Transcript HR Trends 2012-2013

Thailand
มอง(HR)เทรนด์ เห็นทาง
HR TRENDS 2012-2013
รศ. ดร. จิรประภา อัครบวร
ผู้อานวยการหลักสู ตรนานาชาติ HROD
การศึกษา: ปริ ญญาตรี จิตวิทยา มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์
MS. HRD Pittsburg State University
PhD. HRD University of Minnesota (with Scholarship)
ที่ปรึกษาด้ าน: HR Strategy , HRD Blueprint, Organization Development
Competency-based HR system, Performance Management System
 [email protected]  086-508-3000 02-727-3481
Thailand
ผูว้ จิ ยั จิรประภา อัครบวร
ผูช้ ว่ ย อาทิตย์ จันทรเสนา
ผูว้ จิ ยั จิรประภา อัครบวร
ผูช้ ว่ ย ลดดาวรรณ บุญล้อม
ผูว้ จิ ยั ดาวิษา ศรีธญ
ั ญรัตน์
อาจารย์ทป่ี รึกษา จิรประภา อัครบวร
9 HR Trends from Global Perspectives:
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
(8)
(9)
Workforce Planning
Recruitment and Selection
Employee and Employment Relationships
Compensation and Benefit
Training and Development
Performance Management
Organization Development
Career Development
Corporate Social Responsibility
(Note: CSR was recommended as an HR role by SHRM, 2008)
Trend studies allow researchers to examine
how variations differ from each other from one time
period to another (Bartlett, 2005, p. 100).
Bartlett, K. R. (2005) Survey Research in Organizations.
Paper in Research in Organizations: Foundations and Methods of Inquiry, Swanson, R. A.
& Holton III, E F. (Eds.). San Francisco. Berrett-Koehler Publishers, Inc.
www.hrd.nida.ac.th
www.hrd.nida.ac.th
2012 Thailand HR Trends Survey
โดยองค์การที่ปรึกษา ออคิด สลิงชอท
(วนิดา พลเดช และ อภิวฒ
ุ ิ พิมลแสงสุริยา 2555)
ผู้ร่วมตอบทังสิ
้ ้น 187 องค์การ
 ผู้บริ หารระดับสูงหรื อเจ้ าของกิจการ 14 %
 ผู้บริ หารหน่วยงานหลัก (Line) 21 %
 ผู้บริ หารหรื อผู้ปฏิบตั ิงานในฝ่ าย HR 65 %




การพัฒนาภาวะผู้นา (Leadership Development)
การเพิ่มความผูกพันของบุคลากรต่อองค์การ (Employee Engagement)
การจัดการคนเก่ง (Talent Management)
การปรับบทบาทงานด้ านทรัพยากรบุคคลให้ เป็ นคูค่ ิดทางกลยุทธ์ (Strategic
Partner)
SHRM ได้ สรุ ปแนวโน้ มที่สาคัญเรียงลาดับ10 อันดับ ดังนี ้
1. Managing Talent
2. Improving Leadership Development
3. Strategy Workforce Planning
4. Employee Engagement
5. From HR Practitioner to Strategy Partner
6. Measuring Workforce Performance
7. Managing Change and Cultural Transformation
8. Learning Organization
9. Employer Branding
10.Improving Performance Management and Rewards
การสารวจนี ้จัดทาในกลุม่ ตัวอย่างของผู้ประกอบอาชีพด้ านทรัพยากรมนุษย์ (HR Professional) จานวน
9,000 ราย ซึง่ ได้ มาจากการสุม่ เลือกของ SHRM จาก 250,000 คน ซึง่ กลุม่ ตัวอย่างนี ้ประกอบด้ วย
นักศึกษา ที่ปรึกษา คณาจารย์ ทั ้งในส่วนนอกเหนือจากภายในประเทศนี ้ด้ วย โดยมีการเชิญบุคคลเหล่านี ้ผ่านทาง
ระบบอีเมล์ และมีระบบของลิงค์เพื่อให้ เข้ าไปทาแบบสอบถาม และมีการตอบรับกลับคืนมา 1,200 คน
ผลการสารวจ พบ 12 แนวโน้ ม คือ
1. Corporate Social Responsibility and Sustainability
2. Employee Health, Safety and Security
3. Employee Relations
4. Ethics
5. Global HR
6. Human Capital Measurement / HR Metrics
7. Labor Relations
8. Organizational Development
9. Staffing Management
10.Technology and HR Management
11.Total Rewards / Compensation and Benefits
12.Workplace Diversity and Inclusion
SHRM: HR Subject Matter Expert Panels “Future Insights” ผู้เชี่ยวชาญดังกล่าวมา
จากสมาชิกของ SHRM ซึง่ มีความเชี่ยวชาญชานาญในงาน 12 ด้ านๆ ละประมาณ 15 - 20 คน ใช้ การเก็บ
ข้ อมูลผ่านหลายช่องทาง ทั ้งการสัมภาษณ์ การนาเสนอในงานสัมมนา และการพูดคุย on-line โดยให้
ผู้เชี่ยวชาญแต่ละท่านทาการสรุปถึงแนวโน้ มของงานด้ านทรัพยากรมนุษย์ในปี 2012
Objectives:
 To review the HR Trends
in other countries.
