Transcript การวางแผนกลยุทธ์ การนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ การบริหารโครงการ การ

การวางแผนกลยุทธ์ การนากลยุทธ์ ไปสู่ การปฏิบัติิ
การบัริหารโครงการ การประเมินผลโครงการ และ
PMQA
รองศาสตราจารย์ ดร.สุรชาติ ณ หนองคาย
ภาควิชาบริหารงานสาธารณสุข
คณะสาธารณสุขศาสตร์ มหาวิทยาลัยมหิดล
วติถุประสงค์ เพือ่ แลกเปลีย่ นประสบัการณ์ ิ่อไปนี้
• เทคนิคทางสถิตใิ นการป้องกันผลลัพธ์ อันไม่ พงึ ประสงค์ และ การ
นามาประยุกต์
• แนวคิด และ แนวทาง PMQA
• การวางแผนกลยุทธ์ แบบกระชับตรงกับงานที่รับผิดชอบ
• การถ่ ายทอดยุทธศาสตร์ และ กลยุทธ์ ไปสู่การปฏิบัติ
• การจัดทาโครงการ และ การบริหารโครงการ
• การประเมินผลโครงการ
การป้ องกตนผลลตพธ์ อนต ไม่ พงึ ประสงค์
“ พรุ่งนี ้เวลา 9.00 น ให้ ทกุ คนไปพบกันที่
สานักงานสาธารณสุขจังหวัดอุดรราชธานี
สัง่ ชัดเจนขนาดนี ้ใครถามแปลว่าโง่”
M
D
หลงทาง
C
I
A
ประยุกิ์ แนวทางเพือ่ ป้ องกตนผลลตพธ์ อนต ไม่ พงึ ประสงค์
Six
Sigma
การวางแผน
กลยุทธ์
กลยุทธ์ ไปสู่
การปฏิบัติ
การบริหาร
โครงการ
ประเมินผล
โครงการ
PMQA
Define Measure Analyze Improve Control
กระแสโลกาภิวัตน์
การเมือง เศรษฐกิจ สังคม เทคโนโลยี
ประชากร พฤติกรรมคน โรค สิ่งแวดล้ อม
การเปลี่ยนแปลงแบบต่ อเนื่อง
(เช่ น โรคผู้สูงอายุ โรคอุบัตซิ า้ )
การเปลี่ยนแปลงแบบไม่ เคยเกิดมาก่ อน
(เช่ น โรคอุบัตใิ หม่ )
สถานะสุขภาพ และ ระบบสาธารณสุข
ผู้สนับสนุน คน เงิน
วัสดุอุปกรณ์
สารสนเทศ ฯลฯ
กระบวนการบริหาร(นโยบาย/จัดสรร)
กระบวนการจัดการ/บริการสาธารณสุข
ส่ งเสริม ป้องกัน ควบคุม รั กษา ฟื ้ นฟู
ลูกค้ า/ประชาชน
(มาตรฐาน และ
คุณภาพ)
ยุทธศาสตร์ /กลยุทธ์ ปรั บตัวให้ เท่ าทันการเปลี่ยนแปลง
(ไม่ เป็ นเหยื่อ อยู่รอด และ ปรั บตัวนาการเปลี่ยนแปลง)
บทเรี ยนจากการอนุมตั ิเงินกูข้ ององค์กรนานาชาติ
โดยไม่คานึงถึงความเป็ นธรรมาภิบาลก่อน ปี 1989
รายงานของธนาคารโลกเรื่ อง Sub Sahara Africa:
From Crisis to Sustainable Growth
A long Term Perspective Study, 1989
การพัฒนาคุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ
(PMQA)
ระเบียบสานักนายกรัฐมนตรี ว่าด้ วยคณะกรรมการ
ธรรมาภิบาลจังหวัด พ.ศ.2552
การเรี ยกร้องให้เป็ นพลเมืองที่ดีของโลก
(Good Global Citizen) 1999
พ.ร.ฎ.ว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการ
บริ หารกิจการบ้านเมืองที่ดี พ.ศ. 2546
สหประชาชาติประกาศ The UN Global Compact 2000
โดยยึดหลัก CSR
พ.ร.บ.ระเบียบบริหาราชการแผ่นดิน
(ฉบับที่ 5) พ.ศ. 2545
รัฐธรรมนูญแห่งราชอาณาจักรไทย
พุทธศักราช 2540
ภาวะวิกฤติค่าเงินบาท
รัฐธรรมนูญแห่งราชอาณาจักรไทย
พุทธศักราช 2550
ระเบียบสานักนายกรัฐมนตรี ว่าด้ วยการสร้ างระบบบริหารกิจการบ้ านเมือง
และสังคมที่ดี พ.ศ. 2542
พ.ร.ฎ. ว่าด้วย
หลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี พ.ศ. 2546
เกิดประโยชน์
สข
ุ สข
เกิดประโยชน์
ุ
ของประชาชน
ของประชาชน
มีก
นผล
มีารประเมิ
การประเมิ
นผล
การปฏิบ
ัต
ิราชการ
การปฏิบ ัต ิราชการ
อย่
างสม
า
่ เสมอ
อย่
างสม
า
่ เสมอ
ประชาชนได้
ร ับ
ประชาชนได้
ร ับ
การอ
านวยความสะดวก
การอานวยความสะดวก
และได้
ร ับการตอบสนอง
และได้
ร ับการตอบสนอง
ความต้
องการ
ความต้
องการ
ั มฤทธิ
เกิดส
มฤทธิ
ต
์ อ
่์ อ
ั
เกิดส
ต
่
ภารกิจของร
ัฐ
ภารกิจของร ัฐ
การบริ
หห
ารกิ
จจ
การ
การบริ
ารกิ
การ
บ้บ้
านเมื
ออ
งที
ด
่ ด
านเมื
งที
่ี ี
มาตรา
มาตรา66
มีก
ับปรุ
งง
มีารปร
การปร
ับปรุ
่
ภารกิจของส
ว
นราชการ
่ นราชการ
ภารกิจของสว
ให้
ท
ันต่
อ
สถานการณ์
ให้ท ันต่อสถานการณ์
ไม่
มข
ี นตอน
ไม่
ม
ข
ี ั้ นตอน
ั้
การปฏิบ
ัต ิงาน
การปฏิบ
ัต ิงาน
เกินความจ
าเป
็ น็ น
เกินความจ
าเป
ิ ธิ
มีป
ท
ิ ภ
มีระส
ประส
ท
ธิาพและ
ภาพและ
เกิดความคุ
ม
้ ค่
เกิดความคุ
ม
้ า
ค่า
ิ
ในเช
ง
ภารกิจของร
ัฐ ัฐ
ิ
ในเชงภารกิจของร
มุ่งสู่ ความเป็ นเลิศ
เรี ยงลาดับอะไรมาก่ อน
QC
MBNQA
TQM
TQC
TQA
HA:SPA
PMQA
จากการประเมิน 105 คาถามต่ อมาพัฒนาเป็ น 52 ประเด็น และลดลงมาเรื่ อยๆ.....
