Transcript دانلود فایل: C1005.SM_

‫موضوع‪:‬مرور اجمالی فرایند مدیریت استراتژیک‬
‫درس‪ :‬مدیریت استراتژیک‬
‫پردیس البرز دانشگاه تهران‬
‫استاد‪:‬دکتر ابراهیم معین‬
‫تهیه کننده‪ :‬سارا بهفر‬
‫‪ :‬آنچه خواهيم آموخت‬
‫‪ ‬فصل اول‪ :‬برنامه ريزي استراتژيك چيست؟‬
‫‪ ‬فصل دوم‪ :‬بررس ي محيط‬
‫‪ ‬فصل سوم ‪ :‬تدوين استراتژيها‬
‫‪ ‬فصل چهارم‪ :‬اجراي استراتژي‬
‫‪ ‬فصل پنجم‪ :‬ارزيابي و كنترل‬
‫‪ ‬فصل ششم‪ :‬تصميم گیران استراتژيك و مسئوليت آنان‬
‫‪ ‬فصل هفتم‪ :‬مدل نهايي مديريت استراتژيك‬
‫فصل اول‪ :‬برنامه ريزي استراتژيك چيست؟‬
‫‪ ‬مباني مديريت استراتژيك‬
‫‪ ‬ضرورت برنامه ريزي استراتژيك‬
‫‪ ‬مزایاي برنامه ريزي استراتژيك‬
‫‪ ‬مفاهيم اساس ي مديريت استراتژيك‬
‫‪ ‬روش مبتني بر ‪ 6‬پرسش‬
‫‪ ‬مراتب استراتژيها‬
‫‪ ‬مدل اساس ي مديريت استراتژيك‬
‫مباني مديريت استراتژيك‬
‫عمل‬
‫ديدگاه‬
‫استراتژي از‬
‫ديدگاه‬
‫ده مكتب‬
‫چشم انداز‬
‫الگو‬
‫برنامه‬
‫برداشتهاي‬
‫پنجگانه‬
‫مينتزبرگ‬
‫از استراتژي‬
‫تدوين استراتژي بعنوان يك فرآيند مفهومي‬
‫مكتب طراحي‬
‫تدوين استراتژي بعنوان يك فرآيند رسمي‬
‫مكتب برنامه ريزي‬
‫تدوين استراتژي بعنوان فرآيند تجزيه و تحليل‬
‫مكتب موقعيت يابي‬
‫تدوين استراتژي بعنوان فرآيند كسب بينش‬
‫مكتب كارآفريني‬
‫تدوين استراتژي بعنوان يك فرآيند ذهني‬
‫مكتب شناختي‬
‫تدوين استراتژي بعنوان فرآيند ظهور‬
‫مكتب يادگیري‬
‫تدوين استراتژي بعنوان فرآيند مذاكره‬
‫مكتب قدرت‬
‫تدوين استراتژي بعنوان فرآيند جمعي‬
‫مكتب فرهنگي‬
‫تدوين استراتژي بعنوان فرآيند كنش ي‬
‫مكتب محيطي‬
‫تدوين استراتژي بعنوان فرآيند تدوين و تحول‬
‫مكتب تركيب‬
‫ضرورت برنامه ريزي استراتژيك‬
‫‪ ‬برنامه ريزي استراتژيك فرآيند تعيین هدفهاي آينده و چگونگي دستيابي به آنها است‬
‫مزاياي برنامه ريزي استراتژيك‬
‫‪ ‬مزاياي برنامه ريزي استراتژيك عبارتند‬
‫از ‪:‬‬
‫‪ ‬نشان دادن قدمهاي اساس ي كه بايد برداشت‬
‫‪ ‬افزايش كارآيي استفاده از منابع كمياب‬
‫‪ ‬ايجاد هماهنگي‬
‫‪ ‬توافق نظر‬
‫‪ ‬تقويت موقعيت رقابتي‬
‫‪ ‬تشويق تفكر رو به جلو‬
‫مفاهيم اساس ي مديريت استراتژيك‬
‫‪ ‬هشت اصطالح ضروري مديريت استراتژيك عبارتند از‪:‬‬
‫‪ ‬استراتژيستها‪ :‬افرادي هستند كه مسئول موفقيت يا شكست سازمان هستند ‪،‬‬
‫مانند ‪ :‬مدير عامل‪ ،‬رئيس‪ ،‬مالك و …‬
‫‪ ‬ماموريت‪ :‬نموداري است كه مسير آينده سازمان را مشخص مي نمايد‪.‬‬
‫‪ ‬فرصتها و تهديدهاي خارجي‪ :‬رويدادها و روندهاي اقتصادي‪ ،‬اجتماعي‪،‬‬
‫فرهنگي‪ ،‬سياس ي‪ ،‬قانوني و … كه مي توانند‬
‫به ميزان زيادي در آينده به سازمان منفعت‬
‫يا زيان برسانند ‪.‬‬
‫‪ ‬نقاط قوت و ضعف داخلي‪ :‬فعاليتهاي قابل كنترل سازمان‪ ،‬مانند فعاليتهاي‬
‫مديريتي‪ ،‬بازاريابي‪ ،‬مالي و … كه سازمان آنها را به شيوهاي بسيار عالي‬
‫يا بسيار ضعيف انجام مي دهد ‪.‬‬
‫‪ ‬هدفهاي بلندمدت‪ :‬نتيجه هاي خاص ي كه سازمان مي كوشد در تامين‬
‫ماموريت خود به دست آورد ‪.‬‬
‫‪ ‬استراتژيها‪ :‬ابزاري اند كه شركت مي تواند بدان وسيله به هدفهاي بلند مدت‬
‫خود دست يابد ‪.‬‬
‫‪ ‬هدفهاي ساالنه ‪ :‬هدفهاي كوتاه مدتي هستند كه شركت براي رسيدن به‬
‫هدفهاي بلند مدت‪ ،‬بايد به آنها دست يابد‬
‫‪ .‬خط مش يها‪ :‬ابزارياندكه بدان وسيله ميتوان به هدفهاي ساالنه دست يافت‪.‬‬
‫روش مبتـني بر ‪ 6‬پرسش‬
‫مراتب استراتژيها‬
‫مدل اساس ي مديريت استراتژيك‬
‫فصل دوم ‪ :‬بررس ي محيط‬
‫‪ ‬تجزيه و تحليل و پيش بيني عوامل محيط خارجي‬
‫‪ ‬تجزيه و تحليل نقاط قوت و ضعف داخلي‬
‫‪ ‬تجزيه و تحليل محيط‬
‫تجزيه و تحليل و پيش بيني عوامل محيط خارجي‬
‫تجزيه و تحليل نقاط قوت و ضعف داخلي‬
‫نیروهاي داخلي سازمان‬
‫عمليات و توليد‬
‫منابع انساني‬
‫امور مالي و حسابداري‬
‫تحقيق و توسعه‬
‫ماركتينگ‬
‫تكنيكهاي تجزيه و تحليل محيط‬
‫‪ ‬تكنيكهاي تجزيه و تحليل محيط خارجي‬
‫‪ ‬تجزيه و تحليل رقابت‪ :‬الگوي مبتني بر پنج نيروي پورتر‬
‫‪ ‬تجزيه و تحليل صنعت‪ :‬ماتريس‪EFE‬‬
‫‪ ‬ماتريس بررس ي رقابت‪CPM‬‬
‫‪ ‬تكنيكهاي تجزيه و تحليل محيط داخلي‬
‫‪ ‬ماتريس ارزيابي عوامل داخلي‪IFE‬‬
‫‪ ‬زنجيره ارزش‬
‫تجزيه و تحليل رقابت‪ :‬الگوي پنج نیروي پورتر‬
‫تجزيه و تحليل صنعت ‪ :‬ماتريس‪EFE‬‬
‫‪ ‬براي تهيه چنین ماتريس ي پنج مرحله زير را طي كنيد ‪:‬‬
