Transcript Chapter 07 องค์กรแห่งการเรียนรู้ Learning Organization) 1

Chapter 07
องค์กรแห่งการเรี ยนรู ้
Learning Organization)
1
แรงผลักดันให้ เกิดการเปลีย่ นแปลงไปสู่ องค์ การแห่ งการเรียนรู้
 ในการเปลี่ยนแปลงจากองค์การที่มีการดารงอยูใ่ นสภาพปั จจุบนั ให้เป็ นองค์การแห่ง
การเรี ยนรู ้น้ นั มีปัจจัยที่เป็ นแรงผลักดันหลายประการ แต่ที่สาคัญเป็ นประเด็นหลักมี 4
ประการคือ
 กระแสโลกาภิวฒั น์ (Globalization)
แรงผลักดันประการแรกนี้เป็ นสิ่ งที่เราสัมผัสใดในตลอดหลายปี ที่ผา่ นมาตั้งแต่มี
ระบบการสื่ อสารและ การขนส่ งที่รวดเร็ วทาให้โลกแคบลงและรับรู ้สิ่งต่างๆในซี ก
โลกอื่นๆได้ง่ายกว่าเดิมมากทาให้การรับรู ้เกิดขึ้นอย่างกว้างขวางทั้งในระดับ
บุคคล สังคม และองค์การ
 เทคโนโลยีสมัยใหม่ (New technology)
เพื่อตอบสนองธรรมชาติของมนุษย์ในส่ วนของความอยากรู ้ในสิ่ งใหม่ๆ จึงมีการ
พัฒนาเครื่ องมืออันทันสมัยอย่เสมอทั้งนี้ เพื่อยกระดับประสิ ทธิ ภาพในการเรี ยนรู ้
โดยเฉพาะอย่างยิง่ คือระบบ Internet ที่มีบทบาทอย่างยิง่ ต่อการแสวงหาความรู ้ใหม่ๆ
2
 อิทธิพลของลูกค้ า(Customer influence)
เป็ นที่แน่นอนอย่างยิง่ ว่าลูกค้าเป็ นตัวกาหนดอนาคตขององค์การโดยเฉพาะองค์การ
ธุรกิจ เพราะฉะนั้นทาอย่างไรองค์การจะตอบสนองความพึงพอใจของลูกค้าให้
ได้มากที่สุดเพื่อที่องค์การจะได้รับการสนุบสนุนในการใช้สินค้าและบริ การอย่าง
ต่อเนื่อง
 ความสาคัญของทรัพย์สินทีจ่ ับต้ องไม่ ได้ (Intangible assets)
ทรัพย์สินที่องค์การมีอาจแยกได้เป็ นสองส่ วนคือที่จบั ต้องได้(Tangible) เช่นเงินทุน
อาคารสถานที่ และเครื่ องจักรอุปกรณ์ต่างๆ และที่จบั ต้องไม่ได้(Intangible) เช่น
สิ ทธิ บตั ร ความสัมพันธ์กบั ลูกค้าและพันธมิตร ตราสิ นค้า (Brand) และที่สาคัญคือ
ความรู ้ความสามารถของบุคลากรไม่วา่ จะเป็ นผูบ้ ริ หาร หรื อผูป้ ฎิบตั งิ านระดับต่างๆ
ทั้งนี้ทรัพย์สินที่จบั ต้องไม่ได้ในเชิงรู ปธรรมโดยเฉพาะความรู ้ (Knowledge) นั้น
เป็ นสิ่ งที่มีค่าและใช้ให้เกิดประโยชน์ได้อย่างไร้ขีดจากัด
3
Learning Organization Concept
 แนวคิด “องค์การแห่งการเรี ยนรู ้” (Learning Organization) เริ่ มมาจากงานเขียน
ของ Chris Argyris ศาสตราจารย์ดา้ นจิตวิทยา ที่เสนอแนวความคิดด้าน
การศึกษาและพฤติกรรมองค์การของมหาวิทยาลัยฮาร์วาด และในปี 1978 Chris
Argyris ได้เขียนผลงานร่ วมกับ Donald Schon ศาสตราจารย์ดา้ นปรัชญา แห่ง
MIT ซึ่ งถือว่าเป็ นตาราเล่มแรกที่เขียนเกี่ยวกับ Learning Organization โดยใช้คา
ว่า “การเรี ยนรู ้เชิงองค์การ” (Organization Learning หรื อ OL) ซึ่ งหมายถึง การ
เรี ยนรู ้ของคนทั้งหลายที่เกิดขึ้นในองค์การ
 “องค์การแห่งการเรี ยนรู ้” (Learning Organization) คานี้เกิดขึ้นครั้งแรกในหนังสื อ
ที่ Hayes เป็ นบรรณาธิ การ และได้เผยแพร่ ในประเทศสหรัฐอเมริ กา และเมื่อปี
1988 ได้เผยแพร่ ในประเทศอังกฤษ ลงในหนังสื อที่ Pedler เป็ นบรรณาธิการ
4
The Fifth Discipline
 ต่อมา Peter M.Senge ได้สร้างความเข้าใจ
เกี่ยวกับองค์การแห่งการเรี ยนรู ้โดยการเขียน
ผลงานออกเผยแพร่ จนเป็ นที่ยอมรับกันจนถึง
ปัจจุบนั คือ หนังสื อ The Fifth Discipline : The
Art and Practice of the Learning Organization
(1990) โดยหนังสื อเล่มนี้ Senge ใช้คาว่า
Learning Organization แทนคาว่า
Organization Learning ซึ่ งหนังสื อเล่มนี้
กล่าวถึง วินยั 5 ประการ ที่จะนาไปสู่ องค์การ
แห่งการเรี ยนรู ้ในเชิงทฤษฎี
5
The Fifth Discipline Fieldbook
 ต่อมาในปี 1994 Senge ได้ออกหนังสื อเชิง
ปฏิบตั ิการเกี่ยวกับวินยั 5 ประการ ในชื่อ The
Fifth Discipline Field book : Strategies and
Tools for Building a Learning Organization
(1994) เพื่อให้ขอ้ แนะนาและแนวทางที่
สนับสนุนและส่ งเสริ มให้เกิดการเรี ยนรู ้ร่วมกัน
ในองค์การ และในปี 1998 Senge ได้ออก
หนังสื ออีกเล่มชื่อ The Fifth Discipline
Challenge : Mastering The Twelve Challenge
to Change in Learning Organization (1998)
6
The Dance of Change
 ในปี 1999 เซนกี้ได้ออกหนังสื อชื่อ The
Dance of Change มาตอกย้าว่า LO เป็ น
แนวทางหนึ่งของการพัฒนาปรับเปลี่ยน
องค์กร ด้วยการคิดริ เริ่ ม การปรับเปลีย่ น
อย่างต่อเนื่อง และความกล้าที่จะแสดงออก
คิดใหม่อย่างมีกลยุทธ์ โดยเขาเน้นว่า การ
ปรับเปลี่ยนที่ดีน้ นั เริ่ มจากการเรี ยนริ อย่าง
ลึกซึ้ ง มิใช่จากการทามากเป็ นสาคัญ
7
Learning Organization meaning
 องค์การแห่งการเรี ยนรู ้ คือ องค์การซึ่ งคนในองค์กรสามารถขยายขอบเขต
ความสามารถของเขาเพื่อก่อให้เกิดผลลัพธ์ที่ตอ้ งการได้อย่างแท้จริ ง เป็ นที่ๆ ส่ งเสริ ม
ให้เกิดและขยายแนวความคิดใหม่ๆ ออกไป สามารถแสดงออกทางความคิดได้อย่าง
อิสระ และเป็ นที่ซ่ ึ งคนเรี ยนรู ้ที่จะเรี ยนรู ้ดว้ ยกันอย่างต่อเนื่อง (Peter M. Senge,1990)
 ได้มีนกั วิชาการหลายท่านได้ให้นิยามความหมายได้ไว้อย่างหลากหลาย เช่น David
Garvin’s ได้ให้ความหมายขององค์การแห่ งการเรี ยนรู ้คือ “องค์การแห่งการเรี ยนรู ้
เป็ นองค์การที่มีทกั ษะในการสร้างสรรค์, การได้มาซึ่ งความรู ้ และการส่ งผ่าน
ความรู ้ และการปรับพฤติกรรมองค์การเพื่อสะท้อนความรู ้ใหม่ให้เกิดการหยัง่
รู ้”
8
 “กระบวนการในการปรับปรุ งพฤติกรรมขององค์การอันจะนาไปสู่ ความรู ้และความ
เข้าใจที่ดีข้ ึน” C. Marlene Fiol and Maorie A. Lyles
 “การเรี ยนรู ้เชิงประจักษ์เป็ นเสมือนกระบวนการจัดลาดับความสาคัญของข้อมูลของ
พฤติกรรมที่มีการเปลี่ยนแปลง” George P.Huber
 “องค์การเป็ นเสมือนการเรี ยนรู ้ขอ้ สรุ ปโดยการตีความจากการปฏิบตั ิงานประจาใน
อดีตอันเป็ นแนวทางให้เกิดพฤติกรรมต่าง ๆ” Babara Livitt and James G. March
 “องค์การแห่งการเรี ยนรู ้คือกระบวนการของสภาพที่แท้จริ งกับความผิดพลาดที่
แท้จริ ง” Chris Argyris
 “องค์การแห่งการเรี ยนรู ้เกิดขึ้นผ่านการแลกเปลี่ยนการหยัง่ รู ้ แลกเปลี่ยนความรู ้ และ
แลกเปลี่ยนรู ้แบบทางความคิด ซึ่ งเกิดขึ้นจากพื้นฐานของความรู ้ในอดีตและ
ประสบการณ์ในอดีต” Ray Stata
9
 Argyris C. (1997) ได้ให้ความหมายของ Organizational Learning (OL) ว่า เป็ น
กระบวนการตรวจสอบและแก้ไขข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นเสมอ ๆ ในองค์กร ลดทอน
สิ่ งที่เขาเรี ยกว่า “defensive routine” หรื อ รู ปแบบที่ผคู ้ นแสดงออกเป็ นนิสัย เพื่อ
ปกป้องหรื อแก้ตวั ลง
 Barnett, C.K. (1994) กล่าวว่า องค์กรแห่งการเรี ยนรู ้เป็ นกระบวนการเชิง
ประสบการณ์ที่มุ่งสร้างองค์ความรู ้เกี่ยวกับความสัมพันธ์ของการกระทาและผล
จากนั้นนาเข้าสู่ งานกิจวัตรปลูกฝังไว้ใน “ความทรงจา” ขององค์กร เพื่อช่วย
ปรับเปลี่ยนพฤติกรรมทั้งหลายของผูเ้ รี ยนรู ้ ผูป้ ฏิบตั ิงานในองค์กร
10
