دانلود فایل: C1005.SM_
Download
Report
Transcript دانلود فایل: C1005.SM_
موضوع:مرور اجمالی فرایند مدیریت استراتژیک
درس :مدیریت استراتژیک
پردیس البرز دانشگاه تهران
استاد:دکتر ابراهیم معین
تهیه کننده :سارا بهفر
:آنچه خواهيم آموخت
فصل اول :برنامه ريزي استراتژيك چيست؟
فصل دوم :بررس ي محيط
فصل سوم :تدوين استراتژيها
فصل چهارم :اجراي استراتژي
فصل پنجم :ارزيابي و كنترل
فصل ششم :تصميم گیران استراتژيك و مسئوليت آنان
فصل هفتم :مدل نهايي مديريت استراتژيك
فصل اول :برنامه ريزي استراتژيك چيست؟
مباني مديريت استراتژيك
ضرورت برنامه ريزي استراتژيك
مزایاي برنامه ريزي استراتژيك
مفاهيم اساس ي مديريت استراتژيك
روش مبتني بر 6پرسش
مراتب استراتژيها
مدل اساس ي مديريت استراتژيك
مباني مديريت استراتژيك
عمل
ديدگاه
استراتژي از
ديدگاه
ده مكتب
چشم انداز
الگو
برنامه
برداشتهاي
پنجگانه
مينتزبرگ
از استراتژي
تدوين استراتژي بعنوان يك فرآيند مفهومي
مكتب طراحي
تدوين استراتژي بعنوان يك فرآيند رسمي
مكتب برنامه ريزي
تدوين استراتژي بعنوان فرآيند تجزيه و تحليل
مكتب موقعيت يابي
تدوين استراتژي بعنوان فرآيند كسب بينش
مكتب كارآفريني
تدوين استراتژي بعنوان يك فرآيند ذهني
مكتب شناختي
تدوين استراتژي بعنوان فرآيند ظهور
مكتب يادگیري
تدوين استراتژي بعنوان فرآيند مذاكره
مكتب قدرت
تدوين استراتژي بعنوان فرآيند جمعي
مكتب فرهنگي
تدوين استراتژي بعنوان فرآيند كنش ي
مكتب محيطي
تدوين استراتژي بعنوان فرآيند تدوين و تحول
مكتب تركيب
ضرورت برنامه ريزي استراتژيك
برنامه ريزي استراتژيك فرآيند تعيین هدفهاي آينده و چگونگي دستيابي به آنها است
مزاياي برنامه ريزي استراتژيك
مزاياي برنامه ريزي استراتژيك عبارتند
از :
نشان دادن قدمهاي اساس ي كه بايد برداشت
افزايش كارآيي استفاده از منابع كمياب
ايجاد هماهنگي
توافق نظر
تقويت موقعيت رقابتي
تشويق تفكر رو به جلو
مفاهيم اساس ي مديريت استراتژيك
هشت اصطالح ضروري مديريت استراتژيك عبارتند از:
استراتژيستها :افرادي هستند كه مسئول موفقيت يا شكست سازمان هستند ،
مانند :مدير عامل ،رئيس ،مالك و …
ماموريت :نموداري است كه مسير آينده سازمان را مشخص مي نمايد.
فرصتها و تهديدهاي خارجي :رويدادها و روندهاي اقتصادي ،اجتماعي،
فرهنگي ،سياس ي ،قانوني و … كه مي توانند
به ميزان زيادي در آينده به سازمان منفعت
يا زيان برسانند .
نقاط قوت و ضعف داخلي :فعاليتهاي قابل كنترل سازمان ،مانند فعاليتهاي
مديريتي ،بازاريابي ،مالي و … كه سازمان آنها را به شيوهاي بسيار عالي
يا بسيار ضعيف انجام مي دهد .
هدفهاي بلندمدت :نتيجه هاي خاص ي كه سازمان مي كوشد در تامين
ماموريت خود به دست آورد .
استراتژيها :ابزاري اند كه شركت مي تواند بدان وسيله به هدفهاي بلند مدت
خود دست يابد .
هدفهاي ساالنه :هدفهاي كوتاه مدتي هستند كه شركت براي رسيدن به
هدفهاي بلند مدت ،بايد به آنها دست يابد
.خط مش يها :ابزارياندكه بدان وسيله ميتوان به هدفهاي ساالنه دست يافت.
روش مبتـني بر 6پرسش
مراتب استراتژيها
مدل اساس ي مديريت استراتژيك
فصل دوم :بررس ي محيط
تجزيه و تحليل و پيش بيني عوامل محيط خارجي
تجزيه و تحليل نقاط قوت و ضعف داخلي
تجزيه و تحليل محيط
تجزيه و تحليل و پيش بيني عوامل محيط خارجي
تجزيه و تحليل نقاط قوت و ضعف داخلي
نیروهاي داخلي سازمان
عمليات و توليد
منابع انساني
امور مالي و حسابداري
تحقيق و توسعه
ماركتينگ
تكنيكهاي تجزيه و تحليل محيط
تكنيكهاي تجزيه و تحليل محيط خارجي
تجزيه و تحليل رقابت :الگوي مبتني بر پنج نيروي پورتر
تجزيه و تحليل صنعت :ماتريسEFE
ماتريس بررس ي رقابتCPM
تكنيكهاي تجزيه و تحليل محيط داخلي
ماتريس ارزيابي عوامل داخليIFE
زنجيره ارزش
تجزيه و تحليل رقابت :الگوي پنج نیروي پورتر
تجزيه و تحليل صنعت :ماتريسEFE
براي تهيه چنین ماتريس ي پنج مرحله زير را طي كنيد :
1ـ پس از بررس ي عوامل خارجي ،بين 10تا 20عامل كه موجب تهديد يا
براي سازمان هستند را بنويسيد .
