Transcript การบริหารทรัพยากรบุคคล Human Resource Management

การบริหารทร ัพยากรบุคคล
Human Resource
Management
บรรยายโดย
ศิวพร ภมรประวัติ
ผู อ
้ านวยการส่วนฝึ กอบรม
24 พฤษภาคม 2554
ความสาคัญของ
“ทร ัพยากรบุคคล”
“คน” ถือเป็ นทรัพยากรทีส
่ าคัญ
ทีส
่ ด
ุ เพราะมีชวี ต
ิ จิตใจ มีสติปัญญา มี
ึ สามารถเรียนรู ้
อารมณ์และความรู ้สก
เพิม
่ พูนทักษะทางความคิด และการ
ทรั
พ
ยากรบุ
ค
คลสามารถสร
้างคุ
ณ
ค่
า
กระทาได ้อยูต
่ ลอดเวลา
(Value) ให ้กับองค์กร
ดังนัน
้ การบริหารจัดการ
“ทรัพยากรบุคคล” จึงควรมีกระบวนทัศน์
ทีแ
่ ตกต่างไป
จุดเน้นของการบริหารราชการยุคใหม่
่
เปลียนจาก
1
2
3มาเป็ น
3
2
1
1 เน้น
กระบวนการ
3 ผู ร้ ับบริการ
กฎ
ระเบี
ย
บ
สมรรถนะและ
/ ประชาชน
วิ
ธ
ี
กระบวนทัศน์
(PEOPLE /
(BUREUCA
ใหม่ของ
2 เน้น
SOCIETY)
RCY)
ผู บ
้ ริหาร
ผลผลิต
(PRODUCTI
VITY)
กระบวนทัศน์ใหม่ในการปฏิบต
ั ิ
ราชการ
การมี
ส่วนร่วม
ของ
ประชาช
น
่
มาตร ระบุวา
า 6 การบริหารกิจการบ้านเมืองทีดี่ ได้แก่การ
บริหารราชการ
่
เพือบรรลุ
เป้ าหมาย ดังต่อไปนี ้
1. เกิดประโยชน์สุขของประชาชน
2. เกิดผลสัมฤทธิต่์ อภารกิจของร ัฐ
3. มีประสิทธิภาพและเกิดความคุม
้ ค่าในเชิงภารกิจ
ของร ัฐ
้ั
4. ไม่มข
ี นตอนการปฏิ
บต
ั งิ านเกินความจาเป็ น
5. มีการปร ับปรุงภารกิจของส่วนราชการให้ทน
ั ต่อ
สถานการณ์
6. ประชาชนได้ร ับการอานวยความสะดวกและได้ร ับ
การ
ความสาคัญของ
“ทร ัพยากรบุคคล” (ต่อ)
่ วามสาเร็จ
การขับเคลือ
่ นองค์กรสูค
้
ตามเป้ าหมาย ต ้องใชความสามารถของ
ทรัพยากรบุคคล ทุกระดับ และทุกคน
ประเด็นท ้าทาย คือ ผู ้บริหารจะมี
ยุทธศาสตร์ และวิธก
ี ารบริหารทรัยพากร
บุคคลอย่างไร
3) วิว ัฒนาการของแนวคิด / หลักการบริหารงานบ
การบริหาร
ทุนมนุ ษย ์
การบริหาร
ทร ัพยากรบุคคล
(Human Capital
Management)
เน้นศ ักยภาพข
่ ้างมู ลค
การจัดการงาน
HR ทีสร
บุคคล
่ องานแล
เพิ
มต่
เน้
น
การมองบุ
ค
คล
(Personnel
่ ์กร
เป็ นทร ัพยากรทีองค
การบริหารงาน Management)
สาคัญในการบริหารองค ์กร
บุคคล
เน้
น
การมี
ส
ว
่
นร่
วม
(Personnel
ในการจัดการกาลังคน
Administration)
ในองค ์กร
เน้นกฎระเบียบ
วิธก
ี ารปฏิบต
ั ด
ิ า้ นบุคคล
(Human Resource
Management)
บทบาทใหม่ของการบริหาร “ท
Human Capital Steward
• ผู ด
้ ู แลทุนมนุ ษย ์
Knowledge Facilitator
• ผู อ
้ านวยความรู ้
Relationship Builder
Rapid Deployment
Specialist
• ผู ป
้ ระสานสัมพันธ ์
่ บไว
• มืออาชีพทีฉั
่ ผลกระทบ
วิว ัฒนาการของการบริหารจัดการทีมี
ต่อการปร ับกระบวนทัศน์ใหม่ของการบริหารบุคคลภาค
เน้นความเป็ น
ผู น
้ า
(LEADERSHI
่ องมี
P) ทีต้
(
Vision และ
2
ภาวะผู น
้ าสู)ง LEADERS
HIP
่
โลกาภิวฒ
ั น์/การเปลียน
สังคมใหม่ทมี
ี่ IT ผลักดัน
Rapid Changes
(3 (SWOT)
World
)
Alliance
Network
STRATEGI
(4 Coand
ST
)
Competiti
ENTREPREve 
การปร ับ
NEUR
paradigm
ให ้ร ับ
(
1
)
MANAGEM
ENT ปั จจุบน
ค.ศ. 1900
ั ปร ับแนวคิด
ใหม่
กระบวนการบริหาร
P/O/D/C
• ภาคเอกชน
• ภาคร ัฐ
• ภาค
Global
การบริหารทร ัพยากรบุคคล
เชิงกลยุทธ ์
Strategic Human Resource
Management
่ นหุน
การบริหารงานบุคคลทีเป็
้ ส่วนเชิงยุทธศาสตร ์ (S
Partner) ในการบริหารองค ์การ
ยุทธศาสตร ์
ขององค ์กร
่ น
การบริหารบุคคลทีเน้
กระบวนการและ
กฎระเบียบ (แบบเดิม)
การบริหารบุคคล
เชิงยุทธศาสตร ์
(เป็ นหุน
้ ส่วน)
การบริหาร
ตามระบบ
แบบเดิม
สัดส่วนความสาคัญเชิงยุทธศาสตร ์ในฐานะเป็ น Strategi
่
ปร ับเปลียนไปจาก
“เดิม” สู ่ “แบบใหม่”
การพัฒนาการบริหารทร ัพยากร
บุคคลจาก
“กระบวนการ” สู ่ “ยุทธศาสตร ์”
1. การมองการบริหารทรัพยากรบุคคลเป็ น กรอบ
ภารกิจงานสนับสนุน (Administrative)
2. การปรับเปลีย
่ นทีม
่ องกระบวนการบริหาร
ทรัพยากรบุคคล เพือ
่ สร ้างผลงาน
(Productivity)
3. กระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลเชงิ
ยุทธศาสตร์ (Strategic Human Resource
Management)
I
Functional Administrative
Aspect
กรอบความคิด
่ กสรรหา ใช ้ประโยชน์
1. หน้าทีหลั
บารุงร ักษา
2. ปฏิบต
ั ต
ิ ามกฎระเบียบที่
3. ไม่มอ
ี ส
ิ ระในการตัดสินใจ
่
หน้าทีตามกระบวนการ (เน้น
ประสิทธิภาพ)
1. สรรหา และคัดเลือก
2. บรรจุ แต่งตัง้
3. ใช ้ประโยชน์ และพัฒนา
4. ตอบแทน จูงใจ
5. ดาเนิ นการทางวินัย และอุทธรณ์
6. ทะเบียนประวัต ิ
7. เกษียณอายุ
8. รักษากฎระเบียบ
่
9. ตามคาสังของผู
บ้ ริหารองค ์กร
