتيجيات‬
‫‪ %33‬لديهم نجاح‬
‫متميز في تنفيذ‬
‫اإلستراتيجيات‬
‫‪Business Intelligence /Renaissance world wide survey‬‬
‫‪ %52‬لديهم نجاح‬
‫نسبي في تحقيق‬
‫اإلستراتيجيات‬
‫‪10 of 53‬‬
‫‪ %80‬لديهم‬
‫إستراتيجية واضحة‬
‫‪ %97‬من الشركات‬
‫لديها إستراتيجية‬
‫‪ -2‬بطاقة األداء المتوازن –‬
‫لماذا بطاقة األداء المتوازن؟‬
‫كثيرا من النظم اإلدارية التي طورت في الماضي كانت‬
‫تتعامل مع بيئة مستقرة إلى حدا كبير‪...‬‬
‫عائق الرؤية‬
‫بعكس الحاضر الصعب الذي احتدمت فيه شدة المنافسة‬
‫‪ %5‬فقط من الموظفين‬
‫يفهمون إستراتيجيات الشركة‬
‫عائق التطوير‬
‫العائق البشري‬
‫‪ %85‬من التنفيذيين يقضون‬
‫ساعة أو أقل (شهريا) في‬
‫مناقشة اإلستراتيجيات‬
‫‪ 9‬من ‪ 10‬شركات‬
‫فشلت في تحقيق‬
‫اإلستراتيجيات‬
‫‪ %25‬فقط من التنفيذين‬
‫ترتبط حوافزهم المالية بمدى‬
‫تحقيق اإلسترتيجيات‬
‫‪ %60‬من الشركات التربط‬
‫موازناتها المالية‬
‫باإلستراتيجيات‬
‫العائق التشغيلي‬
‫‪11 of 53‬‬
‫‪BSC Collaborative‬‬
‫‪ -2‬بطاقة األداء المتوازن –‬
‫ما هي؟‬
‫•آلية لتطبيق اإلستراتيجيات ومتابعة األداء بناءا على الخطط‬
‫المرسومة والنابعة بدورها من إستراتيجيات المنظمة‪.‬‬
‫ولكن القيمة المطلقة لهذا المفهوم هي جعل الموظفين من قمة‬
‫الهرم إلى أسفله يعملون بشكل متوافق عن طريق ‪:‬‬
‫‪ -1‬آلية وضع األهداف وإرتباطها باإلستراتيجيات‬
‫‪ -2‬جعل اإلستراتيجية هي المحرك الوحيد للجميع عن طريق‬
‫ربط األهداف الشخصية باإلستراتيجية‬
‫‪ -3‬إعتماد مبدأ السبب والنتيجة‬
‫التركيز وتوحيد اإلتجاه‬
‫‪12 of 53‬‬
‫نماذج‬
Objective
Outperform
capital
markets
Cash & asset
management
Sales & profit
growth from
existing
ES businesses
Status Measure
Value
Target
F1.1
-30p
150p
F1.2
8
18
F2.1
200
185
F2.2
-6
4
F3.1
1,550
1,442
F3.2
652
488
F3.3
93%
90%
F4.1
17
24
F4.2
257
600
Competitive
cost of capital
via capital
structure
F5.1
7.65%
7.44%
Shareholders
support and
back
strategies
Rsh1.1
65%
74
Rsh1.2
8
7
Successful
deal doing
Performance comments for objective
– ‫ بطاقة األداء المتوازن‬-2
Objective Owner
Dividend expected kept at 28 p. for whole year, but share price still around
1,000 pence leading to low P/E compared with sector and results from previous
years
NG
Increasing cash inflow from divisions A and D but levels of investments in B,C
and E makes the group cash negative for at least another 12 months
NG
Division E still far behind budgets. C positive, but below budget. A on budget
(flat budgets). L4L sales positive in D driven by brands. C index 120 on L4L
NG
‫لبطاقات األداء والتقارير المستخدمة في‬
No major M&A targets in sight yet. Pipeline cover - 50% due to aggressive
growth targets combined with severe scarcity of targets. Profit mix and growth
market numbers not available yet
NG
. ‫بعض الشركات‬
Cost on average 10% > Category 1 competitors. On level with category 2
competitors
NG
‫األشكال التالية هي بعض النماذج‬
More shareholders vary about our future earnings potential due to drop in TSR
and general negative press. All is down to next big announcement indicating
new thrust and direction
13 of 53
‫المتوازن المتوازن‬
‫بطاقة األداء‬
‫ماهي‬
‫األداء‬
‫‪ -2‬بطاقة‬
‫من أكثر المشاكل التي تواجه األشخاص الذين يستمعون أو يقرأون عن ”بطاقات األداء المتوازن“ ‪ ،‬هي عدم تصورهم بشكل حسي لماهية هذا الشيء‬
‫المسمى ببطاقة األداء المتوازن (‪...)Balanced Scorecard‬وعليه فلعل اإلبتداء بهذا الشكل التوضيحي يحقق الغرض المنشود في إيصال الفكرة‪...‬‬
‫البعد (‪:)Dimension or Perspective‬‬
‫وهو أحد الركائز و المحاور التي يقوم عليه المبدأ حيث يحوي هذا المحور‬
‫مجموعة من األهداف التي تصب في في إتجاه معين‪.‬‬
‫بعد العمالء‬
‫الهدف‬
‫المؤشر‬
‫زيادة نسبة رضا المشتركين‬
‫لخدمة الجوال بنسبة ‪%10‬‬
‫مؤشر رضا المشتركين‬
‫(مسح ميداني)‬
‫المبادرات‬
‫األهداف‬
‫األول‬
‫الثاني‬
‫الثالث‬
‫‪...‬‬
‫‪...‬‬
‫المقياس‬
‫التقييم‬
‫المبادرات‬
‫المقياس‬
‫الرؤية‬
‫بعد التعلم والنمو‬
‫األهداف‬
‫األول‬
‫الثاني‬
‫الثالث‬
‫‪...‬‬
‫‪...‬‬
‫المقياس‬
‫التقييم‬
‫المبادرات‬
‫األهداف‬
‫األول‬
‫الثاني‬
‫الثالث‬
‫‪...‬‬
‫‪...‬‬
‫المقياس‬
‫التقييم‬
