Transcript การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

่
บทที2
่
บทบาทหน้าทีของ
HR ยุคใหม่
นโยบายการบริหารงานบุคคล
การพัฒนาทร ัพยากรมนุ ษย ์
่
บทบาท หน้าทีของงาน
PM กับ
HRM
ภาวะผู น
้ า
จิตสานึ กร ักองค ์กร และความ
ผู กพัน
การควบคุม และระบบการควบคุม 1
่
บทบาทหน้าทีของ
HR ยุคใหม่
่
่
• เป็ นผูเ้ ชียวชาญในเรื
องบริ
หาร “คน”
• ทางานเชิงรุก (Proactive) ไม่น่ ังคอยให ้พนักงาน
เดินมาขอความช่วยเหลือ แต่จะเป็ นผูท้ เข
ี่ ้าไปช่วยเหลือ
่ กร ้องขอ
พนักงานก่อนทีจะถู
• เป็ น “ผูน้ า” ในการนาเทคนิ คการบริหารบุคคล
่ ้ผลการปฏิบต
สมัยใหม่เข ้าไปปร ับใช ้ในองค ์กร เพือให
ั งิ าน
โดยรวมตอบสนองต่อเป้ าหมายเชิงกลยุทธ ์ขององค ์กร
่ กษาให ้แก่หวั หน้างานในการคิดแก ้ไข
• เป็ นทีปรึ
่
่ วยให ้ “คน” ในองค ์กร
ปัญหาต่างๆ เกียวกั
บคน เพือช่
2
•
่
บทบาทหน้าทีของ
HR ยุคใหม่
(ต่อ่ )
Strategic Partner: เป็ นผู้ทช่
ี วยพัฒนาพนักงานให ้มี
ศักยภาพสูง สามารถทางานได ้ตามเป้ าหมายเชิงกลยุทธ ์ที่
องค ์กรต ้องการ
• Administrative Expert: มีความสามารถในการปร ับปรุง
กระบวนการทางานด ้านบริหารทร ัพยากรมนุ ษย ์ ให ้สอดร ับ
่
์กร ไม่วา่ จะเป็ นการปร ับ
กับการเปลียนแปลงขององค
โครงสร ้าง(Restructure) หรือการลดขนาดขององค ์กร
(Downsizing)
้
• Employee Champion: ให ้ความช่วยเหลือพนักงานทังใน
่ วนตัว (ทีเกี
่ ยวข
่
่
เรืองส่
้องกับงาน) และปัญหาในเรืองงาน
จน
3
เป้ าหมายของการบริหารทรัพยากรบุคคล
สรรหา พัฒนา ร ักษาไว้ใช้• ปจัดระโยชน
สรร
หาคนดี คน
เก่ง
เข้า
มาทางาน
•
•
•
•
•
•
พัฒนาให้เป็ นคนดี
่ น
้
คนเก่ง ยิงขึ
ร ักษาให้อยู ่
นาน ๆ
่ น •
การจัดการทร ัพยากรบุคคลแบบยังยื
เหมาะสมกับองค ์กรทุกขนาด
่
เพิมขว
ัญกาลังใจ
ลดอ ัตราการเข้าออก
่
เพิมความผู
กพัน และ ความภักดีตอ
่
กิจการ
พนักงานมีความสุข ความพอใจในการ
ทางาน
พนักงานเกิดความกระตือรือร ้นในการ
ทร ัพยากร
ให้เหมาะสม
ส่งเสริมให้
ทางานเต็ม
ศ ักยภาพ
4
แกนหลักการบริหารทร ัพยากรบุคคล
หลักผลงานหลักคุณธรรม
หลักคุณภาพชีวต
ิ
หลักสมรรถนะ
(Performance)(Merit)
(Work Life Qualit
(Competency)
กระจายความร ับผิดชอบในการบริหารทร ัพยากรบุคคล (HR
Decentralization)
จรรยาบรรณของนักบริหารงานบุคคล
่ ตย ์ต่อวิชาชีพ เคารพเอกสิทธิขององค
์
1. พึงซือสั
์การและ
ฝ่ ายบริหาร
2. ยึดมั่นในความยุตธิ รรม คุณธรรม และร ักษา
ผลประโยชน์ของทุกฝ่ าย
3. วางตัวและมีจด
ุ ยืนในฐานะฝ่ ายนายจ ้างอย่างเป็ นธรรม
โดยคานึ งถึงผลประโยชน์ของนายจ ้างและสิทธิอน
ั พึงมีพงึ
ได ้ของลูกจ ้าง
4. ร ักษาและปฏิบต
ั ต
ิ ามกม. ระเบียบข ้อบังคับในการ
5
Competencies Standard
่
้ ายที่
ผูท
้ จะร
ี่ ับผิดชอบเรืองการบริ
หารบุคคลและรวมทังฝ่
ปรึกษาฝ่ ายบุคคล ควรจะมี Competencies
่
Standard หมายถึง คุณลักษณะบุคคลทีมี
ความสัมพันธ ์โดยตรงกับการต ้องปฏิบต
ั งิ านให ้ไดผ้ ล
่
อย่างทรงคุณค่า สูงกว่ามาตรฐานทัวไป
ในสถานการณ์
ต่างๆ ได ้แก่
1. มีอะไรบ ้างทีจ่ าเป็ นต่ ้องรู ้ 2. มีอะไรบ ้างที่
HR generalist: ผู ท
้ รี ับผิดชอบและทางานต่างๆ ที่
จาเป็ นต ้องทาให ้ได ้
หลากหลายในการบริ
ารงานบุค
คลต
่ ้องมี / ต ้องเป็ น
3.
มีคณ
ุ ลักษณะของบุคหคลอะไรบ
้างที
่
HR specialist: ผู ท
้ มี
ี่ ความรู ้และความเชียวชาญอย่
าง
้
ลึกซึงในงานเฉพาะด้
านของการบริหารงานบุคคล เช่น
6
Integrated HR System
Vision
&
Missio
Corpo
n
rate
Strate
gy
Natur
e of
Busin
ess
โครงสร ้าง
องค ์กร
โครงสร ้
าง
ตาแหน่ ง
การ
งาน
วิเคราะห ์
งาน
ระบบ
สมรรถน
ะของ
ตาแหน่ ง
งาน
ระบบบริหาร
ผลตอบแทน
• การปร ับ
เงินเดือน
ประจาปี
่
• การเลือน
ตาแหน่ ง
โครงสร ้าง
เงินเดือน
และ
สวัสดิการ
เอกสาร
กาหนด
่
หน้าทีงาน
ระบบ
ประเมินผ
ลการ
ปฏิบต
ั งิ าน
ระบบพัฒนา
ภาวะผู น
้ า
แผน
อ ัตรา
กาลั
งคน
ระบบ
พัฒนา
อาชีพ
และ
แผน
ทดแทน
ตาแหน่ ง
วัฒนธรรม
องค ์กร
High
Perfor
mance
Organiz
ation
High
Perfor
mance
People
7
HRM
• HRM มองการบริหารงานบุคคล 2 แนวคือ
– แนวลึก หมายความว่า HRM ไม่ได ้เริม
่ สร ้างหรือ
ั คนเมือ
เปลีย
่ นนิสย
่ เข ้ามาอยูใ่ นองค์การ แต่จะ
เริม
่ เข ้าไปเกีย
่ วข ้องดูแลตัง้ แต่ในสถาบัน
ครอบครัวตัง้ แต่เกิด โดยทาการบริหารคนตัง้ แต่
ตอนแรกทีเ่ ขายังไม่ได ้เป็ นบุคลากร เป็ นเพียง
แค่ทรัพยากรบุคคล กาลังคน เป็ นมนุษย์ทม
ี่ ค
ี า่
ซงึ่ หวังว่าวันหนึง่ เขาจะเป็ นพนักงานขององค์กร
ธุรกิจ
– สว่ น แนวคิดในแนวกว ้างของ HRM สงิ่ ทีเ่ น ้น
มากทีส
่ ด
ุ คือ การดาเนินหน ้าทีต
่ า่ งๆ (เหมือนกับ
8
HRM
่
• ตัวอย่างเชน
– เมือ
่ มีการปรับลดขนาดขององค์การลง
(Downsizing) กลยุทธ์ของ HRM ควรมุง่ เน ้นใน
ด ้านการกาจัดคนให ้ออกไปจากองค์การ และการ
ฝึ กอบรมและการพัฒนา (Training and
Development) เพราะกลยุทธ์ดงั กล่าวจะชว่ ย
ิ ธิภาพในการทางานให ้กับพนักงานที่
เพิม
่ ประสท
เหลืออยู่ และสามารถทางานแทนพนักงานทีถ
่ ก
ู
Layoffs ได ้ (เทคนิคการจัดการทีเ่ รียกว่า