‫‪1‬ـ پس از بررس ي عوامل خارجي‪ ،‬بين ‪ 10‬تا ‪ 20‬عامل كه موجب تهديد يا‬
‫براي سازمان هستند را بنويسيد ‪.‬‬
‫فرصت‬
‫‪2‬ـ به هر عامل ‪ ،‬ضريبي بين صفر تا يك بدهيد ‪.‬‬
‫‪3‬ـ به هريك از عوامل‪ ،‬نمرهاي بين ‪ 1‬تا ‪ 4‬بدهيد ‪.‬‬
‫‪4‬ـ ضريب هر عامل را در رتبه مربوطه ضرب نماييد تا نمره نهايي‬
‫بدست آيد ‪.‬‬
‫‪5‬ـ مجموع نمره هاي متعلق به هر يك از متغيرها را بدست آوريد تا بتوان‬
‫نمره هاي سازمان را تعيين كرد‪.‬‬
‫مجموع‬
‫تجريه و تحليل صنعت‪ :‬ماتريس ‪EFE‬‬
‫‪ ‬مثال ‪: EFE‬براي شركت توليد سيگار آلفا‬
‫ماتريس بررس ي رقابت ‪CPM‬‬
‫‪ ‬با استفاده از ‪CPM ،‬مي توان رقباي اصلي و نقاط قوت و ضعف آنها‬
‫يك شركت شناسايي كرد ‪.‬‬
‫‪ ‬مثال ‪: CPM‬براي سه شركت آون ‪ ،‬نوريك و پروكتر اند گمبل‬
‫را ‪ ،‬نسبت به موقعيت استراتژيك‬
‫ماتريس ارزيابي عوامل داخلي ‪IFE‬‬
‫‪ ‬اين ماتريس‪ ،‬نقاط قوت و ضعف اصلي واحدهاي وظيفه اي سازمان را تدوين و ارزيابي‬
‫مي نمايد ‪.‬‬
‫‪ ‬مثال‪ :‬ماتريس ‪ IFE‬براي هتل آلفا‬
‫زنجیره ارزش‬
‫‪ ‬هر بنگاه چیزي نيست جز يك سري فعاليت كنار هم قرار گرفته‪،‬‬
‫بنابراين بنگاهي موفق خواهد شد كه به بهترين نحو اين فعاليتها‬
‫را كنار هم قرار دهد ‪.‬‬
‫فصل سوم ‪ :‬تدوين استراتژيها‬
‫‪ ‬ماموريت سازماني‬
‫‪ ‬هدفهاي بلند مدت‬
‫‪ ‬توسعه استراتژيها‬
‫ماموريت سازماني‬
‫‪ ‬ماموريت سازماني چيست؟‬
‫‪ ‬فرآيند تعيین ماموريت سازمان‬
‫‪ ‬اجزاي تشكيل دهنده ماموريت سازمان‬
‫‪ ‬ارزيابي ماموريت سازمان‬
‫ماموريت سازماني چيست ؟‬
‫‪ «‬بيانيه ماموريت سازماني» جمله يا عبارتي است كه بدان وسيله‪،‬‬
‫مقصود يك سازمان از مقصود سازمان مشابه متمايز مي شودو‬
‫آن بيان كننده «علت وجودي» سازمان است ‪.‬‬
‫فرآيند تعيين ماموريت سازمان‬
‫‪ ‬در هنگام تهيه ماموريت سازمان ‪ ،‬تا آنجا كه امكان دارد‪ ،‬عده‬
‫بيشتري از مديران را شركت دهيد ‪ .‬تا افراد ‪ ،‬خود را نسبت‬
‫به سازمان متعهد ببينند‪.‬‬
‫اجزاي تشكل دهنده ماموريت سازمان‬
‫‪ ‬ماموريت سازمان بايد دربرگیرنده نه جزء مهم باشد‪:‬‬
‫‪ -1‬مشتريان‪ :‬مشتريان شركت چه كساني هستند؟‬
‫‪ -2‬محصوالت يا خدمات‪ :‬محصوالت و خدمات عمده شركت چيست؟‬
‫‪ -3‬بازارها‪ :‬از نظر جغرافيايي‪ ،‬شركت در كجا رقابت ميكند؟‬
‫‪ -4‬فنآوري‪ :‬آيا شركت ما از پيشرفتهترين فن آوري استفاده ميكند؟‬
‫‪ -5‬توجه به بقاء‪ ،‬رشد و سودآوري‪ :‬آيا شركت براي رشد و سالمت مالي‪،‬‬
‫از تعهد الزم برخوردار است؟‬
‫‪ -6‬فلسفه‪ :‬باورها‪ ،‬ارزشها‪ ،‬آرزوها و اولويتهاي اخالقي اصلي شركت چيست؟‬
‫‪ -7‬ويژگي ممتاز‪ :‬شركت داراي چه مزيت رقابتي يا شايستگي ممتاز است؟‬
‫‪ -8‬توجه به تصور مردم‪ :‬آيا شركت نسبت به مسائل اجتماعي‪ ،‬جامعه و‬
‫محيطي واكنش مناسب نشان ميدهد؟‬
‫‪ -9‬توجه به كاركنان‪ :‬آيا كاركنان به عنوان يك قلم دارايي ارزشمند براي‬
‫شركت به حساب ميآيند؟‬
‫ارزيابي ماموريت سازماني‬
‫‪ ‬ارزيابي ماموريت سازمان ‪ ،‬جهت اطمينان از وجود نه جزء ماموريت‬
‫حائز اهميت‬
‫است ‪.‬‬
‫‪ ‬براي اين منظور ‪ ،‬نه پرسش اجزاء ماموريت را بيان كنيد ‪ ،‬تا از وجود‬
‫شويد‪.‬‬
‫آنها مطمئن‬
‫هدفهاي بلند مدت‬
‫‪ ‬هدفهاي بلند مدت بيانگر نتيجه هاي مورد انتظار از اجراي استراتژيهاي مشخص ي مي باشند‪.‬‬
‫هدف بلند مدت‬
‫قابل قبول‬
‫دست يافتني‬
‫انعطاف پذير‬
‫قابل فهم‬
‫قابل اندازه گیري‬
‫مناسب‬
‫برانگیزاننده‬
‫توسعه استراتژيها‬
‫‪ ‬انواع استراتژيها‬
‫‪ ‬تدوين و انتخاب استراتژي‬
‫انواع استراتژيها‬
‫‪ ‬استراتژيهاي اصلي‬
‫‪ ‬استراتژيهاي رقابتي عام‬
‫استراتژيهاي اصلي‬
‫‪ ‬اين استراتژيها‪ ،‬جهت اصلي فعاليتهاي استراتژيك را معین مينمايند‪.‬‬
‫استراتژيهاي رقابتي عام‬
‫‪ ‬طبق دسته بندي پورتر‪ ،‬هر موسسه اي براي موفقيت‪ ،‬سه استراتژي رقابتي كلي را مي‬
‫تواند اجرا كند ‪.‬‬
‫‪‬استراتژيهاي رهبري متكي بر هزينه ‪ :‬در اين گروه‪ ،‬استراتژيهاي يك‬
‫تحقق بخشيدن هزينهها در پايين ترين سطح نسبت به رقبايش ‪،‬‬
‫توزيع كاالها و خدمات قرار دارد ‪.‬‬
‫موسسه با‬
‫در جهت توليد و‬
‫‪‬استراتژيهاي متمايز ساختن‪ :‬در اين گروه‪ ،‬استراتژيهايي قرار دارند كه‬
‫موسسه را بيمانند و يا متمايزمي سازند ‪.‬‬
‫‪‬استراتژيهاي تمركز گرايي ‪ :‬موسسه اي كه اين استراتژيها را اجرا مي كند ‪،‬‬
‫مشخص ي از بازار را انتخاب كرده و بقيه را كنار مي زند ‪.‬‬
‫كاالي‬
‫قسمت‬
‫تدوين و انتخاب استراتژي‬