P. ลักษณะสำคัญขององค์กร
P1. ลักษณะ องค์กร
ก. ลักษณะพืน
้ ฐำนของสว่ น
รำชกำร
ั พันธ์
ข. ควำมสม
ภำยในและภำยนอกองค์กร
P2. ควำมท ้ำทำยต่อองค์กร
ก. สภำพกำรแข่งขัน
1 พันธกิจและกำรให ้บริกำร
1.1 พันธกิจ หน ้ำที่
1.2 แนวทำงวิธก
ี ำรให ้บริกำร
6 โครงสร ้ำงองค์กร
9 สภำพกำรแข่งขัน
7 องค์กรทีเ่ กีย
่ วข ้อง
2 ทิศทำง
ั ทัศน์
2.1 วิสย
2.2 เป้ ำประสงค์หลัก
2.3 วัฒนธรรม
2.4 ค่ำนิยม
8 กลุม
่ ผู ้รับบริกำรและผู ้มีสว่ นได ้
ส่วนเสีย
10 ปั จจัยควำมสำเร็จในกำร
แข่งขัน
3 ลักษณะโดยรวมของบุคลำกร
4 เทคโนโลยี อุปกรณ์ สิง่ อำนวย
ควำมสะดวก
5 กำรดำเนินกำรภำยใต ้กฏหมำย
11 ข ้อมูลเชิงเปรียบเทียบ
12 ข ้อจำกัดด ้ำนข ้อมูลเชิง
เปรียบเทียบ
ข. ควำมท ้ำทำยเชงิ
ยุทธศำสตร์
13 ควำมท ้ำทำยเชิง
ยุทธศำสตร์
• ด ้ำนพันธกิจ
• ด ้ำนปฏิบต
ั ก
ิ ำร
• ด ้ำนบุคลำกร
ค. ระบบกำรปรับปรุง
ผลกำรดำเนินกำร
14 กำรปรับปรุงประสิทธิภำพ
15 แนวทำงกำรเรียนรู ้ของ
องค์กร
หมวด 1 การนาองค์กร
1.1 การนาองค์กร
ก. การกาหนด
ทิศทาง
ของส่วนราชการ
• การกาหนด
วิสยั ทัศน์ ค่านิยม
ทิศทาง ผลการ
ดาเนินการที่คาดหวัง
และการถ่ายทอด
ไปสูก่ ารปฏิบตั ิ
• การสร้างบรรยากาศ
การให้อานาจ
ตัดสินใจ นวัตกรรม
และความคล่องตัว
ข. การกากับ
ดูแลตนเองที่ดี
1.2 ความรับผิดชอบต่อสังคม
ค. การทบทวน
ผลการดาเนินการ
ของส่วนราชการ
• ความโปร่งใส
ตรวจสอบได้
• การทบทวน
ผลการดาเนินการ
• ความรับผิดชอบ
• การนาผลมา
ปรับปรุงส่วน
ราชการ
• การปกป้อง
ผลประโยชน์ ของ
ประเทศชาติ
ก. ความ
รับผิดชอบ
ต่อสังคม
ข. การดาเนินการ
อย่างมี
จริยธรรม
ค. การให้การ
สนับสนุนต่อ
ชุมชนที่สาคัญ
• การดาเนินการ
กรณีที่การ
ปฏิบตั ิงานมี
ผลกระทบต่อสังคม
• การดาเนินการอย่าง
มีจริยธรรม
• การสนับสนุน
และสร้างความ
เข้มแข็งให้แก่
ชุมชนที่สาคัญ
• การดาเนินการต่อ
ความกังวลของ
สาธารณะ
• การวัดและการตรวจ
ติดตาม การมี
จริยธรรมองค์กร
หมวด 2 การวางแผนเชิงยุทธศาสตร์และกลยุทธ์
2.1 การจัดทายุทธศาสตร์และกลยุทธ์
ก. กระบวนการ
จัดทายุทธศาสตร์
•การวางแผนยุทธศาสตร์และกลยุทธ์
•การนาปั จจัยที่
เกี่ยวข้องมา
ประกอบการวางแผน
ข. เป้าประสงค์
เชิงยุทธศาสตร์
และกลยุทธ์
•เป้าประสงค์เชิงยุทธศาสตร์และกรอบเวลา
ในการบรรลุ
•ความสมดุลระหว่าง
ความต้องการของผูม้ ี
ส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด
2.2 การถ่ายทอดกลยุทธ์หลักไปปฏิบตั ิ
ก. การถ่ายทอด
แผนปฏิบตั กิ าร
ไปสูก่ ารปฏิบตั ิ
•การจัดทาแผนปฏิบตั ิการ
การนาแผนไปปฏิบตั ิ
รวมทั้งการจัดสรร
ทรัพยากร
•การตอบสนองต่อความ
เปลี่ยนแปลง
•แผนหลักด้านทรัพยากร
บุคคล
ข. การคาดการณ์
ผลการดาเนินการ
•การคาดการณ์ผลการ
ดาเนินการ
•เกณฑ์เปรียบเทียบ
ที่สาคัญต่างๆ
หมวด 3 การให้ความสาคัญกับผูร้ บั บริการและผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสีย
3.1 ความรูเ้ กี่ยวกับ
ผูร้ บั บริการ
และผูม้ ีสว่ นได้สว่ นเสีย
ก. ความรูเ้ กี่ยวกับ
