Transcript TQA WCRO - โรงเรียนวัดราชโอรส

ระบบคุณภาพโรงเรียนวัดราชโอรส
แนวทางเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ
ดร.นิพนธ์ เสือก้อน
ผูอ้ านวยการโรงเรียนวัดราชโอรส
[email protected]
08-1801-6374
สถานศึกษา
กลุม่ บริหาร
วิชาการ
ผลลัพธ์
กลุม่
บริหาร
งานทั ่วไป
ผลลัพธ์
กลุม่
ผลลั
บริหพ
ารธ์
บุคลากร
กลุม่ บริหาร
ผลลัพธ์
งบประมาณ
ผลลัพธ์
ระดับการพัฒนาการขององค์กร
ระดับการตัง้
รับปั ญหา
0-25 %
เป้าประสงค์
เชิงกลยุทธ์และ
การปฏิบตั งิ าน
การปฏิบตั ิมีลกั ษณะเป็ นกิจกรรมมากกว่าเป็ นกระบวนการ ส่ วน
ใหญ่ตอบสนองความต้องการหรือแก้ปัญหาเฉพาะหน้า ขาดการ
กาหนดเป้าประสงค์ที่ดี
ระดับการพัฒนาการขององค์กร
ระดับเริ่ม
เป็ นระบบ
30-45 %
เป้าประสงค์
เชิงกลยุทธ์และ
การปฏิบตั งิ าน
การปฏิ บัติมีลักษณะเริ่มต้นด้วยการใช้ก ระบวนงานที่ สามารถ
ท าซ้ า ได้ มี ก ารประเมิ น ปรับ ปรุ ง เริ่ ม ประสานงานระหว่ า ง
หน่วยงานภายใน มีการกาหนดกลยุทธ์ เป้าประสงค์เชิงปริ มาณ
ในบางเรือ่ ง
ระดับการพัฒนาการขององค์กร
ระดับ
สอดคล้องไป
ทางเดียวกัน
50-65 %
เป้าประสงค์
เชิงกลยุทธ์และ
การปฏิบตั งิ าน
การปฏิ บัติมีลักษณะเป็ นกระบวนงานที่สามารถทาซ้ าได้ มี การ
ประเมิ น อย่ า งสม า่ เสมอเพื่ อ การปรับ ปรุ ง โดยมี ก ารแบ่ ง ปั น
ความรู ้ การประสานงานระหว่างหน่วยงานภายใน กระบวนการ
ตอบสนองกลยุทธ์และเป้าประสงค์ของโรงเรียนในหลายด้าน
ระดับการพัฒนาการขององค์กร
ระดับ
เป้าประสงค์
สอดคล้องไป 70-100 %เชิงกลยุทธ์และ
การปฏิบตั งิ าน
ทางเดียวกัน
การปฏิบัติมีลักษณะเป็ นกระบวนงานที่เป็ นระบบและมีประสิทธิผลที่ ทาซ้ าได้
และมีการประเมินอย่างสมา่ เสมอเพื่อตอบสนองการเปลี่ยนแปลง มีการปรับปรุ งโดย
ความร่วมมือของหน่วยงานอื่น ผ่านการวิเคราะห์ การแบ่งปั นสารสนเทศและความรู ้
ส่งผลให้การทางานข้ามหน่ ว ยงานเป็ นไปอย่างมี ป ระสิทธิภาพเป็ นกระบวนการ ใช้
ตัวชี้วัดติดตามความก้าวหน้าของเป้าประสงค์ มีนวัตกรรมการปฏิบตั งิ านที่สาคัญ
TQA
Obec-QA
มาตรฐานสากล
COMPETENCIES
L4
Sc-QA
การบริหารจัดการศึกษา๑๐
๙
บันได ๑๐ ขั้นสู่ TQA
๘
๗
๔
๓
L2
๒
๑
จัดทาโครงร่างองค์กร
วินิจฉัยองค์กร
เตรียมและพัฒนาทีมงาน
ปรับโครงสร้างองค์กร
สร้างค่านิยมและแนวคิดหลัก
เตรียมองค์กร
L3
ปรับปรุงและพัฒนาองค์กร
วัด วิเคราะห์ และการจัดการความรู ้
จัดทาแผนพัฒนาฯและดาเนินการ
๖
๕
เขียนรายงานผลการดาเนินการ
L1
START
บันได ๑๐ ขั้นสู่ TQA...
๑
เตรียม
องค์กร
วัตถุประสงค์
• รูเ้ ท่าทัน TQA/พร้อมรับการเปลี่ยนแปลง
กระบวนงาน
• ผูอ้ านวยการประกาศเป็ นนโยบาย
• สร้างความรู ้ ความเข้าใจ ความตระหนัก
• ประเมิน นิเทศ ติดตาม
กลุ่มเป้าหมาย
• ครูและบุคลากรทางการศึกษา, STAKEHOLDERS
• Begin With the End in Mind......
Profile Process Result
หมวด 1
หมวด 7.1
หมวด 2
P1
หมวด 7.2
หมวด 3
หมวด 7.3
ADLI
LeTCI
หมวด 4
หมวด 7.4
P2
หมวด 5
หมวด 7.5
หมวด 6
โครงสร้างของเกณฑ์คณ
ุ ภาพแห่งชาติ
เพื่อองค์กรที่เป็ นเลิศ
โครงร่างองค์กร
สภาพแวดล้อม ความสัมพันธ์ และสภาวการณ์เชิงกลยุทธ์
๕
๒
การมุ่งเน้น
บุคลากร
การวาง
แผนกลยุทธ์
๑
๗
การนาองค์กร
๖
๓
การจัดการ
กระบวนการ
การมุ่งเน้นผูเ้ รียน
และผูม้ ีสว่ นได้สว่ นเสีย
๔
การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู ้
10
ผลลัพธ์
หัวข้อเกณฑ์ TQA...(๒๕๕๕-๒๕๕๖)
ส่วนที่ ๑: โครงร่างองค์กร(ไม่มีคะแนน)
• P-P.1,P.2
รวม (1000
คะแนน)
P.1a(1)(2)(3)(4)(5),P.1b(1)(2)(3)
ข้อ7 หมวด
P.2a(1)(2)(3),P.2b และ P.2c
ส่วนที่ ๒: ด้านกระบวนงาน
กาหนด
Process:
ค
าถาม
What?
&
How
to?
17 หัวข้อ, •34
ประเด็
น
6 หมวด 12 หัวข้อ 27 ประเด็น
67 คาถามแบบเจาะลึก
ส่วนที
่ ๓: ด้าค
นผลลั
พธ์ (400 คะแนน)
82
าถามแบบเจาะลึ
ก
(600 คะแนน)
Performance: 1 หมวด 5 หัวข้อ 34 ประเด็น 15 คาถามแบบเจาะลึก
บทนา: โครงร่างองค์กร
โครงร่างองค์กร
สภาพแวดล้อม ความสัมพันธ์ และสภาวการณ์เชิงกลยุทธ์
คือภาพรวมขององค์กร เป็ นสิ่งสาคัญที่มีความสาคั ญต่อการ
ดาเนินงาน และเป็ นความท้าทายสาคัญที่องค์กรเผชิญอยู่
ความสาคัญ
เป็ นจุดเริ่มต้นของการประเมินตนเอง และการเขียนรายงาน
เพื่อสมัครขอรับรางวัล
ช่วยในการระบุสารสนเทศที่สาคัญ ข้อกาหนด และผลลัพธ์
การดาเนินการที่สาคัญ
ใช้ตรวจประเมินรายงานวิธีการ และผลการดาเนินงาน
รวมถึงการตรวจเยีย่ มเพื่อทาความเข้าใจองค์กร
องค์กรอาจนาโครงร่างองค์กรมาใช้เพื่อการประเมิน
ตนเองเบื
12 ้ องต้น
บทนา: โครงร่างองค์กร (P)
๑. ลักษณะองค์กร(P1): ลักษณะที่สำคัญขององค์กรคืออะไร
อ ธิ บ า ย ถึ ง ส ภ า พ แ ว ด ล้ อ ม ก า ร
ดาเนิ นงานขององค์กรและความสัมพันธ์ที่
สาคัญกับลูก ค้า ผูส้ ่งมอบ พัน ธมิ ตร และ
ผูม้ ีสว่ นได้สว่ นเสีย
13
บทนา: โครงร่างองค์กร (P)
๑. ลักษณะองค์กร(P1) :
ก. สภาพแวดล้อมขององค์กร(P1a)
(๑) ผลิตภัณฑ์: ผลิตภัณฑ์หลัก, เป้ำหมำยควำมสำเร็จ, กลไกที่ใช้ส่งมอบผลิตภัณฑ์
(๒) วิสยั ทัศน์และพันธกิจ: วัฒนธรรม เจตจำนง วิสยั ทัศน์ ค่ำนิยม พันธกิจ สมรรถนะ
หลัก และควำมเกี่ยวข้องกับพันธกิจ
(๓) ลักษณะโดยรวมของบุคลากร: กำรจำแนกบุคลำกร ระดับกำรศึ กษำ ควำมผูกพัน
กับพันธกิจและวิสยั ทัศน์ ควำมหลำกหลำยของลักษณะงำน กลุ่มต่ำงๆในองค์กร
(๔) สินทรัพย์: อำคำรสถำนที่ เทคโนโลยี และวัสดุอุปกรณ์ขององค์กร
(๕) กฎ ระเบียบ ข้อบังคับ: สภำพแวดล้อมภำยใต้กฎ ระเบียบ กฎ ระเบียบเกี่ยวกับ
อำชีวอนำมัยและควำมปลอดภัย กำรจัดทะเบียน มำตรฐำน สิ่งแวดล้อมกำรเงิน ฯลฯ
บทนา: โครงร่างองค์กร (P)
๑. ลักษณะองค์กร (P1) :
ข. ความสัมพันธ์ระดับองค์กร (P1b)
(๑) โครงสร้างองค์กร: ลักษณะโครงสร้ำง ระบบกำรกำกับดูแล และระบบรำยงำน
(๒) ลูกค้าและผูม้ ีส่วนได้ส่วยเสีย: ส่วนตลำด กลุ่มลูกค้ำ และกลุ่มผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสีย
ที่ ส ำคัญ ควำมต้อ งกำรและควำมคำดหวั ง ของกลุ่ ม ดัง กล่ ำ ว ควำมแตกต่ำ งของควำม
ต้องกำรของแต่ละกลุ่ม
(๓) ผูส้ ่งมอบและพันธมิตร: ประเภทและบทบำทของผูส้ ่งมอบ พันธมิตร และผู ใ้ ห้
ควำมร่ว มมื อ กลไกที่ ส ำคัญ และกำรสื่ อ สำร บทบำทของกลุ่ ม ดัง กล่ ำ วในกำร
สร้ำงนวัตกรรม และข้อกำหนดสำคัญของห่ วงโซ่ อุปทำน
บทนา: โครงร่างองค์กร (P)
๑. ลักษณะองค์กร (P1): ลักษณะที่สำคัญขององค์กรคืออะไร
ผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสีย
(STAKEHOLDERS)
บุ คคลหรื อกลุ่มที่ ไ ด้รับ หรื อ อาจได้รับผลกระทบจากการ
ปฏิบตั ิและความสาเร็จขององค์กร อำทิ ลูกค้ำ คู่ควำมร่วมมือ
คณะกรรมกำรกำกับดูแล ผูถ้ ือหุน้ ผูส้ ่ งมอบ ผูเ้ สี ยภำษี องค์กรที่
ดูแลกฎ ระเบียบ ผูก้ ำหนดนโยบำย ผูใ้ ห้ทุนดำเนินกำร ชุ มชนและ
สมำคมวิชำชีพ เป็ นต้น
บทนา: โครงร่างองค์กร (P)
๒. สภาวการณ์ขององค์กร (P2) :
ก. สภาพแวดล้อมด้านการแข่งขัน (P2a)
(๑) ลาดับในการแข่งขัน: ลำดับที่ ขนำดและกำรเติบโตเทียบกับองค์กรอื่นในลักษณะ
เดียวกัน จำนวนและประเภทคูแ่ ข่ง
(๒) การเปลี่ยนแปลงความสามารถในการแข่งขัน : กำรเปลี่ ยนแปลงที่สำคัญ
โอกำสในกำรสร้ำงนวัตกรรมและควำมร่วมมือ
(๓) แหล่งข้อมูลเชิงเปรียบเทียบ: แหล่งข้อมูลสำคัญเชิงเปรียบเทียบและเชิงแข่งขัน
ในธุรกิจเดียวกัน และธุรกิจอื่น ข้อจำกัดในกำรได้มำซึ่งข้อมูล
บทนา: โครงร่างองค์กร (P)
๒. สภาวการณ์ขององค์กร(P2) :
ข. บริบทเชิงกลยุทธ์(P2b)
ความท้าทายและความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ที่สาคัญ
ด้า นธุ ร กิ จ /บริ ก าร ด้า นการปฏิ บั ติ ด้า นความ
รับผิดชอบต่อสังคมในมุ มกว้าง และด้านทรัพยากร
บุคคลขององค์กร
บทนา: โครงร่างองค์กร (P)
๒. สภาวการณ์ขององค์กร (P2) :
ค. ระบบปรับปรุงผลการดาเนินการ (P2c)
ส่ ว นประกอบส าคั ญ ของระบบปรั บ ปรุ ง ผลการ
ดาเนินการ รวมทั้งกระบวนประเมินผล กระบวนการ
เรียนรูร้ ะดับองค์กรและกระบวนการสร้างนวัตกรรม
กรอบความคิดของเกณฑ์
โครงร่างองค์กร
สภาพแวดล้อม ความสัมพันธ์ และสภาวการณ์เชิงกลยุทธ์
๑
การนาองค์กร
เป็ นการตรวจประเมิ นว่าการกระทาของผูน้ า
ช๕้ ีนาและทาให้องค์กรมี
๒ระดับสูงขององค์กรได้
่งเน้น
การวางแผนกลยุ
ความยั ่งยืนทธ์อย่างไร การมุ
ตรวจประเมิ
นระบบการ
บุคลากร
กากับดูแลองค์กร วิธีการที่องค์กรใช้เพืผลลั
่อ๗บรรลุ
พธ์
การด
าเนิ
นการ
ด้านกฎหมาย
จริ
ย
ธรรม
และความรั
บ
ผิ
ด
ชอบ
๖
๓
การมุ
่
ง
เน้
น
ต่อสั่งงเน้คมในวงกว้
าง และการสนั
การมุ
นลูกค้า
การปฏิบตั ิ บสนุ นชุมชนที่
สาคัญ
๒ หัวข้อ
๕ ประเด็น
๔
การวัด การวิ
๑๑ คาถามแบบเจาะลึ
ก เคราะห์ และการจัดการความรู ้
20
หมวดที่ ๑ การนาองค์กร
๑.๑ ผูน้ าระดับสูงนาองค์กรอย่างไร :
ก. วิสยั ทัศน์ ค่านิยม พันธกิจ
(๑) วิสยั ทัศน์และค่านิยม: กำรดำเนินกำรกำหนดวิสัยทัศน์และค่ำนิยม กำรถ่ำยทอด
วิสยั ทัศน์และค่ำนิยมไปสู่กำรปฏิบตั ิ ควำมมุ่งมั่นของผูน้ ำระดับสูงต่อค่ำนิยมขององค์กร
(๒) การส่งเสริมการประพฤติปฏิบตั ิตามกฎหมายและมีจริยธรรม: กำรปฏิบตั ิ
ตนของผูน้ ำระดับสูงแสดงให้เห็ นถึงควำมมุ่งมั่นต่อกำรประพฤติปฏิบัติตำมกฎหมำยและ
จริยธรรม กำรสร้ำงบรรยำกำศของกำรประพฤติปฏิบตั ติ ำมกฎหมำยและจริยธรรม
หมวดที่ ๑ การนาองค์กร
๑.๑ ผูน้ าระดับสูงนาองค์กรอย่างไร :
ก. วิสยั ทัศน์ ค่านิยม พันธกิจ
(๓) การสร้างองค์กรที่ยั ่งยืน : ผูน้ ำระดับสูงมีวิธีกำรทำให้องค์กรมี ควำมยั่งยืนและ
ประสบควำมสำเร็จในเรือ่ ง....