Learning Organization คือ องค์การแห่งการ
เรียนรู ้)
9
HRM
่
• ตัวอย่างเชน
– การบริหารค่าตอบแทน (Compensation) ต ้อง
คานึงว่าทาอย่างไรทีจ
่ ะประหยัดต ้นทุนได ้ โดยที่
ี
ขวัญกาลังใจของพนักงานไม่เสย
– การประเมินผลงาน (Performance Appraisal)
เน ้นการประเมินผลงานตามผลงานจริงๆ แล ้วจ่าย
ค่าจ ้างตามผลงานนัน
้ ๆ หรือการจ่ายค่าจ ้างแบบ
่ า่ ยแบบ Pay for
Pay for Performance มิใชจ
Position
10
HRM
• ทุกๆ องค์การเอาตัวรอดด ้วยการลดขนาดของ
องค์การ (Downsizing) โดยการ Layoffs คน
จานวนมาก ทาให ้คนทีเ่ หลืออยูต
่ ้องทางานมาก
ขึน
้ และสามารถทางานแทนคนอืน
่ ได ้ ซงึ่ การลด
ขนาดขององค์การก่อให ้เกิด Job Enlargement
เป็ นการเพิม
่ งานในระดับแนวนอน (Horizontal)
่ เมือ
เชน
่ ก่อนเคยทางานเพียง 1, 2, 3 หน ้าที่ แต่
ตอนนีเ้ พิม
่ เป็ น 4, 5, 6 หน ้าที่ เป็ นต ้น
11
HRM
• และ Job Enrichment เป็ นการเพิม
่ งานใน
แนวดิง่ (Vertical) หรือเป็ นการเพิม
่ งานจาก
ข ้างบนลงมาข ้างล่าง หมายความว่า เมือ
่ มีการ
ลดขนาดขององค์การ หัวหน ้างานอาจจะหายไป
ประมาณ 2 - 3 ระดับ โดยเฉพาะในระดับกลางๆ
พวก First Line และพวก Middle จะถูกลด
หายไป งานนัน
้ จึงตกมาทีต
่ ัวคนงานข ้างล่าง ซงึ่
เมือ
่ ก่อนคอยทาตามคาสงั่ อย่างเดียว แต่เดีย
๋ วนี้
ต ้องคิด ต ้องวางแผนการทางาน ปฏิบัตงิ านเอง
และประเมินผลเอง ทาให ้ภาระหน ้าทีเ่ พิม
่ มาก
12
HRM
• สาเหตุทอ
ี่ งค์การหันมาใช ้ Human Resource
Management เพราะแนวคิดทีพ
่ ยายาม
บริหารงานบุคคลเพือ
่ ให ้คนทีอ
่ ยูใ่ นองค์การเป็ น
ิ ธิภาพ
คนทีม
่ ค
ี ณ
ุ ภาพ และทางานอย่างมีประสท
ิ ธิภาพนัน
• ซงึ่ การทางานทีม
่ ป
ี ระสท
้ องค์การไม่
ต ้องการคนทีท
่ างานเก่งอย่างเดียว แต่ต ้องการ
ื่ มั่นในตัวเอง
คนทีม
่ ค
ี วามรับผิดชอบ มีความเชอ
ื่ สต
ั ย์ มีความจงรักภักดีตอ
มีความซอ
่ องค์การ
ิ ใจได ้ และเป็ นคนทีม
เป็ นผู ้นาทีส
่ ามารถตัดสน
่ ี
พฤติกรรมทีส
่ ามารถจะเข ้ารวมกลุม
่ กับเพือ
่ น
ร่วมงานได ้เป็ นอย่างดีเข ้ามาทางานในองค์การ13
HRM
่
• สาหรับกลยุทธ์ขององค์การสมัยใหม่ เชน
– TQM (Total Quality Management) เน ้นเรือ
่ ง
ของการให ้บริการได ้อย่างทันท่วงที และถูกต ้อง
ตรงตามความต ้องการของลูกค ้า ซงึ่ เทคนิคนี้
นิยมให ้ลูกค ้าเป็ นผู ้ประเมินผลการปฏิบต
ั งิ าน
ของพนักงาน
– Empowerment เป็ นการมอบอานาจเบ็ดเสร็จ
ิ ใจให ้ลูกน ้อง
ในการตัดสน
– Green Marketing (การตลาดเพือ
่ สงิ่ แวดล ้อม)
้
เป็ นการจัดกิจกรรมหรือโครงการทีใ่ ชกลยุ
ทธ์
ื่ สารเพือ
การตลาดซงึ่ ติดต่อสอ
่ ให ้ผู ้บริโภคมา14
ความแตกต่างระหว่างการบริหารทร ัพยากรมนุ ษย ์ใน
ภาคร ัฐและภาคเอกชน
– ประเด็นแรก นโยบายการบริหารทรัพยากรมนุษย์
้
ภาครัฐใชนโยบายแบบปิ
ด การโอนย ้าย การ
แต่งตัง้ มักเป็ นการดาเนินการภายในสว่ นราชการ
้
เป็ นสว่ นใหญ่ สว่ นภาคเอกชนใชนโยบายแบบ
เปิ ด มีการโอนย ้าย และเปลีย
่ นแปลงตาแหน่ง
ข ้ามบริษัทในเครือเดียวกัน
– ประเด็นทีส
่ อง การสรรหาและคัดเลือกทรัพยากร
มนุษย์ ภาครัฐเป็ นแบบแนวดิง่ โดยรับบุคคลที่
ึ ษาตามหลักสูตรต่างๆของ
สาเร็จการศก
ึ ษา แล ้วนาไปบรรจุแต่งตัง้ ขัน
สถาบันการศก
้ ตา่
ของระดับตาแหน่งนัน
้ ๆ เพือ
่ ให ้เติบโตต่อไป สว่ น
ภาคเอกชนเป็ นแบบแนวราบ โดยเปิ ดกว ้างให ้ 15
่
การสรรหาและคัดเลือกทร ัพยากรมนุ ษย ์
– ประเด็นทีสาม
ภาคร ัฐต ้องดาเนิ นการเป็ นไปตามกฎหมายและระเบียบ
่ ยวข
่
่ เป็ นจานวนมาก ส่วนภาคเอกชน
ทีเกี
้อง ซึงมี
ดาเนิ นการเป็ นไปตามระเบียบและข ้อบังคับของบริษท
ั
่ นอ้ ยกว่าเมือเที
่ ยบกับภาคร ัฐ
ซึงมี
่ ่ การสรรหาและคัดเลือกทร ัพยากรมนุ ษย ์
– ประเด็นทีสี
่
ภาคร ัฐขาดวิธก
ี ารทีหลากหลาย
เพราะต ้องเป็ นไปตาม
่ ยวข
่
กฎหมายและระเบียบทีเกี
้อง ส่วนภาคเอกชนมี
่
่ ยบกับภาคร ัฐ
วิธก
ี ารทีหลากหลายกว่
าเมือเที
่ ้า การสรรหาและคัดเลือกทร ัพยากรมนุ ษย ์
– ประเด็นทีห
้ั
ภาคร ัฐมีขนตอนมาก
และใช ้เวลานาน ส่วน
16
้
่ เงินเดือนค่าจ ้าง ภาคร ัฐเป็ นไปตามวุฒิ
– ประเด็นทีหก
่ าหนดไว ้ ส่วนภาคเอกชน
ตามบัญชีเงินเดือนทีก
เป็ นไปตามความสามารถ ลักษณะงาน หรือ
่
สมรรถนะ ซึงจะสู
งกว่าภาคร ัฐ
่ ด ระยะเวลาการจ ้างงาน ภาคร ัฐมีการจ ้าง
– ประเด็นทีเจ็
งานตลอดชีพสาหร ับข ้าราชการและลูกจ ้างประจา
และมีการใช ้สัญญาจ ้าง 1-4 ปี สาหร ับพนักงาน
่ั
ราชการ พนักงานมหาวิทยาลัย และลูกจ ้างชวคราว
่ ้ร ับอิทธิพลจากแนวคิดของภาคเอกชน ส่วน
ซึงได
ภาคเอกชน นิ ยมใช ้สัญญาจ ้าง และอาจเลิกจ ้างได ้
่ าแหน่ งนั้นหมดความจาเป็ น
เมือต
17
่
่ ้ผลตอบแทนยามพ ้นสภาพ
– ประเด็นทีแปด
กองทุนทีให
จากองค ์การ ภาคร ัฐเปิ ดโอกาสให ้ข ้าราชการสามารถ
เข ้ากองทุนบาเหน็ จบานาญข ้าราชการได ้ ส่วน
ภาคเอกชนให ้พนักงานและลูกจ ้างเข ้ากองทุนสารอง
้ พประเด็น
เลียงชี
่ ้า การร ักษาพยาบาล ภาคร ัฐเบิกค่า
– ประเด็นทีเก
ร ักษาพยาบาลให ้กับบิดา มารดา และบุตรได ้สาหรบั
ข ้าราชการ และเข ้าระบบประกันสังคมสาหร ับ
พนักงานราชการ พนักงานมหาวิทยาลัย และลูกจ ้าง