ผูร้ บั บริการ
และผูม้ ีสว่ นได้สว่ นเสีย
•การกาหนดกลุ่มผูร้ บั บริการ
•การรับฟั งและเรียนรูเ้ พื่อกาหนด
ความต้องการของผูร้ บั บริการ
3.2 ความสัมพันธ์และความ
พึงพอใจของผูร้ บั บริการ
และผูม้ ีสว่ นได้สว่ นเสีย
ก. การสร้างความสัมพันธ์
กับผูร้ บั บริการ
และผูม้ ีสว่ นได้สว่ นเสีย
•การสร้างความสัมพันธ์กบั
ผูร้ บั บริการ
•กลไกหลักๆที่ผรู ้ บั บริการติดต่อ
ส่วนราชการ
•กระบวนการจัดการข้อร้องเรียน
ข. การวัดความพึงพอใจ
ของผูร้ บั บริการ
และผูม้ ีสว่ นได้สว่ นเสีย
•การวัดความพึงพอใจ ไม่พึงพอใจ
•การใช้ชอ้ มูลมาปรับปรุงการ
ดาเนินการ
•การติดตามช้อมูลจากผูร้ บั บริการ
หมวด 4 การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู ้
4.1 การวัดและวิเคราะห์ผล
การดาเนินการของส่วนราชการ
ก. การวัดผลการ
ดาเนินการ
ข. การวิเคราะห์ผล
การดาเนินการ
• การเลือกการรวบรวม
ข้อมูลและสารสนเทศที่
สอดคล้อง และบูรณาการ
• การวิเคราะห์เพื่อ
ประเมินผลการดาเนินการ
และแผนเชิงกลยุทธ์
• การเลือกและการใช้ขอ้ มูล
สารสนเทศเชิงเปรียบเทียบ
• การสื่อผลการวิเคราะห์
เพื่อสนับสนุนการตัดสินใจ
4.2 การจัดการสารสนเทศและความรู ้
ก. ความพร้อมใช้งาน
ของข้อมูลและ
สารสนเทศ
• การทาให้ขอ้ มูลและ
สารสนเทศพร้อมใช้งาน
• การเปิ ดเผยข้อมูลและ
สารสนเทศ
• ฮาร์ดแวร์และซอฟท์แวร์ มี
ความเชื่อถือได้ ปลอดภัย ใช้
งานง่าย
ข. การจัดการความรู ้
• การจัดการความรู ้
• การทาให้มั ่นใจว่า
ข้อมูลและสารสนเทศ
ถูกต้อง ทันการณ์ เชื่อถือ
ได้ ปลอดภัย แม่นยา
และเป็ นความลับ
หมวด 5 การมุง
่ เน้นทร ัพยากรบุคคล
5.1 ระบบงาน
ก. การจ ัดและ
บริหารงาน
ข. ระบบการ
ประเมินผลการ
ปฏิบ ัติงานของ
บุคลากร
• การจ ัดระบบ
และบริหารงาน
เพือ
่ ให้เกิด
ความร่วมมือ
และความ
คล่องต ัว
• การ
ประเมินผล
และให้ขอ
้ มูล
ป้อนกล ับเพือ
่
สน ับสนุนผล
การดาเนินการ
• การนาความคิด
ทีห
่ ลากหลาย
มาใชใ้ น
ระบบงาน
• การบริหาร
ค่าตอบแทน
รางว ัล และ
สงิ่ จูงใจต่างๆ
5.2 การเรียนรูข
้ องบุคลากร
และการสร้างแรงจูงใจ
ค. การจ้างงาน
และความก้าวหน้า
ในการงาน
• การกาหนด
คุณล ักษณะ
และท ักษะที่
จาเป็น
• การสรรหา
ว่าจ้าง
ื ทอด
การสบ
ตาแหน่ง
ก. การพ ัฒนาบุคลากร
• การหาความต้องการ
ในการฝึ กอบรม
่ เสริมการใช ้
• การสง
ความรูแ
้ ละท ักษะใหม่
5.3 ความผาสุกและ
ความพึงพอใจของบุคลากร
ก. สภาพแวดล้อมในการทางาน
• การปร ับปรุง
สุขอนาม ัย ป้องก ันภ ัย
• การเตรียมพร้อมต่อ
ภาวะฉุกเฉิน
ข. การสร้างแรงจูงใจ
และการพ ัฒนาความ
ก้าวหน้าในหน้าทีก
่ ารงาน
• การจูงใจให้พน ักงาน
พ ัฒนาตนเองและใช ้
ั
ศกยภาพอย่
างเต็มที่
ข. การให้การ
สน ับสนุนและ
สร้างความพึงพอใจ
แก่บค
ุ ลากร
• การกาหนดปัจจ ัย
ทีส
่ าค ัญต่อความ
ผาสุกความพึง
พอใจ และแรงจูงใจ
• การบริการ
สว ัสดิการ และ
นโยบายสน ับสนุน
พน ักงาน
หมวด 6 การจัดการกระบวนการ
6.1 กระบวนการที่สร้างคุณค่า
6.2 กระบวนการสนับสนุน
