Transcript เอกสารประกอบการบรรยาย

การจ ัดการความรูจ
้ ากทฤษฎีสก
ู ่ ารปฏิบ ัติ
ผศ. ดร. ชลภ ัสส ์ วงษ์ประเสริฐ
ื่ สาร
กลุม
่ วิชาการจ ัดการสารสนเทศและการสอ
ั
คณะมนุษยศาสตร์และสงคมศาสตร์
มหาวิทยาล ัยขอนแก่น
การพัฒนาสังคมสู่ยุคทุนทางปั ญญา
รูก้ ่อน ได้เปรียบ
ค.ศ. 1300 คลืน่ ลูกทีห่ นึ่ง “ปฏิวตั ิเกษตรกรรม” การมีที่ดนิ จะสร้ างความมั่งคั่ง
ค.ศ. 1800 คลืน่ ลูกทีส่ อง “ปฏิวตั อิ ุตสาหกรรม” การมีเงินทุนสร้ างความมั่งคั่ง
ค.ศ. 1965 คลืน่ ลูกทีส่ าม “ปฏิวตั ิสารสนเทศ” สารสนเทศที่เหนือกว่ าจะ สร้ างความมั่ง
ค.ศ. 2004 คลืน่ ลูกที่ 4 “สั งคมเศรษฐกิจฐานความรู้ ความรู้ จะสร้ างสมรรถนะเหนือ
โลกาภิวัตน์
เทคโนโลยี ICT
ทำให้กำรบันทึก/แพร่ กระจำย
ควำมรู้ง่ำยขึ้นและถูกลงมำก
บรรษัทข้ ามชาติ
กระจำยกำรลงทุนและกำรรับ
ช่วงกำรผลิตไปยังประเทศต่ำง ๆ
คุณลักษณะของสังคม/เศรษฐกิจฐานความรู้
แรงขับเคลื่อนหลัก
ความรู้
สังคมฐานความรู้
เศรษฐกิจ
ฐานความรู้
ควำมรู้ถูกแปรเป็ นสิ นทรัพย์และปัจจัยกำรผลิตที่สำคัญในกำรสร้ำงกำร
เจริ ญเติบโตในทุกสำขำเศรษฐกิจ (APEC, 2000)
ควำมรู้ทำให้ประชำชนมีอำนำจควำมมัง่
คัง่ ทำงวัตถุและวัฒนธรรมและเป็ นสังคม
ที่ยงั่ ยืน (WSF, 2003)
ภาพที่พึงประสงค์ของเศรษฐกิจ/สังคมฐานความรู้ของประเทศไทย
กำรเข้ำถึงควำมรู้ของ
ประชำชนเพิ่มขึ้น
ช่องว่ำงทำงควำมรู ้ใน
สังคมลดลง
กำรยกระดับและสร้ำงมูลค่ำใน
อุตสำหกรรมและบริ กำร
ยุทธศำสตร์
กำรยกระดับคุณธรรม
และจริ ยธรรมนำไปสู่
สังคมสันติสุข
กำรสร้ำงผลิตภัณฑ์และ
บริ กำรใหม่ร่วมกับควำมรู้
และภูมิปัญญำไทย
ทำไมต้อง ”กำรจัดกำรควำมรู”้ ?
สภาพแวดล้ อมภายนอกองค์กร
1. ภาวะของการแข่งขันทั้งในปั จจุบนั และอนาคต
2. กระแสการเปลีย่ นแปลงของสังคม และเศรษฐกิจยุคใหม่
(New Economy)
3. ความก้าวหน้าอย่างรวดเร็วของเทคโนโลยี
4. ความรูท้ ีเ่ พิม่ ขึ้ นเป็ นสองเท่าในทุก 2 -3 ปี การเรียนรูท้ ี่
เร็วกว่า (faster learning) จะทาให้ได้เปรียบในการแข่งขัน
ทาไมต้ อง”การจัดการความร้ ู” ?
สภาพแวดล้อมภายในองค์กร
1. ความผิดพลาดซ้ าๆ ของผูป้ ฏิบตั ิงาน
2. ความรูอ้ ยู่ที่ผูเ้ ชี่ยวชาญ เมือ่ ลาออกไปความรูก้ ็จะไปกับ
ผูเ้ ชี่ยวชาญเหล่านั้น ทาให้องค์กรขาดความรูน้ ้นั ไป
3. องค์กรมี Best Practice แต่ไม่เคยนามาใช้ และบางครั้งองค์กรก็
ไม่รูว้ ่า Best Practice ของตนคืออะไร
4. องค์กรมีความคิดริเริ่มซ้ าซ้อน (Wheel reinvention) หรือเรื่อง
เดียวกันตลอดเวลา
5. องค์กรต้องการผลงานที่ดีขึ้นในเรื่องของผลกาไร และการ
ตอบสนองที่ดีต่อลูกค้า
ทาไมต้ อง”การจัดการความร้ ู” ?
Asset Management
การเปลี่ ยนแปลงของกระแสธุรกิจ
(New World Economy)
โรคสมองไหล
เครื่องมือพัฒนาบุคลากร
การพัฒนาความรูข้ ององค์กร
การแสวงหาความรูใ้ หม่ๆ
Asset Management
Tangible Asset • Intangible Asset
• Man
• Machine
• Money
• Material
• Knowledge
• Experience
• Competency
• Idea/Imaginary
• Leadership
• Relation/Connection
• Team Work
the repertory grid
พัฒนาการของทฤษฎี
ทางการจัดการ
management by objectives
theory X and theory Y
T-groups
the matrix organization
Planning Programming Budgeting
System
zero-based budgeting
organization development
total quality management
downsizing
organizational learning
systems thinking
team-building
cultural change
strategic information systems
benchmarking
ISO9000 certification
the balanced scorecard
business process re-engineering
core competencies
enterprise resource planning
customer relationship management
and now
Knowledge Management
การบริหารความรูใ้ นองค์กรเป็ นข้อกาหนดในการพัฒนาระบบราชการของ ก.พ.ร.
เนือ่ งจากพระราชกฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการ
บ้านเมืองที่ดี พ.ศ. 2546 มาตรา 11 กาหนดไว้ว่าส่วนราชการมีหน้าที่พฒ
ั นา
ความรูใ้ นส่วนราชการ เพือ่ ให้มีลกั ษณะเป็ นองค์กรเป็ นองค์กรแห่งการเรียนรู ้
อย่างสมา่ เสมอ โดยต้องรับรูข้ อ้ มูลข่าวสารและสามารถประเมินผลความรูใ้ น
ด้านต่างๆ เพือ่ นามาประยุกต์ใช้ในการปฏิบตั ิราชการได้อย่างถูกต้อง รวดเร็ว
เหมาะสมกับสถานการณ์ รวมทั้งต้องส่งเสริมและพัฒนาความรู ้
ความสามารถ สร้างวิสยั ทัศน์และปรับเปลีย่ นทัศนคติของข้าราชการในการ
สังกัดให้เป็ นบุคลากรที่มีประสิทธิภาพ
ประเด็นการประเมินผล
มิติ
กรอบการประเมินผลการปฏิบัติราชการ
มิติที่ 1
มิติที่ 2
มิติที่ 3
มิติที่ 4
ด้ านประสิทธิผล
ตามยุทธศาสตร์
(นา้ หนัก : ร้ อยละ 60)
ด้ านคุณภาพ
การให้ บริการ
(นา้ หนัก : ร้ อยละ 10)
ด้ านประสิทธิภาพของการ
ปฏิบัตริ าชการ
(นา้ หนัก : ร้ อยละ 10)
ด้ านการพัฒนา
องค์กร
(นา้ หนัก : ร้ อยละ 20)
การลดค่ าใช้ จ่าย
การลดระยะเวลา
การให้ บริการ
การบริหารความรู้ใน
องค์กร
การจัดการ
สารสนเทศ
ผลสาเร็จตาม
แผนยุทธศาสตร์
คุณภาพการ
ให้ บริการ
การป้ องกันและ
ปราบปรามการ
ทุจริตและ
ประพฤติมชิ อบ
การจัดทา
ข้ อเสนอการ
เปลีย่ นแปลง
ข้ อเสนอการเปลีย่ นแปลง
Blueprint for Change
องค์กรทีม่ ุ่งเน้นยุทธศาสตร์ (Strategy-focused Organization)
การบริหารกระบวนการ
การพัฒนาขั้นตอนการทางานให้ ดีขนึ้
ประสิ ทธิภาพ
efficiency
ลดรอบระยะเวลาดาเนินการ
ลดต้ นทุน & ความสู ญเสีย
Reengineering
Lean Enterprise
Six Sigma TQM
กระบวนการบริหารลูกค้ า
การดูแลผู้รับบริการ
ความโปร่ งใส มีส่วนร่ วม
การวางระบบบริหารจัดการ
สิ นทรัพย์ ทจี่ ับต้ องไม่ ได้
ทุนมนุษย์
ทุนข้ อมูลสารสนเทศ&ทุนความรู้
ทุนองค์ กร
เพิม่ ผลผลิต
คุณภาพ
quality
เพิม่ คุณค่ า
เพิม่ ความพึงพอใจ
Value Creation
เพิม่ ความไว้วางใจ
ประสิทธิผล
effectiveness
ขีดสมรรถนะ
capacity-building
เพิม่ ความพร้ อมเชิง
ยุทธศาสตร์
ควำมหมำยของกำรจัดกำรควำมรู ้
การจัดการความรู ้ เป็ นศาสตร์ที่เป็ นสหสาขาวิชาที่เกี่ยวข้องกับ
โมเดลทางธุรกิจ (business model) โดยการใช้ความรู ้
ในบริบทของธุรกิจประกอบด้วยการสร้างความรู ้ การประมวล
การแลกเปลี่ยนในการสนับสนุนกระบวนการเรียนรู ้ และการสร้าง
นวัตกรรม ในทางปฏิบตั กิ ารจัดการความรู ้ เป็ นการกระทาร่วมกัน
ของงานประจาและเทคโนโลยีควบคู่กนั ๆไป (Ruggles,Rudy.
