Transcript استراتژي هاي منابع انساني

‫بسم هللا الرحمن الرحيم‬
‫بررس ي الگوي ارتباطي در راستاي ارزش‌آفريني و تعامل استراتژيک‬
‫منابعانساني در شرکت هاي هلدينگ ؛‬
‫گروه صنعتي ايران خودر ‌و‬
‫فرزانه اصلي بيگي‬
‫كارشناس منابع انساني‬
‫‪[email protected]‬‬
‫احمدبذلي‬
‫معاون راهبري و توسعه سرمايه هاي انساني‬
‫‪[email protected],‬‬
‫خليل ميرخاني‬
‫مدير نوآوري‪ ،‬مشاركت و توسعه منابع انساني‬
‫‪[email protected]‬‬
‫شركت‌هاي هلدينگ‬
‫‪ ‬سازمان مادر يك سازمان (شركت) سرمايه گذاري يا مديريتي و تخصص ي است‬
‫كه بخش زيادي از سهام يا مالكيت شركت هاي زيرمجموعه خود را در اختيار‬
‫دارد و از اين طريق مي تواند بر آنها اعمال مديريت نمايد‪.‬‬
‫‪ ‬در واقع شرکت هلدينگ ستاد فرماندهي شرکت هاي تابعه است که شرکت‬
‫هاي تحت پوشش را در مسير ارزش آفريني و هم افزايي هدايت و رهبري مي‬
‫کند‪.‬‬
‫‌گذاري‬
‫‌هاي‬
‫مشتركت‬
‫عملكرد شرك‬
‫كالن براي‬
‫سياست‬
‫بين‬
‫هاي‬
‫سرمايه‬
‫و‬
‫منابع‬
‫تسهيم‬
‫ارز‬
‫فاد‬
‫انعطاايج‬
‫يرمجموعه با‬
‫هاي‬
‫كاهششركت‬
‫آفريني براي‬
‫ش‬
‫يرمجموعهززار‪،‬ارتقاي‬
‫تهديدات با‬
‫اي‬
‫ر‬
‫ب‬
‫تالش‬
‫كنترلز و نظارتز‬
‫ر‬
‫ي‬
‫و‬
‫بهره‬
‫حداكثر‬
‫با‬
‫ها‬
‫يرمجموعه‬
‫ها‬
‫شركت‬
‫ان‬
‫ر‬
‫مدي‬
‫بر‬
‫موثر‬
‫مشتركقوت‬
‫نقاط‬
‫بين آنها‬
‫هميافدرزايي‬
‫خدمات‬
‫منافعوو‬
‫ايجاد‬
‫تكنولوآنژهاي‬
‫تقويتتوسعه‬
‫تحوالتنيزبازار و‬
‫مقابل‬
‫پذير‬
‫نقش شركت‌هاي هلدينگ در اقتصاد كشورها پررنگ و داراي رشد چشمگيري است‪.‬‬
‫در ‪ 5‬سال ابتداي قرن بيست و يكم داراي رشد ‪ 150‬درصد در‬
‫جهان بوده است‪.‬‬
‫‪ 60‬درصد دارايي هاي ايالت متحده توسط شركت هاي هلدينگ‬
‫اداره مي شوند‪.‬‬
‫در كشور ما ‪ ،‬روند رو به رشدي در زمينه گروهي شدن شركت ها و فعاليت آن ها به صورت شركت هاي هلدينگ وجود دارد‪.‬‬
‫بيش از ‪ 50‬شركت هلدينگ در ميان ‪ 100‬شركت برتر سال هاي‬
‫گذشته‬
‫تاثير سياست هاي اقتصادي‬
‫بنابراين ارائه رويكردي براي تعيين چگونگي مديريت و تعامل با شركت هاي تابعه‪ ،‬به عنوان يكي از موضوعات مديريتي در اين شركت‬
‫ها مطرح است‪.‬‬
‫در‬
‫ادر ‌‬
‫تمركز بر تعامل استراتژيك و شيوه هاي ارزش‌آفريني شركت م ‌‬
‫‌‬
‫در اين تحقيق با‬
‫‪‌ ‬‬
‫در گروه صنعتي ايران‬
‫شركت‌ها ي تابعه‪ ،‬برآنيم تا به بررس ي سبك هاي تعاملي موجود ‌‬
‫خودرو‌ بپردازيم‪.‬‬
‫وضعيت مطلوب‬
‫• با توجه به شيوه هاي ارزش‬
‫آفريني‪ ،‬الگوي‌ مطلوب‬
‫ارتباطي براي شركت هاي‬
‫گروه كدام است؟‬
‫وضعيت گذار‬
‫در د ‌و سطح‬
‫• الگوي‌ ارتباطي ‌‬
‫افقي ‌و عمودي بين شركت‬
‫مادر ‌و شركت هاي تابعه ‪،‬‬
‫‌‬
‫بنابه اقتضائات سازماني‬
‫شكل گرفته است‪.‬‬
‫وضعيت اوليه‬
‫• الگوي‌ ارتباطي تعريف‬
‫شده ‌و نظام مند بين ستاد‬
‫منابع انساني شركت هاي‬
