Transcript และ

และ
• มีคนตัง้ แต่ 2 คนขึน้ ไป
• มีวตั ถุประสงค์ร่วมกันชัดเจน
• มีกิจกรรมร่วมกัน
• ร่วมคิด • ร่วมแก้ไขปัญหา
• ร่วมทา • ร่วมฟันฝ่ าอุปสรรค
• ร่วมใจ • ร่วมรับผิดชอบ
ความร่วมมือ Collaborative
ความเข้าใจ Understanding
การสื่อสาร Communicating
1. ตัวบุคคลหรือผูป้ ระสานงาน
 ขาดความรู้ความเข้าใจ
 ขาดเทคนิควิธีการ
 ขาดมนุษยสัมพันธ์
2. ผูร้ ่วมงานหรือสมาชิกในทีม
ไม่เห็นความสาคัญของทีม
 เห็นแก่ตว
ั
 เรื่องมาก

3. ระบบบริหารและผูบ้ ริหาร
 ไม่มีเป้ าหมาย / การวางแผน
ิ นไป
 สังการมากเก
่
 ขาดการติดตามผล
THE KEY FACTORS
OF WORKING
AS A TEAM
1. มีทศั นคติที่ดี Having a good attitude
2. ร่วมมือ และประสานงานดี Having a good
corporations
3. มีทกั ษะในการทางาน Having a good
working skill
4. มีมนุษย์สมั พันธ์ Having a good relationship
• มีความรู้ความสามารถ High competency
• มีความยืดหยุ่น เป็ นประชาธิปไตย
Flexibility and democracy
• เอาใจใส่ต่อกลุ่ม และกระตือรือร้น
Enthusiastic and caring
• มีวิสยั ทัศน์ Vision
1. มีเป้ าหมายชัดเจน มีขอบเขตแน่ นอน
Clear goal and objective
2. มีกลไกย้อนกลับ เพื่อปรับปรุงผลงาน
Evaluation and feedback
3. การทางานเป็ นระบบระเบียบ
Systematic and discipline
4. แสวงหาวิธีการที่เหมาะสมอยู่เสมอ
Work improvement
5. จัดเงื่อนไขในการเสริมแรงให้ดี
Create condition of reinforcement
ขั้นตอนการทางานเป็ นทีม
ประเมินขั้นสุ ดท้ าย
ติดตามผล และนิเทศงาน
ปฏิบัตจิ ริงตามแผน
แบ่ งงานให้ สมาชิกของทีม
กาหนดกิจกรรม
วางแผนการทางาน
กาหนดเป้าหมายร่ วมกัน
วิเคราะห์ งาน
แนวทางการลดปัญหาในการทางานเป็ นทีม
1. สร้ างบรรยากาศในการทางานทีด่ ี
2. มอบหมายงานต้ องชัดเจนแน่ นอน
3. ยอมรับในเรื่องความแตกต่ างของสมาชิก
4. ให้ ใช้ ประสบการณ์ ทมี่ อี ยู่ให้ เกิดประโยชน์ สูงสุ ด
5. ให้ ทุกคนมีส่วนร่ วมในการกาหนดเป้าหมาย
6. กาหนดจานวนผู้ทางานให้ เหมาะสม
7. ให้ ทุกคนมีวนิ ัยในการทางาน และทาตามกฎระเบียบ
8. จะต้ องกาหนดกิจกรรมนั้นๆ จะมีวธิ ีปฏิบัติอย่ างไร
9. จะต้ องทาทีไ่ หน อย่ างไร เพือ่ อะไร เวลาใด โดยใคร
10. จะต้ องใช้ ทรัพยากรอะไรบ้ าง
11. จะประสานกับกิจกรรมอืน่ ๆ อย่ างไร
1. สื่อสารเป้ าหมายและวิสยั ทัศน์ ร่วมกัน
Shared Vision : TIPCO Way
2. กิจกรรมต่างๆขององค์การที่ร่วมกัน
ปฏิบตั ิ จะมุ่งตอบสนองต่อสมรรถนะ
หลัก (core competencies)
3. เน้ นการทางานเป็ นทีมที่เป็ นระบบ
4. มีการทางานในรูปของเครือข่ายที่มีฐาน
ข้อมูลสนับสนุน
5. มีการมอบหมายงานจากระดับล่างขึน้ มา
ผูค้ นที่ปฏิบตั ิ งานในองค์การเช่นนี้ จะต้อง
เป็ นผูท้ ี่มีการแสดงออกและทัศนคติ ดังนี้
• มีการสื่อสารที่เปิดเผยอย่างทัวถึ
่ งและทันที
• เป็ นที่ไว้เนื้ อเชื่อใจได้ เพื่อการร่วมมือกันใน
การปฏิบตั ิ งาน
• เป็ นผูม้ ี “เชาว์อารมณ์ ” ที่ดีควบคุมบริหาร
จัดการอารมณ์ของตนและคนอื่นได้ดี
• เป็ นผูม้ ีความกล้าเสี่ยง / จิตลักษณะของการ
เป็ นผูป้ ระกอบการที่ดี (Business Man)
• มุ่งสู่ความเป็ นเลิศในหน้ าที่มีการสร้างเครือ
ข่ายและพันธมิตรในการทางานทัง้ แนวตัง้
และแนวนอน (Network-wide Attitude)
• รู้ในสิ่งที่ไม่ควรรู้
• ไม่ร้ใู นสิ่งที่ควรรู้
• รู้ในสิ่งที่ไม่ใช่ / ผิด
ศตวรรษที่ 21
สังคมบนฐานความรู้
Knowledge-Based Society
ความรู้และข้อมูลข่าวสาร
คือสิ่งสาคัญและจาเป็ น
กล้ารับฟัง Key Action :
• ยินดีรบั ฟัง / ทาความเข้าใจกับความคิด
เห็นที่แตกต่างกับความคิดของตนเอง
I’m ready to listen / Try to understand
the difference idea with your own idea
ฉันทะ + มติ
ฉันทามติ
• เปลี่ยนแปลงความคิดเห็นของตนเอง
ไปตามความคิดของผูอ้ ื่นที่ดีกว่าได้
โดยไม่กลัวเสียหน้ า
Changing your idea following the
other opinion that it’s better and
don’t afraid to lose your face
• ไม่ทบั ถมความล้มเหลวของผูอ้ ื่นแต่
เรียนรู้ และยกย่องถ้าสามารถนาไป
ใช้ประโยชน์ ได้
Don’t blame the other failure but
you have to learn and admire if it
useful
1.มีอะไรพูดกันซึ่งๆ หน้ าอย่านินทาลับหลัง
Sincere – Frankly speaking rather than gossiping
2.พูดกันมากขึน้ ฟังกันมากขึน้ เข้าใจกันมากขึน้
The more you talk, The more you listen then the
more you understand each other