فرصت
2ـ به هر عامل ،ضريبي بين صفر تا يك بدهيد .
3ـ به هريك از عوامل ،نمرهاي بين 1تا 4بدهيد .
4ـ ضريب هر عامل را در رتبه مربوطه ضرب نماييد تا نمره نهايي
بدست آيد .
5ـ مجموع نمره هاي متعلق به هر يك از متغيرها را بدست آوريد تا بتوان
نمره هاي سازمان را تعيين كرد.
مجموع
تجريه و تحليل صنعت :ماتريس EFE
مثال : EFEبراي شركت توليد سيگار آلفا
ماتريس بررس ي رقابت CPM
با استفاده از CPM ،مي توان رقباي اصلي و نقاط قوت و ضعف آنها
يك شركت شناسايي كرد .
مثال : CPMبراي سه شركت آون ،نوريك و پروكتر اند گمبل
را ،نسبت به موقعيت استراتژيك
ماتريس ارزيابي عوامل داخلي IFE
اين ماتريس ،نقاط قوت و ضعف اصلي واحدهاي وظيفه اي سازمان را تدوين و ارزيابي
مي نمايد .
مثال :ماتريس IFEبراي هتل آلفا
زنجیره ارزش
هر بنگاه چیزي نيست جز يك سري فعاليت كنار هم قرار گرفته،
بنابراين بنگاهي موفق خواهد شد كه به بهترين نحو اين فعاليتها
را كنار هم قرار دهد .
فصل سوم :تدوين استراتژيها
ماموريت سازماني
هدفهاي بلند مدت
توسعه استراتژيها
ماموريت سازماني
ماموريت سازماني چيست؟
فرآيند تعيین ماموريت سازمان
اجزاي تشكيل دهنده ماموريت سازمان
ارزيابي ماموريت سازمان
ماموريت سازماني چيست ؟
«بيانيه ماموريت سازماني» جمله يا عبارتي است كه بدان وسيله،
مقصود يك سازمان از مقصود سازمان مشابه متمايز مي شودو
آن بيان كننده «علت وجودي» سازمان است .
فرآيند تعيين ماموريت سازمان
در هنگام تهيه ماموريت سازمان ،تا آنجا كه امكان دارد ،عده
بيشتري از مديران را شركت دهيد .تا افراد ،خود را نسبت
به سازمان متعهد ببينند.
اجزاي تشكل دهنده ماموريت سازمان
ماموريت سازمان بايد دربرگیرنده نه جزء مهم باشد:
-1مشتريان :مشتريان شركت چه كساني هستند؟
-2محصوالت يا خدمات :محصوالت و خدمات عمده شركت چيست؟
-3بازارها :از نظر جغرافيايي ،شركت در كجا رقابت ميكند؟
-4فنآوري :آيا شركت ما از پيشرفتهترين فن آوري استفاده ميكند؟
-5توجه به بقاء ،رشد و سودآوري :آيا شركت براي رشد و سالمت مالي،
از تعهد الزم برخوردار است؟
-6فلسفه :باورها ،ارزشها ،آرزوها و اولويتهاي اخالقي اصلي شركت چيست؟
-7ويژگي ممتاز :شركت داراي چه مزيت رقابتي يا شايستگي ممتاز است؟
-8توجه به تصور مردم :آيا شركت نسبت به مسائل اجتماعي ،جامعه و
محيطي واكنش مناسب نشان ميدهد؟
-9توجه به كاركنان :آيا كاركنان به عنوان يك قلم دارايي ارزشمند براي
شركت به حساب ميآيند؟
ارزيابي ماموريت سازماني
ارزيابي ماموريت سازمان ،جهت اطمينان از وجود نه جزء ماموريت
حائز اهميت
است .
براي اين منظور ،نه پرسش اجزاء ماموريت را بيان كنيد ،تا از وجود
شويد.
آنها مطمئن
هدفهاي بلند مدت
هدفهاي بلند مدت بيانگر نتيجه هاي مورد انتظار از اجراي استراتژيهاي مشخص ي مي باشند.
هدف بلند مدت
قابل قبول
دست يافتني
انعطاف پذير
قابل فهم
قابل اندازه گیري
مناسب
برانگیزاننده
توسعه استراتژيها
انواع استراتژيها
تدوين و انتخاب استراتژي
انواع استراتژيها
استراتژيهاي اصلي
استراتژيهاي رقابتي عام
استراتژيهاي اصلي
اين استراتژيها ،جهت اصلي فعاليتهاي استراتژيك را معین مينمايند.
استراتژيهاي رقابتي عام
طبق دسته بندي پورتر ،هر موسسه اي براي موفقيت ،سه استراتژي رقابتي كلي را مي
تواند اجرا كند .
استراتژيهاي رهبري متكي بر هزينه :در اين گروه ،استراتژيهاي يك
تحقق بخشيدن هزينهها در پايين ترين سطح نسبت به رقبايش ،
توزيع كاالها و خدمات قرار دارد .
موسسه با
در جهت توليد و
استراتژيهاي متمايز ساختن :در اين گروه ،استراتژيهايي قرار دارند كه
موسسه را بيمانند و يا متمايزمي سازند .