‫المبادرات‬
‫نموذج لبطاقة أداء‬
‫‪.1‬توسيع مكاتب خدمات العمالء‬
‫‪.2‬زيادة مآمير ‪902‬‬
‫المبادرات (‪:)Initiatives‬‬
‫وهي المشاريع التشغيلية الالزم تنفيذها‬
‫لتحقيق الهدف‪.‬‬
‫‪...‬‬
‫‪...‬‬
‫األهدف (‪:)Objectives‬‬
‫واألهدف بشكل عام موزعة بالتساوي‬
‫على أبعاد بطاقة األداء المتوازن وتحمل‬
‫تقريبا نفس األهمية اإلستراتيجية ويجب‬
‫أن تكون محددة وقابلة للقياس وقابلة‬
‫للتحقيق ومعقولة ومحددة بوقت زمني‬
‫إلتمامها‪.‬‬
‫بعد اإلجراءات الداخلية‬
‫األهداف‬
‫األول‬
‫الثاني‬
‫الثالث‬
‫‪...‬‬
‫‪...‬‬
‫بعد المشتركين‬
‫النتيجة‬
‫‪%80‬‬
‫البعد المالي‬
‫التقييم‬
‫المبادرات‬
‫نموذج لبعد من أبعاد البطاقة‬
‫المؤشرات (‪:)Key performance Indicators‬‬
‫وهي بمثابة المجس الذي يحدد حالة الهدف المراد تحقيقة‬
‫عن طريق مقارنته بقيمة محددة سلفا‪.‬‬
‫‪14 of 53‬‬
‫النتيجة (ٍ‪:)Score‬‬
‫مقدار اإلنحراف (سلبا أو إيجابا) عن الهدف‬
‫المقرر تحقيقة مع االستعانة ببعض‬
‫األلوان القياسية والتي تسهل عملية‬
‫إستقراء الحالة بشكل سريع‪.‬‬
‫‪ -2‬بطاقة األداء المتوازن –‬
‫األبعد األساسية‬
‫يتم ترجمة إستراتيجية المنظمة عبر مجموعة ”متوازنة“ من األهداف موزعة ”بتوازن“ على عدد معين من األبعاد‪.‬‬
‫تقوم فكرة بطاقة األداء المتوازن على توزيع مجموعة ”متوازنة“ من األهداف ”المترابطة كم سيرد الحقا“ على األبعاد التي تمثل طبيعة عمل المنظمة والتي قد تختلف من‬
‫شركة الى آخرى‪ ،‬ولكن غالبية الشركات تشترك في إستخدام األبعاد األربعة األساسية وهي‪:‬‬
‫بعد النواحي المالية‪ :‬يعنى هذا البعد بوضع المقاييس الداخلية والخارجية لتحديد مدى مساهمة االستراتيجية وتطبيقاتها في تحقيق التحسينات المالية ‪ .‬وتراقب المقايس‬
‫والمؤشرات في هذا البعد االرباح والخسائر والقوة المالية أو ما دعت حاجة المنظمة إليه‪.‬‬
‫بعد العمالء‪ :‬يقيس هذا البعد المعايير الخارجية التي تحدد المكانة الحالية والمستقبلية للشركة في نظر المشتركين والموردين ‪،‬‬
‫المالية‬
‫وتظهر المقايس والمؤشرات في هذا البعد حصة السوق ورضى المشتركين ورضى الموردين‪.‬‬
‫المؤشر الرئيسي المستهدف‬
‫بعد العمليات الداخلية‪ :‬يعنى هذا البعد بالمقاييس الداخلية التي تحدد إجراءات‬
‫إجمالي اإليرادات‬
‫المنظمة الداخلية‪ ،‬وتركز المؤشرات الرئيسية في هذا البعد على اداء الموظفين‬
‫الهدف‬
‫‪ 10‬بليون ر‪.‬س االيرادات‬
‫التدفق النقدي‬
‫‪5‬بليون ر‪.‬س‬
‫التدفق النقدي‬
‫صافي الدخل‬
‫‪ 1‬بليون ر‪.‬س‬
‫الدخل‬
‫وكفاءة سير العمليات وفعالية االجراءات‬
‫الداخلية و كل ما يتعلق بالبيئة الداخلية‪.‬‬
‫بعد التعلم والنمو‪:‬‬
‫يركزهذا البعد على المقاييس الداخلية والخارجية‬
‫المؤشرات‬
‫الرئيسية‬
‫المرتبطة‬
‫باألداء المالي‬
‫للشركة‬
‫المشتركين‬
‫االجراءات الداخلية‬
‫المؤشرات‬
‫الهدف‬
‫المؤشر الرئيسي المستهدف‬
‫التشغيل الرئيسية المرتبطة‬
‫‪24‬ساعه‬
‫تشغيل الخدمة‬
‫باإلجراءات‬
‫‪4‬ساعات اصالح األعطال‬
‫سرعة االصالح‬
‫الداخلية للشركة‬
‫سرعة االجابة‬
‫‪ 20‬ثانية‬
‫الرؤية‬
‫و‬
‫االستراتيجية‬
‫سرعة االجابة‬
‫الهدف‬
‫المؤشر الرئيسي المستهدف‬
‫المؤشرات‬
‫الرضا‬
‫‪3.5‬‬
‫مؤشر رضا المشتركين‬
‫الرئيسية المرتبطة‬
‫الصورة الذهنية للمنتج ‪ 308‬السمة التجارية بانطباع المشترك‬
‫عن للشركة‬
‫نسبة االنتشار‬
‫‪%20‬‬
‫انتشار الهاتف الثابت‬
‫التي تظهر االمكانيات المحتملة بتطور البنية التحتية‬
‫والقدرات البشرية مع النظرة الى تكيفها مع البيئة‬
‫التعلم والنمو‬
‫الخارجية بشكل عام ‪ ،‬وتركز المؤشرات الرئيسية في هذا البعد على الكفاءات‬
‫المؤشر الرئيسي المستهدف الهدف‬
‫صافي السعة‬
‫واالستثمار في االنظمة ‪ ،‬وأداء المنتجات والخدمات الجديدة‬
‫‪15 of 53‬‬
‫‪5‬مليون خط‬
‫السعة‬
‫عدد أيام التدريب‬
‫‪ 7‬أيام‬
‫التدريب‬
‫الموظفين الذين تم‬
‫تقييمهم‪%‬‬
‫‪%100‬‬
‫التقييم‬
‫المؤشرات‬
‫الرئيسية‬
‫المرتبطة بنمو‬
‫وتطور المنظمة‬
‫وموظفيها‬
‫‪ -2‬بطاقة األداء المتوازن –‬
‫األبعد األساسية‬
‫يتم ترجمة إستراتيجية المنظمة عبر مجموعة ”متوازنة“ من األهداف موزعة ”بتوازن“ على عدد معين من األبعاد‪.‬‬
‫‪16 of 53‬‬
‫‪ -2‬بطاقة األداء المتوازن –‬
‫الجيل األول‬
‫عندما بدأ المفهوم في اإلنتشار في آواخر التسعينيات الميالدية لم يتجاوز كونه مجموعة من المؤشرات اإلستراتيجية الموزعة‬
‫”بتوازن“ بين األبعاد الكالسيكية (إضافة على البعد المالي) التي طرحها كابلن ونورتن في كتابهما‪ .‬ويالحظ على هذا الجيل الترابيط‬
