Transcript تحميل
بسم هللا الرحمن الرحيم غرفة صناعة عمان معهد إيجابي جدولة العمليات التشغيلية الفعالة وتطوير جدول اإلنتاج الرئيسي الجزء الرابع إعداد وتقديم :نديم أسعد 19-16تشرين ثاني 2014 الجزء الرابع مواضيع ذات عالقة لتوسيع اإلطالع: • اإلدارة الميكروية واإلدارة الماكروية. • اإلدارة باألهداف. • MRP • ERP بسم هللا الرحمن الرحيم اإلدارة المايكروية و اإلدارة الماكروية اإلدارة المايكروية Micromanagement • في إدارة األعمال ،اإلدارة المايكروية هي نمط إدارة حيث يعمد المدراء إلى متابعة عمل مرؤوسيهم والسيطرة عليه بشكل لصيق. • المدير المايكروي يتابع ويقيم كل خطوة في األداء .. • ..فهو ال يعطي تعليمات عامة حول مهام صغيرة .. • ..على أساس أنه يتابع قضايا أكبر. • • • • اإلدارة المايكروية قد تنشأ عن ضرورات محلية.. ..اإلهتمام بالتفاصيل .. ..تزايد ضغط العمل .. ..أو اإلحساس بعدم األمان. • في بعض الحاالت تنشأ اإلدارة المايكروية عن تكتيك يستخدم من قبل بعض المدراء للتخلص من أحد الموظفين. بخلق جو عمل متوتر بخلق معايير عمل ال يمكن للموظف تحملها. • وهذا كفيل بخفض دافعية الموظفين وخلق حالة من اإلستياء وتدمير الثقة. • يمكن تمييز اإلدارة المايكروية من إحتساب نسبة اإلداريين إلى العمال. عامل ما ..أكثر • عندما يكون المدير قادراً على القيام بعمل ٍ من قدرته على الطلب من ذلك العامل القيام بذلك العمل .. تلك تكون إدارة مايكروية. • المدراء المايكرويين يتابعون عمالهم عن قرب شديد. • تجدهم ينظرون من فوق كتفك ..يعطون تعليقات إيجابية أو سلبية. • ويسعون إلى النظر في تفاصيل عمل موظ ٍ ف ما ..عدة مرات يوميا ً ..ويعطون تعليقات غير ضرورية. • يتسائل العامل الذي يتعرض لإلدارة المايكروية .. • ” ..لماذا ال يتركني مديري أقوم بعملي لوحدي ؟ ” .. • ” ..ما هي األخطاء التي يسعى إليجادها ؟..“. • يعمد المدراء المايكرويين إلى القيام بعمل إشرافي مزعج مع الموظفين ذوي األداء المتراجع و كذلك مع الموظفين ذوي اإلداء الجيد. • يتسبب هذا بإشاعة إحساس بالخوف في مكان العمل. الخوف إحباط تخريب إكتئاب حوادث تدني في اإلنتاج • اإلكثار من اإلدارة المايكروية يمكن أن يتسبب في خسران الشركة أفضل ما لديها وأذكى من لديها. • تعد اإلدارة المايكروية إنحرافا ً سلوكيا ً بغيضا ً ..يشبه أنماط إدمانية أخرى. • األشخاص الذين يمارسون اإلدارة المايكروية ..في العموم ..يفعلون ذلك إلحساسهم بالتشكك.. • أحيانا ً قد ينجم ذلك عن ضغط من مديره. • يرى الموظفون هؤالء المدراء على انهم ينزعون إلى السيطرة ويمارسون الدكتاتورية ويسرعون إلصدار األحكام والنقد ..وهم بيروقراطيين وحشريين.. • • • • هل تمارس اإلدارة المايكروية؟. إذا كان الجواب نعم.. فربما تستغرب أنه ..لم يلفت نظرك أحد لهذا التوجه.. السبب ..في الغالب ..خوفهم من العواقب. • ال يرى المدراء المايكرويون الصورة كاملة .. إلنشغالهم بإمالءات تفصيلية .. • إنه ال يكمل أي عمل ..ألنه يتدخل في عمل أكثر من موظف.. • غالبا ً ما يفقد إحترام زمالءه ومرؤوسيه. • المدراء المايكرويين ينبغي أن يسعوا لعالج أنفسهم. • بإمكان المدراء المايكرويين أن ينظروا إلى أساليب زمالءهم والعمل على التعلم منها. • تنظيم إجتماعات نقاشية مع المرؤوسين لمناقشة المشاكل. Macromanagers • على الجانب اآلخر ..