- กำรสร้ำงบรรยำกำศของกำรปรับปรุงผลกำรดำเนินกำร กำรบรรลุ พนั ธกิจและ
วัตถุ ประสงค์เชิ งกลยุ ทธ์ กำรสร้ำงนวั ตกรรม กำรเป็ นผูน้ ำผลกำรดำเนิ นกำรและควำม
คล่องตัวขององค์กร
- กำรสร้ำงวัฒนธรรมบุคลำกรที่ส่งมอบประสบกำรณ์ท่ีดีให้แก่ลูกค้ำอย่ำงคงเส้น
คงวำและเสริมสร้ำงควำมผูกพันของลูกค้ำ
- สร้ำงบรรยำกำศเพื่อให้เกิดกำรเรียนรูท้ งั้ ระดับองค์กรและระดับบุคคล
- พัฒนำและเสริมสร้ำงทักษะควำมเป็ นผูน้ ำ
- มีส่วนร่วมในกำรเรียนรูร้ ะดับองค์กร วำงแผนสืบทอดตำแหน่ง และกำรพัฒนำ
ผูน้ ำในอนำคตขององค์กร
หมวดที่ ๑ การนาองค์กร
๑.๑ ผูน้ าระดับสูงนาองค์กรอย่างไร :
ข. การสื่อสารและผลการดาเนินการขององค์กร
(๑) การสื่อสาร: วิธีดำเนินกำรสื่อสำรและสร้ำงควำมผูกพันกับบุคลำกรในองค์กร และ
วิธีดำเนินกำรที่ทำให้องค์กรประสบควำมสำเร็จในเรือ่ ง...
- กำรกระตุน้ ให้เกิดกำรสื่อสำรที่ตรงไปตรงมำแบบสองทำง
- กำรสื่อสำรที่เป็ นกำรตัดสินใจเรือ่ งสำคัญๆ
- กำรให้รำงวัล ยกย่อง ชมเชย และกำรให้ควำมสำคัญกับลูกค้ำ/ธุรกิจ
(๒) การทาให้เกิดการปฏิบัติการอย่างจริงจัง :
กำรดำเนินกำรที่ ทำให้เกิดกำร
ปฏิบัติงำนเพื่อ บรรลุ วั ตถุ ป ระสงค์แ ละวิ สัยทัศ น์อย่ ำ งจริงจัง กำรปรับ ปรุงผลกำร
ด ำเนิ น กำร วิ ธี ก ำรระบุ ส่ ิ งที่ ต ้อ งท ำในกำรก ำหนดควำมคำดหวั ง ของผลกำร
ดำเนินกำร วิธีกำรสร้ำงคุณค่ำที่คำนึงถึงควำมสมดุลระหว่ำงลูกค้ำกั บผูม้ ีส่วนได้ส่วน
เสีย
หมวดที่ ๑ การนาองค์กร
๑.๒ การกากับ ดูแลองค์กรและความรับผิดชอบต่อองค์กร
ในมุมกว้าง :
ก. การกากับดูแลองค์กร
(๑) ระบบการกากับดูแลองค์กร: วิธีดำเนินกำรทบทวนและทำให้องค์กรประสบ
ควำมสำเร็จในเรือ่ งสำคัญในระบบกำรกำกับดูแลองค์กร...
- ควำมรับผิดชอบของผูบ้ ริหำร
- ควำมรับผิดชอบด้ำนกำรเงิน
- ควำมโปร่ง ใส กำรคัด เลื อ กคณะกรรมกำรที่ ก ำกับ ดู แ ลองค์ก รและนโยบำยกำร
เปิ ดเผยข้อมูล
- ควำมอิสระในกำรตรวจสอบภำยในและภำยนอก
- กำรปกป้องผลประโยชน์ของผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสียและผูถ้ ือหุน้
หมวดที่ ๑ การนาองค์กร
๑.๒ การกากับ ดูแลองค์กรและความรับผิดชอบต่อองค์กร
ในมุมกว้าง :
ก. การกากับดูแลองค์กร
(๒) การประเมินผลการดาเนินการ:
- วิธีดำเนินกำรประเมินผลกำรดำเนินกำร และกำรใช้ผลกำรดำเนินกำรกำหนด
ค่ำตอบแทนของผูน้ ำองค์กร
- วิธีกำรประเมินผลกำรดำเนินกำรของคณะกรรมกำรกำกับดูแลองค์กร และกำรใช้
ผลกำรทบทวนผลกำรดำเนินกำรไปพัฒนำ ปรับปรุงประสิทธิผลของกำรนำองค์กร
ของผูน้ ำ ของคณะกรรมกำรฯ และของระบบกำรนำองค์กรในโอกำสต่อไป
หมวดที่ ๑ การนาองค์กร
๑.๒ การกากับ ดูแลองค์กรและความรับผิดชอบต่อองค์กร
ในมุมกว้าง :
ข. การประพฤติปฏิบตั ติ ามกฎหมายและมีจริยธรรม
(๑) การประพฤติปฏิบตั ติ ามกฎหมายและกฎระเบียบ:
- วิธีกำรดำเนินกำรคำดกำรณ์ล่วงหน้ำกรณีท่ีผลิตภัณฑ์และกำรปฏิบตั ิเกิดผลกระทบ
เชิงลบต่อสังคมทัง้ ในปั จจุบนั และอนำคต
- วิธีกำรเตรียมกำรเชิงรุกเกี่ยวกับควำมกังวลและผลกระทบเชิงลบที่จะเกิดขึ้น
- วิธีกำรดำเนินกำรอนุ รกั ษ์ทรัพยำกรธรรมชำติและกระบวนจัดกำรห่ วงโซ่ อุปทำนที่มี
ประสิทธิผล
- กระบวนกำร ตัวชี้วัด และเป้ำประสงค์สำคัญที่เกี่ยวกับกำรปฏิบตั ติ ำมกฎหมำยและ
ระเบียบและกำรดำเนินงำนเรือ่ งควำมเสี่ยงที่จะเกิดขึ้น
หมวดที่ ๑ การนาองค์กร
๑.๒ การกากับ ดูแลองค์กรและความรับผิดชอบต่อองค์กร
ในมุมกว้าง :
ข. การประพฤติปฏิบตั ติ ามกฎหมายและมีจริยธรรม
(๒) การประพฤติปฏิบตั อิ ย่างมีจริยธรรม:
- วิธีกำรดำเนินกำรเสริมสร้ำงและกำรสร้ำงควำมมั่นใจในกำรประพฤติปฏิบัติอย่ำงมี
จริยธรรม
- กระบวนกำร ตัวชี้ วัดที่สำคัญในกำรส่งเสริมและกำรกำกับดูแลกำรประพฤติปฏิบตั ิ
อย่ำงมีจริยธรรมภำยใต้โครงสร้ำง กำรปฏิสัมพันธ์กับลูกค้ำ พันธมิตร ผู ส้ ่งมอบ และ
ผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสียอื่นๆ
- วิธีกำรดำเนินกำรในกำรกำกับดูแลกรณีท่ีมีกำรกระทำที่ขดั ต่อประพฤติปฏิบตั ิอย่ำง
มีจริยธรรม
หมวดที่ ๑ การนาองค์กร
๑.๒ การกากับ ดูแลองค์กรและความรับผิดชอบต่อสังคมใน
มุมกว้าง :
ค. ความรับผิดชอบต่อสังคมในมุมกว้าง และการสนับสนุนชุมชนที่สาคัญ
(๑) ความผาสุกของสังคมในวงกว้าง :
- กำรกำหนดกลยุทธ์และกำรปฏิบตั ทิ ่ีคำนึงถึงควำมผำสุกและประโยชน์ของสังคม
- กำรมีส่วนในกำรสร้ำงควำมสมบูรณ์ของสิ่งแวดล้อม สังคม และเศรษฐกิจ
(๒) การสนับสนุนชุมชน :
- วิธีกำรดำเนินกำรสำคัญในกำรสนับสนุ นและสร้ำงควำมเข้มแข็งให้แก่ชุมชน
- วิธีกำรกำหนดชุ มชนที่สำคัญขององค์กร
- กิจกรรมที่องค์กร ผูน้ ำองค์กรและบุคลำกรในกำรใช้สมรรถนะหลักขององค์กรเข้ำ
ไปมีส่วนร่วมในกำรพัฒนำชุ มชน
RO Leadership for Performance Excellence Mode
VERY
IMPORTANT
PRINCIPLES
VISION
MISSION
CORE VALUES
STRATEGY
Strategic Planning
Commitment to
Excellence
Assessment Model
Level II,
Strategic Focus Areas
o Strategic
Leadership
III,IV
o
Level 1 Processes
BSC PERSPECTIVES
o Patient/
Measure.&
Planning
Customer
Finance Cust. G&D C&A People Pro.
• Manage Financial
Knowledge
o
Process
Staff
Focus
Focus
o
Results
Imp.
Performance
Management
Management
Focus
B
Pl.
• Manage Customers
SCORECARDS
Process
• Manage Growth and
P
S
Perf.Impro.& Knowledge
M
Administrative Quality
C
Innovation
Sharing
P
• Manage People
Indivi.Dev.P
90-Day Action Plans
กรอบความคิดของเกณฑ์
โครงร่างองค์กร
สภาพแวดล้อม ความสัมพันธ์เป็
และสภาวการณ์
เชิงกลยุทธ์นว่าองค์ก ร
นการตรวจประเมิ
๒
จัด ท าวัต๕ถุ ป ระสงค์เ ชิ ง กลยุ ท ธ์
การวางแผน
การมุ่งเน้นบัติการขององค์กร
และแผนปฏิ
เชิงกลยุทธ์
บุคลากร
อย่ า งไร รวมทั้ง ตรวจประเมิ
๗ น
๑
การนาวัตถุประสงค์เชิงผลลั
กลยุพทธ์ธ์
การนาองค์กร
การดาเนินการ
๖
และแผนปฏิ
ั ิการที่เลือกไว้ไป
๓
การมุ่งเน้นบต
การมุ่งเน้นลูกค้า ปฏิ บการปฏิ
บตั ิ บ เปลี่ ย นเมื่ อ
ั ติ การปรั
๒ หัวข้อ
สถานการณ์เปลี่ยนไป ตลอดจน
๔วิธีการวัดผลความก้าวหน้า
๔ ประเด็น
การวัด การวิกเคราะห์ และการจัดการความรู ้
๑๐ คาถามแบบเจาะลึ
30
หมวดที่ ๒ การวางแผนเชิงกลยุทธ์
๒.๑ การจัดทากลยุทธ์:
อธิบายถึงวิธีการที่องค์กรใช้ในการสร้างกลยุทธ์ที่
ให้ความสาคัญกับความท้าทายเชิงกลยุทธ์และใช้
ประโยชน์จากความได้เปรียบเชิ งกลยุทธ์ รวมทั้ง
วัต ถุ ป ระสงค์เ ชิ ง กลยุ ท ธ์ที่ ส าคัญขององค์ ก รและ
เป้าประสงค์ที่เกี่ยวข้อง
หมวดที่ ๒ การวางแผนเชิงกลยุทธ์
๒.๑ การจัดทากลยุทธ์:
ก. การจัดทากลยุทธ์
(๑) กระบวนการวางแผนกลยุทธ์ :
- วิ ธี ก ำร ขั้น ตอน ผู ้ท่ี เ กี่ ย วข้อ งส ำคั ญ กำรระบุ จุ ด บอดที่ อ ำจจะเกิ ด ขึ้ น ของ
กระบวนกำรจัดทำกลยุทธ์
- วิ ธีกำรกำหนดสมรรถนะหลั กขององค์กร ควำมท้ำทำยและควำมได้เปรียบเชิ ง
กลยุทธ์ขององค์กร
- วิธีกำรกำหนดกรอบเวลำของแผนระยะสัน้ ระยะยำว
หมวดที่ ๒ การวางแผนเชิงกลยุทธ์
๒.๑ การจัดทากลยุทธ์:
ก. การจัดทากลยุทธ์
(๒) การวิเคราะห์และกาหนดกลยุทธ์ :
- วิธีกำรสร้ำงควำมมั่นใจในกำรนำองค์ประกอบต่อไปนี้มำประกอบกำรวำงแผนกล
ยุทธ์ วิธีกำรรวบรวมและวิเครำะห์ขอ้ มูล ...
๑) จุดแข็ง จุดอ่อน โอกำส และอุปสรรคขององค์กร
๒) แนวโน้มกำรเปลี่ ยนแปลงด้ำนเทคโนโลยี ตลำด ผลิ ตภัณฑ์ ควำมนิ ยมขิ ง
ลูกค้ำ กำรแข่งขัน ภำวะทำงเศรษฐกิจ กฎระเบียบ และข้อบังคับ
๓) ควำมยั่งยืน สมรรถนะหลัก กำรคำดกำรณ์ผลกำรดำเนินกำรในอนำคตของ
องค์กรและคูแ่ ข่งขัน หรือกำรเทียบเคียงองค์กรในระดับเดียวกัน
๔) ควำมสำมำรถในกำรแผนกลยุทธ์ไปปฏิบตั ิ
หมวดที่ ๒ การวางแผนเชิงกลยุทธ์
๒.๑ การจัดทากลยุทธ์:
ข. วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์
(๑) วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่สาคัญ :
- อะไรคือวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ท่ีสำคัญ
- ตำรำงเวลำที่จะบรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์สำคัญ
- เป้ำประสงค์ท่ีสำคัญที่สุดวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์
(๒) การพิจารณาวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ : ตอบสนองในสิ่งต่อไปนี้....