‫الضعيف بين اإلستراتيجية واألهداف‪ ،‬كما أن عالقة السبب والنتيجة تظهر بشكل غير مباشر بين األبعاد فقط‪.‬‬
‫المالية‬
‫المؤشر الرئيسي‬
‫إجمالي اإليرادات‬
‫‪ 10‬بليون‬
‫االيرادات‬
‫‪5‬بليون ر‪.‬س‬
‫التدفق النقدي‬
‫صافي الدخل ‪ 1‬بليون ر‪.‬س‬
‫الدخل‬
‫التدفق النقدي‬
‫االجراءات الداخلية‬
‫المستهدف‬
‫المؤشرات‬
‫الهدف‬
‫المؤشر الرئيسي المستهدف‬
‫الرئيسية المرتبطة‬
‫التشغيل‬
‫تشغيل الخدمة ‪24‬ساعه‬
‫باإلجراءات الداخلية‬
‫سرعة االصالح ‪4‬ساعاتاصالح األعطال‬
‫للشركة‬
‫سرعة االجابة ‪ 20‬ثانية‬
‫الهدف‬
‫الرؤية‬
‫و‬
‫االستراتيجية‬
‫المؤشرات‬
‫الرئيسية‬
‫المرتبطة باألداء‬
‫المالي للشركة‬
‫الهدف‬
‫المؤشر الرئيسي المستهدف‬
‫المؤشرات‬
‫مؤشر رضا المشتركين‬
‫الرئيسية المرتبطة‬
‫‪ 3.5‬الرضا‬
‫‪ 308‬السمة التجارية بانطباع المشترك عن‬
‫الصورة الذهنية للمنتج‬
‫للشركة‬
‫انتشار الهاتف الثابت‬
‫سرعة االجابة‬
‫التعلم والنمو‬
‫المؤشر الرئيسي‬
‫صافي السعة‬
‫المستهدف الهدف‬
‫‪5‬مليون خط‬
‫السعة‬
‫عدد أيام التدريب‬
‫‪ 7‬أيام‬
‫التدريب‬
‫الموظفين الذين تم‬
‫تقييمهم‪%‬‬
‫‪%100‬‬
‫التقييم‬
‫‪17 of 53‬‬
‫المشتركين‬
‫المؤشرات‬
‫الرئيسية‬
‫المرتبطة بنمو‬
‫وتطور المنظمة‬
‫وموظفيها‬
‫‪%20‬‬
‫نسبة االنتشار‬
‫المتوازن –‬
‫‪ -2‬بطاقة‬
‫األداءالثاني‬
‫الجيل‬
‫الجيل الثاني‬
‫مع بدايات التطبيق العملي للمبدأ بدأت تظهر تحسينات كثيرة في المبدأ‪ ،‬وتطورت عملية بناء األهداف والمؤشرات بحيث أصبحت‬
‫تعكس اإلستراتيجات باإلضافة إلى أن عملية الترابط بين األهداف أصبحت أكثر وضوحا وأهمية‪.‬‬
‫المالية‬
‫المؤشرات‬
‫كيف ننجح ماليا؟‬
‫العمالء‬
‫الرؤية‬
‫و‬
‫الرسالة‬
‫ألخطط‬
‫اإلستراتيجية‬
‫الخطط‬
‫السنوية‬
‫العائد على االستثمار‬
‫كيف نخدم العمالء لتحقيق النجاح‬
‫المالي؟‬
‫األهداف‬
‫رضاالمشتركين‬
‫توفرالخدمة‬
‫اإلجراءات الداخلية‬
‫ماذا يجب أن نعمل داخليا لخدمة‬
‫العمالء بأفضل طرقةوبأقل ثمن؟‬
‫إجراءات فعالة‬
‫جودةالصيانة‬
‫التعلم والنمو‬
‫المبادرات‬
‫ماذا نحتاج لتطوير الموظفين‪/‬البنية‬
‫التحتية لتطوير اإلجراءات الداخلية‬
‫‪18 of 53‬‬
‫تقنيات جديدة‬
‫مهارات الموظفين‬
‫‪ -2‬بطاقة األداء المتوازن –‬
‫الجيل الثالث‬
‫ظهر ما يسمى بالخريطة اإلستراتيجية والتي جعلت من اإلستراتيجيات نقطة اإلرتكاز لمفهوم بطاقات األداء المتوازن‪ ،‬فال يمكن تطبيق‬
‫بطاقات األداء المتوازن دون وجود إستراتيجيات واضحة نابعة من رؤية ورسالة الشركة‬
‫تعظيم قيمة األسهم‬
‫العمل ضمن األطر واللوائح الرسمية‬
‫التدفق النقدي‬
‫المصروفات‬
‫إرادات‬
‫‪EBITDA‬‬
‫المالية‬
‫األفراد‬
‫انتقال العمالء‬
‫العمالء‬
‫قطاع األعمال‬
‫رضاء المشتركين‬
‫السمة التجارية‬
‫الحصة السوقية‬
‫تطوير العمليات‬
‫الداخلية‬
‫تنمية خطوط المواجهة مع العمالء‬
‫اإلحتفاظ بالموظفين‬
‫المتميزين‬
‫جودة التدريب‬
‫العمليات الداخلية‬
‫توفير البيانات الالزمة‬
‫رضاء الموظفين‬
‫‪19 of 53‬‬
‫نظام الحوافز وزالمكافأت‬
‫القدرة التشغيلية‬
‫للشبكة‬
‫التعلم والنمو‬
‫‪ -2‬بطاقة األداء المتوازن –‬
‫الجيل الثالث‬
‫المثال التالي يوضح إستراتيجية إحدى الشركات المتميزة ربحيا في قطاع يعتبر هامش الربح فيه قليل جدا‪:‬‬
‫لقد سعت ‪ Southwest Airlines‬عبر إستراتيجيتها الى‬
‫إستغالل أصولها بشكل عالي ‪ ،‬حيث قللت الوقت الذي يقضيه‬
‫الطيار والطائرة على األرض ‪ ،‬ألنه الوقت الوحيد الذي ال‬
‫تعظيم األرباح‬
‫المالية‬
‫تجني منه الشركة أي ارباح!‬
‫زيادة الربح‬
‫تقليل عدد الطائرات‬
‫العمالء‬
‫جذب عمالء جدد‬
‫خدمة في الوقت‬
‫أقل األسعار‬
‫الهدف‬
‫المؤشر‬
‫المستهدف‬
‫المبادرة‬
‫تقليل الوقت‬
‫الالزم للعمليلت‬
‫األرضية‬
‫• وقت الطائرة على‬
‫األرض‬
‫• نسبة اإلقالع في الوقت‬
‫المحدد‬
‫‪ 30‬دقيقة‬
‫‪% 90‬‬
‫زيادة فعالية دورة‬
‫العمل األرضية‬
‫العمليات الداخلية‬
‫عمليات تشغيلية سريعة على األرض‬
‫تناغم فريق العمل‬
‫األرضي‬
‫‪20 of 53‬‬
‫التعلم والنمو‬
‫جعل جميع أفراد المنظمة يعملون بتوافق ضمن األطر التي تحددها األستراتيجيات ‪،‬‬
‫المستوى األول‬
‫أولى األولويات التي يقوم عليها مفهوم بطاقة األداء المتوازن‪.‬‬
‫ويتم هذا األمر عن طريق ما يعرف بت ّدرج المفهوم إلى المستويات األخرى‪...‬‬
‫‪ )1‬أن تكون األهداف والمؤشرات مطابقة للمستوى األعلى‪.‬‬
‫وهذه الحالة مفيدة جدا في حالة وجود وحدات أعمال متشابهة‪.‬‬
‫المستوى الثاني‬
‫تنفيذ اإلستراتيجيات‬
‫اإلستراتيجيات الخاصة‬
‫أهداف‬
‫مبادرات‬
‫اإلستراتيجيات الفردية‬
‫أهداف‬