استراتژيهاي تمركز گرايي :موسسه اي كه اين استراتژيها را اجرا مي كند ،
مشخص ي از بازار را انتخاب كرده و بقيه را كنار مي زند .
كاالي
قسمت
تدوين و انتخاب استراتژي
تدوين استراتژي در سطح شركت
تدوين استراتژي در سطح واحد كسب و كار
انتخاب استراتژي
تدوين استراتژي در سطح شركت
مدل BCG
مدل GE
مدل DPM
مدل سير تكامل پورتفوي محصول ـ بازار
مدل چرخه حيات ADL
مدل ريسك ـ بازده
ماتريس داخلي و خارجي
مدل گروه مشاوران بوستون)(BCG
مدل گروه مشاوران بوستون)(BCG
تشريح مدل:
محور عمودي :نشانگرنرخرشد بازار و جذابيت صنعت(عاملبيرونيمدل)
ميباشد.
محور افقي :نشانگر قدرت رقابت نسبي و سهم نسبي بازار
(وضعيت داخلي واحد كسب وكار) ميباشد.
دايرههاي دورن ماتريس :هر دايره نشان دهنده يك واحد كسبوكار بوده و
اندازه دايره متناسب با كل اندازه بازار(واحد و رقبايش) مي باشد و در
مورد،اندازه نسبي واحد بصورت قطاعي از دايره مشخص مي گردد.
هر
ستارهها :استراتژي حفظ(يا بعض ي اوقات حتي افزايش) سهم بازار،
براي اين واحدها بايد بكار گرفته شود.
عالمت سوال :استراتژي افزايش سهم بازار يا سلب مالكيت و انحالل
براي اين واحدها بكارگرفته مي شود.
گاو شیرده :حفظ يا افزودن به سهم بازار در اين واحدها مد نظر است.
سگها :سلب مالكيت ،واگذاري و انحالل براي اين واحدها بايد بكار گرفته شود.
مدل گروه مشاوران بوستون)(BCG
موارد استفاده مدل:
-1در شركتهاي بزرگ ،ميتوان سبد فعاليت را كه شامل واحدهاي كسبوكار
محصوالت فعال در صنايع و بازارهاي مختلف ميباشند را تعيين كرد.
-2در يك شركت كوچك ،پورتفوليو محصوالت و بازارها را معين ساخت.
-3نمايش پورتفوليوي موسسه بازرگاني در مقاطع زماني مختلف تا بتوان
تغييرات و جهت آنرا مشاهده كرد.
مدل جي ئي /مك كينزي
مدل جي ئي /مك كينزي
تشريح مدل:
محور عمودي :نشانگر حاكميت نسبي بربازار(قوت) واحد كسبوكار است.
معيارهاي مختلفي در اين عامل دخالت دارند.
محور افقي :نشانگر معيارهاي جذابيت كلي بازار(عوامل خارجي) ميباشد.
اين معيار نيز تحت تاثير تركيبي از متغيرها است.
برندهها :حركت به سوي سرمايهگذاري براي چنين واحدهايي مدنظر است،
زيرا انتظار رشد از آنها ميرود و در آينده بازده سرمايهگذاري بااليي خواهند
داشت.
بازندهها :اين واحدها بايد به گونهاي بررس ي شوند كه آمادگي توقف
سرمايهگذاري در آنها بوجود آيد.
ايجادكنندگان سود ،واحدهاي متوسط و عالمت سوال :چنين واحدهايي
يا احتمال رشد در آنها هست و يا نيازمند تصميمات سرمايهگذاري منفردي
مي باشند .تصميم مرتبط با چنين واحدهايي خيلي پيچيده است.
دايرههاي درون ماتريس :اندازه دايرهكل اندازه بازار(واحدورقبايش)
را نشان داده و اندازه نسبي واحد ،بصورت قطاعي از دايره ميباشد.
مدل جي ئي /مك كينزي
موارد استفاده مدل:
-1حمايت از واحدهايي كه در طول قطر قرار دارند و اين كار از طريق
پرهيز از سرمايهگذاري بيش از حد درآنها انجام ميشود .عايدات حاصل
از چنين واحدهايي الزم است ،در واحدهاي برنده سرمايه گذاري مجدد شود.
-2انتقال واحدهاي عالمت سوال به برنده.
-3شناسايي وضعيت رقبا و تحليل آن با استفاده از ترسيم پورتفوليوي
رقيب در زمانهاي مختلف
-4تغيير در سيستم پاداش مديران
مدل شل /دي پي ام
مدل شل /دي پي ام
تشريح مدل:
محور عمودي :اشاره به جذابيت(بازار-محصول) دارد.
بنابراين ،معيار كلي براي سالمت و چشمانداز آتي صنعت مربوطه است.
محور افقي :معيار مشخص واحد كسبوكار ،در توان رقابت نسبياش در
صنعت مربوطه كه اشاره به توانايي واحد كسبوكار يا شايستگي آن در
كسب مزيت از فرصتهاي موجود در بخش مربوطهأش دارد.
رهبر :در چنين سلولي ،استراتژي ميتواند «سرمايهگذاري» باشد.
رشد :استراتژي اين سلول ،حفظ موقعيت است كه ميتواند منابع
مالي الزم را فراهم آورده و مازاد وجوه را براي ديگر واحدها به وجود آورد.
توليد كننده وجوه نقد :واحدهايي ،كه دراين سلول هستند ،منبع اصلي وجوه
در پورتفوي شركت ميباشند .استراتژي مناسب جهت چنين واحدهايي
سرمايهگذاري اندك و كسب حداكثر جريان نقدي مثبت از واحد است.