- ควำมท้ำทำย กำรได้เปรียบเชิ งกลยุ ทธ์ โอกำสในกำรสร้ำงนวัตกรรมของผลผลิ ต
กำรปฏิบตั กิ ำร และรูปแบบกำรดำเนินกำร
- กำรใช้ประโยชน์จำกสมรรถนะหลักขององค์กรปั จจุบนั และที่จะเกิดขึ้นในอนำคต
- ควำมสมดุลระหว่ำงควำมท้ำทำย โอกำส และผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสียทัง้ หมด
- กำรยกระดับควำมสำมำรถขององค์กรในกำรปรับตัว
หมวดที่ ๒ การวางแผนเชิงกลยุทธ์
๒.๒ การนากลยุทธ์ไปปฏิบตั ิ :
อธิบายถึงวิธีการแปลงวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ไปสู่
แผนปฏิ บั ติ ก าร สรุ ป แผนปฏิ บั ติ ก ารและการ
ถ่ายทอดสู่การปฏิบตั ิ ตัวชี้วัดสาคัญของแผนปฏิบตั ิ
การ การคาดการณ์ผ ลกรด าเนิ น การในอนาคต
เปรียบเทียบกับตัวชี้วัด
หมวดที่ ๒ การวางแผนเชิงกลยุทธ์
๒.๒ การนากลยุทธ์ไปปฏิบตั ิ :
ก. การจัดทาแผนปฏิบตั กิ ารและการถ่ายทอดสูก่ ารปฏิบตั ิ
(๑) การทาแผนปฏิบตั กิ าร :
- วิธีกำรและสำระสำคัญของกำรจัดทำแผนปฏิบตั กิ ำร
- ควำมสัมพันธ์ตอ่ วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์
- สำระของกำรเปลี่ ยนแปลงสำคัญด้ำนผลิ ตภัณฑ์ ลู กค้ำและตลำด ผูส้ ่ งมอบและ
พันธมิตร และวิธีกำรดำเนินกำร
(๒) การนาแผนปฏิบตั กิ ารไปปฏิบตั ิ :
- วิธีกำรถ่ำยทอดแผนไปสู่กำรปฏิบตั ทิ ่ วั ทัง้ องค์กร บุคคล ผูส้ ่งมอบและพันธมิตร
- วิธีกำรที่ทำให้เกิดควำมมั่นใจว่ำผลกำรดำเนินกำรที่สำคัญตำมแผนฯมีควำมยั่งยืน
หมวดที่ ๒ การวางแผนเชิงกลยุทธ์
๒.๒ การนากลยุทธ์ไปปฏิบตั ิ :
ก. การจัดทาแผนปฏิบตั กิ ารและการถ่ายทอดสูก่ ารปฏิบตั ิ
(๓) การจัดสรรทรัพยากร :
- วิธีกำรสร้ำงควำมมั่นใจว่ำมีทรัพยำกรด้ำนกำรเงินและอื่นๆเพียงพอตำมแผนฯ
- วิธีจดั สรรทรัพยำกร กำรจัดกำรด้ำนควำมเสี่ยงด้ำนกำรเงินและอื่นๆ
(๔) แผนด้านบุคลากร :
- แผนด้ำนบุคลำกรที่สำคัญที่ทำให้บรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์
- แผนปฏิบตั กิ ำรระยะสัน้ ระยะยำวที่คำนึงผลกระทบต่อบุคลำกร
- กำรเปลี่ ย นแปลงที่ อ ำจจะเกิ ด ขึ้ น เกี่ ย วกั บ ขี ด ควำมสำมำรถและ
อัตรำกำลัง
หมวดที่ ๒ การวางแผนเชิงกลยุทธ์
๒.๒ การนากลยุทธ์ไปปฏิบตั ิ :
ก. การจัดทาแผนปฏิบตั กิ ารและการถ่ายทอดสูก่ ารปฏิบตั ิ
(๕) ตัววัดผลการดาเนินการ :
- ตัวชี้วัดผลกำรดำเนินกำรที่สำคัญที่ใช้ตดิ ตำมผลลัพธ์และประสิทธิผล
- วิธีกำรที่จะสร้ำงควำมมั่นใจถึงระบบกำรวัดผล ควำมสอดคล้อง ครอบคลุ มเรื่ องที่
ปฏิบตั แิ ละผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญทัง้ หมด
(๖) การปรับเปลี่ยนแผนปฏิบตั กิ าร :
- วิธีกำรปรับเปลี่ยนแผนและกำรนำไปใช้ปฏิบตั ติ ำมสถำนกำรณ์บงั คับ
หมวดที่ ๒ การวางแผนเชิงกลยุทธ์
๒.๒ การนากลยุทธ์ไปปฏิบตั ิ :
ข. การคาดการณ์ผลการดาเนินการ
- กำรคำดกำรณ์ผลกำรดำเนินกำรตำมตัวชี้วัดที่สำคัญที่
- ผลกำรดำเนินกำรตำมที่คำดกำรณ์กับระดับเทียบเคียงที่สำคัญ เป้ำประสงค์ และ
ผลกำรดำเนินกำรที่ผำ่ นมำ
- ผลกำรดำเนินกำรตำมที่คำดกำรณ์ไว้เมื่อเทียบเคียงกับคู่แข่งหรือองค์กรในระดับ
เดียวกัน
วิสยั ทัศน์
เป็ นผูน้ าการเปลี่ยนแปลงสู่โรงเรียนมาตรฐารนสากล
ผลกระทบการจัดการศึกษา
บนพื้นฐานปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียง
มุมมองด้าน
ผูเ้ รียน
นักเรี
ยรีนมี
ความสามารถและทั
กษะการใช้ภาษาอังกฤษใน
ผู
เ
้
ย
นมี
ค
วามมุ
่
ง
มั
่นและความสามารถในการแสวงหาความรู
้ คิ ด
นักยนัเรี
ยเรีคนมี
ความสามารถและทั
กษะในการคิ
ดทีบ่เสูป็งกนระบบ
นั
ก
เรี
นมี
วามสามารถและทั
ก
ษะภาษาไทยในระดั
ก
ย
นมี
ค
วามรู
้
ความเข้
า
ใจวิ
ถ
ี
ช
ี
ว
ิ
ต
วั
ฒ
ธรรมลั
ษณะเฉพาะ
ทกั จษะและความสามารถการผลิ
ตและใช้
ทคโนโลยี
ระดัด้บวสูยตนเอง
ง นักนัเรีกยเรีนมี
ยนมี
ติ สาธารณะ จิตบริการสังคมและรั
บผิดเชอบสั
งคมใน
สร้าในการอยู
งสรรค์ คิร่ ดว่ อย่
านงมีทวางานร่
ิจารณญาณ
และคิ
ดแก้ปังญขัหา
มกั
ว
มกั
น
และการแข่
น
ข้อระดั
มูลข่บาสูวสาร
(ICT)
ในระดั
บ
สู
ง
ง
มุมมองด้าน
การให้บริการ
ทางการศึกษา
โรงเรียนใช้หลักสูตรและจัดกิ จกรรมการเรียนการสอนตาม
โรงเรี ย นมี ร ะบบการก ากับ ติ ด ตาม นิ เ ทศ ตรวจสอบการจัด
แนวทางสู
ม่ าตรฐานสากล
โรงเรี
ย นมีม่ าตรฐานสากล
ร ะบบการสนั บ สนุ น ส่ ง เสริ ม และเผยแพร่ ผ ลการ
การศึกษาสู
ปฏิบตั ทิ ี่เป็ นเลิศทั้งในและนอกสถานศึกษา
มุมมองครู
และบุคลากร
ครูครู
มีคมวามรู
้ ความสามารถและทั
กษะระดับสูางานตามเกณฑ์
งเหมาะสมกั บ
ี
ค
่
า
นิ
ย
ม
แนวคิ
ด
และกระบวนการท
ครูมีเครือข่ายความร่วมมือทางการศึกษามาตรฐานสากลทั้ง
การจั
การเรียนการสอนสู
่มาตรฐานสากล
คุในประเทศและระหว่
ณดภาพการศึ
กษา างประเทศ
มุมมองด้าน
บริหารฯ
END
ผลลัพธ์ของการจัดการศึกษา
กระบวนการจัดการศึกษา
MEANS
ปั
จ
จั
ย
การจั
ด
การศึ
ก
ษา
สถานศึ ก ษาใช้ร ะบบบริ ห ารจัด การศึ ก ษาตามเกณฑ์คุ ณ ภาพ
สถานศึ
กษามี
อข่ายร่วมพัฒนาการศึกษาทั้งในประเทศและ
การศึ
กษาที
่มีคุณเครื
ภาพ
ระหว่างประเทศ
การกาหนดกลยุทธ์เพื่อบรรลุวตั ถุประสงค์หลัก
วัตถุประสงค์
โ ร ง เ รี ย น ใ ช้
หลั ก สู ต รฯและ
จัด กิ จ กรรมการ
เ รี ย น ก า รส อน
ตามแนวทาง
มาตรฐานสากล
ตัวชี้วัด
เป้าหมาย
กลยุทธ์
พั ฒ นาหลั ก สู ต ร
สถานศึ ก ษาขั้ น
พื้ น ฐ า น สู่
มาตรฐานสากล
- ระดับ คุณ ภาพของ
หลั ก สู ต รสถานศึ ก ษา
การศึ ก ษาขั้น พื้ นฐานสู่
มาตรฐานสากล
- หลักสูตรสถานศึกษาฯ
มี คุ ณ ภาพระดับ ดี ถึ ง ดี
มากไม่นอ้ ยกว่าร้อยละ
๗๕
- ปรั บ โครงสร้า ง
ห ลั ก สู ต ร
สถ า นศึ ก ษา ต า ม
แ น ว ท า ง สู่
มาตรฐานสากล
วัตถุประสงค์
ตัวชี้วัด
- ร้อยละของนักเรียน
ก ลุ่ ม ค ว า ม ส า ม า ร ถ
พิ เ ศ ษ วิ ท ย า ศ า ส ต ร์
ค ณิ ต ศ า ส ต ร์ แ ล ะ
คอมพิวเตอร์
- ร้อยละของนักเรียนที่
มี ค วามสามารถและ
ทัก ษะภาษาอัง กฤษใน
ระดับดี
- ร้อยละของนักเรียนที่
มี ค ว า ม รู ้ เ กี่ ย ว กั บ
อาเซียนในระดับดี
เป้าหมาย
-นั ก เ รี ย น ก ลุ่ ม
ความสามารถพิ เ ศษ
วิ ท ย า ศ า ส ต ร์
ค ณิ ต ศ า ส ต ร์ แ ล ะ
คอมพิ ว เตอร์ ไ ม่ น ้ อ ย
กว่าร้อยละ ๑๐
- นั ก เ รี ย น มี
ความสามารถและ
ทัก ษะภาษาอัง กฤษใน
ร ะ ดั บ ดี ไ ม่ น้ อ ย ก ว่ า
ร้อยละ ๕๐
กลยุทธ์
- จัดแผนการเรียน
ส่ ง เ ส ริ ม
ความสามารถ
พิเศษวิ ทยาศาสตร์
คณิ ต ศาสตร์ และ
คอมพิวเตอร์
- จัดแผนการเรียน
ส่ ง เ ส ริ ม
ความสามารถ
พิเศษภาษาอังกฤษ
- นั ก เ รี ย น มี ค ว า ม รู ้ - จัดแผนการเรียน
เกี่ ย วกั บ อา เ ซี ย น ใ น อาเชียนศึกษาแบบ
ระดับดีรอ้ ยละ ๙๐
บูรณาการ
วัตถุประสงค์
ตัวชี้วัด
เป้าหมาย
กลยุทธ์
- ร้อยละของนักเรียนที่
เ รี ย น ต่ อ
ร ะ ดั บ อุ ด ม ศึ ก ษ า
คณะแพทย์ศาสตร์และ
วิศวกรรมศาสตร์
- นั ก เรี ย นเรี ย นต่ อ
ร ะ ดั บ อุ ด ม ศึ ก ษ า
คณะแพทย์ศาสตร์และ
วิ ศ วกรรมศาสตร์ ไ ม่
น้อยกว่าร้อยละ ๗๕
- จั ด ห้ อ ง เ รี ย น
พิ เ ศ ษ ( แ พ ท ย์ วิศวะ) อินเตอร์
วัตถุประสงค์
ตัวชี้วัด
เป้าหมาย
กลยุทธ์
ส่ ง เสริ ม การจั ด
กิ จ ก ร ร ม
พัฒนาการเรียนรู ้
สู่มาตรฐานสากล
- ร้อยละของผลสัมฤทธิ์
ทางการเรียน (O-NET)
ที่ เ พิ่ ม ขึ้ นตามเกณฑ์ที่
สถานศึกษากาหนด
- ค่ า เฉลี่ ย ผลสั ม ฤทธิ์
ทางการเรี ยนที่เพิ่ม ขึ้ น
ไม่นอ้ ยกว่าร้อยละ ๕
- จั ด กิ จ ก ร ร ม
ยกระดับผลสัมฤทธิ์
ทางการเรียน
- ร้อยละของนักเรียนที่
มี ป ร ะ ส บ ก า ร ณ์ ก า ร
เ รี ย น รู ้ ป ร ะ ช า ค ม
อาเซี่ยน
- นั ก เ รี ย น มี
ป ร ะ ส บ ก า ร ณ์ ก า ร
เ รี ย น รู ้ ป ร ะ ช า ค ม
อาเซี่ยนไม่นอ้ ยกว่าร้อย
ละ ๒๕
- จัดกิจกรรมสร้า ง
ประสบการณ์ก าร
เรี ย นรู ้ป ระชาคม
อาเซี่ยน
วัตถุประสงค์
ตัวชี้วัด
เป้าหมาย
- ร้อยละของนักเรียนที่
มี ค วามสามารถและ
ทั ก ษ ะ ภ า ษ า ไ ท ย ใ น
ระดับดี
- นั ก เ รี ย น มี
ความสามารถและ
ทั ก ษ ะ ภ า ษ า ไ ท ย ใ น
ร ะ ดั บ ดี ไ ม่ น้ อ ย ก ว่ า
ร้อยละ ๙๐
- ร้อยละของนักเรียนที่
เข้า ร่ ว มกิ จ กรรมเสริ ม
ความรู ความสามารถ
และทักษะคณิตศาสตร์
และวิทยาศาสตร์
- นั ก เรี ย นเข้า ร่ ว ม
กิ จ กรรมเสริ ม ความรู
ความสามารถและ
ทั ก ษ ะ ค ณิ ต ศ า ส ต ร์
แ ล ะ วิ ท ย า ศ า ส ต ร์
ร้อยละ ๑๐๐
กลยุทธ์
- จั ด กิ จ ก ร ร ม
ย ก ร ะ ดั บ
ความสามารถและ
ทักษะการอ่าน การ
เขียน การพูด และ
การฟั งภาษาไทย
- จัดกิจกรรมเสริม
ค ว า ม รู ้
ความสามารถและ
ทักษะคณิ ตศาสตร์
และวิทยาศาสตร์
วัตถุประสงค์
ตัวชี้วัด
เป้าหมาย
กลยุทธ์
- ร้อยละของนักเรียนที่
มีความรู ้ ความสามารถ
และทักษะภาษาอังกฤษ
จีน ญี่ปุ่น และประเทศ
ใ น ก ลุ่ ม อ า เ ซี่ ย น ใ น
ระดับดี
- นั ก เรี ย นมี ค วามรู ้
ความสามารถและ