http://www.sims.berkeley.edu./courses/is213/s99/Projects/
P9/web_site/about_km.html
เป้าหมายของการจ ัดการความรู ้
เพื่อบรรลุประสิทธิผลที่กาหนดไว้ประกอบด้วยองค์ประกอบ 4 ประการคือ
- การตอบสนองความต้องการ (responsiveness) ซึ่งอาจ
เป็ นความต้องการของลูกค้า ความต้องการของสังคม หรือความต้องการที่
กาหนดโดยผูบ้ ริหารองค์กร
- นวัตกรรม (innovation) ซึ่งอาจเป็ นนวัตกรรมด้าน
ผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ หรือวิธีการใหม่ ๆ ก็ได้
- ขีดความสามารถ (competency) ของบุคลากร และของ
องค์กร
- ประสิทธิภาพ (efficiency) ในการทางาน
กำรจัดกำรควำมรู ้
- เกี่ยวข้องกับการกาหนดกิจกรรมทางความรูใ้ นแต่ละ
Business Function
- โดยการรวมกิจกรรมดังกล่าวกับกระบวนการจัดการ
ความรู ้ (KM process)
- และเชื่อมโยงกับแรงงานความรู ้ (knowledge
worker) และชุมชนความรู ้ (knowledge
communities)
- เพื่อให้แน่ใจว่าทรัพย์สินทางความรูไ้ ด้มีการจัดการ
อย่างมีประสิทธิภาพและเกิดประสิทธิผล
กำรจัดกำรควำมรูใ้ นองค์กร
1.
ในทุกๆหน่วยงานจะมีหน่วยงานย่อย ๆ
2.
ในทุก ๆ หน่วยงานทงใหญ่
ั้
และหน่วยงานย่อยต้อง
เกีย
่ วข้องก ับความรู ้ เนือ
่ งจากองค์กร
- ต้องการความคิดสร้างสรรค์
- ต้องการการเรียนรู ้
- ต้องการทาสงิ่ ทีด
่ ข
ี น
ึ้
- ต้องการสร้างคุณภาพ
3. ต้องการการจ ัดการความรูใ้ นทุกขนตอนตามกลยุ
ั้
ทธ์ขององค์กร
ื่ มโยงระหว่างกลยุทธ์และเป้าหมายของ
- โดยการเชอ
ธุรกิจ
- เป็นการทุม
่ เทพล ังงานและความพยายามไปใน
ทิศทางทีถ
่ ก
ู ต้อง
Explicit Knowledge
Tacit Knowledge
ประเภทของความรู้
1. ความรูโดยนั
ย / เฉพาะตัว
(Tacit Knowledge) เป็ น
้
ความรูที
พรสวรรค ์
สั ญชาตญาณ
้ ไ่ ดจากประสบการณ
้
์
ของแตละบุ
คคลในการทาความเขาใจในสิ
่ งตาง
ๆ
เป็ น
่
้
่
ความรูที
สามารถถายทอดออกมาเป็
นคาพูดหรือลาย
้ ไ่ ม่
่
ลักษณอั
าย
เช่น
ทักษะในการทางานและการ
้
่
์ กษรไดโดยง
แก้ปัญหา
2. ความรูที
่ รากฏชัดเจน
(Explicit Knowledge) เป็ น
้ ป
ความรูที
่ ามารถรวบรวมและถายทอดได
โดยผ
านวิ
ธก
ี าร
้ ส
่
้
่
ตาง
ๆ
เช่น การบันทึกเป็ นลายลักษณอั
คูมื
่
่ อตาง
่
์ กษร
ๆ
3.วัฒนธรรมความรู้ (Culture Knowledge) เป็ นความเชือ
่
คานิ
ั ิ และปทัศสถานขององคกร
ซึง่ จะเกิด
่ ยม ระเบียบปฏิบต
์
จากสภาพแวดลอมขององค
กร
องคกรที
พ
่ ฒ
ั นามาเป็ นระยะ
้
์
์
เวลานานจะมีการพัฒนาความเชือ
่ รวมกั
น และเป็ นธรรมชาติ
่
ขอบขายในการจั
ดการความรู้
่
Track = Management of Information
(Explicit Knowledge)
สาขาวิชาที่เกีย่ วข้ อง(Computer/Information Science)

Management = Objects
จtเกีย่ วข้ องกับ AI/ Re-engineering
 Information Management
 ซึ่งกลุ่มนีเ้ ป็ นกลุ่มใหม่ และเติบโตอย่ างรวดเร็ว โดย
การพัฒนาของเทคโนโลยีสารสนเทศ
 1. การจัดการสารสนเทศ (IM) หรือระบบ
สารสนเทศเพือ่ การบริหาร (MIS) และ Supply
Chain / Logistic/ MRP /ERP
 2.ศูนย์ ความรู้ (Knowledge Center) รวมทั้งการ
สร้ างฐานความรู้และห้ องสมุด
Track= Management of People
( Tacit Knowledge)

สาขาวิชาที่เกีย่ วข้ อง
(Philosophy/Psychology/Sociology
 Business/ Management)
 Management = Process
 จะเกีย่ วข้ องกับการปรับปรุงทักษะของบุคคลที่มี
ความซับซ้ อนและเปลีย่ นแปลงตลอดเวลาทั้งทักษะ
และKnow How ซึ่งกลุ่มนีจ้ ะเติบโตช้ า
 1. การจัดการเกีย่ วลูกค้ า (Customer)=CRM
Data Warehouse/ Data Miming/ Business Intelligent
 2. การจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Staff)=HRM/HRD /WBI/
WBT /E-Learning
 3. วัฒนธรรมองค์ กร
กระบวนการของความรู ้
Tacit Knowledge
ปัญญา
ิ ใจ
การต ัดสน
ความรู ้
ความตระหน ัก
ประสบการณ์ทผ
ี่ า
่ นมา
Explicit Knowledge
สารสนเทศ
ประมวลผล
ข้อมูล
คุณค่า
เหตุการณ์
การเรียนรูใ้ นสังคมเศรษฐกิจฐานความรู้
เมือ่ ก้าวเข้าสู่สงั คมเศรษฐกิจฐานความรู ้ เราต้องเรียนรู ้
ให้รวดเร็วกว่าคู่แข่ง เรียนรูท้ ีส่ มั พันธ์กบั การทางาน
และสามารถปฎิบตั ิงานได้ดีและมีประสิทธิภาพยิง่ ขึ้ น
พ ัฒนาการของการจ ัดการความรู ้
พัฒนาการของการจัดการความรู้
การจ ัดการความรู ้ ถูกข ับเคลือ
่ นด้วยเทคโนโลยี
สารสนเทศ อินเทอร์เน็ ต
ทุนทางปัญญา (Intellectual Capital)
และการปฏิบ ัติทเี่ ป็นเลิศ (best practices)
้ ็คอ
วลีทส
ี่ าค ัญในขนนี
ั้ ก
ื Best Practices และการ
เรียนรูโ้ ดยใช ้ “lessons learned”
พัฒนาการของการจัดการความรู้
ั ันธ์ของมนุษย์และมิตท
เกีย
่ วข้องก ับความสมพ
ิ าง
ว ัฒนธรรม
- Peter M Senge ได้เสนอเรือ
่ งองค์กรการเรียนรู ้
- Nonaka, Ikujiro และ Hirotaks takeuchi
แนวความคิดเรือ
่ งความรูโ้ ดยน ัย (Tacit Knowledge)
วลีสาค ัญในขนที
ั้ ส
่ องของการจ ัดการความรูก
้ ็ คอ
ื
ชุมชนน ักปฏิบ ัติ (Community of Practice)
พัฒนาการของการจัดการความรู้
้ หา ( Content)
เน้นความสาค ัญของเนือ
้ หาเอกสารในการประชุม KM world ในปี ค.ศ.