‫مبادرات‬
‫مؤشرات‬
‫‪21 of 53‬‬
‫مؤشرات‬
‫توجهات إستراتيجية‬
‫المستوى الثالث‬
‫تنفيذ اإلستراتيجيات‬
‫ويكون ذلك عن طريق أحد األليات التالية‪:‬‬
‫اإلستراتيجيات العامة‬
‫أهداف‬
‫مؤشرات‬
‫مبادرات‬
‫توجهات إستراتيجية‬
‫‪ -2‬بطاقة األداء المتوازن –‬
‫التدرج‪/‬التعمق‬
‫‪ -2‬بطاقة األداء المتوازن –‬
‫التدرج‪/‬التعمق‬
‫‪...‬‬
‫‪ )2‬أن تختلف األهداف والمؤشرات من وحدة إلى أخرى حسب اإلستراتيجة وطبيعة عمل كل وحدة‪.‬‬
‫وهذه الحالة مناسبة للشركات ذات النشاطات المختلفة والمنتجات المتنوعة (القابضة)‬
‫المستوى األول‬
‫اإلستراتيجيات العامة‬
‫اإلستراتيجيات العامة‬
‫اإلستراتيجيات العامة‬
‫المستوى الثاني‬
‫المستوى الثاني‬
‫اإلستراتيجيات الخاصة‬
‫اإلستراتيجيات الخاصة‬
‫أهداف‬
‫أهداف‬
‫مبادرات‬
‫مبادرات‬
‫مؤشرات‬
‫‪22 of 53‬‬
‫مؤشرات‬
‫‪ -2‬بطاقة األداء المتوازن –‬
‫التدرج‪/‬التعمق‬
‫‪...‬‬
‫‪ )3‬أن تكون األهداف والمؤشرات متوافقة مع المستوى األعلى و لكن غير متطابقة مع بعضها البعض‪.‬‬
‫وفي هذه الحالة تقوم كل وحدة بوضع أهدافها والتي تدعم أهداف المستوى األعلى أو األهم‬
‫المستوى األول‬
‫اإلستراتيجيات العامة‬
‫أهداف‬
‫مؤشرات‬
‫مبادرات‬
‫المستوى الثاني‬
‫المستوى الثاني‬
‫اإلستراتيجيات الخاصة‬
‫اإلستراتيجيات الخاصة‬
‫أهداف‬
‫أهداف‬
‫مبادرات‬
‫مبادرات‬
‫مؤشرات‬
‫‪23 of 53‬‬
‫مؤشرات‬
‫‪ -2‬بطاقة األداء المتوازن –‬
‫التدرج‪/‬التعمق‬
‫‪2‬‬
‫الخطوة الثانية‬
‫‪1‬‬
‫الشركة‬
‫بناء بطاقات األداء‬
‫المتوازن لوحدات األعمال‬
‫سعودي‬
‫نت‬
‫المعلومات‬
‫الجوال‬
‫الخطوة األولى‬
‫الثابت‬
‫وضع بطاقة الشركة‬
‫الوحدات الوظيفية المساندة‬
‫‪4‬‬
‫الخطوة الثالثة‬
‫الخطوة الرابعة‬
‫قيام اإلدارات والفرق واألفراد‬
‫بوضع األهداف والبطاقات‬
‫المرتبطة باستراتيجيات‬
‫وحداتهم‬
‫‪3‬‬
‫بناء بطاقات األداء‬
‫للوحدات الوظيفية‬
‫الفرق واألفراد‬
‫‪24 of 53‬‬
‫فاصل‬
‫نموذج لبطاقة أداء شخصية؟‬
‫‪25 of 53‬‬
‫‪-3‬أبعاد بطاقة األداء الشخصية‬
‫تغير األبعاد من ناحية الوصف والعدد يعتبر شيئا طبيعيا‬
‫لتحقيق الغاية ‪ ،‬ولعل المثال التالي يوضح المقصود‪...‬‬
‫الفوز برضا هللا والجنة‬
‫والنجاة من سخطه والنار‬
‫البعد الديني‬
‫البعد األممي ‪ /‬اإلجتماعي‬
‫البعد العائلي ‪ /‬األسُري‬
‫البعد الشخصي‬
‫العبادات تحقيق التوحيد‬
‫إقام الصالة‬
‫الزكاة‬
‫حسن الخلق‬
‫العمل‬
‫الحج‬
‫ألخ‪....‬‬
‫األمانة‬
‫الرحم‬
‫الصوم‬
‫الدعوة‬
‫المعاملة‬
‫النصرة‬
‫المساهة‬
‫الدعاء‬
‫الزوجة واألوالد‬
‫الحقوق‬
‫التعليم‬
‫التعامل‬
‫التضحية‬
‫المساهة‬
‫العائلة‬
‫الحقوق‬
‫المشاركة‬
‫الزيارة‬
‫الخدمة‬
‫الصحة‬
‫التعلم‬
‫الشرعي‬
‫ألخ‪....‬‬
‫الجهاد‬
‫الوالدان‬
‫البر‬
‫المعامالت‬
‫التطبيقي‬
‫التربوي‬
‫‪26 of 53‬‬
‫النوم‬
‫الغذاء‬
‫الرياضة‬
‫‪-3‬أبعاد بطاقة األداء الشخصية‬
‫الفوز برضا هللا والجنة‬
‫والنجاة من سخطه والنار‬
‫البعد الديني‬
‫العبادات تحقيق التوحيد‬
‫الصوم‬
‫إقام الصالة‬
‫الزكاة‬
‫حسن الخلق‬
‫العمل‬
‫الحج‬
‫ألخ‪....‬‬
‫األمانة‬
‫الرحم‬
‫المعامالت‬
‫ألخ‪....‬‬
‫البعد األممي ‪ /‬اإلجتماعي‬
‫النصرة‬
‫الدعوة‬
‫المعاملة‬
‫المساهة‬
‫الزوجة واألوالد‬
‫الحقوق‬
‫التعليم‬
‫التعامل‬
‫سري‬
‫البعد العائلي ‪ /‬األ ُ‬
‫الدعاء‬
‫الجهاد‬
‫المساهة‬
‫العائلة‬
‫الوالدان‬
‫الحقوق‬
‫التضحية‬
‫الزيارة‬
‫البر‬
‫البعد الشخصي‬
‫العلم‬
‫الشرعي‬
‫الصحة‬
‫التطبيقي‬
‫التربوي‬
‫النوم‬
‫‪27 of 53‬‬
‫الغذاء‬
‫الرياضة‬
‫المشاركة‬
‫الخدمة‬
‫‪-3‬أبعاد بطاقة األداء الشخصية‬
‫الفوز برضا هللا والجنة‬
‫والنجاة من سخطه والنار‬
‫البعد الديني‬
‫العبادات تحقيق التوحيد‬
‫الصوم‬
‫إقام الصالة‬
‫الزكاة‬
‫حسن الخلق‬
‫العمل‬
‫الحج‬
‫ألخ‪....‬‬
‫األمانة‬
‫الرحم‬
‫المعامالت‬
‫ألخ‪....‬‬
‫البعد األممي ‪ /‬اإلجتماعي‬
‫النصرة‬
‫الدعوة‬
‫المعاملة‬
‫المساهة‬
‫واألوالد‬
‫الزوجة واألوالد‬
‫الزوجة‬
‫الحقوق‬
‫الحقوق‬
‫التعليم‬
‫التعليم‬
‫التعامل‬
‫التعامل‬
‫سري‬
‫البعد العائلي ‪ /‬األ ُ‬
‫الدعاء‬
‫الجهاد‬
‫المساهة‬
‫العائلة‬
‫الوالدان‬
‫الحقوق‬
‫التضحية‬
‫الزيارة‬
‫البر‬
‫البعد الشخصي‬
‫العلم‬
‫العلم‬
‫الشرعي‬
‫الشرعي‬
‫الصحة‬
‫التطبيقي‬
‫التطبيقي‬
‫التربوي‬
‫التربوي‬
‫النوم‬
‫‪28 of 53‬‬
‫الغذاء‬
‫الرياضة‬
‫المشاركة‬
‫الخدمة‬
‫شركة االتصاالت السعودية‬
‫حالة تطبييقية‬
‫‪29 of 53‬‬
‫‪ -4‬تجربة شركة اإلتصاالت‬
‫‪30 of 53‬‬
‫نمو االيرادا ت‬
‫‪30‬‬
‫‪20‬‬
‫‪10‬‬
‫‪0‬‬
‫‪2002‬‬