ทักษะภาษาอังกฤษ จีน
ญี่ ปุ่ น และประเทศใน
กลุ่มอาเซี่ยนในระดับดี
ไม่นอ้ ยกว่าร้อยละ ๕๐
- จัดกิจกรรมเสริม
ค ว า ม รู ้
ความสามารถและ
ทักษะภาษาอังกฤษ
จี น ญี่ ปุ่ น แ ล ะ
ป ร ะ เ ท ศ ใ น ก ลุ่ ม
อาเซี่ยน
- ร้อยละของนักเรียนที่
มี ค วามมุ่ ง มั น่ ในการ
แสวงหาความรูด้ ว้ ยตน
ในระดับดี
- จั ด กิ จ ก ร ร ม
- นักเรียนมีความมุ่งมั ่น
ในการแสวงหาความรู ้ ส่ ง เ ส ริ ม ค ว า ม
ด้วยตนเองไม่ นอ้ ยกว่ า มุ่ ง มั ่นการแสวงหา
ความรูด้ ว้ ยตนเอง
ร้อยละ ๘๕
วัตถุประสงค์
ตัวชี้วัด
เป้าหมาย
กลยุทธ์
- ร้อยละของนักเรียนที่
มี ค วามสามารถ และ
ทักษะการคิดเป็ นระบบ
ในระดับดี
- นั ก เ รี ย น มี
ความสามารถและ
ทักษะการคิดเป็ นระบบ
ในระดับดีไม่นอ้ ยกว่ าน
ร้อยละ ๘๕
- จั ด กิ จ ก ร ร ม
ส่ ง เ ส ริ ม
ความสามารถและ
ทักษะการคิด
- ร้อยละของนักเรียนที่
มี ค วามสามารถและ
ทักษะ ICT ในระดับดี
- นั ก เ รี ย น มี
ความสามารถและ
ทัก ษะ ICT ระดับ ดี ไ ม่
น้อยกว่าร้อยละ ๘๕
- ร้อยละของนักเรียนที่
มีความรู ้ ความสามารถ
ทั ก ษ ะ แ ล ะ
ประสบการณ์งานอาชีพ
ในระดับดี
- นั ก เรี ย นมี ค วามรู ้
ความสามารถ ทั ก ษะ
และประสบการณ์ง าน
อาชีพในระดับดีไม่นอ้ ย
กว่าร้อยละ ๕๐
- จั ด กิ จ ก ร ร ม
ส่ ง เ ส ริ ม
ความสามารถและ
ทักษะ ICT
- จัดกิจกรรมเสริ ม
ค ว า ม รู ้
ความสามารถ และ
ประสบการณ์ง าน
อาชีพ
วัตถุประสงค์
ตัวชี้วัด
เป้าหมาย
กลยุทธ์
- ร้อยละของนักเรียนที่
มี ผ ลงานการเข้า ร่ ว ม
ป ร ะ ก ว ด แ ข่ ง ขั น
ความสามารถและ
ทั ก ษะงานทั ศ นศิ ล ป์
นาฏศิ ล ป์ ดนตรี จ าก
ห น่ ว ย ง า น น อ ก
สถานศึกษา
- นักเรียนมีผลงานการ
เ ข้ า ร่ ว ม ป ร ะ ก ว ด
แข่ง ขัน ความสามารถ
แ ล ะ ทั ก ษ ะ ง า น
ทั ศ นศิ ลป์ นาฏศิ ล ป์
ดนตรี จ ากหน่ ว ยงาน
นอกสถานศึกษาไม่นอ้ ย
กว่าร้อยละ ๒๐
- นั ก เรี ย นมี สุ ข ภาพ
อ น า มั ย ต า ม เ ก ณ ฑ์
มาตรฐานไม่ น ้อ ยกว่ า
ร้อยละ ๘๕
- รางวัลของการแข่งขัน
กี ฬ าประเภทต่ า งๆใน
นามโรงเรี ย นวั ด ราช
โอรสไม่ น ้อ ยกว่ า ๑๐๐
รางวัล/ปี
- จั ด กิ จ ก ร ร ม
ส่ ง เ ส ริ ม
ความสามารถและ
ทั ก ษ ะ ง า น
ทัศนศิลป์ นาฏศิลป์
ดนตรี
- จั ด กิ จ ก ร ร ม
ส่ ง เ ส ริ ม สุ ข ภ า พ
อ น า มั ย แ ล ะ
ความสามารถ
พิเศษด้านกีฬา
- ร้อยละของนักเรียนที่
มี สุ ข ภาพอนามั ย ตาม
เกณฑ์มาตรฐาน
- จานวนรางวัลของการ
แข่ ง ขั น กี ฬ าประเภท
ต่า งๆในนามโรงเรี ย น
วัดราชโอรสต่อปี
วัตถุประสงค์
ตัวชี้วัด
เป้าหมาย
- ร้อยละของนักเรียนที่
มีความตระหนักในการ
อนุ รัก ษ์ธ รรมชาติ แ ละ
สิ่งแวดล้อมในระดับดี
นั ก เรี ย นมี ค วาม
ตระหนักในการอนุรกั ษ์
ธ ร ร ม ช า ติ แ ล ะ
สิ่ ง แวดล้อ มในระดับ ดี
ไม่นอ้ ยกว่าร้อยละ ๘๐
- ร้อยละของนักเรียนที่
มีจิตสาธารณะและร่วม
บ าเพ็ ญ ประโยชน์ ต่ อ
สังคมในระดับดี
- ร้อยละของนักเรียนที่
ด้ อ ย โ อ ก า ส ท า ง
ก า ร ศึ ก ษ า ไ ด้ รั บ ทุ น
สนับสนุนการศึกษา
กลยุทธ์
- จั ด กิ จ ก ร ร ม
เสริมสร้างจิตสานึก
ใ น ก า ร อ นุ รั ก ษ์
ธ ร ร ม ช า ติ แ ล ะ
สิ่งแวดล้อม
- นั ก เ รี ย น มี จิ ต - จั ด กิ จ กรรมการ
ส า ธ า ร ณ ะ แ ล ะ ร่ ว ม บ าเพ็ ญ ประโยชน์
บ าเพ็ ญ ประโยชน์เ พื่ อ ต่อสังคม
สังคมในระดับดีไม่นอ้ ย
กว่าร้อยละ ๙๕
- นักเรียนที่ดอ้ ยโอกาส
ทางการศึกษาได้รบั ทุ น
สนั บส นุ น ก าร ศึ ก ษ า
ร้อยละ ๑๐๐
- จั ด ร ะ ด ม
ทุ น การศึ ก ษาแด่
นั ก เ รี ย น ที่ ด้ อ ย
โอกาส
กรอบความคิดของเกณฑ์
โครงร่างองค์กร
นการตรวจประเมิ
สภาพแวดล้อม ความสัมพันธ์เป็
และสภาวการณ์
เชิงกลยุทธ์ น วิ ธี ก ารที่
องค์ ก รสร้า งความผู ก พั น กั บ
๒
๕ ่ อ คว า มส าเ ร็ จ ด้ า น
ลู ก ค้ า เพื
การวางเชิง
การมุ่งเน้น
แผนกลยุทธ์
การตลาดในระยะยาว
กลยุท ธ์
บุคลากร
๗
๑
ใ น ก า ร ส ร้ า ง ค ว า ม ผู ผลลั
ก พัพนธ์ที่
การนาองค์กร
ครอบคลุ๖ม วิ ธี ก ารรับการด
ฟั ง าเนิ
เสีนยการ
ง
ข อ การมุ
ง ลู ก่งเน้
ค้นำ เ พื่ อ ใ ช้ เ ป็ น
การมุ่งเน้นผูเ้ รียน
การปฏิบตั ิ
๒ หัวข้อ
และผูม้ ีสว่ นได้ สารสนเทศในการปรับปรุงและ
ส่วนเสีย ๔ค้ น ห า โ อ ก า ส ใ น ก า ร ส ร้ า ง
๔ ประเด็น
นวัตกรรมดการความรู ้
การวั
ด
การวิ
เ
คราะห์
และการจั
๑๑ คาถามแบบเจาะลึก
๓
50
หมวดที่ ๓ การมุ่งเน้นผูเ้ รียนฯ
๓.๑ เสียงของลูกค้า :
อธิบายวิธีการที่องค์กรรับฟั งลูกค้า และได้สารสนเทศ
ด้านความพึงพอใจและไม่พึงพอใจ
ก. การรับฟั งลูกค้า
(๑) การรับฟั งลูกค้าในปั จจุบนั :
- วิธีกำรที่องค์กรรับฟั งลูกค้ำ กลุ่มลูกค้ำ และส่วนกำรตลำด เพื่อให้ได้สำรสนเทศมำ
ปฏิบตั ิ
- วิธีกำรที่องค์กรใช้ส่ือสังคมออนไลน์ เทคโนโลยีบนเวบเพื่อรับฟั งในช่วงที่เป็ นลูกค้ำ
- วิ ธี กำรติดตำมควำมคิด เห็ น ลู ก ค้ำ เกี่ ย วกับ คุ ณ ภำพ กำรสนับ สนุ น และกำรท ำ
ธุรกรรมเพื่อได้ขอ้ มูลป้อนกลับที่ทนั เวลำและนำไปใช้ตอ่ ได้
หมวดที่ ๓ การมุ่งเน้นผูเ้ รียนฯ
๓.๑ เสียงของลูกค้า :
ก. การรับฟั งลูกค้า
(๒) การรับฟั งลูกค้าในอนาคต :
- วิ ธี ก ำรที่ อ งค์ก รรับ ฟั ง ลู ก ค้ำ ในอดี ต อนำคต และลู ก ค้ำ ของคู่ แ ข่ ง เพื่ อให้ไ ด้
สำรสนเทศที่ นำไปใช้ต่อได้ และเพื่อให้ได้ขอ้ มู ลป้อนกลับ เกี่ ยวกับผลิ ตภัณ ฑ์ กำร
สนับสนุ นลูกค้ำ และกำรทำธุรกรรม
หมวดที่ ๓ การมุ่งเน้นผูเ้ รียนฯ
๓.๑ เสียงของลูกค้า :
ข. การประเมินความพึงพอใจและความผูกพันของลูกค้า
(๑) ความพึงพอใจและความผูกพัน :
- วิธีกำรที่ใช้ประเมินควำมพึงพอใจและควำมผูกพันของลูกค้ำ
- ควำมแตกต่ำงของวิธีกำรระหว่ำงลูกค้ำ กลุ่มลูกค้ำ และส่วนตลำด
- วิ ธีประเมินที่ให้ได้สำรสนเทศที่สนองให้เหนือควำมคำดหวังของลู กค้ำ และสร้ำง
ควำมผูกพัน
(๒) ความพึงพอใจเปรียบเทียบกับคู่แข่ง
- วิธีกำรที่ให้ได้สำรสนเทศควำมพึงพอใจของลูกค้ำเปรียบเทียบกับควำมพึ งพอใจ
ของลูกค้ำที่มีตอ่ คูแ่ ข่ง
- วิ ธีกำรให้ได้มำซึ่ งสำรสนเทศระดับควำมพึงพอใจของลู กค้ำเทียบกับลูกค้ำองค์กร
อื่น หรือระดับเทียบเคียงธุรกิจ
หมวดที่ ๓ การมุ่งเน้นผูเ้ รียนฯ
๓.๑ เสียงของลูกค้า :
ข. การประเมินความพึงพอใจและความผูกพันของลูกค้า
(๓) ความไม่พึงพอใจ :
- วิธีกำรที่ใช้ประเมินควำมไม่พึงพอใจของลูกค้ำ
- สำรสนเทศที่นำไปใช้ในอนำคตเพื่อสนองควำมต้องกำรของลู กค้ำในอนำคต และ
ที่สนองเหนือควำมคำดหวังของลูกค้ำ
หมวดที่ ๓ การมุ่งเน้นผูเ้ รียนฯ
๓.๒ ความผูกพันของลูกค้า :
อธิบายวิธีการที่องค์กรกาหนดผลิตภัณฑ์และกลไกการสื่อสารต่างๆ
เพื่อสนับสนุนลูกค้ารวมทั้งอธิบายวิธีสร้างความสัมพันธ์กบั ลูกค้า
ก. ผลิตภัณฑ์และการสนับสนุนลูกค้า
(๑) ผลิตภัณฑ์ :
- วิธีกำรกำหนดผลิตภัณฑ์และบริกำรตำมควำมต้องกำรลูกค้ำและตลำด
- วิธีกำรที่องค์กรกำหนดและสร้ำงนวัตกรรมให้ผลิตภัณฑ์สนองควำมต้องกำรและที่
เหนือควำมคำดหวังของกลุ่มลูกค้ำและส่วนตลำด
- วิธีกำรค้นหำและสร้ำงนวัตกรรมของผลิตภัณฑ์เพื่อเข้ำสู่ตลำดใหม่เพื่ อดึงดูดลูกค้ำ
และสร้ำงโอกำสในกำรขยำยควำมสัมพันธ์กบั ลูกค้ำในปั จจุบนั
หมวดที่ ๓ การมุ่งเน้นผูเ้ รียนฯ
๓.๒ ความผูกพันของลูกค้า :
ก. ผลิตภัณฑ์และการสนับสนุนลูกค้า
(๒) การสนับสนุนลูกค้า :
- วิธีกำรที่จะให้ลูกค้ำสืบค้นสำรสนเทศและรับกำรสนับสนุ น
- วิ ธีกำรที่ ทำให้ลูกค้ำทำธุ รกรรมกับองค์กรและให้ขอ้ มู ลป้อนกลับเกี่ ยวกับผลิ ตภัณฑ์
และกำรสนับสนุ นลูกค้ำ
- รูปแบบและกลไกกำรสื่อสำรที่สำคัญในกำรสนับสนุ นลู กค้ำ และที่แตกต่ำ งระหว่ ำง
ลูกค้ำ กลุ่มลูกค้ำ หรือส่วนตลำดแต่ละกลุ่ม
- วิธีกำรระบุขอ้ กำหนดที่สำคัญในกำรสนับสนุ นลูกค้ำ
- วิ ธี สร้ำ งควำมมั่น ใจถึงกำรถ่ำ ยทอดข้อ ก ำหนดไปยัง ทุ ก คนและทุ ก กระบวนกำรที่
เกี่ยวข้องในกำรสนับสนุ นลูกค้ำสู่กำรปฏิบตั ิ
หมวดที่ ๓ การมุ่งเน้นผูเ้ รียนฯ
๓.๒ ความผูกพันของลูกค้า :
ก. ผลิตภัณฑ์และการสนับสนุนลูกค้า
(๓) การจาแนกลูกค้า :
- วิธีกำรใช้สำรสนเทศจำแนกลูกค้ำ และส่วนตลำดในปั จจุบนั และอนำคต
- วิธีกำรนำลูกค้ำของคูแ่ ข่ง และลูกค้ำของตลำดอื่นๆที่พึงมีในอนำคตมำจำแนก
- วิ ธีกำรในกำรกำหนดลู กค้ำ กลุ่ มลู กค้ำ และส่ วนตลำดเพื่อให้มำซื้ อและใช้ผลิ ตภัณฑ์
ทัง้ ในปั จจุบนั และอนำคต
(๔) การใช้ขอ้ มูลเกี่ยวกับลูกค้า :
- วิ ธีกำรใช้สำรสนเทศเกี่ยวกับลูกค้ำ ตลำดและผลิ ตภัณฑ์เพื่อปรับปรุงกำรตลำดที่มี
วัฒนธรรมมุ่งเน้นลูกค้ำมำกยิ่งขึ้น และโอกำสในกำรสร้ำงนวัตกรรม
หมวดที่ ๓ การมุ่งเน้นผูเ้ รียนฯ
๓.๒ ความผูกพันของลูกค้า :
ข. การสร้างความสัมพันธ์กบั ลูกค้า
(๑) การจัดการความสัมพันธ์ :
- วิธีกำรในกำรทำตลำด สร้ำง และตัดกำรควำมสัมพันธ์กบั ลูกค้ำจนบรรลุในเรื่อง...
