Transcript เอกสาร KM - กรมส่งเสริมสหกรณ์

HR Scorecard
ความหมายของ HR Scorecard
HR Scorecard คือ
เครื่องมือสำหรับใช้ประเมินผลสำเร็จด้ำนกำรบริหำร
ทรัพยำกรบุคคลขององค์กรเพื่อนำไปสู่กำรพัฒนำและเพิ่มขีด
สมรรถนะกำลังคนขององค์กรให้มีควำมเข้มแข็งและสอดรับ
กับภำรกิจขององค์กร
HR Scorecard กับระบบรำชกำรพลเรือนไทย หมำยถึง
กำรพัฒนำสมรรถนะกำรบริหำรทรัพยำกรบุคคล
2
กรอบมำตรฐำนควำมสำเร็จด้ำนกำรบริหำรทรัพยำกรบุคคล
มิตทิ ี่ 5 คุณภาพชีวิตและความสมดุล
มิตทิ ี่ 2 ประสิทธิภาพของ
ระหว่างชีวิตกับการทางาน
การบริหารทรัพยากรบุคคล
 ความพึงพอใจต่อสภาพแวดล้อมในการทางาน
 กิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคล
และระบบงาน
มีความถูกต้องและทันเวลา
 สวัสดิการและสิง่ อานวยความสะดวก
 ระบบข้อมูลด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล
 ความสัมพันธ์อนั ดีระหว่างผูป้ ฏิบตั งิ าน
ความคุม้ ค่าของค่าใช้จา่ ยใน
มิตทิ ี่ 1 ความสอดคล้อง
ทุกระดับ
กิจกรรมการบริหารทรัพยากรบุคคล
เชิงยุทธศาสตร์
 เทคโนโลยีเพื่อการบริหาร
 นโยบาย แผนงาน และมาตรการด้านทรัพยากรบุคคล
ทรัพยากรบุคคล
 การวางแผนและบริหารกาลังคน
 การบริหารกาลังคนกลุ่มที่มีทกั ษะและสมรรถนะสูง
มิตทิ ี่ 4 ความพร้อมรับผิด
 การสร้าง พัฒนา และสืบทอดตาแหน่ง
มิตทิ ี่ 3 ประสิทธิผลของการบริหาร
ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล
ทรัพยากรบุคคล
 การตัดสินใจบนหลักความสามารถ
หลักคุณธรรมหลักนิตธิ รรม หลักสิทธิมนุษยชน
 ความโปร่งใสของกระบวนการ
และพร้อมรับการตรวจสอบ
3
การรักษาไว้ซึ่งข้าราชการทีจาเป็ นต่อการบรรลุ
เป้าหมาย พันธกิจ
 ความพึงพอใจต่อนโยบายมาตรการด้าน HR
 การเรียนรูแ้ ละพัฒนา
 ระบบบริหารผลการปฏิบตั งิ าน
มิติที่ 1 ควำมสอดคล้องเชิงยุทธศำสตร์