‫‪2001‬‬
‫‪2000‬‬
‫السنة‬
‫‪1999‬‬
‫‪1998‬‬
‫بل يون لاير‬
‫قرار التخصيص ‪1998‬‬
‫برنامج التحويل وإعادة الهيكلة‬
‫تشكيل ‪ 10‬فرق عمل مركزية ( لتعزيز البرنامج)‬
‫تطوير الهيكل التنظيمي‬
‫تطوير أنظمة التشغيل‬
‫تطوير الهيكل التنظيمي‬
‫نطوير البنية التحتية للشبكة‬
‫العالمة التجارية للشركة ووحدات األعمال‬
‫تعديل الهيكل التنظيمي‬
‫‪ : 2001‬إعادة الهيكلة‬
‫برنامج التقاعد المبكر‬
‫‪ :2002‬استفاد من البرنامج ‪ 2500‬موظف‬
‫طرح أسهم الشركة لالكتتاب العام‬
‫‪ : 2002‬تم طرح ‪ %30‬من أسهم الشركة لالكتتاب‬
‫المنافسة‪:‬‬
‫‪ : 1999‬االنترنت‬
‫‪ : 2003‬المعلومات‬
‫‪ : 2004‬الجوال‬
‫‪ : 2008‬الثابت‬
‫‪ -4‬تجربة شركة اإلتصاالت‬
‫‪2004‬‬
‫‪2003‬‬
‫‪Dec‬‬
‫‪Oct‬‬
‫‪Nov‬‬
‫‪Sep‬‬
‫‪Jul‬‬
‫‪Aug‬‬
‫‪Jun‬‬
‫‪Apr‬‬
‫‪May‬‬
‫‪Mar‬‬
‫‪Jan‬‬
‫‪Feb‬‬
‫‪Dec‬‬
‫‪Oct‬‬
‫‪Nov‬‬
‫‪Sep‬‬
‫‪Jul‬‬
‫‪Aug‬‬
‫‪Jun‬‬
‫‪Apr‬‬
‫‪May‬‬
‫‪Mar‬‬
‫‪Jan‬‬
‫‪Feb‬‬
‫‪Dec‬‬
‫‪Oct‬‬
‫‪Nov‬‬
‫‪Sep‬‬
‫‪Jul‬‬
‫‪Aug‬‬
‫‪Jun‬‬
‫‪Apr‬‬
‫‪May‬‬
‫‪Mar‬‬
‫‪Jan‬‬
‫‪Feb‬‬
‫‪Dec‬‬
‫‪Oct‬‬
‫‪Nov‬‬
‫‪Sep‬‬
‫‪Jul‬‬
‫‪Aug‬‬
‫‪Jun‬‬
‫‪Apr‬‬
‫‪May‬‬
‫‪Mar‬‬
‫‪Jan‬‬
‫‪Feb‬‬
‫‪Dec‬‬
‫‪Oct‬‬
‫‪Nov‬‬
‫‪Sep‬‬
‫‪Jul‬‬
‫‪Aug‬‬
‫‪31 of 53‬‬
‫‪Jun‬‬
‫عملية مستمرة لتقويم األداء‬
‫‪Apr‬‬
‫بناء المستوى األول‬
‫من البطاقات‬
‫‪May‬‬
‫المرحلة الثالثة‬
‫‪Mar‬‬
‫المرحلة الرابعة‬
‫بداية تطبيق‬
‫البرنامج األلي‬
‫‪Jan‬‬
‫المرحلة الخامسة‬
‫بناء المستوى‬
‫الثاني من البطاقات‬
‫‪2001‬‬
‫‪Feb‬‬
‫نقل الملكية‬
‫‪2002‬‬
‫‪2000‬‬
‫إستخدام نظام إكسل ضمن‬
‫خطة تجريب المفهوم‬
‫المرحلة الثانية‬
‫طلب عروض لتقديم‬
‫حل تقني‬
‫المرحلة األولى‬
‫تبني المفهوم وبداية تطبيقة‬
‫اإلتصاالت‬
‫‪ -4‬تجربة شركة‬
‫األولى‬
‫المرحلة‬
‫تقييم الوضع الحالي‬
‫دراسة األساليب المتبعة‬
‫إجراء المقابالت‬
‫تحديد نقاط الضعف والقوة‬
‫الدراسات‬
‫أساليب األداء التقليدية‬
‫أساليب األداء الحديثة‬
‫اختيار األسلوب المقترح‬
‫اختيار أسلوب بطاقة األداء المتوازن‬
‫‪32 of 53‬‬
‫اإلتصاالت‬
‫‪ -4‬تجربة شركة‬
‫األولى‬
‫المرحلة‬
‫التعريف واالعتماد‬
‫إعداد العروض والبرامج التعريفية‬
‫بناء الثقة والتأييد من اإلدارة العليا‬
‫إعداد خطة عمل الفترة التجريبية ‪.‬‬
‫البطاقات التجريبية‬
‫بطاقة الشركة‬
‫بطاقة إدارة تشغيل الشبكة‬
‫إدارة كبار العمالء‬
‫‪33 of 53‬‬
‫اإلتصاالت‬
‫‪ -4‬تجربة شركة‬
‫األولى‬
‫المرحلة‬
‫تم إعتماد التوزيع التالي لبناءفرق العمل‬
‫فريق بطاقة األداء المتوازن‬
‫‪ 2‬ساعة‪/‬الشهر‬
‫‪ 20-15‬ساعة‪/‬‬
‫االسبوع‬
‫‪ 2‬ساعة‪/‬االسبوع‬
‫الراعي‬
‫• مدير عام التخطيط الشامل‬
‫• إدارة المشروع‬
‫• التدريب والتجهيز لورش العمل‬
‫• النظام اآللي‬
‫الفريق‬
‫المركزي‬
‫اللجنة‬
‫التوجيهية‬
‫‪ /‬الدعم‬
‫االستشارة‬
‫فريق عمل الوحدة‬
‫المختارة‬
‫فريق وحدة األعمال ‪ /‬الوحدة الوظيفية‬
‫‪ 2‬ساعة‪/‬الشهر‬
‫‪ 20-15‬ساعة‪ /‬االسبوع‬
‫الراعي‬
‫• مدير عام الوحدة المختارة‬
‫•‬
‫الفريق‬
‫المركزي‬
‫‪ 2‬ساعة‪/‬االسبوع‬
‫فريق بطاقة األداء‬
‫المتوازن‬
‫( إدارة األداء (‬
‫الشامل‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪ /‬الدعم‬
‫االستشارة‬
‫‪34 of 53‬‬
‫مراجعة األهداف االستراتيجية والسنوية والتأكد من‬
‫ربطها بأهداف الشركة‬
‫تحديد المقاييس واألهداف واالختالفات‬
‫جمع البيانات‬
‫تدريب المستخدمين‬
‫تنفيذ بطاقة األداء المتوازن‬
‫اإلتصاالت‬
‫‪ -4‬تجربة شركة‬
‫األولى‬
‫المرحلة‬
‫أثناء المرحلة التجريبية اتبع فريق العمل األسلوب التالي في عملية البناء‪.‬‬
‫أنشطة مستمرة‬
‫‪ 8-3‬أسابيع‬
‫‪ ...‬أسبوع‬
‫التنفيذ‬
‫• ربط قاعدة بيانات‬
‫بطاقة األداء‬
‫المتوازن الخاصة‬
‫بالجهة المعنية‬
‫بقاعدة البيانات‬
‫المركزية بإدارة‬
‫األداء الشامل‬
‫• وضع نظام لتقديم‬
‫البيانات بشكل‬
‫دوري‬
‫• عرض بطاقة‬
‫األداء على نائب‬
‫الرئيس المعني‬
‫• مناقشة نتائج ورشة العمل داخليا‬
‫• توضيح الموضوعات المفتوحة‬
‫• الحصول على اإلجماع النهائي‬
‫• دمج البطاقة في‬
‫نظام تقنية‬
‫المعلومات‬
‫• جمع البيانات‬
‫• االستمرار في‬
‫متابعة توفر‬
‫المعلومات ودقتها‬
‫التصميم‬
‫• المالية‬
‫(ورش العمل)‬
‫• المشتركين‬
‫(ورش العمل)‬
‫• االجراءات الداخلية‬
‫(ورش العمل)‬
‫• التعلم والنمو‬
‫(ورش العمل)‬
‫• االعداد للتنفيذ‬
‫(ورش العمل)‬
‫الوقت المطلوب‬
‫( تقريبا)‬
‫‪ - 1‬أسبوع‬
‫اإلعداد ‪ /‬التحضير‬
‫• تقديم المفاهيم والتأكد من توفر‪:‬‬