๑. เพิ่มลูกค้ำใหม่และส่วนแบ่งกำรตลำด
๒. รักษำลูกค้ำ ตอบสนองควำมต้องกำร และทำให้เหนือควำมคำดหวัง
๓. เพิ่มควำมผูกพันกับลูกค้ำ
(๒) การจัดการกับข้อเรียกร้อง :
- วิ ธีกำรจัดกำรกับข้อเรียกร้อง และควำมมั่นใจกับข้อเรียนร้องว่ ำจะได้รับกำรแก้ไข
อย่ำงทันท่วงทีและมีประสิทธิผล
- กระบวนกำรจัดกำรข้อเรียนร้องที่ จะเรียกควำมเชื่ อมั่นของลู กค้ำกลับมำเพื่ อสร้ำง
ควำมพึงพอใจและควำมผูกพันกลับมำ
กรอบความคิดของเกณฑ์
โครงร่างองค์กร
สภาพแวดล้อม ความสัมพันธ์ และสภาวการณ์เชิงกลยุทธ์
เป็ นการประเมินว่าองค์กรเลือก รวบรวม วิเคราะห์ และปรับ ปรุง
๒ นทรัพย์ทางความรู
ข้อมูลสารสนเทศ และสิ
อ้ ย่างไร การบริห าร
๕
การวางเชิง
การมุ่งเน้น่อปรับปรุงผลการ
จัดการเทคโนโลยีแผนกลยุ
และการใช้
ทธ์ ผลการทบทวนเพื
บุคลากร
ดาเนิ
๗
๑ นการ
การนาองค์กร
๖
๓
ผลลัพธ์
การดาเนินการ
การมุ่งเน้น
การปฏิบตั ิ
การมุ่งเน้นลูกค้า
๒ หัวข้อ ๕ ประเด็น ๑๒ คาถามแบบเจาะลึก
๔
การวัด การวิเคราะห์59 และการจัดการความรู ้
หมวดที่ ๔ การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู ้
๔.๑ การวัด การวิเคราะห์ และการปรับปรุงผลการดาเนินการ
ขององค์กร :
อธิบายวิธีการที่ใช้ในการวัด วิเคราะห์ ทบทวน และปรับปรุง
ผลการดาเนินการโดยใช้ขอ้ มูลและสารสนเทศในทุกระดับ
และทุกส่วนงานขององค์กร
หมวดที่ ๔ การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู ้
๔.๑ การวัด การวิเคราะห์ และการปรับปรุงผลการดาเนินการ :
ก. การวัดผลการดาเนินการ
(๑) ตัววัดผลการดาเนินการ :
- วิ ธี ก ำรเลื อ ก รวบรวม ปรับ บู ร ณำกำรข้อ มู ล และสำรสนเทศให้ไ ปในทิ ศ ทำง
เดียวกันในกำรติดตำมกำรปฏิบัติกำรประจำวันและผลกำรดำเนินกำรโดยรวมของ
องค์กร
- ตัวชี้วัดผลกำรดำเนินกำร ตัวชี้วัดด้ำนกำรเงินที่สำคัญทัง้ ระยะสัน้ และระยะยำว
- ระยะเวลำของกำรติดตำม
- วิ ธีกำรในกำรใช้ขอ้ มู ลและสำรสนเทศในกำรสนับสนุ นกำรตัดสิ นใจระดับองค์ กร
และกำรสร้ำงนวัตกรรม
หมวดที่ ๔ การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู ้
๔.๑ การวัด การวิเคราะห์ และการปรับปรุงผลการดาเนินการ :
ก. การวัดผลการดาเนินการ
(๒) ข้อมูลเชิงเปรียบเทียบ :
- วิธีกำรเลื อกและสร้ำงควำมมั่นใจในกำรใช้ขอ้ มูลและสำรสนเทศเชิงเปรียบเทียบ
สนับสนุ นกำรตัดสินใจระดับปฏิบตั ิกำร ระดับกลยุทธ์ และกำรสร้ำงนวัตกรรมอย่ำงมี
ประสิทธิผล
(๓) ข้อมูลลูกค้า :
- วิ ธีกำรเลื อกและสร้ำงควำมมั่นใจในกำรใช้ขอ้ มู ลและสำรสนเทศจำกเสี ยงของ
ลู ก ค้ำ เพื่ อ สนั บ สนุ น กำรตัด สิ น ใจระดับ ปฏิ บัติ ก ำร ระดับ กลยุ ท ธ์ และกำร สร้ำ ง
นวัตกรรมอย่ำงมีประสิทธิผล
หมวดที่ ๔ การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู ้
๔.๑ การวัด การวิเคราะห์ และการปรับปรุงผลการดาเนินการ :
ก. การวัดผลการดาเนินการ
(๔) ความคล่องตัวของการวัดผล :
- ควำมมั่ น ใจขององค์ก รต่ อ ระบบกำรวั ด ผลกำรด ำเนิ น กำรที่ ต อบสนองกำร
เปลี่ยนแปลงทัง้ ภำยในหรือภำยนอกองค์กรที่เกิดขึ้นอย่ำงรวดเร็วและที่ไม่ได้คำดคิด
หมวดที่ ๔ การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู ้
๔.๑ การวัด การวิเคราะห์ และการปรับปรุงผลการดาเนินการ :
ข. การวิเคราะห์ และทบทวนผลการดาเนินการ
-
วิธีการทบทวนผลการดาเนินการและขีดความสามารถขององค์กร
วิธีการที่องค์กรใช้ตวั วัดผลการดาเนินการที่สาคัญในการทบทวน
เรื่องที่องค์กรนามาวิเคราะห์เพื่อสนับสนุนการทบทวนและยืน ยันผลสรุป
นั้นนามาใช้ได้
การใช้การทบทวนเพื่อผลสาเร็จขององค์กร ผลการดาเนิ นการเชิงการ
แข่ งขัน ความมั ่นคงทางการเงิ น ความก้าวหน้าเที ยบกับ วัตถุป ระสงค์
เชิงกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการ ประเมินความสามารถในการตอบสนอง
การเปลี่ ยนแปลงที่ รวดเร็วที่ เป็ นความต้อ งการขององค์กร และความ
ท้าทายในสภาพแวดล้อมที่องค์กรดาเนินการอยู่
หมวดที่ ๔ การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู ้
๔.๑ การวัด การวิเคราะห์ และการปรับปรุงผลการดาเนินการ :
ค. การปรับปรุงผลการดาเนินการ
(๑) การแลกเปลี่ยนเรียนรูว้ ิธีปฏิบตั ทิ ี่เป็ นเลิศ :
- วิธีกำรในกำรใช้ผลกำรทบทวนผลกำรดำเนินกำรเพื่อแลกเปลี่ ยนเรียนรูบ้ ทเรียน
และวิธีปฏิบตั ทิ ่ีเป็ นเลิศข้ำมหน่วยงำนและกระบวนกำรทำงำน
(๒) ผลการดาเนินการในอนาคต :
- วิธีกำรในกำรใช้ผลกำรทบทวนผลกำรดำเนินกำรและข้อมูลเชิ งเปรียบเทียบและ
เชิงแข่งขันที่สำคัญเพื่อคำดกำรณ์ผลกำรดำเนินกำรในอนำคต
หมวดที่ ๔ การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู ้
๔.๑ การวัด การวิเคราะห์ และการปรับปรุงผลการดาเนินการ :
ค. การปรับปรุงผลการดาเนินการ
(๓) การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและนวัตกรรม :
- วิธีกำรในกำรใช้ผลกำรทบทวนผลกำรดำเนินกำรไปใช้จดั อันดับควำมสำคัญ ของ
เรือ่ งที่ตอ้ งนำไปปรับปรุงอย่ำงต่อเนื่องและนำไปเป็ นโอกำสสร้ำงนวัตกรรม
- วิ ธี ก ำรในกำรถ่ ำ ยทอดเรื่อ งที่ จัด ล ำดับ ควำมส ำคัญ เพื่ อ ให้ก ลุ่ ม งำนและระดับ
ปฏิบตั กิ ำรนำไปปฏิบตั ทิ ่ วั ทัง้ องค์กร
- วิ ธีกำรกำรถ่ำยทอดเรื่องที่ จดั ลำดับควำมสำคัญไปสู่ ผูส้ ่ งมอบ พัน ธมิตร และผูใ้ ห้
ควำมร่วมมือ
ทั้งนี้เพื่อให้การนาไปปฏิบตั มิ ีความสอดคล้องไปในทิศทางเดียวกัน
หมวดที่ ๔ การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู ้
๔.๒ การจัดการสารสนเทศ ความรู ้ และเทคโนโลยีสารสนเทศ :
อธิ บ ายวิ ธี ก ารที่ อ งค์ก รสร้า งและจัด การสิ น ทรัพ ย์ท าง
ความรูข้ ององค์กร และวิธีการดาเนิ นการที่จะสร้างความมั ่นใจ
ว่าข้อมูลสารสนเทศ ซอฟต์แวร์ และฮาร์ดแวร์ที่ตอ้ งการสาหรับ
บุ ค ลากร ผูส้ ่ง มอบ พัน ธมิ ต ร และผูใ้ ห้ค วามร่ว มมื อ รวมทั้ง
ลูกค้ามีคณ
ุ ภาพและพร้อมใช้งาน
หมวดที่ ๔ การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู ้
๔.๒ การจัดการสารสนเทศ ความรู ้ และเทคโนโลยีสารสนเทศ :
ก. การจัดการข้อมูลสารสนเทศ และการจัดการความรู ้
(๑) คุณลักษณะ : วิธีกำรสร้ำงควำมมั่นใจว่ำข้อมูล สำรสนเทศ และควำมรูข้ ององค์กร
มีลักษณะ ดังนี้...
- แม่นยำ ถูกต้อง เชื่อถือได้
- ทันกำล
- ปลอดภัยและเป็ นควำมลับ
(๒) ข้อมูลและสารสนเทศพร้อมใช้งาน :
- วิธีกำรที่จะให้ขอ้ มูลและสำรสนเทศมีควำมพร้อมใช้งำนสำหรับบุคลำกร ผูส้ ่งมอบ
พันธมิตร ผูใ้ ห้ควำมร่วมมือ และลูกค้ำ
หมวดที่ ๔ การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู ้
๔.๒ การจัดการสารสนเทศ ความรู ้ และเทคโนโลยีสารสนเทศ :
ก. การจัดการข้อมูลสารสนเทศ และการจัดการความรู ้
(๓) การจัดการความรู ้ : วิธีกำรในกำรจัดกำรควำมรูเ้ พื่อบรรลุผล ดังนี้...
- กำรรวบรวมและถ่ำยทอดควำมรูข้ องบุคลำกร
- กำรถ่ำยทอดควำมรูท้ ่ี เกี่ยวข้องกับองค์กร ระหว่ ำงองค์กรกับลู กค้ำ ผูส้ ่งมอบ
พันธมิตร และผูใ้ ห้ควำมร่วมมือ
- ควำมรวดเร็ว ในกำรระบุ กำรแบ่ ง ปั น และกำรน ำวิ ธี ป ฏิ บัติ ท่ี เ ป็ นเลิ ศไป
ดำเนินกำร
- กำรรวบรวมควำมรูแ้ ละถ่ำยทอดควำมรูท้ ่ีเกี่ยวข้องไปใช้ในกำรสร้ำงนวัตกรรม
และกระบวนกำรวำงแผนเชิงกลยุทธ์
หมวดที่ ๔ การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู ้
๔.๒ การจัดการสารสนเทศ ความรู ้ และเทคโนโลยีสารสนเทศ :
ข. การจัดการทรัพยากรสารสนเทศ และเทคโนโลยีสารสนเทศ :
(๑) ลักษณะของฮาร์ดแวร์และวอฟต์แวร์ :
- วิ ธี ก ำรเพื่ อ สร้ำ งควำมมั่น ใจว่ ำ ฮำร์ด แวร์แ ละซอฟต์แ วร์มี ค วำมเชื่ อถื อ ได้
ปลอดภัย และใช้งำนง่ำย
(๒) การพร้อมใช้งานในภาวะฉุกเฉิน :
- วิ ธี ก ำรเพื่ อ สร้ำ งควำมมั่ น ใจว่ ำ ข้อ มู ล สำรสนเทศ ระบบฮำร์ด แวร์แ ละ
ซอฟต์แวร์มีควำมพร้อมใช้งำนอย่ำงต่อเนื่อง ตอบสนองลูกค้ำ และควำมต้องกำรทำง
ธุรกิจ/กิจกำรอย่ำงมีประสิทธิผล
กรอบความคิดของเกณฑ์
โครงร่างองค์กร
เป็ นการประเมิสภาพแวดล้
น ถึ ง ความสามารถ
อม ความสัมพันธ์ และสภาวการณ์เชิงกลยุทธ์
ขององค์ก รในการประเมิ
น
ความ
๕
๒
ต้องการด้านขี ดความสามารถและ
การมุ่งเน้น
การวางเชิง
แผนกลยุทธ์
บุคลากร
อัต ราก าลัง และความสามารถใน
๗
๑
การสร้างสภาพแวดล้อมของบถคลา
ผลลัพธ์
การนาองค์กร
การดาเนินการ
กรที่ก่อให้เกิดผลการดาเนิ๓นการที่ดี
๖
การมุ่งเน้น
และตรวจประเมิ นการมุ
วิ ธี ก่งเน้
ารในการ
นลูกค้า
การปฏิบตั ิ
สร้า งความผู ก พั น จั ด การ และ
๒ หัวข้อ
พัฒนาบุคลากรเพื่อนาศักยภาพมา ๔
๕ ประเด็น
ใช้อย่างเต็มที่ การวัด การวิเคราะห์ และการจั
้
๑๔ดการความรู
คาถามแบบเจาะลึ
ก
71
หมวดที่ ๕ การมุ่งเน้นบุคลากร
๕.๑ สภาพแวดล้อมของบุคลากร :
อธิบายวิธีการในการบริหาร ขีดควำมสำมำรถ
และอัตรำกำลังบุคลำกร เพื่อให้งานขององค์กรบรรลุผล
สาเร็จ และการรักษา บรรยำกำศในกำรทำงำน ที่มี
ความปลอดภัย สวัสดิภาพ และเกื้อหนุนต่อการทางาน
หมวดที่ ๕ การมุ่งเน้นบุคลากร
๕.๑ สภาพแวดล้อมของบุคลากร :
ก. ขีดความสามารถและอัตรากาลังบุคลากร :
(๑) ขีดความสามารถและอัตรากาลัง :
- วิ ธีก ำรในกำรประเมิ นควำมต้อ งกำรด้ำ นขีด ควำมสำมำรถและอั ต รำก ำลั ง
บุคลำกร ทักษะ สมรรถนะ และกำลังคนที่มีอยู่
(๒) บุคลากรใหม่ :
- วิธีกำรในกำรสรรหำ ว่ำจ้ำง บรรจุ และรักษำบุคลำกรใหม่ไว้
- กำรสร้ำงควำมมั่นใจว่ ำบุ คลำกรเป็ นตัวแทนที่ สะท้อนควำมหลำกหลำยทำง
ควำมคิด วัฒนธรรม และควำมคิดเห็ นของชุ มชนที่ มีต่อบุ คลำกรที่ จำ้ ง และชุ มชน
ของลูกค้ำ
หมวดที่ ๕ การมุ่งเน้นบุคลากร
๕.๑ สภาพแวดล้อมของบุคลากร :
ก. ขีดความสามารถและอัตรากาลังบุคลากร :
(๓) การทางานให้บรรลุผล : วิธีกำรในกำรจัดโครงสร้ำงและบริหำรบุคลำกรเพื่ อให้
บรรลุผล ดังนี้....