ปั จจัยที่ 1
การตีความ

ปั จจัยที่ 2
การตีความ
4
มีนโยบำย แผนงำน และมำตรกำรด้ำน HR ซึ่งสอดคล้องและสนับสนุ นให้ส่วนรำชกำรและจังหวัด
บรรลุพนั ธกิจ เป้ำหมำย และวัตถุประสงค์ที่ต้งั ไว้
- ส่วนรำชกำรต้องทำงำนด้ำนกำรบริหำรทรัพยำกรบุคคลในระบบแผนงำนโดยมีแผนกลยุทธ์ดำ้ น
บุคคลเป็ นกรอบแนวทำงดำเนิ นกำรตำม HR Scorecard โดยมี
1) กำรวำงแผน
2) กำรปฏิบตั ิกำรตำมแผน
3) กำรติดตำมประเมินผล
มีกำรวำงแผนและบริหำรกำลังคนทั้งในเชิงปริมำณและคุณภำพที่เหมำะสมสอดคล้องกับกำร
บรรลุภำรกิจและควำมจำเป็ นทั้งในปั จจุบนั และในอนำคต
- กำรวำงแผนกำลังคน (Workforce planning)
1) กำรวิเครำะห์อุปสงค์กำลังคน (Demand analysis) หรือแผนอัตรำกำลังในอนำคต
2) กำรวิเครำะห์ช่องว่ำงของอุปทำนกำลังคน (Manpower Supply) หรือกำร
ตรวจสอบ ทบทวน และวิเครำะห์สภำพกำลังคนที่มีอยูใ่ นปั จจุบนั
3) กำรวิเครำะห์ช่องว่ำงของอุปสงค์กำลังคน และอุปทำนกำลังคน
4) กำรกำหนดกลยุทธ์และวำงแผนกำรบริหำรกำลังคนตำมภำวกำรณ์ต่ำงๆ
มิติที่ 1 ควำมสอดคล้องเชิงยุทธศำสตร์ (ต่อ)

ปั จจัยที่ 3
การตีความ

ปั จจัยที่ 4
การตีความ
5
มีนโยบำย แผนงำน โครงกำร และมำตรกำรด้ำน HR เพื่อดึงดูด ให้ได้มำพัฒนำ และรักษำไว้ซึ่ง
กลุ่มผูท้ ี่มีทกั ษะหรือสมรรถนะสูง (Talent Management)
1) กำรจัดทำเส้นทำงก้ำวหน้ำในสำยอำชีพ (Career path)
2) กำรวำงแผนพัฒนำทำงก้ำวหน้ำในสำยอำชีพของข้ำรำชกำรที่มีควำมรูค้ วำมสำมำรถสูง
(Career Development Planning)
- แผนสำหรับข้ำรำชกำรทัว่ ไปที่อยูอ่ งค์กำรมำแล้วช่วงหนึ่ งและมีผลสัมฤทธิ์สงู ควร
ธำรงรักษำไว้เป็ นกำลังสำคัญต่อไป
- แผนเฉพำะกรณีตำมครำมจำเป็ นขององค์กำร เช่น Hipps คลื่นลูกใหม่ เป็ นต้น
3) กำรดำเนิ นกำรเกี่ยวกับกำลังคนที่มีศกั ยภำพสูงอื่นๆ
มีแผนกำรสร้ำงและแผนกำรพัฒนำผูบ้ ริหำรทุกระดับ รวมทั้งมีแผนสร้ำงควำมต่อเนื่ องในกำร
บริหำรรำชกำร
1) กำรวำงแผนสืบทอดตำแหน่ ง (Succession Plan) ในตำแหน่ งหลัก (Key Position)
ตำมที่ส่วนรำชกำรกำหนด
2) กำรพัฒนำผูบ้ ริหำรทุกระดับ
มิติที่ 2 ประสิทธิภำพของกำรบริหำรทรัพยำกรบุคคล

ปั จจัยที่ 5
การตีความ

ปั จจัยที่ 6
การตีความ
6
กิจกรรมและกระบวนกำรบริหำรทรัพยำกรบุคคลมีควำมถูกต้องและทันเวลำ
(Accuracy and Timeliness)
1) กำรปรับปรุงระบบและขั้นตอนกำรทำงำนด้ำนกำรบริหำรทรัพยำกรบุคคลของส่วนรำชกำร
ตำมที่กำหนด เช่น กำรปรับปรุงในเรื่อง
- กำรสรรหำ
- กำรพัฒนำบุคคล
- กำรเลื่อนตำแหน่ ง
- กำรโยกย้ำย
- กำรเบิกจ่ำยสวัสดิกำร ฯลฯ
มีระบบฐำนข้อมูลด้ำน HR ที่มีควำมถูกต้อง เที่ยงตรง ทันสมัย และนำมำใช้ประกอบกำรตัดสินใจ
และกำรบริหำรทรัพยำกรบุคคลได้จริง
1) กำรพัฒนำระบบข้อมูลกำลังคน
- กำรพัฒนำระบบและดำเนิ นกำรตำมระบบ
- กำรปรับปรุงข้อมูลให้ทนั สมัย
2) กำรนำสำรสนเทศไปใช้ประโยชน์ในกระบวนกำรบริหำรทรัพยำกรบุคคล เช่น กำรเลื่อน
ตำแหน่ ง กำรโยกย้ำย กำรเกลี่ยกำลังคน กำรประเมินผลกำรปฏิบตั ิงำน กำรฝึ กอบรม
ทะเบียนประวัติ กำรให้สวัสดิกำร เป็ นต้น
มิติที่ 2 ประสิทธิภำพของกำรบริหำรทรัพยำกรบุคคล (ต่อ)