เนือ
้ หา
2000 ได้นาเสนอเรือ
่ งการจ ัดการเนือ
(Content Management) เป็นครงแรก
ั้
และปี
ค.ศ. 2001
ขนที
ั้ ส
่ าม ของการจ ัดการความรูก
้ ็คอ
ื การจ ัด
้ หา (Content)
หมวดหมู่ (Taxonomy) และเนือ
โดยจะให้ความสาค ัญก ับความสามารถในการค้น
คืนสารสนเทศ (Retrievability)
กระบวนการจ ัดการความรู ้ Model: Probst
Knowledge
identification
knowledge
transfer
knowledge
acquisition
knowledge
storing
knowledge
development
knowledge
utilization
การเปลีย่ นแปลงทางด้านการจัดการสารสนเทศ
- สารสนเทศจะเปลีย่ นไปอยู่ในรูปของมัลติมีเดีย
-บัตรรายการ AACR II จะเปลีย่ นเป็ น Meta data ตัวอย่ำงเช่น Metadata
Records, RDA, Metadata Schemas, XML, และ FRBRoo Model
- หัวเรื่อง จะเปลีย่ นเป็ น Ontology
- การบริการสารสนเทศ (Information Service) ที่มุ่งเน้ นคุณภาพการ
ให้ บริการ (Quality of service) การจัดหาเนื้อหาดิจิตอลและให้ บริการผ่าน
เครือข่ายผู้ให้ บริการโทรศัพท์มือถือ(Content Provider) การให้ ความสาคัญกับ
ผู้ใช้ บริการ(Customer Oriented) การบริการเชิงรุก(Proactive service)
กำรเปลี่ยนแปลงทำงด้ำนเทคโนโลยีสำรสนเทศ
- สิ่ งพิมพ์อิเล็กทรอนิกส์, Web 2.0, Library 2.0, Really Simple Syndication
(RSS), Blogs, Wikis. Short Message Service (SMS), Podcasting, Mashups,
Tagging, Folksonomies, Open Source Software (OSS), Open Access (OA)

- บริ กำร IT resources ที่มีขนำดใหญ่เสมือนจริ ง และมีควำมยืดหยุน่ สูง
 ผ่ำนทำงอินเทอร์เน็ต หรื อที่เรี ยกว่ำ Cloud computing ขึ้น และจะเปลี่ยนรู ปแบบในกำรใช้งำน
จำกกำรซื้อเป็ นกำรเช่ำ โดยคำดว่ำ ตลำด Cloud computing services จะมีกำรใช้งำนอย่ำง
แพร่ หลำยในระยะเวลำอันใกล้ ไม่วำ่ จะเป็ นในรู ป HaaS (Hardware as a Service) PaaS
(Platform as a Service) SaaS (Software as a Service) DaaS (Database as a
Service) และ IaaS (Integration as a Service) จนอำจจะเรี ยกว่ำ Everything as a
Service
กำรเปลี่ยนแปลงทำงด้ำนด้ำนสื่อสำรสำรสนเทศ
-สังคมบนเครือข่าย (Social Networking/ Social Computing) เกิดขึ้น เช่น กำรสื่ อสำรโดยใช้
facebook , Hi5 เป็ นต้ น
-การเข้าถึงสารสนเทศได้ในทุกที่ทุกเวลา (Access Anywhere, Anytime) จัดเก็บข้ อมูล
(Communication devices for ubiquitous information)ในอนาคต สามารถเปิ ดให้ เข้ าถึงได้ ใน
ทุกที่ทุกเวลา สามารถจัดเก็บและนาส่งข้ อมูลทั้งข้ อมูลตัวอักษร ภาพนิ่ง เสียง เพลง และ
ภาพเคลื่อนไหว
 การบริการข้ อมูลตาแหน่ง (Location Based Services) เป็ นการระบุตาแหน่งที่อยู่ (Location) ซึ่ง
ปัจจุบันใช้ เทคโนโลยี Global Positioning System (GPS) และคาดว่าจะมีเทคโนโลยีการระบุ
ตาแหน่งอื่นๆ ที่จะถูกนามาประยุกต์ใช้ ในระยะเวลาอันใกล้ ทั้งภายในและภายนอกอาคาร ให้ มี
ความถูกต้ องยิ่งขึ้น ซึ่งจะมีความสาคัญในการพัฒนารูปแบบการใช้ งาน (Applications) ต่างๆ
เพื่อสนับสนุนการสื่อสาร และการแลกเปลี่ยนข้ อมูลทั้งในเชิงเศรษฐกิจ และสังคม
ลักษณะองค์กรสมัยใหม่
ลักษณะงาน
แบบเก่า
แบบใหม่
การจัดองค์กร
ปิ รามิด(Pyramid)
เครือข่าย(Network)
โครงสร้าง (Structure)
ยืดหยุน่ (Flexible)
ความคงที่(Stability)
ความเปลี่ยนแปลง (change)
โครงสร้าง
พึ่งตนเอง (Self
พึ่งพาระหว่างกัน
(Structure)
sufficiency)
(Interdependencies)
การจัดการ
แนวดิ่ง(Vertical)
แนวราบ(Horizontal)
(Organization)
รูปแบบ
(Style)
จุดแข็ง
(Strength)
(Operation)
ลักษณะองค์กรสมัยใหม่
ทรัพยากร
ทรัพย์สินทางกายภาพ
สารสนเทศ /ความรู ้
(Physical Assets)
(Information/Knowledge)
ผลผลิต
ผลิตเพื่อตลาด
ผลิตเพื่อสนองผูบ้ ริโภค
(Products)
(Mass production)
(Mass Customization)
กลุ่มเป้าหมาย
ในประเทศ
ทั ่วโลก
(Reach)
(Domestic)
(Global)
กลยุทธ์
บนลงล่าง
ล่างขึ้นบน
(Strategy)
(Top/Down)
(Bottom/up)
คนงาน
พนักงาน
พนักงาน/จ้างทั ่วไป
(Workers)
(Employees)
(Employees)/(Free Agent)เ
คุณภาพ
ดีที่สุด
ความพึงพอใจ
(Quality)
(Affordable Best)
(No compromise)
(Resource)
่ น
การพ ัฒนาห้องสมุดสูศ
ู ย์ความรู ้
ห้องสมุด
ศูนย์ความรู ้
้ า
จากศูนย์กลางทีม
่ ค
ี า
่ ใชจ
่ ย (cost
Center)
เป็นศูนย์กลางของมูลค่าเพิม
่ (Value
Added Center)
จากการเสนอบริการ
การตอบสนองความต้องการของลูกค้า
จากผูจ
้ ัดหาข้อมูล
เพือ
่ นคูค
่ ด
ิ ทางความรู(้ Knowledge
Partner)
การจัดการความรูเป็
่ ะขัน
้
้ นลาดับทีล
www.themegallery.com
1.ขัน
้ เตรียมการ
กระบวนการที่ 1 การก าหนดวิสั ย ทัศ น์ทีส
่ ั ม พัน ธกั
์ บ
แนวคิด ทางการจัด การความรู้ หรือ ทุ น ทางปั ญ ญา
เพื่อ เพิ่ม ประสิ ทธิผ ลของยุ ท ธศาสตร ์ โดยเปลี่ย น
วิ ธ ี ก า ร ด า เ นิ น ก า ร อ ง ค ์ ก ร ค ว า ม ต ร ะ ห นั ก แ ล ะ
ผลประโยชน์ ขององค ์กร โดยการปรับ เปลี่ ย น
องค ์กรไปสู่ องค กรความรู
้ หรือ องค ์กรการเรีย นรู้
์
และการจัดการทุนทางปัญญา
ขั้นที่ 1 : การกาหนดวิสัยทัศน์ (Leadership Formulation)
ขั้นที่ 2 : การสือ่ สารทัว่ ทัง้ องค์กร
www.themegallery.com
1.ขัน
้ เตรียมการ
กระบวนการที่ 2 ดาเนินการตรวจสอบวัฒนธรรม
องคกร
และระบบคานิ
่ ทาให้แน่ใจวา่
่ ยม เพือ
์
วัฒนธรรมองคกรไม
เป็
อการจั
ดการ
่ นผลรายต
้
่
์
ความรูและการจั
ดการทุนทางปัญญา
้
ขั้น 1 : การตรวจสอบค่านิยมทางวัฒนธรรม
ขั้น 2 :การปรับเปลีย่ นวัฒนธรรมระดับฝ่ ายบริหารและแผนก