- งำนขององค์กรบรรลุผล
- ใช้ประโยชน์จำกสมรรถนะหลักขององค์กร
- หนุ น เสริม กำรมุ่งเน้นลูกค้ำและธุรกิจ/กิจกำร
- มีผลกำรดำเนินกำรที่เหนือกว่ำควำมคำดหมำย
- ตอบสนองต่อควำมท้ำทำยเชิงกลยุทธ์และแผนปฏิบตั กิ ำร
หมวดที่ ๕ การมุ่งเน้นบุคลากร
๕.๑ สภาพแวดล้อมของบุคลากร :
ก. ขีดความสามารถและอัตรากาลังบุคลากร :
(๔) การจัดการเปลี่ยนแปลงด้านบุคลากร
- วิ ธีกำรในกำรเตรียมบุ คลำกรให้พร้อมรับกำรเปลี่ ยนแปลงควำมต้องกำรขี ด
ควำมสำมำรถและอัตรำกำลังบุคลำกร
- วิ ธีกำรในกำรบริหำรบุ คลำกร ควำมต้องกำรของบุคลำกรและองค์กร เพื่อให้
เกิ ด ควำมมั่ น ใจในกำรด ำเนิ น กำรอย่ ำ งต่ อ เนื่ อ ง ป้ องกำรกำรลดจ ำนวน และ
ผลกระทบที่จะเกิดขึ้น
- วิธีกำรเตรียมกำรและบริหำรในช่วงที่มีกำรเพิ่มจำนวนบุคลำกร
หมวดที่ ๕ การมุ่งเน้นบุคลากร
๕.๑ สภาพแวดล้อมของบุคลากร :
ข. บรรยากาศการทางานของบุคลากร :
(๑) สภาพแวดล้อมการทางาน
- วิ ธีกำรดำเนินกำรเกี่ยวกับปั จจัยต่ำงๆ ด้ำนสภำพแวดล้อมในกำรทำงำนเพื่อ
สร้ำงควำมมั่นใจและกำรปรับปรุงด้ำนสุขภำพ ควำมปลอดภัย และสวัสดิภำพ
- ตัววัดและเป้ำประสงค์ในกำรปรับปรุงควำมต้องกำรของบุคลำกรในแต่ละเรือ่ ง
- ควำมแตกต่ำงที่สำคัญของปั จจัย ตัววัด หรือเป้ำหมำย สำหรับสภำพแวดล้อม
ของสถำนที่ทำงำนที่แตกต่ำงกัน
(๒) นโยบาย การบริการ และสิทธิประโยชน์
- นโยบำย กำรบริกำร และสิทธิประโยชน์สำหรับบุคลำกร
- ควำมเหมำะสมกับควำมแตกต่ำง ควำมต้องกำรของบุคลำกรที่หลำกหลำย
หมวดที่ ๕ การมุ่งเน้นบุคลากร
๕.๒ ความผูกพันของบุคลากร :
อธิบายวิธีการในการสร้างความผูกพัน ให้ค่าตอบแทน และ
ให้รางวัลบุคลากรเพื่อให้มี ผลกำรดำเนินกำร ที่ดี
กำรประเมินควำมผูกพัน ของบุคลากร
และใช้ผลการประเมินมาทาให้ผลการดาเนินการที่ดีข้ ึน
และวิธีการ พัฒนำบุคลำกรและผูน้ ำ
หมวดที่ ๕ การมุ่งเน้นบุคลากร
๕.๒ ความผูกพันของบุคลากร :
ก. ผลการปฏิบตั งิ านของบุคลากร :
(๑) องค์ประกอบของความผูกพัน
- วิธีกำรกำหนดองค์ประกอบสำคัญที่ส่งผลต่อควำมผูกพัน
- วิธีกำรกำหนดองค์ประกอบสำคัญที่ส่งผลต่อควำมพึงพอใจของบุคลำกร
- ควำมแตกต่ำงของวิธีกำรกำหนดองค์ประกอบตำมกลุ่มและส่วนของบุคลำกร
(๒) วัฒนธรรมองค์กร
- วิ ธีกำรในกำรเสริมสร้ำงวัฒนธรรมองค์กรให้เกิดกำรสื่ อสำรที่เปิ ดกว้ำง กำร
ทำงำนที่ให้ผลกำรดำเนินกำรที่ดีและบุคลำกรมีควำมผูกพัน
- วิ ธี ก ำรสร้ำ งควำมมั่ น ใจว่ ำ วั ฒ นธรรมองค์ก รได้ใ ช้ ป ระโยชน์ จ ำกควำม
หลำกหลำยทำงควำมคิด วัฒนธรรม และควำมคิดเห็ นของบุคลำกร
หมวดที่ ๕ การมุ่งเน้นบุคลากร
๕.๒ ความผูกพันของบุคลากร :
ก. ผลการปฏิบตั งิ านของบุคลากร :
(๓) การจัดการผลการปฏิบตั ิงาน : วิธีกำรที่ระบบกำรจัดกำรผลกำรปฏิบตั ิง ำนของ
บุคลำกรทำให้ส่ ิงเหล่ำนี้บรรลุผลได้ ในเรือ่ ง....
- สนับสนุ นให้มีกำรทำงำนที่ให้ผลกำรดำเนินกำรที่ดีและควำมผูกพันขององค์กร
- กำรบริห ำรค่ ำ ตอบแทน กำรให้ร ำงวั ล กำรยกย่ อ ง ชมเชย และกำรสร้ำ ง
แรงจูงใจ
- หนุ นเสริมกำรมุ่ งเน้นลู กค้ำ และธุ รกิ จ /กิ จกำร และกำรบรรลุ ผลสำเร็ จของ
แผนปฏิบตั กิ ำร
หมวดที่ ๕ การมุ่งเน้นบุคลากร
๕.๒ ความผูกพันของบุคลากร :
ข. การประเมินความผูกพันของบุคลากร :
(๑) การประเมินความผูกพัน
- วิธีกำรประเมินควำมผูกพันของบุคลำกรทัง้ ที่เป็ นทำงกำรและไม่เป็ นทำงกำร
- ตัววัดที่ใช้ประเมินควำมผูกพันและควำมผูกพันของบุคลำกร
- ควำมแตกต่ำงของวิธีกำรและตัววัดในแต่ละกลุ่มและส่วนของบุคลำกร
- องค์กรใช้ตวั ชี้วัดอื่นเพื่อตรวจประเมินและปรับปรุงควำมผูกพันของบุคลำกร
(๒) ความเชื่อมโยงกับผลลัพธ์ทางธุรกิจ/กิจการ
- วิ ธีกำรในกำรผลกำรประเมินควำมผูกพันมำเชื่ อมโยงกับผลลัพธ์ทำงธุ รกิ จ/
กิ จ กำรที่ ส ำคัญตำมที่ ร ำยงำนตำมหมวด ๗ เพื่อ ระบุ โ อกำสในกำรปรับ ปรุงควำม
ผูกพันของบุคลำกรและผลลัพธ์ทำงธุรกิจ/กิจกำร
หมวดที่ ๕ การมุ่งเน้นบุคลากร
๕.๒ ความผูกพันของบุคลากร :
ค. การพัฒนาบุคลากรและผูน้ า :
(๑) ระบบการเรียนรูแ้ ละการพัฒนา : ระบบกำรเรียนรูแ้ ละกำรพัฒนำได้พิจำรณำ
ปั จจัยต่อไปนี้.....
- สมรรถนะหลักขององค์กร ควำมท้ำทำยเชิ งกลยุ ทธ์ และกำรบรรลุ ผลสำเร็จ
ของแผนปฏิบตั กิ ำรขององค์กรทัง้ ในระยะสัน้ และระยะยำว
- กำรปรับปรุงผลกำรดำเนินกำรและนวัตกรรม
- จริยธรรมและวิธีปฏิบตั ทิ ำงธุรกิจ/กิจกำรอย่ำงมีจริยธรรม
- กำรมุ่งเน้นลูกค้ำ
- ควำมต้องกำรด้ำนกำรเรียนรูแ้ ละกำรพัฒนำ
- กำรถ่ำยโอนควำมรูจ้ ำกบุคลำกรที่ลำออกหรือเกษียณอำยุ
- กำรส่งเสริมให้มีกำรใช้ควำมรูแ้ ละทักษะใหม่ในกำรปฏิบตั งิ ำน
หมวดที่ ๕ การมุ่งเน้นบุคลากร
๕.๒ ความผูกพันของบุคลากร :
ค. การพัฒนาบุคลากรและผูน้ า :
(๒) ประสิทธิผลของการเรียนรูแ้ ละการพัฒนา:
- วิ ธีกำรประเมิ นประสิ ทธิผลและประสิ ทธิภำพของระบบกำรเรียนรูแ้ ละกำร
พัฒนำ
(๓) ความก้าวหน้าในอาชีพการงาน:
- วิธีกำรจัดกำรควำมก้ำวหน้ำในอำชีพกำรงำนของบุคลำกรอย่ำงมีประสิทธิผล
- วิธีกำรในกำรวำงแผนสืบทอดตำแหน่งผูบ้ ริหำรและผูน้ ำอย่ำงมีประสิทธิผล
กรอบความคิดของเกณฑ์
โครงร่างองค์กร
สภาพแวดล้อม ความสัมพันธ์ และสภาวการณ์เชิงกลยุทธ์
เป็ นการประเมิ น๒
ถึ ง วิ ธี ก าร
การวางเชิ
ง ปรุ ง
ในการออกแบบ จัด การ
ปรั
บ
แผนกลยุทธ์
ระบบงานและกระบวนการท
างาน
๑
เพืการน
่อส่งาองค์
มอบคุ
กรณค่าแก่ลูกค้า และทา
ให้อ งค์ก รประสบความส๓าเร็จ และ
่งเน้ยนมความ
ลูกค้า
ยั ่งยื น รวมทั้ง วิ ธี กการมุ
ารเตรี
พร้อมต่อภาวะฉุกเฉิน
๕
การมุ่งเน้น
บุคลากร
๖
การจัดการ
กระบวนการ
๗
ผลลัพธ์
การดาเนินการ
๒ หัวข้อ
๔
๔ ประเด็น
การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู ้
๙ คาถามแบบเจาะลึก
83
หมวดที่ ๖ การจัดการกระบวนการ
๖.๑ ระบบงาน :
อธิบายวิธีการใช้ ออกแบบระบบงำน และกำรจัดกำร
ระบบงำน เพื่อส่งมอบคุณค่าแก่ลกู ค้า กำรเตรียมพร้อมต่อ
ภำวะฉุ กเฉิน ที่อาจเกิดขึ้น และการทาให้องค์กร
ประสบความสาเร็จและยั ่งยืน
หมวดที่ ๖ การจัดการกระบวนการ
๖.๑ ระบบงาน
ก. การออกแบบระบบงาน :
(๑) แนวคิดในการออกแบบ :
- วิธีกำรออกแบบและสร้ำงนวัตกรรมด้ำนระบบงำนโดยรวม
- วิธีกำรในกำรใช้ประโยชน์จำกสมรรถนะหลักขององค์กร
- วิ ธีกำรที่ ใช้ตดั สิ นกระบวนกำรในระบบงำนโดยรวมเป็ นกระบวนกำรภำยใน
องค์กร และกระบวนกำรใดจะใช้ทรัพยำกรจำกแหล่งภำยนอก
(๒) ข้อกาหนดของระบบงาน :
- วิธีกำรในกำรจัดทำข้อกำหนดของระบบงำนที่สำคัญโดยใช้ขอ้ มูลจำกลูกค้ำ ผู ้
ส่งมอบ พันธมิตร และผูใ้ ห้ควำมร่วมมือ
- ข้อกำหนดที่สำคัญของระบบงำน
หมวดที่ ๖ การจัดการกระบวนการ
๖.๑ ระบบงาน
ข. การจัดการระบบงาน :
(๑) การนาระบบงานไปปฏิบตั ิ :
- ระบบงำนขององค์กร
- วิ ธี ก ำรในกำรจัด กำรและปรับ ปรุง งำนให้ก ำรส่ ง มอบคุ ณ ค่ำ แก่ ลู ก ค้ำ และ
องค์กรประสบควำมสำเร็จและยั่งยืน
(๒) การควบคุมต้นทุน :
- วิธีกำรในกำรควบคุมต้นทุนโดยรวมของระบบงำน
- วิธีกำรในกำรป้องกันไม่ให้เกิดของเสีย ควำมผิดพลำดของกำรให้บริกำร กำร
ทำงำนซ้ำ และกำรลดต้นทุนค่ำประกันควำมเสียหำยหรือกำรสูญเสียผลิตภำพ
- วิ ธีกำรลดต้นทุ นโดยรวมที่ เกี่ ยวข้องกับกำรตรวจสอบ กำรทดสอบ และกำร
ตรวจกำรประเมินกระบวนกำรหรือผลกำรดำเนินกำร
หมวดที่ ๖ การจัดการกระบวนการ
๖.๒ กระบวนการทางาน :
อธิบายวิธีการใช้ในการ ออกแบบ จัดกำร และปรับปรุง
กระบวนกำรทำงำนที่สำคัญ เพื่อส่งมอบคุณค่าแก่ลกู ค้า
รวมทั้งทาให้องค์กรประสบความสาเร็จและยั ่งยืน
หมวดที่ ๖ การจัดการกระบวนการ
๖.๒ กระบวนการทางาน
ก. การออกแบบกระบวนการทางาน :
(๑) แนวคิดในการออกแบบ :
- วิธีกำรออกแบบและสร้ำงนวัตกรรมของกระบวนกำรทำงำนเพื่อให้เป็ นไปตำม
ข้อกำหนดที่สำคัญ
- วิ ธีกำรในกำรนำเทคโนโลยี ควำมรูข้ ององค์กร ควำมเป็ นเลิ ศของผลิ ตภั ณฑ์
และควำมคล่องตัวที่ตอ้ งกำรในอนำคต
- กำรน ำเรื่ อ ง รอบเวลำ ผลิ ต ภำพ กำรควบคุ ม ต้น ทุ น รวมทั้ ง ปั จจั ย ด้ำ น
ประสิทธิภำพและประสิทธิผลมีพิจำรณำในกำรออกแบบ
(๒) ข้อกาหนดของกระบวนการทางาน :
- วิธีกำรในกำรจัดทำข้อกำหนดของกระบวนกำรทำงำนที่สำคัญ
- กระบวนกำรทำงำนที่สำคัญและข้อกำหนดที่สำคัญของกระบวนกำรทำงำน
หมวดที่ ๖ การจัดการกระบวนการ
๖.๒ กระบวนการทางาน
ข. การจัดการกระบวนการทางาน :
(๑) การนากระบวนการทางานที่สาคัญไปปฏิบตั ิ :
- ควำมสัมพันธ์ระหว่ำงกระบวนกำรทำงำนที่สำคัญกับระบบงำนขององค์กร
- กำรสร้ำงควำมมั่นใจในกำรปฏิบัติงำนประจำของกระบวนกำรว่ ำเป็ นไปตำม
ข้อกำหนดที่สำคัญ
- ตัววัดหรือตัวชี้ วัดผลกำรดำเนินกำรที่สำคัญและตัววัดในกระบวนกำรที่องค์กร
ใช้ควบคุมและปรับปรุงกำระบวนกำรทำงำนต่ำงๆ
หมวดที่ ๖ การจัดการกระบวนการ
๖.๒ กระบวนการทางาน
ข. การจัดการกระบวนการทางาน :
(๒) การจัดการห่วงโซ่อุปทาน :
- วิธีกำรจัดกำรห่ วงโซ่อุปทำน
- กำรสร้ำ งควำมมั่น ใจถึ ง คุ ณ สมบัติ ข องผู ส้ ่ ง มอบและควำมพร้อ มที่ จ ะช่ วย
ยกระดับผลกำรดำเนินกำรและควำมพึงพอใจของลูกค้ำ