3.สื่อสารอย่างถูกต้องและทันการณ์
Communicate correctly, directly & promptly
• Fact สถิติ,การวิจยั ,หลักวิชาการ,
คากล่าวอ้าง
• Feeling ทัศนคติ,ค่านิยม




การสื่อสารอย่างถูกต้องและทันการณ์
เราน้ อมรับฟังคาวิพากษ์วิจารณ์ของผูอ้ ื่น
และนามาปรับปรุง
เรารับโทรศัพท์ด้วยรอยยิ้มและช่วยเหลือ
ผูม้ าติดต่อให้มากที่สดุ
เราติดต่อกับทุกคนด้วยความสัมพันธ์ที่ดี
เคารพ และให้เกียรติกนั
เราจะไม่กล่าวคาปฏิเสธด้วยคาว่า “ไม่”
เรายินดีให้ข้อมูลกับเพื่อนร่วมงานทัง้ ใน
และนอกสายงานอย่างเต็มใจ
 เราอธิบายเหตุผลในการตัดสินใจทุกครัง้
แก่ผทู้ ี่เกี่ยวข้องให้เร็วที่สดุ เท่าที่จะทาได้
 เราพูดกันด้วยเหตุผลแทนการโต้ เถียง

หลักการฟัง
ที่มีประสิทธิภาพ
๑. ตัง้ ใจฟัง
๒. ฟังอย่างมีเป้ าหมาย
๓. ระวังเรื่องความหมายของคา
๔. ควบคุมอารมณ์และอคติ
๕. อย่าละเลยข้อความบางตอน
๖. ฟังอย่างเห็นด้วย
๗. ฟังอย่างใจเป็ นกลาง
๘. แสดงให้เห็นว่ากาลังสนใจฟัง
๙. จดบันทึกเรื่องที่ฟัง
๑๐. ฟังให้เกิดความคิด
๑๑. อดทนในการฟัง
๑๒. การถาม
Accuracy
Brief
Clarity
Direct
Easy
Feedback
ถูกต้อง
กระชับ
ชัดเจน
ตรงไปตรงมา
ง่าย
ข้อมูลย้อนกลับ
๑. ตัง้ ใจฟังลูกค้าพูดด้วยความอดทน
๒. จงหยุดพูดเมื่อลูกค้าพูด
๓. จงฟังพร้อมทัง้ จับใจความหรือ
ความต้องการของลูกค้าให้ถกู ต้อง
๔. จงรอจังหวะถามเมื่อไม่เข้าใจ
๕. อย่าพูดแทรกในขณะที่ลกู ค้าพูด
๖. อย่าฟังแบบจับผิดคาพูดของลูกค้า
๗. จงฟังการบ่น คาตาหนิของลูกค้า
ให้ตลอด
• ได้ข่าวสารไม่ครบถ้วน
• คิดเองว่าที่ตนได้ยินเป็ นความจริง
• ด่วนสรุปข่าวสารเร็วเกินไป
• ใช้ภาษาที่เข้าใจยาก
• ใช้ประสบการณ์ ค่านิยมของตน
• ไม่เป็ นผูฟ
้ ังที่ดี
๑. เน้ นการฟังให้มาก
๒. พยายามให้เกิดการสื่อสารสองทาง
๓. ตรวจสอบข้อมูลเมื่อไม่แน่ ใจ
๔. เลือกวิธีการสื่อสารที่เหมาะสม
๕. มีความหนักแน่ น ใจกว้าง
1. มีความเข้าใจในข่าวสารนัน้ อย่างแจ่มชัด
2. ทดสอบความมุ่งหมายของข่าวสารนัน้ ให้
ชัดเจน
3. ถ่ายทอดข่าวสารนัน้ ออกไป
4. ติดตามผล
• การเขียนมีขอ้ ดีคอื เป็ นหลักฐานอ้างอิงได้
• การเขียนไม่สามารถสือ่ อารมณ์ได้ดเี ท่าการพูด
• การเขียนควรสัน้ กระชับ ไม่เยิน่ เย้อ ตรงตาม
เจตนารมย์มากทีส่ ดุ
• เขียนให้ถูกต้องตามหลักการเขียนแบบต่างๆ
• ไม่มศี ลิ ปะในการเขียน
• ใช้รปู แบบการเขียนไม่ถกู ต้อง
• เขียนไม่เรียบร้อย
• เขียนเยิน่ เย้อ เขียนสัน้ ไป
• เขียนขาดรายละเอียด และไม่ทาสาเนา
๑. ภาษาที่กระทบความรู้สึก
๒. ภาษาที่ก่อให้เกิดภาพพจน์
• ภาพพจน์ ที่เกิดจากการฟัง : น้าเสียง
• ภาพพจน์ ที่เกิดจากอารมณ์ : กระตุ้น
• ภาพพจน์ ที่เกิดจากการใช้ท่าทาง
เป็ นกระบวนการถ่ายทอดข้อมูลข่าวสาร
ความคิด ความรูส้ ึก อารมณ์ และพฤติกรรม
จากบุคคลหนึ่ งไปยังบุคคลหนึ่ งหรือกลุ่มหนึ่ ง
เพื่อให้เกิดความเข้าใจหรือยอมรับร่วมกัน
• โดยการพูด - ผูร้ บั รับโดยการฟงั
• โดยการเขียน - ผูร้ บั รับโดยการอ่าน
• โดยการฟงั - ผูร้ บั รับโดยการสังเกต
• โดยการกระทา - ผูร้ บั รับโดยวิถที างต่างๆ
• โดยภาษาท่าทาง - ผูร้ บั รับโดยการมองเห็น
• พูดด้วยท่าทาง ท่วงทานองอบอุ่น เป็ นกันเอง
• พูดให้พอฟงั ชัด ไม่พดู ดังหรือค่อยเกินไป
• พูดให้ตรงตามเจตนา ไม่เยิน่ เย้อ อ้อมค้อม
• หยุดให้ผอู้ ่นื พูดบ้าง
• พูดให้บรรลุจุดมุง่ หมาย
• ไม่กล้าพูด เนื่องมาจาก....
• พูดตรงเกินไป พูดอ้อมเกินไป
• พูดคลุมเครือ
• พูดเร็ว พูดช้า พูดดัง พูดค่อย เกินไป
• พูดไม่ถกู กาลเทศะ
• กลยุทธ์การโจมตีกลับสู่ผก้ ู ล่าวหา
• กลยุทธ์การปฏิเสธ
• กลยุทธ์การขออภัย
• กลยุทธ์การอ้างเหตุผลแก้ตวั
• กลยุทธ์การประจบเอาใจ
• กลยุทธ์กระทาการแก้ไข
• กลยุทธ์การขอโทษอย่างเต็มรูปแบบ
• ให้ความสาคัญแก่ประชาชนเป็ นอันดับแรก
• แสดงความรับผิดชอบ
• ต้องซื่อสัตย์
• อย่าพูดว่า “ไม่มีความเห็น”
• แต่งตัง้ ให้มีโฆษกแถลงข่าวเพียงผูเ้ ดียว
• จัดตัง้ ศูนย์สารนิเทศ
• จัดให้มีการหลังไหลของข้
่
อมูลอย่างต่อเนื่ อง
• สร้างสื่อมวลชนสัมพันธ์
• ทาตัวให้เข้าพบได้ง่าย
• มีการสื่อสารกับกลุ่มแกนนาต่างๆ
• มีการคาดการณ์ล่วงหน้ าถึงสิ่งที่จะเกิดขึน้
การบริหารประเด็น
ISSUES MANAGEMENT
ประเมินผลลัพธ์
ลงมือปฏิบตั ิ
วางแผนปฏิบตั ิ การ
ทางเลือกกลยุทธ์
วิเคราะห์อย่างมีระบบ
ระบุถึงประเด็นต่างๆ
กระบวนการและขัน้ ตอน
การบริหารประเด็น
W. Howard Chase
การสื่อสารในภาวะวิกฤตคืออะไร
(What is crisis communication?)