تالش سختتر :واحد كسبوكار موجود در اين قسمت ،اگر بتواند مزيت
رقابتي متمايزي را بدست آورد ،براي سرمايهگذاري با ارزش است.
حركت به جلو همراه مراقبت :استراتژي ممكن در چنين حالتي ،سرمايهگذاري
با دقت و در مقاديركم است.
ً
برداشت مرحلهاي سرمايه :احتماال واحدهاي موجود در اين قسمت
عايدات قابل مالحظهأي فراهم نميآورند ،بنابراين استراتژي پيشنهادي
تبديل داراييها و موقعيت بازار به وجوه نقد و استفاده از آنها براي
چشماندازهاي جذابتردر جايي ديگر است.
انحالل يا سرمايهگذاري دوبرابر :اين واحدها با ريسك همراهند،
بنابراين استراتژي ممكن«سرمايهگذاري كنيد يا خارج شويد» .
برداشت مرحلهاي يا حركت به جلو همراه مراقبت :استراتژي ممكن
براي چنين واحدهايي« ،هيچ سرمايهگذاري بيشتري انجام ندهيد»،
ميباشد .موقعيت را تا جايي كه سودآور است ،حفظ كنيد.
واگذاري :واحدهايي موجود دراين قسمت بطور متوسط پول از دست ميدهند.
بنابراين هر تالش ي براي خروج از آنها ضروري است .استراتژي مطلوب
حذف يا واگذاري ،با حداكثر سرعت ممكن ميباشد.
مدل شل /دي پي ام
موارد استفاده مدل:
-1به عنوان ابزار كمكي مدير ،براي توصيف موقعيت واقعي(يا مورد نظر)
واحدهاي كسبوكار ،با توجه به متغيرهاي مرتبط ،مورد استفاده قرار ميگيرد
و در جهت تدوين استراتژي مطلوب ،مفيد است.
-2ارزيابي پورتفوي موسسه مطابق با مرحله چرخه حيات واحد كسبوكار
و جريان نقدي آن.
مدل مسير تكامل پورتفوي محصول ـ بازار
مدل مسير تكامل پورتفوي محصول ـ بازار
تشريح مدل:
محور عمودي :نشان دهنده مرحله تكاملي كل صنعت بازار مرتبط با
واحد كسبوكار معين است.
محور افقي :نمايانگر موقعيت نسبي رقابتي واحد كسبوكار در
صنعت مربوطه است.
ستراتژيهاي افزايش سهم :هدف ،افزايش قابل مالحظه و مداوم سهم بازار
واحد كسبوكار مربوطه است.
استراتژيهاي رشد :هدف ،حفظ موقعيت رقابتي در بازارهايي است كه
به سرعت رشد مييابند.
استراتژيهاي سود :در حالت بلوغ پيش ميآيد.
استراتژيهاي تمركز بربازار و كاهش داراييها :هدف ،تعريف مجدد از
حوزهها و سطح داراييها ،بمنظور بهبود سودآوري و افزايش فرصتهاي
دراز مدت است.
استراتژيهاي تغيیر جهت :هدف اين استراتژيها ،توقف روند كاهش
فروش در كوتاهترين زمان ممكن است.
استراتژيهاي انحالل و واگذاري :هدف ،ايجاد وجه نقد به هرميزان ممكن است،
ضمن اينكه به آهستگي از فعاليت مورد نظر برداشت انجام ميگيرد.
مدل مسير تكامل پورتفوي محصول ـ بازار
موارد استفاده مدل:
-1ميتواند براي توازن پورتفوي موسسه بازرگاني و تعيين استراتژي براي
هرواحدكسبوكار ،به طور سودمندي بكار گرفته شود.
-2شيوهاي تعاملي و از باال به پايين را براي تحليل موسسات چند فعاليتي
ارائه ميدهد.
-3تحليل رقبا در هر دو سطح موسسه و واحد كسبوكار را امكان پذير
ميسازد
مدل چرخه حيات ا دي ا ل
مدل چرخه حيات ا دي ا ل
تشريح مدل :
محور عمودي :شامل بلوغ صنعت است كه در آن تاثير نيروهاي خارجي
بر روي فعاليت بازرگاني تعريف شده است .
مشخص
محور افقي :شامل موقعيت رقابتي واحد كسب و كار است كه به عنوان
تعريف شده
هر واحد كسب و كار نسبت به ديگر واحدهاي رقيب در همان بازار
است .
قوت
هر سلولي در برگیرنده ويژگيهاي زير است :
-1جريان نقدي و سودآوري نوعي
-2رخنه هاي طبيعي كه متعلق به سلول است.
-3خطوط راهنماي استراتژيك منطبق با رخنه به خصوص ،از استراتژيهاي
مناسب
-4نيازمنديهاي موردي سرمايه گذاري ،براي پي گيري خطوط راهنما
اصلي
مدل چرخه حيات ا دي ا ل
موارد استفاده مدل:
-1نمايش توزيع فروش ،درآمد خالص ،دارائيها و نرخ بازدهها توسط
دارائيهاي خالص ،براساس مرحله چرخه حيات و موقعيت رقابتي براي
ايجاد توازن در پورتفوليوي موسسه.