To conduct the HR Trend Survey
in Thailand
 To compare the HR Trends
in Thailand with the trends
in other countries
2012-2013
To provide recommendations
for HR practitioners to prepare
themselves for future change and
to suggest the acdemics for
future researches
การวางแผนกาลังคน
1. WORKFORCE PLANNING
 Workforce Planning
- Skill shortages in labor workforce
- Prepare for Workforce Diversity  Demand for workplace flexibility
- Diversity Management: Baby Boomer (1/3 of workforce)
- Skill shortages in labor workforce & High Unemployment Rate
- High Reduction in Public Sector Employment
- Prepare for Workforce Diversity
- High Absenteeism Rate
- Retirement retentions plan: Baby boomer & Cost for retirement
- Skill shortages in labor workforce & High Unemployment Rate
- High Employee Cost
- Skill shortages in labor workforce & Higher Unemployment Rate (especially in 2012)
- Higher Absenteeism Rate
- Diversity Management: Generation Gap Management
 Workforce Planning
0
5
10 15 20 25 30 35 40
(1) Lack of Skill Workforce
-2
(2) Higher Absence Rate
-1
0
(3) Use more Diversity Management
1
2
(4) Higher Turn Over Rate
(5) Higher Unemployment Rate
3
Workforce Planning
1. ทบทวนการวางแผนธุรกิจและข้ อมูลกาลังคน
(Review Business Plan and Workforce Data)
2. วิเคราะห์และจัดทาข้ อมูลเพื่อระบุช่องว่างในการปรับปรุงแก้ ไข
(Analyze and Model to Identify Gaps)
3. พัฒนากลยุทธ์และแผนการพัฒนาอย่างเป็ นระบบ
(Develop Strategy and Road Map)
4. ลงมือปฏิบตั ิและทาการติดตามวัดผล
(Execute and Measurement)
สารวจในเรื่ องของการวางแผนกาลังคนขององค์การในสหรัฐอเมริ กาพบว่า
65% ขององค์การที่อยู่ในเครื อข่ายของ Watson กว่า 14,000 องค์การ
Trend: Absenteeism
Dimensions of Diversity
Richard L. Daft.