การสื่อสารในภาวะวิกฤต คือ กลยุทธ์และ
นโยบายที่ อ งค์ก รใช้ ใ นการเผยแพร่ ก ระจาย
ข่ า วสารด้ ว ยการสื่ อ สารประชาสั ม พั น ธ์ สู่
สาธารณชนเมื่อการดาเนินงานขององค์กรต้อง
เข้ าไปเกี่ ยวข้ องกับสถานการณ์ วิกฤตฉุ กเฉิน
และมีผลกระทบต่อสาธารณชน
วิกฤตอาจก่อให้เกิดประเด็นปัญหาและ
ประเด็นปัญหาอาจก่อให้เกิดวิกฤตได้เช่นกัน
Heath จึงได้ตงั ้ สมมติฐาน (hypothesis) ขึ้นว่า “ถ้า
องค์ ก รได้ ด าเนิ นการบริ ห ารประเด็น ปั ญ หาไปก่ อ นหน้ า
ระหว่าง และหลัง ภาวะวิกฤตเกิดขึน้ แล้วองค์กรย่อมสามารถ
ที่จะบรรเทาภาวะดังกล่าวได้ และอาจป้ องกันมิให้ภาวะวิกฤต
ลุกลามกลายเป็ นประเด็น ปั ญหาไปได้ โดยการด าเนิ นงาน
อย่ า งรวดเร็ว ฉั บ ไว และมี ค วามรับ ผิ ด ชอบด้ ว ยการจัด ตัง้
ระดับการควบคุม พร้อมฉั นทานุ มตั ิ หรือความยินยอมของ
กลุ่มผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสียหรือเกี่ยวข้องด้วย
ทฤษฎีการสื่อสารประชาสัมพันธ์
เพื่อป้ องกันก่อนที่ภาวะวิกฤตจะเกิดขึน้
Mitroff & Peason (1993) ระบุถึงการบริหารการ
สื่อสารในภาวะวิกฤต 2 อย่างคือ
 เพิ่มพูนความสัมพันธ์กลุ่มผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสียที่เข้า
มาเกี่ยวข้อง
 เพิ่มพูนความช่วยเหลือร่วมมือกัน ระหว่างผูม้ ีส่วน
ได้ส่วนเสียหรือเกี่ยวข้อง
ทฤษฎีการสื่อสารประชาสัมพันธ์
เพื่อป้ องกันก่อนที่ภาวะวิกฤตจะเกิดขึน้
 ผูอ้ านวยการฝ่ ายประชาสัมพันธ์หรือหัวหน้ าฝ่ าย
ประชาสัมพันธ์ เป็ นส่วนสาคัญของฝ่ ายบริหาร
สูงสุดขึน้ ตรงต่อผูบ้ ริหารสูงสุดขององค์กร
 โครงการประชาสัมพันธ์ต่างๆ ถูกจัดวางขึน
้ มา
เพื่อสร้างความสัมพันธ์กบั ผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสีย
 การวิจยั ทางการประชาสัมพันธ์ ระบุว่ากลุ่มผูม
้ ีส่วน
ได้ส่วนเสียควรอยู่ในตาแหน่ งที่สาคัญซึ่งองค์กรควร
ให้เครดิตแก่กลุ่มบุคคลเหล่านี้ รวมทัง้ สร้างความ
สัมพันธ์ที่ใกล้ชิดแนบแน่ น
 การวางแผนประชาสัมพันธ์อย่างต่อเนื่ องและพัฒนา
ให้เหมาะสมแก่กลุ่มแต่ละกลุ่มซึ่งเป็ นการดาเนินงาน
ประชาสัมพันธ์ในลักษณะเชิงรุก
 การประชาสัมพันธ์ที่สร้างความสัมพันธ์ที่แน่ นแฟ้ น
กับบรรดาสื่อต่างๆ หรือสื่อมวลชนสัมพันธ์
 การบริหารประเด็น เป็ นส่วนหนึ่ งของโครงการ
การสื่อสาร 2 ทางที่มีดลุ ยภาพ
 การใช้การสื่อสารในภาวะวิกฤตแบบ 2 ทาง
เพื่อตอบสนองภาวะวิกฤต
 การใช้การสื่อสารความเสี่ยง มักใช้กบั ประเด็นเรื่อง
เกี่ยวกับสุขภาพและภาวะวิกฤตด้านสภาพแวดล้อม
รวมทัง้ ความหายนะอื่นๆ
 องค์กรต้องมีอดุ มการณ์ ในการสนับสนุนและให้
ความสาคัญแก่การบริหารภาวะวิกฤต
 องค์กรต้องใช้นโยบายเปิดและซื่อสัตย์ต่อประชาชน
เสมอ
ภาวะวิกฤต
(crisis)
ก่อให้เกิด
พัฒนา
เป็ น
พัฒนา
เป็ น
ประเด็นปัญหา
(issue)
ประเด็นปัญหา
(issue)
ก่อให้เกิด
ภาวะวิกฤต
(crisis)
ทฤษฎีความเชื่อมโยงของประเด็นปัญหาและภาวะวิกฤตตามทัศนะของ Heath
กลุม่ ผูม้ ี
ส่วนได้สว่ น
เสีย
(Stake
holder)
กลุม่ ผูม้ ี
ส่วนได้สว่ น
เสีย
(Stake
holder)
กลุม่ ผูม้ ี
ส่วนได้สว่ น
เสีย
(Stake
holder)
กลุม่ ผูม้ ี
ส่วนได้สว่ น
เสีย
(Stake
holder)
ทฤษฎีการสื่อสารในภาวะวิกฤตตามทัศนะของ Mitroff & Pearson
๑. ผูส้ ่งข่าวสาร
๒. ข่าวสาร
๓. เครื่องมือที่ใช้ในการติดต่อสื่อสาร
๔. ผูร้ บั ข่าวสาร
๑. ท่านต้องการให้ผรู้ บั ข่าวสารทาอะไร
๒. จุดมุ่งหมายของการสื่อสารคืออะไร
๓. ต้องการให้มีการติดตามผลหรือไม่
๑. ข้อมูลเพียงพอหรือไม่
๒. ข้อมูลถูกต้องชัดเจนหรือไม่
๓. ข้อมูลเชื่อถือได้มากน้ อยเพียงใด
๑. เหมาะสมกับข่าวสาร
ที่จะส่งไปหรือไม่
๒. เหมาะสมกับเหตุการณ์
หรือทันเวลาหรือไม่
๑. ใครเป็ นผูร้ บั ข่าวสาร
๒. เขามีทศั นคติและความเชื่อต่อข่าวสาร
นัน้ อย่างไร
๓. เขาควรจะรับรู้ข้อมูลมากน้ อยเพียงใด
Receiver’s
Field of
Experience
Sender’s
Field of
Experience
Sender
Encoding
Channel
Message
Decoding
Receiver
Noise
Feedback
Response
1. ปัญหา มองให้ออกว่าปัญหา
ของคุณเกิดจากความเข้าใจผิด
หรือความขัดแย้งกันจริงๆ
2. เป้ าหมาย เขียนบทให้อีก
ฝ่ ายหนึ่ งเดินตาม
3. วิธีการ ใช้ทศั นคติของฝ่ าย
ตรงข้ามโน้ มน้ าวพวกเขาเอง
4. ผลลัพธ์ รู้จกั คาดเดาปฏิกิริยา
ฝ่ ายตรงข้าม
1. ควรตระหนักว่าการเข้าใจกันมากขึน้ ไม่
สามารถแก้ปัญหาได้ทุกปัญหา
2. คิดให้รอบคอบก่อนจะเปิดเผยเป้ าหมาย
ที่แท้จริงของคุณออกมา
3. เมื่อคุณถูกยัวยุ
่ การแสดงออกที่ไม่ผา่ น
การขัดเกลามักจะไม่ใช่แนวทางการ
แก้ปัญหาที่ฉลาด
4. จงคิดค้นกลยุทธ์ที่เหมาะสมกับ
สถานการณ์เฉพาะของคุณ
1. ขัน้ แรกคุณต้องพิจารณาว่าคุณอยากให้
พวกเขาทาอะไร
2. จงเข้าหาคนที่มีอิทธิพลพอที่จะช่วยให้คณ
ุ
ได้ในสิ่งที่คณ
ุ ต้องการและยินดีรบั ฟัง
3. จงมุ่งความสนใจไปที่สิ่งที่พวกเขาอยากทา
และทาให้คณ
ุ ได้
4. ใช้เทคนิคทัง้ สามประการในการหาขีดจากัด
ในปัจจุบนั ของคนอื่นๆ
• ตรวจสอบมุมมองของพวกเขา
• ทดสอบโดยการผลักดัน
• ติดตามการใช้สญ
ั ญาณคาพูด
5. หากคุณต้องการให้คนคนนัน้ มีการเคลื่อน
แบบก้าวกระโดดซึ่งเป็ นไปไม่ได้ในปัจจุบนั
จงแตกปมปัญหาเป็ นส่วนๆเชิญชวนพวกเขา
ให้เคลื่อนที่ละก้าวครังแล้
้ วครังเล่
้ าๆ
6. จงวางหมากให้อีกฝ่ ายหนึ่ งเคลื่อนในครัง้
ต่อไปเท่านัน้
1. พึงระวังไว้ว่า “สิ่งที่พวกเขาคิดคือปัญหาของ
พวกเขา” คนเรามักจะตัดสินใจทาตามความ
เชื่อของตัวเอง ไม่ใช่ของคุณ
2. ใช้เทคนิคเจ็ดประการเพื่อค้นพบมุมมอง