-2تعيين سهم هر سلول شبكه در پورتفوي موسسه
-3برنامهريزي استراتژيك در سطح واحد كسبوكار
مدل ريسك ـ بازده
مدل ريسك ـ بازده
تشريح مدل:
محور عمودي :نشاندهندة بازده مورد انتظار ميباشد.
محور افقي :نشان دهندة ريسك است كه به صورت مجموع مجذور انحرافات،
از بازده تخميني براي هر واحد كسبوكار ،كه با احتمال رخداده هر محيطي
موزون شدهاند ،بيان ميگردد.
ناحيه :Aدر مقايسه با مدل بيس يجي اينها عالمتهاي سوال هستند كه
ممكن است توسط موسسه ،تبديل به ستارهها شوند.
ناحيه :Bدر آستانه حذف هستند ،چون در زير مجموعه كارآ قرار دارند.
ناحيه :Cكانديدهاي حذف هستند ،زيرا زيرنرخ بيتفاوتي قرار دارند.
ناحيه :Dكانديدهاي اوليه براي حذفاند ،زيرا زيرنرخ بيتفاوتي
و مجموعكارآ قرار دارند.
مدل ريسك ـ بازده
موارد استفاده مدل:
اين مدل برافزايش بهرهوري سرمايهگذاري در واحد كسبوكار تكيه ميكند.
بنابراين به ارزيابي بهرهوري پورتفوي موجود ،ارزيابي سناريوهاي جديد و
ً
نهايتا ارزيابي احتمال حذف يا اضافه كردن واحدهاي كسبوكار از پورتفوليو
مي پردازد.
ماتريس داخلي و خارجي)(IE
ماتريس داخلي و خارجي)(IE
تشريح ماتريس:
محور عمودي :اين محور شامل جمع نمرهنهايي ماتريس ارزيابي عوامل خارجي
()EFEميباشد كه در قسمت تجزيه و تحليل محيط ،به دست آمده است.
محور افقي :شامل جمع نمرهنهايي ماتريس ارزيابي عوامل داخل( )IFEميباشد
كه در قسمت تجزيه و تحليل محيط به دست آمده است.
دايرههاي درون ماتريس :اندازه هر دايره نشاندهن ده درصد فروش هر واحد و
بخش هاشورزده نشان دهنده درصد سودهر واحد به كل سازمان است.
خانههاي 1و2و :4براي اين بخشها ميتوان استراتژيهايي را به اجرا درآورد كه
موجب«رشد و ساخت» شوند .استراتژيهاي تمركز(رسوخ در بازار ،توسعه بازار و
توسعه محصول) يا استراتژيهاي مبتني بر يكپارچگي ،مناسبترين استراتژيها
براي اين خانهها هستند.
خانههاي 3،5يا :7هدف استراتژيها در اين بخشها«حفظ و نگهداري وضع موجود»
ميباشد .استراتژيها رسوخ در بازار و توسعه محصول در اينجا بسيار متداول است.
خانههاي 6،8و :9بايد استراتژيهاي«برداشت محصول» يا « رهاكردن» را به اجرا
در آورد.
تدوين استراتژي در سطح واحد كسب و كار
تجزيه و تحليلSWOT
ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيكSPACE
ماتريس استراتژي اصلي
تجزيه و تحليلSWOT
تجزيه و تحليلSWOT
چهار نوع استراتژيSWOT:
استراتژيهاي : SOسازمان با استفاده از نقاط قوت داخلي مي كوشد ،از
فرصتهاي خارجي بهره برداي نمايد .
استراتژيهاي : WOسازمان با بهره برداري از فرصتهاي موجود در محيط
مي كوشد ،نقاط ضعف داخلي را بهبود بخشد.
خارجي
استراتژيهاي ST
:
سازمانها با استفاده از نقاط قوت داخلي مي كوشند ،اثرات ناش ي از تهديدات
در محيط خارج را كاهش دهند يا آنها را از بين ببرند .
استراتژيهاي WT
موجود
:
اين سازمانها حالت تدافعي به خود مي گيرند و هدف ،كم كردن نقاط ضعف
و پرهيز از تهديدات ناش ي از محيط خارجي است.
داخلي
ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك)(SPACE
ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك)(SPACE
تشريح ماتريس:
توان مالي :FSيكي از ابعاد داخلي ميباشد كه برروي محور عمودي
ظاهر ميشود.
مزيت رقابتي :CAبعد داخلي دوم است كه برروي محور افقي قرار ميگيرد.
ثبات محيطي :ESيكي از ابعاد خارجي است كه برروي محور عمودي قرار
ميگيرد.
قدرت صنعتي :ISبعد خارجي دوم ميباشد و برروي محور افقي ظا هر
ميگردد.
استراتژيهاي تهاجمي :شامل رسوخ در بازار ،توسعه بازار ،توسعه محصول،
يكپارچگي عمودي به پايين ،يكپارچگي عمودي به باال ،يكپارچگي افقي،
تنوع همگون ،تنوع ناهمگون و تنوع افقي ميباشد.
استراتژيهاي تدافعي :كاهش دادن فعاليت،فروش يا واگذاري ،انحالل و
تنوع همگون ميتوانند در اين قسمت بكار گرفته شوند.
استراتژيهاي رقابتي :شامل يكپارچگي عمودي به باال ،يكپارچگي عمودي
به پايين ،يكپارچگي افقي ،رسوخ در بازار ،توسعه بازار ،توسعه محصول و
تشكيل مشاركت ميشود.
استراتژيهاي محافظه كارانه :شامل رسوخ در بازار،توسعهبازار،توسعه
محصول و تنوع همگون مي باشد.