ก. กระบวนการที่สร้างคุณค่า
ก. กระบวนการสนับสนุน
• การกาหนดกระบวนการที่สร้างคุณค่า
• การกาหนดกระบวนการสนับสนุน
• การจัดทาข้อกาหนดของกระบวนการสร้างคุณค่า
• การจัดทาข้อกาหนดของกระบวนการสนับสนุน
• การออกแบบกระบวนการเพื่อตอบสนองข้อกาหนดที่
สาคัญ
• การออกแบบกระบวนการเพื่อตอบสนองข้อกาหนดที่
สาคัญ
• การควบคุมและปรับปรุงกระบวนการที่สร้างคุณค่า
• การควบคุมและปรับปรุงกระบวนการสนับสนุน
• การลดค่าใช้จา่ ยด้านการตรวจสอบ ทดสอบและตรวจ
ประเมิน
• การลดค่าใช้จา่ ยด้านการตรวจสอบ ทดสอบและตรวจ
ประเมิน
แนวทางการให้ คะแนน หมวด 1-6 คาถามประเภท HOW
มิตก
ิ ำร
ประเมิน
A
ั เจน
1 กำรตัง้ วัตถุประสงค์ทช
ี่ ด
ทีเ่ หมำะสมกับประเด็นหลักตำม
ข ้อกำหนดของเกณฑ์
2 กำรวำงแผนโดยอำศัยข ้อมูล
แล ้วกำหนดขัน
้ ตอน กรอบเวลำ
และผู ้รับผิดชอบอย่ำงเป็ นระบบ
3 กำรกำหนดตัวชวี้ ด
ั และค่ำ
เป้ ำหมำยของ ผลในระหว่ำง
กำรดำเนินงำนและผลลัพธ์ตำม
วัตถุประสงค์ รวมทัง้ มีกำร
กำหนดแผนกำรติดตำม
ประเมินผลอย่ำงเป็ นระบบด ้วย
D
1 กำรดำเนินงำนตำม
แผนงำนและขัน
้ ตอนที่
วำงแผนไว ้อย่ำงถูกต ้อง
ครบถ ้วน
2 ควำมรับผิดชอบของบุคคล
ทีเ่ กีย
่ วข ้องมีกำรกระทำ
ตำมทีก
่ ำหนดไว ้ทุกคน
3 ควำมมุง่ มั่นตัง้ ใจของ
บุคคลทีเ่ กีย
่ วข ้องมีควำม
พยำยำมในกำรกระทำสู่
ผลสำเร็จอย่ำงไม่ยอ
่ ท ้อทุก
คน
L
1 กำรประเมินผล
2 กำรเทียบผลกับเป้ ำหมำย
3 กำรนำบทเรียนไปสร ้ำงเป็ น
นวัตกรรมเพือ
่ กำรแก ้ไข
ปรับปรุงอย่ำงก ้ำวกระโดดและ
ต่อเนือ
่ ง
I
1ควำมสอดคล ้องทีด
่ ข
ี องกำร
จัดกำรกระบวนกำรทัง้ 5
ขัน
้ ตอน ได ้แก่
• กำหนดเป้ ำหมำย
• แผนงำน
• กำรปฏิบัต ิ
• กำรวัดประเมินผลลัพธ์
่ ำรปรับปรุง
• กำรเรียนรู ้สูก
2 กำรบูรณำกำรกระบวนกำร
ทัง้ 3 ระบบคือ
• ระบบตัววัด
• ระบบประเมิน
• ระบบปรับปรุง
ของกระบวนกำรนี้ ที่
สอดคล ้องและชว่ ยเสริมกำร
ทำงำนให ้กับกระบวนกำรอืน
่
ทีเ่ กีย
่ วข ้อง
3กำรมีแนวทำงดำเนินงำน
หรือจัดกำรกระบวนกำร ที่
่ ลสำเร็จ
สอดคล ้องและมุง่ สูผ
ตำมควำมต ้องกำรและ
เป้ ำหมำยขององค์กร
หมวด 7 ผลลัพธ์การดาเนินการ
7.1 มิติ
ด้านประสิทธิผล
• ผลการบรรลุความสาเร็จ
ตามยุทธศาสตร์ของส่วน
ราชการ
7.2 มิติ
ด้านคุณภาพ
การให้บริการ
7.3 มิติ
ด้านประสิทธิภาพของ
การปฏิบตั ิราชการ
7.4 มิติ
ด้านการพัฒนา
องค์กร
• ผลของวัดความพึงพอใจและ
ไม่พึงพอใจของผูร้ บั บริการ
และผูม้ ีสว่ นได้สว่ นเสีย
• ผลของตัวชี้ วัดด้านคุณค่าจาก
มุมมองของผูร้ บั บริการและผู ้
มีสว่ นได้สว่ นเสีย รวมถึงการ
กล่าวถึงองค์กรในทางที่ดี
และ การสร้างความสัมพันธ์
• ผลการดาเนินการด้าน
ขอบเขต ขนาด และประเภท
การให้บริการที่เพิ่มขึ้ น (*)
• ผลการดาเนินการที่สาคัญอื่น
ที่เกี่ยวข้องกับผูร้ บั บริการ
และผูม้ ีสว่ นได้สว่ นเสีย
• ผลการปฏิบตั ิงานของ
กระบวนการที่สร้างคุณค่า
• ผลการปฏิบตั ิงานของ
กระบวนการสนับสนุน
• ผลการดาเนินงานด้าน
งบประมาณและการเงิน
• ผลด้านความรับผิดชอบด้าน