المدراء الماكرويين.. • معظمهم يدعون مرؤوسيهم دون دعم بصنع القرار عند الحاجة. • • • • يحتاج الموظفون إلى توجيه.. ..يحتاج الموظفون لمن يتكلمون معه عند الحاجة. يترك المدراء الماكرويون مرؤوسيهم يعملون على عاتقهم. كنتيجة لغياب التوجيه والمتابعة ..يتسائل الموظفون يفعلون الشيء الصحيح. • اإلدارة الماكروية تؤدي إلى تدني كفاءة المرؤوسين. • ..فتستغرق األعمال وقت أطول.. • فيلجأون إلى شخص بديل للحصول على أجوبة. • • • • • المدير الذي يتولى مشاريع عديدة ..وينتقل من مشروع إلى آخر .. ..يصعب الوصول إليه للحصول على توجيه من قبل مرؤوسيه.. ..هذا المدير لن يكمل أي من مشاريعه.. ..وسيتكون لديه إعتقاد غير أكفاء.. ..وسيهدر وقت ومال الشركة بتصحيح األخطاء. • • • • من أجل كفاءة أفضل .. ..ينبغي أن تنشأ حالة تواصل مستمرة بين الرؤساء والمرؤوسين .. ..ليست دكتاتورية .. ..ولكن تتضمن سير العمل بأكفأ طريقة ممكنة. • • • • هناك أشخاص أكفاء – ال يمارسون اإلدارة المايكروية – ولكنهم ال يحتملون تدني كفاءة العاملين معهم.. وقد يعملون مع أشخاص غير مدربين ..أو غير محفزين .. أو ال مباليين.. وكثيراً ما يضطر أصحاب الكفاءة أن يكملوا أو يصححوا أعمال زمالءهم األقل كفاءة.. ..هذا يتسبب بتفشي حالة من اإلحباط. • كثيراً ما يفكر البعض بإنهاء خدمات الموظفين الذين يقومون بعملهم بكفاءة. • علماء السلوك يقترحوا توفر ثالثة حاالت نفسية إليجاد عامل محفز ومنتج .يجب أن يحس العامل بـ: (1مغزى لعمله. (2المسؤولية عن المخرجات. (3وجود تغذية عكسية حول العمل المنجز. • • • • اإلدارات الحكيمة ال تقلل من أهمية من أحساس الموظفين بعملهم. اإلعتراف والتحفيز المعنوي مهم جداً. البيئة السعيدة لها إنعكاساتها.. الجانب المالي مهم ..ولكنه ليس كل شيء. • في نهاية الدوام سنتساءل من المسؤول عن تدني األداء .. • ..هل هو مدير غير كفؤ ..يمارس اإلدارة المايكروية أو اإلدارة الماكروية ..؟. • أم هو عامل غير مناسب للوظيفة ..؟. • هذا يتطلب إقامة عالقات متوازنة .. • ..كما في الصداقة .. • ..أو الزواج الناجح!.. بسم هللا الرحمن الرحيم اإلدارة باألهداف MANAGEMENT BY OBJECTIVES MBO ما هي اإلدارة باألهداف؟. • اإلدارة باألهداف ( )MBOهو أسلوب منظم يمكن اإلدارة من التركيز على األهداف القابلة للتحقيق لغاية الحصول على أفضل النتائج من الموارد المتوفرة. • وتهدف إلى تحسين األداء المؤسسي من خالل موائمة األهداف العامة للمؤسسة مع األهداف الفرعية. • وهذا يتطلب دعم الموظفين لتحديد األهداف التي يعملون لتحقيقها ،ومعرفة األطر الزمنية المطلوب التقيد بها وحشد الموارد الضرورية لذلك. • كما يتطلب بناء نظام متابعة وتغذية عكسية. • ظهر هذا النظام في العام 1954في كتاب ” ممارسة اإلدارة ” لبيتر دركر ،الباحث اإلداري األميركي المعروف. • وفيما بعد قلل بيتر دركر من أهمية هذا النظام وإعتبره أداة أخرى ،وليس الحل النهائي لمشاكل اإلدارة. المفهوم األساسي لإلدارة باألهداف • ينبغي أن يعمل المدراء على تجنب الوقوع في ” مصيدة العمل ليومي ” avoid the activity trapفينشغلوا بتسيير أعمالهم اليومية وينسوا األهداف والغايات األساسية. • جميع المدراء ينبغي أن : • ينخرطوا في