‫‪ ‬تدوين استراتژي در سطح شركت‬
‫‪ ‬تدوين استراتژي در سطح واحد كسب و كار‬
‫‪ ‬انتخاب استراتژي‬
‫تدوين استراتژي در سطح شركت‬
‫‪‬مدل ‪BCG‬‬
‫‪‬مدل ‪GE‬‬
‫‪‬مدل ‪DPM‬‬
‫‪‬مدل سير تكامل پورتفوي محصول ـ بازار‬
‫‪‬مدل چرخه حيات ‪ADL‬‬
‫‪‬مدل ريسك ـ بازده‬
‫‪‬ماتريس داخلي و خارجي‬
‫مدل گروه مشاوران بوستون)‪(BCG‬‬
‫مدل گروه مشاوران بوستون)‪(BCG‬‬
‫‪ ‬تشريح مدل‪:‬‬
‫‪ ‬محور عمودي‪ :‬نشانگرنرخرشد بازار و جذابيت صنعت(عاملبيرونيمدل)‬
‫ميباشد‪.‬‬
‫‪ ‬محور افقي‪ :‬نشانگر قدرت رقابت نسبي و سهم نسبي بازار‬
‫(وضعيت داخلي واحد كسب وكار) ميباشد‪.‬‬
‫‪ ‬دايرههاي دورن ماتريس‪ :‬هر دايره نشان دهنده يك واحد كسبوكار بوده و‬
‫اندازه دايره متناسب با كل اندازه بازار(واحد و رقبايش) مي باشد و در‬
‫مورد‪،‬اندازه نسبي واحد بصورت قطاعي از دايره مشخص مي گردد‪.‬‬
‫هر‬
‫‪ ‬ستارهها‪ :‬استراتژي حفظ(يا بعض ي اوقات حتي افزايش) سهم بازار‪،‬‬
‫براي اين واحدها بايد بكار گرفته شود‪.‬‬
‫‪ ‬عالمت سوال‪ :‬استراتژي افزايش سهم بازار يا سلب مالكيت و انحالل‬
‫براي اين واحدها بكارگرفته مي شود‪.‬‬
‫‪ ‬گاو شیرده‪ :‬حفظ يا افزودن به سهم بازار در اين واحدها مد نظر است‪.‬‬
‫‪ ‬سگها‪ :‬سلب مالكيت‪ ،‬واگذاري و انحالل براي اين واحدها بايد بكار گرفته شود‪.‬‬
‫مدل گروه مشاوران بوستون)‪(BCG‬‬
‫‪ ‬موارد استفاده مدل‪:‬‬
‫‪ -1‬در شركتهاي بزرگ‪ ،‬ميتوان سبد فعاليت را كه شامل واحدهاي كسبوكار‬
‫محصوالت فعال در صنايع و بازارهاي مختلف ميباشند را تعيين كرد‪.‬‬
‫‪ -2‬در يك شركت كوچك‪ ،‬پورتفوليو محصوالت و بازارها را معين ساخت‪.‬‬
‫‪ -3‬نمايش پورتفوليوي موسسه بازرگاني در مقاطع زماني مختلف تا بتوان‬
‫تغييرات و جهت آنرا مشاهده كرد‪.‬‬
‫مدل جي ئي ‪ /‬مك كينزي‬
‫مدل جي ئي ‪ /‬مك كينزي‬
‫‪ ‬تشريح مدل‪:‬‬
‫‪‬محور عمودي‪ :‬نشانگر حاكميت نسبي بربازار(قوت) واحد كسبوكار است‪.‬‬
‫معيارهاي مختلفي در اين عامل دخالت دارند‪.‬‬
‫‪‬محور افقي‪ :‬نشانگر معيارهاي جذابيت كلي بازار(عوامل خارجي) ميباشد‪.‬‬
‫اين معيار نيز تحت تاثير تركيبي از متغيرها است‪.‬‬
‫‪‬برندهها‪ :‬حركت به سوي سرمايهگذاري براي چنين واحدهايي مدنظر است‪،‬‬
‫زيرا انتظار رشد از آنها ميرود و در آينده بازده سرمايهگذاري بااليي خواهند‬
‫داشت‪.‬‬
‫‪ ‬بازندهها‪ :‬اين واحدها بايد به گونهاي بررس ي شوند كه آمادگي توقف‬
‫سرمايهگذاري در آنها بوجود آيد‪.‬‬
‫‪ ‬ايجادكنندگان سود‪ ،‬واحدهاي متوسط و عالمت سوال‪ :‬چنين واحدهايي‬
‫يا احتمال رشد در آنها هست و يا نيازمند تصميمات سرمايهگذاري منفردي‬
‫مي باشند‪ .‬تصميم مرتبط با چنين واحدهايي خيلي پيچيده است‪.‬‬
‫‪ ‬دايرههاي درون ماتريس‪ :‬اندازه دايرهكل اندازه بازار(واحدورقبايش)‬
‫را نشان داده و اندازه نسبي واحد‪ ،‬بصورت قطاعي از دايره ميباشد‪.‬‬
‫مدل جي ئي ‪ /‬مك كينزي‬
‫‪ ‬موارد استفاده مدل‪:‬‬
‫‪ -1‬حمايت از واحدهايي كه در طول قطر قرار دارند و اين كار از طريق‬
‫پرهيز از سرمايهگذاري بيش از حد درآنها انجام ميشود‪ .‬عايدات حاصل‬
‫از چنين واحدهايي الزم است‪ ،‬در واحدهاي برنده سرمايه گذاري مجدد شود‪.‬‬
‫‪ -2‬انتقال واحدهاي عالمت سوال به برنده‪.‬‬
‫‪ -3‬شناسايي وضعيت رقبا و تحليل آن با استفاده از ترسيم پورتفوليوي‬
‫رقيب در زمانهاي مختلف‬
‫‪ -4‬تغيير در سيستم پاداش مديران‬
‫مدل شل ‪ /‬دي پي ام‬
‫مدل شل ‪ /‬دي پي ام‬
‫‪ ‬تشريح مدل‪:‬‬
‫‪‬محور عمودي‪ :‬اشاره به جذابيت(بازار‪-‬محصول) دارد‪.‬‬
‫بنابراين‪ ،‬معيار كلي براي سالمت و چشمانداز آتي صنعت مربوطه است‪.‬‬
‫‪‬محور افقي‪ :‬معيار مشخص واحد كسبوكار‪ ،‬در توان رقابت نسبياش در‬
‫صنعت مربوطه كه اشاره به توانايي واحد كسبوكار يا شايستگي آن در‬
‫كسب مزيت از فرصتهاي موجود در بخش مربوطهأش دارد‪.‬‬
‫‪‬رهبر‪ :‬در چنين سلولي‪ ،‬استراتژي ميتواند «سرمايهگذاري» باشد‪.‬‬
‫‪‬رشد‪ :‬استراتژي اين سلول‪ ،‬حفظ موقعيت است كه ميتواند منابع‬
‫مالي الزم را فراهم آورده و مازاد وجوه را براي ديگر واحدها به وجود آورد‪.‬‬
‫‪ ‬توليد كننده وجوه نقد‪ :‬واحدهايي‪ ،‬كه دراين سلول هستند‪ ،‬منبع اصلي وجوه‬
‫در پورتفوي شركت ميباشند‪ .‬استراتژي مناسب جهت چنين واحدهايي‬
‫سرمايهگذاري اندك و كسب حداكثر جريان نقدي مثبت از واحد است‪.‬‬
‫‪ ‬تالش سختتر‪ :‬واحد كسبوكار موجود در اين قسمت‪ ،‬اگر بتواند مزيت‬