การเงินทั้งภายในและภายนอก
• ผลด้านการปฏิบตั ิตาม
กฎระเบียบ ข้อบังคับ กฎหมาย
• ผลด้านการเป็ นองค์กรที่ดีใน
การสนับสนุนชุมชนที่สาคัญ
• ผลด้านระบบบริหารงานบุคคล
• ผลด้านการเรียนรูแ้ ละพัฒนาของ
บุคลากร
• ผลด้านความผาสุก ความพึงพอใจและ
ไม่พึงพอใจของบุคลากร
• ผลด้าน พฤติกรรมที่มีจริยธรรม
ความไว้วางใจที่มีตอ่ ผูน้ า การกากับ
ดูแลตัวเองที่ดี พฤติกรรมที่ฝ่าฝื น
จริยธรรม
วงจรการประเมิน ADLI - LeTCLi
• แนวทาง
(Approach, A)
• ระดับผลลัพธ์
(Level, Le)
• การนาไปปฏิบตั ิ
(Deployment, D)
• แนวโน้ ม
(Trend, T)
• การเรี ยนรู้
(Learning, L)
• การเปรี ยบเทียบ
(Comparison, C)
• การบูรณาการ
(Integration, I)
• การเชื่อมโยงของตัวชี ้วัด
(Linkage, Li)
ADLI
A1
A2
A3
D1
D2
D3
L1
L2
L3
I1
I2
I3
การให้ คะแนน ส่ วนทีเ่ ป็ นผลลตพธ์ หมวด 7 (LeTCLi – เล็ดซีล)ี่
Level (Le)
ระดตบัผลลตพธ์
Trend (T)
แนวโน้ ม
Compare (C)
การเปรียบัเทียบั
Linkage (Li)
การเชื่อมโยง
1. รายงานผลลตพธ์ ที่
สาคตญเทียบักตบัค่ า
เป้ าหมายในทุกิตวชี้วดต
ทีก่ าหนดไว้
1. รายงานแนวโน้ มของ
ผลลตพธ์ สาคตญเทียบัจาก
ข้ อมูลย้ อนหลตงในอดีิทา
ได้ ครบัทุกิตวชี้วดต
1. รายงานการ
เปรียบัเทียบัผลลตพธ์
สาคตญกตบัหน่ วยงานอื่น
ในทุกิตวชี้วดต
1. การรายงานได้ ิตววตดที่
ครอบัคลุมครบัถ้ วนมี
ความสาคตญิามความ
ิ้ องการหลตกขององค์ กร
2. ระดตบัผลลตพธ์ ของ
การดาเนินงานบัรรลุผล
ิามค่ าเป้ าหมายในทุก
ิตวชี้วดต
2. ทิศทางแนวโน้ มของ
ผลลตพธ์ การดาเนินงานมี
ทิศทางทีด่ หี รือเหมาะสม
ในทุกิตวชี้วดต
2. ระดตบัของผลการ
เปรียบัเทียบัค่ าผลลตพธ์
กตบัหน่ วยงานอืน่ มีผลใน
ระดตบัแนวหน้ าของกลุ่ม
ในทุกิตวชี้วดต ทีส่ าคตญ
2. ระดตบัผลลตพธ์ ที่
สามารถแสดงถึง
ความสาเร็จในการ
ิอบัสนองิ่ อความ
ิ้ องการของ ผู้รตบับัริการ
และผู้มสี ่ วนได้ ส่วนเสี ย
และโครงการสาคตญของ
องค์ กร
การวางแผน กตบั กลยุทธ์
• การวางแผน : การวิเคราะห์ สถานการณ์ ปัจจุบัน
คาดการณ์ ไปล่ วงหน้ า กาหนดวัตถุประสงค์ ท่ ตี ้ องการและ
แนวทางที่น่าจะดีท่ สี ุด เพื่อใช้ ดาเนินการให้ บรรลุ
วัตถุประสงค์ อย่ างได้ ผล
• กลยุทธ์ : การวิเคราะห์ สถานการณ์ ทงั ้ ที่เป็ นปั จจัยภายใน
และภายนอกที่ผ่านมาจนถึงปั จจุบนั เพื่อเห็นแนวโน้ มและ
สามารถแปรเปลี่ยนสถานการณ์ ทุกประเภท ให้ กลับ
กลายเป็ นประโยชน์ แก่ หน่ วยงาน
21
การเปลีย่ นแปลงของปตจจตยภายนอกที่มีผลิ่ อองค์ การ
•
•
•
•
•
•
•
•
PEST + HAEn
Politic
Economics
Social
Technology
Host
Agent
Environment
+
O
T
Organization
-Purpose
-Structure
-Relationship
-Leadership
-Helpful Mechanism
-Reward System
วิสตยทตศน์ (Vision)
• ถ้ าต้ องการ เป็ นเลิศ ชัน้ นา หรือ เหนือกว่ า การวิเคราะห์ ปัจจัย
ภายในโดยทั่วไปอาจไม่ เพียงพอที่จะสร้ างขีดความสามารถที่
เหนือกว่ าได้ จึงต้ องวิเคราะห์ อย่ างน้ อย 7 เรื่องคือ
Competitive Advantage
Satang ?