عملية التخطيط الستراتيجي بحيث يحسنوا من قابلية الخطط للتنفيذ. • تنفيذ سلسلة من النظم العملية التي تساعد على إبقاء المؤسسة على المسار الصحيح. تركيز اإلدارة • تركز اإلدارة باألهداف ( )MBOعلى النتائج ،من خالل تكليف المدير لمرؤوسيه بمهام واإلتفاق معهم على أهداف ليتم تحقيقها بموعد محدد ،دون أن يدخل المدير بتفاصيل التنفيذ. • كما يمكن وضع أهداف وتقسيمها إلى مهام أصغر تنفذ على شكل محطات على طريق تنقيذ الهدف األساسي. المبادئ الرئيسية لإلدارة باألهداف • المبدأ األساسي وراء اإلدارة باألهداف ( )MBOهو أن يعي كل موظف أهداف المؤسسة ودوره في المساهمة في تحقيقها ،بحيث يقوم الجميع بتنفيذ المهام والخطط المكلفين بها ،األمر الذي يصب بشكل تلقائي في صالح تحقيق األهداف األساسية للمؤسسة. أين يمكن تطبيق اإلدارة باألهداف • تناسب اإلدارة باألهداف ( )MBOفي.. • ..المؤسسات القائمة على إشاعة المعرفة knowledge- based enterprises • وعندما يكون الموظفون أكفاء .staff is competent أين يمكن تطبيق اإلدارة باألهداف • تطبق اإلدارة باألهداف ( )MBOفي الحاالت التي تود اإلدارة أن.. • ..تبني في أوساط المؤسسة مهارات اإلدارة والقيادة الذاتية self-leadership skills • ..تطلق عنان اإلبتكار والمعارف الكامنة وتعزيز روح المبادرة. أين يمكن تطبيق اإلدارة باألهداف • يمكن أن تستخدم اإلدارة باألهداف ( ) MBOمع المدراء اإلقليميين ،country managersومدراء الفروع. وضع األهداف • يتم تحديد األهداف العامة objectivesلكل مستوى تنظيمي. • يعطى األفراد أهداف aims and targetsمحددة. • ينبغي أن يعي العاملون أهداف المؤسسة.. • ودورهم في تحقيق هذه األهداف. • وهذا يتطلب معرفة األهداف والتوعية بها. وضع األهداف • يقول أحد ممارسي اإلدارة باألهداف ( )MBOأن التركيز وحصر عدد األهداف وتحديدها ممارسة أساسية في اإلدارة باألهداف. • األهداف ينبغي أن تكون واضحة ومحددة وقليلة العدد. • التركيز على كل شيء ينتهي بعمل ال شيء. وضع األهداف • من أجل أن تصبح اإلدارة باألهداف ( )MBOأكثر تاثيراً يتوجب على جميع المدراء.. • ..أن يتفهموا األهداف المتوقع تحقيقها من المهام المناطة بهم بشكل دقيق.. • ..وكيف تتماشى هذه األهداف مع األهداف العامة للشركة كما حددها مجلس اإلدارة. وضع األهداف • ” ينبغي أن ترتكز وظيفة المدير على المهمة المطلوب تنفيذها من أجل التوصل إلى أهداف الشركة ..ينبغي أن يوجه المدير وأن ُيضبط من قبل أهداف األداء بدالً من رئيسه ” وضع األهداف • آليات المراجعة تمكن القادة من قياس أداء مدراءهم ..بشكل خاص في مجاالت :التسويق واإلبتكار وتنظيم الموارد البشرية والموارد المالية والموارد الملموسة ( المكان والمعدات ووسائط النقل ) واإلنتاجية والمسؤولية اإلجتماعية ومتطلبات األرباح. الموازنة بين اإلدارة وتمكين الموظفين ينبغي أن تحدد هذه الموازنة من قبل المدراء العاملين في الميدان. من أجل تحويل أهدافهم إلى أفعال ناجحة ،على المدراء أن يتقنوا خمس عمليات أساسية: .iتحديد األهداف. .iiتنظيم الفريق. .iiiبناء الدافعية والتواصل. .ivقياس األداء .vتنمية الموارد البشرية ،بما في ذلك تنمية الذات. المسؤولية الفردية • • • • اإلدارة باألهداف ) (MBOتبني صلة بين .. ..التفكير الستراتيجي لإلدارة العليا.. ..