 De Geus (1991, 1997) เห็นว่า การเรี ยนรู ้ขององค์กรเป็ นกระบวนการที่ทีมบริ หาร
เปลี่ยนรู ปแบบความคิดอ่านที่เขามีต่อองค์การ ต่อตลาดและต่อคู่แข่ง ในปี 1997 เขา
เห็นว่า องค์กรที่มีชีวติ (Living Company) คือองค์กรที่อนุรักษ์นิยมด้านการเงิน ที่
พนักงานระบุวา่ ตนเป็ นส่ วนหนึ่งขององค์กร มีการบริ หรงานที่อดทนต่อความ
หลากหลาย ความแตกต่าง และไวต่อความเปลี่ยนแปลงของภาวะแวดล้อม เป็ น
องค์กรที่ไม่เน้นด้านเศรษฐศาสตร์ แต่เน้นคน
 Dixon, N. (1994) กล่าวว่า OL เป็ นการจงใจใช้กรบวนการเรี ยนรู ้ท้ งั ในระดับบุคคล
กลุ่มและระบบขององค์กร เพื่อปรับเปลี่ยนองค์กรไปในทิศทางที่ตอบสนองต่อความ
ต้องการของผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสี ยขององค์กร
11
 Garvin, D.A. (1993, 2000) ให้ความหมายว่า LO คือองค์กรที่มีทกั ษะในการสรรค์หา
และถ่ายโอนองค์ความรู ้ และสามารถปรับขยายพฤติกรรมที่สะท้อนถึงการหยัง่ รู ้และ
ความรู ้ใหม่ ๆ
 KIM, D.H. (1993) ให้ความหมายของ LO ไว้ส้ นั ๆ ว่า เป็ นการเพิ่มพูนความสามารถ
ขององค์กรเพื่อให้บงั เกิดการกระทาที่มีประสิ ทธิ ผล
 Nevis, E.C., DiBella, A.J., Gould, J.M. (1995) กล่าวว่า OL เป็ นความสามารถหรื อ
กระบวนการภายในองค์กร ที่มุ่งรักษาพัฒนาการปฏิบตั ิที่อาศัยพึ่งพิงประสบการณ์ ถือ
ได้วา่ เป็ นระบบที่เกิดขึ้นคงอยูก่ บั องค์กร แม้วา่ จะมีการเปลี่ยนแปลงตัวผูป้ ฏิบตั ิไปก็
ตาม องค์กรเรี ยนรู ้ไปด้วยขณะที่ทาการผลิตสิ นค้า และ/หรื อขณะให้บริ การ
12
 Pedler, M., Burgoyne, J., Boydell T. (1991) ชี้ให้เห็นว่า องค์กรแห่งการเรี ยนรู ้เป็ น
องค์กรที่ส่งเสริ มการเรี ยนรู ้ของสมาชิดทุก ๆ คน และมักมีการปรับปรุ งเปลี่ยนแปลง
องค์กรอย่างต่อเนื่อง
 Pedler, M., Burgoyne, J., Boydell T. (1997) เห็นว่า บริ ษทั ที่เรี ยนรู ้ (Learning
Company) ต้องส่ งเสริ มสนับสนุนการเรี ยนรู ้ของสมาชิกขององค์การทุกคน ในทุกกิจ
ที่ทา ในทุกคาที่พดู อย่างมีสติ รู ้ตวั ตลอดเวลา
 Ross, R., Smith, B., Robert, C., & Kleiner, B. (1994) เห็นว่า LO เป็ นการทดสอบ
ประสบการณ์อย่างต่อเนื่อง และเป็ นการแปลเปลี่ยนประสบการณ์ให้เป็ นองค์ความรู ้
ที่เอื้อประโยชน์แก่ท้ งั องค์การ และตอบสนองต่อจุดมุ่งหมายหลักขององค์กร
13
 Senge, P. (1990) กล่าวว่า LO เป็ นองค์กรที่ขยายขอบเขตสมรรถนะขององค์กรเพื่อ
สร้างผลที่ตอ้ งการอย่างแท้จริ งได้ และผูค้ นในองค์กรต่างเรี ยนรู ้วธิ ี ที่จะเรี ยนรู ้ดว้ ยกัน
อย่างต่อเนื่อง
 Dixon (1994) ได้สรุ ปนัยร่ วมกันของนิยามต่าง ๆ ของ LO ได้วา่
 นิยามเหล่านี้ต่างก็เชื่อว่า การมีความรู ้ที่เพิ่มขึ้นจะนาไปสู่ การปฏิบตั ิงานที่ดีข้ ึน คุณภาพ
ทักษะ ความรู ้ที่พนักงานมี จะส่ งผลโดยตรงต่อประสิ ทธิ ภาพและประสิ ทธิ ผลของ
องค์กร ทาให้ได้ขอ้ มูลข่าวสารที่ดี ที่ถูกต้อง เชื่อถือได้มากขึ้นในการปฏิบตั ิงาน
 แนวความคิดของ LO ยังให้ความสาคัญแก่ระบบเปิ ดที่องค์กรมีความสัมพันธ์กบั ภาวะ
แวดล้อม องค์กรต้องปรับเปลี่ยนเพื่อความเจริ ญก้าวหน้า ปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงใน
การการแข่งขันต่าง ๆ ให้ได้ องค์กรในฐานะนิติบุคคลต้องมีการเรี ยนรู ้ผา่ นทีม
14
 LO ยังให้ความสาคัญกับการแบ่งปั ยความคิดร่ วมกัน มีความเชื่อ ความเข้าใจ
ความเห็นร่ วมกัน ที่ตอ้ งมีการสื บค้น ตรวจสอบและขยายความคิด ความเชือ่ เหล่านี้
อยูเ่ ป็ นนิจ เพื่อเกื้อหนุนการปฏิบตั ิการขององค์กรให้มีประสิ ทธิภาพยิง่ ขึ้น โดย
ผ่านทางวิสัยทัศน์ คุณค่า และปรัชญา ที่แต่ละองค์กรยึดถือ
 นอกจากนี้แล้ว LO ยังเป็ นการเปลี่ยนแปลงในเชิงรุ ก (proactive change) คาดคะเน
ต่อกระแสของความเปลี่ยนแลงได้ทนั การ มีการตรวจสอบความผิดพลาด ปรับแก้
อยูเ่ ป็ นนิจ
15
 Dixon (2000) พบว่า องค์กรแต่ละแห่งมักจะอาศัยการลองผิดลองถูกเพื่อกระตุน้ ให้เกิด
การถ่ายโอนการเรี ยนรู ้ ซึ่ งดูไม่คุ่มค่าและเสี ยเวลา แท้ที่จริ งแล้ว การถ่ายโอนการเรี ยนรู ้
มักเกิดจากความรู ้เงียบ (ความรู ้แฝงเร้น)ที่ไม่ได้เขียนไว้ แต่อยูใ่ น “หัว” ของคนที่
ทางานให้กบั องค์กร เป็ นหน้าที่ของผูบ้ ริ หารและสมาชิกในทีมที่จะกระตุน้ ให้เกิด “การ
ถ่ายโอนอย่างเป็ นกลยุทธ์ (Strategic Transfer)” ระหว่างคน ระหว่างทีม ในแต่ละกาละ
และสถานการณ์ให้ได้
 ขณะที่อีกแนวทางหนึ่งคือ สนับสนุนให้เกิดการถ่ายโอนจากผูเ้ ชี่ยวชาญสู่ พนักงานให้
ได้ (Expert Transfer) ยิง่ ทาได้เร็ ว ได้ถูกต้องเท่าใด ก็จะเกิดประโยชน์ต่อองค์กรมาก
เท่านั้น การขยายผลของการถ่ายโอนให้มีขอบเขตและผลกระทบในวงกว้าง การเกื้อกูล
และพัฒนาระบบจึงเป็ นสิ่ งจาเป็ น ทาให้มีการปรับไปใช้พฒั นาเมื่อเจอสภาพธุรกิจที่
แตกต่างไปจากเดิม
16
Peter M. Senge
 Peter M. Senge (1990) ผูซ้ ่ ึ งให้วสิ ัยทัศน์ต่อองค์การแห่งการเรี ยนรู ้เสมือนกับ
กลุ่มคนที่มีการสร้างสรรค์ศกั ยภาพอย่างต่อเนื่อง ซึ่ งเขาได้ให้แนวทางการพัฒนา
องค์การแห่งการเรี ยนรู ้ไว้ 5 ประการ ซึ่ งเขาได้มองเห็นศูนย์กลางของการเรี ยนรู ้สู่
องค์การแห่งการเรี ยนรู ้โดยได้นาเสนอประเด็นคาถามจากทฤษฎีและการปฏิบตั ิ
ไปสู่ การพัฒนาเป็ นองค์การแห่ งการเรี ยนรู ้ โดยที่ Senge ได้ให้ความหมาย
พื้นฐานขององค์การแห่งการเรี ยนรู ้คือองค์การซึ่ งเพิ่มขีดความสามารถในการสร้าง
อนาคตอย่างต่อเนื่อง สาหรับองค์การเช่นนี้ไม่ใช่เพียงแค่ “อยูร่ อด” การเรี ยนรู ้
เพื่อความอยูร่ อดเป็ นสิ่ งสาคัญและโดยแท้จริ งแล้วมีความจาเป็ น แต่สาหรับ
องค์การแห่งการเรี ยนรู ้น้ นั การเรี ยนรู ้เพื่อความอยูร่ อดจะต้องเชื่อมโยงกับการ
เรี ยนรู ้เพื่อเพิ่มพูนความสามารถของเราในการสร้างสรรค์ หัวใจขององค์การแห่ง
การเรี ยนรู ้คือ การปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ (A Shift of Mind)
17
The Fifth Discipline
 เซนกี้ ได้เขียนหนังสื อ The Fifth Discipline ในปี 1990 เขาเชื่อว่า หัวใจของการ
สร้ างองค์ การแห่ งการเรียนรู้ (Learning Organization บางคนก็แปลว่ า องค์ การใฝ่
รู้ ) อยูท่ ี่การเสริ มสร้างวินยั 5 ประการ ให้เกิดผลจริ งจังในรู ปของการนาไปปฏิบตั ิ
แก่บุคคล ทีม และองค์การอย่างต่อเนื่องและทุกระดับ
 โดยเซนกี้ได้ให้นิยามของ "องค์การแห่งการเรี ยนรู ้" ว่า "เป็ นองค์การที่ผคู ้ นต่าง
ขยายขีดความสามารถเพื่อสร้างผลงานที่ตอ้ งการสร้างอนาคต"
 คาว่า "วินยั (Disciplines)" หมายถึง เทคนิควิธีที่ตอ้ งศึกษาใคร่ ครวญอยูเ่ สมอแล้ว
นามาปฏิบตั ิ เป็ นแนวทางการพัฒนาเพื่อการแสวงหาการเสริ มสร้างทักษะ หรื อ
สมรรถนะ เพื่อเพิ่มขีดความสามารถผ่านการปฏิบตั ิ เพื่อความคิดสร้างสรรค์เพื่อสิ่ ง
ใหม่ ๆ
18
วินยั 5 ประการ
 วินัย 5 ประการ ประกอบด้ วย
วินยั ประการที่ 1 ความรอบรู ้แห่งตน
(Personal Mastery)
วินยั ประการที่ 2 แบบแผนความคิดอ่าน
(Mental Models)
วินยั ประการที่ 3 วิสัยทัศน์ร่วม (Shared