่ั
ชวคราว
ส่วนภาคเอกชนให ้พนักงานและลูกจ ้างเข ้า
ระบบประกันสังคม
18
นโยบายและภารกิจของการบริหาร
ทร ัพยากรมนุ ษย ์
• นโยบายด ้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็ น
่ ารบรรลุ
แนวทางของการปฏิบต
ั เิ พือ
่ นาไปสูก
วัตถุประสงค์ตา่ งๆ ขององค์การ
• นโยบายการบริหารทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง
แผนมาตรฐานทีก
่ าหนดไว ้เป็ นแนวทางกว ้างๆ
ี้ นะการคิดการติดสน
ิ ใจเกีย
เพือ
่ ชแ
่ วกับการบริหาร
ทรัพยากรมนุษย์ของผู ้บริหาร การกาหนด
นโยบายด ้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ มีความ
มุง่ หมาย 3 ประการ ดังนี้
1. เพือ
่ ให ้แน่ใจว่าพนักงานขององค์การจะ
ได ้รับการปฏิบัตอ
ิ ย่างเป็ นธรรม
ิ ใจได ้
2. เพือ
่ ชว่ ยให ้ผู ้บริหารสามารถตัดสน
้
อย่างรวดเร็วและคงเสนคงวา
19
่
ื่
1. เหตุผลในการกาหนดนโยบาย
1.1 การกาหนดนโยบายทาให้การปฏิบต
ั ต
ิ อ
่ พนักงาน
เป็ นไปในลักษณะที่ เท่าเทียมกันโดยสม่าเสมอตลอดทัง้
องค ์การ ทุกคนอยู่ภายใต ้กฎเกณฑ ์อันเดียวกัน
1.2 นโยบายเป็ นเสมือนมาตรการวัดผลปฏิบต
ั งิ านของ
พนักงานทุกคน ดังนั้นจึงสามารถนาเอา ผลปฏิบต
ั งิ านที่
้ งมาเปรียบเทียบกับนโยบายได ้ว่าผูใ้ ด
เกิดขึนจริ
ปฏิบต
ั งิ านดีเด่นเพียงใด
่ ปัญหาทางด ้านงานบุคคลเกิดขึนก็
้ สะดวกแก่
1.3 เมือมี
่
่ ดสินวินิจฉัยปัญหา
ฝ่ ายบริหารและผูเ้ กียวข
้องทีจะตั
อย่างมีหลักเกณฑ ์และถูกต ้อง
่ จะช่วยให ้พนักงานมีความ
1.4 การกาหนดนโยบายทีดี
่ ว และจงร ักภักดีตอ
20
กระตือรือร ้น ตืนตั
่ บริษท
ั
การกาหนดนโยบาย
่ ษท
• นโยบายควรเขียนไว้เป็ นหลักฐาน การทีบริ
ั
่ ยนไว้เป็ นหลักฐาน ก็
บางแห่งไม่มน
ี โยบายทีเขี
้
มิได้หมายความว่าบริษท
ั นันไม่
มน
ี โยบาย
นโยบายมิใช่การผู กพันและจาก ัดความเป็ นอิสระ
ในการทางานเพราะนโยบายเป็ นเพียงหลักการ
้ ผู บ
อย่างกว้างๆ เท่านัน
้ ริหารยังคงสามารถใช้
ดุลยพินิจได้อย่างเต็มที่
่ วยให ้ตัดสินใจง่ายขึน้
• นอกนั้นนโยบายยังเป็ นแนวทางทีช่
และเป็ นการบังคับให ้ปฏิบต
ั ต
ิ าม ทาให ้พนักงานทุกคนรู ้
ว่าจะได ้อะไรจากฝ่ ายบริหาร รู ้ฐานะของตนว่าอยูท
่ ไหน
ี่
21
จะต ้องปฏิบต
ั อิ ย่างไร
2. วัตถุประสงค ์ของนโยบาย
2.1 ค่าจ ้างทียุ่ ตธิ รรม และเหมาะสมกับความเหนื่ อย
ยากในการทางาน
่ เป็ นปัจจัยทาให ้สามารถ
2.2 สภาพการทางานทีดี
ทางานในองค ์การนั้นได ้นาน
2.3 การมีสว่ นร่วมในการบริหาร การมีสว่ นร่วมใน
กิจกรรมต่างๆ ของหน่ วยงานจะทาให ้พนักงานเกิด
ความรู ้สึกว่าตนเองเป็ นส่วนหนึ่ งของสังคมนั้นและตนเอง
มีความสาคัญต่อหน่ วยงาน
่
2.4 โอกาสทีจะได
้ร ับความก ้าวหน้า เป็ นความปรารถนา
่
ของพนักงานทุกคนทีอยากมี
ตาแหน่ งสูงขึน้ ร ับผิดชอบ
มากขึน้ ดังนั้นสถานะและตาแหน่ งงานในอนาคตก็เป็ น
่ งใจอีกอย่างหนึ่ ง ทีท
่ าให ้พนักงานปร ับปรุงและ 22
สิงจู
2. วัตถุประสงค ์ของนโยบาย
่ ส
่ าคัญ
2.5 ความมั่นคงทางเศรษฐกิจของพนักงาน สิงที
ก็คอื ความแน่ นอนของรายได ้
2.6 ความสาคัญของตนเอง ฝ่ ายบริหารในธุรกิจ
่ าให ้พนักงานประสบ
่ ท
่ วในเรืองที
สมัยใหม่มค
ี วามตืนตั
ความสาเร็จ และมีความรู ้สึกว่าตัวเองเป็ นบุคคลสาคัญใน
่
หน่ วยงานนั้น จึงควรพยายามหาโอกาสทีจะแสดงความ
่ าให ้ตนเองมีความสาคัญยิงขึ
่ น้
คิดเห็นและหางานทีจะท
ในขณะเดียวกันฝ่ ายบริหารก็จะได ้ร ับประโยชน์จาก
ความคิดเห็นของพนักงานเหล่านั้นด ้วย
2.7 ความสาคัญของกลุม
่ การร ับรู ้ในพฤติการณ์
่ วยให ้หน่ วยงานได ้ร ับ
ดังกล่าวเป็ นทางหนึ่ งทีจะช่
23
ภารกิจของการบริหารทร ัพยากร
มนุ ษย ์
1. งานหาทร ัพยากรมนุ ษย ์
คือ การจัดหาบุคลากร ทีม
่ ค
ี ณ
ุ สมบัตเิ หมาะสม
ตามทีอ
่ งค์กรต ้องการอย่างเพียงพอ เพือ
่ ให ้
สามารถปฏิบต
ั ภ
ิ ารกิจขององค์กรให ้สาเร็จลุลว่ งลง
ไปตามทีต
่ งั ้ วัตถุประสงค์ไว ้ ทัง้ ในปั จจุบันและ
อนาคต : การออกแบบงาน การวิเคราะห์งาน การ
วางแผนกาลังคน การสรรหาและคัดเลือก
24
ภารกิจของการบริหารทร ัพยากร
มนุ
ษ
ย
์
2. งานใช้ทร ัพยากรมนุ ษย ์
คือ การใชบุ้ คลากร เพือ
่ ให ้พนักงานทีม
่ อ
ี ยูไ
่ ด ้มี
้
โอกาสใชความสามารถของตนอย่
างเต็มทีใ่ นการ
ปฏิบต
ั ภ
ิ ารกิจหน ้าทีเ่ พือ
่ ให ้ได ้ประโยชน์สงู สุดต่อ
ตนเอง หมูค
่ ณะและขององค์กร ตลอดจน
ควบคุมดูแลให ้บุคคลได ้ปฏิบต
ั ห
ิ น ้าทีด
่ ้วยความ
ิ ธิภาพ และทาให ้ทุกคน
รับผิดชอบอย่างมีประสท
เต็มใจทีจ
่ ะทุม
่ เททัง้ ร่างกายและจิตใจ เพือ
่
้
ความสาเร็จขององค์กร การใชคนให
้ทางานตามที่
ต ้องการ : การบรรจุแต่งตัง้ การปฐมนิเทศ และการ
ทดลองงาน การสร ้างแรงจูงใจ การสร ้างทีมงาน
การประเมินผลการปฏิบต
ั งิ าน การฝึ กอบรมและ 25
ภารกิจของการบริหารทร ัพยากร
มนุ ษย ์
3. งานดูแลร ักษาทร ัพยากรมนุ ษย ์
คือ การทานุบารุงรักษาพนักงานทีม
่ อ
ี ยูใ่ ห ้มี
สุขภาพกายและสุขภาพจิตทีแ
่ ข็งแรงสมบูรณ์
เพือ
่ ให ้มีชวี ต
ิ ยืนยาวและมีความสุขสามารถทางาน
อยูไ่ ด ้จนครบเกษี ยณอายุงาน : การพิจารณาความ
ดีความชอบ การจ่ายค่าจ ้างค่าตอบแทนและ