و.. ..تنفيذ الستراتيجية من قبل الشرائح اإلدارية الوسطى والدنيا. المسؤولية الفردية • مسؤولية تحقيق األهداف تمرر من المؤسسة إلى العاملين بها كأفراد. • تكتسب اإلدارة باألهداف ( )MBOأهمية خاصة في المؤسسات المعرفية حيث ينبغي أن يكون كافة العاملين قادرين على السيطرة على أعمالهم من خالل إعادة النظر باألهداف على أساس النتائج المحققة. المسؤولية الفردية • يتم تطبيق اإلدارة باألهداف من خالل ضبط النفس self- ،controlالتي تجعل الفرد أكثر فعالية. • اآلن أصبح العامل يمارس اإلدارة الذاتية ( مديراً على نفسه ،) self-manager -حيث تصبح قراراته ذات أهمية خاصة للنتائج. المسؤولية الفردية في هذا النوع من المؤسسات ،ينبغي أن تسأل اإلدارة األسئلة الثالث التالية لكل موظف: .iعن ماذا أنت مسؤول accountable؟. .iiما المعلومات التي تحتاج؟. .iiiما المعلومات التي ينغي أن تقدمها للجميع؟ الخطوات الخمس تحديد األهداف العامة للمؤسسة أهداف المرحلة التالية تحديد األهداف لكل موظف متابعة األداء المكافئة تقييم األداء MBOمبادئ • • • • • تدفق أهداف المؤسسة وغاياتها. هدف محدد لكل عضو بالفريق. صنع قرار تشاركي. إطار زمني واضح. تقييم األداء وتغذية عكسية. أنواع األهداف • أهداف روتينية • أهداف مبتكرة • أهداف تحسينية • • • • • • • ينبغي لألهداف أن تكون: مركزة على النتائج،ليس األفعال focused on a result,not on activity متسقة consistent محددة specific قابلة للقياس measurable مرتبطة بالوقت related to time قابلة للتحقيق attainable ستراتيجية اإلدارة باألهداف- المكونات الثالث األساسية: توكل لجميع األفراد في المؤسسة مجموعة من األهداف التي يعملون على إتمامها ضمن فترة عمل إعتيادية. تجرى مراجعات لألداء بشكل دوري لمعرفة مدى تحقيق األفراد ألهدافهم. يكافئ األفراد على مدى قربهم من تحقيق أهدافهم. مراحل اإلدارة باألهداف الست حدد أهداف عامة للمؤسسة على مستوى مجلس اإلدارة. حلل المهام اإلدارية وصمم وصف وظيفي بحيث يتم تخصيص المسؤوليات وحق إتخاذ القرارات لكل مدير. ضع معايير أداء ضع أهداف محددة ومتفق عليها وائم أهداف المدراء مع األهداف العامة للمؤسسة. إبن نظام معلومات إدارية لمتابعة تقدم العمل في تحقيق األهداف. 8مجاالت أساسية لمالحقة النتائج: • • • • • • • • التسويق اإلبتكار تنظيم الموارد البشرية الموارد المالية الموارد الملموسة اإلنتاجية المسؤولية اإلجتماعية متطلبات األرباح مزايا اإلدارة باألهداف • تركز اإلدارة باألهداف بإستمرار على ماذا ينبغي عمله في مؤسسة لتحقيق أهدافها. • تأكيد إنخراط الموظفين وإلتزامهم في تحقيق أهداف المؤسسة. مساوئ اإلدارة باألهداف • تطوير األهداف العامة يمكن أن يستهلك الكثير من الوقت بحيث يترك وقت أقل لتنفيذ أعمالهم. • صياغة األهداف بالتفصيل وإيصالها وتقييم أداءها يزيد من حجم العمل الكتابي. بسم هللا الرحمن الرحيم Materials Requirements Planning (MRP) MRP • أداة تخطيط مصممة بشكل خاص لعمليات التجميع. • وتهدف لجعل كل وحدة إنتاجية قادرة على إخبار مورديها ما هي القطع التي تحتاج ومتى تحتاجها. • وهذا المورد قد يكون محطة إنتاجية سابقة وقد يكون مورداً خارجيا ً. تخطيط متطلبات اإلنتاج • يعد MRPإذا ما أستخدم مع MRP IIمن أفضل أدوات التخطيط في العالم. صمم للتعامل مع مشاكل المتطلبات ال ُمعتمدة dependant demands • ُ حيث يتم تحديد مقدار المدخالت بعد تحديد عدد المنتجات.