‫رقابتي متمايزي را بدست آورد‪ ،‬براي سرمايهگذاري با ارزش است‪.‬‬
‫‪ ‬حركت به جلو همراه مراقبت‪ :‬استراتژي ممكن در چنين حالتي‪ ،‬سرمايهگذاري‬
‫با دقت و در مقاديركم است‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ ‬برداشت مرحلهاي سرمايه‪ :‬احتماال واحدهاي موجود در اين قسمت‬
‫عايدات قابل مالحظهأي فراهم نميآورند‪ ،‬بنابراين استراتژي پيشنهادي‬
‫تبديل داراييها و موقعيت بازار به وجوه نقد و استفاده از آنها براي‬
‫چشماندازهاي جذابتردر جايي ديگر است‪.‬‬
‫‪ ‬انحالل يا سرمايهگذاري دوبرابر‪ :‬اين واحدها با ريسك همراهند‪،‬‬
‫بنابراين استراتژي ممكن«سرمايهگذاري كنيد يا خارج شويد» ‪.‬‬
‫‪ ‬برداشت مرحلهاي يا حركت به جلو همراه مراقبت‪ :‬استراتژي ممكن‬
‫براي چنين واحدهايي‪« ،‬هيچ سرمايهگذاري بيشتري انجام ندهيد»‪،‬‬
‫ميباشد‪ .‬موقعيت را تا جايي كه سودآور است‪ ،‬حفظ كنيد‪.‬‬
‫‪ ‬واگذاري‪ :‬واحدهايي موجود دراين قسمت بطور متوسط پول از دست ميدهند‪.‬‬
‫بنابراين هر تالش ي براي خروج از آنها ضروري است‪ .‬استراتژي مطلوب‬
‫حذف يا واگذاري‪ ،‬با حداكثر سرعت ممكن ميباشد‪.‬‬
‫مدل شل ‪ /‬دي پي ام‬
‫‪ ‬موارد استفاده مدل‪:‬‬
‫‪ -1‬به عنوان ابزار كمكي مدير‪ ،‬براي توصيف موقعيت واقعي(يا مورد نظر)‬
‫واحدهاي كسبوكار‪ ،‬با توجه به متغيرهاي مرتبط‪ ،‬مورد استفاده قرار ميگيرد‬
‫و در جهت تدوين استراتژي مطلوب‪ ،‬مفيد است‪.‬‬
‫‪ -2‬ارزيابي پورتفوي موسسه مطابق با مرحله چرخه حيات واحد كسبوكار‬
‫و جريان نقدي آن‪.‬‬
‫مدل مسير تكامل پورتفوي محصول ـ بازار‬
‫مدل مسير تكامل پورتفوي محصول ـ بازار‬
‫‪ ‬تشريح مدل‪:‬‬
‫‪‬محور عمودي‪ :‬نشان دهنده مرحله تكاملي كل صنعت بازار مرتبط با‬
‫واحد كسبوكار معين است‪.‬‬
‫‪‬محور افقي‪ :‬نمايانگر موقعيت نسبي رقابتي واحد كسبوكار در‬
‫صنعت مربوطه است‪.‬‬
‫‪‬ستراتژيهاي افزايش سهم‪ :‬هدف‪ ،‬افزايش قابل مالحظه و مداوم سهم بازار‬
‫واحد كسبوكار مربوطه است‪.‬‬
‫‪‬استراتژيهاي رشد‪ :‬هدف‪ ،‬حفظ موقعيت رقابتي در بازارهايي است كه‬
‫به سرعت رشد مييابند‪.‬‬
‫‪ ‬استراتژيهاي سود‪ :‬در حالت بلوغ پيش ميآيد‪.‬‬
‫‪ ‬استراتژيهاي تمركز بربازار و كاهش داراييها‪ :‬هدف‪ ،‬تعريف مجدد از‬
‫حوزهها و سطح داراييها‪ ،‬بمنظور بهبود سودآوري و افزايش فرصتهاي‬
‫دراز مدت است‪.‬‬
‫‪ ‬استراتژيهاي تغيیر جهت‪ :‬هدف اين استراتژيها‪ ،‬توقف روند كاهش‬
‫فروش در كوتاهترين زمان ممكن است‪.‬‬
‫‪ ‬استراتژيهاي انحالل و واگذاري‪ :‬هدف‪ ،‬ايجاد وجه نقد به هرميزان ممكن است‪،‬‬
‫ضمن اينكه به آهستگي از فعاليت مورد نظر برداشت انجام ميگيرد‪.‬‬
‫مدل مسير تكامل پورتفوي محصول ـ بازار‬
‫‪ ‬موارد استفاده مدل‪:‬‬
‫‪ -1‬ميتواند براي توازن پورتفوي موسسه بازرگاني و تعيين استراتژي براي‬
‫هرواحدكسبوكار‪ ،‬به طور سودمندي بكار گرفته شود‪.‬‬
‫‪ -2‬شيوهاي تعاملي و از باال به پايين را براي تحليل موسسات چند فعاليتي‬
‫ارائه ميدهد‪.‬‬
‫‪ -3‬تحليل رقبا در هر دو سطح موسسه و واحد كسبوكار را امكان پذير‬
‫ميسازد‬
‫مدل چرخه حيات ا دي ا ل‬
‫مدل چرخه حيات ا دي ا ل‬
‫‪ ‬تشريح مدل ‪:‬‬
‫‪‬محور عمودي‪ :‬شامل بلوغ صنعت است كه در آن تاثير نيروهاي خارجي‬
‫بر روي فعاليت بازرگاني تعريف شده است ‪.‬‬
‫مشخص‬
‫‪‬محور افقي ‪ :‬شامل موقعيت رقابتي واحد كسب و كار است كه به عنوان‬
‫تعريف شده‬
‫هر واحد كسب و كار نسبت به ديگر واحدهاي رقيب در همان بازار‬
‫است ‪.‬‬
‫قوت‬
‫‪ ‬هر سلولي در برگیرنده ويژگيهاي زير است ‪:‬‬
‫‪ -1‬جريان نقدي و سودآوري نوعي‬
‫‪ -2‬رخنه هاي طبيعي كه متعلق به سلول است‪.‬‬
‫‪ -3‬خطوط راهنماي استراتژيك منطبق با رخنه به خصوص‪ ،‬از استراتژيهاي‬
‫مناسب‬
‫‪ -4‬نيازمنديهاي موردي سرمايه گذاري‪ ،‬براي پي گيري خطوط راهنما‬
‫اصلي‬
‫مدل چرخه حيات ا دي ا ل‬
‫‪ ‬موارد استفاده مدل‪:‬‬
‫‪ -1‬نمايش توزيع فروش‪ ،‬درآمد خالص‪ ،‬دارائيها و نرخ بازدهها توسط‬
‫دارائيهاي خالص‪ ،‬براساس مرحله چرخه حيات و موقعيت رقابتي براي‬
‫ايجاد توازن در پورتفوليوي موسسه‪.‬‬
‫‪ -2‬تعيين سهم هر سلول شبكه در پورتفوي موسسه‬
‫‪ -3‬برنامهريزي استراتژيك در سطح واحد كسبوكار‬
‫مدل ريسك ـ بازده‬
‫مدل ريسك ـ بازده‬
‫‪ ‬تشريح مدل‪:‬‬
‫‪‬محور عمودي‪ :‬نشاندهندة بازده مورد انتظار ميباشد‪.‬‬
‫‪‬محور افقي‪ :‬نشان دهندة ريسك است كه به صورت مجموع مجذور انحرافات‪،‬‬