10. เน้นการกากับดูแล (Supervision)
II Organization
Productivity Aspect
กรอบความคิด
1. สร ้างผลผลิต (productivity)
2. กากับดูแล มาสนับสนุ นส่งเสริม
(facilitation)
่ กษา (Consulting
3. เป็ นทีปรึ
Activities)
่
หน้าทีตามกระบวนการ
่
1. ฝึ กอบรมเป็ นระบบ และเชือมโยงกั
บ
ผลผลิต
่ กษะการบริหารจัดการ
2. เพิมทั
(Management Development)
่ อมโยง
่
3. ประเมินผลการปฏิบต
ั งิ านทีเชื
กับเป้ าหมาย (Performance
Management)
่
4. เพิมผลผลิ
ต และตอบสนองความ
ต ้องการ
5. เน้นผลลัพธ ์ (Results)
III Organization Strategic
Aspect
กรอบความคิด
1. ผูกกับการบริหารยุทธศาสตร ์ขององค ์กร
2. เป็ นหุ ้นส่วนกับผูบ้ ริหาร
3. มีสมรรถนะเชิงการบริหารยุทธศาสตร ์
4. ความสาเร็จเชิงยุทธศาสตร ์ขององค ์กร
้
ขึนอยู
ก
่ บ
ั การบริหารทร ัพยากรบุคคลเชิง
ยุทธศาสตร ์
5. ผูบ้ ริหารทุกคนทุกระดับ ร่วมร ับผิดชอบ
่
หน้าทีตามกระบวนการ
1. บริหารยุทธศาสตร ์เป็ นระบบเช่นเดียวกับ
ผูบ้ ริหารขององค ์กร
2. จัดการความรู ้ การเรียนรู ้ต่อเนื่ อง
3. จัดการให ้เกิดการผนึ กกาลัง (Synergy)
่ สมรรถนะสูง
4. เสริมสร ้างองค ์กรทีมี
(High Performance Organization)
5. การบริหารแบบ Empowerment
่ เคราะห ์การ
กรอบความคิดเพือวิ
บริหารทร ัพยากรบุคคลเชิง
ยุทธศาสตร ์
กรอบความคิดใน 2
มิต ิ คือ
1. มิตเิ ชงิ ยุทธศาสตร์ของ
องค์
2. มิก
ตรก
ิ ระบวนการจัดการ
ทรัพยากรบุคคล
มิตเิ ชิงยุทธศาสตร ์ (Strategic
Concern)
การวิเคราะหสม
์ รรถนะ และผลงานขององคก์ ร
ตามหลักการบริหารทียึ่ ด พันธกิจ-วิสัยทัศน์-ยุทธศาสตร ์
พันธกิจ
วิสัยทัศน์
การวิเคราะหสภาพ
์ แวดล้อม
ทางเศรษฐกิจ สังคม
กฎหมาย และธุรกิจ
้
ทังภายใน
และภายนอกองคกร
์
การพัฒนาค่านิยมร่วม
ในองคกร
์ (S h ar e d V alu e s )
ความคาดหวงข
ั อง
การพัฒนา/กาหนด
ยุทธศาสตร ์
การบริหารจดการ
ั
ขององคกร
์ (S tr ate g ie s )
Stakeholders
ผลต่างของการตอบสนอง
(Performance Gap)
การปรบโครงสร
ั
าง
้ และ
่
เพิมประสิทธิภาพ
ในกระบวนการต่าง ๆ
การดาเนินการ/ติดตาม
ตรวจสอบ - ประเมินผล
การกาหนด / พัฒนายุทธศาสตร ์
และกระบวนการ
บริหารทรพ
ั ยากรบุคคลให้เหมาะสม
(H R S T R A T E G Y )
มิตเิ ชิงกระบวนการบริหารจัดการ
(Administrative Concern)
กิจกรรมหลัก 1 : การเปิ ดประตูร ับ
บุคคลเข้าสู ่องค ์กร
(The “Hatch”
กิ
จกรรมหลัก 2 : การประสานทร ัพยากร
Processes)
บุคคลเข้ากับองค ์กร
(The “Match”่ Processes)
กิจกรรมหลัก 3 : การเปลียนถ่ายกาลังคน
หรือเกษียณอายุ
(The “Dispatch” Processes)
รูปแบบ และกรอบการวิเคราะหก์ารบริหารทรพ
ั ยากรบุคคลเชิงยุทธศาสตร ์
(Diagnostic Model of Strategic HRM)
พนั ธกิจ
วิสยท
ั ศน์
ั
การวิเคราะหส์ ภาพแวดล้อม
ทางเศรษฐกิจ สงคม
ั
กฎหมาย และธุรกิจ
้
ทงภา
ั ยใน และภายนอกองคก์ ร
การพฒ
ั นาค่านิยมร่วม
ในองคก์ ร (S h a r e d V a lu e s )
ความคาดหวงข
ั อง
การพฒ
ั นา/กาหนด
ยุทธศาสตร ์
การบริหารจดก
ั าร
ขององคก์ ร (S tr a te g ie s )
Stakeholders
ผลต่างของการตอบสนอง
(Performance Gap)
การปรบโครงส
ั
รา้ ง และ
เพิม่ ประสิทธิภาพ
ในกระบวนการต่าง ๆ
การดาเนินการ/ติดตาม
ตรวจสอบ - ประเมินผล
มิติเชิงยุทธศาสตร ์
(Strategic Concern)
การกาหนด / พฒ
ั นายุทธศาสตร ์
และกระบวนการ
บริหารทรพ
ั ยากรบุคคลให้เหมาะสม
(H R S T R A T E G Y )
มิติเชิงกระบวนการ
(Administrative
Concern)
The “ Hatch”
• การสรรหา
• การเลือกสรร
• การบรรจุเข้าทางาน
• การอบรมปฐมนิเทศน์
• การรบรู
ั ้ “สิทธิ” และ
ประโยชน์ทีจ่ ะได้
The “ Match”
The “ Dispatch”
• การพฒ
ั นาสมรรถนะ
• การใชประโยช
้
น์ของผูอ้ าวุโส
และการปฏิบติ
ั งาน
เหมาะสม
• การให้ค่าตอบแทน
• การให้บาเหน็จ บานาจ
่ มาะสม
และค่าจ้างทีเห
อย่างเหมาะสมหลงเก
ั ษียณ
• การเลือ่ นขนั้ เลือ่ นตาแหน่ง
•
ก
า
รวา
งแผ
น
ก
า
ล
งคน
ั
ทดแทน
และการให้การยอมรบั
• การให้ข้อมูลข่าวสาร และ • การสิน้ สุดการจ้าง
่ ๆ เพือ่ ความ
การเกษียณอายุงาน
บริการอืน
จงรกั ภกั ดี เช่น
การจดส
ั วสั ดิการ
การพฒ
ั นาคุณภาพชีวิตกบงา
ั น
• การบาบดทุ
ั กขแล
์ ะวินัยในงาน
แนวทางการบริหารทร ัพยากรบุคคล
เชิงยุทธศาสตร ์ (Guidelines for
Action)
ผูบ้ ริหาร HR เป็ น “ผูม้ ห
ี นส่
ุ ้ วนเชิงยุทธศาสตร ์ของ
องค ์กร” (Strategic Partner) แต่ในขณะเดียวกันก็ยงั คง
่
ความเป็ นผู้เชียวชาญ
(เป็ น HR Professional)
บทบาทของผูบ้ ริหารด ้าน HR เชิงยุทธศาสตร ์ จาแนกได ้
่ าคัญ
เป็ น 1.