• إستفاد هذا النظام من تقدم علوم الحاسوب إلتمام العمليات الحسابية بسرعة. Dependant demands inventory • • • • وهي المدخالت والمكونات والمنتجات التي تتحقق الحاجة إليها بتوفير منتجات ومدخالت أخرى ،أي مرتبطة بأخرى. مثال :توفير كراسي السفرة وإرتباطها بطاولة السفرة. الكراسي dependent demand inventory الطاوالت independent demand inventory Master Production Schedule • تبدأ العملية على مستوى اإلدارة العليا بتحديد..... • ” ....جدول إنتاج رئيسي ” )Master Production Schedule (MPS • وهو تجميع للمتطلبات المحددة والتوقعات وعدد المنتجات الجاهزة. MPS • اإلعتبارات الرئيسية إلعداد جدول اإلنتاج الرئيسي : MPS • الوعاء الزمني time bucketيمثل الفترة التي يعد لها الجدول وهي في العادة أسبوع أو شهر أو أكثر. • أفق التخطيط planning horizonويمثل مدى مجال التخطيط ..أي إلى أي مدى زمني ينبغي التخطيط. • هناك ثالث خطوات إلعداد جدول األم آر بي: Exploding تفكيك -المنتج إلى مكوناته المتناهية الصغر. Netting إحتساب صافي القطع – بطرح القطع المتوفرة والمثبت بها طلبيات. Offsetting تحديد اإلطار الزمني – أي متى نحتاج القطعة. • يتم تعبئة المعلومات في جدول. • ُيصدر النظام أوامر شراء بالكميات الصافية وحسب اإلطار الزمني. MRPبرنامج • • • • هناك ثالث فرضيات أساسية عند بناء جدول األم آر بي : mrp schedule األول :أن الطاقة اإلنتاجية متوفرة. الثاني :أن مدة تنفيذ الطلبية lead timeمعروف. الثالث :أن تاريخ الطلبية هو تاريخ بدء تنفيذها. Manufacturing resource planning (MRP II) MRP II • • • • يتعامل هذا النظام مع التخطيط العملياتي بالوحدات اإلنتاجية.. ومع التخطيط المالي بالوحدات النقدية.. ولديه قدرة محاكاة لإلجابة على أسئلة ” ماذا لو؟ ”.. كما يستطيع التعامل مع مشاكل MRP أم آر بي 2 • • • • • تفاعل بين: مهارات العناصر البشرية اإللتزام الكامل بالدقة المبنية على البيانات وإمكانات الحاسوب وهو مفهوم قائم على اإللتزام الكامل لإلدارة يهدف إلى إستخدام الموارد البشرية بطريقة أكثر إنتاجية. الخصائص األساسية • • • • يعتمد نظام أم آر بي 2على الحاسوب كثيراً.. ..ال يمكن تخيل نظام أم آر بي 2يستخدم بدون الحاسوب ولكنه ليس حكراً على أحد كما يمكن بناءه في المصنع وظائف وخصائص • تتكون نظم األم آر بي من أجزاء modules • وكل جزء يخدم وظيفة • كما يلي: جدول اإلنتاج الرئيسي • • • • • • • • • • Master production schedule - MPS فواتير المواد الجدولة الطاقة اإلنتاجية إدارة سير العمل مراقبة الجودة إدارة التكاليف عملية التصنيع مشاريع التصنيع مسار التصنيع جدول المواد • Bill of materials • يتضمن كشف بجميع المواد الداخلة في اإلنتاج.. • ..وكمياتها. إدارة المشتريات • • • • • Purchasing management تننظيم وضبط عمليات شراء المدخالت تحديد كميات الشراء تحديد مصادر الشراء ضبط مواعيد التوريد تخطيط متطلبات المواد • Material requirement planning - MRP • تحديد أنواع المواد المطلوبة • تحديد توقيت اإلحتياج إليها تخطيط اإلنتاج • Shop floor planning • تخطيط الطلبيات • تحديد تراتبية مراحل اإلنتاج. تخطيط الطاقة اإلنتاجية • Capacity planning .. Or.. • .. Capacity requirement planning. • تخطيط الطاقة اإلنتاجية ..