Vision)
วินยั ประการที่ 4 การเรี ยนรู ้ของทีม (Team
Learning)
วินยั ประการที่ 5 การคิดอย่างเป็ นระบบ
(Systematic Thinking)
19
วินัยประการที่ 1 ความรอบรู้ แห่ งตน (Personal Mastery)
 เซนกี้ เขียนถึงจิตวิญญาณขององค์การแห่งการ
เรี ยนรู ้วา่ "องค์การเรี ยนรู ้ผา่ นกลุ่มบุคคลที่
เรี ยนรู ้ การเรี ยนรู ้ของแต่ละคนไม่ได้เป็ น
หลักประกันว่า เกิดการเรี ยนรู ้ในองค์การขึ้น แต่
การเรี ยนรู ้ขององค์การจะเกิดขึ้นก็ต่อเมื่อบุคคล
มีการเรี ยนรู ้เท่านั้น" การฝึ กอบรมตนเองด้วย
การเรี ยนรู ้อยูเ่ สมอเป็ นรากฐานสาคัญ เป็ นการ
ขยายขีดความสามารถให้เชี่ยวชาญมากขึ้น
ความรอบรู้ เป็ นผลร่ วมของทักษะและ
ความสามารถ เป็ นสภาพที่เป็ นอยูต่ ามความเป็ น
จริ ง เห็นว่าอะไรมีความสาคัญต่อเรา ต่อ
องค์การ
20
 ขณะเดียวกันก็จะเห็นภาพในอนาคต (ซึ่ งก็คือวิสัยทัศน์ หรื อ Vision หรื อ ภาพของ
องค์การที่ตอ้ งการให้เป็ นในอนาคต) ที่เป็ นไปได้ โดยผลการเห็นนี้จะทาให้สร้าง
วิสัยทัศน์ แห่ งตน (Personal Vision) ขึ้นมา (หมายถึง ในอนาคตนั้นตนจะต้องทา
อะไรให้สาเร็ จ เพื่อจะบรรลุวสิ ัยทัศย์ขา้ งต้น) จะตอบตนเองได้วา่ แท้จริ งแล้ว ตน
ต้องการอะไรจากการปฎิบตั ิหน้าที่ ทาให้สามารถอยูก่ บั ความกดดันได้อย่าง
สร้างสรรค์ (Creative Tension) นัน่ คือ เห็นความแตกต่ างระหว่ างความเป็ นจริงกับ
สิ่ งที่ควรจะเป็ น (หรื อ ช่องว่าง (gap) ของความรู ้ที่เรามีในปัจจุบนั และควรจะมีใน
อนาคต) จึงสร้างแรงจูงใจอย่างต่อเนื่องในการขับเคลื่อนวิสัยทัศน์ให้เป็ นจริ ง
ขึ้นมาได้ โดยไม่รู้สึกไร้ซ่ ึ งอานาจใด ๆ มีความยึดมัน่ ต่อข้อเท็จจริ ง มีพลังของ
เจตนา (will power) อันแน่ วแน่ ในอันทีจ่ ะสร้ างความรอบรู้ แห่ งตนขึน้ มา
21
 การที่จะสร้างความรอบรู ้แห่ งตนได้น้ นั เราจะต้องผสมผสานความเป็ นเหตุเป็ นเข้า
กับญาณทัศนะหรื อญาณหยัง่ รู ้ที่เรายังไม่อาจสามารถอธิ บายเหตุผลทีแ่ ท้จริ งได้ แต่
มีความเชื่อเช่นนั้น เห็นความเป็ นส่ วนหนึ่ งของเรากับระบบซึ่ งมีความเชื่อมโยงตัว
เรากับโลกนอกตน นอกจากนั้นยังมีความเอื้ออาทร เมตตาสงสารผูอ้ ื่น และมีความ
จงรักภักดีผกู พันกับเป้ าหมาย กับงาน และกับองค์การ
 สรุ ปวินัยประการที่ 1 ง่ าย ๆ เลยก็คือ บุคลากรทุก ๆ คนในองค์การต้องสร้างความ
รอบรู ้ข้ ึนในตน และเป็ นความรอบรู ้ซ่ ึ งเป็ นไปเพื่อสนับสนุนภาพอนาคตหรื อ
วิสัยทัศน์ขององค์การ
22
วินัยประการที่ 2 แบบแผนความคิดอ่ าน (Mental Models)
 แบบแผนความคิดอ่ าน ได้แก่ ข้อตกลงเบื้องต้น ความเชื่อพื้นฐาน ข้อสรุ ปหรื อ
ภาพลักษณ์ที่ตกผลึกในความคิดอ่านของคนที่มีอิทธิ พลต่อความรูค้ วามเข้าใจต่อ
สรรพสิ่ งในโลก ทาให้มีผลต่อการประพฤติ ปฏิบตั ิต่อค่านิยม เจตคติที่เขามีต่อ
บุคคล สรรพสิ่ งและสถานการณ์ท้ งั หลาย
 หน้าที่ของวินยั ประการที่ 2 ก็เพื่อฝึ กฝนให้เราเข้าใจ แยกแยะระหว่างสิ่ งที่เราเชื่อ
กับสิ่ งที่เราปฏิบตั ิ การสื บค้นความคิดความเชื่อของเรา ทาให้เราท้าทายและปรับ
ขยายขอบเขตและกระบวนการความคิด ความเชื่อของเรา เข้าใจมุมมองและ
ความคิดของผูอ้ ื่น
23
 เซนกี้ เน้นทักษะด้านความคิดความเชื่อผ่านทักษะการคิดใคร่ ครวญ (Reflection
Skills) เป็ นการตรวจสอบว่า ความคิดความเชื่อใดมีผลการการปฏิบตั ิ การแสดงออก
ของเรา ส่ วนทักษะในการสื บค้ น (Inquiry Skills) เป็ นดัชนีบอกว่า เรามีความ
เกี่ยวข้องสัมพันธ์กบั ผูอ้ ื่นเช่นไร เราเข้าไปแก้ไขประเด็นปั ญหาที่ซบั ซ้อนเช่นไร ใน
การปฏิบตั ิงานของทุกอาชีพจาเป็ นต้องใช้ทกั ษะ 2 ประการนี้เสมอ ดังนั้น ทา
อย่างไรที่เราจะรักษาทักษะทั้ง 2 ประการนี้ให้สมดุลกันและผสมเข้ากับสิ่ งที่เราเห็น
ดีเห็นงามและให้การสนับสนุน
24
 เซนกี้เชื่อว่า ความคิดความเชื่ออันเป็ นแบบแผนความคิดอ่านของแต่ละคนมี
ข้อบกพร่ อง ดังนั้นจึงต้องอาศัยวินยั ที่ 5 คือ การคิดอย่างเป็ นระบบ (ซึ่ งจะได้กล่าว
ต่อไป) เข้าร่ วมทางานด้วย จึงจะมีพลัง เกิดผลลัพธ์สูงสุ ด ในการแก้ไขปัญหาในการ
ปรับโครงสร้างขององค์การนั้น ผูบ้ ริ หารพึงประสานแบบแผนความคิดอ่านของตน
เข้ากับการฝึ กทักษะการคิดอย่างเป็ นกลยุทธ์ อย่างเป็ นระบบ ที่เน้นภาพใหญ่ เน้น
ความเชื่อมโยงขององค์ประกอบย่อยให้ได้ เราควรฝึ กทักษะในการคิดใคร่ ควร เปิ ด
ใจให้กว้างต่อสิ่ งท้าทาย เพราะบางทีเราอาจจะหลงผิด คิดผิด เข้าใจผิด อยูก่ ็
เป็ นได้ หน้าที่ของเราคือ พัฒนาแบบแผนความคิดอ่านของเราอยูเ่ ป็ นนิจ อย่าง
ยืดหยุน่ ทาให้เราปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ แนวคิด แนวปฏิบตั ิของเราได้ เหมาะสม
กับสภาพการณ์ที่เปลี่ยนไป
25
 อาร์จีริส (Argyris) ได้ให้คาแนะนาต่อภาคธุรกิจในการบริ หารแบบแผนความคิดอ่าน
ของตนไว้ยอ่ ๆ ดังนี้
1) พยายามออกแบบและเรี ยนรู ้สถาพแวดล้อมของการทางานอยูเ่ สมอ เพื่อคาดคะเน
และเตรี ยมรับมือกับปั จจัยของภาวะแวดล้อมที่จะมีอินธิ พลต่อเรา
2) ให้การยอมรับและชื่นชมผูอ้ ื่นอยูเ่ สมอ บอกผูอ้ ื่นว่า ท่านเชื่อถือ ยึดมัน่ ใน
อุดมการณ์ใดที่ทาให้เขาสบายใจ ลดการบัน่ ทอนขวัญและกาลังใจ เอื้ออาทรต่อผูอ้ ื่น
3) อย่าท้าทายเหตุผลหรื อการกระทาของผูอ้ ื่นโดยไม่มีเหตุผล
4) ยืนหยัดในแนวทางของเรา ยึดมัน่ ในหลักการ คุณค่าและความเชื่อของเรา
5) อย่าแบไต๋ ความคิด แผนการ ความรู ้สึกของท่าน ให้ผอู ้ ื่นล่วงรู ้หมดสิ้ น
26
 แบบแผนความคิดอ่านจึงมีการเคลื่อนไหวอยูเ่ สมอ แบบแผนความคิดอ่านมีพลัง มี
อิทธิ พลต่อการรับรู ้ การตีความและพฤติกรรมของเรา ยิง่ เมื่อมีการแบ่งปั นความคิดเห็น
มุมมองระหว่างกันด้วยแล้ว ก็ยงิ่ ทาให้พลังของการเป็ นองค์การแห่ งการเรี ยนรู ้เกิดมาก
ขึ้น ซึ่ งไม่น่าแปลกใจว่า หนทางแรกเริ่มของการสร้ างองค์ การแห่ งการเรียนรู้ ทดี่ ี และ
ได้ ผลคุ้มค่ า เริ่มจากการพบปะพูดคุยแบบไม่ เป็ นทางการระหว่ างสมชิกภายในองค์ การ
นั่นเอง นอกเหนือจากการฝึ กทักษะในการคิดใคร่ ครวญและทักษะในการสื บค้ นให้ เกิด
เป็ นนิสัยของบุคลากรในองค์ การ
27
 องค์การพึงเปิ ดเวทีที่สะท้อนถึงชุมชนของการปฏิบตั ิ (Community of Practice
หรื อ CoP) ให้เกิดขึ้นในองค์การ เพื่อเปิ ดโอกาสให้มีการเรี ยนรู ้ร่วมกัน อาทิเช่น
เครื อข่ายการเรี ยนรู ้แบบไม่เป็ นทางการ การแลกเปลี่ยนความคิดเห็น การพบปะกัน
ตามทางเดิน การเล่าเรื่ อง การเล่าประสบการณ์ เทคนิคการจัดประชุม การ
แลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างกัน เพื่อสร้างความเข้าใจที่ดีต่อกัน ดังนั้น องค์การเรี ยนรู ้
ได้ผา่ นการปรับปรุ งแบบแผนความคิดร่ วมกัน ผ่านเวทีแลกเปลี่ยนที่จดั ตั้งขึ้น
 เราจะกล่าวถึง CoP กันอีกครั้ง เมื่อถึงเรื่ องของ KM
28
วินยั ประการที่ 3 วิสยั ทัศน์ร่วม
 วิสัยทัศน์หรื อภาพอนาคตที่ปรารถนาจะให้เกิดมีข้ ึนในองค์กรนั้น เป็ นสิ่ งที่จาเป็ นต่อภาวะ
ผูน้ าทุกคน เป็ นพลังขับเคลื่อนในภารกิจทุกอย่างของอค์การให้มุ่งสู่ เป้าหมายเดียวกัน เป็ น