4 บทบาทที
ส
ในฐานะผูบ้ ริหารทร ัพยากรบุคคล
(Administrative
Expert)
่ ้ามาสู่
2. ในฐานะเป็ นผู้นาให
้กับทร ัพยากรบุคคลทีเข
องค
์กร(HR Champions)
่
3. ในฐานะเป็
นผู้นาการเปลียนแปลงให
้กับทร ัพยากร
บุ
ค
คล(Change
Agents)
4. ในฐานะเป็ นหุนส่
้ วนยุทธศาสตร ์ของผูน้ าองค ์กร
(Strategic Partner)
เน้นความสาเร็จ
ของส่วนราชการ
หรือประสิทธิผล
บทบาทของฝ่าย
ทร ัพยากรบุคคล
เน้นการอานวยการ
่
และนามาซึงการ
่
เปลียนแปลง
เน้น
ยุทธศาสต
การเป็ น
้ า
ร ์ การเป็ นผู น
หุน
้ ส่วนเชิง
การ
่
ยุทธศาสตร ์
เปลียนแปลง
เน้น
เน้นคน
Strategic
Change
กระบวนการ
การเป็ น
Partner
Agent
People
่
ผู เ้ ชียวชาญ
Champion
ในงานวิชาชีพ
Functional
เน้น
Expert ปฏิบตั กิ าร เน้นการมองคนว่า
เน้นประสิทธิภาพของ
กระบวนการทางาน
่ ณค่าให้
เพิมคุ
่ าทายผู บ
คาถามทีท้
้ งั ค ับบัญชา
ยุคใหม่
1. ทร ัพยากรบุคคลขององค ์กร มีความสาคญ
ั มาก
้
ขึนหรื
อไม่ เพียงใด อย่างไร
่ ยกร่ ้องถึงความสัมฤทธิผลทียั
่ งยื
่ น
ในปั
จ
จุ
บ
น
ั
ที
เรี
2. จะมีวธ
ิ ก
ี ารใดทีจะให้ผูบ
้ งั คบ
ั บัญชาให้
ขององค
์กรญกับทร ัพยากรบุคคลขององค ์กรให้มาก
ความสาคั
้ รวมถึงบทบาทใหม่
่
ขึ
น
ท
ควรจะเป็
ี
นของผู บ
้ ริหาร
่ บ
3. จะมีภารกิจอะไรทีผู
้ งั คับบัญชาสามารถ
ทร
ัพยากรบุ
ค
คล
่
เชือมโยงไปถึง (Stakeholder’s expectation)
่
4. ผู บ
้ งั คับบัญชาจะมีกลยุทธ ์อย่างไร ทีจะบริ
หาร
่
ทร ัพยากรบุคคลเชือมโยงไปถึ
งยุทธศาสตร ์ของ
องค ์กร
่ าทายผู บ
คาถามทีท้
้ ริหารด้าน
HR ยุคใหม่
5. องค ์กรจะปร ับปรุงบทบาท และโครงสร ้าง (รวมถึง
กระบวนการทางาน) ของหน่ วยบริหารงาน
ทร
ัพยากรบุคคลให้
เป็ นหุน
้ Competency)
ส่วนเชิงยุทธศาสตร
6. สมรรถนะหลั
ก (Core
และ ์
่ ๆ ของผู บ
สมรรถนะอืน
้ งั คับบัญชา ควรเป็ นอะไร
7. องค ์กรควรจะพัฒนาเทคนิ ควิธก
ี ารบริหาร
ทร ัพยากรบุคคลยุคใหม่ได้อย่างไร
8. องค ์กรจะมียุทธศาสตร ์การบริหารทร ัพยากร
บุคคลอย่างไรให้สอดคล้องกบ
ั ยุทธศาสตร ์ทางธุรกิจ
ขององค ์กร
สมรรถนะใหม่ทจ
ี่ าเป็ นสาหร ับการบริหารงานด
Strategic Partner
มี 4 ด้านหลัก คือ
1. สมรรถนะตัวบุคคล (Personal Competency)
่
2.สมรรถนะเชือมโยงองค
์กร (Organization
Related Competency)
3. สมรรถนะเชิงบริหารจัดการ (Managerial
Competency)
4. สมรรถนะในการปฏิบต
ั งิ าน (Functional
Competency)
เปรียบเทียบสมรรถนะหลัก 4 ด้านของ HR Strategic Part
ต ัวเอง
องค ์กร
บริหาร
งานบุคคล
(Personal)
(Organization)
(Managerial)
(Functional)
่
• การสือสาร/การพู
•ดเข้าใจสภาพ
• บริหารตนเอง
• การวางแผนกาลังคน
• การแก้ปัญหา
แวดล้อมขององค ์กร
• บริหารคน
• กาบริหารผลงาน
• การตัดสินใจ
• เข้าใจธุรกิจ/พันธกิ
• บริ
จ หารทร ัพยากรและ
• การพัฒนา HR
• รู ้จักและเข้าใจ
/วิสย
ั ทัศน์ขององค ์กร
และทร ัพย ์สิน
• การสรรหาเลือกสรร
การบริหารเชิงธุรกิ
• จรู ้ระบบการบริหาร • บริหารผู ป
้ ฏิบต
ั งิ านทั
การบรรจุ
ง้
แต่งตัง้
ตามวิสย
ั ทัศน์
จัดการในองค ์กร ใน – นอกองค ์กร • การสร ้างความเข้าใจ
่ อและ
์ วธ
• ความน่ าเชือถื
• การประเมินผลสัม•ฤทธิ
การใช้
ิ ก
ี าร
กับผู ป
้ ฏิบต
ั งิ าน
ความเป็ นมืออาชีพ
/ผลกระทบจากการทOutsourcing
างาน
• การบริหารค่าตอบแทน
่
• ความสามารถใน • บริหารงานบุคคลเพื
• การบริ
อ
หารข้อมู ล สวัสดิการ
การเข้าสังคม / สนับสนุ นองค ์กร • การบริหารความรุ •้ การบริหารความ
มนุ ษยสัมพันธ ์
สู เ่ ป้ าหมาย
• การบริหาร
ปลอดภัย
่
• การเรียนรู ้อยู ่เสมอ
การเปลียนแปลง
• การปร ับปรุงโครงสร ้าง
• การปร ับตัวเองตาม
และกระบวนการพัฒนา
สภาพการณ์
องค ์กร
่
โดยสรุปผู บ
้ งั ค ับบัญชาต้องปร ับเปลียนสมรรถนะ
การบริหารตามยุทธศาสตร ์
• Business Orientation
(เข้าใจธุรกิจขององค ์กรดี)
• Change Agent
่
(ผู ผ
้ ลักด ันให้เกิดการเปลียนแปลง)
• Leader
(มีความเป็ นผู น
้ า)
• Advocate
่
(เป็ นผู เ้ สริมสร ้างพลังขับเคลือนของ
องค ์กร)
• HR Expert
่
(มีความเชียวชาญด้
านกระบวนการ
แนวทางดาเนิ นการตามกรอบ
ความคิดวิเคราะห ์ HR
เชิงยุทธศาสตร ์
1. ทาการศึกษาวิเคราะห ์องค ์กรและยุทธศาสตร ์ที่
่
เชือมโยงปั
จจัยภายนอก (เช่นเดียวกับ ผูบ้ ริหารระดับสูง
ขององค
์กร)กษาวิเคราะห ์ศักยภาพ จุดแข็ง จุดอ่อน
2. ทาการศึ
่
อุปสรรค ข ้อจากัด และโอกาสต่าง ๆ ทีองค
์กรมี ทบทวน
พันธกิจ วิสยั ทัศน์ และเป้ าหมายทางยุทธศาสตร ์
3. จะต ้องร่วมกันเป็ นทีมกับผูบ้ ริหารระดับสูงกาหนด
(Organizational Performance Gap)
4. ร่วมกับผูบ้ ริหารระดับสูง กาหนดพันธกิจ วิสยั ทัศน์
และยุทธศาสตร ์ขององค ์กรใหม่