- วิธีกำรประเมินผลกำรดำเนินกำรของผูส้ ่งมอบ และวิธีดำเนินกำรกับ ผูส้ ่งมอบ
ที่มีผลกำรดำเนินกำรที่ไม่ดี
(๓) การปรับปรุงกระบวนการ :
- วิธีกำรจัดปรับปรุงกระบวนกำรทำงำนเพื่อบรรลุผลกำรดำเนินกำรที่ดี ลดควำม
แปรปรวนของกระบวนกำร และปรับปรุงผลิตภัณฑ์ให้ดีข้ นึ
กรอบความคิดของเกณฑ์
โครงร่างองค์กร
เป็ นการตรวจ
ผลกำร เชิงกลยุทธ์
สภาพแวดล้อมประเมิ
ความสัมพันนธ์ และสภาวการณ์
ด ำเนิ นกำรและกำรปรั
๒ บ ปรุ ง ในด้า๕น
การวางเชิง
ผลิ ต ภั ณ ฑ์ แ ละกระบวนการ
ด้า นการ
การมุ่งเน้น
แผนกลยุทธ์
บุคลากร
มุ่งเน้น๑ลูกค้า ด้านมุ่งเน้นบุคลากร ด้านการ
ผลลัพธ์
าองค์กร ากั บ ดู แ ลองค์ก ร และด้า น
นการน
าและการก
๖
๓
การเงิ น และตลาด รวมทั้ง ตรวจประเมิ
การมุน่งเน้น
การมุ่งเน้นลูกค้า
การปฏิบตั ิ
กำรยกระดับกำรดำเนิ นกำรเปรียบเที ยบ
๕ หัวข้อ
กับคูแ่ ข่งและองค์กรอื่นที่เสนอผลิ๔ตภัณฑ์ที่
๗
ประเด็
น
ดการความรู ้
คล้ายคลึง การวัด การวิเคราะห์ และการจั๑๕
คาถามแบบเจาะลึก
๗
91
หมวดที่ ๗ ผลลัพธ์
๗.๑ ผลลัพธ์ดา้ นผลิตภัณฑ์และกระบวนการ :
ให้สรุปผลการดาเนินการที่สาคัญด้าน ผลิตภัณฑ์ ประสิทธิผล
และประสิทธิผลของกระบวนกำร รวมถึงกระบวนการต่างๆที่
ตอบสนองโดยตรงต่อลูกค้า กลยุทธ์ และกำรปฏิบตั กิ ำร โดย
แสดงผลลัพธ์จาแนกตามผลิตภัณฑ์ กลุม่ ลูกค้า ส่วนตลาด
ประเภท สถานที่ของกระบวนการ และแสดงข้อมูล
เชิงเปรียบเทียบที่เหมาะสม
หมวดที่ ๗ ผลลัพธ์
๗.๑ ผลลัพธ์ดา้ นผลิตภัณฑ์และกระบวนการ :
ก. ผลลัพธ์ดา้ นผลิตภัณฑ์และกระบวนการที่มุ่งเน้นลูกค้า :
- ระดับปั จจุ บันและแนวโน้มของตัววัดหรือตัวชี้ วัดที่ สำคัญของผล
กำรดำเนินกำรด้ำนผลิตภัณฑ์ กระบวนกำร และกำรตอบสนองโดยตรง
- ผลลั พ ธ์เ มื่ อ เปรี ย บเที ย บกับ ผลกำรด ำเนิ น กำรของคู่ แ ข่ ง และ
องค์กรอื่นที่มีผลิตภัณฑ์ท่ีคล้ำยคลึง
หมวดที่ ๗ ผลลัพธ์
๗.๑ ผลลัพธ์ดา้ นผลิตภัณฑ์และกระบวนการ :
ข. ผลลัพธ์ดา้ นประสิทธิผลของกระบวนการปฏิบตั ิ :
(๑) ประสิทธิผลของการปฏิบตั กิ าร :
- ระดับปั จจุ บันและแนวโน้มของตัววัดหรือตัวชี้ วัดที่ สำคัญของผล
กำรดำเนินกำรด้ำนกำรปฏิบตั ิกำรของระบบงำนและกระบวนกำร รวมทัง้
ผลิ ต ภำพ รอบเวลำ และตั ว วั ด อื่ น ๆที่ เ หมำะสมด้ำ นประสิ ท ธิ ผ ล
ประสิทธิภำพ และนวัตกรรมของกระบวนกำร
หมวดที่ ๗ ผลลัพธ์
๗.๑ ผลลัพธ์ดา้ นผลิตภัณฑ์และกระบวนการ :
ข. ผลลัพธ์ดา้ นประสิทธิผลของกระบวนการปฏิบตั ิ :
(๒) การเตรียมพร้อมต่อภาวะฉุกเฉิน :
- ระดับปั จจุ บันและแนวโน้มของตัววัดหรือตัวชี้ วัดที่ สำคัญของผล
กำรดำเนิ นกำรด้ำนกำรปฏิบัติกำรของระบบงำนและกำรเตรียมพร้อม
ของสถำนที่ทำงำนเมื่อเกิดภัยพิบตั แิ ละภำวะฉุ กเฉิน
หมวดที่ ๗ ผลลัพธ์
๗.๑ ผลลัพธ์ดา้ นผลิตภัณฑ์และกระบวนการ :
ค. ผลลัพธ์ดา้ นการนากลยุทธ์ไปปฏิบตั ิ :
- ผลลัพธ์ของตัววัดหรือตัวชี้ วัดที่ สำคัญของกำรบรรลุ กลยุ ทธ์และ
แผนปฏิ บั ติ ก ำรขององค์ก ร รวมทั้ ง กำรสร้ำ งและเสริ ม สร้ำ งควำม
แข็งแกร่งของสมรรถนะหลักขององค์กร
หมวดที่ ๗ ผลลัพธ์
๗.๒ ผลลัพธ์ดา้ นการมุ่งเน้นลูกค้า :
สรุปผลลัพธ์ที่สาคัญของ กำรมุ่งเน้นลูกค้ำ ความพึงพอใจ
ความไม่พึงพอใจ และความผูกพัน โดยแสดงผลลัพธ์
จาแนกตามผลิตภัณฑ์ กลุม่ ลูกค้า และส่วนตลาด
พร้อมแสดงข้อมูลเชิงเปรียบเทียบที่เหมาะสม
หมวดที่ ๗ ผลลัพธ์
๗.๒ ผลลัพธ์ดา้ นการมุ่งเน้นลูกค้า :
ก. ผลลัพธ์ดา้ นการมุ่งเน้นลูกค้า :
(๑) ความพึงพอใจของลูกค้า :
- ระดับ ปั จจุ บัน และแนวโน้ม ของตัว วั ด หรือ ตัว ชี้ วั ด ที่ ส ำคัญ ด้ำ น
ควำมพึงพอใจ และควำมไม่พึงพอใจลูกค้ำ
- ผลกำรเปรียบเทียบกับระดับควำมพึงพอใจของลูกค้ำต่อคู่แข่งและ
องค์กรอื่น
หมวดที่ ๗ ผลลัพธ์
๗.๒ ผลลัพธ์ดา้ นการมุ่งเน้นลูกค้า :
ก. ผลลัพธ์ดา้ นการมุ่งเน้นลูกค้า :
(๒) ความผูกพันของลูกค้า :
- ระดับปั จจุ บนั และแนวโน้มของตัววัดหรือตัวชี้ วัดที่สำคัญด้ำนกำร
สร้ำงควำมผูกพันและควำมสัมพันธ์กบั ลูกค้ำ
- ผลกำรเปรียบเที ยบผลลัพธ์เมื่อเปรียบเทียบกับวงจรชี วิตของกำร
เป็ นลูกค้ำ
หมวดที่ ๗ ผลลัพธ์
๗.๓ ผลลัพธ์ดา้ นการมุ่งเน้นบุคลากร :
สรุปผลลัพธ์ที่สาคัญของการมุ่งเน้นบุคลากรที่สาคัญ ด้ำน
ขีดควำมสำมำรถและอัตรำกำลัง บรรยำกำศกำรทำงำน
ควำมผูกพัน และกำรพัฒนำบุคลำกร โดยแสดงข้อมูลเชิง
เปรียบเทียบผลลัพธ์ตามความหลากหลาย กลุม่ และ
ประเภทของบุคลากร
หมวดที่ ๗ ผลลัพธ์
๗.๓ ผลลัพธ์ดา้ นการมุ่งเน้นบุคลากร :
ก. ผลลัพธ์ดา้ นบุคลากร :
(๑) ขีดความสามารถและอัตรากาลังบุคลากร :
- ระดับปั จจุ บันและแนวโน้มของตัววัดหรือตัวชี้ วัดที่ สำคัญด้ำนขีด
ควำมสำมำรถ อัตรำกำลัง จำนวน และทักษะที่เหมำะสมของบุคลำกร
(๒) บรรยากาศการทางาน :
- ระดับ ปั จจุ บัน และแนวโน้ม ของตัว วั ด หรือ ตัว ชี้ วั ด ที่ ส ำคัญ ด้ำ น
บรรยำกำศกำรทำงำน สุ ขภำพ ควำมปลอดภัย สวัสดิ ภำพ กำรบริกำร
และสิทธิประโยชน์สำหรับบุคลำกร
หมวดที่ ๗ ผลลัพธ์
๗.๓ ผลลัพธ์ดา้ นการมุ่งเน้นบุคลากร :
ก. ผลลัพธ์ดา้ นบุคลากร :
(๓) การทาให้บุคลากรมีความผูกพัน :
- ระดับปั จจุ บนั และแนวโน้มของตัววัดหรือตัวชี้ วัดที่สำคัญด้ำนกำร
ทำให้บุคลำกรมีควำมผูกพันกับองค์กรและควำมพึงพอใจของบุคลำกร
(๔) บรรยากาศการทางาน :
- ระดับ ปั จจุ บัน และแนวโน้ม ของตัว วั ด หรือ ตัว ชี้ วั ด ที่ ส ำคัญ ด้ำ น
พัฒนำบุคลำกรและผูน้ ำองค์กร
หมวดที่ ๗ ผลลัพธ์
๗.๔ ผลลัพธ์ดา้ นการนาองค์กรและการกากับดูแลองค์กร :
สรุปผลลัพธ์ที่สาคัญด้าน กำรนำองค์กร โดยผูน้ าระดับสูง
และ กำรกำกับดูแลองค์กร รวมทั้งความรับผิดชอบด้าน
การเงิน กำรปฏิบตั ติ ำมกฎหมำย การประพฤติปฏิบตั อิ ย่าง
มี จริยธรรม ควำมรับผิดชอบต่อสังคมในมุมกว้ำง และการ
สนับสนุนชุมชนที่สาคัญ โดยแสดงผลลัพธ์ตามหน่วยงาน
และข้อข้อมูลเชิงเปรียบเทียบตามความเหมาะสม
หมวดที่ ๗ ผลลัพธ์
๗.๔ ผลลัพธ์ดา้ นการนาองค์กรและการกากับดูแลองค์กร :
ก. ผลลัพธ์ดา้ นการนาองค์กร การกากับดูแลองค์กร และ
ความรับผิดชอบต่อสังคมในมุมกว้าง :
(๑) การนาองค์กร :
- ผลลัพธ์ของตัววัดหรือตัวชี้ วัดที่สำคัญของกำรสื่อสำรและกำรสร้ำง
ควำมผูกพันกับบุคลำกรของผูน้ ำดับสูง
- กำรกระตุน้ ให้เกิดกำรสื่อสำรในลักษณะสองทำง และกำรทำให้เกิด
กำรปฏิบตั อิ ย่ำงจริงจัง
หมวดที่ ๗ ผลลัพธ์
๗.๔ ผลลัพธ์ดา้ นการนาองค์กรและการกากับดูแลองค์กร :
ก. ผลลัพธ์ดา้ นการนาองค์กร การกากับดูแลองค์กร และ
ความรับผิดชอบต่อสังคมในมุมกว้าง :
(๒) การกากับดูแลองค์กร :
- ผลลั พธ์ปัจจุ บันและแนวโน้มของตัววัดหรือตัวชี้ วัดที่ สำคัญด้ำน
กำรก ำกับ ดู แ ลองค์ก ร และควำมรับ ผิ ด ชอบด้ำ นกำรเงิ น ภำยในและ
ภำยนอก
หมวดที่ ๗ ผลลัพธ์
๗.๔ ผลลัพธ์ดา้ นการนาองค์กรและการกากับดูแลองค์กร :
ก. ผลลัพธ์ดา้ นการนาองค์กร การกากับดูแลองค์กร และ
ความรับผิดชอบต่อสังคมในมุมกว้าง :
(๓) กฎหมายและกฎระเบียบข้อบังคับ :
- ผลลั พ ธ์ข องตัว วั ด หรือ ตัว ชี้ วั ด ที่ ส ำคัญ ด้ำ นกำรปฏิ บัติ ต ำมหรือ
ปฏิบตั ไิ ด้เหนือกว่ำข้อกำหนดด้ำนกฎระเบียบข้อบังคับและกฎหมำย
หมวดที่ ๗ ผลลัพธ์
๗.๔ ผลลัพธ์ดา้ นการนาองค์กรและการกากับดูแลองค์กร :
ก. ผลลัพธ์ดา้ นการนาองค์กร การกากับดูแลองค์กร และ
ความรับผิดชอบต่อสังคมในมุมกว้าง :
(๔) จริยธรรม :
- ผลลั พ ธ์ข องตัว วั ด หรือ ตัว ชี้ วั ด ที่ ส ำคัญ ของกำรประพฤติ ป ฏิ บัติ
อย่ ำ งมี จ ริย ธรรมและควำมเชื่ อ มั่น ของผู ม้ ี ส่ ว นได้ส่ ว นเสี ย ที่ มี ต่ อ ผู น้ ำ
ระดับสูงและกำรกำกับดูแลองค์กร
- ผลลัพธ์ของตัววัดหรือตัวชี้ วัดที่ สำคัญของพฤติกรรมที่ ละเมิดกำร
ประพฤติปฏิบตั อิ ย่ำงมีจริยธรรม
หมวดที่ ๗ ผลลัพธ์
๗.๔ ผลลัพธ์ดา้ นการนาองค์กรและการกากับดูแลองค์กร :
ก. ผลลัพธ์ดา้ นการนาองค์กร การกากับดูแลองค์กร และ
ความรับผิดชอบต่อสังคมในมุมกว้าง :
(๕) สังคม :
- ผลลั พ ธ์ข องตัว วั ด หรือ ตัว ชี้ วั ด ที่ ส ำคัญ ด้ำ นควำมรับ ผิ ด ชอบต่ อ
สังคมในวงกว้ำงและกำรสนับสนุ นชุ มชนที่สำคัญ
หมวดที่ ๗ ผลลัพธ์
๗.๕ ผลลัพธ์ดา้ นการเงินและตลาด :
สรุปผลลัพธ์การดาเนินการที่สาคัญด้าน กำรเงินและตลำด
และผลกำรดำเนินกำรด้ำนตลำด โดยแสดงผลลัพธ์จาแนก
ตามส่วนตลาดหรือกลุม่ ลูกค้า รวมทั้งแสดงข้อมูล
เชิงเปรียบเทียบตามความเหมาะสม
หมวดที่ ๗ ผลลัพธ์
๗.๕ ผลลัพธ์ดา้ นการเงินและตลาด :
ก. ผลลัพธ์ดา้ นการเงินและตลาด :
(๑) ผลการดาเนินการด้านการเงิน :
- ปั จจุ บัน และแนวโน้ม ของตัววั ดหรือตัวชี้ วัดที่ ส ำคัญ ด้ำนผลกำร
ดำเนินกำรด้ำนกำรเงิน
- ตัววัดโดยรวมด้ำนผลตอบแทนทำงกำรเงิน ควำมมั่นคงทำงกำร
เงิน หรือผลกำรดำเนินกำรด้ำนงบประมำณ
หมวดที่ ๗ ผลลัพธ์
๗.๕ ผลลัพธ์ดา้ นการเงินและตลาด :
ก. ผลลัพธ์ดา้ นการเงินและตลาด :
(๒) ผลการดาเนินการด้านการตลาด :
- ปั จจุ บัน และแนวโน้ม ของตัววั ดหรือตัวชี้ วัดที่ ส ำคัญ ด้ำนผลกำร
ดำเนินกำรด้ำนกำรตลำด
- ส่วนแบ่งตลำดหรือตำแหน่งในตลำด กำรเติบโตทำงตลำดและส่วน
แบ่งตลำด และกำรเจำะตลำดใหม่
บันได ๑๐ ขั้นสู่ TQA...