สวัสดิการ การสง่ เสริมสุขภาพและอนามัย การ
บารุงรักษาสุขภาพอนามัยและการป้ องกันอุบต
ั ภ
ิ ย
ั
การควบคุมด ้านวินัยและการลงโทษ กฎหมาย
ั พันธ์
เกีย
่ วกับแรงงานและแรงงานสม
26
•
ตัวอย่าง1 : นโยบายการบริหาร
ทร
ัพยากรบุ
ค
คล
1. บริษัทฯ จะบริหารทรัพยากรบุคคล ให ้
สอดคล ้องและสนับสนุนนโยบาย เป้ าหมาย
ทางธุรกิจ และกลยุทธ์ของบริษัทฯ
• 2. บริษัทฯ จะจัดวางระบบและกระบวนการ
บริหารทรัพยากรบุคคล ให ้มี
ั เจน
- ความชด
- ความโปร่งใส
- ความยุตธิ รรม และความเป็ นไปในแนวทาง
เดียวกันทัง้ บริษัทฯ
• 3. บริษัทฯ กาหนดให ้ "ผู ้บังคับบัญชา"ทุก
คน มีหน ้าทีใ่ นการบริหารทรัพยากรบุคคล
27
•
ตัวอย่าง1 : นโยบายการบริหาร
ทร
ัพยากรบุ
ค
คล
4. บริษัทฯ กาหนดให ้พนักงานมีหน ้าที่ ที่
จะต ้องยึดถือ
- ตามระเบียบปฏิบต
ั เิ กีย
่ วกับจริยธรรมทาง
ธุรกิจ (Code of Business Ethics)
- ตามระเบียบปฏิบต
ั เิ กีย
่ วกับจรรยาบรรณ
ของกรรมการและพนักงาน (Code of
Conduct)
- ตามค่านิยมของบริษัทฯ (Core Value) วิถ ี
แห่งตน(*)
- ตามระเบียบข ้อบังคับในการทางานของ
28
บริษัทฯ โดยปฏิบต
ั งิ านด ้วยความสามารถ มี
• 5. บริษท
ั ฯ ยึดถือระบบคุณธรรม (Merit System) ที่
พิจารณาถึงความรู ้ ความสามารถของพนักงานเป็ น
สาคัญ ดังนั้นความก ้าวหน้าในสายอาชีพ ผลตอบแทน
้
และแรงจูงใจต่างๆ จะขึนอยู
่กบั
้
- ขึนอยู
่กบั คุณภาพและผลสาเร็จของงาน
้
- ขึนอยู
่กบั ความรู ้ความสามารถ
้
่กบั ทัศนคติและศักยภาพของพนักงาน
- ขึนอยู
สอดคล ้องกับความต ้องการของบริษท
ั ฯ
29
• 6. บริษท
ั ฯ จะจ ้างและบรรจุพนักงานตามความจาเป็ นและ
่
ความเหมาะสมของงาน โดยพนักงานทีจะได
้ร ับการจ ้าง
และบรรจุต ้องผ่านการพิจารณา ดังนี ้
- มีคณ
ุ วุฒิ
- มีประสบการณ์
- มีความสามารถเหมาะสมกับตาแหน่ งงาน
- มีคณ
ุ สมบัตต
ิ ามระเบียบข ้อบังคับของบริษท
ั ฯ
30
• 7. บริษท
ั ฯ จะพิจารณาค่าจ ้าง ค่าตอบแทนแก่พนักงาน
โดยคานึ งถึงนั้นเป็ นสาคัญ ได ้แก่
่
- หน้าทีและความร
ับผิดชอบของตาแหน่ งงาน
- ประกอบกับสภาวะทางเศรษฐกิจ
- สภาวะการครองชีพ อัตราค่าจ ้างแรงงานในตลาด
ขณะนั้น
่ อันมี
- มองภาพการแข่งขัน ใกล ้เคียงกับบริษท
ั อืน
่ ้ายคลึงกัน
ลักษณะทางธุรกิจทีคล
31
่ ้
• 8. บริษท
ั ฯ จะส่งเสริมการพัฒนาทร ัพยากรบุคคล เพือให
พนักงานมีความรู ้ความสามารถและประสิทธิภาพต่อการ
่
ทางานในหน้าทีความร
ับผิดชอบอย่างต่อเนื่อง โดยยึด
แนวทางดังนี ้
•
8.1 ผูบ้ งั คับบัญชามีหน้าทีร่่ วมกับฝ่ ายทร ัพยากร
บุคคลฯ ในด ้านต่างๆ คือ
- การวางแผนประเมิน
- การติดตามผลและให ้ข ้อมูลป้ อนกลับ
่
• 8.2 พนักงานต ้องมุ่งมั่นทีจะแสวงหาความรู
้ และพัฒนา
ตนเองอย่างสม่าเสมอประกอบด ้วย
- งานในหน้าทีร่ ับผิดชอบ
่
- งานในส่วนอืนของบริ
ษท
ั ฯ
32
• 9. บริษท
ั ฯ จะส่งเสริมให ้พนักงานมีคณ
ุ ภาพชีวต
ิ ใน
่
การทางานมีความปลอดภัย และอาชีวอนามัยทีดี
่
• 10. บริษท
ั ฯ จะส่งเสริมและธารงไว ้ซึงความเข
้าใจอันดี
ระหว่างพนักงาน
- กับฝ่ ายบริหารและ
- ระหว่างพนักงานด ้วยกันเอง
• ตลอดจนจะสนใจร ับฟังความคิดเห็นและข ้อเดือดร ้อน
่ ษท
ของพนักงานทีบริ
ั ฯ ได ้ร ับทราบและจะพิจารณา
ความคิดเห็นและข ้อร ้องทุกข ์ของพนักงานโดย
ฉับพลัน
่
ตัวอย่างเพิมเติ
ม
• http://www.starsmicroelectronics.com/staff
_policy.php
• http://www.nationgroup.com/corporate_4.p
hp
• http://hr.cpcrop.com/tabid/159/Default.asp
x
• http://www.nine.co.th/corporatehuman_resource_management.php#b
34
Human Resource
Development
• การพัฒนาทร ัพยากรมนุ ษย ์ ความหมาย การ
ดาเนิ นการให ้บุคลากรได ้ร ับประสบการณ์และการ
่
เรียนรู ้ในช่วงเวลาหนึ่ ง ๆ เพือจะได
้เอามาปร ับปรุง
ความสามารถในการทางาน เช่น การฝึ กอบรม
(Training) การศึกษา (Education)
• การพัฒนาทร ัพยากรมนุ ษย ์ คือ การนาเอา
่ การกาหนดและวางรูปแบบอย่างมีระบบ
กิจกรรมทีมี
่ มพู
่ นความรู ้ ทักษะ ความสามารถ และ
มาใช ้เพือเพิ
ปร ับปรุงพฤติกรรมของพนักงานให ้ดีขน
ึ ้ โดยมุ่งเน้น
3 ส่วน คือ
– 1 การพัฒนาบุคคล (Individual
Development)
35
การพัฒนาทร ัพยากรมนุ ษย ์ HRD
การพัฒนา
ี CD
อาชพ
การพัฒนา
บุคคล ID
การพัฒนา
องค์กร OD
36
ทาไมต้องพัฒนาบุคลากร
1. บุคลากรถูกสรรหา และคัดเลือกเข ้ามาทางานใน
ลักษณะกว ้าง ๆ มากกว่าทีจ
่ ะคัดเลือกเข ้ามาเพือ
่
ทางานเฉพาะอย่างหนึง่ อย่างใด
2. โครงการของรัฐไม่หยุดนิง่ มักเปลีย
่ นแปลงอยู่
เสมอ
ี จานวนมากเป็ นอาชพ
ี เฉพาะ จาเป็ นต ้อง
3. อาชพ
่ ตารวจ ผู ้ตรวจสอบ
พัฒนาทักษะ สมา่ เสมอ เชน
อาหาร
ี ต่าง ๆ มักถูกพัฒนาเปลีย
่
4. สาขาอาชพ
่ นไป เชน
แพทย์ วิศวกร นักบัญช ี
37
ทาไมต้องพัฒนาบุคลากร
การฝึ กอบรมวิธก
ี ารต่าง ๆ ชว่ ยกระตุ ้นให ้เกิดการ
ตืน
่ ตัว
7. การสร ้างความเป็ นปึ กแผ่นและการประสานงาน
ทีด
่ ี
8. การฝึ กอบรมมักทาให ้องค์กรเกิดความแตกต่าง
กันในมิตต
ิ า่ ง ๆ ของคุณภาพบุคลากร
9. การฝึ กอบรมต ้องทาอย่างระมัดระวัง ต ้องมีการ
วางแผนเตรียมการ คิดอย่างรอบครอบ มิฉะนัน
้
ี ได ้
อาจสูญเสย
6.