แนวทางดาเนิ นการตามกรอบ
ความคิดวิเคราะห ์ HR
เชิงยุทธศาสตร ์ (ต่อ)
5. การปร ับกระบวนการทัศน์ และวัฒนธรรมการ
ปฏิบต
ั งิ านของทร ัพยากรบุคคล เป็ นรายคน เป็ นกลุ่ม/
่
ทีม และทัวองค
์กร ผูบ้ ริหารทร ัพยากรบุคคลเป็ นผูน้ า
่
การเปลียนแปลง
(Change Agent) และเป็ น
ผู
ส
้
นั
บ
สนุ
น
ส่
ง
เสริ
ม
(HR
Champion)
สร
้างความเป็
น
่
6. ประสานหน่ วยต่าง ๆ ภายในองค ์กร เพือสรรหา
เอกลั
ก
ษณ์
(Brand)
ความเข
้มแข็
ง
ให
้กั
บ
องค
์กร
่
ทร ัพยากรบุคคลทีเหมาะสมเข ้ามาสูอ
่ งค ์กร จาเป็ นต ้องรู ้
่ งองค
้
ระบบ และวิธก
ี ารบริหารคุณภาพงานทัวทั
์กร
7. ในฐานะเป็ น Strategic Partner สามารถกาหนด
ยุทธศาสตร ์การบริหารทร ัพยากรบุคคล (Human
Resource Strategy) เหมาะสมกับวิสยั ทัศน์ และ
สมรรถนะใหม่สาหร ับผู บ
้ ริหาร
ทร ัพยากรบุคคล
เชิงยุทธศาสตร ์
“สมรรถนะ” คือ “คุณลักษณะเชงิ พฤติกรรม ที่
เป็ นผลมาจากความรู ้ ทักษะ/ความสามารถ และ
คุณลักษณะอืน
่ ๆ ทีท
่ าให ้บุคคลสามารถสร ้างผลงาน
ได ้โดดเด่นในองค์กร”
้
หลักสมรรถนะถูกนามาใชในกระบวนการบริ
หารทรัพยากร
บุ
ค
คล
ตาม
3
ภารกิ
จ
หลั
ก
1. กระบวนการสรรหา
2. กระบวนการดาเนินการใช ้
ประโยชน์
3. กระบวนการทานุบารุง
รักษาไว ้
สมรรถนะใหม่สาหร ับผู บ
้ ริหาร
ทร ัพยากรบุคคล
เชิงยุทธศาสตร ์ (ต่อ)
โดยยึดหลักการทีว่ า่ เพือ
่ การบรรจุ แต่งตัง้ และ
้ ระโยชน์ จ ากสมรรถนะของบุ ค คลได ต
ใช ป
้ รงกั บ
สมรรถนะของงานทีก
่ าหนดไว ้ (Put the Right Man
on the Right Job) และเป็ นไปตามหลักการใช ้
ประโยชน์ จ ากสมรรถนะ หรื อ ขี ด ความสามารถที่
แท ้จริงของบุคคลได ้อย่างเต็มที่ และมีประโยชน์มาก
การจ่ า ยค่ า ตอบแทนยึ
ด หลั ก การประเมิน ผล
ขึน
้ (Maximization
of HR Competency)
ก า ร ป ฏิ บั ติ ง า น ต า ม ห ลั ก ส ม ร ร ถ น ะ ที่ ก า ห น ด
(Competency-Based
Performance
Management) การพัฒนาเพิม
่ ความรู ้ ความสามารถ
้ กทีเ่ รียกว่า การพัฒนาตามหลักสมรรถนะ
ก็จะใชหลั
รูปแบบของสมรรถนะของผู ้บริหารทรพั ยากรบุคคลเชิงยุทธศาสตร ์
(Competency Model for Strategic HR Manager)
มีความรอบรูด้้ านธุรกิจหลัก
ขององคกร
์
่
่
ทีเชือมโยงกบปั
ั จจยภายน
ั
อก
่ อ
คุณลักษณะความน่าเชือถื
และภาวะผูน้ าของผูบริ
้ หารงาน
ทรพ
ั ยากรบุคคล
่
การเชือมโยง
และช่วยขับ
่ ยุทธศาสตรข์ ององคกร
เคลือน
์
การนาเทคโนโลยีสมยใหม่
ั
่
มาช่วยเพิมประสิทธิภาพ
งานบริหารบุคคล
การบริหารจดการ
ั
ภารกิจต่างๆ ตามกระบวนการ
บริหารทรพ
ั ยากรบุคคล
รู ปแบบของสมรรถนะของผู บ
้ ริหาร
ทร ัพยากรบุคคล
เชิงยุทธศาสตร ์
ื่ มโยง และชว่ ยขับเคลือ
1. เชอ
่ นยุทธศาสตร์ขององค์กร
(Strategic
Contribution)
2. มีความรอบรู
้เชงิ ธุรกิจ และสภาวะแวดล ้อมภายนอก
(Business Acumen and Situational Analysis)
3. การบริหารจัดการภารกิจตามหน ้าทีก
่ ารบริหาร
ทรัพยากรบุคคล (HR Delivery Services)
4. การนาเทคโนโลยีสมัยใหม่มาชว่ ยเพิม
่ ผลการปฏิบต
ั ิ
ิ ธิภาพยิง่ ขึน
ให ้มีประสท
้ (HR Technology Utilization)
ื่ ถือสว่ นบุคคล รวมทัง้
5. คุณลักษณะ และความน่าเชอ
ภาวะผู ้นาทีเ่ ป็ นทีย
่ อมรับในองค์กร (Personal
Credibility and Leadership)
แนวคิดหลักในการออกแบบระบบ
HRM ใหม่
่ คุณภาพ
คนทีมี
ใน
่
งานทีเหมาะสม
กับ
่ องการ
ความรู ้/ทักษะ/สมรรถนะทีต้
และ
่ นธรรม
ค่าตอบแทนทีเป็
มิตใิ หม่ของ HRM
ภาคร ัฐ
หลักคุณธรรม หลักสมรรถนะ
(Merit) (Competency)
หลักผลงาน
(Performance )
กระจายอานาจการบริหารทร ัพยากร
บุคคล
การบริหารทร ัพยากรบุคคลภาคร ัฐ
หลักการบริหารกิจการ
่
บ้านเมืองทีดี
ประโยชน์สุขต่อ
ประชาชน
เกิดผลสัมฤทธิต่์ อ
ภารกิจภาคร ัฐ
ปร ับปรุงภารกิจให้ทน
ั ต่อ
เหตุการณ์
อานวยความสะดวกและ
ตอบสนองความต้องการของ
ประชาชน
รู ปแบบการบริหาร HR เชิงยุทธศาสตร ์
HRM สอดคล้องกับ
ยุทธศาสตร ์องค ์กร
Strategic HR
Alignment
ประสิทธิภาพใน
ความพร ้อมร ับผิดชอบ
กระบวนการ HRM
ด้าน HRM
รู ปแบบการบริหาร HR HR Operational
HRM Accountability
เชิงยุทธศาสตร ์
Efficiency
HR Scorecard
คุณภาพชีวต
ิ – งาน
Quality of Work-Life
ประสิทธิผลใน
กระบวนการ HRM
HR Effectiveness
เกณฑ ์คุณภาพการบริหารจัดการ
้
ภาคร ัฐ:ระดับพืนฐาน
(Public Management Quality
Award
: Fundamental Level )
การดาเนินงานตาม PMQA ในปี งบประมาณ พ.ศ.2554
หมวด 2 การวางแผนเชงิ ยุทธศาสตร์
2.1 การจัดทายุทธศาสตร์
ก. การจัดทา
ยุทธศาสตร์
ข. เป้ าประสงค์
เชงิ ยุทธศาสตร์
(13)1 การวางแผนยุทธศาสตร์
1.1 แผน 4 ปี
1.2 แผน 1 ปี
• ขัน
้ ตอนและผู ้เกีย
่ วข ้อง
• กรอบเวลาและเหตุผล