‫– راعي المشروع‬
‫– الموظفين المؤهلين‬
‫– االستقرار التنظيمي‬
‫– أهداف استراتيجية وسنوية‬
‫واضحة‬
‫• إجراء ورش عمل لـ‪:‬‬
‫– تحديد األهداف االستراتيجية ‪/‬‬
‫السنوية للجهة المرشحة لبطاقة‬
‫األداء‬
‫– التأكد من ربطها بأهداف الشركة‬
‫• مناقشة نتائج ورشة العمل داخليا‬
‫• االجماع على األهداف السنوية‬
‫• المسئولية‪:‬‬
‫• المسئول‪:‬‬
‫– فريق بطاقة‬
‫– فريق بطاقة‬
‫األداء بالجهة‬
‫األداء بالجهة‬
‫المرشحة‬
‫المرشحة‬
‫– الفريق المركزي‬
‫لبطاقة األداء‬
‫‪35 of 53‬‬
‫اإلتصاالت‬
‫‪ -4‬تجربة شركة‬
‫األولى‬
‫المرحلة‬
‫تم إعداد نموذج بطاقة األداء المتوازن‬
‫لـيتضمن‪:‬‬
‫ربط التوجهات باالهداف‬
‫تحديد وتعريف األهداف‬
‫تحديد المسئول ( المالك)‬
‫المصدر‬
‫تعريف المؤشرات الرئيسية لألداء‬
‫الصيغة ‪ /‬المعادلة‬
‫مصدر البيانات‬
‫مزود البيانات‬
‫وصف البيانات‬
‫التواتر‬
‫االختالفات ‪ /‬والفروقات‬
‫األهداف المعيارية‬
‫إكمال البطاقة من خالل ورش العمل‬
‫‪36 of 53‬‬
‫اإلتصاالت‬
‫‪ -4‬تجربة شركة‬
‫األولى‬
‫المرحلة‬
‫تم تطوير نموذج البطاقة على برنامج أكسل‬
‫تم إدخال التوجهات ‪ /‬األهداف‬
‫تم إدخال المؤشرات الرئيسية لألداء‬
‫تم إدخال النتائج يدويا‬
‫تقارير مبسطة‬
‫قيود نموذج أكسل‬
‫ال يعتبر بطاقة أداء متوازن!!! بل‬
‫نموذج على برنامج أكسل‬
‫عدم إمكانية التعمق ‪ /‬التدرج أو الربط‬
‫عدم إمكانية تعميمه على الشركة‬
‫تحديث النموذج يحتاج لوقت طويل‬
‫( بالنسبة لتغيير البيانات والبطاقة على‬
‫السواء)‬
‫‪37 of 53‬‬
‫اإلتصاالت‬
‫‪ -4‬تجربة شركة‬
‫األولى‬
‫المرحلة‬
‫أهم مخرجات المرحلة التجريبية يمكن تلخيصها في ما يأتي‪:‬‬
‫بناء البطاقة الشاملة وبطاقتي الوحدتين التجريبيتين‬
‫تنسيق وتنظيم التقارير الشهرية‬
‫تقرير النتائج التشغيلية ( ‪ 120‬صفحة)‬
‫استطالع آراء مستخدمي التقرير‬
‫استبدال التقرير في يناير ‪2001‬‬
‫التركيز على أهداف الشركة‬
‫تقليص التقرير الى ‪ 30‬صفحة‬
‫المراجعة الشهرية للتقرير‬
‫البداية كانت بطيئة للغاية‬
‫تم تحسين التحليل‬
‫تقرير واحد لالدارة العليا‬
‫‪38 of 53‬‬
‫اإلتصاالت‬
‫‪ -4‬تجربة شركة‬
‫الثانية‬
‫المرحلة‬
‫طلب التقدم للعروض‬
‫‪QPR/ TRAG‬‬
‫عروض الشركات‬
‫سبــ‪7‬ـــع‬
‫شركات‬
‫‪CORVU/ SES‬‬
‫‪ORACLE/ SSC‬‬
‫مراجعة داخلية‬
‫العقد‬
‫مراجعة داخلية‬
‫طلب إيضاحات من‬
‫الشركات‬
‫اإلختيار النهائي‬
‫مراجعة داخلية‬
‫‪39 of 53‬‬
‫اإلتصاالت‬
‫‪ -4‬تجربة شركة‬
‫الثانية‬
‫المرحلة‬
‫تتلخص األسس التي على أساسها تم اختيار الرنامج فيما يلي‪:‬‬
‫الشركة ‪ /‬المقاول‬
‫المزايا (‪)1‬‬
‫المزايا (‪)2‬‬
‫• استقرار الشركة ‪ /‬المقاول‬
‫• حصتها السوقية‬
‫• سمعتها العالمية‬
‫• بطاقة األداء المتوازن‬
‫• التقارير‬
‫•مراقبة أمن المعلومات‬
‫• إمكانية التعمق ‪ /‬التدرج‬
‫• التنبيه‬
‫• الميكنة ‪ /‬األتممة‬
‫المرونة‬
‫الدعم والمساندة المحلية‬
‫• بطاقات متعددة‬
‫• أبعاد متعددة‬
‫• طرق متعددة إلدخال البيانات‬
‫• وجود مكتب محلي‬
‫• توفر المساندة الفنية‬
‫• الوصول عبر شبكة الويب‬
‫الميكنة ‪ /‬االتممة‬
‫بطاقة‬
‫األداء‬
‫المتوازن‬
‫• الربط بنظام أوراكل ‪ /‬قاعدة البيانات ‪2‬‬
‫• سهولة التطوير ( نقل المعرفة الى تقنية‬
‫المعلومات)‬
‫التعميم‬
‫• على الشبكة‬
‫• خصائص البريد اإللكتروني‬
‫• المالحظات والتعليق‬
‫التكامل ‪ /‬الدمج‬
‫خاصية التحليل‬
‫المزايا الفنية‬
‫• دمج بطاقة األداء المتوازن – التقارير –‬
‫التحاليل جميعها في منتج واحد‬
‫• عدم الحاجة الى منتجات إضافية‬
‫• ربط األهداف بالمؤشرات الرئيسية لألداء‬
‫• سهولة تطوير الرسومات‬
‫• خصائص التصدير‬
‫• أجهزة قياسية ‪HW/SO‬‬
‫• الجاهزية‬
‫• التوثيق‬
‫‪40 of 53‬‬
‫اإلتصاالت‬
‫‪ -4‬تجربة شركة‬
‫الثانية‬
‫المرحلة‬
‫الوظائف التشغيلية لنظام بطاقة‬
‫األداء المتوازن‬
‫بطاقة األداء المتوازن‬
‫التقارير‬
‫التحليل البياني‬
‫تنبيه االدارة العليا‬
‫البرنامج اآللي للبطاقة‬
‫التعمق ‪ /‬التدرج‬
‫‪41 of 53‬‬
‫اإلتصاالت‬
‫الثالثة‬
‫‪ -4‬تجربة شركةالمرحلة‬
‫الهيكل التنظيمي للفريق المكلف بتنفيذ النظام اآللي لبطاقة األداء المتوازن‬
‫الراعي ‪ /‬المسئول عن المشروع‬
‫( شركة االتصاالت السعودية)‬
‫مدير المشروع‬
‫اللجنة التوجيهية‬
‫للمشروع‬
‫مسئول المشروع‬
‫ضمان الجودة‬
‫مراقبي المشروع ( خارج الشركة)‬
‫مدير المخاطر‬
‫مدير اختبارات‬
‫القبول‬
‫مشرف المشروع‬
‫مدير التدريب‬
‫فريق البطاقة‬
‫كورفيو‬
‫مدراء التشغيل الوظيفي‬
‫بالشركة‬
‫محللي البطاقة‬