ของผูอ้ ื่น
• ลองคิดว่า ทาไมเขาจึงต้องทา หรือไม่ทา
• ลองคิดถึงที่เขาพูด
• ลองมองหารูปแบบของพฤติกรรม
• ลองถามว่าเขากาลังคิดอะไรอยู่
• ลองปรึกษาคนที่ร้จู กั เขา
• ลองค้นหาสิ่งที่อยู่เบือ้ งหลัง
• ลองรวบรวมความเป็ นไปได้
3. ทาให้แน่ ใจว่าอีกฝ่ ายเห็นคาขอร้องของคุณ
เป็ นไปในทางเดียวกันกับความคิดของเขา
4. ถ้าอีกฝ่ ายมีมมุ มองที่ไม่เป็ นประโยชน์ กบั
คุณ ถามตัวเองว่า เขายังมีมมุ มองอื่นอีกไหม
5. จงเตรียมพร้อมกับมุมมองที่สาคัญกว่า
มุมมองที่มีเหตุผลกว่า
6. พึงระวังการขอไกล่เกลี่ย เขาอาจปฏิเสธ
และทาให้เรือ่ งยุ่งยากยิ่งขึน้
1. ทบทวนดูว่าตัวเองมีส่วนสร้างปัญหามากแค่ไหน
2. ถ้าการแลกเปลี่ยนบทสนทนานัน้ เร็วเกินว่าที่
คุณจะวิเคราะห์ทนั จงทาให้บทสนทนาช้าลง ถาม
ตัวเอง “ถ้าพูดในสิ่งที่คิด อีกฝ่ ายจะตอบสนอง
อย่างไร”
3. หลีกเลี่ยงการใช้อารมณ์ในบทสนทนา
5. ใช้คาถามทัง้ สี่เพื่อคาดเดาคาตอบของอีกฝ่ าย
• จากมุมมองของคุณอะไรคือคาตอบที่ดี
ที่สดุ ที่เขาจะตอบ
• อะไรคือคาตอบที่แย่ที่สดุ
• คุณคาดหวังคาตอบอะไรในมุมมองของเขา
• สิ่งที่จะได้ค้มุ ที่จะเสี่ยงหรือไม่
สังคมพหุลกั ษณ์ (Pluralistic Society)
กับการสื่อสารประชาสัมพันธ์ในยุคปัจจุบนั
สังคมปัจจุบนั ในศตวรรษที่ 21 เป็ นสังคมที่ซบั ซ้อน
และมีลกั ษณะพหุภาพ (plurality) ตามกระแสสังคมยุค
ใหม่ กล่าวคือเป็ นสังคมที่ประกอบไปด้วยผูค้ นจานวน
มากมายหลากหลายกลุ่มในสังคมซึ่งเราเรียกตามศัพท์
ทางวิชาการว่า “สังคมพหุลกั ษณ์ ” (pluralistic society)
การพัฒนาและเปลี่ยนแปลง
ที่มีผลกระทบต่อการประชาสัมพันธ์
1. วิถีทางแห่งการบริหารจัดการที่เปลี่ยนไป
2. มีการเน้ นใช้การบริหารประเด็นเพิ่มมากขึน
้
3. มีการโน้ มน้ าวชักจูงใจน้ อยลงแต่ใช้การเจรจา
ต่อรองแทน
4. บทบาทของสื่อมวลชนจะลดลง
5. การสื่อสารแบบตัวต่อตัวจะมีเพิ่มมากขึน้
6. มีการใช้การประชาสัมพันธ์ทวโลกและสื
ั่
่อมวลชน
สัมพันธ์ระหว่างประเทศ
7. มีการให้ความสาคัญด้านพนักงานสัมพันธ์มากยิ่งขึน้
8. มีการใช้การประชาสัมพันธ์เพิ่มมากขึน้ และ
สาธารณชนตรวจสอบได้
9. มีการใช้ไอทีในสื่อการประชาสัมพันธ์เพิ่มมากขึน้
10. มีการใช้การประชาสัมพันธ์ระหว่างประเทศเพิ่ม
มากขึน้
แนวคิดแห่งหลักการและกระบวนการ
ประชาสัมพันธ์ในเชิงวิชาการ
การประชาสัมพันธ์ (Public Relations) คือกระบวนการ
ปฏิสมั พันธ์ระหว่างองค์กร หรือบุคคลกับสาธารณชนที่เกี่ยว
ข้องในลักษณะของการติดต่อสื่อสารแบบสองทาง เพื่อสร้าง
สรรค์ความรู้ ความเข้าใจ และภาพลักษณ์ที่ดีแก่สาธารณชน
ตลอดจนแสวงหาความร่วมมือสนับสนุนจากสาธารณชนโดย
ธารงไว้ซึ่งความสัมพันธ์ที่เป็ นประโยชน์ รว่ มกัน
การประชาสัมพันธ์
ต้องอาศัยองค์ความรู้และจิตสานึ กองค์ประกอบ
ของการประชาสัมพันธ์กบั ความสาเร็จขององค์กร
1. งานด้านการให้คาปรึกษาคือ งานที่ฝ่าย
ประชาสัมพันธ์ให้คาแนะนา ปรึกษาแก่ฝ่ายบริหาร
จัดการขององค์กรด้านนโยบายการสื่อสาร
ประชาสัมพันธ์ส่ปู ระชาชน
2. งานด้านการวิจยั คือ งานด้านการสารวจวิจยั
ทัศนคติและพฤติกรรม ของกลุ่มประชาชนเพื่อ
วางแผนกลยุทธ์การประชาสัมพันธ์
3. งานด้านสื่อมวลชนสัมพันธ์คือ งานด้านการสร้างความ
สัมพันธ์กบั สื่อมวลชนเพื่อให้สื่อมวลชนเผยแพร่ข่าวให้
และคอยบริการตอบสนองความพอใจแก่สื่อมวลชน
4. งานด้านการเผยแพร่คือ งานด้านการเผยแพร่ข้อมูล
ข่าวสารต่างๆ ผ่านสื่อที่คดั สรรแล้ว
5. งานด้านพนักงาน/สมาชิกสัมพันธ์คือ งานด้านการสร้าง
ความสัมพันธ์กบั พนักงานในองค์กร หรือสมาชิกของ
หน่ วยงาน
6. งานด้านชุมชนสัมพันธ์คือ การสร้างความสัมพันธ์กบ
ั
ชุมชนและเพื่อความสัมพันธ์อนั ดี และอนุรกั ษ์
สภาพแวดล้อมที่ดีรว่ มกัน
7. งานกิจกรรมสาธารณะคือ งานด้านกิจกรรมต่างๆ ที่
องค์กรเข้าไปมีส่วนช่วยเหลือสังคม
8. งานกิจกรรมรัฐบาลคือ งานด้านกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับ
ด้านกฎหมาย และพระราชบัญญัติต่างๆ
9. งานด้านการบริหารประเด็น และบริหารภาวะวิกฤตคือ
งานด้านการระบุและบริหารประเด็นปัญหาต่างๆ ซึ่งเป็ น
เรือ่ งราวเกี่ยวข้องกับสาธารณชนและองค์กรต้องเข้าไปมี
ส่วนเกี่ยวข้องด้วย ซึ่งอาจมีผลกระทบต่อองค์กร
10. งานด้านการสร้างความสัมพันธ์กบั ผูถ้ ือหุ้นคือ งานด้าน
การสร้างความสัมพันธ์อนั ดีและความมันใจแก่
่
กลุ่มนัก
ลงทุน และกลุ่มผูถ้ ือหุ้น
11. งานด้านอุตสาหกรรมสัมพันธ์ คือ งานด้านการสร้าง
ความสัมพันธ์อนั ดีกบั บริษทั อุตสาหกรรมอื่นๆ
12. งานด้านพัฒนาหาทุนคือ งานด้านการสร้างความสัมพันธ์
ขององค์กรสาธารณกุศลเพื่อให้สาธารณชนสนับสนุนด้าน
การเงินแก่องค์กร
13. งานด้านการสร้างความสัมพันธ์กบ
ั กลุ่มวัฒนธรรมที่หลาก
หลายคือ งานด้านการสร้างความสัมพันธ์กบั ประชาชนใน
กลุ่มวัฒนธรรมต่างๆ
14. งานด้านเหตุการณ์ พิเศษคือ งานด้านการจัดกิจกรรม
พิเศษต่างๆ เพื่อการประชาสัมพันธ์
15. งานด้านการสื่อสารการตลาดคือ งานด้านการผนวกกัน
ของหลายกิจกรรม
การประชาสัมพันธ์สามารถ
สร้างความสาเร็จให้แก่องค์กรได้อย่างไร
1. การสร้างความรับรูใ้ นข้อมูลข่าวสาร


กิจกรรมหลัก คือ การเผยแพร่ การ
ส่งเสริม การใช้สื่อสิ่งพิมพ์
ผลลัพธ์ที่ได้ คือ ปูหนทางสู่การขาย
การรณรงค์หาทุน การเสนอขายหุ้น
2. การกระตุ้นความสนใจภายในองค์กร


กิจกรรมหลัก คือ สร้างความสัมพันธ์
ภายใน การสื่อสารภายในองค์กร
ผลลัพธ์ที่ได้ คือ สร้างขวัญกาลังใจ
การทางานเป็ นทีมการเพิ่มผลผลิต
วัฒนธรรมองค์กร ฯลฯ
3.