• กิจกรรมทีส
่ อดคล ้องกับกรอบ
เวลา
SP 1
(14)2 การนาปั จจัยมา
ประกอบการวางแผนยุทธศาสตร์
2.1 ปั จจัยภายใน
2.2 ปั จจัยภายนอก
• ปั จจัยต่างๆ
• การรวบรวม
• การวิเคราะห์
SP 2
(15)3 what
ประเด็นยุทธศาสตร์
3.1ยุทธศาสตร์เป้ าประสงค์กลยุทธ์
3.2เป้ าหมายและระยะเวลา
3.3ลาดับความสาคัญของ
เป้ าประสงค์
SP 1
(16)4 การกาหนดประเด็น
ยุทธศาสตร์เป้ าประสงค์กลยุทธ์
4.1 แผน 4 ปี
4.2 แผน 1 ปี
• ดูความท ้าทาย
• ดูความต ้องการของผู ้มีสว่ นได ้
ส่วนเสีย
้
• ดูความสมดุลของโอกาสระยะสัน
ระยะยาว
SP 2
การปรับปรุงกระบวนการวางแผน
ยุทธศาสตร์
• นาผลการทบทวนการดาเนินงาน
• ผลจากการประเมิน
SP 6
2.2 การถ่ายทอดกลยุทธ์หลักเพือ
่ นาไปปฏิบัต ิ
ก. การถ่ายทอด
่ าร
แผนปฏิบัตก
ิ าร
ไปสูก
ปฏิบัต ิ
่ ารปฏิบต
(17)5 การนาแผนสูก
ั ิ
5.1 วิธก
ี ารถ่ายทอด
SP 4
5.2 การจัดสรรทรัพยากร
5.3 การทาให ้ผลมีความยั่งยืน
(18)6 แผนปฏิบต
ั ก
ิ าร
6.1 what
แผนปฏิบต
ั ก
ิ ารทีส
่ าคัญ
6.2 แผนการตอบสนองต่อการ
่ ง:
เปลีย
่ นแปลง (บริหารความเสีย
RM)
SP 7
• จากการเปลีย
่ นแปลงทีส
่ าคัญ
• จากผู ้รับบริการและผู ้มีสว่ นได ้
ส่วนเสีย
(19)7 what
แผนหลักด ้านทรัพยากรบุคคล
7.1 4ปี
SP 3
7.2 1ปี
(20)8 ระบบการวัดผลสาเร็จ
8.1 what
ตัวชีว้ ด
ั ติดตามแผนปฏิบต
ั ก
ิ าร
8.2การทาระบบการวัดผลสาเร็จ
ของแผนปฏิบต
ั ก
ิ าร
SP 5
เพือ
่ มุง่ ไปในทิศทางเดียวกัน
ข. การคาดการณ์
การดาเนินการ
(21)9 what
เป้ าหมาย
9.1เป้ าหมายของตัวชีว้ ด
ั
9.2เป้ าหมายเปรียบเทียบ
ผล
เกณฑ์คณ
ุ ภาพการบริหารจัดการภาครัฐ ระดับพืน
้ ฐาน (Fundamental Level : FL)
หมวด 2 การวางแผนเชงิ ยุทธศาสตร์
รห ัส
แนวทางการดาเนินการ
การวางยุทธศาสตร์
SP1
สว่ นราชการต ้องมีการกาหนดขัน
้ ตอน กรอบเวลาทีเ่ หมาะสม รวมถึงมีการระบุผู ้รับผิดชอบอย่าง
ั เจนในการจัดทาแผนปฏิบัตริ าชการ 4 ปี และแผนปฏิบัตริ าชการประจาปี โดยมุง่ เน ้นทีจ
ชด
่ ะ
ั ทัศน์และพันธกิจของ
ผลักดันให ้บรรลุวส
ิ ย
สว่ นราชการ บรรลุเป้ าหมายตามแผนการบริหารราชการแผ่นดิน แผนปฏิบัตริ าชการของกระทรวง
และกลุม
่ ภารกิจ(พ.ร.ฎ.GG มาตรา 9,16)
SP2
ในการจัดทาแผนปฏิบัตริ าชการของสว่ นราชการ (4 ปี และ 1 ปี ) ต ้องมีการนาปั จจัยทัง้ ภายใน
้
และภายนอกทีส
่ าคัญและสอดคล ้องกับสภาพแวดล ้อมทีเ่ ปลีย
่ นแปลงไป มาใชประกอบการ
ั ทัศน์และพันธกิจของสว่ นราชการ ความต ้องการของ
วิเคราะห์ อย่างน ้อยประกอบด ้วย วิสย
ี ผลการดาเนินงานทีผ
ผู ้รับบริการและผู ้มีสว่ นได ้สว่ นเสย
่ า่ นมา กฎหมาย ระเบียบ และโครงสร ้าง
สว่ นราชการ (พ.ร.ฎ.GG มาตรา 8(3))
SP3
่ นราชการต้องมีการวางแผนกลยุทธ์ดา้ นการบริหารทร ัพยากรบุคคลให้
สว
สอดคล้องก ับแผนปฏิบ ัติราชการ 4 ปี และแผนปฏิบ ัติราชการประจาปี ของ
่ นราชการ รวมทงต้
สว
ั้ องมีการวางแผนเตรียมการจ ัดสรรทร ัพยากรอืน
่ ๆ เพือ
่
รองร ับการดาเนินการตามแผนปฏิบ ัติราชการ (พ.ร.ฎ.GG มาตรา 16)
รห ัส
แนวทางการดาเนินการ
ื่ สารและถ่ายทอดยุทธศาสตร์เพือ
การสอ
่ นาไปปฏิบ ัติ
SP4
ื่ สารและทาความเข ้าใจในเรือ
ผู ้บริหารมีการสอ
่ งยุทธศาสตร์และการนายุทธศาสตร์ไปปฏิบัต ิ ไปยัง
บุคลากรทีเ่ กีย
่ วข ้องเพือ
่ ให ้บุคลากรได ้รับรู ้เข ้าใจ และนาไปปฏิบัต ิ เพือ
่ ให ้การถ่ายทอดแผนไปสู่
การปฏิบัตด
ิ ังกล่าวบรรลุผล
(พ.ร.ฎ.GG มาตรา 16)
SP5
สว่ นราชการมีการถ่ายทอด (cascading) ตัวชวี้ ด
ั และเป้ าหมายระดับองค์การลงสูร่ ะดับหน่วยงาน
(ทุกหน่วยงาน) และระดับบุคคลอย่างน ้อย 1 สานัก/กอง รวมทัง้ มีการจัดทาข ้อตกลงการ
ั เจน เพือ
ปฏิบัตงิ านเป็ นลายลักษณ์อักษรอย่างชด
่ ให ้สอดคล ้องไปในทิศทางเดียวกันกับ
เป้ าประสงค์เชงิ ยุทธศาสตร์ (พ.ร.ฎ.GG มาตรา 12)
SP6
้
สว่ นราชการต ้องจัดทารายละเอียดโครงการเพือ
่ ใชในการติ
ดตามผลการดาเนินงานให ้สามารถ
บรรลุเป้ าหมายตามแผนปฏิบัตริ าชการได ้สาเร็จ ซงึ่ ประกอบด ้วย ระยะเวลา ผู ้รับผิดชอบ การ
จัดสรรทรัพยากรให ้แก่แผนงานโครงการ/กิจกรรม
(พ.ร.ฎ.GG มาตรา 20)
SP7
ี่ งเพือ
สว่ นราชการต ้องมีการวิเคราะห์และจัดทาแผนบริหารความเสย
่ เตรียมการรองรับสภาวะการ
ี่ งเชงิ ยุทธศาสตร์ ความเสย
ี่ งด ้านธรรมาภิ
เปลีย
่ นแปลงทีจ
่ ะเกิดขึน
้ ซงึ่ ต ้องครอบคลุมถึงความเสย
บาล ด ้านเทคโนโลยีสารสนเทศ ด ้านกระบวนการ
SP3
่ นราชการต้องมีการวางแผนกลยุทธ์ดา้ นการบริหารทร ัพยากรบุคคลให้
สว
่ น
สอดคล้องก ับแผนปฏิบ ัติราชการ 4 ปี และแผนปฏิบ ัติราชการประจาปี ของสว
ราชการ รวมทงต้
ั้ องการวางแผนเตรียมการจ ัดสรรทร ัพยากรอืน
่ ๆ เพือ
่ รองร ับ
การดาเนินการตามแผนปฏิบ ัติราชการ (พ.ร.ฎ.GG มาตรา 16)