ขั้น 3 : การเปลีย่ นแปลงวัฒนธรรมทัว่ ทัง้ องค์กร
การตรวจสอบวัฒนธรรม (Culture audit) และการปรับเปลีย
่ นเป็ น
กระบวนการทีอ
่ งคกรพยายามที
จ
่ ะมองหา implicit values ทีป
่ ระกอบ
์
กันเป็ นรากฐานของรูปแบบพฤติกรรม (behavioral patterns) งาน
ประจา (work routines) สไตลของผู
์
้นา (leadership style) และ
รูปแบบการตัดสิ นใจ
2. ขัน
้ ยุทธ์ศาสตร์ (Strategic Level)
กระบวนการที่ 3 ดาเนินการตรวจสอบความรู้(knowledge audit) วิเคราะห ์
ช่องวาง
(gap analysis) ของแหลงความรู
่
่
้ และหาช่องวางของความรู
่
้
การพบช่ องว่างในการไหลของความรู้ในเครือ ข่าย ช่ องว่างนั้น ก็ ค ือ
พืน
้ ที่ข องความรู้ ขององความรู้ ขององค กรที
่ม ีข้ อจ ากัด หรือ ไม่มีแ หล่ง
์
ทรัพยากรความรู้ ซึ่งจะส่งผลตอของการปฏิ
บต
ั งิ าน การเติบโต และ
่
อัตราความก้าวหน้าในอนาคต
การด าเนิ น การตรวจสอบความรู้
เป็ นกระบวนการที่ส าคัญ ไม่ใช่ ต่อการ
จัด การความรู้ เท่านั้ น แต่ยัง รวมถึง ขั้น ตอนการวางแผนกลยุ ท ธ ทั
์ ้ง ในระดับ
องค กรและหน
ท ธวิธ ีก าร
์
่ วยงานด้ วย ส าหรับ การสนั บ สนุ น ยุ ท ธศาสตร และยุ
์
แข่งขัน สาหรับ การจัด การความรู้ เป้ าหมายทีส
่ าคัญ ก็ เ พื่อค้ นหาแหลงความรู
่
้
และเครือขายที
อ
่ งคกรมี
หรือควรมี และช่องวางที
ว่ ก
ิ ฤต (critical gaps) ของ
่
์
่
แหลงความรู
ช่องวางความรู
่ ก
ิ ฤต (critical knowledge gap)
่
้ในองคกร
์
่
้ทีว
เป็ นการอธิบายถึงการขาดความรูขององค
กร
้
์
ขัน้ ที่ 1 การสารวจสถานะของแหล่งความรู้
ขัน้ ที่ 2 จัดทาแผนทีแ่ หล่งความรู้
ขัน้ ที่ 3 การจัดทาเครือข่ายและการไหลของความรูภ้ ายในและภายนอกองค์กร
2. ขัน
้ ยุทธ์ศาสตร์ (Strategic Level)
กระบวนการที่ 4 ระบุและปรับเปลีย
่ นยุทธวิธค
ี วามรู้ เพือ
่
เติมเต็มช่องวางและเพื
อ
่ กระบวนการสรางความรู
อย
่
้
้ าง
่
ยัง่ ยืน
ขั้นที่ 1 :กาหนดยุทธศาสตร์ความรูท้ จี่ ะเติมเต็มช่องว่าง
ยุทธวิธท
ี ด
ี่ ท
ี ส
ี่ ุดในการจัดลาดับแหลงความรู
ที
่ อ
ี ยู่ /ยุทธศาสตร์ชุมชน
่
้ ม
นักปฏิบต
ั ิ
ขั้นที่ 2 : ทาความเข้าใจตัวแปรทีเ่ กีย่ วข้องกับยุทธศาสตร์ความรู้ เพือ่ การปรับเปลีย่ น
หรือการสรางความรู
้
้ใหม่
ขั้นที่ 3 ความต้องการจาเป็ นสาหรับนวัตกรรมกับแบบจาลองในกระบวนการวิกฤต
ธุรกิจ (Critical Business Process) การดาเนินธุรกิจในทุกพืน้ ทีห่ รือทุก
กระบวนการจะมีความรูทั
ย ทัง้ ความรูที
่ ี
้ ง้ ความรู้ทีเ่ ปิ ดเผยและความรูโดยนั
้
้ ม
ลักษณะการประยุกตใช
่ วกับการรวบรวมความรูที
่ อ
ี ยู่
์ ้ไดกว
้ ้างหรือแคบ และเกีย
้ ม
กับความรูใหม
่ ตัดสิ นยุทธศาสตรการจั
ดการความรู้
้
่ ดังนั้นเพือ
์
3. ขั้นปฏิบัติการ (Operational Level)
กระบวนการที่ 5 ดาเนินกระบวนการเผยแพรการปฏิ
บต
ั ิ
่
ทีเ่ ป็ นเลิศ (best practices) โดยผานชุ
มชนนักปฏิบต
ั ิ
่
และหน่วยงานกลาง ( central unit)
ขัน้ ที่ 1 : กาหนดชุมชนนักปฏิบัติและยุทธศาสตร์ความรู้
ขัน้ ที่ 2 : สร้างชุมชนนักปฏิบัติทัง้ ในส่วนกลางและหน่วยงาน
ขัน้ ที่ 3 : การประเมินกรณีการสร้างชุมชนนักปฏิบัติ
3.1 วางโครงรางของชุ
มชนนักปฏิบต
ั ิ ซึ่งควรจะมีรายละเอียดรวมถึง
่
บทบาทตางๆ
่
3.2 จัดทา workshop ระหวางผู
่
้นาและสมาชิกทุกคนของชุมชนนัก
ปฏิบต
ั ิ
3.3 กาหนดงานการพัฒนาการจัดหมวดหมูความรู
ให
่
้ ้กับสมาชิกชุมชนนัก
ปฏิบต
ั ใิ ช้ในการเขาถึ
้ งความรู้
3. ขั้นปฏิบัติการ (Operational Level)
กระบวนการที่ 6 กาหนดแนวทาง (guideline) ระบบสนับสนุ น
โครงสรางสารสนเทศที
ไ่ มเป็
ั ิ โดย
้
่ นทางการของชุมชนนักปฏิบต
มุงความสนใจในสิ
่ งทีเ่ กีย
่ วข้องกับยุทธศาสตรความรู
ขององค
กรต
องมี
การ
่
์
้
์
้
กาหนดเป็ นประเด็น (domain) ความรูส
ั ิ ทีเ่ ป็ น
้ าหรับชุมชนนักปฏิบต
รูปแบบสาหรับการฝึ กปฏิบต
ั ท
ิ แ
ี่ น่นอนจากส่วนกลาง ทีเ่ ป็ นเจ้าของ
กระบวนการของการกระจายการปฏิบต
ั ,ิ การประยุกตใช
์ ้, การทาให้เป็ น
ปัจจุบน
ั และความเหมาะสมกับแตละองค
กร
่
์
ขัน้ ที่ 1 : นาเสนอการปฏิบัติทเี่ ป็ นเลิศให้คณะกรรมการทบทวน โดยดาเนินการดังตอไปนี
้
่
กระจายการปฏิบต
ั ท
ิ เี่ ป็ นเลิศไปสู่หัวหน้าแผนกทีเ่ กีย
่ วของเพื
อ
่ กระตุนพนั
กงาน
้
้
ในการระบุและสะสมการปฏิบต
ั ท
ิ เี่ ป็ นเลิศ
-ส่งเสริมแผนกให้ยอมรับการการปฏิบต
ั ท
ิ เี่ ป็ นเลิศและจัดให้มีวน
ั นาเสนอการ
ปฏิบต
ั ท
ิ เี่ ป็ นเลิศประจาปี
-สร้างแฟ้มสะสม (portfolio) ของการปฏิบต
ั ท
ิ เี่ ป็ นเลิศ
ขัน้ ที่ 2 ประเมินตรวจสอบรับรองว่าถูกต้องและการกระจาย
ขัน้ ที่ 3 การประเมินและประยุกต์ใช้ความรู้
3. ขั้นปฏิบัติการ (Operational Level)
กระบวนการที่ 7 ออกแบบสถาปัตยกรรมฐานความรู้
(knowledge base architecture) สนับสนุ นการสราง
้
ความรูและงานหลั
กของธุรกิจ โดยมีกระบวนการเลือก
้
เทคโนโลยีสารสนเทศทีเ่ หมาะสม เพือ
่ ทาให้มี การ
แลกเปลีย
่ นเรียนรูร้ วมกั
น ทัง้ ความรูโดยนั
ย และ
่
้
ความรูที
่ รากฏ
้ ป
ขั้นที่ 1 : การออกแบบและสถาปั ตยกรรม
1. ศูนย์ความรู้ (Knowledge Centers) รวมความรูต
เพือ
่
้ างๆ
่
สนับสนุ นกระบวนการเกิดภาวะวิกฤตเพือ
่ สรางศู
นยความรู
้
้
์
2.ศูนย์การเรียนรู้ผ่านอิเล็กทรอนิกส์ (E-learning Centers) ทา
ให้เกิดการเรียนรูมากที
ส
่ ุดโดยจัดให้มี e-learning material
้
ทีม
่ ค
ี วามรับผิดชอบในดานการแสดงความรู
และความต
องการ
้
้
้
พัฒนาให้เป็ นมืออาชีพ
www.themegallery.com
3. ขั้นปฏิบัติการ (Operational Level)
กระบวนการที่ 7 ออกแบบสถาปัตยกรรมฐานความรู้
3.