ماتريس استراتژي اصلي
انتخاب استراتژي
ماتريس برنامه ريزي استراتژيك كميQSPM
ماتريس برنامه ريزي استراتژيك كمي)(QSPM
ماتريس برنامه ريزي استراتژيك كمي)(QSPM
مراحل اين روش به شرح زير است:
-1فرصتها و تهديدات عمده خارجي و نقاط قوت و ضعف داخلي را در ستون
طرف راست ماتريس برنامهريزي استراتژيك كمي بنويسيد.
-2به هريك از عوامل فوق ،وزن يا ضريب بدهيد.
(برحسب نقش آن عامل در موفقيت سازمان)
-3استراتژيهايي كه در مرحله قبل تدوين شدهاند ،مشخص نماييد.
اين استراتژيها در صورت امكان بايد ناسازگاريا جمعنشدني باشند.
-4نمرههاي جذابيت را كه نشان دهنده جذابيت هراستراتژي در يك
مجموعه از استراتژيها ميباشد ،مشخص كنيد.
-5جمع نمرههاي جذابيت را كه حاصل ضرب ضريب در نمرههاي جذابيت است،
مشخص كنيد.
-6مجموع جمع نمرههاي جذابيت كه در قدم پنجم محاسبهشدهاند را بدست
آوريد.
اين عدد ،بيانگر جذابيت يك استراتژي در بين مجموعهاي از استراتژيها است.
بنابراين استراتژياي كه نمرة باالتري آورده است ،از مطلوبيت بيشتري
برخوردار است.
فصل چهارم :اجراي استراتژي
نهادينه سازي
استراتژي
تخصيص
منابع
تدوين
خط مش ي ها
تدوين
استراتژيهاي
وظيفه اي
تدوين هدفهاي
قابل اندازه گيري
ساليانه
تدوين هدفهاي قابل اندازه گيري سا ليانه
فوايد هدفهاي ساليانه
-1اين هدفها به مديران عمليات و كاركنان ،درك بهتري از نقش خود در
رسالت كسبوكار ميدهد.
-2اگر اين هدفها با مشاركت مديران مسئول اجراي استراتژي تدوين شوند،
مبناي مشخص ي براي تشخيص و حلوفصل مسائل سياس ي فراهم ميآورند.
-3مبنايي براي كنترل استراتژيك ميباشند.
-4اين هدفها در اجراي استراتژي نتايج انگيزش ي هم ببار ميآورند.
تفاوت هدفهاي ساليانه و هدفهاي بلند مدت
تدوين استراتژيهاي وظيفه اي
استراتژيهاي وظيفه اي
منابع انساني
توليد وعمليات
تحقيق وتوسعه
مديريت
مالي/حسابداري
بازاريابي
جذب ,انتخاب و آشنا
سازي كاركنان
پيشرفت شغلي ,مشاوره ,
ارزيابي
عملكرد وآموزش و
توسعه پرداخت
روابط كاركنان/اتحاديه و
الزامات
كميسيون فرصت هاي
برابر شغليEEOC
انضباط ,كنترل و ارزيابي
تسهيالت
خريد
برنامه ريزي و
كنترل عمليات
پژوهش پايه در
به دست آوردن
سرمايه
محصول (خدمت)
قيمت
مكان
ترويج
برابر توسعه بازرگاني
افق زماني
تناسب سازماني
موضع اساس ي
تحقيق و توسعه
تخصيص سرمايه
تقسيم سود و
مديريت سرمايه
در گردش
تدوين خط مشي ها
خط مش ي ها ،رهنمودهاي مشخص ي براي تصميم گیري ارائه ميكنند.
نقش خط مش ي ها ،براي كنترل و تقويت اجراي استراتژيهاي وظيفه اي و اصلي عبارتند
از :
-1خطمشيها ،كنترل غيرمستقيمي برفعاليتهاي مستقل ،پديد ميآورند.
-2خطمشيها ،براي فعاليتهاي مشابه ،راهحلهاي يكساني ترويج ميكنند.
-3تصميمگيري را سريعتر ميكنند.
-4به نهادي شدن جنبههاي اساس ي رفتار سازماني كمك ميكنند.
-5عدم قطعيت را در تصميمهاي تكراري و روزمرهكاهش ميدهند.
-6مقاومت يا عدم قبول كاركنان ،نسبت به استراتژي انتخاب شده را از
ميان ميبرند.
-7خطمشيها پاسخ از پيشتعيين شدهاي به مسائل تكراري ميدهند.
-8خطمشيها به مديران امكان ميدهند كه از تصميمات شتابزده و مبهم
در عمليات تغيير يافته اجتناب نمايند.
تخصيص منابع
تخصيص منابع ،يكي از فعاليتهاي اصلي مديريت است كه اجراي استراتژي را امكان پذير
مي سازد.
منابع سازمان
منابع فني
منابع انساني
منابع فيزيكي
منابع مالي
نهادينه سازي استراتژي
نهادينه كردن استراتژي يعني نفوذ استراتژي در زندگي روزمره بنگاه
سه ابزار مورد استفاده براي نهادينه سازي استراتژي عبارتند از :
ساختار سازماني
فرهنگ سازماني
رهبري
ساختار سازماني
رابطه ساختار با استراتژي :
نتايج تحقيقات چندلر در اين باره عبارتند از :
-1همه ساختارهاي سازماني در اجراي استراتژي به يك اندازه موثر نيستند.
-2ساختارها عمر محدود دارند ،و بايد در طول زمان بسته به نياز سازمان تغيير
داده شوند.