(2008. p.418)
การสรรหาและการคัดเลือกบุคลากร
2. RECRUITMENT & SELECTION
 Recruitment & Selection
- Using HR Outsource
- E-recruiting
- Using Social Network, E-Recruitment
- Employer Branding as a recruiting strategy
- Strength-based Approach
- Relation with Recruitment Partners
- Recruitment Planning and Strategy Practice
- War of Talent People
- Increase recruiting TOP management
- Use Corporate Branding for recruitment - Language Diversity
- Use Internet and Internship Project
- High Potential Identification
- Encourage the Internal Promotion (Grooming for Talent People)
 Recruitment & Selection
0
5
10 15 20 25 30 35 40
(1) Enhance the Corporate Image or
Employee Brand
-2
(2) Increase the Internet Usage
-1
0
(3)Promote the company via the
Internship program
1
(4) Encourage the Internal Promotion
3
(5) Competency-based Interview
2
Graduate Recruitment
626 Samples
(UK organizations)
Trend: Selection Tools
Selection Tools
Validity
Education Qualification
.10
Typical Employment Interview
.15
Biodata
.30
In-tray exercises
.35
Group exercises/ Personality composites
.40
Ability Tests/ Job samples
.45
Assessment Centers
.65
A Guide to VALIDITY coefficients from Meta-analysis
Trends: Selection Tool in Thailand
 ดูโหงวเฮง
 เลขท้ ายบัตรประชาชน
 ศาสตร์ การวิเคราะห์ลายเส้ นนิ ้วมือ
(Dermatoglyphics Analysis)
แรงงานสัมพันธ์
3. EMPLOYEE RELATIONS
 Employee Relations
- EAP: financial and legal assistance
- Managing multiple generations in the workplace
- Change in Legal Retirement age (B/C of aging society) “Nation Labor Relations)
- Enhance Employee Engagement
- Employee Social Contract
- Use social medias (Twitter, Facebook, LinkedIn) as tools for union organizing
- Prevent & Reduce “Stress” in the workplace
- Work-life Balance  Employee Satisfaction
- Use Social Media Tools
- Maintain Standard of Living
- Employer in Offerrering choice
- Concern more on current and future health of the employees.
- Employee Engagement Driver
- QWL Quality of Work Life
- Employee Interrelations (Feedback Voice)
- Employee Satisfaction / Engagement
- Complaints & Repetitions
- Happy Workplace & Health
 Employee Relations
0
10
20
30
40
50
(1) Safety in the Workplace
-2
(2) Employee Interrelationship
-1
0
(3) Employee
Satisfaction/Engagement
1
(4) Diversity Management
3
(5) Employees' Petitions
2
Talent Management
Generation Leadership
Successor
Talent Engagement
การสารวจนี ้จัดทาในกลุม่ ตัวอย่างของผู้ประกอบอาชีพด้ านทรัพยากรมนุษย์ (HR Professional) จานวน
9,000 ราย ซึง่ ได้ มาจากการสุม่ เลือกของ SHRM จาก 250,000 คน ซึง่ กลุม่ ตัวอย่างนี ้ประกอบด้ วย
นักศึกษา ที่ปรึกษา คณาจารย์ ทั ้งในส่วนนอกเหนือจากภายในประเทศนี ้ด้ วย โดยมีการเชิญบุคคลเหล่านี ้ผ่านทาง
ระบบอีเมล์ และมีระบบของลิงค์เพื่อให้ เข้ าไปทาแบบสอบถาม และมีการตอบรับกลับคืนมา 1,200 คน
Talent is Overrated: What really
Separates World-class Performer
from Everybody Else
Talent Manager:
Formula
Dave Ulrich (2010) HR Congress
การบริหารและพัฒนาบุคลากรเพื่อมุง่ ให้ บคุ ลากรทุกคนได้ รับการพัฒนาเพื่อเป็ น “คนเก่ง” โดยการค้ นหาสมรรถนะ
(Competency)ที่เป็ นจุดแข็ง สมรรถนะการนา (Leadership) โดยให้ ความใส่ใจในกับปั จจัยที่ทาให้ บคุ ลากรมีความรักและผูกพันกับ
องค์กร (Commitment / Engagement) อีกทั ้งหาโอกาสให้ บคุ ลากรได้ แสดงความสามารถในการทางานอย่างเต็มที่
Colvin, G (2008) Talent is Overrated: What Really Separates
World-Class Performers from Everybody Else.
WHO is engaged employee?
Engaged employee is someone who feels involved,
committed, passionate, and empowered and
demonstrates those feelings in work behavior.