4.
ฐานข้อมูลการปฏิบต
ั ท
ิ เี่ ป็ นเลิศ (Best Practices
Database) จัดให้มีการเขาถึ
ั ท
ิ เี่ ป็ นเลิศกับ
้ งการปฏิบต
แนวทางเพือ
่ ผลลัพธ ์ นี่รวมถึงบทเรียน (Lessons
Learned) และ แนวทางในการแกปั
้ ญหา (solutions )
นามานุ กรมผู้เชีย
่ วชาญ (Expert Directory) จัดให้มีการ
ติดตอสารสนเทศของความรู
และสาระส
าคัญทีแ
่ บงประเภท
่
้
่
ตามการปฏิบต
ั ,ิ ความรู,และประสบการณ
้
์
ขั้นที่ 2 : ออกแบบศูนย์ความรู้
ขั้นที่ 3 : พัฒนาการจัดหมวดหมู่ความรูส้ าหรับฐานความรู้
Company Logo
Strategic Levers’ Link in Knowledge and Learning Management
Tacit/Explicit
Knowledge Efficiency
Knowledge
Management
Knowledge
Connectivity
Strategy
Intellectual
capital
Performance
Development
Equipment
Performance
Learning
Organization
Core
Competency
Improvement
Tool/Technique
Manufacturing
Scorecard
Cost
Performance
Knowledge
Innovation
Learning
Behavior
People
Mindset
Learning
Capability
วิสัยทัศน์
การกาหนดกลยุทธKMขององค
กร
์
์
กลยุทธด
ศทาง
้
์ านทิ
ดาเนินธุรกิจ Business
Strategy
กลยุทธด
พยากร
้
์ านทรั
มนุ ษย ์
Human
Resource Strategy
กลยุทธด
กค้า
้
์ านลู
customer Strategy
กลยุทธด
างองค
กร
้
้
์ านโครงสร
์
Organizational and Structure Strategy
การเปลีย
่ นผ่านองค์กร
ลักษณะองค์กร
องค์กรดั้งเดิม
ลักษณะ
การบริหารจัดการ
แบบราชการ
องค์กรการเรียนรู้
การจัดการความรู้
องค์กรนวัตกรรม
การจัดการนวัตกรรม
การจัดการทุนทางปัญญา
ทุนทางปัญญา
สิทธิบตั ร
ทรัพย์สินทางปั ญญา
ลิขสิทธ์
ทุนลูกค้า +ทุนตลาด
วัฒนธรรมองค์ กร
Knowledge Asset
ทุนองค์กร
การทางานเป็ นทีม
ผู้นา
ทุนมนุษย์
สมรรถนะของบุคลากร
Information Technology (Strategic Tools)
Organization Information And Knowledge
ERP
SOA
Information Management
Dissemination Information And Knowledge
rning Resource Center / information commons
Document Center
Media Center/E-Learning
Knowledge Center
เป้าหมายของการจัดการความรู้
1) เพื่อพัฒนางานคือการพัฒนาคุณภาพองค์กรให้บรรลุ
ตามเป้าหมายและวิสยั ทัศน์ให้เกิดสัมฤทธิ์ผลยิง่ ขึ้น
2) เพื่อการพัฒนาคนคือ พัฒนาทักษะของผูป้ ฏิบตั งิ าน
3) การพัฒนานวัตกรรมใหม่คือ สินค้าและผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ
4) เพื่อการพัฒนา “ฐานความรู”
้ ขององค์กรหรือการเพิ่มพูนทุนความรู ้
หรือทุนปั ญญาขององค์กร ซึ่งจะช่วยทาให้องค์กรมีศกั ยภาพในการฟั น
ฝ่ าความยากลาบากหรือความไม่แน่นอนในอนาคตได้ดีข้ ึน
www.themegallery.com
เป้าหมายของการจัดการความรู้
เพือ
่ บรรลุประสิ ทธิผลทีก
่ าหนดไวประกอบด
วย
้
้
องคประกอบ
4 ประการคือ
์
- การตอบสนองความต้องการ
(responsiveness) ซึ่งอาจเป็ นความต้องการของ
ลูกค้า ความตองการของสั
งคม หรือความ
้
ต้องการทีก
่ าหนดโดยผู้บริหารองคกร
์
- นวัตกรรม (innovation) ซึ่งอาจเป็ น
นวัตกรรมดานผลิ
ตภัณฑใหม
ี ารใหม่
้
่ ๆ หรือวิธก
์
ๆ ก็ได้
- ขีดความสามารถ (competency) ของ
บุคลากร และขององคกร
์
- ประสิ ทธิภาพ (efficiency) ในการทางาน
www.themegallery.com
กำรแลกเปลี่ยนเรียนรูร้ ว่ มกัน
การแลกเปลี่ยนเรียนรูเ้ ป็ นหัวใจของการจัดการความรู ้
การจัดบรรยากาศและเครื่องอานวยความสะดวกใน
การแลกเปลี่ยนเรียนรูถ้ ือเป็ นการจัดการความรูท้ ้งั สิ้น
www.themegallery.com
กำรแลกเปลี่ยนเรียนรูร้ ว่ มกัน
การแลกเปลี่ยนเรียนรูเ้ ป็ นหัวใจของการจัดการความรู ้
การจัดบรรยากาศและเครื่องอานวยความสะดวกใน
การแลกเปลี่ยนเรียนรูถ้ ือเป็ นการจัดการความรูท้ ้งั สิ้น
www.themegallery.com
กำรแลกเปลี่ยนเรียนรูร้ ว่ มกัน
การแลกเปลี่ยนเรียนรูเ้ ป็ นหัวใจของการจัดการความรู ้
การจัดบรรยากาศและเครื่องอานวยความสะดวกใน
การแลกเปลี่ยนเรียนรูถ้ ือเป็ นการจัดการความรูท้ ้งั สิ้น
คำถำมเกี่ยวกับกำรแลกเปลี่ยนเรียนรูร้ ว่ มกัน
1. ในมหาวิทยาลัยของเรามีวฒ
ั นธรรมการ
แลกเปลีย
่ นความรูกั
้ นหรือไม่
อ
่ เปลีย
่ นพฤติกรรม
2. ถ้าไมมี
่
่ ควรทาอยางไรเพื
ของบุคลากร
3. จะใช้วิธก
ี ารอะไรในการผลักดันให้การ
จัดการความรู้
เกิดไดในมหาวิ
ทยาลัย
้
4. บุคลากรใช้หลักหรือองคความรู
ใดในการ
์
้
สร้าง
การไดเปรี
่ าวร
้ ยบเชิงแขงขั
่ นทีถ
Company Logo
www.themegallery.com
คำถำมเกี่ยวกับกำรแลกเปลี่ยนเรียนรูร้ ว่ มกัน
5. ระบบพื้นฐานแบบใดที่สามารถช่วยในการแลกเปลี่ยนข้อมูล
เป็ นไปได้โดยง่าย
6. สภาพแวดล้อมของมหาวิทยาลัยเอื้อประโยชน์ตอ่ การ
แลกเปลี่ยนความรูห้ รือไม่
7. มีการให้รางวัลหรือการรับรูเ้ พียงพอหรือไม่ที่จะเป็ นการ
ชักจูงให้บุคลากรเข้าร่วมโครงการ
8. ผูบ้ ริหารระดับสูงสนับสนุนวัฒนธรรมการแลกเปลี่ยนความรู ้
หรือไม่
Company Logo
www.themegallery.com
องค์กรจะเริ่มต้นอย่ำงไร
1. บุคลากรเข้าใจคุณค่าของการแลกเปลี่ยนความรูห้ รือไม่
2. มีตวั อย่างการแลกเปลี่ยนความรูห้ รือไม่
3. ระบบพื้นฐานของสารสนเทศในมหาวิทยาลัยเป็ นอย่างไร มี