วัตถุประสงค์
๒
สร้าง
ค่านิยม/
แนวคิดหลัก
• ใช้เป็ นหลักคิดและปฏิบตั ขิ อง STAKEHOLDERS
กระบวนงาน
• กาหนดค่านิยมและแนวคิดหลัก
• ปลูกฝังค่านิยมและแนวคิดหลัก
• นามาใช้เป็ นหลักคิดการดาเนินการ TQA
กลุ่มเป้าหมาย
• ครูและบุคลากรทางการศึกษา,STAKEHOLDERS
ค่านิยมและแนวคิด TQA
ข้อ ๑
การนาองค์กร
อย่างมี
วิสยั ทัศน์
• กาหนดทิศทาง สร้างค่านิยม
• กาหนดความคาดหวังที่สูง
• ให้มีกลยุทธ์ สร้างบรรยากาศ
จูงใจ กระตุน้
• สร้างสมดุลความต้องการของผู ้
มีสว่ นได้สว่ นเสีย
• มีความรับผิดชอบต่อการปฏิบตั แิ ละผลที่จะเกิดขึ้น
• มีสว่ นร่วมด้วยตัวเอง : การวางแผน การสื่อสาร การสอนงาน การพัฒนาผูน้ า
ในอนาคต การทบทวนผลการดาเนินการ การยกย่องชมเชย
ข้อ ๒
ความเป็ นเลิศ
ที่มุ่งเน้น
ลูกค้า
• เน้นผลิตภัณฑ์และการ
บริการที่ลกู ค้าเข้าถึง
• จะนาไปสู:่
- ได้ลกู ค้าใหม่เพิ่ม
- ความพึงพอใจของลูกค้า
- ความนิยมของลูกค้า
ฯลฯ
• มุ่งทั้งลูกค้าปั จจุบนั อนาคต รวมถึงลูกค้าของคู่แข่ง
• เพราะฉะนั้นจึงต้อง : เข้าใจเน้นความต้องการลูกค้าปั จจุบนั ตระหนัก
ในการพัฒนาเทคโนโลยี และสิ่งที่คู่แข่งนาเสนอ รวดเร็ว ยืดหยุน่ ต่ อสภาวะการ
เปลี่ยนแปลงของลูกค้า สภาวะแวดล้อม และตลาด
ข้อ ๓
การเรียนรู ้
ขององค์กร
และบุคคล
• การแลกเปลี่ยนเรียนรูผ้ ่าน
กระบวนการที่เป็ นระบบ
• การเรียนรูร้ ะดับองค์กร :
- การปรับปรุงที่ตอ่ เนื่อง
-การสร้างนวัตกรรมที่นาไปสู่
เป้าประสงค์ หรือแนวทางใหม่
• การเรียนรูร้ ะดับบุคคล :
๑. ท าให้บุ ค ลากรในองค์ก รมี ค วามผู ก พั น ความพึ ง พอใจ และทั ก ษะ
หลากหลายเพิ่มขึ้น
๒. เกิดการเรียนรูร้ ะหว่างหน่วยงาน
๓. มีการสร้างสินทรัพย์ทางความรูข้ ององค์กร
๓. มีสภาพแวดล้อมที่เอื้อให้เกิดนวัตกรรมมากขึ้น
ข้อ ๔
การให้
ความสาคัญกับ
บุคลากรและ
พันธมิตร
• มุ่ งมั ่นต่อการสร้างความผู กพัน
ความพึ ง พอใจ การพัฒ นา และ
ความผาสุขของบุคลากร
• ความท้าทายที่สาคัญ:
- ความมุ่งมั ่นของผูน้ าต่อความสาเร็จของ
บุคลากร
- การสร้างระบบยกย่องชมเชย หรือการให้รางวัล
ที่นอกเหนือไปจากระบบการให้ผลตอบแทนปกติ
- ข้อเสนอด้านการพัฒนาและความก้าวหน้าของบุคลากรในองค์กร
- การแบ่งปั นความรูข้ ององค์กรเพื่อให้เกิดการบริการที่ดีต่อลูกค้า
-การสร้างสภาพแวดล้อมที่ให้เกิด ความคิดสร้างสรรค์ นวัตกรรม และการ
สนับสนุนบุคลากรที่หลากหลาย
ข้อ ๕
ความ
คล่องตัว
• ประกอบด้วย:
- การสนองลูกค้าเฉพาะราย
- ลดเวลานาเสนอผลิตภัณฑ์และการบริการ
- ตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อประเด็นปั ญหา
สังคมใหม่ๆ
• ผ่าน ๔ แนวทางสาคัญ :
๑. ระบบงานใหม่
๒. บุคลากรที่มีความสามารถคล่อมสายงาน
๓. ให้อานาจตัดสินใจ
๓. ให้ความสาคัญกับรอบเวลา และการติดตามวัดผล
ข้อ ๖
การมุ่งเน้น
อนาคต
•ความคาดหวังล่วงหน้าถึ งปั จจัย
ต่า ง ด้า นลูก ค้า โอกาสทางธุ ร กิ จ
การพัฒ นาบุ ค ลากร การจ้า งงาน
ก า ร พั ฒ น า เ ท ค โ น ฯ ก า ร
เปลี่ ย นแปลงของลู ก ค้า รู ป แบบ
ท า ง ธุ ร กิ จ ก ฎ ร ะ เ บี ย บ ที่
เปลี่ย นแปลง ความคาดหวัง ของ
ชุ ม ช น แ ล ะ ก า ร ป รั บ เ ป ลี่ ย น
กลยุทธ์ของคู่แข่ง
• จะสะท้อนออกให้เห็นตามวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์
ข้อ ๗
การจัดการ
เพื่อ
นวัตกรรม
• เ ป็ น ก า ร เ ป ลี่ ย น แ ป ล ง เ พื่ อ
ป รั บ ป รุ ง ผ ลิ ต ภั ณ ฑ์ บ ริ ก า ร
แผนงาน กระบวนการ การ
ปฏิบัติงาน และรูปแบบทางธุรกิ จ
การสร้างคุณค่าใหม่ให้กับผู ม้ ีส่วน
ได้สว่ นเสีย
• นวัต กรรมเกิ ด จากการสั ่งสมความรู ข้ ององค์ก รและ
บุคลากร ความสามารถในการเผยแพร่และใช้ประโยชน์
จากความรูเ้ ป็ นแรงผลักดันด้านนวัตกรรมขององค์กร
ข้อ ๘
การจัดการ
โดยใช้
ข้อมูลจริง
• การวั ด และวิ เ คราะห์ ผ ลการ
ดาเนินการ
• การวัดผล:
- พัฒ นามาจากความต้องการและกลยุท ธ์
ทางธุรกิจ
- วัดจากกระบวนการ ผลผลิต และผลลัพธ์ที่สาคัญ
- ใช้ข อ้ มู ล สารสนเทศที่ ห ลากหลาย และการจ าแนกเพื่ อ สะดวกต่ อ การ
วิเคราะห์
• การวิเคราะห์:
- กาหนดแนวโน้ม คาดการณ์ เป็ นเหตุเป็ นผล
- สนับสนุนการตัดสินใจ และการปฏิบตั ทิ ี่เป็ นเลิศ
ข้อ ๙
ความ
รับผิดชอบต่อ
สังคมในมุม
กว้าง
• เป็ นบทบาทของผูน้ าที่แสดงออก
ต่ อ สั ง คม การประพฤติ ปฏิ บั ติ
ความค านึ ง ถึ ง ความผาสุ ก และ
ประโยชน์ข องสัง คมในมุ ม กว้า ง
ก า ร เ ป็ น แ บ บ อ ย่ า ง ที่ ดี ก า ร
คุม้ ครองป้องกันสุขอนามัย ความ
ปลอดภั ย และสิ่ ง แวดล้อ มของ
สาธารณะ และผลกระทบที่ เ กิ ด
จากการกระท าขององค์ก รต่ อ ง
สังคม
ข้อ ๑๐
การมุ่งเน้นที่
ผลลัพธ์ และ
การสร้าง
คุณค่า
• การวัดผลการด าเนิ น การเน้น ที่
ผลลัพธ์ การสร้างคุณค่า และการ
รักษาความสมดุลของคุณค่าให้แก่
ผูม้ ีสว่ นได้สว่ นเสียเป็ นสาคัญ
• การใช้ตวั ชี้วัดผลการดาเนิ นการแบบนาและแบบตาม
อย่างสมดุลเป็ นวิธีการที่มีประสิทธิภาพ
ข้อ ๑๑
มุมมองเชิง
ระบบ
• ก า ร วั ด ผ ล ก า ร ด า เ นิ น ก า ร
โดยรวม อาศัย:
- การสัง เคราะห์ การมองภาพรวม
ความต้องการทางธุรกิจ ความสามารถ
พิ เ ศ ษ วั ต ถุ ป ร ะ ส ง ค์ เ ชิ ง ก ล ยุ ท ธ์
แ ผ น ป ฏิ บั ติ ก า ร ร ะ บ บ ง า น แ ล ะ
กระบวนทางาน
• ความสอดคล้องไปทางเดียวกัน
• การบูรณาการในประเด็นเฉพาะขององค์กร
บันได ๑๐ ขั้นสู่ TQA...
๓
ปรับ
โครงสร้าง
องค์กร
วัตถุประสงค์
• กาหนดระบบงาน ภาระงาน กระบวนงาน
และตัวชี้วัดของหน่วยงานตามแนวทาง TQA
กระบวนงาน
• ปรับโครงสร้างองค์กรตามแนวทาง TQA
• มอบหมายผูร้ บั ผิดชอบตามโครงสร้าง
• ประชุมปฏิบตั กิ ารจัดระบบ ภาระงาน
กระบวนงาน และตัวชี้วัด
• จัดทาเอกสารหน่วยงาน
กลุ่มเป้าหมาย
• ครูและบุคลากรของโรงเรียน
บันได ๑๐ ขั้นสู่ TQA...
๔
เตรียมและ
พัฒนา
ทีมงาน
วัตถุประสงค์
• สร้างภาวะผูน้ า การทางานเป็ นทีมตามแนวทาง
TQA
กระบวนงาน
• แต่งตั้งคณะทางาน/คณะกรรมการฯ
• อบรมเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ และ
แนวทางการเขียนรายงานขอรับประเมิน
• มอบหมายภาระงาน
กลุ่มเป้าหมาย
• ครูและบุคลากรของโรงเรียน
คณะกรรมการตามกรอบ TQA
คณะกรรมการบริหาร
(Steering Committee)
ชุดที่ ๑
1 2 3 4 5 6
ผูจ้ ดั การโครงการ (Project Manager)
ชุดที่ ๒
คณะกรรมการเขียนรายงาน
(Award Application Committee:Champion)
ชุดที่ ๓
1 2 3 4 5 6 7
คณะทางานของหน่วยงานต่างๆ: Team A, Team B ฯลฯ ชุดที่ ๔
บันได ๑๐ ขั้นสู่ TQA...
๕
วินิจฉัย
องค์กร
วัตถุประสงค์
• กาหนดกิจกรรมปรับปรุง/พัฒนาเพื่อการบรรลุ
ความคาดหวัง (ความท้าทาย)
กระบวนงาน
• วินิจฉัยสภาพที่เป็ นจริงและความคาดหวัง
ของหน่วยงาน
• กาหนดประเด็นความท้าทาย
• กาหนดกิจกรรมเพื่อบรรลุความท้าทาย
กลุ่มเป้าหมาย
• หน่วยงานตามโครงสร้างของโรงเรียน
บันได ๑๐ ขั้นสู่ TQA...
๖
วัตถุประสงค์
จัดทา
โครงร่าง
องค์กร
• สรุปภาพรวมขององค์กรว่าด้วยสิ่งสาคัญที่ มีต่อ
วิธีดาเนินการ นักเรียน และอนาคตขององค์กร
กระบวนงาน
• ศึกษากรอบโครงร่างองค์กร และข้อกาหนด
ของเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ
• หาข้อมูล จัดลาดับความสาคัญ และหาข้อสรุป
• เขียนรายงานตามกรอบโครงร่างองค์กร
กลุ่มเป้าหมาย
• ทุกหน่วยงานตามโครงสร้างองค์กร
บันได ๑๐ ขั้นสู่ TQA...
๗
จัดทา
วัตถุประสงค์
แผนพัฒนาฯ
และ
ดาเนินการ
กลุ่มเป้าหมาย
• จัดระบบงบประมาณตามภาระงานตามโครงร้าง
องค์กรและกลยุทธ์สูค่ วามสาเร็จตามพันธกิจ
กระบวนงาน
• จัดทาแผนพัฒนาคุณภาพการศึกษาระยะ
๔ ปี และแผนปฏิบตั กิ ารประจาปี
• กาหนดกรอบงบประมาณ/เวลา/ผูร้ บั ผิดชอบ
• ดาเนินการตามแผนปฏิบตั กิ ารประจาปี
• กากับ ติดตาม การดาเนินการตามแผนฯ
• หน่วยงานตามโครงสร้างองค์กร
บันได ๑๐ ขั้นสู่ TQA...
๘
วัตถุประสงค์
วัด วิเคราะห์
และการจัดการ
ความรู ้
• วัด ประเมิน และวิเคราะห์ผลการดาเนินการด้าน
กระบวนการและผลลัพธ์ตามตัวชี้วัดที่สาคัญ
กระบวนงาน
• แต่ละหน่วยงาน (คณะกรรมการชุดที่ ๑)
วัดและประเมินผลการดาเนินการ
• จัดกิจกรรมแลกเปลี่ยนเรียนรู ้
• สรุปข้อมูลตามข้อกาหนดของเกณฑ์ฯ
กลุ่มเป้าหมาย
• หน่วยงานตามโครงสร้างองค์กร
บันได ๑๐ ขั้นสู่ TQA...
๙
วัตถุประสงค์
ปรับปรุง
และพัฒนา
องค์กร
กลุ่มเป้าหมาย
• ทุ ก หน่ ว ยงานน าผลการวัด วิ เ คราะห์ และการ
จัดการความรูม้ าปรับปรุงและพัฒนาฯ
กระบวนงาน
• วิเคราะห์ผลการดาเนินการที่เกิดขึ้นจริง
กับความคาดหวัง
• กาหนดประเด็น/องค์ความรูท้ ี่สาคัญที่ส่ง
ผลโดยตรงต่อการความสาเร็จ
• ดาเนินการเพื่อการปรับปรุงและพัฒนาฯ
• ทุกหน่วยงานตามโครงสร้างองค์กร
บันได ๑๐ ขั้นสู่ TQA...
๑๐
วัตถุประสงค์
เขียนรายงาน
ผลการ
ดาเนินการ
• เ ส น อ ร า ย ง า น ผ ล ก า ร ด า เ นิ น ง า น ทั้ ง ด้ า น
กระบวนการและผลลัพธ์เพื่อรับการตรวจเยีย่ ม
กระบวนงาน
• กรรมการชุดที่ ๑ เขียนรายงานผลการดาเนิน
งานด้านกระบวนการและผลลัพธ์ตาม
• กรรมการชุดที่ ๒ บูรณาการรายงานผลการ
ดาเนินงานเป็ นภาพรวมขององค์กร
• กรรมการชุดที่ ๓ พิจารณา ปรับปรุง และเสนอ
กลุ่มเป้าหมาย ต่อกรรมการชุดที่ ๔
• คณะกรรมการชุดทื่ ๑ -๔