ทฤษฎีระบับักตบัสุ ขภาพ
ธรรมนูญสุขภาพ
การเมือง
เศรษฐกิจ
สังคม
เทคโนโลยี
ปั จจัยนาเข้ า
พฤติกรรม
เชื ้อโรค
สิ่งแวดล้ อม
กระบวนการ
ธรรมนูญสุขภาพ
พื ้นที่
ผลผลิต/ผลงาน
ปั จจัยนาเข้ า
กระบวนการ
ผลผลิต/ผลงาน
สถานะปตจจุบัตนและแนวโน้ มเป็ นบัวก/ลบัอย่ างไร
• มีระเบียบหรือกฎหมายหรือนโยบายที่รัฐบาลหรือหน่ วยเหนือ
กาหนดให้ องค์ กรต้ องปฏิบัตใิ ดบ้ าง
• เศรษฐกิจ การมีงานทา การว่ างงาน กาลังซือ้ ของประชาชน
• สัมพันธภาพของประชาชนตัง้ แต่ ระดับครอบครัว ชุมชน และสังคม
• วัสดุ อุปกรณ์ เทคโนโลยีในชีวิตประจาวัน และ วิถีการทางาน
• ปริมาณ คุณภาพ และ พฤติกรรมของประชาชน
• สถานการณ์ โรคติดต่ อ และ โรคไม่ ตดิ ต่ อ
• สิ่งแวดล้ อมต่ อการดารงชีวิต
สถานะปตจจุบัตนและแนวโน้ มเป็ นบัวก/ลบัอย่ างไร
สถานะของ 7 S
กระบัวนการกาหนดกลยุทธ์
Strategic Planning Tools & Techniques
Vision
Scenario
Planning
Brainstorming
Mission
Five Forces
Model
Value chain
Analysis
TOWS
Matrix
SWOT
Analysis
Strategic Plan
General /
Specific
Environment
Analysis
Quantitative
Strategic Planning
Matrix (QSPM)
Operational Plan
29
ร้ านอาหารเช้ าแบับัฝรต่ง (กาแฟ ไข่ ดาว ขนมปตง)
• P นโยบายรัฐขึน้ ราคากาแฟ และไข่ ไก่ เพิ่มขึน้ ร้ อยละ 20 แต่ ลด
ราคาไฟฟ้าลงครึ่งหนึ่ง ราคาขนมปั งคงเดิม
• E คนประหยัดค่ าใช้ จ่ายเพิ่มขึน้ สั่งไข่ ดาวลดลง
• S มีลูกค้ าเพิ่มขึน้ ร้ อยละ 10 มีพฤติกรรมสั่งขนมปั งเพิ่มขึน้ คนละ 2
แผ่ น
• T คู่แข่ งใช้ เทคโนโลยีกลิ่นกาแฟที่โชยกลิ่นได้ ไกลเป็ นร้ อยเมตร
• ในกรณีน้ีประเด็นภายในร้ านทีต่ ้ องวิเคราะห์ ข้อมูลมีอะไรบ้ าง
TOWS Matrix
• SO : ใช้ จดุ แข็งแสวงหาโอกาส (use its strengths to take
advantage of opportunities)
• ST : ใช้ แข็งต้ าน/หลีกภาวะคุกคาม (consider a strength to
avoid threat)
• WO : ใช้ โอกาสมาแก้ จดุ อ่อน (take advantage of
opportunities by overcoming weaknesses)
• WT : หาทางป้องกันหรื อลดการคุกคามจุดอ่อน(defensive and
act to minimize weaknesses and avoid threats)
31
การกาหนดกลยุทธ์
S7P
S1P
S1
S2
S3
P
E
S
S4 /T S5
H
A
En
S6
S7
S7En
พิจารณาเอาจุดแข็ง(S)ไปแก้ หรื อพัฒนาจุดอ่ อน(W) เพื่อจะได้ ต้านการคุกคาม(T)
จากปั จจัยภายนอก หรื อ เพื่อแสวงหาโอกาส(O)
การวิเคราะห์ Value Chain
34
Five Forces
New
Entrants
Bargaining
Power or
Suppliers
Suppliers
Threat of
New Entrants
Industry
Competitors
Current Rivalry
Threat of
Substitutes
Buyers
Bargaining
Power or
Buyers
Substitutes
35
BSC: Kaplan & Norton
คารั บรองปฏิบัตริ าชการ
เน้ นที่ผลงานใน 4 มิติ
มิติด้านการเงิน
เพื่อบรรลุวิสยั ทัศน์ องค์กรควรมีผล
การดาเนินงานอย่างไรในสายตาผู้ถือ
หุ้น
มิติด้านลูกค้ า
เพื่อบรรลุวิสยั ทัศน์ องค์กรควรจะ
ตอบสนองลูกค้ าอย่างไร
วิสัยทัศน์
และ
พันธกิจ
มิติด้านกระบวนการภายใน
เพื่อบรรลุวิสยั ทัศน์ กระบวนการ
บริ หารอะไรที่เป็ นเลิศ
มิติด้านการเรี ยนรู้และเติบโต
เพื่อบรรลุวิสยั ทัศน์ ทาอย่างไรองค์กร
จึงจะมีความสามารถที่จะเปลี่ยน &
พัฒนาเพื่อความยัง่ ยืน
ทฤษฎีระบับักตบัการวิเคราะห์ ผลการปฏิบัติิงาน
SIPOC
COPIS
SIPOC Model + HAEn
PEST
Host Agent Environment
P = (E – A)C
•
•
•
•
P = Problem
E = Expected
A = Actual
C = Concern
Supplier
Input
Context: PEST
Host, Agent, Environment
Process
Output
Customer
-Universal Coverage
-People Centered Care
Strategic Management Process
Strategic
Control
Strategy
Implementation
Strategy
Formulation.