ระบบใดช่วยในการแลกเปลี่ยนความรูห้ รือไม่ หรือต้อง
พัฒนาหรือไม่
4. มีการให้รางวัลบุคลากรที่สามารถการแลกเปลี่ยนความรู ้
หรือไม่
5. ฝ่ ายบริหารสนับสนุนการแลกเปลี่ยนความรูห้ รือไม่
Company Logo
www.themegallery.com
กำรเตรียมกำรในกำรแลกเปลี่ยนเรียนรูร้ ว่ มกัน
ควรมีการสอบถามหรือสัมภาษณ์เพื่อให้ได้คาตอบเหล่านี้ แต่
การสัมภาษณ์ตวั ต่อตัวจะดีที่สุด เมื่อได้คาตอบจึงนาไปพัฒนา
แผนที่เหมาะกับมหาวิทยาลัย แต่ถา้ ไม่มีโมเดลเหล่านี้
ก็จะเสียเวลาในการสร้างกรอบกลยุทธ์การจัดการความรู ้
โดยไม่เข้าใจสภาพขององค์กร
Company Logo
www.themegallery.com
แรงผลักดันหลักในกำรแลกเปลี่ยนเรียนรูร้ ว่ มกัน
1. การระบุกลยุทธ์หลักที่สร้างคุณค่ามากที่สุดให้องค์กร
2. การให้ตวั อย่างที่ชดั เจนว่าการแลกเปลี่ยนความรูม้ ีประโยชน์
ต่อองค์กรและบุคลากรอย่างไร
3. ให้บุคลากรที่มีหน้าที่รวบรวมองค์ความรูไ้ ปตั้งทีมทางาน
4. เมื่อระบุผทู ้ างานได้แล้วงานก็จะดาเนินได้ในหลายแนวทาง
บางองค์กรเริ่มด้วยการบรรยายให้บุคลากรรับรูบ้ างบริษทั ก็
ใช้อุปกรณ์อื่นๆ เช่น VDO /VCD
Company Logo
www.themegallery.com
เครือ่ งมือในกำรแลกเปลี่ยนเรียนรูร้ ว่ มกัน
1. การส่งเสริมให้เกิดชุมชนนักปฏิบต
ั ิ
(ชุมชนความรู)้ หรือ CoPs (Community
of Practices)
2. การจัดให้มี Knowledge Portal ให้
พนักงานสามารถเขาถึ
้ งความรูภายใน
้
องคกรและภายนอกองค
กรได
อย
้ าง
่
์
์
สะดวกผานทางอิ
นเทอรเน็
่
้
์ ต เป็ นตน
Company Logo
www.themegallery.com
ตัวอย่ำงกำรแลกเปลี่ยนเรียนรูร้ ว่ มกัน
บริษัทสารวจน้ ามันแห่งหนึ่งมีปัญหาในการขุดน้ ามันทีใ่ นถิ่นห่างไกลแห่ง
หนึ่ง เครื่องมือขุดเสียในขณะที่ขุดผ่านชั้นดินที่ผจู ้ ดั การที่ดแู ลควบคุม
อยูไ่ ม่คนุ ้ เคยกับดินแถบนี้มาก่อน บริษัทจึงได้ให้ผจู ้ ดั การฝ่ ายขุดเจาะ
ทั ่วโลกได้ปรึกษาปั ญหานี้กันผ่านระบบ VDO Conference ใน
กรณีน้ ีก็ได้มีการอธิบายปั ญหาของเครื่องมือและปั ญหาอื่นๆ และก็ได้
มีการแก้ไขปั ญหาโดยผูจ้ ดั การที่อยูอ่ ีกซีกโลกหนึ่งได้แนะนาวิธี
แก้ปัญหาซึ่งได้ผลดี การแลกเปลี่ยนความรูล้ กั ษณะนี้หรือการเชื่อมโยง
ระหว่างกลุ่มผูท้ างานเหมือนกันแบบนี้ได้กลายเป็ นส่วนประกอบหลัก
ในระบบการแลกเปลี่ยนความรู ้ ผลดีที่ได้คือการใช้ความชานาญของ
บุคลากรให้เกิดผลประโยชน์สูงสุด และองค์กรก็ได้เห็นว่าการจัดการ
ความรู ้ ทาอะไรได้บา้ ง
Company Logo
www.themegallery.com
กำรให้รำงวัลและผูบ้ ริหำรให้กำรรับรู ้
วิธท
ี ไี่ ดผลเร็
วทีส
่ ุดในการพัฒนาวัฒนธรรม
้
การแลกเปลีย
่ นความรู้
คือการ
ส่งเสริมและให้รางวัลพนักงานทีเ่ ต็มใจจะการ
แลกเปลีย
่ นขอมู
ซึง่ ก็มห
ี ลายวิธ ี
้ ล
บางองคกรพบว
าการที
ผ
่ บริ
ู้ หารระดับสูงรับรูก็
์
่
้
เพียงพอแลว
ั ก็ให้เป็ นเงินหรือ
้ บางบริษท
อืน
่ ๆเป็ นรางวัล
แตละวิ
ธก
ี ็ขน
ึ้ อยูกั
่
่ บ
ความเหมาะสมในวัฒนธรรมของแตละองค
กร
่
์
การให้รางวัลนี้ควรจะพัฒนาใช้ในช่วงแรก
ของการจัดการความรู้
Company Logo
www.themegallery.com
แรงสนับสนุ นจำกผูบ้ ริหำรระดับสูง
อุปสรรคอยางหนึ
่งทีท
่ าให้โปรแกรมทีท
่ าไว้
่
อยางดี
อาจพังไดนั
ื
การขาด
่
้ ้นก็คอ
การสนับสนุ นจากผูบริ
้ หารระดับสูง
ซึง่ จะทาให้การปรับเปลีย
่ นพฤติกรรมมาใช้
การจัดการความรูยิ
้ ไปอีก
้ ง่ ยากขึน
เมือ
่ บุคลากรไมแน
่ ่ ใจวาผู
่ บริ
้ หารจะสนับสนุ น
พฤติกรรมนี้
หรือเปลา่
การ
สนับสนุ นทีต
่ อเนื
่ ่องจากผูบริ
้ หารจะทาให้
องคกรรั
บรูและสามารถด
าเนินงานตอไปได
์
้
่
้
Company Logo
www.themegallery.com
ตัวอย่ำง แรงสนับสนุ นจำกผูบ้ ริหำรระดับสูง
ตัวอย่างที่ดีคือ การกระทาของ Jack Welch จากบริษทั GE
Welch ได้ใช้วิธีการและโอกาสมากมายในการสนับสนุน
การแลกเปลี่ยนข้อมูลในบริษทั Welch ได้อธิบาย
ความสาคัญในการสร้างบรรยากาศการทางานร่วมกันที่
บุคลากรสามารถการแลกเปลี่ยนความรูก้ นั ได้ ใน
ขณะเดียวกันบุคลากรที่มีปัญหาในงานก็สามารถถามจาก
ผูม้ ีประสบการณ์มากกว่าได้ การสนับสนุนทางวาจาของ
Welch ทาให้บุคลากรของ GE รับรูว้ ่าผูบ้ ริหารเต็มใจ
สนับสนุนการจัดการความรู ้
Company Logo
www.themegallery.com
ชุมชนแนวปฏิบตั ิ (Communities of Practices)
"ชุมชนแนวปฏิบตั ิ" เป็ นแนวทางการจัดการความรูท้ ี่เปลีย่ นโครงสร้างของ
การจัดการความรู ้ จากที่เคยพยายามเปลีย่ นค่านิยมและพฤติกรรมของ
พนักงาน แต่ละคน รวมทั้งวัฒนธรรมองค์การ ให้พนักงานหันมาเรียนรู ้
และแลกเปลีย่ นความรูร้ ่วมกัน ไปสู่การจัดการความรูด้ ว้ ยโครงสร้างทาง
สังคม ด้วยการกาหนด ประเด็นความรูท้ ี่มีความสาคัญต่อพนักงานและ
องค์การ และเปิ ดโอกาสให้พนักงานในมหาวิทยาลัยได้เข้าร่วมเป็ น
สมาชิกชุมชนเพือ่ พัฒนาความรูใ้ นด้านที่ตนสนใจ โดย ชุมชนแนวปฏิบตั ิ
ถูกคิดค้นภายใต้ความเชื่อที่ว่า ความรูม้ ีความซับซ้อน ซ่ อนเร้น และ
สามารถถ่ายโอนได้อย่างมีประสิทธิภาพผ่านการปฏิสมั พันธ์ระหว่าง
บุคคล
Company Logo
www.themegallery.com
อะไรคือชุมชนแนวปฏิบัติ (CoP)?