คาดการณ์ในประเด็นปัญหาที่จะเกิดขึน้
 กิจกรรมหลัก คือ การวิจย
ั การสื่อสารกับ
กลุ่มประชาชนต่างๆ การจัดตัง้ ทีมงาน
คาดการณ์ในประเด็นปัญหาล่วงหน้ า
 ผลลัพธ์ที่ได้ คือ ทราบในประเด็นปั ญหา
ที่จะเกิดขึน้ ได้ล่วงหน้ า ทราบการ
เปลี่ยนแปลงทางสังคมและการเมือง
4. การจาแนกโอกาส


กิจกรรมหลัก คือ การมีปฏิสมั พันธ์กบั
กลุ่มประชาชนภายในและภายนอก
องค์กร การรู้ถึงความเป็ นไปของธุรกิจ
ผลลัพธ์ที่ได้ คือ ค้นพบตลาดใหม่ๆ
ผลิตภัณฑ์ วิธีการพันธมิตร และปม
ประเด็นที่เป็ นประโยชน์
5. การบริหารภาวะวิกฤต


กิจกรรมหลัก คือ การบริหารแก้ไขปัญหา
วิกฤตต่างๆที่เกิดขึน้ เช่น ภัยพิบตั ิ การ
โจมตี ตึกและโรงงานถล่ม
ผลลัพธ์ที่ได้ คือ ควบคุมสถานการณ์ คืน
สู่ปกติแก้ไขปัญหาภาวะวิกฤตลุล่วงไปได้
6. การเอาชนะการโดดเดี่ยวของฝ่ ายบริหาร


กิจกรรมหลัก คือ การแนะนาปรึกษาฝ่ าย
บริหารระดับสูงว่ามีอะไรเกิดขึน้ จริง การ
วิจยั
ผลลัพธ์ที่ได้ คือ ความเป็ นจริง การ
แข่งขัน การช่วยแนะนาการตัดสินใจ
7. การใช้เจ้าหน้ าที่ซึ่งมีอิทธิพลชักจูงให้เกิดการ
เปลี่ยนแปลง
 กิจกรรมหลัก คือ วัฒนธรรมองค์กร การวิจย
ั
 ผลลัพธ์ที่ได้ คือ ลดแรงต่อต้านในการ
เปลี่ยนแปลง ส่งเสริมการเปลี่ยนแปลงให้มีความ
ราบรื่นยิ่งขึน้
8. ความรับผิดชอบต่อสังคม
 กิจกรรมหลัก คือ การวิจย
ั การแสดงความ
รับผิดชอบต่อสังคม
 ผลลัพธ์ที่ได้ คือ สร้างชื่อเสียงและภาพลักษณ์ ที่ดี
แก่องค์กร สร้างความศรัทธาเชื่อถือไว้วางใจจาก
สาธารณชน
9. การมีอิทธิพลต่อนโยบายสาธารณะ


กิจกรรมหลัก คือ การรล็อบบี้ การรณรงค์ใน
ระดับประชาชนรากหญ้า
ผลลัพธ์ที่ได้ คือ ความยินยอมจาก
สาธารณชนในการดาเนินกิจกรรมต่างๆ
การกาหนดนโยบาย และการขจัดกาแพง
ขวางกัน้ ทางการเมือง
การประชาสัมพันธ์ : การเสริมสร้างความ
เข้าใจเพื่อนาพาองค์กรสู่ความสาเร็จ
(Karl Nessmann, 1995) ระบุว่าการดาเนินงาน
ประชาสัมพันธ์ควรประกอบด้วยสิ่งเหล่านี้
1. เสริมสร้างความไว้วางใจ ความเข้าใจ และ
ความเห็นอกเห็นใจ แก่ประชาชน
2. กระตุ้นความสนใจและความต้องการของประชาชน
3. สร้างสรรค์และธารงรักษาการสื่อสารและความ
4.
5.
6.
7.
8.
สัมพันธ์ที่ดีกบั ประชาชน
สร้างสรรค์ความเข้าใจร่วมกันและการเจรจาตกลง
ร่วมกัน
เสริมสร้างผลประโยชน์ ร่วมกัน
แก้ไขความขัดแย้งและส่งเสริมความร่วมมือกัน
เสริมสร้างความสามัคคีร่วมกันและความเห็นพ้อง
ต้องกัน
ชักจูงโน้ มน้ าวประชามติ
ความรู้ความชานาญที่ผทู้ างานประชาสัมพันธ์
ต้องมีในยุคสังคมฐานความรู้
สมาคมนักสื่อสารธุรกิจระหว่างประเทศ
ได้ทาการ ศึกษาวิจยั ถึงความเป็ นเลิศในด้านการ
ประชาสัมพันธ์แ ละการบริห ารจัดการด้ านการ
ติ ดต่ อ สื่ อ สารของสหรัฐ อเมริ กา ระบุ ว่ า ผู้ที่
ท างานประชาสัม พัน ธ์ค วรมี ค วามรู้แ ละความ
ชานาญพิเศษเฉพาะด้านดังนี้
ความรู้ด้านการบริหาร
และการดาเนินการเชิงกลยุทธ์
 พัฒนากลยุทธ์เพื่อแก้ไขปัญหาต่างๆ
 บริหารจัดการประเด็นปัญหาต่างๆ ให้แก่องค์กร
 พัฒนาเป้ าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร
 จัดเตรียมงบประมาณ
 การบริหารจัดการบุคคล
ความรู้ด้านการวิจยั
(Research Knowledge)
 ปฏิบตั ิ การตรวจสอบวิเคราะห์สภาพแวดล้อม
 ตัดสินใจในการดาเนินงานประชาสัมพันธ์เพื่อองค์กร
 ใช้การศึกษาวิจยั ประชาชนกลุ่มต่างๆ
 ใช้การวิจยั เพื่อประเมินผล
ความรู้ด้านการเจรจาต่อรอง
(Negotiation Knowledge)
 สามารถเจรจาต่อรองกับกลุ่มประชาชนที่เคลื่อนไหว
เรียกร้องต่างๆ
 ช่วยฝ่ ายบริหารจัดการให้สามารถเข้าใจถึงประชามติ
 ใช้ทฤษฎีการแก้ไขความขัดแย้งกับกลุ่มประชาชน
ความรู้ในการโน้ มน้ าวจูงใจ
(Persuasive Knowledge)
 โน้ มน้ าวจูงใจให้ประชาชนเห็นด้วยกับองค์กรและ
เห็นว่าองค์กรเป็ นฝ่ ายถูกต้อง
 ใช้ทฤษฎีทศั นคติเพื่อรณรงค์ประชาสัมพันธ์
 โน้ มน้ าวจูงใจให้ประชาชนปฏิบตั ิ ตามที่องค์กร