จัดร่ วมและพลังของการเรี ยนรู ้ของสมาชิกในองค์กร ผูน้ าต้องพัฒนาวิสัยทัศน์เฉพาะตน
(Personal Vision) ขึ้นมาก่อน โดยมองจาก คุณค่าส่ วนบุคคล ความห่วงใย ให้ความสาคัญ
กับสิ่ งใด จากการคิดได้ คิดเป็ น จากนั้นก็ขายฝัน คิดดัง ๆ ให้คนอื่นได้ยนิ เพื่อแบ่งปั น
วิสัยทัศน์แห่งตนให้ผอู ้ ื่นได้รู้ ได้เข้าใจ เห็นคล้อยตาม ด้วยการสื่ อสาร โน้มน้าว ในเชิงที่
เรี ยกกันว่า "Walk the talk" (แปลว่า ทาให้คาพูดอันเกี่ยวกับวิสัยทัศน์น้ นั มันเดินได้
หมายถึง เดินไปพูดกับคนทั้งหลายเกี่ยวกับเรื่ องวิสัยทัศน์) พอคนในองค์การรับฟังและ
เข้าใจมากขึ้น ๆ ในที่สุดมันก็จะกลายเป็ นวิสัยทัศน์ร่วม (shared vision) ที่มีการแบ่งปั นกับ
ผูเ้ กี่ยวข้องในทุกระดับขององค์กร โน้มน้าวให้เกิดการปฏบัติร่วมกันไปในทิศทางที่ทาให้
ภาพวิสัยทัศน์น้ นั เป็ นจริ งขึ้นมา (turn vision into action) ในลักษณะของการปฏิบตั ิการเชิง
รุ ก (proactive) มิใช่รอหรื อตามแก้ไข (reactive)
29
 วิสัยทัศน์ร่วมนี้ มีคุณค่าทั้งภายในและภายนอก คุณค่าภายนอกคือให้ทราบกัน
โดยทัว่ ไปว่า เรามุ่งสร้างผลสาเร็ จอะไรให้แก่องค์การ ต้องการให้เกิดความเป็ นเลิศใน
ด้านใด เมื่อใด ส่ วนคุณค่าภายในนั้น ก็คือมีส่วนสร้างแรงบันดาลใจ ความศรัทธายึด
มัน่ เอกลักษณ์ ความเป็ นส่ วนหนึ่งหรื อความผูกพันให้เกิดแก่บุคลากร ต่อทีม ต่อ
องค์การ ต่อหน้าที่ สิ่ งเหล่านี้จะผลักดันให้เกิดเป็ นความกล้าคิด กล้าทา กล้านา กล้า
เปลี่ยนแปลง กล้าทดลอง เพื่อให้ดีกว่าเดิม การมีวสิ ัยทัศน์ร่วมกันในองค์การ จะมี
ส่ วนเสริ มสร้างความเป็ นองค์การแห่ งการเรี ยนรู ้เป็ นอย่างยิง่ อันเปรี ยบเสมือนหาง
เสื อของเรื อที่ขบั เคลื่อนให้เรื อไปสู ้เป้าหมายในทิศทางที่ถูกต้อง รวดเร็ ว ประหยัด
และปลอดภัย
30
 เซนกี้ เห็นว่า การสร้างวิสัยทัศน์ร่วม เป็ นการสร้างความคิดที่ใช้ปกครอง (governing
ideas) เพื่อชี้นาองค์การว่า องค์การนั้น ๆ คิดอย่างไร มีเป้าหมาย พันธกิจ และยึดถือ
คุณค่าใด วิสัยทัศนัที่ดีตอ้ งสอดคล้องกับคุณค่าหรื อค่านิยมทีผ่ คู ้ นยึดถือในการ
ดารงชีวติ ประจาวัน มิเช่นนั้นแล้ว วิสัยทัศน์จะเป็ นแค่เศษกระดาษหรื อข้อความที่ไร้
พลังขับเคลื่อน ความคิดที่ใช้ปกครองนี้มุ่งตอบคาถามหลัก 3 ประการที่สะท้อนให้
เห็นว่า เราเชื่อในสิ่ งใด กล่าวคือ
 อะไร - ภาพในอนาคตที่เราต้องการให้เกิดขึ้น
ทาไม - จะทาไปทาไม ด้วยเป้าหมายหรื อพันธกิจใด มีส่วนช่วยเหลือสังคมเช่นไร
อย่างไร - เราจะปฏิบตั ิตนเช่นไรให้วสิ ัยทัศน์และพันธกิจนั้นเป็ นจริ ง ด้วยความ
ซื่ อสัตย์ จริ งใจ เสี ยสละ อดทน เป็ นต้น
31
 เซนกี้เชื่อว่า หากเราใช้แรงบันดาลใจเป็ นที่ต้ งั เราก็สามารถสร้างวิสยั ทัศน์ร่วมใน
ทางบวกขึ้นมาได้ แล้วใช้เป็ นแรงขับเคลื่อนให้เกิดการเรี ยนรู ้ คิดสร้าง คิดทา คิด
พัฒนา ก่อให้การเติบโตได้ แต่ถา้ หากความคิดนั้นมีความกลัวเป็ นพืน้ ฐาน ก็จะทาให้
เกิดความรู ้สึกสิ้ นหวัง เป็ นไปไม่ได้ ไม่มีอานาจ ไม่สนใจใยดีทาให้องค์การมีอายุขยั
ที่ส้ นั ดังนั้น วิสัยทัศน์ร่วมนี้ ต้องมีกระบวนการขับเคลื่อนให้มีชีวิตยืนยาว ผูค้ น
เข้าใจชัดเจน มีความเพียรพยายามร่ วมกันที่จะให้วสิ ัยทัศน์บงั เกิด มีการสื่ อสาร มี
ความผูกพัน มีความตื่นเต้นอยากเห็น เซงเก้เชื่อว่า การคิดเชิงระบบจะมีส่วน
สนับสนุนวิสัยทัศน์ร่วมให้เป็ นจริ งได้ โดยอาศัยกระบวนการของการสืบค้นและการ
คิดใคร่ ครวญของแบบแผนความคิด (Mental Models) เข้ารวมด้วย ทาให้เขาเชื่อมัน่
ได้วา่ ตนมีส่วนสร้างอนาคตเช่นนั้นให้เกิดเป็ นจริ งได้
32
วินยั ประการที่ 4 การเรี ยนรู ้ของทีม
 เราจะทาอย่างไรให้ความสามารถของทีมเหนือกว่าระดับความสามารถของรายบุคคล
ในทีม ทีมสามารถพัฒนาขีดความสามารถประสานสัมพันธ์กนั ได้เป็ นอย่างดี แนววิธี
ฝึ กฝนสร้างการเรี ยนรู ้ของทีมที่ดีและคุม้ ค่านั้น เซงเก้ เห็นว่า ทาได้โดยผ่านการ
พูดคุย (dialogue) และการอภิปราย (discussion) ของผูค้ นในองค์การทีมในองค์การที่
ขาดการปรับทิศทางทาการทาความเข้าใจระหว่างกันก่อน จะสู ญเสี ยพลังงานไปอย่าง
มากมาย ขาดทิศทางร่ วมกัน ขาดการประสานสัมพันธ์ที่ดี ดังนั้น เซนกี้ จึงให้
ความสาคัญของการปรับแนวปฏิบตั ิให้ตรงกัน (alignment) ว่าเป็ นเงื่อนไขสาคัญ
ก่อนที่จะมีการเพิ่มอานาจในการปฏิบตั ิ (empowerment) ให้แก่บุคคล หรื อ ทีม ใน
การตัดสิ นใจหรื อการแก้ปัญหาต่าง ๆ
33
 แนวปฏิบตั ิของการฝึ กวินยั เพื่อสร้างการเรี ยนรู ้ของทีม คือ การพูดคุย (dialoque) และ
การอภิปราย (discussion) การอภิปรายนั้น เป็ นการวิเคราะห์และแยกส่ วนประเด็นที่
สนใจร่ วมกันของผูเ้ กี่ยวข้อง เพื่อให้กลุ่มยอมรับแนวความคิดมุมมองที่ตนเสนอ
โดยทัว่ ไป เราอาจรับความคิด ข้อเสนอแนะของผูอ้ ื่นได้บางส่ วน แต่ยงั ยืนหยัดใน
ความคิดความเชื่อเดิม ๆ ของตน ส่ วนการพูดคุยหรื อการเสวนานั้น ทาให้กลุ่มได้
แสวงหาความหมายร่ วมกันอย่างอิสระ อันหาไม่ได้จากการพูดคุยกันเป็ นรายบุคคล
ทาให้เข้าใจมุมมองต่าง ๆ ได้กว้างขวางมากขึ้น ผูค้ นร่ วมมือกันเพื่อก่อให้เกิดพลังของ
การพัฒนาและการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง กลุ่มสามารถแก้ปัญหาที่ยงุ่ ยากและ
ซับซ้อนจากหลายมุมมอง มีการสื่ อสารถึงความคิด ความเชื่ออย่างอิสระเสรี เป้าหมาย
ของการเสวนา คือ การเปิ ดเผยว่า ความคิดอ่านของแต่ละฝ่ ายต่างกันเช่นไร ทาให้เรา
ได้มีโอกาสสังเกตลักษณะความคิดของตนเองและของผูอ้ ื่น
34
 เงื่อนไข 3 ประการ ที่จะเกื้อกูลให้การพูดคุยเพื่อการเสวนาได้ผลสู งสุ ด คือ
1) งดเว้นการนาความคิด ความเชื่อของตนมาตัดสิ นตรวจสอบความคิดของผูอ้ ื่น
2) มองว่าผูอ้ ื่นก็ร่วมแสวงหาข้อเท็จจริ ง หาความกระจ่าง หามุมมองเหมือนกับตน
ต่างก็เป็ นผูร้ ่ วมเดินทาง จาเป็ นต้องเปิ ดใจ เห็นใจ และเข้าใจผูอ้ นื่ ด้วย
3) เป็ นผูเ้ กื้อกูลบรรยากาศที่ดีของการเสวนาไว้ ไม่พยายามไป "ข่ม" หรื อมีอิทธิพล
เหนือผูใ้ ดในกลุ่ม
35
 ในการเรี ยนรู ้ของทีมจาเป็ นต้องอาศัยทั้งการเสวนาและการอภิปราย ในการ
วิเคราะห์สถานการณ์จาเป็ นต้องมีการอภิปราย เสนอมุมมองต่าง ๆ แล้วมีการ
อธิ บายแก้ต่างเพื่อหาทัศนะใหม่ที่ดี นาไปสู่ การตัดสิ นใจเลือก หาข้อตกลง ข้อสรุ ป
ร่ วมกัน ขณะที่การเสวนาจะทาให้ได้ความคิดหลากหลาย โดยไม่จาเป็ นต้องได้
ข้อตกลง ทั้งสองลักษณะนี้ทาให้ได้แนวปฏิบตั ิใหม่ ๆ บางทีแนวปฏิบตั ิใหม่ ๆ
เป็ นผลพลอยได้ของการเสวนา สมาชิกของทีมควรแลกเปลี่ยนข้อมูล ความคิดเห็น
โดยผ่านการเสวนาและการอภิปรายกันอย่างเป็ นกิจวัตร เพื่อความเข้าใจทีด่ ี ฝึ กฝน
การใช้ทกั ษะของการสื บค้นและการสะท้อนความคิดเห็นให้เกิดประโยชน์ในการ
สร้างสรรค์ให้ได้
36
 เซนกี้เห็นว่า การเรี ยนรู ้เป็ นทีมมี 3 ลักษณะสาคัญ ได้แก่
1) สมาชิกของทีมต้องมีความสามารถในการคิด ตีปัญหา หรื อประเด็นพิจารณาให้