-3هرچه رشد صنعت يا بنگاه شديدتر باشد ،نياز به تغيير ساختار نيز شديدتر
ميشود.
-4همچنانكه بنگاهها ،بسوي محصوالت يا بازارهاي متنوع مربوط يا نامربوط
ميروند ،تغييرات ساختاري براي عملكرد اثربخشتر ضروري است.
انواع ساختارها :
ساختار ساده
ساختار وظيفه اي
ساختار بخش ي
ساختار SBU
ساختار ماتريس ي
ساختار ساده
مزايا:
-1كنترل فعاليتها را تسهيل ميكند.
-2تصميمگيري ،سريع انجام ميشود و همچنين انجام تغييرات سريع است.
-3سيستم انگيزش ،پاداش و كنترل ساده و غيررسمي ميباشد.
معايب:
-1همهچيز به مالك – مدير ،متكي است .لذا امكان دارد با رفتن مالك،
بنگاه نيز منحل گردد.
-2اين ساختار با افزايش حجم كار ،ناكارآمد ميشود.
-3در اين ساختار ،پرورش مديران آينده صورت نميگيرد.
-4اين ساختار مدير-مالك را به مسائل مشغول ساخته و از تدوين
استراتژيهايي براي آينده دور ميسازد.
ساختار وظيفه اي
مزايا:
-1مهارت وظيفهأي مهندس ي.
-2بهبود و توسعه مهارت وظيفهأي.
-3تصميمهاي روزمره عملياتي را تشيخيص داده و تفويض مينمايند.
-4كنترل متمركز تصميمات استراتژيك را نگاه ميدارد.
معايب:
-1تخصصهاي افراطي ،رقابت و اختالفات وظيفهأي را دامن ميزند.
-2مشكالت ناهماهنگي وظيفهأي و تصميمگيريهاي بينوظيفهأي.
-3اختالفات صف /ستاد.
-4پرورش داخلي مديران را محدود ميسازد.
ساختار بخشي
مزايا:
-1سهولت در ايجاد هماهنگي بين بخشهاي مختلف بنگاه.
-2امكان تفويض اختيار به مديران بخشها ،براي پاسخ دادن سريع به نيازها .
-3آزاد شدن وقت مديرعامل كه ميتواند وقت خود را بيشتر به تصميمات
استراتژيك اختصاص دهد.
معايب:
-1احتمال بوجود آمدن رقابت ناسالم براي جذب منابع بنگاه.
-2مساله حدود اختيارات تفويض شده به مديران بخشها .
-3امكان عدم ثبات خطمشيها در بين بخشها .
-4مشكل توافق مديران در مورد تقسيم هزينههاي كل بنگاه كه بايد از سوي
بخشها پرداخت شود.
ساختار ) SBUواحدهاي اقتصادي استراتژيك(
مزايا:
-1ايجاد هماهنگي ميان بخشها با توجه به مسائل استراتژيك مشترك.
-2كمك به مديرعامل شركت ،جهت كنترل بهتر عمليات بنگاههاي بزرگي
كه داراي محصول/بازار متنوع و متعدد هستند.
معايب:
-1اضافهشدن يك ردة مديريتي بين مديران عالي بنگاه و مديران بخشها.
-2احتمال رقابت ناسالم بين واحدها براي جذب منابع بنگاه.
-3مشكلتعريف نقش مدير گروه
-4مشكل تعيين ميزان استقالل مديران واحدها و مديران بخشها در
تصميمگيريها.
ساختار ماتريسي
مزايا:
-1توان اجراي پروژههاي مختلف .
-2استفاده بهينه از مديران و كاركنان متخصص و عملياتي .
-3افزايش خالقيت .
-4درگيركردن بيشتر مديران مياني با مسائل استراتژيك كسبوكار .
معايب:
-1پاسخگويي دوگانه كاركنان به معاونتها و مديران پروژه.
-2پاسخگويي دوگانه مديران پروژه و معاونتها به مدير عالي اجرايي.
-3احتمال دريافت گزارشات متناقض از سوي مديران و صدور خطمشيهاي
متضاد و متناقض.
-4مشكل ايجاد هماهنگي بسيار زياد بين خطوط افقي و عمودي ساختار.
فرهنگ سازماني
مجموعه مفروضات نانوشته اي كه اعضاي سازمان درباره آن عقيده مشترك دارند .
چهار موقعيت اساس ي كه براي مديريت رابطه استراتژي و فرهنگ بايد شناخت عبارتند
از :
رهبري
نقش مدير عالي اجرايي:
نقش سمبليك :
مثل اينكه رئيس جمهوري براي كاهش آلودگي هوا ،يك روز با اتوبوس به
برود .
نقش واقعي :
همان عملكردهاي واقعي مدير اجرايي در رابطه با استراتژي مي باشد.
سركار
انتخاب مدير كليدي:
براي اجراي موفق استراتژي جديد ،بايد مديران مناسب در پستهاي مناسب
داده شوند :
قرار
فصل پنجم :ارزيابي و كنترل
فرآيند ارزيابي استراتژي
چارچوبي براي ارزيابي استراتژي
روشهاي كنترل عمليات
مدلهاي ارزيابي و بهبود عملكرد
ماتريس نظارت و ارزيابي انحرافات عملكرد
فرآيند ارزيابي استراتژيك
در اين فرآيند ،بايد موارد زير مد نظر قرار گیرند :
-1ارزشها و هدفها ،مورد ارزيابي قرار گيرند .