ปั จจัยที่ 7
การตีความ

ปั จจัยที่ 8
การตีความ
7
สัดส่วนค่ำใช้จำ่ ยสำหรับกิจกรรมและกระบวนกำร HR ต่องบประมำณรำยจ่ำยของส่วนรำชกำรและ
จังหวัด มีควำมเหมำะสม และสะท้อน ผลิตภำพของบุคลำกร (HR Productivity) ตลอดจนควำม
คุม้ ค่ำ (Value for Money)
1) กำรวิเครำะห์ตน้ ทุน ผลผลิต ผลลัพธ์ และควำมคุม้ ค่ำของค่ำใช้จำ่ ยด้ำนกำรบริหำรทรัพยำกร
บุคคลประจำปี
2) กำรกำหนดแผนงำนด้ำนกำรบริหำรทรัพยำกรบุคคลซึ่งได้รบั กำรจัดสรรงบประมำณในสัดส่วน
ที่เหมำะสม
3) กำรวัดควำมคุม้ ค่ำในเรื่องกำรฝึ กอบรมข้ำรำชกำร
มีกำรนำเทคโนโลยีและเทคโนโลยีสำรสนเทศมำใช้ในกิจกรรมและกระบวนกำร HR เพื่อปรับปรุง
กำรบริหำรและกำรบริกำร (HR Automation)
กำรพัฒนำกำรบริหำรทรัพยำกรบุคคลด้วยเทคโนโลยีสมัยใหม่ในเรื่องที่กำหนด เช่น
- กำรสื่อสำรภำยใน
- กำรพัฒนำกำรเรียนรู ้
- กำรควบคุมเวลำมำทำงำน-เลิกงำน
- กำรประเมินผลกำรปฏิบตั ิงำน
- ค่ำตอบแทนและสวัสดิกำร ฯลฯ
มิติที่ 3 ประสิทธิผลของกำรบริหำรทรัพยำกรบุคคล

ปั จจัยที่ 9
การตีความ
กำรรักษำไว้ซึ่งผูซ้ ึ่งจำเป็ นต่อกำรบรรลุเป้ำหมำย พันธกิจ (Retention)
1) กำรปรับปรุงแก้ไขในเรื่องกำรบริหำรทรัพยำกรบุคคลต่ำงๆ ที่ยงั เป็ นประเด็นปั ญหำของส่วน
รำชกำร ซึ่งมีผลต่อแรงจูงใจและขวัญกำลังใจของข้ำรำชกำร เช่น
- กำรให้ค่ำตอบแทน
- ระบบกำรเลื่อนตำแหน่ ง
- กำรพัฒนำทำงก้ำวหน้ำในสำยอำชีพ
- มำตรกำรในกำรยกย่อง ชมเชยข้ำรำชกำรที่ดี ฯลฯ