ความรู้จากตาราวิชา
(Textbooks Knowledge)
 มีความรู้วิชาการด้านการประชาสัมพันธ์เชิงทฤษฎี
 มีความรู้วิชาการด้านการประชาสัมพันธ์เชิงปฏิบตั ิ
 มีความรู้วิชาการด้านอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องกับงานด้าน
ประชาสัมพันธ์หรืออาจนามาช่วยส่งเสริมงานการ
ประชาสัมพันธ์ให้มีประสิทธิผลยิ่งขึน้
ความรู้ในด้านการนาเสนอ
(Presentation Knowledge)
 ความรู้ในด้านการเขียน
 ความรู้ในด้านการพูดการบรรยาย
 ความรู้การนาเสนอด้วยภาพ (graphics)
 ความรู้การนาเสนอด้วยสื่ออิเล็กทรอนิกส์
และสื่อสารสนเทศ
ความรู้ด้านจริยธรรมวิชาชีพ
(Professional Ethics Knowledge)
 มีความรู้ด้านจริยธรรมวิชาชีพการประชาสัมพันธ์และ
สามารถตีความจริยธรรมได้อย่างถูกต้อง
 ปฏิบตั ิ ตามจริยธรรมวิชาชีพการประชาสัมพันธ์โดย
เคร่งครัดไม่ฝ่าฝื นหรือละเมิดด้วยวิธีการใดๆ
 ปฏิบตั ิ ตามจริยธรรมและกฎเกณฑ์อื่นๆ ที่เกี่ยวข้อง
นักประชาสัมพันธ์ยคุ ใหม่กบั ทักษะ
ความสามารถที่จาเป็ น 6 ประการ
 ทักษะความสามารถในการเขียน
 ทักษะความสามารถในการพูด
 ทักษะความสามารถในการวิจยั
 ทักษะความสามารถในการวางแผน
 ทักษะความสามารถในการแก้ปัญหา
 ทักษะในวิทยาการใหม่และนาโนเทคโนโลยี
โลกาภิวฒ
ั น์ กบั สภาพแวดล้อมใหม่
ที่เปลี่ยนแปลงไป
โลกาภิวฒ
ั น์ ซึ่งมีลกั ษณะสาคัญ 3 ประการคือ
 การแผ่ขยายถึงกันของการติดต่อสื่อสารจนกลายเป็ น
เครือข่ายใหญ่ที่ติดต่อถึงกันได้ตลอดทัวโลก
่
 การเข้าใจถึงโอกาสข้อได้เปรียบและข้อจากัดของ
การนาเอาไอทีมาใช้งานต่างๆ เช่น การประชาสัมพันธ์
 การรูจ้ กั นาเอาไอทีไปใช้ประโยชน์ ได้อย่างถูกต้อง
ที่จะเพิ่มมูลค่า
ผลกระทบของกระแสโลกาภิวฒ
ั น์
ที่มีต่อองค์กร
 มีการหลังไหล
่
 ไร้แบบจากัด
 ลัดข้ามพรมแดน
 ทัวทุ
่ กแคว้นเขต
กระบวนการปรับตัวขององค์กร
ด้วยการแปรรูปองค์กร
 ติดต่อสื่อสาร และทาธุรกรรมค้าขายสู่โลกกว้าง
ได้อย่างไร้พรมแดน
 ตัง้ รับและพร้อมเผชิญการแข่งขันต่อสู้จากบริษทั
คู่แข่งที่มาใหม่
 ตอบสนองความพอใจแก่ลกู ค้าด้วยผลิตภัณฑ์และบริการ
ที่มีมาตรฐาน โดยมีคณ
ุ ภาพและราคาที่เทียบได้ในระดับ
สากล เช่น ได้รบั การรับรองมาตรฐาน ISO เป็ นต้น
เข้ าใจ 1
สถานการณ์
ติดตาม 7
ประเมินผล
กาหนด 2
ปัญหาชัดเจน
วางแผน 6
การปฏิบัติ
วิเคราะห์ 3
สาเหตุสาคัญ
เลือกวิธี 5
แก้ทดี่ ที สี่ ุ ด
หาวิธีแก้ 4
ทีเ่ ป็ นไปได้
เข้าใจสถานการณ์
โดยอาศัยข้อมูลต่างๆ เกี่ยวกับ
เหตุการณ์ที่เกิดขึน้ มีการรวบรวม
จัดและประมวลข้อมูล เพื่อให้เกิด
ความเข้าใจที่ถกู ต้อง
ประเภทของข้อมูล
• ข้อเท็จจริง เป็ นข้อมูลที่มีความชัดเจน
เป็ นจริง และสามารถวัดผลได้
• การคาดคะเน อาจเป็ นจริงหรือไม่กไ็ ด้
เป็ นการเอาข้อเท็จจริงและข้อสันนิษฐาน
ต่างๆ มาผสมกัน แล้วสรุปเป็ นข้อมูลใหม่
ข้อมูล
กับการแก้ปัญหา
๑. บทบาทของข้อมูล
• การรับรู้ข้อมูลดิบจะทาให้เราเกิดความ
เข้าใจสถานการณ์นัน้ อย่างถ่องแท้
• ข้อมูลทาให้เรารู้ถึงสาเหตุของปัญหา
และสิ่งที่ต้องการให้เกิดขึน้ ในอนาคต
• ใช้ข้อมูลต่างๆ นามาสร้างวิธีแก้ปัญหา
ช่วยให้แผนปฏิบตั ิ งานเป็ นไปด้วยดี
๒. เน้ นที่คณ
ุ ภาพไม่ใช่ปริมาณ
• ข้อมูลที่ไม่สมั พันธ์กบั ปัญหาทาให้เรา
หลงประเด็นได้
• นาไปสู่การประเมินสถานการณ์หรือ
ความคิดที่ผิดพลาดได้
• ข้อมูลที่มีมากเกินไปทาให้เรามันใจใน
่
ข้อมูลโดยไม่คานึ งถึงความถูกต้อง
กาหนดปัญหาให้ถกู ต้องชัดเจน
เขียนบรรยายสภาพปัญหาด้วยถ้อย
คาสัน้ ๆ จากนัน้ ก็ระบุเป้ าหมายที่
เราอยากให้เกิดขึน้ หลังจากขจัด
ปัญหานัน้ ไปแล้ว
จงหาคาถามที่ “ถูกต้อง”
ก่อนจะหาคาตอบที่ถกู ต้อง
ประเภทของปัญหา
• ปัญหาขัดข้อง
• ปัญหาป้ องกัน
• ปัญหาพัฒนา
๑. ความสาคัญ
การกาหนดปัญหา
การกาหนดปั ญหาส่วนใหญ่มกั เป็ นเพียงอาการ
ภายนอกของปั ญหาอันร้ายแรง เช่น ตัวร้อน
ถ้าเรากาหนดปั ญหาผิด จะมีผลเสีย...