‫مدرب ‪1‬‬
‫كبار مستشاري كور فيو‬
‫فريق البطاقة ‪1‬‬
‫محللي االختبارات‬
‫مدرب ‪2‬‬
‫مستشاري كورفيو‬
‫فريق البطاقة ‪2‬‬
‫مدرب ‪3‬‬
‫‪42 of 53‬‬
‫فريق البطاقة ‪3‬‬
‫اإلتصاالت‬
‫الثالثة‬
‫‪ -4‬تجربة شركةالمرحلة‬
‫نظرة عامة للجدول الزمني للمشروع‬
‫دورة التخطيط‬
‫‪2003‬‬
‫مارس فبراير‬
‫يناير ديسمبر‬
‫• البدء بادخال‬
‫بيانات نتائج الخطة‬
‫السنوية لعام‬
‫‪2003‬‬
‫•إجراء تحليل‬
‫الفجوات ‪/‬‬
‫االختالفات للشهر‬
‫األول‬
‫• مراجعة تقارير‬
‫بطاقة األداء‬
‫المتوازن‬
‫بداية المرحلة الثانية بداية المرحلة األولى‬
‫مراجعة المشروع‬
‫‪2002‬‬
‫نوفمبر اكتوبر سبتمبر اغسطس يوليو يونيو‬
‫• بناء فرق‬
‫الوحدات‬
‫• تقديم برنامج‬
‫التوعية بكل قطاع‬
‫• تأكيد األهداف ‪،‬‬
‫المعادالت ‪،‬‬
‫ومقدمي البيانات‬
‫بكل وحدة‬
‫• إدراج الخطط‬
‫السنوية لعام‬
‫‪ 2003‬كبطاقة‬
‫لألداء المتوازن‬
‫• اصالح العيوب‬
‫•التسلسل‬
‫• اكمال خطط العمل‬
‫السنوية‬
‫• الربط بدورة‬
‫التخطيط لعام‬
‫‪2003‬‬
‫•اعتماد األهداف‬
‫العليا من قبل نائب‬
‫الرئيس‬
‫• زيادة التوعية‬
‫بنظام البطاقة‬
‫• ربط البطاقة‬
‫بالموارد البشرية‬
‫• العرض على‬
‫اللجنة االدارية‬
‫مايو‬
‫ابريل‬
‫مارس فبراير‬
‫• التدريب‬
‫• انشاء البطاقات‬
‫• تطوير الوصلة‬
‫• توصيات‬
‫االختبارات‬
‫‪43 of 53‬‬
‫• تدريب‬
‫الموظفين‬
‫• نقل المعرفة‬
‫• اعتماد المنتج‬
‫• قيود المنتج‬
‫•الشركة‬
‫•الجوال‬
‫•الثابت‬
‫•سعودي نت‬
‫•المعلومات‬
‫•الشبكة‬
‫• تقييم المنتج‬
‫• تطوير الوصلة‬
‫• نقل المعرفة‬
‫• بناء ‪ 6‬بطاقات‬
‫يناير‬
‫• مذكرة التفاهم‬
‫• ورش عمل‬
‫الهاتف الثابت‬
‫• ورش عمل‬
‫الهاتف الجوال‬
‫اإلتصاالت‬
‫الثالثة‬
‫‪ -4‬تجربة شركةالمرحلة‬
‫مع التطوير المستمر لعملية بناء بطاقات األداء المتوازن ووجود النظام اآللى تم تقليل الوقت الالزم لعملية البناء‬
‫‪ 6‬ساعات‬
‫أعمال مستمرة‬
‫تنفيذ البرنامج‬
‫• برنامج الدخول‬
‫• بطاقة الدخول‬
‫• التعمق ‪ /‬التدرج‬
‫• التقارير‬
‫• التحليل‬
‫• إدخال البيانات‬
‫مراجعة المؤشرات الرئيسية لألداء‬
‫برنامج التوعية‬
‫• مناقشة نتائج ورشة العمل داخليا‬
‫• توضيح الموضوعات المفتوحة‬
‫• الحصول على االجماع النهائي‬
‫• ورش عمل‬
‫التدريب‬
‫• مراجعة المنتج‬
‫من قبل تقنية‬
‫المعلومات‬
‫• بطاقة األداء‬
‫المتوازن‬
‫• التقارير‬
‫• التحليل البياني‬
‫• تنبيه‬
‫التنفيذيين‬
‫• إدخال البيانات‬
‫• بالبريد‬
‫االلكتروني‬
‫• يدويا‬
‫• قائمة المستخدمين‬
‫‪ 8‬ساعات‬
‫‪ 1‬ساعة‬
‫الوقت المطلوب‬
‫(تقديريا)‬
‫• مراجعة الهدف‬
‫• مراجعة المعادلة‬
‫• تحديد مقدمي البيانات‬
‫• تأكيد إجراءات جمع‬
‫البيانات‬
‫برنامج التوعية‪:‬‬
‫• برنامج التحويل وإعادة الهيكلة‬
‫• مزايا بطاقة األداء المتوازن‬
‫• مفاهيم بطاقة األداء المتوازن‬
‫• ربط بطاقة األداء المتوازن بالتخطيط‬
‫• ربط بطاقة األداء المتوازن بتقييم أداء‬
‫الموظفين‬
‫• التأكيد على الدقة‬
‫ووقت تقديم البيانات‬
‫• المسئول‪:‬‬
‫– الوحدة المعنية‬
‫‪44 of 53‬‬
‫• المسئول‪:‬‬
‫– ادارة األداء‬
‫اإلتصاالت‬
‫‪ -4‬تجربة شركة‬
‫الرابعة‬
‫المرحلة‬
‫الموافقة على الخطط‬
‫الموحدة والخطط الفردية‬
‫موافقة‬
‫المجلس‬
‫اللجنة االدارية‬
‫المراجعة المكثفة واالستعداد للتوحيد‬
‫التوحيد‬
‫تنسيق ‪ /‬مراقبة االجراءات‬
‫تحديث‬
‫تحديث االستراتيجية‬
‫إعداد التوقعات المالية‬
‫وتفاصيل السنة األولى‬
‫التوجهات‬
‫ووضع‬
‫ووضع المبادرات‬
‫والمؤشرات الرئيسية‬
‫لألداء‬
‫انتهاء األعمال المالية‬
‫تقييم‬
‫الطلب‬
‫األهداف‬
‫تحديث‬
‫االستراتيجية‬
‫إعداد التوقعات المالية‬
‫وتفاصيل السنة األولى‬
‫تحديث ‪SWOT‬‬
‫تحديث‬
‫التوجهات‬
‫ووضع المبادرات‬
‫والمؤشرات الرئيسية‬
‫لألداء‬
‫جمع المعلومات الجديدة ‪،‬‬
‫متابعة األداء الحالي‬
‫تحديث ‪SWOT‬‬
‫ووضع‬
‫استكشاف االستراتيجية ( برنامج محاكاة االستراتيجية)‬
‫الرؤية والرسالة وتحديد‬
‫االهداف االستراتيجية‬
‫للشركة‪ ،‬وتحديد األهداف‬
‫والمبادرات الرئيسية‬
‫جمع المعلومات الجديدة ‪،‬‬
‫متابعة األداء الحالي‬
‫)‪1‬‬
‫التخطيط الشامل‬
‫وحدات األعمال‬
‫الوحدات الوظيفية‬
‫األهداف‬
‫المالية‬
‫تقديم المعلومات والمراجعة المالية المكثفة‬
‫مراجعة منتصف‬
‫العام‬
‫التقرير ربع السنوي لألداء‬
‫نشاطات التخطيط الرئيسية‬
‫‪.‬يوليو‬
‫يونيو‬
‫مايو‬
‫ابريل‬
‫مارس‬
‫فبراير‬
‫يناير‬
‫‪ )1‬يتم جمع البيانات من قبل االدارة العامة للتخطيط الشامل)‬
‫‪45 of 53‬‬
‫اإلتصاالت‬
‫‪ -4‬تجربة شركة‬
‫الرابعة‬