‫از بازده تخميني براي هر واحد كسبوكار‪ ،‬كه با احتمال رخداده هر محيطي‬
‫موزون شدهاند‪ ،‬بيان ميگردد‪.‬‬
‫‪‬ناحيه ‪ :A‬در مقايسه با مدل بيس يجي اينها عالمتهاي سوال هستند كه‬
‫ممكن است توسط موسسه‪ ،‬تبديل به ستارهها شوند‪.‬‬
‫‪‬ناحيه ‪ :B‬در آستانه حذف هستند‪ ،‬چون در زير مجموعه كارآ قرار دارند‪.‬‬
‫‪‬ناحيه ‪ :C‬كانديدهاي حذف هستند‪ ،‬زيرا زيرنرخ بيتفاوتي قرار دارند‪.‬‬
‫‪‬ناحيه ‪ :D‬كانديدهاي اوليه براي حذفاند‪ ،‬زيرا زيرنرخ بيتفاوتي‬
‫و مجموعكارآ قرار دارند‪.‬‬
‫مدل ريسك ـ بازده‬
‫‪ ‬موارد استفاده مدل‪:‬‬
‫اين مدل برافزايش بهرهوري سرمايهگذاري در واحد كسبوكار تكيه ميكند‪.‬‬
‫بنابراين به ارزيابي بهرهوري پورتفوي موجود ‪ ،‬ارزيابي سناريوهاي جديد و‬
‫ً‬
‫نهايتا ارزيابي احتمال حذف يا اضافه كردن واحدهاي كسبوكار از پورتفوليو‬
‫مي پردازد‪.‬‬
‫ماتريس داخلي و خارجي)‪(IE‬‬
‫ماتريس داخلي و خارجي)‪(IE‬‬
‫‪ ‬تشريح ماتريس‪:‬‬
‫‪ ‬محور عمودي‪ :‬اين محور شامل جمع نمرهنهايي ماتريس ارزيابي عوامل خارجي‬
‫(‪)EFE‬ميباشد كه در قسمت تجزيه و تحليل محيط‪ ،‬به دست آمده است‪.‬‬
‫‪ ‬محور افقي‪ :‬شامل جمع نمرهنهايي ماتريس ارزيابي عوامل داخل(‪ )IFE‬ميباشد‬
‫كه در قسمت تجزيه و تحليل محيط به دست آمده است‪.‬‬
‫‪ ‬دايرههاي درون ماتريس‪ :‬اندازه هر دايره نشاندهن ده درصد فروش هر واحد و‬
‫بخش هاشورزده نشان دهنده درصد سودهر واحد به كل سازمان است‪.‬‬
‫‪ ‬خانههاي ‪1‬و‪2‬و‪ :4‬براي اين بخشها ميتوان استراتژيهايي را به اجرا درآورد كه‬
‫موجب«رشد و ساخت» شوند‪ .‬استراتژيهاي تمركز(رسوخ در بازار‪ ،‬توسعه بازار و‬
‫توسعه محصول) يا استراتژيهاي مبتني بر يكپارچگي‪ ،‬مناسبترين استراتژيها‬
‫براي اين خانهها هستند‪.‬‬
‫‪ ‬خانههاي ‪3،5‬يا‪ :7‬هدف استراتژيها در اين بخشها«حفظ و نگهداري وضع موجود»‬
‫ميباشد‪ .‬استراتژيها رسوخ در بازار و توسعه محصول در اينجا بسيار متداول است‪.‬‬
‫‪ ‬خانههاي ‪6،8‬و‪ :9‬بايد استراتژيهاي«برداشت محصول» يا « رهاكردن» را به اجرا‬
‫در آورد‪.‬‬
‫تدوين استراتژي در سطح واحد كسب و كار‬
‫‪‬تجزيه و تحليل‪SWOT‬‬
‫‪‬ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك‪SPACE‬‬
‫‪‬ماتريس استراتژي اصلي‬
‫تجزيه و تحليل‪SWOT‬‬
‫تجزيه و تحليل‪SWOT‬‬
‫‪ ‬چهار نوع استراتژي‪SWOT:‬‬
‫‪‬استراتژيهاي ‪: SO‬سازمان با استفاده از نقاط قوت داخلي مي كوشد ‪ ،‬از‬
‫فرصتهاي خارجي بهره برداي نمايد ‪.‬‬
‫‪‬استراتژيهاي ‪ : WO‬سازمان با بهره برداري از فرصتهاي موجود در محيط‬
‫مي كوشد ‪ ،‬نقاط ضعف داخلي را بهبود بخشد‪.‬‬
‫خارجي‬
‫‪ ‬استراتژيهاي ‪ST‬‬
‫‪:‬‬
‫سازمانها با استفاده از نقاط قوت داخلي مي كوشند ‪ ،‬اثرات ناش ي از تهديدات‬
‫در محيط خارج را كاهش دهند يا آنها را از بين ببرند ‪.‬‬
‫‪ ‬استراتژيهاي ‪WT‬‬
‫موجود‬
‫‪:‬‬
‫اين سازمانها حالت تدافعي به خود مي گيرند و هدف‪ ،‬كم كردن نقاط ضعف‬
‫و پرهيز از تهديدات ناش ي از محيط خارجي است‪.‬‬
‫داخلي‬
‫ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك)‪(SPACE‬‬
‫ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك)‪(SPACE‬‬
‫‪ ‬تشريح ماتريس‪:‬‬
‫‪‬توان مالي ‪ :FS‬يكي از ابعاد داخلي ميباشد كه برروي محور عمودي‬
‫ظاهر ميشود‪.‬‬
‫‪‬مزيت رقابتي ‪ :CA‬بعد داخلي دوم است كه برروي محور افقي قرار ميگيرد‪.‬‬
‫‪‬ثبات محيطي ‪ :ES‬يكي از ابعاد خارجي است كه برروي محور عمودي قرار‬
‫ميگيرد‪.‬‬
‫‪‬قدرت صنعتي ‪ :IS‬بعد خارجي دوم ميباشد و برروي محور افقي ظا هر‬
‫ميگردد‪.‬‬
‫‪ ‬استراتژيهاي تهاجمي‪ :‬شامل رسوخ در بازار‪ ،‬توسعه بازار‪ ،‬توسعه محصول‪،‬‬
‫يكپارچگي عمودي به پايين‪ ،‬يكپارچگي عمودي به باال‪ ،‬يكپارچگي افقي‪،‬‬
‫تنوع همگون‪ ،‬تنوع ناهمگون و تنوع افقي ميباشد‪.‬‬
‫‪ ‬استراتژيهاي تدافعي‪ :‬كاهش دادن فعاليت‪،‬فروش يا واگذاري‪ ،‬انحالل و‬
‫تنوع همگون ميتوانند در اين قسمت بكار گرفته شوند‪.‬‬
‫‪ ‬استراتژيهاي رقابتي‪ :‬شامل يكپارچگي عمودي به باال‪ ،‬يكپارچگي عمودي‬
‫به پايين‪ ،‬يكپارچگي افقي‪ ،‬رسوخ در بازار‪ ،‬توسعه بازار‪ ،‬توسعه محصول و‬
‫تشكيل مشاركت ميشود‪.‬‬
‫‪ ‬استراتژيهاي محافظه كارانه ‪ :‬شامل رسوخ در بازار‪،‬توسعهبازار‪،‬توسعه‬
‫محصول و تنوع همگون مي باشد‪.‬‬
‫ماتريس استراتژي اصلي‬
‫انتخاب استراتژي‬
‫‪‬ماتريس برنامه ريزي استراتژيك كمي‪QSPM‬‬