أو ..تخطيط إحتياجات الطاقة اإلنتاجية.. إحتساب التكاليف • • • • Standard costing .. ..cost control. إحتساب تكاليف نمطي.. ..خفض التكاليف. السيطرة على التكاليف • Cost reportingالتقارير المالية • cost controlخفض التكاليف ووضعها تحت السيطرة. نمط العمل الشمولي • • • • يقوم النظام بعملية تكامل integrationبين هذه الوحدات ..modules ..فيستخدمون بيانات مشتركة common data ويتبادلون المعلوماتinformation بحيث تحدد طريقة عمل موحدة للوحدة الصناعية. نمط العمل الشمولي • يختلف نظام MRP IIعن نظم أخرى بكونها تشغل وحدات مختلفة نشكل مستقل إلدارة النشاطات المختلفة للجهد الصناعي. • نظام MRP IIهو نظام متكامل يغطي الجوانب المختلفة لعملية اإلنتاج واألنشطة األخرى المصاحبة له. MRP and MRPII: General concepts • Material requirements planning (MRP) and manufacturing resource planning (MRPII).. • .. are both.. • .. incremental information integration business process strategies.. • .. that are implemented using hardware and modular software applications linked to a central database that stores and delivers business data and information. مقارنة • أم آر بي تعنى بشكل اساسي بمواد االنتاج.. • ..بينما تعنى ام ار بي 2بالتنسيق بين مجمل العمليات االنتاجية ..بما في ذلك – المواد – التمويل – والعالقات االنسانية. • تهدف ام ار بي 2الى توفير بيانات متسقة الى جميع الالعبين في عملية االنتاج بينما يتقدم المنتج على طول خط االنتاج. مقارنة • • • • يبدأ نظام MRP IIبالنظام MRP ويبدأفعليا ً بإحتساب المبيعات المتوقعة هذه التوقعات تحدد متطلبات المواد االولية كال النظامين يتضمنان ” جدول انتاج رئيسي ” MPS مقارنة • • • • بينما يسمح MRPبتنسيق شراء المواد الخام.. MRP II..يسهل تطوير وبناء برنامج إنتاج production scheduleمفصل.. ..يتضمن تفاصيل عن المعدات والعمالة .. ..برمجة اإلنتاج production schedulingتتم بناء على وصول المواد األولية. مقارنة • مخرجات MRP IIهي نتاج تفاعل العمالة والمعدات. • يقدم MRP IIبيانات عن كلف اإلنتاج للمحاسبة واإلدارة المالية تتضمن كافة التفاصيل الضرورية. المزايا Benefits • • • • يقدم نظام MRP IIالمزايا التالية على الصعيد العملياتي: ضبط افضل للمخزون جدولة افضل عالقة افضل مع الموردين المزايا Benefits • • • • • على صعيد التصميم: تصاميم محسنة نظم تصميم افضل جودة افضل ضبط جودة اسلس المزايا Benefits • • • • على الصعيد المالي وال ُكلفي: رأسمال عامل اقل بسبب خفض المخزون تدفق مالي محسن بسبب التوريد السريع سجالت مخزون أدق. بسم هللا الرحمن الرحيم تخطيط موارد المؤسسات Enterprise resource planning )(ERP تخطيط موارد المؤسسات • • • • يقوم هذا نظام (تخطيط موارد المؤسسات ) ERPبدمج المعلومات اإلدارية ..management informations الداخلية والخارجية ..في جميع انحاء المؤسسة ..