ในการดาเนินการให ้แผนปฏิบต
ั ริ าชการบรรลุตามเป้ าหมายบรรลุตามเป้ าหมายที่
วางไว ้นั น
้ ปั จจัยสาคัญอย่างหนึง่ ทีส
่ ว่ นราชการต ้องมีการดาเนินการ คือ การวางแผน
กลยุทธ์ด ้านการบริหารทรัพยากรบุคคลให ้สอดคล ้องบรรลุเป้ าหมายตามแผนปฏิบต
ั ริ าชการ
4 ปี และแผนปฏิบต
ั ริ าชการประจาปี โดยแผนกลยุทธ์ด ้านการบริหารทรัพยากรบุคคลนั น
้
ครอบคลุมถึงแผนปฏิบต
ั ก
ิ ารด ้านทรัพยากรบุคคล (หมวด 5) ทีส
่ นั บสนุนการปฏิบต
ั ต
ิ าม
เป้ าประสงค์เชงิ ยุทธศาสตร์ กลยุทธ์หลัก และแผนปฏิบต
ั ก
ิ ารของสว่ นราชการได ้อย่างมี
ิ ธิผล รวมถึงการกาหนดตัวชวี้ ัด และเป้ าหมายทีเ่ หมาะสมในแต่ละแผนปฏิบต
ประสท
ั ก
ิ าร
ด ้วย
การจัดทาแผนกลยุทธ์ด ้านการบริหารทรัพยากรบุคคลนั น
้ อย่างน ้อยต ้อง
ครอบคลุมในด ้านต่างๆ ของการบริหารทรัพยากรบุคคล ดังนี้
* การวางแผนและบริหารกาลังคน
* การบริหารทรัพยากรบุคคลทีม
่ ท
ี ักษะหรือสมรรถนะสูง
* การจัดระบบฐานข ้อมูลด ้านการบริหารทรัพยากรบุคคล
บุคคล
้ จกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากร
* การนาเทคโนโลยีสารสนเทศมาใชในกิ
่
นอกจากนี้ ควรครอบคลุมการบริหารทรัพยากรบุคคลในด ้านอืน
่ ๆ ด ้วย เชน
ิ ใจให ้แก่
* การปรับปรุงระบบงาน โดยมุง่ เน ้นให ้เกิดการมอบอานาจการตัดสน
บุคลากรมากขึน
้ เกิดความคล่องตัวในการปฏิบัตงิ าน และการมีสว่ นร่วมของบุคลากรในการ
บริหารจัดการ (LD 2 หมวด 1)
* การปรับปรุงระบบการยกย่อง ชมเชย โดยมุง่ เน ้นให ้สอดคล ้องกับ
ิ ธิภาพการทางานทีต
ประสท
่ ้องการให ้เกิดขึน
้
* การปรับปรุงระบบสรรหา คัดเลือก และการรักษาบุคลากร
* การปรับปรุงการพัฒนาบุคลากร เพือ
่ ให ้บุคลากรมีความรู ้ ความสามารถในการ
ปฏิบต
ั งิ านตามแผนปฏิบต
ั งิ านอย่างได ้ผลดี
หมวด 2 การวางแผนเชงิ ยุทธศาสตร์
รห ัส
แนวทางการดาเนินการ
SP3
สว่ นราชการต ้องมีการวางแผนกล
ยุทธ์ด ้านการบริหารทรัพยากร
บุคคลให ้สอดคล ้องกับแผนปฏิบัต ิ
ราชการ 4 ปี และแผนปฏิบต
ั ิ
ราชการประจาปี ของสว่ นราชการ
รวมทัง้ ต ้องการวางแผนเตรียมการ
จัดสรรทรัพยากรอืน
่ ๆ เพือ
่ รองรับ
การดาเนินการตามแผนปฏิบต
ั ิ
ราชการ
ประเด็นการพิจารณาการดาเนินการทีค
่ รบถ้วน
A
มีแผนกลยุทธ์ด ้านการบริหารทรัพยากรบุคคล
อย่างน ้อยต ้องครอบคลุมในแต่ละด ้าน ดังนี้
* การวางแผนและบริหารกาลังคน
* แผนพัฒนาบุคลากร
* แผนการบริหารทรัพยากรบุคคลทีม
่ ท
ี ักษะ
หรือสมรรถนะสูง ในสายงานหลัก
* แผนการพัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศด ้าน
การบริหารทรัพยากรบุคคล
L/I
มีการทบทวนแผนกลยุทธ์ด ้านการบริหาร
ทรัพยากรบุคคลให ้มีความสอดคล ้องกับ
แผนปฏิบต
ั ริ าชการ 4 ปี และแผนปฏิบต
ั ริ าชการ
ประจาปี
HR Scorecard
่ อสาหร ับประเมินผลการบริหารงานด ้าน
• เครืองมื
ทร ัพยากรบุคคลโดยรวมของส่วนราชการ
่ อช่วยให ้ส่วนราชการได ้พัฒนาสมรรถนะการ
• เครืองมื
บริหารทร ัพยากรบุคคลให ้สูงขึน้
่ ่งผลสัมฤทธิ ์
• ถือเป็ นส่วนหนึ่ งของระบบการบริหารทีมุ
และมีทมาจากแนวทางการประเมิ
ี่
นผลงานของ
องค ์กรแบบสมดุล (Balanced Scorecard)
้
• ช่วยให ้การบริหารทร ัพยากรบุคคลทังในระดั
บ
นโยบาย ระดับยุทธศาสตร ์ และระดับปฏิบต
ั ก
ิ ารมี
ความประสานสอดคล ้องกัน
วัตถุประสงค ์ในการนา HR Scorecard มาใช ้
่ ฒนาระบบและสร ้างกลไกการประเมิน
1. เพือพั
ประสิทธิภาพและประสิทธิผลตลอดจนความคุมค่
้ าและ
่ ้ได ้
ความพร ้อมร ับผิดการบริหารทร ัพยากรบุคคล เพือให
่
ข ้อมูลย ้อนกลับเกียวกั
บสภาพปัญหาและแนวทางการ
พัฒนาระบบการบริหารทร ัพยากรบุคคล
่
้างความเข ้มแข็งด ้านการบริหาร
2. เพือสร
ทร ัพยากรบุคคลไปสูก
่ ารพัฒนาสมรรถนะของหน่ วยงาน
ด ้าน HR ให ้สามารถปฏิบต
ั งิ านในฐานะ Strategic
Partner
กรอบมาตรฐานความสาเร็จด ้าน HR 5 มิติ
คุณภาพชีวต
ิ และ
ความสมดุล
ระหว่างชีวต
ิ กับ
การทางาน
ความสอดคล ้องเชิง
ยุทธศาสตร ์
ความพร ้อมร ับผิด
ด ้านการบริหาร
ทร ัพยากรบุคคล
มาตรฐาน
ความสาเร็จ
ประสิทธิภาพของ
การบริหาร
ทร ัพยากร
บุคคล
ประสิทธิผล
ของ
การบริหาร
ทร ัพยากรบุคคล
ความสอดคล ้องเชิงยุทธศาสตร ์
(Strategic HR Alignment)
 มีนโยบาย



แผนงานและมาตรฐานด ้าน HR ซึง่
สอดคล ้องและสนับสนุ นให ้ บรรลุ พันธกิจ เป้ าหมาย
่ งไว
้ ้
วัตถุประสงค ์ทีตั
มีการวางแผนและบริหารกาลังคน สอดคล ้องกับ
้
การบรรลุภารกิจและความจาเป็ นทังในปั
จจุบน
ั และ
ในอนาคต
มีนโยบาย แผนงาน โครงการและมาตรการด ้าน
่ งดูดให ้ได ้มา พัฒนา และร ักษาไว ้ซึงกลุ
่ ม
HR เพือดึ
่
่ ทก
ข ้าราชการและผูป้ ฏิบต
ั งิ านทีมี
ั ษะหรือสมรรถนะ
สูมีงแ(Talent