‫ماتريس برنامه ريزي استراتژيك كمي)‪(QSPM‬‬
‫ماتريس برنامه ريزي استراتژيك كمي)‪(QSPM‬‬
‫‪ ‬مراحل اين روش به شرح زير است‪:‬‬
‫‪ -1‬فرصتها و تهديدات عمده خارجي و نقاط قوت و ضعف داخلي را در ستون‬
‫طرف راست ماتريس برنامهريزي استراتژيك كمي بنويسيد‪.‬‬
‫‪ -2‬به هريك از عوامل فوق‪ ،‬وزن يا ضريب بدهيد‪.‬‬
‫(برحسب نقش آن عامل در موفقيت سازمان)‬
‫‪ -3‬استراتژيهايي كه در مرحله قبل تدوين شدهاند‪ ،‬مشخص نماييد‪.‬‬
‫اين استراتژيها در صورت امكان بايد ناسازگاريا جمعنشدني باشند‪.‬‬
‫‪ -4‬نمرههاي جذابيت را كه نشان دهنده جذابيت هراستراتژي در يك‬
‫مجموعه از استراتژيها ميباشد‪ ،‬مشخص كنيد‪.‬‬
‫‪ -5‬جمع نمرههاي جذابيت را كه حاصل ضرب ضريب در نمرههاي جذابيت است‪،‬‬
‫مشخص كنيد‪.‬‬
‫‪ -6‬مجموع جمع نمرههاي جذابيت كه در قدم پنجم محاسبهشدهاند را بدست‬
‫آوريد‪.‬‬
‫اين عدد‪ ،‬بيانگر جذابيت يك استراتژي در بين مجموعهاي از استراتژيها است‪.‬‬
‫بنابراين استراتژياي كه نمرة باالتري آورده است‪ ،‬از مطلوبيت بيشتري‬
‫برخوردار است‪.‬‬
‫فصل چهارم‪ :‬اجراي استراتژي‬
‫نهادينه سازي‬
‫استراتژي‬
‫تخصيص‬
‫منابع‬
‫تدوين‬
‫خط مش ي ها‬
‫تدوين‬
‫استراتژيهاي‬
‫وظيفه اي‬
‫تدوين هدفهاي‬
‫قابل اندازه گيري‬
‫ساليانه‬
‫تدوين هدفهاي قابل اندازه گيري سا ليانه‬
‫‪ ‬فوايد هدفهاي ساليانه‬
‫‪ -1‬اين هدفها به مديران عمليات و كاركنان‪ ،‬درك بهتري از نقش خود در‬
‫رسالت كسبوكار ميدهد‪.‬‬
‫‪ -2‬اگر اين هدفها با مشاركت مديران مسئول اجراي استراتژي تدوين شوند‪،‬‬
‫مبناي مشخص ي براي تشخيص و حلوفصل مسائل سياس ي فراهم ميآورند‪.‬‬
‫‪ -3‬مبنايي براي كنترل استراتژيك ميباشند‪.‬‬
‫‪ -4‬اين هدفها در اجراي استراتژي نتايج انگيزش ي هم ببار ميآورند‪.‬‬
‫‪ ‬تفاوت هدفهاي ساليانه و هدفهاي بلند مدت‬
‫تدوين استراتژيهاي وظيفه اي‬
‫استراتژيهاي وظيفه اي‬
‫منابع انساني‬
‫توليد وعمليات‬
‫تحقيق وتوسعه‬
‫مديريت‬
‫مالي‪/‬حسابداري‬
‫بازاريابي‬
‫‪‬جذب ‪,‬انتخاب و آشنا‬
‫سازي كاركنان‬
‫‪‬پيشرفت شغلي ‪ ,‬مشاوره ‪,‬‬
‫ارزيابي‬
‫‪‬عملكرد وآموزش و‬
‫توسعه پرداخت‬
‫‪‬روابط كاركنان‪/‬اتحاديه و‬
‫الزامات‬
‫‪‬كميسيون فرصت هاي‬
‫برابر شغلي‪EEOC‬‬
‫‪ ‬انضباط ‪ ,‬كنترل و ارزيابي‬
‫‪ ‬تسهيالت‬
‫‪ ‬خريد‬
‫‪‬برنامه ريزي و‬
‫كنترل عمليات‬
‫‪‬پژوهش پايه در‬
‫‪‬به دست آوردن‬
‫سرمايه‬
‫‪‬محصول (خدمت)‬
‫‪‬قيمت‬
‫‪‬مكان‬
‫‪‬ترويج‬
‫برابر توسعه بازرگاني‬
‫‪ ‬افق زماني‬
‫‪ ‬تناسب سازماني‬
‫‪‬موضع اساس ي‬
‫تحقيق و توسعه‬
‫‪ ‬تخصيص سرمايه‬
‫‪‬تقسيم سود و‬
‫مديريت سرمايه‬
‫در گردش‬
‫تدوين خط مشي ها‬
‫‪ ‬خط مش ي ها‪ ،‬رهنمودهاي مشخص ي براي تصميم گیري ارائه ميكنند‪.‬‬
‫‪ ‬نقش خط مش ي ها‪ ،‬براي كنترل و تقويت اجراي استراتژيهاي وظيفه اي و اصلي عبارتند‬
‫از ‪:‬‬
‫‪ -1‬خطمشيها‪ ،‬كنترل غيرمستقيمي برفعاليتهاي مستقل‪ ،‬پديد ميآورند‪.‬‬
‫‪ -2‬خطمشيها‪ ،‬براي فعاليتهاي مشابه‪ ،‬راهحلهاي يكساني ترويج ميكنند‪.‬‬
‫‪ -3‬تصميمگيري را سريعتر ميكنند‪.‬‬
‫‪ -4‬به نهادي شدن جنبههاي اساس ي رفتار سازماني كمك ميكنند‪.‬‬
‫‪ -5‬عدم قطعيت را در تصميمهاي تكراري و روزمرهكاهش ميدهند‪.‬‬
‫‪ -6‬مقاومت يا عدم قبول كاركنان‪ ،‬نسبت به استراتژي انتخاب شده را از‬
‫ميان ميبرند‪.‬‬
‫‪ -7‬خطمشيها پاسخ از پيشتعيين شدهاي به مسائل تكراري ميدهند‪.‬‬
‫‪ -8‬خطمشيها به مديران امكان ميدهند كه از تصميمات شتابزده و مبهم‬
‫در عمليات تغيير يافته اجتناب نمايند‪.‬‬
‫تخصيص منابع‬
‫‪ ‬تخصيص منابع‪ ،‬يكي از فعاليتهاي اصلي مديريت است كه اجراي استراتژي را امكان پذير‬
‫مي سازد‪.‬‬
‫منابع سازمان‬
‫منابع فني‬
‫منابع انساني‬
‫منابع فيزيكي‬
‫منابع مالي‬
‫نهادينه سازي استراتژي‬
‫‪ ‬نهادينه كردن استراتژي يعني نفوذ استراتژي در زندگي روزمره بنگاه‬
‫‪ ‬سه ابزار مورد استفاده براي نهادينه سازي استراتژي عبارتند از ‪:‬‬
‫‪‬ساختار سازماني‬
‫‪‬فرهنگ سازماني‬
‫‪‬رهبري‬
‫ساختار سازماني‬
‫‪ ‬رابطه ساختار با استراتژي ‪:‬‬
‫‪ ‬نتايج تحقيقات چندلر در اين باره عبارتند از ‪:‬‬
‫‪ -1‬همه ساختارهاي سازماني در اجراي استراتژي به يك اندازه موثر نيستند‪.‬‬
‫‪ -2‬ساختارها عمر محدود دارند‪ ،‬و بايد در طول زمان بسته به نياز سازمان تغيير‬
‫داده شوند‪.‬‬
‫‪ -3‬هرچه رشد صنعت يا بنگاه شديدتر باشد‪ ،‬نياز به تغيير ساختار نيز شديدتر‬