แตก หลายหัวร่ วมกันคิด ย่อมดีกว่าการให้บุคคลคิดคนเดียว
2) ภายในทีมต้องมีการทางานที่สอดประสานกันเป็ นอย่างดี คิดในสิ่ งที่ใหม่และ
แตกต่าง มีความไว้วางใจต่อกัน
3) บทบาทของสมาชิกทีมหนึ่งที่มีต่อทีมอื่น ๆ ขณะที่ทีมหนึ่งสมาชิกเรี ยนรู ้อย่าง
ต่อเนื่อง การประพฤติปฏิบตั ิของทีมนั้นยังส่ งผลต่อทีมอื่น ๆ ด้วย ซึ่ งจะช่วยการ
สร้างองค์การแห่งการเรี ยนรู ้ให้มีพลังมากขึ้น
37
วินยั ประการที่ 5 การคิดอย่างเป็ นระบบ (Systematic Thinking)
 เป็ นวินยั ที่มีความสาคัญมากที่สุด ที่ในความเป็ นจริ ง ผูค้ น บุคลากร ผูบ้ ริ หารหลาย
คน ไม่สามารถฝึ กฝนตนเองให้มีความสามารถคิดได้อย่างเป็ นระบบอย่างเท่าทัน
การณ์ หรื อ คิดได้ล่วงหน้า ผลก็คือทาให้เกิดปั ญหาในการปฏิบตั ิงานในการ
บริ หารมากมาย บ้างคิดว่าที่ตนปฏิบตั ิงานทุกวันเป็ นการแก้ไขปั ญหาและพัฒนา
งาน เนื่องจากการคิดสั้น ผันตามเหตุการณ์หรื อสถานการณ์ ทาให้ขาดการเห็นภาพ
ใหญ่ ไม่ต่อเนื่อง ไม่เห็นความเชื่อมโยงของส่ วนต่าง ๆ ที่จะได้รับผลกระทบ
ติดตามมาจากการปฏิบตั ิงานของเรา ทั้งที่แท้จริ งแล้ว การปฏิบตั ิงานของเขาเป็ น
การสั่งสมปั ญหาให้คนต่อ ๆ มาต้องทาการแก้ไข ซึ่ งจาเป็ นต้องใช้ความสามารถที่
มากกว่าเดิมหลายเท่าตัวทีเดียว
38
 คาว่า "ระบบ" คือส่ วนย่อยที่เกี่ยวเนื่องกันในส่ วนใหญ่ สะท้อนให้เห็นการขึ้นแก่
กัน ของส่ วนย่อย ๆ ผลบวกของแต่ละส่ วนจะมีพลังน้อยกว่าการร่ วมแรงร่วมใจ
หรื อการผนึกกาลังของส่ วนย่อยอย่างพร้อมเพรี ยงกัน การทางานของงานหนึ่ ง ย่อม
มีผลกระทบต่อส่ วนย่อยต่าง ๆ ที่เหลือในระบบ ส่ งผลต่อความเจริ ญรุ่งเรื อง ความ
ล่มสลาย กาไร-ขาดทุน และภาพลักษณ์ขององค์กร ในมิติของสถานการณ์และ
เวลาต่าง ๆ กันนั้น
39
 เซนกี้ ได้ให้ความหมายของคาว่า "การคิดอย่างเป็ นระบบ (Systematic thinking)" ไว้วา่
" วินยั ของการมองเห็นภาพโดยรวม เห็นทั้งหมด มีกรอบที่มองเห็นความสัมพันธ์ที่
เกี่ยวข้องกันมากกว่าที่จะเห็นแค่เชิงเหตุเชิงผลเห็นแนวโน้มรู ปแบบของความ
เปลี่ยนแปลง มากกว่าจะเห็นแค่ฉาบฉวยหรื อผิวเผิน" การคิดอย่างเป็ นระบบมี
ความสาคัญอย่างมากกับสภาพในการบริ หารในยุคของการเปลี่ยนแปลงที่เต็มไปด้วย
การชิงไหวชิงพริ บในธุรกิจยุคนี้ ทุนทางปั ญญาที่ผบู ้ ริ หารทุกคนจาต้องมี หากใครไม่มี
จะเป็ นผูแ้ พ้อย่างถาวร สมองของผูบ้ ริ หารต้องเข้าใจสภาพขององค์ประกอบย่อยต่าง ๆ
ในองค์การ เข้าใจปั จจัยพื้นฐาน ประวัติศาสตร์ และพัฒนาการแต่อดีตถึงปั จจุบนั เห็น
ความซับซ้อนเกี่ยวข้องสัมพันธ์กนั ของระบบย่อย หากแก้ไขหรื อดาเดินการตรงที่ใดที่
หนึ่งของระบบจะกระทบส่ วนอื่น ๆ ได้เช่นไร ต้อง "อ่านเกม" ได้ และอ่านเกมเป็ น
เวลาจะเดินหมากก็ไม่สมควรเดินหมากทีละตัวโดยขาดการเล็งเห็นหมากทั้งกระดาน
เดินหมากเช่นนี้แล้ว ผลที่ติดตามมาจะเกิดผลเช่นไร มีแนวทางที่ดีกว่าเช่นไรบ้าง
ปฏิกิริยาที่เกิดขึ้นจะเป็ นอย่างไร
40
 ลักษณะของการคิดอย่ างเป็ นระบบทีด่ ี ได้แก่
1) คิดเป็ นกลยุทธ์ ชัดเจนในเป้าหมาย มีแนวทางที่หลากหลาย แน่วแน่ในเป้าหมาย มี
วิสัยทัศน์
2) คิดทันการ ไม่ชา้ เกินการณ์ มองให่เห็นความจริ ง บางทีชิงปฏิบตั ิก่อนปั ญหาจะเกิด
3) เล็งเห็นโอกาส
41
เขียนเป็ น Flow
 สรุ ปรวมแนวความคิด
เกี่ยวกับวินยั 5
ประการของ Peter M.
Senge
42
 จากรู ปจะเห็นได้วา่ องค์การหนึ่ง ๆ จะเป็ นองค์การแห่งการเรี ยนรู ้ได้น้ นั ต้อง
ประกอบไปด้วยได้สามส่ วน คือ วินยั แห่งการเรี ยนรู ้ระดับองค์การ ระดับทีม และ
ระดับบุคคล แต่สามส่ วนนี้จะเกิดได้มนั จะต้องเกิดวินยั ของผูน้ าและวินยั ของการ
เรี ยนรู ้เสี ยก่อน
 สาหรับวินยั ระดับบุคคลนั้น มันจะเริ่มด้ วยการคิดอย่างเป็ นระบบ (Systematic
Thinking) ก่อนเป็ นอันดับแรก ซึ่ งเซงเก้ถือว่าเป็ นเรื่ องที่สาคัญที่สุดซึ่ งจะช่วยให้
วินยั อื่น ๆ อีก 4 ประการประสบผลสาเร็ จ เซงเก้ได้จดั วางไว้ในลาดับที่ 5 หรื อ The
fifth discipline แล้วนามาตั้งเป็ นชื่อหนังสื อ
43
 หลังเรามองเห็นระบบงานของเราทั้งหมดแล้ว ตรงไหนที่เรายังไม่มีความรู ้ เราก็ตอ้ ง
หามา ศึกษาทาความเข้าใจ จึงเรี ยกว่า มีความรอบรู้ แห่ งตน (Personal Mastery) เมื่อ
มีความรู ้แล้ว ก็จะทาให้เราคิดอ่านแก้ปัญหาได้อย่างครอบคลุม สามารถเคลื่อนย้าย
กระบวนทัศน์ทางความคิดไปมองในมุมต่าง ๆ ได้หลากหลาย ตรงนี้กจ็ ะแสดงถึง
แบบแผนความคิดอ่ านของเรา (Mental Models) ในการทางาน การตัดสิ นปั ญหาต่าง
ๆ เมื่อทาได้ท้ งั สามประการนี้ ก็เรี ยกได้วา่ ท่านมี วินัยระดับบุคคล (Individual
Discipline) แล้ว
44
 สาหรับวินยั ระดับทีม (Team discipline) นั้น มันจะต้องเกิดจากวินยั ระดับบุคคล
ก่อน ขณะเดียวกัน ทีมทั้งทีมต้องมีวสิ ัยทัศน์ร่วมกัน ไปทางเดียวกัน (Shared
Vision) คือต้องคิดว่า ทีมเรานั้นจะต้องมีภาพในอนาคตอย่างไรเพื่อที่จะสนับสนุน
วิสัยทัศน์หรื อภาพในอนาคตขององค์กรที่เราอยากให้เป็ น ตัวอย่างเช่น ภาพใน
อนาคตขององค์การส่ วนหนึ่ งที่เราอยากเห็นก็คือ เป็ นองค์การที่ผลิตแผงวงจรอิเลก
ทรอนิคส์ที่ใช้ในรถยนต์อย่างมีคุณภาพ มีความเชื่อถือได้สูง ดังนั้นทีมที่รับผิดชอบ
ทางด้านนี้ ก็ตอ้ งมามองร่ วมกัน มาคิดร่ วมกันว่า ทีมเราต้องรู ้อะไรบ้างจึงจะทางาน
ข้างต้นได้สาเร็ จ เมื่อรู ้แล้วว่า ทีมต้องรู ้อะไรบ้าง ก็ทาการแยกย่อยออกมาเป็ นใครต้อง
รู ้อะไรบ้าง เพื่อวิง่ ไปให้ถึงจุดนั้น (ซึ่ งมันก็คือวินยั ระดับบุคคลนัน่ เอง) จากนั้น ก็เอา
ความรู ้น้ นั มาแบ่งปั นกันในทีม ก็จะทาให้เกิดการเรี ยนรู ้ของทีมขึ้นมา ซึ่ งก็จะ
กลายเป็ นการเรียนรู้ ของทีม (Team Learning) ไปในที่สุด
45
 เราก็คงทราบกันอยูแ่ ล้วว่า องค์การของเราได้แบ่ง ภาพในอนาคตที่เราอยากเก่ง อยาก
เป็ น ออกเป็ นกลุ่ม ๆ ดังนั้นถ้าทีมที่รับผิชอบในงานแต่ละกลุ่ม ยังไม่รู้เลยว่า จะต้อง
"รู ้" อะไร เพื่อจะเป็ นมืออาชีพในกลุ่มนั้น ๆ แล้ว มันก็ไม่สามารถที่จะแยกออกเป็ น
การเรี ยนรู ้ระดับบุคคลได้ เมื่อบุคคลไม่สามารถเรี ยนรู ้ได้ ทีมก็จะเรี ยนรู ้ไม่ได้เช่นกัน
มันก็จะอยูใ่ นสภาพแบบเดิม ๆ ภาพในอนาคตก็จะเป็ นแบบเดิม ๆ มันจะไปเป็ นมือ
อาชีพในแต่ละกลุ่มไม่ได้หรอกนะท่าน
 ทีน้ ีถา้ ทุก ๆ ทีมในองค์การเกิดการเรี ยนรู ้ องค์การมันก็จะเรี ยนรู ้ไปด้วย มันก็จะ
กลายเป็ นองค์ การแห่ งการเรียนรู้ (Learning Organization) ซึ่งถือเป็ นวินัยในระดับ
องค์ การ (Organization Discipline) วิง่ ตรงไปสู่ ภาพในอนาคตที่ตอ้ งการ และนัน่ คือ
ผลขององค์การแห่งการเรี ยนรู ้นนั่ เอง
46
จะเริ่ มต้นอย่างไร เพื่อจะเป็ นองค์การแห่งการเรี ยนรู ้
 เราคงต้องทาความเข้าใจและยอมรับกันก่อนว่า โลกของการทางานเปลี่ยนไปแล้ว ทาให้
สภาพแวดล้อมในการทางานเปลี่ยนแปลงไปจาก
 1) การทางานไร้ทกั ษะ (เขาบอกให้ทาอะไรก็ทาแบบนั้น ทางานแบบหุ่นยต์) เปลีย่ นเป็ น
งานที่ตอ้ งใช้ความรู ้ (มีสมอง คิดเป็ น)