ที่มา: เอกสารประกอบการบรรยายเรื่ องการบริหารจัดการองค์กรชันเลิ
้ ศตามเกณฑ์ TQA /MBNQA (สานักงานเพิม่ ผลผลิตแห่งชาติ)
Strategic Management Process
Formulation
Implementation
แผนพัฒนาจังหวัด
คารั บรองฯ (PMQA)
ICT
แผนพัฒนาอาเภอ
แผนพัฒนา อปท.
แผนพัฒนาชุมชน
Evaluation
HR
งปม. (PART)
เลื่อนเงินเดือน (PM)
Budget
ที่มา: เอกสารประกอบการบรรยายเรื่ องการบริหารจัดการองค์กรชันเลิ
้ ศตามเกณฑ์ TQA /MBNQA (สานักงานเพิม่ ผลผลิตแห่งชาติ)
6 ระดับความแข็งแรงขององค์ กร
1
ไม่มีระบบใดเลย
2
1
4
มุ่งเป็ นทิศทางเดียวกัน
แก้ปัญหาเฉพาะหน้า
3
แนวทางเริ่มเป็ นระบบ
6
บูรณาการเป็ นหนึ่ง
1
5
แนวทางบูรณาการ
ที่มา: เอกสารประกอบการบรรยายเรื่ องการบริหารจัดการองค์กรชันเลิ
้ ศตามเกณฑ์ TQA /MBNQA (สานักงานเพิม่ ผลผลิตแห่งชาติ)
นโยบัายรตฐบัาลกตบัแผนปฏิบัติริ าชการประจาปี (55-58)
•
•
•
•
•
•
•
•
นโยบายรั ฐบาล
นโยบายที่ 1 นโยบายเร่ งด่ วนที่จะเริ่มดาเนินการ
ในปี แรก
นโยบายที่ 2 นโยบายความมั่นคงของรัฐ
นโยบายที่ 3 นโยบายเศรษฐกิจ
นโยบายที่ 4 นโยบายสังคมและคุณภาพชีวติ
นโยบายที่ 5 นโยบายที่ดนิ ทรั พยากรธรรมชาติ
และสิ่งแวดล้ อม
นโยบายที่ 6 นโยบายวิทยาศาสตร์ เทคโนโลยี
การวิจัย และนวัตกรรม
นโยบายที่ 7 นโยบายการต่ างประเทศและ
เศรษฐกิจระหว่ างประเทศ และ
นโยบายที่ 8 นโยบายการบริหารกิจการบ้ านเมือง
ที่ดี และตามพระราชกฤษฎีกาว่ าด้ วยหลักเกณฑ์
และวิธีการบริหารกิจการบ้ านเมืองที่ดี พ.ศ.2546
1.
2.
3.
บทบาทหน้ าที่ของส่ วนราชการ
ทาแผนปฏิบัตริ าชการ 4 ปี และ
แผนปฏิบัตริ าชการประจาปี ที่แปลงมา
จากแผนการบริหารราชการแผ่ นดินของ
รั ฐบาล
แผนตาม 1. ต้ องแสดงภารกิจที่ส่วน
ราชการจะดาเนินการตลอดระยะเวลา
การดาเนินงานของรัฐบาลให้ บรรลุผล
สัมฤทธิ์ตามที่ส่วนราชการเกี่ยวข้ อง
แผนตาม 1. ต้ องนาเสนอเป้าประสงค์
กลยุทธ์ ท่ ีจะทาให้ ภารกิจนัน้ บรรลุผล
สาเร็จ พร้ อมทัง้ กาหนดเป้าหมายและ
ตัวชีว้ ัดผลสาเร็จของภารกิจนัน้ รวมถึง
ผลผลิต/โครงการ และกิจกรรมสาคัญที่
ส่ วนราชการจะจัดทาเพื่อขอรับ
งบประมาณสนับสนุนในระยะเวลา 4 ปี
ประเด็นนโยบายรั ฐบาล นโยบายรั ฐมนตรี ประเด็นยุทธศาสตร์ กระทรวง
เป้าหมายบริการ ตัวชีว้ ัด ยุทธศาสตร์ กระทรวง
2556
รวมเป็ นเงิน233,397.4179 ล้ านบาท
2555 - 2558 รวมเป็ นเงินทัง้ สิน้ 1,213,794.9286 ล้ านบาท
2556 - 2559 รวมเป็ นเงินทัง้ สิน้ 1,213,765.9486 ล้ านบาท
หน่ วยงานในสังกัดกระทรวงสาธารณสุข จานวน 13 หน่ วยงาน :
สานักงานปลัดกระทรวงสาธารณสุข ,กรมการแพทย์ , กรมควบคุมโรค,
กรมพัฒนาการแพทย์ แผนไทยและการแพทย์ ทางเลือก
กรมวิทยาศาสตร์ การแพทย์ ,กรมสนับสนุนบริการสุขภาพ, กรมสุขภาพจิต
กรมอนามัย, สานักงานคณะกรรมการอาหารและยา, สถาบันวิจัยระบบ
สาธารณสุข, สานักงานหลักประกันสุขภาพแห่ งชาติ, สถาบันการแพทย์
ฉุกเฉินแห่ งชาติ และสถาบันรั บรองคุณภาพสถานบริการ
บรรลุเป้าประสงค์ ขององค์ กร
พัฒนาองค์ กร ประสิทธิภาพ
คุณภาพ
ประสิทธิผล
ประเด็นยุทธศาสตร์ ท่ ี 1
ประแด็นยุทธศาสตร์ ท่ ี 2
ประเด็นยุทธศาสตร์ ท่ ี ...