‫ميشود‪.‬‬
‫‪ -4‬همچنانكه بنگاهها‪ ،‬بسوي محصوالت يا بازارهاي متنوع مربوط يا نامربوط‬
‫ميروند‪ ،‬تغييرات ساختاري براي عملكرد اثربخشتر ضروري است‪.‬‬
‫‪ ‬انواع ساختارها ‪:‬‬
‫‪‬ساختار ساده‬
‫‪‬ساختار وظيفه اي‬
‫‪‬ساختار بخش ي‬
‫‪‬ساختار ‪SBU‬‬
‫‪‬ساختار ماتريس ي‬
‫ساختار ساده‬
‫‪ ‬مزايا‪:‬‬
‫‪-1‬كنترل فعاليتها را تسهيل ميكند‪.‬‬
‫‪ -2‬تصميمگيري‪ ،‬سريع انجام ميشود و همچنين انجام تغييرات سريع است‪.‬‬
‫‪ -3‬سيستم انگيزش‪ ،‬پاداش و كنترل ساده و غيررسمي ميباشد‪.‬‬
‫‪ ‬معايب‪:‬‬
‫‪ -1‬همهچيز به مالك – مدير‪ ،‬متكي است‪ .‬لذا امكان دارد با رفتن مالك‪،‬‬
‫بنگاه نيز منحل گردد‪.‬‬
‫‪ -2‬اين ساختار با افزايش حجم كار‪ ،‬ناكارآمد ميشود‪.‬‬
‫‪ -3‬در اين ساختار‪ ،‬پرورش مديران آينده صورت نميگيرد‪.‬‬
‫‪ -4‬اين ساختار مدير‪-‬مالك را به مسائل مشغول ساخته و از تدوين‬
‫استراتژيهايي براي آينده دور ميسازد‪.‬‬
‫ساختار وظيفه اي‬
‫‪ ‬مزايا‪:‬‬
‫‪ -1‬مهارت وظيفهأي مهندس ي‪.‬‬
‫‪ -2‬بهبود و توسعه مهارت وظيفهأي‪.‬‬
‫‪ -3‬تصميمهاي روزمره عملياتي را تشيخيص داده و تفويض مينمايند‪.‬‬
‫‪ -4‬كنترل متمركز تصميمات استراتژيك را نگاه ميدارد‪.‬‬
‫‪ ‬معايب‪:‬‬
‫‪ -1‬تخصصهاي افراطي‪ ،‬رقابت و اختالفات وظيفهأي را دامن ميزند‪.‬‬
‫‪ -2‬مشكالت ناهماهنگي وظيفهأي و تصميمگيريهاي بينوظيفهأي‪.‬‬
‫‪ -3‬اختالفات صف‪ /‬ستاد‪.‬‬
‫‪ -4‬پرورش داخلي مديران را محدود ميسازد‪.‬‬
‫ساختار بخشي‬
‫‪ ‬مزايا‪:‬‬
‫‪ -1‬سهولت در ايجاد هماهنگي بين بخشهاي مختلف بنگاه‪.‬‬
‫‪ -2‬امكان تفويض اختيار به مديران بخشها‪ ،‬براي پاسخ دادن سريع به نيازها ‪.‬‬
‫‪ -3‬آزاد شدن وقت مديرعامل كه ميتواند وقت خود را بيشتر به تصميمات‬
‫استراتژيك اختصاص دهد‪.‬‬
‫‪ ‬معايب‪:‬‬
‫‪ -1‬احتمال بوجود آمدن رقابت ناسالم براي جذب منابع بنگاه‪.‬‬
‫‪ -2‬مساله حدود اختيارات تفويض شده به مديران بخشها ‪.‬‬
‫‪ -3‬امكان عدم ثبات خطمشيها در بين بخشها ‪.‬‬
‫‪ -4‬مشكل توافق مديران در مورد تقسيم هزينههاي كل بنگاه كه بايد از سوي‬
‫بخشها پرداخت شود‪.‬‬
‫ساختار ‪ ) SBU‬واحدهاي اقتصادي استراتژيك(‬
‫‪ ‬مزايا‪:‬‬
‫‪ -1‬ايجاد هماهنگي ميان بخشها با توجه به مسائل استراتژيك مشترك‪.‬‬
‫‪ -2‬كمك به مديرعامل شركت‪ ،‬جهت كنترل بهتر عمليات بنگاههاي بزرگي‬
‫كه داراي محصول‪/‬بازار متنوع و متعدد هستند‪.‬‬
‫‪ ‬معايب‪:‬‬
‫‪ -1‬اضافهشدن يك ردة مديريتي بين مديران عالي بنگاه و مديران بخشها‪.‬‬
‫‪ -2‬احتمال رقابت ناسالم بين واحدها براي جذب منابع بنگاه‪.‬‬
‫‪ -3‬مشكلتعريف نقش مدير گروه‬
‫‪ -4‬مشكل تعيين ميزان استقالل مديران واحدها و مديران بخشها در‬
‫تصميمگيريها‪.‬‬
‫ساختار ماتريسي‬
‫‪ ‬مزايا‪:‬‬
‫‪ -1‬توان اجراي پروژههاي مختلف ‪.‬‬
‫‪ -2‬استفاده بهينه از مديران و كاركنان متخصص و عملياتي ‪.‬‬
‫‪ -3‬افزايش خالقيت ‪.‬‬
‫‪ -4‬درگيركردن بيشتر مديران مياني با مسائل استراتژيك كسبوكار ‪.‬‬
‫‪ ‬معايب‪:‬‬
‫‪ -1‬پاسخگويي دوگانه كاركنان به معاونتها و مديران پروژه‪.‬‬
‫‪ -2‬پاسخگويي دوگانه مديران پروژه و معاونتها به مدير عالي اجرايي‪.‬‬
‫‪ -3‬احتمال دريافت گزارشات متناقض از سوي مديران و صدور خطمشيهاي‬
‫متضاد و متناقض‪.‬‬
‫‪ -4‬مشكل ايجاد هماهنگي بسيار زياد بين خطوط افقي و عمودي ساختار‪.‬‬
‫فرهنگ سازماني‬
‫‪ ‬مجموعه مفروضات نانوشته اي كه اعضاي سازمان درباره آن عقيده مشترك دارند ‪.‬‬
‫‪ ‬چهار موقعيت اساس ي كه براي مديريت رابطه استراتژي و فرهنگ بايد شناخت عبارتند‬
‫از ‪:‬‬
‫رهبري‬
‫‪ ‬نقش مدير عالي اجرايي‪:‬‬
‫‪‬نقش سمبليك ‪:‬‬
‫مثل اينكه رئيس جمهوري براي كاهش آلودگي هوا‪ ،‬يك روز با اتوبوس به‬
‫برود ‪.‬‬
‫‪‬نقش واقعي ‪:‬‬
‫همان عملكردهاي واقعي مدير اجرايي در رابطه با استراتژي مي باشد‪.‬‬
‫سركار‬
‫‪ ‬انتخاب مدير كليدي‪:‬‬
‫براي اجراي موفق استراتژي جديد ‪ ،‬بايد مديران مناسب در پستهاي مناسب‬
‫داده شوند ‪:‬‬
‫قرار‬
‫فصل پنجم‪ :‬ارزيابي و كنترل‬
‫‪ ‬فرآيند ارزيابي استراتژي‬
‫‪ ‬چارچوبي براي ارزيابي استراتژي‬
‫‪ ‬روشهاي كنترل عمليات‬
‫‪ ‬مدلهاي ارزيابي و بهبود عملكرد‬
‫‪ ‬ماتريس نظارت و ارزيابي انحرافات عملكرد‬
‫فرآيند ارزيابي استراتژيك‬
‫‪ ‬در اين فرآيند ‪ ،‬بايد موارد زير مد نظر قرار گیرند ‪:‬‬
‫‪ -1‬ارزشها و هدفها ‪ ،‬مورد ارزيابي قرار گيرند ‪.‬‬