فتشمل المحاسبة واإلنتاج والمبيعات والخدمات الخ.. ثم يقوم نظام ERPبتفعيل هذا النشاط بواسطة حاسوب. والغاية هي تسهيل تدفق المعلومات بين جميع المحطات الوظيفية في المؤسسة ..كما يوصل المعلومات إلى األطراف الخارجية ذات العالقة. ويقوم بتخزين البيانات المجمعة. تخطيط موارد المؤسسات • هو مشروع نظام معلومات ،ص ّمم لتنسيق جميع الموارد والمعلومات واألنشطة الالزمة إلتمام اإلجراءات العملية، مثل المحاسبة والفواتير والتكاليف. تخطيط موارد المؤسسات • تخطيط موارد المؤسسات ERPيدعم أغلب إجراءات األنظمة التي تدير مجموعة متنوعة من األعمال التنفيذية: االنتاج إدارة اإلمدادات المالية المشاريع الموارد البشرية إدارة عالقات العمالء موحدة. • كل ذلك في قاعدة بيانات ّ تخطيط موارد المؤسسات • تخطيط موارد المؤسسات يعتمد على قاعدة بيانات مشتركة وتصميم برمجي خاص ،فقاعدة البيانات المشتركة تسمح ألقسام العمل تخزين واسترجاع المعلومات في فترة النشاط، أما التصميم البرمجي فيتيح إلدارة العمل اختيار النماذج الالزمة وترتيبها وربطها بنماذج الموردين وإضافة نماذج جديدة خاصة لتحسين األداء. تخطيط موارد المؤسسات • نشأ هذا مصطلح تخطيط موارد المؤسسات ERPمن نظامي "تخطيط إحتياجات المواد“ MRPوتخطيط موارد التصنيع- .MRP II • تم تقديمه من قبل شركة جارنر للبحث والتحليل. • أنظمة تخطيط الموارد حاليا تسعى لتغطية جميع الوظائف األساسية ألي مؤسسة بغض النظر عن كونها تجارية أو ال، فالمؤسسات الالصناعية والمنظمات الالربحية والحكومات، كلها قادرة اآلن على استخدام أنظمة تخطيط الموارد. تخطيط موارد المؤسسات • يتضمن نظام تخطيط موارد المؤسسات ” ” ERP الخصائص التالية: .1نظام متكامل يعمل بدون تعديالت دورية. .2قاعدة بيانات مشتركة تدعم جميع التطبيقات. .3مظاهر متسقة في كل جزء .Module .4تطبيق النظام دون تعديالت وتعريفات كبيرة. الوظائف • • • • • • • • محاسبة موارد بشرية تغييرات ادارية كشوف الراتب التدريب اإلنتاج جدول المواد الطاقة اإلنتاجية الوظائف • • • • • إدارة المخاطر الطلبيات تخطيط الطلبيات الجودة ضبط التكاليف • إدارة سلسلة التوريد • المخزون • الجرد الوظائف • • • • • • • • المشتريات تحليل المنتج فحص المنتجات إدارة المشاريع إعداد الفواتير المبيعات عالقات الزبائن خدمة ما بعد البيع خلفية إي آر بي“"ERP • • • • في العام 1990إستخدمت مجموعة جارتر اإلسم ERPللمرة األولى كإمتداد لنظام MRPونظام MRP II ثم تحول نظام ERPإلى نظام كبير متكامل وتخطى في تطبيقاته مجال اإلنتاج. في منتصف التسعينات أصبح يتعامل مع جميع وظائف المؤسسات. كما تعدت إستخدامات الـ ERPإلى أنواع أخرى من المؤسسات الحكومية وغير الربحية وغيرها.. Expansion • • • • • • • توسع نظام ERPكثيراً في التسعينات. ً بداية على المكتب الخلفي back office ركز النظام كان الزبائن والجمهور غير مشمولين ثم تطور النظام ليشمل المكتب األمامي .. front officeالمعني بالزبائن والجمهور.. فشمل النظام ” عالقات الزبائن ” و ” عالقات الموردين ” ... مع تطور اإلنترنت تطور النظام ليسمح للزبائن والموردين في الدخول على النظام ..