ปั จจัยที่ 10
การตีความ
ควำมพึงพอใจของผูป้ ฏิบตั ิงำนต่อนโยบำย แผนงำน โครงกำร และมำตรกำรด้ำน HR
1) กำรสำรวจควำมพึงพอใจในกำรบริหำรและกำรบริหำรทรัพยำกรบุคคลของหน่ วยงำน
2) กำรวำงแผน ปรับปรุง แก้ไข และพัฒนำเรื่องหรือประเด็นกำรบริหำรทรัพยำกรบุคคลตำมผลกำร
สำรวจที่วเิ ครำะห์แล้วเห็นควรปรับปรุงแก้ไข
8
มิติที่ 3 ประสิทธิผลของกำรบริหำรทรัพยำกรบุคคล (ต่อ)

ปั จจัยที่ 11
การตีความ

ปั จจัยที่ 12
การตีความ
9
กำรสนับสนุ นให้เกิดกำรเรียนรูแ้ ละพัฒนำอย่ำงต่อเนื่ อง รวมทั้งส่งเสริมให้มีกำรแบ่งปั นแลกเปลี่ยน
ข้อมูลข่ำวสำรและควำมรู ้ (Development and Knowledge Management)
1) กำรบริหำรจัดกำรควำมรูส้ ่วนรำชกำร
2) กำรพัฒนำข้ำรำชกำรโดยผูบ้ งั คับบัญชำโดยกำรวำงแผนพัฒนำบุคคล (IDP) กำรพัฒนำบุคคลใน
งำน (OJT) และอื่นๆ อย่ำงเป็ นระบบและทัว่ ถึง
กำรมีระบบบริหำรผลงำน (Performance Management) ที่เน้นประสิทธิภำพ ประสิทธิผล
และควำมคุม้ ค่ำ มีระบบหรือวิธีกำร ประเมินผลกำรปฏิบตั ิงำนที่สำมำรถจำแนกควำมแตกต่ำงและ
จัดลำดับผลกำรปฏิบตั ิงำนของผูป้ ฏิบตั ิงำนได้อย่ำงมีประสิทธิผล
1) แผนปฏิบตั ิกำรบริหำรผลงำน ตำมหลักเกณฑ์และวิธีกำรที่ ก.พ. กำหนด และพัฒนำปรับปรุงให้
สอดคล้องกับบริบทของกรม
มิตทิ ี่ 4 ความพร้อมรับผิดด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล
 ปั จจัยที่ 13
การตีความ
 ปั จจัยที่ 14
การตีความ
10
รับผิดชอบต่อกำรตัดสินใจและผลของกำรตัดสินใจด้ำน HR ตลอดจนกำรดำเนิ นกำรด้ำนวินัย โดย
คำนึ งถึงหลัก ควำมสำมำรถและผลงำน หลักคุณธรรม หลักนิ ติธรรม และหลักสิทธิมนุ ษยชน
1) กำรติดตำมประเมินผลกำรบริหำรทรัพยำกรบุคคลตำมระบบคุณธรรม (เช่น กำรเลื่อนตำแหน่ ง
กำรประเมินผลกำรปฏิบตั ิงำนและกำรเลื่อนเงินเดือน ระบบอุปถัมภ์ในกรณีต่ำงๆ) และกำรปฏิบตั ิกำร
แก้ไขให้มีประสิทธิภำพยิง่ ขึ้ น
2) กำรกำหนดระเบียบและมำตรกำรในกำรพิจำรณำและดำเนิ นกำรในประเด็นปั ญหำในกำรบริหำร
ทรัพยำกรบุคคลที่ขำ้ รำชกำรร้องเรียน
มีควำมโปร่งใสในทุกกระบวนกำรของกำรบริหำรทรัพยำกรบุคคล
1) กำรปรับปรุง พัฒนำ หลักเกณฑ์และวิธีกำรดำเนิ นกำรบริหำรทรัพยำกรบุคคลในส่วนที่เกี่ยวข้องกับ
ข้ำรำชกำรให้โปร่งใส เป็ นธรรม และเปิ ดเผยให้ขำ้ รำชกำรทรำบอย่ำงทัว่ ถึง
2) กำรสร้ำงช่องทำงให้ขำ้ รำชกำรเข้ำถึง รับฟั งและร้องทุกข์เกี่ยวกับกำรบริหำรทรัพยำกรบุคคลของ