Trend: Employee Engagement
EE is strongly correlated to
 a number of individual, group,
and corporate performance outcomes
 Recruiting
 Retention
 Turnover
 Individual productivity
 Customer Service
 Customer Loyalty
 Growth in operating margins
 Increased profit margins
 Revenue growth rate
(Gibbons, 2006)
Trend: Employee Engagement
Organization
Effectiveness
“ความผูกพันของบุคลากร” หมายถึง ระดับความมุ่งมั่น (Commitment) ทัง้
ทางอารมณ์และสติปัญญา เพื่อให้ งาน ภารกิจและวิสยั ทัศน์ขององค์การ
บรรลุผล หากองค์การที่มีระดับความผูกพันสูง มักมีสภาพแวดล้ อมที่มีผลการ
ดาเนินการดี บุคลากรได้ รับแรงจูงใจให้ ทางานให้ ดีที่สดุ เพื่อประโยชน์ของลูกค้ า
และความสาเร็จขององค์การ
การจ่ ายค่ าตอบแทนและสวัสดิการ
4. COMPENSATION & BENEFIT
 Compensation & Benefit
- Salary Increase (~2.9%)
- BENEFITS: Healthcare***, Leave, Family-friendly, Flexible working, Housing &
Relocation
- Performance-based pay & for Engagement
- Increase Employee Compensation rate (~3%)
- Measurement base pay for efficiency and effectiveness salary survey
- Long-term incentive award
- Base salary increase (~4.6%)
- Concerned about the current and future health of their employees.
- Focus on Cash Benefit
- Align the Compensation & Benefit’s Strategy with Corporate Strategy
- Review the wage pay (300 THB & 15,000THB)
- Salary Survey
- BENEFITS: Healthcare expenses increased
 Compensation & Benefit
0
10
20
30
40
50
(1) Base Salary Increase
-2
(2) Align Compensation Strategy with
Corporate's
(3) Benefit and Welfare Increase
-1
0
1
2
(4) Salary Survey Collaboration
(5) Healthcare Requirement
3
สมาคมการจัดการงานบุคคลแห่ งประเทศไทย
2555
มีการสารวจและพยากรณ์แนวโน้ มการขึ ้นเงินเดือนของปี 2555 ในช่วงก่อนการ
เกิดน ้าท่วมหรื ออุทกภัยในช่วงปลายปี ผลที่ได้ ก็คือมีแนวโน้ มที่เพิ่มสูงขึ ้น โดยมี
ค่าเฉลี่ยเท่ากับร้ อยละ 5.8 ซึง่ เมื่อดูจากแนวโน้ มปี ที่ผ่านมา ผลแสดงให้ เห็นถึง
ความแตกต่างอยูร่ ะหว่างร้ อยละ 0.1 - 0.2
แต่อย่างไรก็ดีหลังจากที่ประสบกับอุทกภัยครัง้ ใหญ่
 การลดจานวนของบุคลากรลง
 การย้ ายฐานการผลิตขององค์การบางส่วน
 การลดในส่วนเงินโบนัสประจา
อัตราแนวโน้ มของการเพิ่มขึน้ ของเงินเดือนจาแนกตามระดับของบุคลากร
Source: Watson Wyatt Worldwide, Tower Watson, Salary Budget Survey Report 2011-2012.
ระดับ (Level)
ระดับบริหาร (Executive)
ระดับผู้จัดการและหัวหน้ าฝ่ าย (Management)
ระดับเชี่ยวชาญ (Professional/Sale)
ระดับเทคนิค (Business, Technical Support)
ระดับปฏิบัตกิ าร (Production, Operations)
2011
อัตราเฉลี่ยเพิ่มขึน้
ร้ อยละ (%)
3.1
3.0
2.9
2.9
2.8
2012
อัตราเฉลี่ยเพิ่มขึน้
ร้ อยละ (%)
3.2
3.2
3.2
3.1
3.0
ผลการสารวจอัตราแนวโน้ มการเพิ่มขึ ้นของเงินเดือนและค่าใช้ จ่ายขององค์การในปี 2012 (Salary Budget Survey
Report 2011 - 2012) ในสหรัฐอเมริกา โดยมีกลุม่ ตัวอย่างที่เป็ นองค์การจานวนทั ้งสิ ้น 316 องค์การ
อัตราแนวโน้ มของการเพิ่มขึ้นของเงินเดือนจาแนกตามผลการปฏิบตั ิ งานของบุคลากร
Source: Watson Wyatt Worldwide, Tower Watson, Salary Budget Survey Report 2011-2012.