• ปั ญหาอันแท้จริงจะคงอยู่ต่อปป
• อาจเกิดปั ญหาใหม่พอกพูนขึ้ นมา
เนือ่ งจากมีการแก้ปัญหาปปในทาง
ทีผ่ ิด
๒. อุปสรรคใน
การกาหนดปัญหา
อุปสรรคในการกาหนดปัญหา
• เอาวิธีแก้มากาหนดเป็ นปัญหา
“พวกเขาต้องขยายพืน้ ที่ในการทางาน”
• ความเร่งด่วนของปัญหา
๓. การกาหนด
โครงสร้างปัญหา
๑. การกาหนดสภาพปัญหา
โดยใช้คาถาม
• สภาพปัญหานัน้ กาหนดไว้ตามความ
เป็ นจริงหรือไม่
• สภาพปัญหานัน้ มีขอบเขตจากัดไว้
ชัดเจนหรือไม่
• ทุกคนที่มีส่วนเกี่ยวข้องมีความเข้าใจ
ในสภาพปัญหานี้ ตรงกันหรือไม่
• มีสาเหตุหรือวิธีแก้แอบแฝงอยู่หรือไม่
๒. กาหนดเป้ าหมาย
• เป้ าหมายที่ดีควรจะวัดและตรวจสอบ
ได้เพราะจะทาให้เราสามารถติดตาม
ความคืบหน้ าของแผน และประเมิน
ประสิทธิผลของวิธีการแก้ได้ง่ายขึน้
เช่น กาหนดเป็ นตัวเลข พฤติกรรม
ถ้าไม่รวู้ ่าตัวเองกาลังจะไปที่ไหน
เราก็จะไม่รวู้ ่าจะไปอย่างไร และจะไปถึงเมื่อใด
เข้ าใจ 1
สถานการณ์
กาหนด 2
ปัญหาชัดเจน
วิเคราะห์ 3
สาเหตุสาคัญ
วิเคราะห์หาสาเหตุสาคัญ
ด้วยแนวคิด เทคนิค และวิธีการต่างๆ
เช่น แผนภูมิก้างปลา
การกาหนดสาเหตุของปัญหาผิด
เป็ นตัวการที่สาคัญอย่างหนึ่ งที่ทาให้เรา
แก้ปัญหาไม่สาเร็จ เพราะไม่ว่าจะหาวิธี
แก้ได้ดีเพียงใดก็ตาม ปัญหานัน้ ก็ยากที่
จะหมดไปได้ถ้าเราไปแก้ไขผิดที่ ความ
ผิดพลาดเช่นนี้ เกิดขึน้ ได้เพราะ.....
• คนเรามักจะยึดติดกับแนวคิด ความรู ้
และประสบการณ์เก่าๆ ทาให้มอง
ปั ญหาเพียงด้านเดียว
• เชื่อว่าตัวเองรูถ้ งึ สาเหตุที่แท้จริงของ
ปั ญหา แล้วด่วนสรุปโดยปม่พยายาม
ค้นหาสาเหตุอื่นๆ
เทคนิคการ
ตรวจหาสาเหตุ
แผนภูมิก้างปลา
Fish-bone Diagram
• เขียนผลไว้ที่หวั
• ระบุประเภทของสาเหตุหลักไว้
ที่ปลายก้างปลาแต่ละชิ้น เช่น
4M1E , 4P , 5S
หลักการระดมสมองหาสาเหตุปัญหา
• ไม่มีการวิพากษ์วิจารณ์ความคิดใดๆ
• หาสาเหตุให้ได้มากที่สดุ เท่าที่จะมากได้
• ส่งเสริมให้เกิดความคิดเชิงนวัตกรรม
• ให้สมาชิกช่วยกันตัดสินสาเหตุ
• ถ้ามีสาเหตุย่อยอื่นๆ ที่ทาให้เกิดสาเหตุ
เหล่านัน้ ก็ให้เขียนเป็ นก้างย่อยๆ
ระบุสาเหตุ
ที่แท้จริง
การระบุสาเหตุที่แท้จริง
• ด้วยการใช้เทคนิค “ทาปมถึง” เช่นสภาพ
ปั ญหา (สาเหตุ) เริ่มต้น คือ ข้อมู ลล่าช้า
ถาม : ทาปมงานถึงล่าช้า
ตอบ : เพราะวางแผนงานปม่ดี
ถาม : ทาปมถึงวางแผนงานปม่ดี
ตอบ : เพราะขาดการประสานงานกัน
ถาม : ทาปมถึงขาดการประสานงานกัน
ตอบ : เพราะ.......................................
เข้ าใจ 1
สถานการณ์
กาหนด 2
ปัญหาชัดเจน
วิเคราะห์ 3
สาเหตุสาคัญ
หาวิธีแก้ 4
ทีเ่ ป็ นไปได้
หาวิธีแก้ที่เป็ นไปได้
ต้องอาศัยข้อมูลและความคิด
หาวิธีแก้ปัญหาให้ได้มากที่สดุ
จากนัน้ จึงลดจานวนวิธีแก้ลงให้
เหลือแต่วิธีที่มีประสิทธิผล
๑. คิดหาวิธี
แก้ที่เป็ นไปได้
หลักการคิดหาวิธีการแก้ปขสาเหตุ
• พยายามคิดนอกกรอบ
• ให้ความสาคัญกับทุกความคิดเท่ากัน
• หลีกเลีย่ งการวิจารณ์ความคิดใหม่ๆ
• ถึงแม้ว่าจะคิดว่าปด้วิธีแก้ที่ดีที่สุดแล้ว
ก็อย่าหยุดพยายามคิดหาวิธีต่อปป
• พยายามทาความเข้าใจกับทุกวิธีแก้
เทคนิคที่ใช้ในการ
คิดหาวิธีแก้ที่เป็ นปปปด้
• ทาแผนภูมิความคิด Mind Mapping
• การระดมสมอง Brainstorming
MIND MAPPING
เทคนิคการทาแผนภูมิความคิด
• เขียนสาเหตุปัญหาไว้กลางหน้ ากระดาษ
• ลากเส้นโยงออกมาเมื่อคิดวิธีแก้ใดๆ ได้
• เขียนวิธีแก้ดงั กล่าวไว้เหนื อเส้นที่ลากมา
• ถ้าความคิดไหนสัมพันธ์หรือสนับสนุนวิธี
แก้ที่มีอยู่แล้วให้เติมความคิดใหม่นัน้ ต่อ
ออกมาจากวิธีแก้เดิม (ด้วยการลากเส้นแขนง)
ข้อควรจา ในระหว่างการทาแผนภูมิความ
คิดนี้ ก็คือ ปม่จาเป็ นต้องพยายามหากลุ่ม
ให้กบั ความคิดใหม่ๆ แต่ให้เขียนมันลงบน
เส้นที่ลากออกมาจากสาเหตุปัญหาโดยตรง
ปด้เลยเพือ่ ความคิดจะปด้ปม่สะดุด
BRAINSTORMING
เทคนิคการระดมสมอง
• ไม่มีการตัดสินว่าความคิดใดดีหรือไม่ดี
• ความคิดยิ่งแปลกยิ่งดี
• ทุกคนควรพยายามหาวิธีแก้ให้ได้มาก
ที่สดุ เท่าที่จะมากได้
• อย่าอายที่จะนาเอาความคิดของคนอื่น
มาผสมผสานกับความคิดของเรา
ขัน้ ตอนการระดมสมอง
• กาหนดเวลาในการระดมสมอง
• กาหนดคนที่จะทาหน้ าที่จดวิธีแก้ปัญหา
• เขียนกฎพืน้ ฐานให้ทุกคนเห็นชัดเจน
• เขียนสาเหตุของปัญหาที่ต้องการจะแก้
• ให้สมาชิกแสดงความคิดเห็น
• จดทุกความคิดเพื่อนาไปคัดเลือก
๒. กาหนดกลุ่ม
วิธีแก้ที่ดีที่สดุ
หลักการทาตารางเปรียบเทียบตัวเลือก
๑. เขียนตารางที่มีจานวนคอลัมน์เท่ากับ
จานวนวิธีแก้ปัญหา + ๑ ส่วนจานวน
แถวนั้นจะเท่ากับจานวนวิธีแก้ เช่นถ้า
วิธีแก้มี ๔ วิธี คอลัมน์ก็จะเท่ากับ ๕