Management)
ผนการสร ้างและแผนการพัฒนาผูบ้ ริหารทุก
้ แผนสร ้างความต่อเนื่องในการ
ระดับ รวมทังมี
บริหารราชการ
ประสิทธิภาพของการบริหารทร ัพยากรบุคคล
(HR Operational Efficiency)
 กิจกรรมและกระบวนการบริหารทร ัพยากรบุคคล

่ มี
และกิจกรรมด ้านการบริหารทร ัพยากรบุคคลอืนๆ
ความถู
ก
ต
้องและทั
น
เวลา
่ ความถูกต ้อง
มีระบบฐานข ้อมูลด ้าน HR ทีมี
่
เทียงตรง
ทันสมัย และนามาใช ้ประกอบการ
ตัดสินใจและการบริหารทร ัพยากรบุคคลได ้จริง
 สัดส่วนค่าใช ้จ่ายสาหร ับกิจกรรมและกระบวนการ HR

ต่องบประมาณรายจ่ายมีความเหมาะสมและสะท ้อนผลิต
ภาพของบุคลากร ตลอดจนความคุ ้มค่า
มีการนาเทคโนโลยีและเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช ้
่
ในกิจกรรมและกระบวนการ HR เพือปร
ับปรุงการ
บริหารและการบริการ




ประสิทธิผลของการบริหารทร ัพยากรบุคคล
(HRM Programme Effectiveness)
่ ้าราชการและผูป้ ฎิบต
่ าเป็ น
การร ักษาไว ้ซึงข
ั งิ านซึงจ
ต่อการบรรลุเป้ าหมาย พันธกิจของส่วนราชการ
ความพึงพอใจของข ้าราชการและบุคลากร ต่อนโยบาย
แผนงาน โครงการ และมาตรการด ้านการบริหาร
ทร ัพยากรบุคคล
การสนับสนุ นให ้เกิดการเรียนรู ้และพัฒนาอย่าง
้ งเสริมให ้มี การแบ่งปันแลกเปลียน
่
ต่อเนื่ อง รวมทังส่
ขการมี
้อมูลข่
า
วสารและความรู
้
่ นประสิทธิภาพ
ระบบบริหารผลงาน ทีเน้
ประสิทธิผล และความคุ ้มค่า มีระบบหรือวิธก
ี าร
่
ประเมินผลการปฏิบต
ั งิ านทีสามารถจ
าแนกความ
แตกต่างและจัดลาดับผลการปฏิบต
ั งิ านของ

ความพร ้อมร ับผิดด ้านการบริหารทร ัพยากร
บุคคล
(HR Accountability)
การรบั ผิดชอบต่อการตัดสินใจ และผลของการ
ตัดสินใจ
ด า้ นการบริห ารทร พ
ั ยากรบุ ค คล และการ
ดาเนิ นการ
ทางวินัย บนหลักการของความสามารถ หลัก
คุณธรรม
หลักนิ ตธิ รรม หลักมนุ ษยธรรม
 มีความโปร่งใสในทุกกระบวนการของ HR ทังนี้ ้
คุณภาพชีวต
ิ และความสมดุลระหว่างชีวต
ิ กับการ
ทางาน
(Quality of Work Life)
 ข ้าราชการและผูป้ ฏิบตั งิ านมีความพึงพอใจต่อ


สภาพแวดล ้อมในการทางาน บรรยากาศและ
ระบบงานโดยไม่สญ
ู เสียรูปแบบการใช ้ชีวต
ิ
ส่วนตัว
่ านวยความสะดวก
มีการจัดสวัสดิการและสิงอ
่ มทีไม่
่ ใช่สวัสดิการภาคบังคับตาม
เพิมเติ
กฎหมาย สอดคล ้องกับความต ้องการและ
สภาพของหน่ วยงาน
ส่งเสริมความสัมพันธ ์อันดีระหว่างฝ่ ายบริหาร
กับข ้าราชการและบุคลากรผูป้ ฏิบต
ั งิ าน และ
ในระหว่างข ้าราชการ และผูป้ ฏิบต
ั งิ านดว้ ยกัน
เอง
แผนกลยุทธ ์การบริหารทร ัพยากร
บุคคล
(HR Scorecard) กรมชลประทาน
ประจาปี 2552-2554
และ
แผนปฏิบต
ั ก
ิ ารประจาปี งบประมาณ
พ.ศ.2554
้
ขันทบทว
ทบทวนแผนกลยุทธ ์ด ้าน
การบริหารทร ัพยากร
บุคคลปี งบประมาณ
2552-2554
ทบทวนเป้ าประสงค ์เชิงกลยุทธ ์ด ้านการบริหารทรัพยากรบุค
เป้ าประสงค ์เชิงกลยุทธ ์ด ้านการบริหารทร ัพยากรบุคคล ปี งบประมาณ
ประเด็นยุทธศาสตร ์
เป้ าประสงค ์เชิงกลยุทธ ์ 15 เป้ าประสงค ์
2552-2554
1. การพัฒนาระบบการจัดการ
- พัฒนาระบบการจัดการฐานข้อมู ลด้านทร ัพยากรบุคคลให้ม ี
ฐานข้อมู ลด้านทร ัพยากรบุคคล
ประสิทธิภาพ
2.การพัฒนาระบบการบริหาร
ทร ัพยากรบุคคล
่
- มีการวางแผนกลยุทธ ์การบริหารทร ัพยากรบุคคลทีสอดคล้
อง
และสนับสนุ นยุทธศาสตร ์กรม
- หน่ วยงานและบุคลากรด้าน HR มีความเข้มแข็ง
่ ัดเจน
- มีเส้นทางความก้าวหน้าของสายอาชีพทีช
- ปร ับปรุงกระบวนงานด้านการบริหารทร ัพยากรบุคคลให้ม ี
ประสิทธิภาพ
- พัฒนาระบบการร ับฟั งความคิดเห็นการจัดการข้อร ้องเรียน
ร ้องทุกข ์ด้านการบริหารทร ัพยากรบุคคล
- มีระบบการควบคุมภายในด้านการบริหารทร ัพยากรบุคคล
- มีระบบการบริหารผลการปฏิบต
ั งิ านแบบบู รณาการ
ประเด็นยุทธศาสตร ์
่
3. การเตรียมกาลังคนเพือ
่
ขับเคลือนยุ
ทธศาสตร ์
เป้ าประสงค ์เชิงกลยุทธ ์ 15 เป้ าประสงค ์
่
- มีโครงสร ้างและกรอบอต
ั รากาลังทีเหมาะสมและสอดคล้
อง
กับภารกิจกรม
่ ศ ักยภาพสู งไว้ในองค ์กร
- ร ักษาและจู งใจบุคลากรทีมี
4. การพัฒนาทร ัพยากรบุคคล
- พัฒนาบุคลากรทุกระดับอย่างเป็ นระบบและต่อเนื่ อง
- มีระบบการประกันคุณภาพการฝึ กอบรม/การพัฒนาบุคคล
5. การพัฒนาระบบการจัดการ
ความรู ้ภายในองค ์กร
่ นระบบและต่อเนื่ องเพือสนั
่
- จัดการความรู ้ทีเป็
บสนุ นประเด็น
ยุทธศาสตร ์กรม
6. การเสริมสร ้างคุณธรรมและ
จริยธรรมในการปฏิบต
ั งิ าน
- ส่งเสริมคุณธรรมและจริยธรรมของบุคลากร
7. การสร ้างความสมดุลระหว่าง
คุณภาพชีวต
ิ และการทางาน
- การปฏิบต
ั งิ านมีความสมดุลระหว่างคุณภาพชีวต
ิ และการ
ทางาน
่
แผนที
กลยุ
ท้ ธ ์การบริ
หารทร ัพยากรบุคคล กรมชลประทาน
วิสยั ทัศน์ “นาสมบู
รณ์ สนับสนุ นการผลิต เสริมสร ้างคุณภาพชีวต