ค่ าเฉลี่ยที่เพิ่มขึน้ ของเงินเดือน (ตามผลงาน)
บุคลากรที่ไม่ เป็ นไปตามความคาดหวัง
บุคลากรที่บางส่ วนเป็ นไปตามความคาดหวัง
บุคลากรที่เป็ นไปตามความคาดหวัง
บุคลากรที่เกินความคาดหวัง
บุคลากรที่สูงกว่ าความคาดหวังมาก
องค์ การสมรรถนะ องค์ การสมรรถนะ
สูง (HPO)
ต่า (LPO)
ร้ อยละ (%)
ร้ อยละ (%)
0.0
0.0
1.0
0.7
2.8
2.5
4.0
3.1
5.0
4.5
ผลการสารวจอัตราแนวโน้ มการเพิ่มขึ ้นของเงินเดือนและค่าใช้ จ่ายขององค์การในปี 2012 (Salary Budget Survey
Report 2011 - 2012) ในสหรัฐอเมริกา โดยมีกลุม่ ตัวอย่างที่เป็ นองค์การจานวนทั ้งสิ ้น 316 องค์การ
2012 Compensation Budgets Stay Lean, with Focus on Top Performers
Employers continue to strengthen the relationship between pay and performance,
focus on engagement
Table 3. Primary Pay-for-Performance Plan Objectives
Attract, retain or reward talented employees
Drive specific behaviors or results
Encourage employee engagement
Motivate employees to work harder
Best way to allocate limited funds
Pay fairness
Desire to encourage synergies across teams and business units
Penalize low performers
Protect company if it doesn't do well financially
Source: Mercer, 2011
Next Generation of Pay for Performance Survey report.
90%
64%
41%
34%
19%
17%
6%
4%
3%
Trend: Performance-based Pay
Trend: Healthcare Benefit
การฝึ กอบรมและพัฒนา
5. TRAINING & DEVELOPMENT
 Training & Development
- Coaching & Mentoring by supervisor or consultant
- Focus on High-Potential Employee Development
- Increase the important of Global Work Experience  Global Talent Pool
- Job Rotation, Secondment and Shadowing
- Increase more on Leadership Development
-Increase investment on E-Learning
-
- Coaching
- Leadership Development Program
- Talent Management Program
- 360 Degree feedback for T&D
- Coaching by Line and External practitioners
- Job Rotation and Shadowing
- 360 Degree Feedback for T&D
- Action Learning Set
- In-house training
- Training Needs
- Leadership Development
- Invest in T&D
- Training Effectiveness Evaluation
- On-the-job Training
- Coaching
- Action Learning
- IDP
- Internal Knowledge Sharing
 Training & Development
0
10
20
30
40
50
(1) In-house Training
-2
(2) Training Need
-1
0
(3) Leadership Development
1
2
(4) Investment in T&D
(5) Training Effectiveness Evaluation
3
 Training & Development
0
10
20
30
40
50
(1) On-the-Job Training
(2) Coaching
-2
(3) Action Learning
-1
(4) IDP: Individual Development Plan
0
1
(5) Internal Knowledge Sharing
2
(6) Job Rotation
3
(7) Foreign Language Training
(8) 360 Degree Feedback
การบริหารจัดการผลการปฏิบัตงิ าน
6. PERFORMANCE MANAGEMENT
 Performance Management
- Pay for performance (company-function-individual)
- Link employee performance and its impact on the Org.