2) การทางานที่ซ้ าซากจาเจ (เคยทาอะไร ก็ทาแบบนั้น ทาทุก ๆ วัน ทุก ๆ ปี ) เปลีย่ นเป็ น
งานสร้างสรรค์ (คิดใหม่ทาใหม่ เปิ ดมุมมองใหม่ ๆ)
3) งานใครงานมันไม่เกี่ยวข้องกัน เปลีย่ นเป็ น การทางานเป็ นทีม
4) งานตามหน้าที่ (หน้าที่เดียว) เปลีย่ นเป็ น งานตามโครงการ (ทาได้หลายหน้าที่)
5) งานที่ใช้ทกั ษะอย่างเดียว (เก่งเรื่ องเดียว) เปลีย่ นเป็ น งานที่ใช้ทกั ษะหลากหลาย (เก่ง
หลายเรื่ อง
47
 6) อานาจของหัวหน้า เปลีย่ นเป็ น อานาจของลูกค้า
7) การสั่งงานจากเบื้องบน (รอเบื้องบนสั่งลงมา การทางานเป็ นแนวตั้ง)
เปลีย่ นเป็ น การประสานงานกับเพื่อร่ วมงาน (การทางานออกด้านข้าง)
 หลายคนที่เคยทางานแบบเดิม ๆ คงจะต้องเปลี่ยนมาเป็ นแบบใหม่ สังคมใหม่ อัน
ได้แก่ สังคมแห่งการเรี ยนรู ้ (Knowledge Society) หรื อ องค์การแห่งการเรี ยนรู ้ที่
เรากาลังคุยกันอยูน่ ี่เอง
48
 สิ่ งแรกเลยที่ตอ้ งนามาพิจารณาก่อนก็ คือ ความไว้ เนื้อเชื่ อใจ (Trust) ซึ่ งกันและกัน
ในองค์การหนึ่ง ๆ หากการพูดคุยกัน การติดต่อสื่ อสารกัน การมีปฎิสมั พันธ์ของคน
ในกลุ่ม ยังไม่มีประสิ ทธิ ภาพเพียงพอ พูดคุยกันไม่กี่คา หรื อ ไม่อยากเสวนากัน ต่าง
คนต่างอยู่ ตัวใครตัวมัน ต่างคนต่างคิด ความไว้เนื้อเชื่อใจของผูค้ นในกลุ่มอยูใ่ น
ระดับต่า มีกลไกในการป้องกันตัวเองในระดับสู ง นี่คือสิ่ งอันตรายของกลุ่มและของ
องค์การ จะแก้อย่างไรนะหรื อครับ คาตอบง่าย ๆ ก็คือ ก็ตอ้ งเรี ยนรู ้วธิ ีการพูดการจา
กัน ฟังกันให้มากขึ้น สะท้อนความรู ้สึกนึกคิดซึ่ งกันและกัน และขณะที่สนทนากัน
ต้องไม่รีบด่วนสรุ ปในสิ่ งที่ได้ยนิ ได้ฟัง
49
 ถ้าคนในองค์การหรื อในกลุ่ม หมัน่ ฝึ กฝนอย่างนี้อยูต่ ลอดเวลาที่มีการพูดคุยกัน ไม่วา่ จะ
คุยกันในกลุ่มเล็ก ๆ หรื อ กลุ่มใหญ่ ๆ หรื อ คุยกันในที่ประชุม ก็จะทาให้สมาชิกใน
องค์กร มีความเข้าใจกันและกันในระดับลึก และ การพูดคุยกันก็จะมีความหมายต่อกัน
มากยิง่ ขึ้น เท่านี้กจ็ ะส่ งผลให้บรรยากาศในที่ทางานน่าอยู่ น่าทางานมากขึ้น ก่อให้เกิด
ความร่ วมมือร่ วมใจ ทุ่มเทในการทางาน เพื่อให้ได้ผลลัพธ์อย่างที่เราต้องการร่ วมกัน
 ดังนั้น เรื่ องแรกก็คือ ต้ องมีความไว้ เนื้อเชื่ อใจกันก่ อนครับ มันจึงจะเปิ ดใจคุยกัน พูดกัน
เรียนรู้ ซึ่งกันและกัน ถ้าไม่เชื่อใจกัน มันก็ไม่เปิ ดใจ เมื่อใจมันไม่เปิ ด (มันก็จะปิ ดหู ปิ ด
ตา ปิ ดปาก ไปโดนอัตโนมัติ) มือก็จะยกการ์ ดสู งเพื่อปกป้องตนเอง (หรื อ ที่เรี ยกว่า
กลไกในการป้องกันตัวเองสู งนัน่ เอง) แล้วมันจะเรี ยนรู ้กนั และกันได้อย่างไร
50
องค์กรแห่งการเรี ยนรู ้ของ Padler, Burgoune and Boydell (1991)
 Padler, Burgoune and Boydell เสนอแนวความคิดว่า บริ ษทั แห่งการเรี ยนรู ้มี
ความสาคัญต่อองค์กรมาก เพราะสามารถนาองค์กรไปสู่ การพัฒนาที่ยงั่ ยืนได้ โดย
เน้นในเรื่ องของการลงมือปฏิบตั ิจริ ง เขาได้แบ่งองค์ประกอบขององค์กรแห่ งการ
เรี ยนรู ้ออกเป็ น 5 กลุ่ม คือ
 1) กลยุทธ์ (Strategy) องค์กรต้องมีการเรี ยนรู ้ในการกาหนดกลยุทธ์ นโยบายขอ
งบรัทร่ วมกัน โดยมีกลยุทธ์ไปในแนวทางที่เหมาะสม ส่ วนนโยบายนั้นสมาชิกทุก
คนควรมีส่วนร่ วมในการร่ างนโยบายและกลยุทธ์ร่วมกับองค์กร
51
 2) การมองเข้ามาภายในองค์กร (Looking in)
 2.1) การให้ขอ้ มูลข่าวสาร (Information) เทคโนโลยีสารสนเทศจะถูกนาไปใช้ใน
การสร้างฐานข้อมูล ซึ่ งเมื่อได้ขอ้ มูลที่ถูกต้องและรวดเร็ ว ก็สามารถทาให้การ
ตัดสิ นใจเป็ นไปอย่างถูกต้อง และมีประสิ ทธิ ภาพตามไปด้วย
 2.2) การสร้างระบบการตรวจสอบและควบคุม (Formative accounting and
control) ซึ่ งจะช่วยให้ทุกคนเป็ นส่ วนหนึ่ งของการรับผิดชอบในทรัพย์สินของ
องค์กรเสมือนตนเองเป็ นเจ้าของ
 2.3) การแลกเปลี่ยนภายในองค์กร (Internal Exchange) มีการแลกเปลี่ยนข้อมูล
ความรู ้ และอานวยความสะดวกซึ่ งกันและกัน ดดยคานึงถึงนโยบายและเป้าหมาย
เป็ นหลัก
52
 2.4) การให้รางวัลอย่างยืดหยุน่ (Reward flexibility) รู ปแบบการทางานแบบ
ยืดหยุน่ ทาให้คนมีการเข้าร่ วม และการคาดหวังเกี่ยวกับรางวัลที่แตกต่างกัน
 3) โครงสร้าง (Structure) โครงสร้างที่มีการกระจายอานาจ มีลกั ษณะที่สามารถ
ยืดหยุน่ ได้ เมื่อทาการประเมินผลการเรี ยนรู ้และพัฒนา พบว่าจะได้ผลมากกว่าการ
ให้รางวัลหรื อลงโทษ
 4) การมองไปภายนอกองค์กร (Looking out)
 4.1) องค์กรจะส่ งพนักงานออกไปทางานภายนอกองค์กร ซึ่ งเป้นการเก็บข้อมูล
ภายนอกองค์กร นอกจากนั้น ถือเป็ นการสารวจความพึงพอใจหรื อพฤติกรรมของ
ลูกค้า เพื่อปรับปรุ งการดาเนินงาน
53
 4.2) การเรี ยนรู ้ระหว่างองค์กร เพื่อแลกเปลี่ยนข้อมูลกับองค์กรอื่น ๆ การ
แลกเปลี่ยนข่าวสารและความรู ้ซ่ ึ งกันและกันจะทาให้มองเห็นข้อดี ข้อด้อยในการ
ปฏิบตั ิงาน
 5) โอกาสในการเรี ยนรู ้ (Learning Opportunities)
 5.1) บรรยากาศในการเรี ยนรู ้ของทุกคนในองค์กร จะมีส่วนช่วยและก่อให้เกิด
ความสนใจในบทเรี ยน เพื่อนามาใช้ในการแก้ปัญหา และนาข้อผิดพลาดมาเป็ น
ประสบการณ์ในการเรี ยนรู ้
 5.2) ทุกคนมีโอกาสพัฒนาตนเอง โดยทุกคนสามารถตัดสิ นใจได้วา่ การฝึ กอบรม
และพัฒนาอะไรที่เขาต้องการ และเขาจะถูกกระตุน้ ให้รับผิดชอบในการพัฒนา
ตนเอง
54
Garvin (1993) ได้กล่าวถึง รู ปธรรม นามธรรมของ Learning Organization
 แม้วา่ แนวความคิดของเซงเก้จะได้รับความนิยมและกล่าวอ้างอิงกันมาก แต่การ์วิน
(Garvin) ได้วจิ ารณ์วา่ แนวความคิดของเซงเก้เป็ นนามธรรมเกินไป ไม่มีกรอบที่ใช้
เป็ นแนวปฏิบตั ิที่ชดั เจน และยังไม่ได้ตอบคาถามอีกมากมาย เช่น ผูบ้ ริ หารจะรู ้ได้
อย่างไรว่าองค์การของตนเป็ นองค์การแห่ งการเรี ยนรู ้แล้ว การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม
ที่เป็ นรู ปธรรมในการสร้างองค์การแห่ งการเรี ยนรู ้คืออะไรและจะทาอย่างไร นโยบาย
และแผนงานที่จะต้องทามีอะไรบ้าง
 ตามความเห็นของการ์ วินนั้นมีประเด็นสาคัญ 3 ประเด็นที่ตอ้ งการคาตอบที่ชดั เจน
คือ 1) ความหมาย (Meaning) ขององค์การแห่งการเรี ยนรู ้ ควรเป็ นความหมายที่
สามารถนาไปปฏิบตั ิและประยุกต์ใช้ได้ 2) การจัดการ (Management) การมีแนวทาง
ปฏิบตั ิมากกว่าการสร้างแรงบันดาลใจเท่านั้น และ 3) การวัดผล (Measurement) ต้อง
มีเครื่ องมือในการวัดประเมินอัตราและระดับของการเรี ยนรู ้ เพื่อให้แน่ใจว่า บรรลุผล
ตามที่องคืการต้องการ
55
Marquardt และ Reynolds(1994)
 ได้ระบุวา่ องค์กรแห่งการเรี ยนรู ้พึงมี 11 ลักษณะดังนี้
 1. มีโครงสร้ างทีเ่ หมาะสม (appropriate structure) กล่าวคือ จะต้องมีข้ นั การบังคับบัญชา
ให้เหลือน้อยที่สุดเพื่อเอื้ออานวยให้เกิดความอิสระในการทางาน และเกิดความคล่องตัว
ในการประสานงานกับทีมข้ามสายงานหรื อระหว่างแผนกอื่นๆ มีมากขึ้น
 2. มีวฒ
ั นธรรมแห่ งการเรียนรู้ ภายในองค์ การ (corporate learning culture) การมี
วัฒนธรรมองค์การที่เด่นชัด มีการทางานและการเรี ยนรู ้ที่เป็ นเอกลักษณ์ สมาชิกใน