หน่ วยงำนได้
* ต้องกำหนดให้ควำมพร้อมรับผิดด้ำน HR แทรกอยูใ่ นทุกกิจกรรม
ด้ำนกำรบริหำรทรัพยำกรบุคคล
มิตทิ ี่ 5 คุณภาพชีวิตการทางานและความสมดุลระหว่างชีวิตกับการทางาน
 ปั จจัยที่ 15
การตีความ
 ปั จจัยที่ 16
การตีความ
 ปั จจัยที่ 17
การตีความ
11
ผูป้ ฏิบตั ิงำนมีควำมพึงพอใจต่อสภำพแวดล้อมในกำรทำงำน ระบบงำน และบรรยำกำศในกำรทำงำน
1) กำรพัฒนำปรับปรุงระบบงำนให้ง่ำย คล่องตัว
2) กำรพัฒนำและปรับปรุงสภำพแวดล้อมในกำรทำงำนตำมเหตุผลและควำมจำเป็ นของส่วนรำชกำร
มีกำรจัดสวัสดิกำรและสิ่งอำนวยควำมสะดวกเพิ่มเติมที่ไม่ใช่สวัสดิกำร ภำคบังคับตำมกฎหมำย ซึ่งมี
ควำมเหมำะสม สอดคล้องกับควำมต้องกำรและสภำพของหน่ วยงำน
1) กำรปรับปรุงและพัฒนำกำรจัดสวัสดิกำรภำยในกรม
ส่งเสริมควำมสัมพันธ์อนั ดีระหว่ำงฝ่ ำยบริหำรกับผูป้ ฏิบตั ิงำน และ ในระหว่ำงข้ำรำชกำร และ
ผูป้ ฏิบตั ิงำนด้วยกันเอง
1) กำรติดตำมประเมินผลและวิเครำะห์สภำพกำรณ์ดำ้ นพนักงำนสัมพันธ์ของหน่ วยงำน
2) กำรจัดกิจกรรมส่งเสริมพนักงำนสัมพันธ์ของหน่ วยงำน
ความเป็ นมาของการทา HR Scorecard มาใช้ในกรมส่งเสริมสหกรณ์
จำกแนวคิดและกำรวำงกรอบมำตรฐำนควำมสำเร็จด้ำนกำร
บริหำรทรัพยำกรบุคคลในรำชกำรพลเรือนดังกล่ำวข้ำงต้น ส่งผลให้ส่วน
รำชกำรทุกส่วนต้องดำเนิ นกำรปรับปรุงระบบกำรบริหำรทรัพยำกร
บุคคลไปสู่แนวทำงใหม่ซึ่งกรมส่งเสริมสหกรณ์ได้มอบหมำยให้กองกำร
เจ้ำหน้ำที่ เป็ นผูร้ บั ผิดชอบหลักเพื่อผลักดันเครื่องมือในกำรบริหำรงำน
บุคคลดังกล่ำวไปสู่กำรปฏิบตั ิจริงภำยในองค์กรตำมกระบวนกำรและ
แนวทำงที่สำนักงำน ก.พ. กำหนดไว้
12
การจัดทาแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล
ของกรมส่งเสริมสหกรณ์ ครั้งที่ 1 (2552 - 2555)
1. กำรแต่งตั้งคณะทำงำนเพื่อเป็ นเจ้ำภำพรับผิดชอบกำรจัดทำ
แผนกลยุทธ์กำรบริหำรทรัพยำกรบุคคลของกรมส่งเสริมสหกรณ์
2. กำรประชุมชี้ แจงก่อนเริ่มกระบวนกำรจัดทำแผนกลยุทธ์กำร
บริหำรทรัพยำกรบุคคลเพื่อสร้ำงควำมเข้ำใจเกี่ยวกับกำรพัฒนำ
สมรรถนะกำรบริหำรทรัพยำกรบุคคล (HR Scorecard) และขั้นตอนใน
กำรจัดทำแผนกลยุทธ์กำรบริหำรทรัพยำกรบุคคล
3. จัดประชุมเชิงปฏิบตั ิกำร และสัมมนำเพื่อระดมควำมคิดเห็น
พร้อมทั้งนำเสนอข้อมูลประกอบกำรจัดทำแผนกลยุทธ์กำรบริหำร
ทรัพยำกรบุคคลกรมส่งเสริมสหกรณ์ โดยแบ่งเป็ นขั้นตอน ดังนี้