ิ เศรษฐกิจ
เป้ าประสงค ์
กรม
มั่นคง”
ิ และ
ุ ภาพชีวต
ณ
ด ทธิผลของประสิทธิภาพ
ความพร ้อมรับผิประสิ
้อง
าร
ามสมดุลระหว่ดาง้านการบริหาร การบริหาร ของการบริหความสอดคล
์
ธศาสตร
ท
ยุ
ง
เชิ
ิ กับการทางาน
ต
คล
คคล
ทรัพยากรบุคทรัพยากรบุ
ทรัพยากรบุคคล
16. บุคลากรมี
17. มีระบบฐานข ้อมูลและ่
สมรรถนะและขวัญ
เทคโนโลยีสารสนเทศที
การพัฒนาองค ์กร
กาลังใจในการทางาน
เหมาะสม
การพัฒนาทร ัพยากร การเตรียมกาลังคน
การพัฒนาระบบ
การพัฒนาระบบการ
ประเด็น
่ บเคลือน
่
เพือขั
บุคคล
การบริหาร
จัดการฐานข ้อมูลด ้าน
ยุทธศาสตร ์
ยุทธศาสตร ์
ทร ัพยากรบุคคล
ทร ัพยากรบุคคล
ด ้าน HR
การสร
้างความสมดุล
การพัฒนาระบบการ
การเสริ
ม
สร
้างคุ
ณ
ธรรมและ
ระหว่างคุณภาพชีวต
ิ
จัดการความรู ้ภายใน
จริ
ย
ธรรมในการปฏิ
บ
ต
ั
ง
ิ
าน
และการทางาน
องค ์กร
1.1 มีการวางแผน
1.2 มีโครงสร ้างและ
กลยุทธ ์การบริหาร
1.4 ร ักษาและ
1.3 พัฒนาบุคลากร
กรอบอัตรากาลังที่
่
ทร ัพยากรบุคคลที่
จู
ง
ใจบุ
ค
ลากรที
ทุ
ก
ระดั
บ
อย่
า
งเป็
น
เหมาะสมและ
สอดคล ้องและ
มีศก
ั ยภาพสูงไว ้
ระบบและต่อเนื่ อง
สอดคล
้องกับภารกิจ
สนับสนุ น
ในองค ์กร
กรม
ยุทธศาสตร ์กรม
2.1 พัฒนาระบบการจัดการ
2.2 ปร ับปรุงกระบวนงานด ้าน
ฐานข
้อมูลด ้านทร ัพยากรบุคคลให ้
การบริหารทร ัพยากรบุคคลให ้มี
มีประสิทธิภาพ
ประสิทธิภาพ
3.1 มี
3.5 มีระบบการ
3.3 จั่ ดการ
3.2 หน่ วยงาน
3.4 มีระบบการ
เส ้นทาง
ประกั
นคุณภาพ
ความรู
้ที
เป็
นระบบ
บริหารผลการ
ความก ้าวห
และบุคลากรด ้าน
่
่
การฝึ
กอบรม/
และต่
อ
เนื
องเพื
อ
ปฏิบต
ั งิ านแบบ
น้าของสาย
HR มีความ
่
การพั
ฒนา
สนั
บ
สนุ
น
ประเด็
น
บูรณาการ
อาชีพที
เข
้มแข็
ง
บุ
ค
คล
ยุ
ท
ธศาสตร
์กรม
ช ัดเจน
4.2 พัฒนาระบบการร ับฟัง
4.3 ส่งเสริมคุณธรรม
4.1 มีระบบการควบคุม
ความคิดเห็นการจัดการข ้อ
และจริยธรรมของ
ภายในด ้านการบริหาร
ร ้องเรียน ร ้องทุกข ์ด ้านการ
บุคลากร
ทร ัพยากรบุคคล
บริหารทร ัพยากรบุคคล
15. ระบบการบริหารงานมี
ประสิทธิภาพ
5.1 การปฏิบต
ั งิ านมี
ความสมดุลระหว่าง
คุณภาพชีวต
ิ และการ
ทางาน
ทบทวน
้ ดทาแ
ขันจั
แผนปฏิบต
ั ก
ิ าร
ประจาปี
งบประมาณ
2554
่
กาหนดเป้ าประสงค ์เชิงกลยุทธ ์ด ้านการบริหาร
้ น้ 14
ทร ัพยากรบุคคลปี งบประมาณ 2554 ทังสิ
เป้ าประสงค ์ ่
มิตท
ิ ี 2 ประสิทธิภาพของการบริหารทรัพยากรบุคคล
มิตท
ิ ี 1 ความสอดคล ้องเชิงยุทธศาสตร ์ (Strategic
(HR Program Efficiency)
Alignment)
- พัฒนาระบบการจัดการฐานข ้อมูลด ้านทรัพยากรบุคคลให ้มี
- มีการวางแผนกลยุทธ ์การบริหารทรัพยากร
่
ประสิทธิภาพ
บุคคลทีสอดคล
้องและ
- ปรับปรุงกระบวนงานด ้านการบริหารทรัพยากรบุคคล
สนับสนุ นยุทธศาสตร ์กรม
ให ้มีประสิทธิภาพ
- มีโครงสร ้างและกรอบอัตรากาลังที่
เหมาะสมและสอดคล ้องกับ
ภารกิจกรม
- พัฒนาบุคลากรทุกระดับ
อย่า่ งเป็ นระบบและต่อเนื่ อง
ประเด็นยุทธศาสตร ์ด ้านการบริหาร
มิตท
ิ ี่ 3 ประสิทธิผลของการ
มิตท
ิ ี 5 คุณภาพชีวต
ิ และความ
- รักษาและจูงทร
ใจ ัพยากรบุคคล
บริหาร
สมดุ
ล
ระหว่
า
งชี
ว
ต
ิ
กั
บ
การท
างาน
่
บุคลากรทีมีศก
ั ยภาพสูงไว ้ใน
1. การพัฒนาระบบการจัดการฐานข ้อมูล
ทรัพยากรบุคคล (HRM Program
(Quality of Work Life)
องค ์กร คคล
ด ้านทรัพยากรบุ
Effectiveness)
- การปฏิบต
ั งิ านมีความสมดุล
2. การพัฒนาระบบการบริหารทรัพยากร
-มีเส ้นทางความก ้าวหน้าของสายอาชีพที่
ระหว่างคุณภาพชีวต
ิ และการ
บุคคล
ช ัดเจน
ทางาน
่ บเคลือน
่
3. การเตรียมกาลังคนเพือขั
-หน่ วยงานและบุคลากรด ้าน HR มีความ
ยุทธศาสตร ์
เข ้มแข็ง
4. การพัฒนาทรัพยากรบุคคล
่ นระบบและต่อเนื่ องเพือ
่
5. การพัฒนาระบบการจัดการความรู ้ภายใน - จัดการความรู ้ทีเป็
สนับสนุ นประเด็นยุทธศาสตร ์กรม
องค ์กร
6. การเสริมสร ้างคุณธรรมและจริยธรรมใน
- มีระบบการบริหารผลการปฏิบต
ั งิ านแบบ
่
มิตท
ิ ี 4 ความพร ้อมรับผิการปฏิ
ดด ้านการบริ
(HR
บต
ั งิ านหารทรัพยากรบุคคล
บูรณาการ
Accountability)
7. การสร ้างสมดุลระหว่างคุณภาพชีวต
ิ และ
- มีระบบการควบคุมภายในด
้านการบริ
การท
างาน หารทรัพยากรบุคคล
- พัฒนาระบบการรับฟังความคิดเห็น การจัดการข ้อร ้องเรียน ร ้องทุกข ์ด ้าน
้ ดทาแ
ขันจั
แผนปฏิบต
ั ก
ิ าร
ประจาปี
งบประมาณ 2554
กาหนดตัวชีวั้ ดผลการปฏิบต
ั งิ าน
ปี งบประมาณ 2554
แผนปฏิบต
ั ก
ิ ารประจาปี งบประมาณ 2554
แผนปฏิบต
ั ก
ิ าร ปี งบประมาณ 2554 ได ้กาหนด
ประจาปี งบประมาณ • ตัวชีวั้ ดผลการปฏิบตั งิ าน 23
2554
ตัวชีวั้ ด
• แผนงาน/โครงการรองร ับ 22
แผนงาน/โครงการ
แผนปฏิบต
ั ก
ิ ารประจาปี
งบประมาณ 2554
่
ตามเอกสารทีแนบ