องค์การมีความตระหนักรู ้ถึงความสาคัญของการเรี ยนรู ้ ขณะเดียวผูบ้ ริ หารจะต้องมี
วิสัยทัศน์เล็งเห็นถึงความสาคัญของการเรี ยนรู ้ภายในองค์การไปพร้อม ๆ กับผลกาไรของ
บริ ษทั ด้วย เพราะวัฒนธรรมขององค์การโดยเฉพาะวัฒนธรรมแห่ งการเรี ยนรู ้จะต้องมา
จากค่านิยม และนโยบายขององค์การ จึงจะเกิดเป็ นวัฒนธรรมร่ วมขององค์การหรื อ
"องค์การนวัตกรรม" ที่แข็งแกร่ งได้
56
 3. มีการเพิม่ อานาจแก่สมาชิก (empowerment) เป็ นการกระจายอานาจความ
รับผิดชอบและการตัดสิ นใจแก้ปัญหาไปสู่ พนักงานระดับล่างอย่างทัว่ ถึงกัน ทั้งนี้
เพื่อให้พนักงานได้ฝึกฝนการเรี ยนรู ้และค้นคว้าหาวิธีการแก้ปัญหาด้วยตนเองมากขึ้น
รวมถึงการได้มีอิสระในการตัดสิ นใจ ซึ่ งจะทาให้เรี ยนรู ้ผลลัพธ์จากสิ่ งที่ตนได้
ตัดสิ นใจลงไปอีกด้วย
 4. มีการตรวจสอบสภาพแวดล้อม (environment scanning) องค์การแห่งการเรี ยนรู ้
นอกจากจะเป็ นองค์การที่มีความยืดหยุน่ แล้วยังต้องมีลกั ษณะที่เคลื่อนไหวอยู่
ตลอดเวลาซึ่ งองค์การต้องทาการตรวจสอบการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมที่จะ
ก่อให้เกิดผลกระทบต่อองค์การ เพื่อสะท้อนภาพให้เห็นถึงความเป็ นองค์การแห่ งการ
เรี ยนรู ้ที่จะนาไปสู่ การสรรค์สร้างนวัตกรรมได้อย่างชัดเจน
57


5. มีการสร้ างสรรค์ องค์ ความรู้ (knowledge creation) และมีความสามารถใน
การถ่ายโอนความรู ้เหล่านั้นไปยังสมาชิกอื่นในองค์การเพื่อให้เกิดการผลอย่าง
ต่อเนื่อง โดยผ่านช่องทางการสื่ อสารและเทคโนโลยีต่างๆ ที่มีการสร้างฐานข้อมูล
ที่เข้าถึงกันได้ท้ งั ภายในและภายนอกองค์การ
6. มีเทคโนโลยีเพื่อสนับสนุนการเรียนรู้ (learning technology) โดยการนา
วิทยาการคอมพิวเตอร์อนั ทันสมัยเข้ามาสนับสนุนการปฏิบตั ิงานให้เกิดการเรี ยนรู ้
เพราะเทคโนโลยีที่เหมาะสมจะช่วยในการปฏิบตั ิงานที่มีการเรี ยนรู ้อย่างทัว่ ถึง มี
การเก็บ ประมวล ซึ่ งจะช่วยทาให้มีการกระจายข้อมูลข่าวสารได้อย่างถูกต้อง และ
รวดเร็ วมากขึ้น
58
 7. ให้ ความสาคัญกับคุณภาพ (quality) การที่องค์การให้ความสาคัญกับการบริ หาร
คุณภาพทัว่ ทั้งองค์การ (Total Quality Management: TQM) ที่เน้นการปรับปรุ ง
ประสิ ทธิ ภาพอย่างต่อเนื่อง ซึ่ งทาให้ผลการเรี ยนรู ้ท้ งั โดยตั้งใจ และไม่ต้ งั ใจกลายเป็ น
ผลงานที่ดีข้ ึน โดยถือหลักในการพัฒนาคุณภาพตามคุณค่าในสายตาของผูร้ ับบริ การ
 8. เน้ นเรื่ องกลยุทธ์ (strategy) มีการยึดถือเอาการเรี ยนรู ้ให้เป็ นพื้นฐานเบื้องต้นใน
การดาเนินธุรกิจขององค์การหรื อยึดถือเอาเป็ นกลยุทธ์สาคัญขององค์การ เช่น เน้นย้า
ถึงกลยุทธ์ของการเรี ยนรู ้เชิงปฏิบตั ิการ (action learning) หรื อเน้นย้าสมาชิกถึงกล
ยุทธ์การเรี ยนรู ้โดยเจตนา โดยให้กลยุทธ์ท้ งั สองที่กล่าวมารวมเป็ นจิตสานึกของ
สมาชิกในองค์การควบคู่ไปกับการปฏิบตั ิงาน ซึ่ งจะนาไปสู่ กลยุทธ์การบริ หารจัดการ
องค์การในด้านอื่นๆ ได้อย่างต่อเนื่อง
59
 9. มีบรรยากาศทีส่ นับสนุน (supportive atmosphere) เป็ นบรรยากาศภายในองค์การ
ที่มุ่งสร้างคุณภาพชีวติ ที่ดีให้กบั สมาชิก เพื่อนาไปสู่ การสร้างสรรค์นวัตกรรมและ
พัฒนาศักยภาพอย่างเป็ นอิสระและต่อเนื่องเป็ นองค์การที่เอาใจใส่ ต่อความเป็ นมนุษย์
เคารพศักดิ์ศรี ซ่ ึ งกันและกัน มีความเสมอภาคเท่าเทียมกันไร้ซ่ ึ งการแบ่งแยกและ
สนับสนุนการมีส่วนร่ วมในการทางาน
 10. มีการทางานร่ วมกันเป็ นทีมและเครื อข่ าย (teamwork and networking) การ
ทางานในลักษณะนี้จะช่วยส่ งเสริ มให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ ทาให้กลายเป็ นพลังร่ วม
ในการสร้างองค์การแห่งการเรี ยนรู ้ โดยสมาชิกในองค์การจะต้องตระหนักถึงความ
ร่ วมมือกัน การแบ่งปั นความรู ้ การทางานและแก้ปัญหาร่ วมกัน ซึ่ งสามารถนา
ประสบการณ์และความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านมาสร้างคุณค่าให้กบั สิ นค้าและบริ การได้
60






11. สมาชิกมีวิสัยทัศน์ ร่วมกัน (vision) วิสัยทัศน์เป็ นสิ่ งที่เป็ นความมุ่งหวังของ
องค์การ ที่ทุกคนจะต้องร่ วมกันทาให้เกิดความเป็ นรู ปธรรมขึ้น เป็ นการเน้นให้
เกิดการเรี ยนรู ้ ในเรื่ องที่มีทิศทางเป็ นไปตามความต้องการร่ วมกันขององค์การ
นอกจากนี้ ยังมีลกั ษณะโดดเด่นของ LO ที่ควรกล่าวถึงมีดงั นี้
1) สามารถปรับตัวและสอดรับกับกระแสการเปลี่ยนแปลงได้ดี
2) สนับสนุนให้พนักงานระดับล่างมีโอกาสและสามารถอธิ บายความคืบหน้า
และอุปสรรคในการทางานได้
3) สนับสนุนให้ผบู ้ ริ หารทาหน้าที่เป็ นผูช้ ้ ีแนะ พี่เลี้ยง ที่ปรึ กษาและเป็ น
ผูส้ นับสนุนการเรี ยนรู ้แก่สมาชิกขององค์กร
4) สร้างวัฒนธรรมของการใช้แรงเสริ มและการเปิ ดเผยข้อมูลในองค์กร
61
 5) มีมุมมองโดยภาพรวมและเป็ นระบบที่เห็นและเข้าใจถึงระบบกระบวนการ และ
ความสัมพันธ์ต่างๆ ขององค์กร
 6) มีวสิ ัยทัศน์ เป้าหมายและค่านิยมร่ วมกันทัว่ ทั้งองค์กร
 7) มีการกระจายอานาจการตัดสิ นใจด้วยการเพิ่มอานาจปฏิบตั ิแก่พนักงานในองค์กร
 8) มีผทู ้ ี่เป็ นแม่แบบเกี่ยวกับการกล้าเสี่ ยง กล้าทดลองปฏิบตั ิที่คิดดีแล้ว
 9) มีระบบต่างๆ เพื่อการเรี ยนรู ้ร่วมกันและใช้ประโยชน์จากการเรี ยนรู ้ในภารกิจ
 10) คานึงถึงความต้องการและความคาดหวังของลูกค้าผูใ้ ช้บริ การ
 11) มีส่วนเกี่ยวข้องกับชุมชน
 12) มีการเชื่อมโยงการพัฒนาตนของพนักงานเข้ากับการพัฒนาองค์กรโดยภาพรวม
 13) มีการสร้างเครื อข่ายด้านเทคโนโลยีในองค์กร
62










14) มีการสร้างเครื อข่ายภายในธุรกิจของชุมชน
15) ให้โอกาสในการเรี ยนรู ้ทางประสบการณ์
16) มีการให้รางวัลต่อความคิดริ่ เริ่ มและจัดตั้งโครงสร้างรับรองความคิดดังกล่าว
17) สร้างความไว้เนื้อเชื่อใจให้เกิดทัว่ ทั้งองค์กร
18) มุ่งสู่ การปรับปรุ งแก้ไขอย่างต่อเนื่อง
19) ให้การสนับสนุนและส่ งเสริ มการจัดตั้งทีมปฏิบตั ิงานในทุกรู ปแบบ
20) มีการใช้คณะทางานที่มีผปู ้ ฏิบตั ิมาจากหลายๆ ส่ วนงาน
21) มีการสารวจและประเมินถึงสมรรถนะในการเรี ยนรู ้
22) มององค์กรว่าสามารถเรี ยนรู ้และเติบโตได้
23) มองสิ่ งที่ไม่คาดคะเนไว้มาก่อนว่าเป็ นโอกาสอันดีที่จะเรี ยนรู ้
63
 ต่อมาในปี 1996 มาร์ควอร์ดต์ (Marquardt) ได้ให้คาจากัดความขององค์การแห่ งการ
เรี ยนรู ้ใหม่ คือ กลุ่มของคนที่ได้รับการเอื้ออานาจ (Empowerment) ในการสร้าง
ความรู ้ สิ นค้าและบริ การใหม่ เครื่ อข่ายชุมชนซึ่ งมีความคิดสร้างสรรค์ท้ งั ภายในและ
ภายนอกองค์การ และทางานเพื่อสนองตอบต่อการให้บริ การและเพื่อทาให้โลกสว่าง
ไสวด้วยปัญญา
64
แนวทางการสร้ างองค์ การแห่ งการเรียนรู้
 Michael J.Marquardt ผูเ้ ชี่ยวชาญด้านการพัฒนา
ทรัพยากรมนุษย์แห่งมหาวิทยาลัย Gorge Washington
ประเทศสหรัฐอเมริ กา จึงได้นาเสนอแนวคิดการสร้าง
องค์การแห่งการเรี ยนรู ้ ในหนังสื อ Building the
Learning Organization ซึ่ งพิมพ์เผยแพร่ ในปี ค.ศ.