فيما أصبح يعرف ERP IIأو... Enterprise application suite مكونات النظام • • • • • • • • قاعدة بيانات متغيرة تقارير إدارية managerial reports – dashboard تقارير خاصة ( معدة لحاالت خاصة ) نظم األعمال الذكية Business Intelligence Systems متابعة تدفق العمل workflow management توثيق المعلومات Web services search Best practicesأفضل الممارسات • أفضل الممارسات best practicesمدمجة في معظم أنظمة ERP • وهذا يعني أن البرامج تحتوي على مؤشرات ألفضل طريقة يمكن أن تنفذ فيها مراحل العمل business processes • وقد ثبت أن الشركات التي إستخدمت نظام الشامل على ” أفضل الممارسات ” تحسنت نتائج األداء فيها بشكل ملحوظ. الربط مع المعلومات الميدانية • الربط المباشر: Direct integration o oوهو جزء من النظام المشترى oويجب أن يكون قابل للتكامل مع نظم أخرى مستخدمة في المؤسسة. الربط مع المعلومات الميدانية • ربط قاعدة البيانات: Data base integration o oترسل نظم قاعات اإلنتاج بياناتها إلى قاعدة البيانات. oتوزع على المستفيدين التطبيق • نظم تركيبية – modularأي تتكون من أجزاء معيارية - standard unitsيمكن تطبيقها على مراحل. • تطبيق النظام يحتاج إلى أشهر وسنوات. • وكلما كان النظام مفصل على إحتياجات المصنع customizedزاد وقت التنفيذ والتطبيق. التطبيق • يتطلب تطبيق نظام ERPإلى خبرات فنية عالية. • لذلك يفضل إستخدام خبراء • الذين يقدمون الخدمات التالية: إستشارات Consulting تفصيل النظام Customization دعم فني وتشغيلي Support Process preparation • ينبغي تحوير وإعداد النظم المعمول بها في الشركة لتتقبل النظام الجديد. • إن اإلعداد الجيد شرط أساسي لنجاح تطبيق ERP مالحظات حول التطبيق • ليتم اعتبار نظام ما نظام تخطيط موارد ،يجب أن توفر مجموعة برمجية وظيفة نظامين على األقل ،فمثال مجموعة البرمجيات التي توفر كال من وظيفتي المرتبات والمحاسبة يمكن اعتبارها تقنيا برنامج نظام تخطيط الموارد ،ومع ذلك فإن المصطلح مخصص لتطبيقات أكبر وذات نطاق أوسع. • تقديم نظام تخطيط الموارد كبديل لتطبيقين مستقلين أو أكثر يقصي الحاجة لواجهات داخلية مطلوبة في السابق بين األنظمة ،ويوفر مزايا إضافية تمتد من توحيد المقاييس والصيانة األقل (نظام واحد بدال من نظامين أو أكثر) وحتى قدرات التقرير األفضل واألسهل (بما أن البيانات محفوظة في قاعدة واحدة). • األمثلة على الوحدات في نظام تخطيط الموارد والتي تكون سابقا تطبيقات منفردة تشمل :التصنيع وسلسلة اإلمداد والمالية وإدارة عالقات العمالء والموارد البشرية وإدارة المخازن ونظام دعم القرارات. مالحظات حول التطبيق • بعض المنظمات –والتي عادة تمتلك المهارة التقنية لدمج المنتجات البرمجية -تختار تطبيق أجزاء فقط من نظام تخطيط الموارد ثم تطور واجهات خارجية ألنظمة تخطيط الموارد األخرى أو لغيرها من األنظمة المستقلة من أجل احتياجاتها التطبيقية المختلفة .فعلى سبيل المثال ،تستطيع المنظمة أن تختار استخدام نظام إدارة الموارد البشرية من مورد ما، واستخدام األنظمة المالية من مورد آخر ،ثم تنشأ التكامل بين النظم ذاتها. • وهذا أمر شائع في قطاع تجارة التجزءة ،حيث يمتلك المتجر تطبيقات منفصلة لمنتجات ومالية نقاط البيع ،ثم سلسلة من التطبيقات المتخصصة للتعامل مع متطلبات العمل مثل إدارة المخازن وقوائم الموظفين وتسويق السلع والخدمات اللوجستية. نماذج من إستمارات بعض نظم ” تخطيط موارد المؤسسات ” RRP