- Variable Pay Plans
- Link performance with reward and recognition
- Measurement PM positively impacting on individual
performance
- Performance Bonus: ~20% of annual salary
- Performance Feedback
- Performance-based Pay
- Cascading KPIs to individual level
 Performance Management
0
5
10 15 20 25 30 35 40
(1) Linkage PM with Promotion
-2
(2) Review Employee Compensation
-1
0
(3) Performance-based Pay
1
2
(4) Individual Performance
Indentification
(5) Review the Employee Benefit
3
HC Measurement /Metrics
 องค์การมีแนวโน้ มในการวัด และประเมินผลในด้ านคุณค่าของทุนมนุษย์ และกิจกรรมของ HR (ROI)
 การเพิม่ ความต้ องการในดัชนีชี ้วัดในงานด้ านทรัพยากรมนุษย์ อาจนามาซึง่ การยอมรับอย่างกว้ างขวางในเรื่ องของ
การวัดเชิงวิเคราะห์ และมาตรฐานสากลในการวัดที่สามารถอธิบาย คาดการณ์ ประเมินคุณภาพ และผลกระทบของ
การบริหารทรัพยากรมนุษย์ และผลผลิตของแรงงานได้
 การประยุกต์ใช้ ในด้ านการวิเคราะห์ และการจัดการความเสี่ยงในเรื่ องทุนมนุษย์ รวมถึงการใช้ เครื่ องมือ เช่น การ
วิเคราะห์ความล้ มเหลว ซึง่ สามารถใช้ ตรวจสอบความรุนแรง และความน่าจะเป็ นของความเสี่ยงเรื่ องทุนมนุษย์ได้
โดยจะทาให้ เกิดความเข้ าใจในเรื่ องความเสี่ยงและ/หรื อการให้ รางวัลจูงใจในทุนมนุษย์ได้ ดียิ่งขึ ้น
 เนื่องจากมีการวางแผน และการจัดสรรทุนมนุษย์อย่างกว้ างขวาง จึงทาให้ ต้องมีตวั ชี ้วัดเรื่ องทุนมนุษย์ที่มีความ
แตกต่างกัน และมีการให้ คาจากัดความที่แตกต่างกันด้ วย
 การนาเสนอด้ วยงานสารสนเทศด้ านทรัพยากรมนุษย์ (HRIS) นั ้น เป็ นความท้ าทายของผู้เชี่ยวชาญด้ าน HRIS ที่
จะพัฒนารูปแบบการจัดการสารสนเทศในงานทรัพยากรมนุษย์ และแสดงให้ เห็นถึงความคุ้มค่าในการลงทุนในด้ าน
ดังกล่าวนี ้
 ยุคโลกาภิวตั น์สง่ ผลต่อการขับเคลื่อนอย่างรวดเร็ว ทาให้ มีผลกระทบต่อการเปลีย่ นแปลงของตัวชีว้ ดั ในแต่ละ
วัฒนธรรมมีความแตกต่างกัน การกาหนดมาตรฐานของตัวชี ้วัดแต่ละองค์การแตกต่างกันไปตามแต่ละประเทศ
ค่านิยมของแต่ละวัฒนธรรมมีความแตกต่างกัน
Evolution of Performance Management
PA
Performance
Appraisal
A process to
allow an
organization to
measure and
evaluate an
individual
employee’s
behavior and
accomplishment
s over a specific
period of time.
(DeVries, et al., 1981)
The Early 1980s
PM
Performance
Measurement
the process of
quantifying past
action, where
measurement is the
process of
quantification and past
action determines
current
performance…. A
performance measure
can now be defined as
a metric used to
quantify the efficiency
and/or effectiveness of
a past action.
(Neely, 1998)
In 1990s
PM
Performance
Management
SPM
A continuous
process of
identifying,
measuring, and
developing the
performance of
individuals and
teams and aligning
their performance
with the strategic
goals of the
organization.
A process where steering
of the organization takes
place through the
systematic definition of
mission, strategy and
objectives of the
organization, making
these measurable
through critical success
factors and KPIs, in order
to be able to take
corrective actions to
keep the organization on
track.
(Aguinis, 2009, xi)
1995 - 2005
(Waal, A.A. de, 2001, 19).