ชุมชนแนวปฎิบตั ิ เป็ นกลุม่ คนที่มี
ความใส่ใจ มีปัญหา หรือมีแรง
ปรารถนาในสิ่งหนึ่งร่วมกัน และ
เสริมสร้างความรูค้ วามเชี่ยวชาญ
ในสิ่งที่สมาขิกในชุมชนเห็นร่วมกัน
ผ่านการปฏิสมั พันธ์ภายในชุมชน
อย่างต่อเนื่อง
Source : www.inkblurt.com/presentations/
Company Logo
www.themegallery.com
โมเดลของชุมชนแนวปฏิบตั ิ (CoP)?
Domain
โดเมนความรู ้
Community
ชุมชน
Practice
แนวปฏิบต
ั ิ
Company Logo
www.themegallery.com
อะไรคือชุมชนแนวปฏิบัติ (CoP)?
กล่ มุ คนทีร่ วมตัวกันเพือ่
โดเมน
… แรงปรารถนาร่วมกันในเรือ่ งๆ หนึ่ง
เข้ าใจเป็ นอย่ างดีว่าอะไรเป็ นประเด็นที่ต้องพูดคุยกันมีวิธีการคิดและเข้ าถึงปั ญหาคล้ ายๆ กัน
ชุ มชน
… ปฏิสมั พันธ์และสร้างความสัมพันธ์
ช่ วยเหลือซึ่งกันและกันในการแก้ ไขปั ญหาและตอบคาถามเชื่อมโยงกันข้ ามทีมและหน่ วยธุรกิจ
(หรื อองค์ กร)
แนวปฏิบตั ิ
… แลกเปลี่ยนและพัฒนาความรูร้ ว่ มกัน
แลกเปลี่ยนข้ อมูล เคล็ดลับ และแนวปฏิบัตทิ ่ เี ป็ นเลิศสร้ างเครื่ องมือและฐานข้ อมูลความรู้
Company Logo
www.themegallery.com
CoP
เกี่ ยวข้องกับ KM อย่างไร?
Technology
เทคโนโลยี
KM
กำรจัดกำรควำมรู้
CoPs
ชุมชนแนวปฏิบตั ิ
เครื่องมือ
กระบวนการ
โครงสร้าง
Company Logo
www.themegallery.com
คุณค่าต่อองค์กรและสมาชิกชุมชน
Company Logo
www.themegallery.com
CoP
มีหลำยรูปแบบ
ชุมชนขนาดเล็ก หรือ ใหญ่
มีอายุส้ นั หรือ มีอายุยาว
อยู่รวมกัน หรือ กระจายตัว
เป็ นเนื้ อเดียวกัน หรือ เป็ นส่วนผสมทีห่ ลากหลาย
เกิดขึ้ นเอง หรือ จงใจให้เกิด
การรวมกลุ่มโดยไม่มีใครรูจ้ กั หรือ ได้รบั การแต่งตั้งอย่างเป็ น
ทางการ
ภายในขอบเขต หรือ ข้ามขอบเขต
Company Logo
www.themegallery.com
ความแตกต่างระหว่างชุมชนแนวปฏิบัติและโครงสร้างอื่นๆ
Company Logo
www.themegallery.com
โครงสร้างการทางานแห่งอนาคต
พัฒนาไปสู่องค์กรแห่งการเรียนรูโ้ ดยไม่ตอ้ งเปลี่ ยนโครงสร้าง
แบ่ งตามแผนก
แบ่ งตามผลิตภัณฑ์ /
บริการ
แบ่ งตามทีมงาน
ผสมผสานโครงสร้ าง
หลายรู ปแบบ
Company Logo
www.themegallery.com
พัฒนาการของชุมชนแนวปฏิบัติ (CoP)
ระดับพลัง
การดูแล
(stewarding)
การรวมตัว
(coalescing)
การปฏิรูป
(transformation)
การเติบใหญ่
(maturing)
การมีศักยภาพ
(potential)
ความตึงเครียด
ในช่วงการพัฒนา
ระยะเวลา
ค้ นหา /
จินตนาการ
บ่มตัว /
มอบคุณค่าในทันที
มุ่งเน้ น / ขยาย
ความรู้สกึ เป็ นเจ้ าของ /
การเปิ ดเผย
ปล่อยวาง / คงไว้
Company Logo
www.themegallery.com
ประเภทของ CoP
1.
2.
3.
4.
ชุมชนเพือ่ การช่วยเหลือ (Helping Communities) มีลกั ษณะแบบการ
ช่วยเหลือซึ่งกันและกัน เพือ่ แลกเปลีย่ นแนวคิดและความรู ้
ชุมชนแนวปฏิบตั ิทีเ่ ป็ นเลิศ (Best Practice Communities) เน้นการ
พัฒนา และเผยแพร่แนวปฏิบตั ิทีเ่ ป็ นเลิศ รวมถึงการนาไปปฏิ บตั ิ
ชุมชนเพือ่ ดูแลความรู ้ (Knowledge-stewarding Communities) มี
วัตถุประสงค์เพือ่ จัดระเบียบ ยกระดับ และพัฒนาความรูท้ ีส่ มาชิกใช้
เป็ นประจา
ชุมชนนวัตกรรม (Innovation Communities) ทีส่ นับสนุนให้สมาชิก
สร้างสรรค์ ความคิด ความรู ้ และแนวปฏิบตั ิแบบก้าวกระโดด โดยการ
ผสมผสานความคิดและมุมมองหลากหลายของสมาชิกข้ามหน่วยงาน
หรือองค์กร
Company Logo
www.themegallery.com
หลัก 7 ประการในการดูแล CoP
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
ออกแบบเพื่อให้เกิดวิวฒ
ั นาการ
การเปิ ดสนทนาด้วยมุมมองทั้งภายในและภายนอก
การเชื้อเชิญสมาชิกให้เข้าร่วมด้วยระดับที่ตา่ งกัน
การเสริมสร้างให้เกิดพื้นที่สาธารณะและพื้นที่สว่ นตัว
การมุ่งเน้นที่คุณค่า
การผสมผสานความคุน้ เคยและความตืน่ เต้น
การสร้างจังหวะให้กบั ชุมชน
Company Logo
www.themegallery.com
ระดับและบทบาทในการเข้าร่วมกลุ่มของชุมชน
แกนหลัก
10-15%
ของชุมชน
กลุ่มประจา
15-20%
ของชุ มชน
กลุ่มเปลือกนอก
(ส่ วนใหญ่
ของชุมชน)
คนนอก
(ไม่ นับเป็ นสมาชิก
ของกลุ่ม แต่ เข้ ามาใช้
ประโยชน์ หรือ ใช้
บริการจาก COP
เช่ น คนไข้ )
Wenger, Mcdermott & Snyder ได้อธิบำยถึงวิวฒ
ั นำกำรของชุมชน
แนวปฏิบตั ิ จำกองค์ประกอบของกลุ่มชนจำกแกนหลักไปถึงเครื อข่ำยของกลุ่มชน
Company Logo
www.themegallery.com
Roadmap to CoPs
ประเมิน
วัฒนธรรมองค์กร
จัดตั้งทีมสนับสนุ น
(KM Team)
พัฒนาระบบ IT
สือ่ สาร
ฝึ กอบรม
กาหนดบทบาท
สร้างชุมชน
บ่งชี้ โดเมน
แลกเปลีย่ นเรียนรู ้
พัฒนาแนวปฏิบตั ิ
เริ่มดาเนินการ
Company Logo
www.themegallery.com
ปั จจัยแห่งความสาเร็ จ ของชุมชนแนวปฏิบัติ CoP
การสนับสนุนของแกนหลัก
มีโดเมนทีช่ ดั เจน
การกาหนดบทบาทในชุมชน
สร้างคุณค่าแก่สมาชิกและองค์กร
ระมัดระวังเรือ่ งการวัดผล
Company Logo
www.themegallery.com
ปั จจัยแห่งความสาเร็ จ ของชุมชนแนวปฏิบัติ CoP
การสนับสนุนของแกนหลัก
มีโดเมนทีช่ ดั เจน
การกาหนดบทบาทในชุมชน
สร้างคุณค่าแก่สมาชิกและองค์กร
ระมัดระวังเรือ่ งการวัดผล
Company Logo
ความหมายของกระบวนการทบทวนหลัง
ปฏิบต
ั งิ าน
AAR : After Action Review คือการทบทวนหลัง
ปฏิบ ต
ั ิง าน เป็ นการเรีย นรู้
หลัง การท ากิจ กรรมใด
กิ จ กรรมหนึ่ ง เสร็ จ สิ้ นลง
เพื่ อ ทบทวนกระบวนการ
ทางานทัง้ ด้านความสาเร็ จ และปัญหาทีเ่ กิดขึน
้
ทัง้ นี้
ไม่ใช่ เพื่อ ค้ นหาคนที่ท าผิด พลาด ไม่ใช่ การกล่าวโทษ
ใ ค ร ทั้ ง สิ้ น
แ ต่ เ ป็ น ก า ร ท บ ท ว น เ พื่ อ แ ล ก เ ป ลี่ ย น
ประสบการณการท
างาน เพือ
่ ใช้เป็ นบทเรียนในแก้ปัญหา
์
ที่ เ กิ ด ขึ้ น เ พื่ อ ไ ม่ ใ ห้ ปั ญ ห า เ ดิ ม ๆ เ กิ ด ขึ้ น อี ก ใ น
ขณะเดียวกันก็คงไว้ซึ่งแนวปฏิบต
ั ท
ิ ด
ี่ ี
79
80
แนวคิด/หลักการ/ความสาคัญของ AAR
1.