38
รู ปแบบการพัฒนาทร ัพยากรมนุ ษย ์
• Coaching
• Games
• Discussion
่ วหน้างานจะสอน
• เป็ นวิธก
ี ารทีหั
งานลูกน้อง เป็ นการสอนตัวต่อ
่ ต ้องมีศล
ตัว หัวหน้างานทีดี
ิ ปะ
การพูด มีความต ้องการอยาก
ถ่ายทอดความรู ้ ยอมร ับความ
แตกต่างระหว่างบุคคล
• คือการสร ้างสถานการณ์จาลอง
่ วยในการแก ้ปัญหา อาจใช ้
เพือช่
ในการคัดเลือกทดสอบผูส้ มัคร
งาน
• เป็ นการแบ่งกลุม
่ การอบรม 39
รู ปแบบการพัฒนาทร ัพยากรมนุ ษย ์
• Cases
• Behavior
modeling
• เป็ นวิธก
ี ารให ้รายละเอียดของ
สถานการณ์ข ้อเท็จจริง เปิ ด
โอกาสให ้ผูเ้ ข ้าร ับการอบรม
ได ้ทดสอบแนวคิดของตนเอง
ฝึ กทักษะในการวิเคราะห ์
ปัญหา
่ ดทาขึน้
• เป็ นการใช ้วีดโี อทีจั
่
เพือแสดงถึ
งการแก ้ปัญหา ว่า
แต่ละคนมีวธิ แี ก ้อย่างไร การ
ทาวีดโี อเข ้ามาใช ้ จะช่วยให ้
แต่ละคนมองเห็นข ้อบกพร่อง
40
่
รู ปแบบการพัฒนาทร ัพยากรมนุ ษย ์
• In-basket
training
• Internships
• Role Playing
• เป็ นเทคนิ คการอบรมที่
่
เหมาะสมกับผูบ้ ริหารเพือดู
ความสามารถในการบริหาร
เช่น รู ้จักการจัดลาดับ
ความสาคัญของงานหรือได ้
รู ้จักการมอบหมายงาน
หรือไม่
• เป็ นการฝึ กปฏิบต
ั จิ ริง
• เป็ นการแสดงบทบาทสมมุต ิ
ผูร้ ับการอบรมจะสมมุต ิ 41
รู ปแบบการพัฒนาทร ัพยากรมนุ ษย ์
• Job rotation
• Programmed
Instruction
่
• เป็ นการสับเปลียน
หมุนเวียนงาน หน้าที่ หรือ
่ มพู
่ น
ตาแหน่ ง เพือเพิ
ความรู ้ และประสบการณ์
่ ยนขึนมา
้
• เป็ นบทเรียนทีเขี
่ ้ผู้เรียน เรียนด ้วย
เพือให
ตนเองเหมือนกับกาลังได ้ร ับ
่
่
่ง
การสอนในเรืองใดเรื
องหนึ
จากผูส้ อนโดยบทเรียน จะ
้ั
ได ้ความรู ้ครงละน้
อย ๆ
ตามลาดับแล ้วให ้ผูเ้ รียน
ตอบคาถาม หลังจากตอบ
42
รู ปแบบการพัฒนาทร ัพยากรมนุ ษย ์
• Lecture
• Apprenticeship
• Simulators
• การบรรยายใช ้ในการ
่ ้องการ
อบรมเพือต
่ นความรู ้
เพิมพู
• การฝึ กงาน
• เป็ นการจัด
ประสบการณ์การเรียนรู ้
โดยการแสดง
่
เหตุการณ์หรือเรืองราว
ให ้เห็นเหมือนจริงโดยผู ้
อบรมจะเป็ นผูแ้ สดงและ
43
รู ปแบบการพัฒนาทร ัพยากร
มนุ ษย ์สมัยใหม่
• ระบบการเรียนการสอนทางไกล distance
learning
• โครงการฝึ กอบรมทางไกล
• การเรียนรู ้และการฝึ กอบรมอิเล็กทรอนิกส ์ eLearning/e-Training
• ห ้องสมุดอิเล็กทรอนิกส ์ Electronic library :
e – Library
44
การบริหารคน
ความรอบรู
้ในการ
บริหาร
•ความยื
การปร
ับตั่น
วและ
ดหยุ
•เปลี
การบริ
หารการ
่
ยนแปลง
่
• ทักษะในการสือสาร
• การมีจต
ิ มุ่งบริการ
สมรรถนะหลั
กของ
• การประสานสั
มพันธ ์
•ยุทการวางแผนกล
ธ์
นักบริหารระดับสู ง
การบริ
อาชีพ หารอย่างมือ
• การตัดสินใจ
การบริ
หารแบบมุ
่ง
์
ผลสั
มฤทธิ
• ร ับผิดชอบตรวจสอบได้
• การคิดเชิงกลยุทธ ์
•สัมการท
ฤทธิ ์างานให้บรรลุผล
• ความเป็ นผู น
้ า
•(เงิการบริ
่ ารทร
น, เครืห
องมื
อ) ัพยากร45
ความสัมพันธ ์ระหว่าง
การบริหารทร ัพยากรบุคคลกับองค ์การ
เป้ าหมายขององค ์การ
การวิเคราะห ์ทร ัพยากร
ความต้องการ
งบประมาณ
่ อยู ่
ทร ัพยากรทีมี
ภายใน
่
การปร ับเปลียนทร ัพยากร
ภายนอก
แผนปฏิบต
ั ก
ิ ารด้านบุคคล
การแสวงหา
การร ักษาคนไว้ การพัฒนาบุคคล
การใช้ประโยชน์
การฝึ กอบรม
คัดเลือก
ในองค ์การ
-การแสวงหา
-การออกแบบ -การจ่ายค่าตอบแทน
-การพัฒนาองค ์กา
่
-การเลือนต
าแหน่-การวางแผนงาน
ง
-สภาพการทางาน
-การวางแผนอาชีพ
-การโอนย้าย
-การประเมินผลงาน
-ระบบแรงงานสัม-ประสบการณ์
พันธ ์
46การท
เป้ าหมายของการบริหารงาน
บุคคล
(ประชาชน สังคม ประเทศชาติ
ดีขน)
ึ้
่
องค ์กรมีทร ัพยากรบุคคลทีมี
คุณภาพ
บุคคลมีความเจริญก้าวหน้าและคุณภาพ
่
ชีวต
ิ ทีดี
สมาชิกเป็ นองค ์กรกลุ่มต่าง ๆ มี
่ ตอ
ความสัมพันธ ์ทีดี
่ กัน
47
วัตถุประสงค ์ HRD
ทางด้านองค ์การ (Organizational Objective)
่ ้องค ์การบรรลุตามเป้ าหมายทีก
่ าหนดไว ้
- เพือให
- สนับสนุ นให ้องค ์กรมีการพัฒนาบุคคลและการจูงใจ
่
พนักงานทีดี
่ ้
- พัฒนาและร ักษาคุณภาพชีวต
ิ ในการทางาน เพือให
่
องค ์กรสามารถจ ้างพนักงานได ้อย่างทีปรารถนา
่
- สือสารนโยบายด
้านการจัดการทร ัพยากรมนุ ษย ์
ให ้กับพนักงานในองค ์กร
่ ้เกิดประโยชน์
- จัดการกับบุคคลกลุม
่ ในองค ์กรเพือให
สูงสุดแก่ทง้ั 2 ฝ่ าย
48
วัตถุประสงค ์ HRD
ทางด้านบุคคล (Personal Objective)
่ ฒนาทักษะและความสามารถของพนักงานให ้
- เพือพั
ทางาน ได ้อย่างมีประสิทธิภาพ
- สนับสนุ นพนักงานให ้มีความพึงพอใจในงานและการ
่ ด
ยอมร ับในตนเองมากทีสุ
ทางสังคม (Societal Objective)
- ช่วยสนับสนุ นส่งเสริมร ักษานโยบายด ้านความ
ร ับผิดชอบต่อสังคมและจริยธรรมขององค ์กร
49
่ ผลต่อการบริหาร
ปั จจ ัยแวดล้อมทีมี
ทร ัพยากรมนุ ษย ์
สภาพแวดล้อม
ภายใน
ตัวพนักงาน
• ลักษณะนิ สย
ั
 พันธกิจ นโยบาย
ท่าทาง
ของ
และ
พนักงาน
กลยุทธ ์ขององค ์กร
• ความสามารถ และ
 วัฒนธรรม
เชาว ์ปั ญญา
องค ์การ
 สไตล ์การบริหาร
• ทัศนคติ และ
ของ
ค่านิ ยม
ผู บ
้ ริหารระด ับสู ง
•
การจู
ง
ใจ
่
 เพือนร่วมทางาน
 สหภาพแรงงานใน ความสัมพันธ ์ใน
องค ์การ
50
องค ์การ
่
หน้าทีของหน่
วยงานทร ัพยากร
มนุ
ษย ์
่ ยวกับองค
่
1. หน้าทีเกี
์การ
1. กาหนดนโยบาย ด ้านบุคลากรและเฉพาะของแต่
ละหน่ วยงานภายในองค ก์ าร ท าหน้า ที่จัด เตรีย ม
ขอ
้ มู ล ที่ มี ค วามส าคัญ เกี่ ยวกับ บุ ค ลากรให ก
้ ับ
ผูบ้ ริหาร การกาหนดนโยบายด ้านบุคลากร
่
่ ยวข
อ้ งกับงาน
2.