In the early 2000s
Evolution of Performance Management
SPMS
VISION
Corporate
Strategy
Strategic
Development
VISION
Clarification
$$$
PLAN
Behavior
(Competency)
Performance
CHECK
Performance
Measurement
MODEL
DO
Budgeting
Corporate
Culture
Monitor
Behavior
Corporate
Performance
Level
Strategy
Deployment
Performance
Appraisal
Compensation
& Benefit
Dept./Team
Level
Feedback
Coach
Training &
Development
Career
Development
Individual
Level
50
® Chirapraphra Tan Akaraborworn, 2011
การพัฒนาองค์ การ
7. ORGANIZATION DEVELOPMENT
 Organization Development
- Talent Management
- Integration of coaching, OD and PM
- Increase M& A
- Corporate Rebranding
- War of Talent People
- Driver Sustainable Organization Performance
- Technological Change
- Corporate Rebranding  Employer of Choice
- Link T&D with PM and OD
- Innovative Organization
- World Citizens’ Organization
- Enhance Corporate Core Competency
- HR as Change Agent
- Corporate Culture Development
- Sustainable Organization Development
- Linkage T&D with PM as OD Intervention
- Corporate Core Competency
– Happy Workplace
 Organization Development
0
5
10 15 20 25 30 35 40
(1) HR Manager as Change Agent
-2
(2) Corporate Culture Development
-1
0
(3) Sustainable Organization
Development
1
(4) Linkage T&D and PM as OD
Intervention
3
(5) Corporate Core Competency
2
 Organization Development
0
5
10
15
20
25
30
35
40
(1) Happy Workplace
-2
(2) High Performance Organization
-1
0
(3) Learning Organization
1
2
(4) Healthy Organization
(5) Innovative Organization
3
st
21
Century: Adaptive Advantage
Capability to survive
in uncertainty
environment and
sustainable live.
การวางแผนสายอาชีพ
8. CAREER DEVELOPMENT
 Career Development
- Succession Plan for future leaders
- Focus Leader
- Develop Retention Strategies
- Projection the future retirement rates
- Tracking and evaluating Talent
- Succession plan for key positions
- Talent Management
- Succession Planning
- Link PM with CD
- Talent Management
- Early Retirement
- Successtion Plan
 Career Development
0
(1) Link PM with CD
10
20
30
40
-2
-1
0
(2) Talent Management
1
2
3
(3) Learning Organization
Career Development
การพัฒนาข้ าราชการในทุกระดับโดยส่วนใหญ่แล้ วจะมุ่งเน้ นที่การพัฒนาเชิง
ลึกมากกว่ าเชิงกว้ าง ประกอบกับส่วนราชการส่วนใหญ่มีการหมุนเวียนงาน
ค่อนข้ างน้ อย
สถาบัน Development Dimension International (DDI)
รายงานผลสารวจเกี่ยวกับการเข้ าสูต่ าแหน่งของผู้บริ หารทังในระดั
้
บสากล
เอเชีย และผู้บริ หารภาครัฐของไทย ซึง่ ได้ ข้อมูลที่ตรงกันว่า เมื่อได้ รับแต่งตังให้
้
ดารงตาแหน่งบริ หารขององค์กร ผู้บริ หารจะประสบปั ญหาในการปฏิบตั ิงานช่วง
รอยต่อของการเข้ าสูต่ าแหน่ง และยิ่งเป็ นตาแหน่งระดับสูงมากขึ ้นเท่าไร ก็จะ
เผชิญกับความยากลาบากในปฏิบตั ิงานในช่วงรอยต่อของการเข้ าสูต่ าแหน่ง
มากขึ ้นเท่านัน้
ความรั บผิดชอบต่ อสังคม
9. CSR
CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY
 CSR: Corporate Social Responsibility
- CSR for Branding
- Increase HR’s role in promoting CSR and sustainability with academic
institutions.