๒. เขียนวิธีแก้แต่ละวิธีลงในคอลัมน์ซา้ ย
สุดและแถวบนสุด
๓. ตัดสินตัวเลือกปปทีละคู่ ทีละแถว โดย
เริ่มจากแถวแรก ซึ่งเราจะข้ามคู่เดียว
กันปป แล้วเลือกระหว่างคู่ ก-ข , ก-ค
เลือกวิธีปหนก็ให้เขียนลงปปในคอลัมน์
ที่สอง ตามลาดับปปเรื่อยๆ ทาอย่างนี้
จนถึงแถวสุดท้ายที่มีให้เลือกตัวเดียว
๔. รวมจานวนวิธีแก้ปัญหาแต่ละวิธีที่ปราก
อยู่ในช่องต่างๆ ซึ่งจากตารางตัวอย่างจะ
ปด้ผลออกมาเป็ น
วิธี ก. ๒
วิธี ค. ๔
วิธี ข. ๒
วิธี ง. ๒
๕. วิธีแก้ที่ถูกเลือกมากที่สุดในอันดับต้นๆ
จะถือว่าเป็ นกลุ่มวิธีแก้ที่ดีที่สุด
เข้ าใจ 1
สถานการณ์
กาหนด 2
ปัญหาชัดเจน
วิเคราะห์ 3
สาเหตุสาคัญ
เลือกวิธี 5
แก้ทดี่ ที สี่ ุ ด
หาวิธีแก้ 4
ทีเ่ ป็ นไปได้
เลือกวิธีแก้ที่ดีที่สดุ
โดยเปรียบเทียบตัวเลือกทัง้ หมด
ที่ได้จากขัน้ ก่อนตามเกณฑ์ประเมิน
ตัวเลือกแต่ละตัว แล้วจึงตัดสินใจ
เลือกวิธีแก้ปัญหาที่ดีที่สดุ
๑. สู่การตัดสินใจ
ครัง้ สาคัญ
หลังจากผ่านทัง้ สี่ขนั ้ ตอนแล้ว
ทาให้เราต้องตัดสินใจเสียทีว่า
• เลือกวิธีใดวิธีหนึ่ งที่จะนาไปสู่การวางแผน
ในขัน้ ต่อไป
• ไม่เลือกวิธีใดวิธีหนึ่ งขณะนี้ แต่จะหาวิธีใหม่
• ไม่ทาอะไรเลย ปล่อยให้ปัญหาคลี่คลาย
ไปเอง
๒. วิธีเลือกเพื่อ
การตัดสินใจ
วิธีการตัดสินใจ
• ใช้ประสบการณ์
• ใช้การทดลอง / วิจยั
• ใช้การศึกษาวิเคราะห์
3. การให้คะแนนตามเกณฑ์
Criteria Rating
3.1 จดชื่อตัวเลือก (เลือกคู่ครอง)
3.2 กาหนดเกณฑ์ในการเลือก
• ภูมิศาสตร์
• ประวัติศาสตร์
• สังคมศาสตร์
• เศรษฐศาสตร์
3.3 กาหนดความสาคัญ
ด้วยการให้น้ าหนักเป็ นเปอร์เซ็นต์ และเมือ่
รวมเกณฑ์ทงั ้ หมดต้องมีค่าเท่ากับ 100%
เกณฑ์
• ภูมิศาสตร์
• ประวัติศาสตร์
• สังคมศาสตร์
• เศรษฐศาสตร์
คาอธิบาย
น้าหนัก
30%
20%
10%
40%
3.4 การให้คะแนนตัวเลือกและคานวณผล
• กาหนดระดับการให้คะแนน (1-10)
• เปรียบเทียบคะแนนเกณฑ์เดียวกัน
• คูณคะแนนด้วยน้าหนัก
• เขียนคะแนนจริงไว้ใต้คะแนนดิบ
• รวมคะแนนจริงของแต่ละตัวเลือก
• สรุปความเห็นแต่ละตัวเลือก
ระดับคะแนน : 10 = ดีที่สดุ , 1 = แย่ที่สดุ
เกณฑ์
น้าหนัก
ตัวเลือก
แตงโม พอลล่า อัม้
• ภูมิศาสตร์
• ประวัติศาสตร์
• สังคมศาสตร์
• เศรษฐศาสตร์
30%
20%
10%
40%
3.5 เลือกตัวเลือกที่ดีที่สดุ
8
5
5
7
9 9
8 6
8 7
8 9
เข้ าใจ 1
สถานการณ์
กาหนด 2
ปัญหาชัดเจน
วางแผน 6
การปฏิบัติ
วิเคราะห์ 3
สาเหตุสาคัญ
เลือกวิธี 5
แก้ทดี่ ที สี่ ุ ด
หาวิธีแก้ 4
ทีเ่ ป็ นไปได้
วางแผนการปฏิบตั ิ
กาหนดว่าต้องทาอะไรบ้าง ใครเป็ น
ผูร้ บั ผิดชอบงานไหน เวลาในการ
ทางานแต่ละอย่าง และค่าใช้จ่าย
ที่จะเกิดขึน้
๑. แผน
การปฏิบตั ิ ที่ดี
แผนการปฏิบตั ิ ที่ดี
• มีความเป็ นเอกภาพ : เราสามารถแบ่งวิธี
แก้ปัญหาออกเป็ นงานย่อยๆ หลายๆ งานได้ แต่
ต้องสัมพันธ์กนั และเป็ นไปในทิศทางเดียวกัน
• มีความต่อเนื่ อง : ตามลาดับขัน้ ตอน ราบรืน่
• มีความยืดหยุ่น : แผนต้องพร้อมทีจ่ ะปรับ
เปลีย่ นได้เมือ่ ถึงคราวจาเป็ น
• มีความถูกต้องแม่นยา
๒. วิธีวางแผน
การปฏิบตั ิ
วิธีวางแผนการปฏิบตั ิ
• กาหนดงาน : ว่าตัง้ แต่ต้นไปจนส้ ิ นสุดนัน้
เราต้องทาอะไรบ้าง และต้องทาอะไรก่อน-หลัง
• กาหนดคน : ต้องกาหนดตัวบุคคลทีจ่ ะมารับผิด
ชอบงานแต่ละอย่างตามความสามารถและเหมาะสม
• กาหนดเวลา : จะต้องมีการกาหนดเวลาชัดเจน
ต้องเริม่ ต้นเมือ่ ใด และควรส้ ิ นสุดเวลาไหน
• ทาแผนการปฏิบตั ิ
ติดตามและประเมินผล
ตรวจดูความคืบหน้ าของการทางาน
อยู่เสมอเพื่อจะได้ทราบว่ามีอปุ สรรค
อะไรหรือไม่ แล้วปัญหานัน้ หมดไป
โดยสิ้นเชิงหรือยังย้อนกลับมาอีก
๑. หลักการ
ติดตาม
หลักในการติดตามผล
• กาหนดตัวผูร้ บั ผิดชอบ
• คอยตรวจสอบ
• มีการเก็บข้อมูลการดาเนินงานและ
รายงานผล
• กาหนดเป้าหมายของงานแต่ละอย่าง
ให้ชดั เจน
• จัดตารางการประชุมทีมผูร้ ่วมแก้ปัญหา
๒. ประเมินผล
การแก้ปัญหา
หลักการประเมินผลการแก้ปัญหา
• ทาการประเมินเป็ นระยะๆ
• ควรประเมินในเชิงปริมาณที่เป็ นตัวเลข
มากกว่าเชิงคุณภาพ
• ควรมีการนาเสนอผลการประเมินให้
คนในองค์กรทราบ เพือ่ กระตุน้ ผูแ้ ก้
ปั ญหามีความตื่นตัว กระตือรือร้น
กับดักใน
การแก้ปัญหา
ขอบเขตของปัญหากว้างเกินไป หรือระบุ
ปัญหาไม่ถกู ต้อง
กาหนดวิธีการแก้ก่อนวิเคราะห์สาเหตุ
ลืมคนที่ใกล้ชิดกับปัญหามากที่สดุ
ไม่ร้วู ่าตัวปัญหานัน้ เกินกาลังอานาจ
ไม่คิดหาหนทางใหม่ ใช้แต่วิธีเดิมๆ
กล่าวโทษผูอ้ ื่นเป็ นนิจ
ตีตนไปก่อนไข้
ขาดเกณฑ์ที่ดีในการตัดสินใจ
ไม่มีการวางแผนการปฏิบตั ิ และขาด
การประเมินผล