AAR เป็ นเครือ
่ งมือเพือ
่ การเรียนรู้โดยใช้กระบวนการถอด
บทเรียน (Lesson Learned) ซึง่ ช่วยให้เกิดการเรียนรู้ เกิดการ
วิ เ คราะห ์ สภาพการณ์ ปรับ แนวทางการด าเนิ น งาน อยู่
ตลอดเวลา สร้างวัฒนธรรมในการใช้ความรู้ในการปฏิบต
ั แ
ิ ละ
ก ากับ การท างาน ซึ่ ง เรีย กความรู้ นี้ ว่ า
“Actionable
Knowledge”
2. AAR เป็ นการเรียนรูเกี
่ วกับ โครงการ/กิจกรรม ทีป
่ ฏิบต
ั ก
ิ าร
้ ย
ไปแลวเพื
อ
่
้
2.1
หาแนวทางรักษาจุด แข็ งของการปฏิบ ต
ั ก
ิ ารเอาไว้
เ พื่ อ ส่ ง เ ส ริ ม ใ ห้ มี ก า ร น า แ น ว ท า ง ป ฏิ บ ั ต ิ ท ี่ ด ี ไ ป ป ร ะ ยุ ก ต ์
ปฏิบต
ั ก
ิ ารตอเนื
่ อง
่
2.2 หาแนวทางหลีกเลีย
่ งความผิดพลาดซา้ ๆ
2.3 หาแนวทางการพัฒนางานให้มีประสิ ทธิภาพ
3. AAR เป็ นกลไกเพือ
่ การเรียนรู้ ปรับตัวในโครงการพัฒนา เมือ
่
โครงการด าเนินการไปแล้วระยะหนึ่ ง โดยมุ่งเรือ
่ งการเรีย นรู้
81
คา ถามหลักๆ เพือ
่ การเรียนรู้
1. เรามีการวางแผนในการดาเนินโครงการไวอย
้ างไร
่
อะไรคือจุดหมายของโครงการและการปฏิบต
ั ก
ิ าร
ตามแผนการ
2. เมือ
่ เราดาเนินโครงการพัฒนาไประยะหนึ่งแลว
้ สิ่ ง
ใดเกิดขึน
้ สิ่ งใดเป็ นไปตามทีว่ างแผนไว้ / ทาไม
เป็ นเช่นนั้น
3. สิ่ งใดไมเป็
่ นไปตามทีว่ างแผนไว้ / ทาไมเป็ น
เช่นนั้น
4. เรามีปญ
ั หาอะไรบาง
้
5. เราน่าจะสามารถทาสิ่ งใดให้ดีขน
ึ้ กวาเดิ
่ มไดบ
้ าง
้
6. ในการดาเนินงานครัง้ ตอไป
สิ่ งใดทีเ่ ราจะปฏิบต
ั ิ
่
แตกตางไปจากครั
ง้ ทีผ
่ านๆมาบ
าง
่
่
้
82
การประยุกต์ใช้ AAR ในองค์กร
1. ใช้เครือ
่ งมือ AAR เพือ
่ เป็ นเครือ
่ งมือในการติดตาม
ประเมินผลภายในองคกร
์
2. ใช้ AAR เพือ
่ การพัฒนาให้เกิดวัฒนธรรมการเรียนรู้
ของคนในองคกร
(Learning Organization)
์
3. ใช้ AAR เพือ
่ พัฒนาการมีส่วนรวมของบุ
คลากรใน
่
แนวราบเพือ
่ ให้เกิดปฏิสัมพันธในการพั
ฒนางานและ
์
มองสิ่ งตาง
ๆ อยางเป็
นองครวมและมี
บรู ณาการ
่
่
์
รวมทัง้ มีการเปิ ดใจ ซึ่งกันและกัน
4. ใช้ AAR เพือ
่ เป็ นกลไกในการบริหารจัดการเชิง
วิชาการ และบริหารยุทธศาสตรในการขั
บเคลือ
่ น
์
โครงการอยางเป็
นระบบและทันเวลา
่
83
AAR ทาอย่างไร
1. ควรทา AAR ทันทีทน
ั ใดหรืออยางเร็
วทีส
่ ุดหลังจาก
่
จบงานนั้น ๆ
2. สร้างบรรยากาศทีเ่ ป็ นกันเอง ไมมี
่ การกลาวโทษ
่
ซา้ เติม ตอกยา้ ซึ่งกันและกัน ไมมี
่ ความเป็ น
เจ้านายหรือลูกน้อง
3. ต้องมีคนทีจ
่ ะช่วยในการซักถามและกระตุนด
้ วยการ
้
ตัง้ คาถามให้ทุกคนไดแสดงความคิ
ดเห็ น
้
ข้อเสนอแนะของตน
4. ถามผู้ดาเนินโครงการวาเป
่ ้ าหมายของโครงการ
ต้องการอะไร และเมือ
่ ดาเนินการแลวเป็
้ นไปตาม
เป้าหมายทีต
่ ง้ั ไวหรื
้ อไม่
5. ความแตกตางของเป
ั จ
ิ ริงคือ
่
้ าหมายและการปฏิบต
84
ประโยชน์ของ AAR
1. ใช้เครือ่ งมือ AAR เพื่อเป็นเครือ่ งมือในการติดตามประเมินผล
ภายในองค์กร
2. ใช้ AAR เพื่อการพัฒนาให้เกิดวัฒนธรรมการเรียนรูข้ องคนใน
องค์กร (Learning Organization)
3. ใช้ AAR เพื่อพัฒนาการมีสว่ นร่วมของบ ุคลากรในแนวราบ
เพื่อให้เกิดปฏิสมั พันธ์ในการพัฒนางานและมองสิ่งต่าง ๆ อย่าง
เป็นองค์รวมและมีบรู ณาการรวมทัง้ มีการเปิดใจ ซึ่งกันและกัน
4. ใช้ AAR เพื่อเป็นกลไกในการบริหารจัดการเชิงวิชาการ และ
บริหารย ุทธศาสตร์ในการขับเคลื่อนโครงการอย่างเป็นระบบและ
ทันเวลา
KM Architecture
Processes
Content
Behaviors
Technology
People
กุญแจทัง้ 5 ดอกของการจัดการความรู้
Content
People
Process
Technology
Behaviors
กุญแจทัง้ 5 ดอกของ KM กับระบบในองค์กร
KM
องค์กร
Content
เนื้อหาอยางไร
่
People
มีใคร และมีบทบาทอยางไร
่
Behaviors
มีพฤติกรรมอยางไร
่
Process
มีกระบวนการและขัน
้ ตอนอยางไร
่
Technology
มีเทคนิคและใช้เทคโนโลยี
อยางไร
่
88
สรุปกระบวนการจัดความรู้
 ไม่ว่าจะใช้เครือ่ งมือทางการจัดการความรูอ้ ย่างไรก็ตาม
 ต้องบันทึกความรูท้ ี่เกิดขึ้นโดยใช้ “ก ุญแจ 5 ดอก”
 ทางที่ดีควรจัดเก็บไว้ในรูปของฐานข้อมูล วางไว้บนเครือข่าย
อินเทอร์เน็ตในรูปของ Knowledge web Portal เพื่อสามารถ
ให้บ ุคลากรเข้าถึงได้ท ุกเวลาและสถานที่
 ซึ่งเป็นการสร้าง “อับด ุล” สาหรับองค์กรนัน้ ๆ