ผลที่สมดุลจากการดาเนินการ
เป้าประสงค์
KPI
ข้ อมูลฐาน
เป้าหมายปี เป้าหมายปี เป้าหมายปี เป้าหมาย
....
....
....
...
ประสิทธิผล
....
คุณภาพ
.....
ประสิทธิภาพ
.....
พัฒนาองค์กร
.....
การวัด การเปรี ยบเทียบ การตัดสินใจ
(Measurement, Comparison,Judge)
มาตรการ
การจัดทาโครงการ
ผู้รับผิดชอบแต่ ละกิจกรรม งบประมาณ เวลา พื้นที่ ความคุ้มค่ า
กิจกรรมของโครงการคือวิธีการแก้ สาเหตุของปั ญหา
วัตถุประสงค์ คือผลของการแก้ สาเหตุของปั ญหา
สาเหตุปัญหา
หลักการและเหตุผล
ปั ญหา
ข้ อมูลที่บอกความคาดหวัง
ข้ อมูลที่บอกสถานการณ์
ความตระหนักต่ อผลต่ าง
แบับัจาลองพฤิิกรรมองค์ การในระดตบับัุคคล
คุณลักษณะทางชีวภาพ
บุคลิกภาพ
ค่านิยมและทัศนคติ
ความสามารถ
ผลผลิต
การรับรู้
แรงจูงใจ
การเรี ยนรู้
การตัดสินใจของ
บุคคล
การเรี ยนรู้
การขาดงาน
การออกจากงาน
ความพึงพอใจ
แบบจาลองพฤติกรรมองค์ การในระดับกลุ่ม
การ
ตัดสินใจ
ของกลุ่ม
ภาวะผู้นา
การสื่อสาร
กลุ่มอื่นๆ
โครงสร้ างกลุ่ม
ความสัมพันธ์
ระหว่ างกลุ่ม
ความ
ขัดแย้ ง
ผลผลิต
การขาดงาน
การออกจากงาน
ความพึงพอใจ
อานาจ
และ
การเมือง
แบับัจาลองพฤิิกรรมองค์ การในระดตบัองค์ การ
นโยบายและการ
ดาเนินงานด้ าน
ทรัพยากรมนุษย์
วัฒนธรรม
องค์ การ
ความเครียด
จากงาน
โครงสร้ าง
และการ
ออกแบบ
องค์ การ
ผลผลิต
การขาดงาน
การออกจากงาน
ความ พึงพอใจ
ยุคของการประเมิน
•
•
•
•
•
ยุคที่ ๑ ยุครุ่ งอรุ ณแห่ งความเรืองปั ญญา (ค.ศ. ๑๖๐๐ - ๑๘๐๐)
ยุคที่ ๒ ยุคการสร้ างแนวคิดการวัดและการประเมิน(ค.ศ.๑๘๐๑ - ๑๙๐๐)
ยุคที่ ๓ ยุคการวัดและการประเมินประสิทธิภาพ (ค.ศ. ๑๙๐๑ - ๑๙๓๐)
ยุคที่ ๔ ยุคการประเมินอิงวัตถุประสงค์ (ค.ศ.๑๙๓๑ ๑๙๔๕)
ยุคที่ ๕ ยุคการประเมินโดยใช้ แบบสอบมาตรฐาน(ค.ศ. ๑๙๔๖ - ๑๙๕๗)
• ยุคที่ ๖ ยุคแห่ งการขยายตัวของทฤษฎีทางการประเมิน (ค.ศ. ๑๙๕๘ - ๑๙๗๒)
• ยุคที่ ๗ ยุคแห่ งการพัฒนาเป็ นวิชาชีพของการประเมิน (๑๙๗๓ - ปั จจุบัน)
รูปแบับัการประเมินแบับัิ่ างๆ
๑. แบบการวิเคราะห์ระบบ (System Analysis Approach)
๒. แบบยึดวัตถุประสงค์เชิงพฤติกรรม หรื อวัตถุประสงค์เป็ นพื ้นฐาน
(The Behavioral Objective or Goal Base Approach)
๓.
๔.
๕.
๖.
๗.
๘.
แบบยึดการตัดสินใจเป็ นหลัก (Decision Making Approach)
แบบอิสระจากวัตถุประสงค์ (Goal Free Approach)
แบบศิลปวิจารณ์ (Art Criticism Approach)
แบบตรวจสอบทางวิชาชีพ (The Professional Review Approach)
แบบกึ่งกฎหมาย (Quasi-Legal Approach)
แบบการศึกษาเฉพาะกรณี (The Case Study)