- Increase transparency of corporate data and information (Ethics)
- Driving CSR by HR as Corporate Culture  Brand DNA
- CSR initiatives for Brand recognition
- CSR for Corporate Image
- CSR for Employee Engagement
- Employee Collaboration in CSR
- CSR as a part of Corporate Culture
 CSR:
Corporate Social Responsibility
0
5
10 15 20 25 30 35 40
(1) CSR for Corporate Image
-2
(2) CG Promotion
-1
0
(3) CSR for Employee Engagement
1
2
(4) Employee Collaboration in CSR
(5) CSR as a part of Corporate Culture
3
 ผลกระทบ ความคาดหวังด้ านเศรษฐกิจ สิง่ แวดล้ อม ประชาชน และสังคม ทาให้ หลายๆ องค์การมีการกาหนด
นโยบาย CSR และการมุง่ เน้ นองค์การที่มีความยัง่ ยืนมากขึ ้น
 องค์การขนาดใหญ่ได้ มีการทาสัญญากับภาครัฐในการรายงานผลของกิจกรรม CSR
 องค์การทางธุรกิจทุกขนาด ได้ เข้ ามามีสว่ นร่วมในกิจกรรม CSR เพิ่มมากขึ ้น ทั ้งรูปแบบการสร้ างอาคาร
สินค้ า และการบริการ เป็ นต้ น
 ธุรกิจมีการให้ ความสาคัญกับองค์การสีเขียว มีการใช้ เทคโนโลยีเพื่อทาให้ เกิดความยัง่ ยืน
 สถาบันการศึกษาและโปรแกรมการฝึ กอบรม มีการสอดแทรกเรื่ องCSR ไว้ ในหลักสูตร
 เพื่อเป็ นการสร้ างภาพลักษณ์ให้ กบั ตนเอง และให้ เกิดการยอมรับจากนานาประเทศได้
 อัตราการเลิกจ้ างที่เพิ่มมากทาให้ เกิดความยากต่อองค์การในการที่จะสร้ างกลไกเกี่ยวกับการปฏิบตั ิงานให้ เกิด
ความรับผิดชอบต่อสังคมและความยัง่ ยืนภายในองค์การ
 ผู้เชี่ยวชาญหรื อผู้บริหารในงานทรัพยากรมนุษย์ ได้ ถกู คาดหวังและได้ รับการเพิ่มบทบาท หน้ าที่ และความ
รับผิดชอบมากขึ ้น
 ด้ วยงบประมาณที่จากัด ทาให้ CSR ในระดับชุมชนท้ องถิ่น และจัดทาในระดับตัวบุคคลมากกว่าระดับ
องค์การ
 แรงกดดันจากภาครัฐในการให้ ความสาคัญกับการรักษาสิง่ แวดล้ อมที่เพิ่มมากขึ ้น
Dow Jones Sustainability Indexes
Source: http://www.sustainability-index.com/07_htmle/indexes/djsi.html
Dow Jones Sustainability Indexes (DJSI)
Dow Jones Sustainability Indexes: HR
1. Economic
2. Environmental
3. Social
3.2 Labor Practice Indicators
 Female of total workforce (%)
 Female in management positions (% of total management workforce)
 Breakdown of workforce based on minority, culture or similar
3.3 Human Capital Development
3.3.1 Human resource skill mapping and developing process
3.3.2 Human Capital performance indicators
3.3.3 Personal and organizational learning and development
HRD Blueprint
3.4 Talent Attraction & Retention
3.4.1 Coverage of employees through predefined performance appraisal process
3.4.2 Percentage of performance related compensation for each employee category
3.4.3 Balance of variable compensation based on corporate and individual performance
3.4.4 Corporate Indicators for performance-related compensation
3.4.5 Type of individual performance appraisal
Dave Ulrich
1. Credible Activist
“นักกิจกรรมทีม่ คี วามน่ าเชื่อถือ”
2.Strategic Positioner
“ผู้จัดวางตาแหน่ งกลยุทธ์ ”
3.Capability Builder
“ผู้สร้ างสมรรถนะ”
4.Change Champion
“ผู้นาการเปลีย่ นแปลง”
5.Human Resource Innovator and Integrator
“นักสร้ างนวัตกรรมและบูรณาการด้ านบุคคล”
6.Technology Proponent
“ผู้เป็ นพวกกับเทคโนโลยี”
ผลการสารวจผูท้ ี่อยูใ่ นแวดวงธุรกิจ 20,013 คน มีจานวนของผูท้ ี่ทางาน HR 9,897 คน
ข้อมูลโดย ดิลก ถือกล้า