ให้คาแนะนา มีปัญหาทีเกี
ทร พ
ั ยากรมนุ ษย ์ ก็ ส ามารถขอค าแนะน าได จ้ าก
หน่ วยงานทร พ
ั ยากรมนุ ษ ย ์โดยตรง เช่น ตอ้ งการ
่
่
บกฎหมายแรงงาน
าลังคน มีปัญหาเกียวกั
เพิมลดก
่
3.
ให้บริการ มีหน้าทีในการให
ก้ ารสนับสนุ นและ
คาปรึกษาแก่สายงานหลัก เช่น โครงการฝึ กอบรม
และพัฒนาบุคลากร การใหค้ าปรึกษาในการแก51
้ไข
่
หน้าทีของหน่
วยงานทร ัพยากรมนุ ษย ์
่ ยวกั
่
2. หน้าทีเกี
บสมาชิกขององค ์การ
1. การวางแผนทร ัพยากรมนุ ษย ์ การวางแผนจะมีส่วน
ช่ว ยสะท อ้ นภาพอนาคตเพื่ อให เ้ กิด แนวทางและความ
กระจ่างแก่ผูป้ ฏิบต
ั ไิ ด ้
่
2.
การจ้างงาน ทาหน้าทีตรวจสอบเอกสารและความ
้ั อนทาสัญญาจ ้าง
ถูกตอ้ งของขอ้ มูลอย่างละเอียดอีกครงก่
งานร ับบุคคลเข ้าทางาน
3. การจัดการด้านตาแหน่ งงาน จะต ้องเข ้าไปมีส่วนร่วม
ในการวางแผนและกาหนดบุคคลใหเ้ หมาะสมกับตาแหน่ ง
หน้าที่
4.
การฝึ กอบรมและการพัฒนา จะตอ้ งมีหน้าที่
้น
ตรวจสอบและติ ด ตามผลว่ า การฝึ กอบรมที่ผ่ า นไปนั
52
่
หน้าทีของหน่
วยงานทร ัพยากรมนุ ษย ์
่ ยวกับสมาชิ
่
2. หน้าทีเกี
กขององค ์การ (ต่อ)
6.
การธารงร ักษา บุคลากรใหส้ ามารถปฏิบต
ั งิ าน
ร่ว มกับ องค ก์ ารอย่ า งเต็ มใจ เต็ ม ความสามารถ เป็ น
ระยะเวลานาน มี ข วัญ และก าลังใจ จงร ก
ั ภัก ดี ต่ อ
องค ์การ
7. ระเบียบวินย
ั ร ักษากฎระเบียบข ้อบังคับขององค ์การ
่
่เกี่ยวข อ้ งกับ สมาชิก ของ
และต อ้ งครอบคลุ ม เรืองที
องค ์การ
8. แรงงานสัมพันธ ์ จัดการเสริมสร ้างความสัมพันธ ์ที่
่
ดีระหว่างองค ์การ พนักงาน และสิงแวดล
อ้ มภายนอก
องค ์การ
่ ต ้องเกียวข
่
่ เช่น การ
9. กิจกรรมอืน
้องกับกิจกรรมอืน
ใหค้ าปรึกษา คาแนะนาหรือบริการพิเศษแก่บุ คลากร53
การจัดองค ์การของหน่ วยงาน
ทร ัพยากรมนุ ษย ์
่ ผลต่อโครงสร ้างของหน่ วยงานทร ัพยากร
ปัจจัยทีมี
มนุ ษย ์ จาแนกดังนี ้
1.ผู บ
้ ริหาร เป็ นหัวใจของทุกองค ์การ การตัดสินใจของ
่
ผูบ้ ริหารจะมีส่วนเกียวข
อ้ งกับความสาเร็จหรือความ
ลม
้ เหลวขององค ก์ าร กล่ า วได ว้ ่ า ความเข า้ ใจและ
ทัศ นคติข องผู บ
้ ริห ารที่มีต่ อ การจัด การทร พ
ั ยากร
มนุ ษ ย ม์ ีผ ลโดยตรงต่อ การจัดโครงสร ้างและพัฒ นา
ของหน่ วยงานทร ัพยากรมนุ ษย ์
่
2. ขนาดและโครงสร ้างขององค ์การ องค ์การทีมี
ขนาดต่างกันย่อมมีความตอ้ งการและมีงบประมาณ
่
ในงานด ้านบุคลากรทีแตกต่
างกัน การจัดโครงสร54
้าง
่ ผลต่อโครงสร ้างของหน่ วยงาน
ปั จจัยทีมี
ทร ัพยากรมนุ ษย ์ จาแนกด ังนี ้ (ต่อ)
3. ความสัม พัน ธ ร์ ะหว่ า งบุ ค ลากร หน่ วยงาน
่ ป ระสิท ธิภ าพก็ ส ามารถสร ้าง
ทร พ
ั ยากรมนุ ษ ย ท์ ีมี
ความรู ้สึกร่วม ความคุน
้ เคย และความเป็ นกัน เอง
ระหว่างบุคลากรในองค ์การ
4.
่
ปั จจัยภายนอก สิงแวดล
้อมภายนอกองค ์การ
และกระแสความต อ้ งการของสัง คม ต่า งมีส่ ว นใน
การกาหนดโครงสร ้าง ส่งผลใหห
้ ลายองค ์การตอ้ ง
่
ปร บั ปรุง หน้า ทีโครงสร
้างและการด าเนิ น งานของ
หน่ วยงานทรพ
ั ยากรมนุ ษย ์ใหส้ อดคลอ้ งต่อกระแส
่
่ ดขึน้
55
การเปลียนแปลงที
เกิ
มาตรฐาน
ความสาเร็จ
คุณภาพชีวต
ิ และ
ความสมดุล
ระหว่าง
ชีวต
ิ ก ับการทางาน
56
1. ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร ์
ก) นโยบาย แผนงาน และมาตรการด้านการ
บริหารทร ัพยากรบุคคล สอดคล้องกับ
เป้ าหมาย พันธกิจขององค ์กร
ข) มีการวางแผนและบริหารกาลังคน
่ ทก
ค) มีการบริหารกาลังคนกลุ่มทีมี
ั ษะและ
สมรรถนะสู ง
ง) มีการสร ้าง พัฒนาผู บ
้ ริหาร สร ้างความ
ต่อเนื่องในการบริหารงาน
57
2. ประสิทธิภาพการบริหารทร ัพยากรบุคคล
ก) กิจกรรม กระบวนการบริหารทร ัพยากรบุคคล
ถูกต้องและทันเวลา
ข) ระบบฐานข้อมู ลด้านการบริหารทร ัพยากร
่
บุคคลถูกต้อง เทียงตรง
ทันสมัย
ค) ค่าใช้จา
่ ยในกิจกรรมและกระบวนการบริหาร
ทร ัพยากรบุคคล สะท้อนผลิตภาพกาลังคน
และความคุม
้ ค่า
่
หารทร ัพยากร
ง) นาเทคโนโลยีมาใช้เพือการบริ
บุคคล
58
3. ประสิทธิผลการบริหารทร ัพยากรบุคคล
ก) การร ักษาไว้ซงพั
ึ่ นธกิจขององค ์กร
ข) ความพึงพอใจของบุคลากร ต่อนโยบาย
แผนงาน โครงการ และมาตรการด้านการ
บริหารทร ัพยากรบุคคล
ค) วัฒนธรรมและบรรยากาศการทางานที่
ก่อให้เกิดการเรียนรู ้อย่างต่อเนื่อง
ง) มีระบบการบริหารผลงาน และมีวธ
ิ ก
ี าร
่ ประสิทธิผล
ประเมินผลการปฏิบต
ั ริ าชการทีมี
่ อมโยงกับผลตอบแทน
่
ซึงเชื
59
4. ความพร ้อมร ับผิดด้านการบริหารทร ัพยากร
บุคคล
ก) การร ับผิดชอบต่อการตัดสินใจ และผลของ
การตัด สิ นใจด้า นการบริห ารทร พ
ั ยากร
บุ ค คล และการด าเนิ นการทางวิ นั ย บน
หลักการของความสามารถ หลักคุณธรรม
หลักนิ ตธ
ิ รรม หลักมนุ ษยธรรม
ข) ค ว า มโ ป ร่ งใ ส ข อ ง ก ร ะ บ ว น ก า ร บ ริ ห า ร
ทรพ
ั ย า ก ร บุ ค ค ล แ ล ะ พ ร อ
้ มใ ห้ ม ี ก า ร
ตรวจสอบ
60
5.คุ ณ ภาพชีว ิต และความสมดุ ล ระหว่ า ง
ชีวต
ิ กับการทางาน
ก) ความพึงพอใจต่อสภาพแวดล้อมในการ
ทางานและระบบงาน
ข) การจัด สวัส ดิก ารและสิ่งอ านวยความ
ส ะ ด ว ก เ พิ่ ม เ ติ ม จ า ก ส วัส ดิ ก า ร ต า ม
กฏหมาย
ค) ความสัมพันธ ์อ ันดีระหว่างฝ่ายบริหาร
กับผู ป
้ ฏิบต
ั งิ าน และระหว่างผู ป
้ ฏิบต
ั งิ าน
ด้วยกันเอง
61
ภาวะผู น
้ า
่
- การเป็ นหัวหน้างานทีประสบความส
าเร็จ และได ้ร ับ
การยอมร ับจากทุกคนในองค ์การ ไม่ใช่การเรียนรู ้