13
3.1 วิเครำะห์และประเมินสถำนภำพปั จจุบนั ด้ำนกำรบริหำรทรัพยำกร
บุคคลของกรมส่งเสริมสหกรณ์
3.2 ประเมินสถำนภำพด้ำนบุคลำกรเพื่อกำหนดลักษณะของบุคลำกรที่
กรมส่งเสริมสหกรณ์ตอ้ งกำร
3.3 วิเครำะห์และประเมินสิ่งที่บุคลำกรในกรมส่งเสริมคำดหวังในระบบกำร
บริหำรทรัพยำกรบุคคลแต่ละมุมมอง
3.4 กำหนดประเด็นยุทธศำสตร์ เป้ำประสงค์ ตัวชี้ วัด และกลยุทธ์หลักของ
แผนกลยุทธ์ฯ
3.5 จัดทำแผนที่ยุทธศำสตร์กำรบริหำรทรัพยำกรบุคคลกรมส่งเสริม
สหกรณ์ ปี 2552 – 2555
3.6 กำรกระจำยค่ำเป้ำหมำยกำหนดผูร้ บั ผิดชอบ และจัดทำ HR Scorecard
3.7 กำรกำหนดแผนงำน/โครงกำรรองรับกลยุทธ์หลัก และจัดทำ
แผนปฏิบตั ิงำน
14
ผลสำเร็จของกำรดำเนิ นกำรในแต่ละปี ของแผนกลยุทธ์ฯ ปี 2552-2555
 ปี 2552
 ปี 2553
 ปี 2554
 ปี 2555
15
=
=
=
=
71.58%
79.45%
92.10%
93.95%
ปั ญหาและอุปสรรคการดาเนินการตามแผนกลยุทธ์
การบริหารทรัพยากรบุคคล ปี 2552-2555
1. บุคลำกรขำดควำมรูค้ วำมเข้ำใจเกี่ยวกับกำรจัดทำแผนกลยุทธ์กำร
บริหำรทรัพยำกรบุคคลทำให้แผนกลยุทธ์ไม่มีประสิทธิภำพ
2. แผนกลยุทธ์กำรบริหำรทรัพยำกรบุคคลบำงประเด็นยังไม่สอดคล้อง
กับแผนยุทธศำสตร์ของกรมฯ
3. ข้อมูลในกำรประเมินสถำนภำพด้ำนกำรบริหำรทรัพยำกรบุคคลบำง
ประเด็นยังไม่ชดั เจน จึงต้องวิเครำะห์ขอ้ มูลสถำนภำพปั จจุบนั ด้ำนกำรบริหำร
ทรัพยำกรบุคคล ให้ตรงกับข้อมูลที่ได้รบั มำกที่สุด
4. ระยะเวลำในกำรดำเนิ นกำรมีจำกัด
5. กำรกำหนดขั้นตอนในกำรดำเนิ นงำนไม่สอดคล้องกับข้อเท็จจริง
6. กำรกำหนดตัวชี้ วัดไม่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์โครงกำร
16
ขั้นตอนกำรจัดทำแผนกลยุทธ์กำรบริหำรทรัพยำกรบุคคล
กรมส่งเสริมสหกรณ์ ปี 2556 -2559
แผนกลยุทธ์ การบริหารทรัพยากรบุคคล
 จัดทารายละเอียดแผนกลยุทธ์ การบริหารทรัพยากร
บุคคล เสนอแผนกลยุทธ์ ฯ ต่ อฝ่ ายบริหารและ
จัดทาแผนงาน/โครงการรองรับ
 กาหนดเป้าประสงค์ เ ชิ งกลยุทธ์ ด้า นการบริหารทรัพยากรบุคคล
และตัวชี้วัดผลการปฏิบตั งิ านของแต่ ละเป้าประสงค์
- กาหนดเป้าประสงค์
ี้ ผลการดาเนินงาน (KPIs) ค่าพืนฐ
- กาหนดตัวชวัด
้ าน (Baseline)
ี้
และค่าเป้าหมายของตัวชวัด
 กาหนดประเด็นยุทธศาสตร์ ด้า นการบริหารทรัพยากรบุคคล
่
- วิเคราะห์ทิศทาง นโยบาย ยุทธศาสตร์ แผนงาน/โครงการของสวนราช
การ
- กาหนดประเด็นยุทธศาสตร์การบริหารทรัพยากรบุคคล