‫‪ -2‬براي ارزيابي استراتژي بايد خالقيت و ابتكار عمل به خرج داد‪.‬‬
‫‪ -3‬فعاليتهاي ارزيابي استراتژي بايد دائمي باشند ‪.‬‬
‫‪ -4‬در هر سازماني ‪ ،‬زماني فرا مي رسد كه بايد دست به اقدامات اصالحي زد‪.‬‬
‫‪ -5‬با پيچيدهترشدنمحيط‪،‬تكرارفعاليتهايارزيابي استراتژيبيشترميشود‪.‬‬
‫‪ -6‬بهمحضتغييرعواملعمدهموفقيت‪،‬اعضايسازمانبايددرصدد اقدامات‬
‫اصالحي برآيند ‪.‬‬
‫‪ -7‬مديران و كاركنان بايد در ارزيابي استراتژي دخالت داده شوند ‪.‬‬
‫چارچوبي براي ارزيابي استراتژي‬
‫روشهاي كنترل عمليات‬
‫‪ ‬روشهاي كنترل عمليات ‪ ،‬روشهايي اند كه در امور تداركات ‪،‬‬
‫بازاريابي ‪ ،‬حسابداري و نظاير آن بكار مي رود و عمليات مرتبط با‬
‫توليد را در دوره هاي عملياتي كوتاه مدت ‪ ،‬ميان مدت و بلند مدت‬
‫بررس ي مي كند ‪ .‬از جمله اين روشها عبارتند از ‪:‬‬
‫‪ -1‬بودجه‬
‫‪ -2‬گزارشهاي بررس ي آماري‬
‫‪ -3‬گزارشهاي عملكرد واحدها‬
‫‪ -4‬ارزشيابي عملكرد واحدها‬
‫‪ -5‬كنترل مستمر‬
‫‪ -6‬كنترل عملكرد مديريت‬
‫مدلهاي ارزيابي و بهبود عملكرد‬
‫‪ ‬بنچ ماركينگ‬
‫‪ ‬مديريت كيفيت جامع‪TQM‬‬
‫‪ ‬جوايز كيفيت‬
‫بنچ ماركينگ‬
‫‪ ‬بنچ ماركينگ ‪ ،‬عبارتست از شناسايي ‪ ،‬يادگیري‪ ،‬تعديل و انطباق رويه ها و مراحل عمل‬
‫كارآمد و مهم از هر سازماني در دنيا به منظور بهبود عملكرد يك سازمان ‪.‬‬
‫‪ ‬مراحل فرآيند بنچ ماركينگ‪:‬‬
‫مديريت كيفيت جامع‪TQM‬‬
‫‪TQM  ،‬عبارتست از يك سيستم مديريتي يا مجموعه أي از اصول و نحوه عمليات كه‬
‫پايه و اساس بهبود تدريجي و پيوسته سازمان بوده و در راستاي آن ‪ ،‬تمام اعضاي سيستم‬
‫درگیر شده و تالش مي كنند و هدف آن جلب رضايت مشتريان چه در حال حاضر و چه در‬
‫آينده‬
‫ميباشد ‪.‬‬
‫جوايز كيفيت‬
‫‪‬جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج‪:‬‬
‫اينجايزهساالنهدرآمريكابهسازمانهاييكهسطحباالييازاستانداردكيفيترا‬
‫درتوليدات نشان ميدهند ‪ ،‬داده ميشود و همهسازمانها در كليه بخشهاي‬
‫صنعتي مي توانند به آن دست يابند خود ‪.‬‬
‫‪ ‬جايزه كيفيت اروپا‪:‬‬
‫اين جايزه ‪ ،‬معتبرترين جايزه اروپا براي برتري سازماني بوده و‬
‫استانداردهايي كه با استفاده از آن سازمانهاي داوطلب مورد ارزيابي‬
‫قرارميگيرند‪ ،‬مربوط به مدل اروپايي مديريت كيفيت جامع است كه‬
‫توسط موسسه اروپايي مديريت كيفيت )‪ (EFQM‬حمايت مي شود ‪.‬‬
‫ماتريس نظارت و ارزيابي انحرافات عملكرد‬
‫‪ ‬عوامل كليدي موفقيت‪:‬‬
‫اين عوامل ‪ ،‬بيشترين اهميت را در اجراي استراتژي دارند‪.‬‬
‫‪ ‬نحوه تشكيل ماتريس نظارت و ارزيابي انحرافات عملكرد‪:‬‬
‫‪ -1‬عوامل كليدي موفقيت را كه جهت اجراي استراتژي موثرند‪ ،‬ليست كنيد‪.‬‬
‫‪ -2‬هدفها يا فرصتهايي را كه انتظار رسيدن به آنها را پس از اجراي‬
‫استراتژي داريد براي هر عامل كليدي مشخص كنيد‪.‬‬
‫‪ -3‬پيشرفت مورد انتظار در طي زمان كنوني را مشخص كنيد‪.‬‬
‫‪ -4‬پيشرفت واقعي انجام شده را محاسبه كرده و براي هر عامل ليست كنيد‪.‬‬
‫‪ -5‬انحرافات جاري را از تفاوت موارد ‪ 3‬و ‪ 4‬بدست آوريد‪.‬‬
‫‪ -6‬اقدامات اصالحي را بعد از تجريه و تحليل ارقام بدست آمده در قدم پنجم‬
‫آماده كنيد‪.‬‬
‫ماتريس نظارت و ارزيابي انحرافات عملكرد‬
‫‪ ‬مثال‪ :‬ماتريس شركت آلفا‬
‫فصل ششم ‪ :‬تصميم گيران استراتژيك و مسئوليت آنان‬
‫‪ ‬هيات مديره‬
‫‪ ‬مديريت عالي‬
‫‪ ‬مسئوليت هاي اجتماعي‬
‫هيات مديره‬
‫ا‬
‫‪ ‬هيات مديره شركت معموال عهده دار مسئوليتهاي زير است‪:‬‬
‫‪‬تعيين استراتژيهاي سطح كلي شركت‪ ،‬جهت كلي فعاليتها و ماموريت يا‬
‫انداز شركت ‪.‬‬
‫‪‬ارتقاء ‪ ،‬استخدام يا بركناري مديريت عالي اجرايي و مديران عالي‪.‬‬
‫‪‬كنترل‪ ،‬ارزيابي و نظارت مديران عالي‬
‫‪‬بازنگري و تصويب تخصيص منابع‬
‫‪‬حمايت از منافع سهامداران‬
‫چشم‬
‫مديريت عا لي‬
‫‪ ‬سه بخش از مديريت عالي شركت كه در مراحل مختلف‬
‫استراتژيك شركت درگیر مي شوند عبارتند از ‪:‬‬
‫‪‬مديريت عالي اجرايي‬
‫‪‬مدير اجرايي‬
‫‪‬مديران عملياتي‬
‫برنامهريزي‬
‫مسئوليت هاي اجتماعي‬
‫‪‬مسئوليتهاياجتماعيراميتوانبهصورتهدايتفعاليتهاياقتصادي موسسه ‪ ،‬بدون آنكه‬
‫به منافع هيچ يك از طرفهاي مربوط به آن (سهامداران ‪ ،‬كاركنان‪ ،‬مصرف كنندگان و در‬
‫نهايت تمامي جامعه) خدشه يا ضرري وارد شود ‪ ،‬تعريف كرد ‪.‬‬
‫‪ ‬أين مسئوليتها عبارتند از ‪:‬‬
‫‪‬سودآوري‬
‫‪‬مسئوليتهايي در قبال جامعه‬