-2براي ارزيابي استراتژي بايد خالقيت و ابتكار عمل به خرج داد.
-3فعاليتهاي ارزيابي استراتژي بايد دائمي باشند .
-4در هر سازماني ،زماني فرا مي رسد كه بايد دست به اقدامات اصالحي زد.
-5با پيچيدهترشدنمحيط،تكرارفعاليتهايارزيابي استراتژيبيشترميشود.
-6بهمحضتغييرعواملعمدهموفقيت،اعضايسازمانبايددرصدد اقدامات
اصالحي برآيند .
-7مديران و كاركنان بايد در ارزيابي استراتژي دخالت داده شوند .
چارچوبي براي ارزيابي استراتژي
روشهاي كنترل عمليات
روشهاي كنترل عمليات ،روشهايي اند كه در امور تداركات ،
بازاريابي ،حسابداري و نظاير آن بكار مي رود و عمليات مرتبط با
توليد را در دوره هاي عملياتي كوتاه مدت ،ميان مدت و بلند مدت
بررس ي مي كند .از جمله اين روشها عبارتند از :
-1بودجه
-2گزارشهاي بررس ي آماري
-3گزارشهاي عملكرد واحدها
-4ارزشيابي عملكرد واحدها
-5كنترل مستمر
-6كنترل عملكرد مديريت
مدلهاي ارزيابي و بهبود عملكرد
بنچ ماركينگ
مديريت كيفيت جامعTQM
جوايز كيفيت
بنچ ماركينگ
بنچ ماركينگ ،عبارتست از شناسايي ،يادگیري ،تعديل و انطباق رويه ها و مراحل عمل
كارآمد و مهم از هر سازماني در دنيا به منظور بهبود عملكرد يك سازمان .
مراحل فرآيند بنچ ماركينگ:
مديريت كيفيت جامعTQM
TQM ،عبارتست از يك سيستم مديريتي يا مجموعه أي از اصول و نحوه عمليات كه
پايه و اساس بهبود تدريجي و پيوسته سازمان بوده و در راستاي آن ،تمام اعضاي سيستم
درگیر شده و تالش مي كنند و هدف آن جلب رضايت مشتريان چه در حال حاضر و چه در
آينده
ميباشد .
جوايز كيفيت
جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج:
اينجايزهساالنهدرآمريكابهسازمانهاييكهسطحباالييازاستانداردكيفيترا
درتوليدات نشان ميدهند ،داده ميشود و همهسازمانها در كليه بخشهاي
صنعتي مي توانند به آن دست يابند خود .
جايزه كيفيت اروپا:
اين جايزه ،معتبرترين جايزه اروپا براي برتري سازماني بوده و
استانداردهايي كه با استفاده از آن سازمانهاي داوطلب مورد ارزيابي
قرارميگيرند ،مربوط به مدل اروپايي مديريت كيفيت جامع است كه
توسط موسسه اروپايي مديريت كيفيت ) (EFQMحمايت مي شود .
ماتريس نظارت و ارزيابي انحرافات عملكرد
عوامل كليدي موفقيت:
اين عوامل ،بيشترين اهميت را در اجراي استراتژي دارند.
نحوه تشكيل ماتريس نظارت و ارزيابي انحرافات عملكرد:
-1عوامل كليدي موفقيت را كه جهت اجراي استراتژي موثرند ،ليست كنيد.
-2هدفها يا فرصتهايي را كه انتظار رسيدن به آنها را پس از اجراي
استراتژي داريد براي هر عامل كليدي مشخص كنيد.
-3پيشرفت مورد انتظار در طي زمان كنوني را مشخص كنيد.
-4پيشرفت واقعي انجام شده را محاسبه كرده و براي هر عامل ليست كنيد.
-5انحرافات جاري را از تفاوت موارد 3و 4بدست آوريد.
-6اقدامات اصالحي را بعد از تجريه و تحليل ارقام بدست آمده در قدم پنجم
آماده كنيد.
ماتريس نظارت و ارزيابي انحرافات عملكرد
مثال :ماتريس شركت آلفا
فصل ششم :تصميم گيران استراتژيك و مسئوليت آنان
هيات مديره
مديريت عالي
مسئوليت هاي اجتماعي
هيات مديره
ا
هيات مديره شركت معموال عهده دار مسئوليتهاي زير است:
تعيين استراتژيهاي سطح كلي شركت ،جهت كلي فعاليتها و ماموريت يا
انداز شركت .
ارتقاء ،استخدام يا بركناري مديريت عالي اجرايي و مديران عالي.
كنترل ،ارزيابي و نظارت مديران عالي
بازنگري و تصويب تخصيص منابع
حمايت از منافع سهامداران
چشم
مديريت عا لي
سه بخش از مديريت عالي شركت كه در مراحل مختلف
استراتژيك شركت درگیر مي شوند عبارتند از :
مديريت عالي اجرايي
مدير اجرايي
مديران عملياتي
برنامهريزي
مسئوليت هاي اجتماعي
مسئوليتهاياجتماعيراميتوانبهصورتهدايتفعاليتهاياقتصادي موسسه ،بدون آنكه
به منافع هيچ يك از طرفهاي مربوط به آن (سهامداران ،كاركنان ،مصرف كنندگان و در
نهايت تمامي جامعه) خدشه يا ضرري وارد شود ،تعريف كرد .
أين مسئوليتها عبارتند از :
سودآوري
مسئوليتهايي در قبال جامعه