ลองผิดลองถูก แต่จาต ้องอาศัยองค ์ความรู ้ ทักษะและ
ทัศนคติทถู
ี่ กต ้องในการเสริม สร ้างสมรรถนะ
่
(Competency) ทีสอดคล
้องกับตาแหน่ งหน้าที่ เพือ่
ปฏิบต
ั งิ านให ้บรรลุวต
ั ถุประสงค ์ตามเป้ าหมายที่
องค ์กรกาหนดไว ้
- ดังนั้น หัวหน้างานทุกคนจึงควรได ้ร ับการเสริมสร ้าง
Competency อย่างถูกวิธแี ละได ้ผลในเชิงปฏิบต
ั ิ
อย่างจริงจัง และได ้ร ับการพัฒนาแบบบูรณาการของ
บทบาทหัวหน้างานมืออาชีพทีง่่ ายต่อการเรียนรู ้ และ
่
นาไปประยุกต ์ใช ้อย่างได ้ผลเพือสร
้างความมั่นใจใน
่
การทาหน้าทีการเป็
นหัวหน้างานได ้อย่างสมบูรณ์
62
่ ภาวะการเป็ น
ลักษณะของผู น
้ าทีมี
ผู
น
้
า
่
• เข ้าใจบทบาททีตนได ้ร ับการยอมร ับจาก
ลูกน้องและพัฒนาความรู ้ ทักษะในการบริหาร
คน รวมถึงการปร ับสไตล ์การจัดการให ้
เหมาะสมกับพนักงาน
่
• เข ้าใจถึงความสาคัญในการสือสาร
ความหมาย รวมถึงความรู ้ ทักษะ การปร ับ
่
่
สไตล ์ในการสือสารเข
้าใจทีเหมาะสมให
้ได ้
ความร่วมมือ
• เข้าใจการสร ้างแรงจู งใจในการทางาน
มีเทคนิ คการจูงใจให ้เหมาะสมกับพนักงาน
63
• รู ้ถึงวิธแี ละแนวทางในการพัฒนาและสอนงาน
่ ภาวะการเป็ น
ลักษณะของผู น
้ าทีมี
ผู
น
้
า
(ต่
อ
)
• สามารถวิเคราะห ์สาเหตุของปัญหาและแนว
ทางการแก ้ปัญหาได ้อย่างมีประสิทธิผล และ
สามารถใช ้เทคนิ คในการแก ้ปัญหาและการ
ตัดสินใจอย่างมีประสิทธิภาพ
• ตระหนักความสาคัญของการบริหารเวลา
่ อยูอ
สามารถจัดการกับเวลาการทางานทีมี
่ ย่าง
่ ดประโยชน์สงู สุด
เหมาะสมเพือเกิ
• สามารถรวมพลังทีมงานในการปฏิบต
ั งิ านให ้
ประสบความสาเร็จได ้
้
• เข ้าใจจิตวิทยาการบริหาร ทังงานบริ
หารคน
บทบาท และภาวะผูน้ า รวมถึงรู ้วิธก
ี ารสร ้าง
64่
แรงจูงใจในการทางานและสร ้างสภาพแวดล ้อมที
่ ภาวะการเป็ น
ลักษณะของผู น
้ าทีมี
ผู
น
้
า
(ต่
อ
)
• สามารถจัดการกับความขัดแย ้ง มีทก
ั ษะ
่ ้
การเจรจาต่อรอง และการไกล่เกลีย่ เพือให
สามารถนาไปประยุกต ์ใช ้ให ้ เกิดประโยชน์
่
ต่อการปฏิบต
ั งิ านในหน้าทีและความ
ร ับผิดชอบของตน
่
• มีเสน่ ห ์ในการติดต่อสือสาร
และทักษะ
ทางด ้านมนุ ษย ์สัมพันธ ์
• มีความคิดในเชิงสร ้างสรรค ์
่
• รู ้จักพัฒนาตนเองเพือความส
าเร็จในการ
งานและมีเป้ าหมายในการทางาน
65
66
67
การพัฒนาทีมงานสู ่ความสาเร็จ
่ ัดเจน
1.ต้องมีเป้ าหมายเดียวก ันและเป้ าหมายทีช
่
่
2. ต้องรู ้หน้าทีและบทบาทของตนเองและคนอื
น
่
3. มีการสือสารอย่
างเปิ ดเผย และไว้ใจกน
ั
่ ในกลุ่ม
4. มีการร่วมมือและประสานงานทีดี
5. ติดตามและประเมินผลเป็ นระยะ
6
หัวใจในการสร ้าง
่
ทีมงานทีดี
• 1. ต้องมีความไว้
้
่
เนื อเชื
อใจ
• 2. สนับสนุ นกัน
่
• 3. ต้องสือสารกัน
• 4. มีว ัตถุประสงค ์
่ ัดเจน
ทีช
• 5. มีการแก้ไขข้อ
ขัดแย้งอย่างมี
หลักการ
ประสิทธิภาพของทีม
่
ทีดี
่
• เป้ าหมายทีตรงกัน
่ งใจ
• เปิ ดเผยทีจริ
• ไว้ใจผู อ
้ นและ
ื่
สนับสนุ น
• ให้ความร่วมมือ
้ั
• มีขนตอน
/
่
กระบวนการทีดี
69
ข้อเสนอแนะในการสร ้างมนุ ษย ์สัมพันธ ์
่
ทีดี
• สุภาพอ่อนโยน ให้เกียรติ และมี
่
ความเคารพต่อบุคคลอืน
่
• จดจาชือ-นามสกุ
ล และรายละเอียด
่
่
่ าค ัญ
บางอย่างเกียวกับบุ
คคลอืนๆที
ส
ให้แม่นยา
• มีความจริงใจ
• มีความร ับผิดชอบ
หลักการสร ้างความสัมพันธ ์อ ันดีกบ
ั
ผู บ
้ งั ค ับบัญชา
• ทางานให ้ดี ประจบผูบ้ งั คับบัญชาด ้วยผลงาน
่
หลีกเลียงการประจบสอพลอ
่
• ช่วยทาให ้ความคิดหรือคาสังของผู
บ้ งั คับบัญชาได ้ร ับ
ผลสาเร็จ
• ไม่ควร “คร ับ,ค่ะ”หรือ “ไม่” ตลอดไปจนเสียประโยชน์
ของตน
• อย่าก่อศัตรูอน
ั จะเป็ นเหตุให ้กวนใจผูบ้ งั คับบัญชา
• เรียนรู ้นิ สยั การทางานของผู ้บังคับบัญชาใหเ้ ข ้าใจ
่
• อย่ารบกวนเรืองเล็
กๆน้อยๆจุกจิก
71
หลักการสร ้างความสัมพันธ ์อ ันดีกบ
ั
ผู บ
้ งั ค ับบัญชา
่
• จะเข ้าหาให ้ดูเวลาและโอกาสทีเหมาะสม
• อย่านิ นทาลับหลัง
• ประเมินตัวเองบ ้างว่า เรามีจด
ุ เด่นหรือจุดบกพร่อง
ตรงไหน
่ บ้ งั คับบัญชาไม่เห็นด ้วยกับ
• อย่าแสดงความโกรธเมือผู
ท่าน
่ านดีตอ
• เมือท่
่ เรา ต ้องหาทางแสดงความกตัญญู
กตเวทิตา
• อย่าบ่นถึงความยากลาบากในการทางานต่อ
ผูบ้ งั คับบัญชา
72
หลักการสร ้างความสัมพันธ ์อ ันดีก ับ
่
เพือนร่
วมงาน
• ให ้ความเคารพนับถือ ยกย่องให ้เกียรติในคุณวุฒิ
วัยวุฒแิ ละประสบการณ์ในการทางาน
• ให ้ความร่วมมือในงานอย่างเต็มที่ ช่วยงานต่างๆเท่าที่
จะทาได ้
• ปฏิบต
ั ต
ิ วั ด ้วยความสุภาพ นิ่ มนวล ไม่เย่อหยิง่
• ขอคาปรึกษาแนะนาด ้วยความสุภาพ
้ ้อเผือแผ่
่
• ให ้ความช่วยเหลือเอือเฟื
ตามสมควร
่
• ไม่คด
ิ อิจฉาริษยาเมือเขาได
้ดี
• ให ้คาติชมโดยสุจริตใจ และร ับคาติชมอย่างใจกว ้าง
อารมณ์เย็น
• หากมีปัญหาขัดแย ้งกัน พยายามช่วยกันแก ้ปัญหา 73
คุณสมบัตท
ิ ดี
ี่ และพึง
่
ปรารถนาในการทางาน
การพัฒนาตนเองเพือ
ร่วมกัน
ความก้าวหน้าในการ
• รู ้จักเป็ นผู น
้ าและผู ้
ทางาน
่
ตามที
ดี
• พัฒนาความรู ้
• รู ้จักประสานงานและ
่
่
• พัฒนาความเชือมันใน
่
แลกเปลียนความ
ตนเอง
คิดเห็น
่
• พัฒนาความคิดริเริม
่
• รู ้จักการติดต่อทีดี
สร ้างสรรค ์
• ร ับฟั งและยอมร ับมติ
• พัฒนาความจา
ของกลุ่มด้วยความ
จริงใจ
• พัฒนาความ
• ไม่เป็ นผู ส
้ ร ้างปั ญหา74แต่
กระตือรือร ้น
ศิลปะการว่ากล่าว (การตาหนิ )
1.