2002 โดยเน้นการพัฒนาและสร้างระบบย่อยทั้ง 5ประการ-อันได้แก่-ระบบองค์การ-ระบบผูค้ นที่
เกี่ยวข้องกับองค์การ ระบบเทคโนโลยี ระบบ
ความรู ้ และระบบสุ ดท้ายคือระบบการเรี ยนรู ้ ซึ่ ง
รายละเอียดของแต่ละระบบดังต่อไปนี้
65
แบบจาลององค์ การแห่ งการเรียนรู้ ของ Marquardt (1996)
66
มาดูรายละเอียดกันคร่ าว ๆ ก่อน
 1) องค์ การ (Organization)
ระบบขององค์การต้องมีการวางรากฐานไว้เพื่อสร้างองค์การแห่ งการเรี ยนรู ซ้ ่ ึ ง
ประกอบด้วยปั จจัยที่เป็ นองค์ประกอบที่สาคัญ ได้แก่ วิสัยทัศน์(Vision) ซึ่ งเป็ น
เสมือนเข็มทิศนาองค์การไปยังเป้าหมายที่พึงประสงค์ กลยุทธ์ (Strategy) เป็ น
วิธีการที่จะทาให้ไปถึงยังเป้าหมายตามวิสัยทัศน์ โครงสร้างองค์การ (Structure)
เป็ นปั จจัยสนับสนุนให้มีการทาหน้าที่ในทุกภาคส่ วนอย่างเหมาะสม และที่สาคัญ
คือวัฒนธรรมองค์การ (Organization Culture) ซึ่ งเป็ นความเชื่อหรื อค่านิยมของคน
ในองค์การที่ตอ้ งเอื้อต่อการสร้างองค์การแห่ งการเรี ยนรู ้ เช่น ค่านิยมการทางาน
เป็ นทีม การบริ หารจัดการตนเอง การมอบอานาจ กระจายอานาจเป็ นต้น
67
 2) ผู้ทเี่ กีย่ วข้ องกับองค์ การ(People)
องค์การหนึ่งๆต่างมีผเู ้ กี่ยวข้องหลายฝ่ ายทั้งภายในองค์การเองเช่น ผูบ้ ริ หารต้องมี
ภาวะผูน้ าและมีทกั ษะทางด้านการบริ หาร เช่นการสอนงาน การเป็ นพี่เลี้ยง และที่
สาคัญต้องเป็ นแบบอย่างที่ดีแก่ผใู ้ ต้บงั คับบัญชา พนักงานระดับปฏิบตั ิตอ้ งมี
นิสัยไฝ่ รู ้ และพัฒนาศักยภาพของตนเองอยูเ่ สมอ ลูกค้าที่ใช้บริ การก็ตอ้ งมีการให้
ข้อมูลย้อนกลับในด้านของความต้องการแก่องค์การเช่นเดียวกับพันธมิตรทาง
ธุรกิจ ที่ตอ้ งให้ความร่ วมมือในการแลกเปลี่ยนความรู ้ซ่ ึ งกันและกันอย่าง
จริ งใจ และรวมทั้งชุมชนที่ตอ้ งให้การสนับสนุนการพัฒนาองค์การที่ต้ งั อยูใ่ น
บริ เวณชุมชน ทั้งนี้จะเห็นได้วา่ ผูเ้ กี่ยวข้องฝ่ ายต่างๆ ก็มีส่วนในการสร้างองค์การ
แห่งการเรี ยนรู ้ท้ งั สิ้ น
68
 3) เทคโนโลยี (Technology)
การมีเครื่ องมือหรื อเทคโนโลยีที่ทนั สมัยถือเป็ นสิ่ งอานวยความสะดวกที่ช่วยให้
การสร้างองค์การแห่ งการเรี ยนรู ้มีความสะดวกมากยิง่ ขึ้น โดยประเภทของ
เทคโนโลยีที่ช่วยในการสร้างองค์การแห่ งการเรี ยนรู ้มี 2 ประเภทคือ เทคโนโลยี
สาหรับการบริ หารจัดการความรู ้(Manage knowledge) คือการใช้เพื่อการจัดเก็บ
และแลกเปลี่ยนความรู ้แก่กนั ประเภทที่สองคือเทคโนโลยีที่ใช้ในการเพิม่ พูน
ความรู ้ (Enhance learning) คือการใช้เครื่ องมืออุปกรณ์ในการสร้างการเรี ยนรู ้แก่
ผูเ้ รี ยนได้อย่างสะดวกมากขึ้น เช่นComputer-based training E-Learning
Web-based learning
69
 4) ความรู้ (Knowledge)
ความรู ้ที่มีในองค์การจาเป็ นอย่างยิง่ ต้องมีการบริ หารจัดการอย่างเป็ นระบบทั้งนี้
เพื่อนามาใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุ ดต่อองค์การ โดยกระบวนการให้การจัดการ
ความรู ้(Knowledge management) มีกระบวนการเริ่ มตั้งแต่การระบุความรู ้ที่จาเป็ น
ต่อองค์การ การเสาะแสวงหาหรื อสร้างความรู ้ข้ ึนมาใหม่ การจัดเก็บความรู ้ การ
แบ่งบันความรู ้ และการนาความรู ้ไปประยุกต์ใช้ในการทางาน ซึ่ งแนวคิดนี้เองคง
เป็ นการสร้างความกระจ่างถึงความสัมพันธ์ระหว่างองค์การแห่งการเรี ยนรู ้
(Learning Organization) กับการจัดการความรู ้ (Knowledge management)
เพราะว่าในแนวคิดของ Michael J.Marquardt ถือว่าการจัดการความรู ้เป็ นระบบ
ย่อยระบบหนึ่งที่มีความสาคัญในการสร้างองค์การแห่ งการเรี ยนรู ้ให้เกิดขึ้นนัน่ เอง
70
 5) การเรียนรู้ (Learning)
การเรี ยนรู ้ถือเป็ นระบบหลักที่เป็ นแกนสาคัญของการสร้างองค์การแห่งการเรี ยนรู ้ซ่ ึ งสามารถจาแนก
การเรี ยนรู ้ได้ 3 ระดับคือ ระดับบุคคล ระดับกลุ่ม และระดับองค์การ ซึ่ งในแต่ละระดับของการเรี ยนรู ้
นั้นต้องเริ่ มที่ทกั ษะของตัวบุคลากรแต่ละคน ซึ่งต้องมี 5 ประการเพื่อสามารถเรี ยนรู ้ได้อย่างมี
ประสิ ทธิภาพ ได้แก่ ความคิดเชิงระบบ(Systematic Thinking) การมีตวั แบบทางความคิด (Mental
Model) ความเชี่ยวชาญรอบรู ้ (Personal Mastery) การเรี ยนรู ้ดว้ ยตนเอง (Self-directed learning) และ
การสนทนาสื่ อสารกัน (Dialogue) โดยวิธีในการเรี ยนรู ้ที่มีความสาคัญในการสร้างการเรี ยนรู ้ในบริ บท
ขององค์การแห่งการเรี ยนรู ้มี 3 ประเภท คือ การเรี ยนรู ้เพื่อการปรับตัว (Adaptive learning) คือการ
เรี ยนรู ้จากประสบการณ์ในอดีตเพื่อการปรับปรุ งในอนาคต การเรี ยนรู ้โดยการกระทา (Action
learning) คือ การเรี ยนรู ้ที่นาเอาสถานการณ์หรื อสภาพปั ญหาที่เกิดขึ้นจริ งมาเป็ นฐานของการ
เรี ยนรู ้ และสุ ดท้ายคือ ระบบการเรี ยนรู ้เพื่อมุ่งสู่ เป้าหมายขององค์การ (Anticipatory learning) คือการ
เรี ยนรู ้ที่มุ่งสนองตอบความสาเร็ จของเป้าหมายองค์การ เช่น วิสยั ทัศน์(Vision) เป็ นต้น
71
 Marquardt ได้สรุ ปว่าลักษณะขององค์การเรี ยนรู ้เชิงระบบ ประกอบด้วย
 1) การเรี ยนรู ้จะบรรลุผลสาเร็ จเกิดจากระบบขององค์การโดยรวม สมาชิกขององค์การ
ทุกคนเห็นถึงความสาคัญของการเรี ยนรู ้เป็ นอันหนึ่ งอันเดียวกันอย่างต่อเนื่องทัว่ ทั้ง
องค์การ ส่ งผลต่อความสาเร็ จในปั จจุบนั และอนาคต
 2) การเรี ยนรู ้เป็ นกระบวนการเชิงกลยุทธ์ที่ถูกประสานและดาเนินการควบคู่ไปกับการ
ทางาน บุคลากรในองค์การมีการคิดสร้างสรรค์ มีการเรี ยนรู ้แบบสร้างเสริ ม สมรรถนะ
หลักได้รับการพัฒนาเป็ นอย่างดี โดยมีการคิดเชิงระบบ (Systemic Thinking) เป็ น
พื้นฐาน
 3) องค์การมีความสามารถในการปรับตัว สร้างตัวเองใหม่ และกระตุน้ ตนเองให้ตอบ
รับกับสภาพแวดล้อม โดยมีบรรยากาศในองค์การเป็ นตัวสนับสนุน เร่ งเร้า และให้
รางวัลสาหรับการเรี ยนรู ้ของบุคคลและกลุ่ม มีเครื อข่ายการเรี ยนรู ้ ความล้มเหลวและ
ความสาเร็ จเป็ นโอกาสในการเรี ยนรู ้ และสมาชิกสามารถเข้าถึงข้อมูลองค์การได้สะดวก
72
 4)มีการเชื่อมโยงการเรี ยนรู ้เข้ากับความต้องการพื้นฐานทางธุรกิจและผลลัพธ์ที่
ผูจ้ ดั การ ลูกค้า หุ น้ ส่ วน และผูถ้ ือหุ น้ ต้องการ
 5)การเรี ยนรู ้เป็ นที่มาของผลลัพธ์ต่างๆ ทางธุรกิจ เช่น การได้มาซึ่ งบุคคลที่มี
ความสามารถพิเศษ การบริ หารช่องทางการจาหน่าย สมรรถนะความเป็ นผูน้ า
เวลางานที่ลดลง ความเร็ วในการเปิ ดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ การควบรวมกิจการ การ
บริ หารความเสี่ ยง การปฏิบตั ิได้สอดคล้องกับตัวบทกฎหมาย และการรักษาความ
พึงพอใจของพนักงานและของลูกค้า (Manville, 2001)
73
 นอกจากนี้ การศึกษาของ Marquardt ยังเสนอไว้อย่างน่าสนใจว่า หากองค์การ
สามารถประสานระบบย่อยทั้ง 5 นี้เข้าด้วยกัน องค์การเรี ยนรู ้น้ ีจะมีสมรรถนะดีเยีย่ ม
ในด้านต่างๆ (Marquardt, 1996 และ Marquardt, 1997a) คือ สามารถคาดการณ์และ
ปรับตัวให้เข้ากับอิทธิ พลของสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไปได้รวดเร็วยิง่ ขึ้น เร่ ง
การพัฒนาผลิตภัณฑ์ กระบวนการ และบริ การใหม่ๆ ได้เร็ วยิง่ ขึ้น มีความชานาญใน
การเรี ยนรู ้จากคู่แข่งและจากผูร้ ่ วมงานมากขึ้น ทาให้การถ่ายโอนความรู จ้ ากส่ วนหนึ่ ง
ขององค์การไปยังอีกส่ วนหนึ่ งรวดเร็ วกว่าเดิม มีการเรี ยนรู ้จากความผิดพลาดได้อย่าง
มีประสิ ทธิ ผลยิง่ ขึ้น ใช้พนักงานทุกระดับให้เป็ นประโยชน์อย่างเต็มที่ ลดเวลาในการ
ดาเนินการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ลง กระตุน้ ให้เกิดการปรับปรุ งอย่างต่อเนื่องทัว่ ทั้ง
องค์การ ดึงดูดพนักงานที่ดีที่สุดให้ทางานกับองค์การ และเพิ่มความผูกพันและ
ความคิดสร้างสรรค์ของพนักงาน
74
เปรี ยบเทียบ
75
จบหัวข้อ 7
 คาถาม ………..
76