 ดาเนินการประเมินสถานภาพด้ า นการบริหารทรัพยากรบุคคล
้ บประเมิน
- การประเมินโดยใชแบ
- การวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อนของการบริหารทรัพยากรบุคคล
่ ดส้ วนเส
่ ยี ทีเกี
- การวิเคราะห์ความคาดหวังของผูมี้ สวนไ
่ ย่ วของกั
้ บการบริหาร
ทรัพยากรบุคคล
17
เริ่มโครงการ
 จัดกิจกรรมเสริมสร้ า งความรู้ความเข้า ใจเกี่ยวกับการจัดทาแผนกลยุทธ์ตาม
แนวทาง HR Scorecard


ปั ญหาและอุปสรรคการดาเนินการตามแผนกลยุทธ์
การบริหารทรัพยากรบุคคล ปี 2556
1. โครงกำรที่ตอ้ งดำเนิ นกำรในแผนกลยุทธ์กำรบริหำรทรัพยำกรบุคคล
ไม่ได้รบั กำรจัดสรรงบประมำณ
2. ผลกระทบจำกปั จจัยภำยนอก เช่น อกพ.กระทรวง สำนักงำน
คณะกรรมกำรกฤษฎีกำคณะรัฐมนตรี
3. แผนกลยุทธ์กำรบริหำรทรัพยำกรบุคคลเป็ นกำรกำหนดไว้ล่วงหน้ำ 4
ปี ซึ่งบำงโครงกำรไม่สอดคล้องกับสถำนกำรในปั จจุบนั ทำให้ตอ้ งมีกำร
ปรับเปลี่ยนโครงกำรใหม่
4. กฎหมำย ระเบียบ ที่เกี่ยวข้องมีกำรเปลี่ยนแปลง
5. ขำดกำรติดตำมประเมินผลโครงกำรที่ดำเนิ นกำรอย่ำงต่อเนื่ อง
18
องค์ประกอบของ HR Scorecard แบ่งเป็ น 4 ส่วน
1. มำตรฐำนควำมสำเร็จของระบบบริหำรทรัพยำกรบุคคล
(Standard for Success)
2. ปั จจัยควำมสำเร็จ (Critical Succeed Factor)
3. มำตรวัดหรือตัวชี้ วัดควำมสำเร็จ
(Measures and Indicators)
4. ผลกำรดำเนิ นงำน (Resells)
19
กระบวนการพัฒนาสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคล
1. ประเมินผลภำพรวมกำรบริหำรทรัพยำกรบุคคล
2. วำงแผนกลยุทธ์กำรบริหำรทรัพยำกรบุคคล
3. นำแผนกลยุทธ์กำรบริหำรทรัพยำกรบุคคล ไปปฏิบตั ิ
4. กำรติดตำมและรำยงำน
20
ขอบคุณ
21