2.
3.
4.
จาเป็ นต ้องสอบถามเขาก่อน
้
ต ้องให ้โอกาสเขาชีแจง
่ เหมาะสม
่
กาละเทศะด ้านเวลา และสถานทีที
ใช ้วิธก
ี าร และต ้องได ้ร ับความร่วมมือเป็ นการ
ตอบสนอง
่ ควรท
่
5. แนะนา / บอกสิงที
า
้ ้เขาเห็นประโยชน์ของการพัฒนา /
6. ชีให
ปร ับปรุง
75
จิตสานึ กร ักองค ์การ:
การทางานให้มค
ี วามสุขและสนุ กในการ
ทางาน
่ คลากรขององค ์การ หรือหน่ วยงาน
• หมายถึง การทีบุ
่
หลายคนมาทางานร่วมกัน โดยทาหน้าทีประจ
าวันของ
ตนดีทสุ
ี่ ด และประสานงานกับผูอ้ นด
ื่ ้วยสัมพันธภาพที่
ดี รู ้งานผูอ้ นและสามารถทดแทนท
ื่
างานให ้ได ้ (แต่ต ้อง
่ อ้ นร
ื่ ับผิดชอบ) สามารถปฏิบต
ไม่ก ้าวก่ายงานทีผู
ั ิ
และกระจายนโยบายของผูบ้ ริหาร หรือ องค ์การ ให ้เป็ น
่ ้ร ับมอบหมายประสบผลสาเร็จสูงสุด
ผลงานทีได
76
จิตสานึ กร ักองค ์การ:
การทางานให้มค
ี วามสุขและสนุ กในการ
ทางาน
• มีความสาคัญต่อองค ์การเพราะ..ถ ้าทุกคนมีความสุข
ความพึงพอใจในการทางาน จะมีแรงกระตุ ้นให ้เกิด
“ความต ้องการอยากมาทางาน” และกระทบต่อการที่
่ คณ
องค ์การได ้ “ผลงานทีมี
ุ ภาพ” และส่งผลไปยัง “การ
่ ”ต่อกันทังลู
้ กค ้าภายใน และลูกค ้าภายนอก
บริการทีดี
นาผลไปสูค
่ วามสาเร็จของธุรกิจตามเป้ าหมายที่
้ ้
องค ์การนั้นๆตังไว
• มีความสาคัญต่อบุคลากรในองค ์การ..บุคลากรมี
่ างานให ้แล ้วเสร็จตาม
ความสุข ความพึงพอใจ ทีจะท
่ ้ร ับมอบหมายให ้ทาออกมามีผลดี ย่อม 77
ผลงานทีได
การสร ้างความผู กพันของพนักงาน
ความผู กพัน (Commitment)
คือ การกาหนด
่
ตัวเองเป็ นอันหนึ่ งอันเดียวกันกับองค ์การ พนักงานทีมี
ความผู ก พัน ต่อ องค ์การจะแสดงออกโดยการยอมร บ
ั
่
และมีความเชืออย่
างมั่นคงต่อเป้ าหมายและค่านิยมของ
้
่
่ างๆ ในนาม
องค ์การ ตลอดจนมีความตังใจที
กระท
าสิงต่
่
ขององค ์การและมีค วามตอ้ งการอย่า งแรงกล า้ ทีจะคง
ความเป็ นสมาชิกภาพขององค ์การ
การตระหนักในคุณค่าของทร ัพยากรมนุ ษย ์
สร ้างความยุตธ
ิ รรม
การ
78
การควบคุม (Controlling)
การควบคุม (Controlling)
หมายถึงกระบวนการที่
ผูจ้ ด
ั การใช ้ในการวางระเบียบ (Regulate) และติดตาม
่ ้องค ์การและสมาชิกที่
(Monitor) การดาเนิ นงานเพือให
้ รรลุ
ก าลัง ปฏิ บ ัต ิ ง านในกิ จ กรรมต่ า งๆ ที่ จ าเป็ นให บ
เป้ าหมายองค ์การอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล
จุดมุ่งหมายของการควบคุม
่ ยนแปลง
่
- การปร ับต ัวให้เข้าก ับสภาพแวดล้อมทีเปลี
่
ลดความผิดพลาดทีสะสมในองค
์การ
- การ
- การเผชิญกับความซ ับซ ้อนขององค ์การ
- ก79
าร
ระบบการควบคุม (Control
คื
อ ระบบการกาหนดเป้ า การติดตาม การประเมินผลและ
systems)
ขอ
้ มู ล ป้ อนกลั บ แบบเป็ นทางการเพื่ อให ผ
้ ูจ
้ ัด การมี
สารสนเทศเกี่ยวกับ กลยุ ท ธ แ์ ละโครงสร า้ งองค ก์ ารที่
เป็ นอยู่ ว่ า มีป ระสิท ธิภ าพและประสิท ธิผ ลหรือไม่ หรือ
้
่
กล่าวอีกนัยหนึ่ งว่าระบบการควบคุมเป็ นการจัดตังกลไกที
่ มความเป็
่
ออกแบบไวเ้ พือเพิ
นไปได ้ในการบรรลุเป้ าหมาย
และมาตรฐานองค ์การ
80
-
่
ระบบการควบคุมทีมี
ประสิ
่ ทธิผ
การเชื
อมโยงกั
บล
แผน (Linked with plan)
-
ความยืดหยุ่น (Flexibility)
- ความแม่นยา (Accuracy)
- การทันต่อ
เวลา (Timeliness)
- ความเป็ นรูปธรรมและสามารถวัดได ้ (Objective and
measurable)
- การตรงกับประเด็น (Relevant)
81
ประเภทของระบบการควบคุม
Feedforward Control
คื อ การวางข อ้ ก าหนดของปั จ จัย น าเข า้ เพื่ อให บ
้ รรลุ
่ าหนดไว ้ ปัจจัยนาเข ้าอาจเป็ นวัสดุ คน เงิน
มาตรฐานทีก
่ ทีใช
่ ้ในองค ์การ ในการควบคุม
เวลาและทร พ
ั ยากรอืนๆ
้ อ้ งกาหนดเป้ าหมายใหช
ประเภทนี ต
้ ดั เจน มีทศ
ิ ทางอย่าง
เหมาะสมและทร พ
ั ยากรที่ น ามาใช ป้ ระโยชน์มี ค วาม
่
่
ถูกต ้อง ซึงโดยธรรมชาติ
แล ้วเป็ นการป้ องกันปัญหาทีคาด
ว่าจะเกิดขึน้
82
ประเภทของระบบการควบคุม
Concurrent Control
่ นหลักประกัน
คือ การวางระเบียบกิจกรรมขององค ์การเพือเป็
่ าหนดไว ้ ทังนี
้ ้
ว่ากระบวนการต่างๆ จะเป็ นไปตามมาตรฐานทีก
เพื่อให ม้ ่ นใจว่
ั
า สิ่งต่ า งๆ ก าลัง ด าเนิ นไปตามแผน ตลอดจน
้
เพื่ อให ผ
้ ู้จ ัด การสามารถแก ป
้ ั ญ หาต่ า งๆ ที่ เกิ ด ขึ นอย่
าง
ทันทีทน
ั ใด
Feedback Control
คือ การวางระเบียบปฏิบต
ั ห
ิ ลังจากผลผลิตหรือบริการเสร็จ
แล ว้ เพื่อเป็ นหลัก ประกัน ว่ า ผลผลิต สุ ด ท า้ ยจะเป็ นไปตาม
83