‫المرحلة‬
‫‪BSC Dimension‬‬
‫ربط البطاقة باجراءات التخطيط‬
‫ربط توجهات وأهداف الوحدات‬
‫بالتوجهات واألهداف الشاملة‬
‫للشركة‬
‫وضع قياس األداء كجزء من‬
‫إجراءات التخطيط‬
‫مشاركة موظفي األداء في ورش‬
‫عمل التخطيط ‪.‬‬
‫وضع برامج توعية لشرح أسلوب‬
‫بطاقة األداء المتوازن‬
‫تضمين أهداف المستوى الثاني‬
‫لخطط القطاعات‬
‫‪KPI‬‬
‫‪Target‬‬
‫‪Date‬‬
‫‪Ref.‬‬
‫‪No.‬‬
‫‪BU Objectives‬‬
‫‪4 VP level objective‬‬
‫‪PT-O-F‬‬‫‪V-C001‬‬‫‪01-0‬‬
‫‪4 sub-level 1‬‬
‫‪objective‬‬
‫‪PT-O-F‬‬‫‪1-BV01‬‬‫‪02-0‬‬
‫‪4 sub-level 2‬‬
‫‪objective‬‬
‫‪PT-O-F‬‬‫‪2-B101‬‬‫‪03-0‬‬
‫‪4‬‬
‫‪To be‬‬
‫‪filled by‬‬
‫‪BU‬‬
‫‪Financial Dimension‬‬
‫‪Frequency‬‬
‫‪Description‬‬
‫‪and Formula‬‬
‫‪KPI‬‬
‫‪Ref.‬‬
‫‪No.‬‬
‫‪PT-O-F‬‬‫‪V-C001‬‬‫‪01-0‬‬
‫‪PT-O-F‬‬‫‪1-BV01‬‬‫‪02-0‬‬
‫‪PT-O-F‬‬‫‪2-B101‬‬‫‪03-0‬‬
‫‪To be‬‬
‫‪filled by‬‬
‫‪BU‬‬
‫‪46 of 53‬‬
‫اإلتصاالت‬
‫‪ -4‬تجربة شركة‬
‫الرابعة‬
‫المرحلة‬
‫يلخص الرسم التالي العملية المستمرة في تقويم األداء‬
‫المراجعة‬
‫السنوية‬
‫تحديث الخطة‬
‫نعم‬
‫عرض على اللجنة‬
‫اإلدارية‬
‫التقرير السنوي‬
‫تحليل األداء‬
‫تحليل األداء‬
‫النتائج المالية‬
‫طلب مراجعة‬
‫األهداف‬
‫تحديث الخطة‬
‫نعم‬
‫مواقة‬
‫موافقة‬
‫المراجعة‬
‫الربعية‬
‫دورة التخطيط‬
‫ال‬
‫عرض على اللجنة‬
‫اإلدارية‬
‫ال‬
‫التقرير الربعي‬
‫الخطة‬
‫الموحدة‬
‫تحليل األداء‬
‫الخطة‬
‫السنوية‬
‫وحدات األعمال‬
‫الخطة‬
‫السنوية‬
‫الوحداتالوظيفية‬
‫الموازنة‬
‫والتخطيط‬
‫المالية‬
‫تحديث الخطة‬
‫طلب مراجعة‬
‫األهداف‬
‫تحديث الخطة‬
‫طلب مراجعة‬
‫األهداف‬
‫تحليل األداء‬
‫تحديث الخطة‬
‫المالية‬
‫التأثير على‬
‫النتائج المالية‬
‫النتائج المالية‬
‫‪47 of 53‬‬
‫الموافقة‬
‫على الخطط‬
‫اإلدارة العليا‬
‫التخطيط اإلستراتيجي‬
‫اإلتصاالت‬
‫‪ -4‬تجربة شركة‬
‫الخامسة‬
‫المرحلة‬
‫مجلس‬
‫اإلدارة‬
‫**التدقيق الداخلي‬
‫رئيس الشركة‬
‫االتصاالت الدولية‬
‫التخطيط االستراتيجي والتطوير‬
‫وحدة االنترنت‬
‫الخدمات المشتركة‬
‫التسويق والمبيعات‬
‫وخدمات المشتركين‬
‫وحدة االتصاالت المتنقلة ( الجوال )‬
‫الشبكة‬
‫تقنية‬
‫المعلومات‬
‫‪48 of 53‬‬
‫الموارد البشرية والتدريب‬
‫المالية‬
‫اإلتصاالت‬
‫‪ -4‬تجربة شركة‬
‫الخامسة‬
‫المرحلة‬
‫•بناء بطاقات األداء للقطاع‬
‫•توفير املعلومات الالزمة عن ‪BSC‬‬
‫•بناء التقارير الالزمة ملتابعة‬
‫اإلستراتيجيات‬
‫•توعية القطاع بأهمية الـ‪BSC‬‬
‫وآليته‬
‫•تدريب املعنين‬
‫•املساعدة في بناء الخطط للقطاع‬
‫•تبادل املعلومات مع إدارة األداء‬
‫الشامل‬
‫•تحليل آداء القطاع‬
‫فــري ــق‬
‫املحـتــرفيـن‬
‫فــري ــق‬
‫الـ ــرواد‬
‫•تقديم التدريب الالزم‬
‫•التواصل مع القطاع إليصال‬
‫الرسائل العليا‬
‫•تحليل األداء ورفع النتائج للجنة‬
‫اإلدارية‬
‫فــري ــق‬
‫األداء الشامل‬
‫‪49 of 53‬‬
‫•متابعة وصيانة بطاقات األداء‬
‫للقطاع‬
‫اإلتصاالت‬
‫الراهن‬
‫‪ -4‬تجربة شركةالوضع‬
‫تطبيق بطاقة األداء المتوازن‬
‫بطاقة رئيس الشركة‬
‫بطاقات نواب الرئيس‬
‫بطاقات مدراء العموم‬
‫تقارير األداء الشهرية وربع‬
‫السنوية‬
‫ميكنة المعلومات‬
‫ربط البطاقة بنظام الموارد‬
‫البشرية‬
‫‪50 of 53‬‬
‫اإلتصاالت‬
‫الراهن‬
‫‪ -4‬تجربة شركةالوضع‬
‫‪2003‬‬
‫موظفو الدرجة ‪12‬‬
‫فما فوق‬
‫األهداف السنوية‬
‫األهداف‬
‫نظام إدارة أداء الموظفين‬
‫‪2004‬‬
‫كافة‬
‫الموظفين‬
‫‪51 of 53‬‬
‫مكافأة األداء‬
‫اإلتصاالت‬
‫‪ -4‬تجربة شركة‬
‫المستفادة‬
‫الدروس‬
‫ملخص الدروس المستفادة‬
‫الخطط‬
‫بدون وجود إستراتيجية‪ ...‬بطاقة األداء المتوازن‬
‫ستكون مضيعة للوقت ‪.‬‬
‫يجب أن يحظى المشروع بمساندة االدارة العليا‬
‫يجب ترجمة هذه التوجهات إلى خطط وأهداف‬
‫وتحديد الجهات المسئولة عن تنفيذها ‪.‬‬
‫يجب ان تكون األهداف موضوعة وفقا لقاعدة‬
‫)‪. (SMART‬‬
‫يجب توفر المعرفة التامة بطبيعة عمل الوحدة‬
‫ليمكن وضع المؤشرات الصحيحية لقياس أدائها ‪.‬‬
‫ال بد من تعريف المصطلحات وتوحيدها على‬
‫جميع المستويات ‪.‬‬
‫المعلومات ‪ ،‬المعلومات ‪ ،‬المعلومات‬
‫يجب أن تكون معادالت مؤشرات األداء الرئيسية‬
‫مفهومة بشكل جيد‬
‫يجب مراجعة أساليب توفير البيانات وتطويرها‬
‫األنظمة اآللية تعتبر تحد كبير‬
‫نقل المعرفة والتعريف بمفاهيم التخطيط واألداء‬
‫‪52 of 53‬‬
‫هل نسير في الطريق الصحيح‬
‫لتحقيق أهدافنا؟‬
‫اإلتصاالت‬
‫‪ -4‬تجربة شركة‬
‫المستفادة‬
‫الدروس‬
‫شكرا‬
‫‪53 of 53‬‬