‫مادر‬
‫‌‬
‫تابعه ‌و سازمان‬
‫موجود نبود‪.‬‬
‫مراحل انجام تحقيق‪:‬‬
‫• بررس ي ادبيات موضوع ‪ :‬مديريت شركت‌هاي هلدينگ و شيوه هاي ارزش‌آفريني اين شركت‌ها‬
‫• انطباق ادبيات موضوع و بازتعريف مفاهيم ( تعامل استراتژيك و شيوه هاي ارزش‌آفريني) در سطح مديريت منابع‬
‫انساني در سطح شركت‌هاي تابعه‬
‫• تعريف رويكردهاي موجود ارزش‌آفريني در حوزه مديريت منابع انساني‬
‫• تعيين ميزان مطلوبيت شيوه هاي ارزش آفريني‬
‫• تحليل و مقايسه نتايج‬
‫• ارائه راهكارهاي بهبود‬
‫ادبيات موضوع‬
‫بررس ي وضع‬
‫موجود‬
‫تعيين وضع‬
‫مطلوب‬
‫تعيين‬
‫نقاط قابل بهبود‬
‫شيوه هاي خلق ارزش توسط شركت مادر در شركتهاي زيرمجموعه‬
‫‪‬‬
‫تأثيرگذاري بر عملكرد شركتهاي زير مجموعه در قالب شركتهاي مستقل‬
‫(نفوذ انفرادی) )‪(Stand – alone Influence‬‬
‫‪‬‬
‫بر روابط ميان شركتهاي زيرمجموعه‬
‫ي ‌‬
‫تأثيرگذار ‌‬
‫◦ (نفوذ اتصالی) )‪(Linkage Influence‬‬
‫‪‬‬
‫انجام فعاليتهاي تخصص ي ‌و ارائه خدمات توسط شركت مادر‬
‫(نفوذ عملياتی و خدماتی) )‪(Functional and Service Influence‬‬
‫‪‬‬
‫بر تركيب فعاليتهاي ”‪“Corporate‬‬
‫تأثيرگذاري‌ ‌‬
‫(نفوذ توسعه ای) )‪(Corporate Development Activities‬‬
‫‪7‬‬
‫تأثيرگذاري بر عملكرد شركتهاي زيرمجموعه در قالب شركتهاي‬
‫مستقل (نفوذ انفرادی)‬
‫مراكز سود‬
‫‌‬
‫در قالب شركتها ‌و‬
‫هر يك ‌از شركتهاي زيرمجموعه را ‌‬
‫مادر استراتژيها ‌و عملكرد ‌‬
‫‪ ‬در اين شيوه شركت ‌‬
‫تأثير قر ‌ار مي دهد‪.‬‬
‫مستقل ‌و مجزا تحت ‌‬
‫ير اشاره نمود‪:‬‬
‫در شركتهاي زيرمجموعه مي توان به ز ‌‬
‫مادر ‌‬
‫ي شركت ‌‬
‫‪‌ ‬از جمله حوزه‌هاي دخالت ‌و تأثيرگذار ‌‬
‫بر اهداف عملكردي‬
‫◦ تعيين ‌و نظارت ‌‬
‫بر سرمايه گذاري‌ هاي كالن‬
‫◦ نظارت ‌‬
‫◦ انتخاب ‌و جايگزيني مديران ارشد شركتها‬
‫◦ تعيين استراتژيهاي بازار‪ -‬محصول‌‬
‫ي‬
‫بر تصميمات مربوط به قيمت‌گذار ‌‬
‫◦ نظارت ‌‬
‫◦ توسعه نيروي انساني‬
‫‪8‬‬
‫تأثيرگذاري بر روابط ميان شركتهاي زيرمجموعه (نفوذ اتصالی)‬
‫‪‬‬
‫ير مجموعه خود‪ ،‬ارزش‬
‫مادر ‌از طريق بهبود ارتباطات موجود ميان شركتهاي مختلف ز ‌‬
‫بسياري‌ ‌از شركتهاي ‌‬
‫خلق مي كنند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫مادر ‌از طريق ايجاد فرآيندهاي تصميم‌گيري‪ ،‬ساختارهاي ويژه ‪ ،‬خط مش ي‌ها ‌و‬
‫به اين منظور‌ شركت ‌‬
‫نظر خود تشويق ‌و يا مجبور‌ مي كند‪.‬‬
‫دستورالعملها ‪ ،‬شركتهاي زيرمجموعه را به برقراري‌ ارتباطات مورد ‌‬
‫‪9‬‬
‫انجام فعاليتهاي تخصص ي و ارائه خدمات توسط شركت مادر‬
‫(نفوذ عملياتی و خدماتی)‬
‫‪‬‬
‫ن‬
‫در حوزه هايي همچو ‌‬
‫مادر هدايت عمليات شركتهاي زيرمجموعه را ‌‬
‫در حوزه وظايف تخصص ي‪ ،‬شركت ‌‬
‫‌‬
‫در جهت‬
‫مادر ‪‌ ،‬‬
‫مالي‪ ،‬اداري‌‪ ،‬بازاريابي‪ ،‬مهندس ي ‌و يا خدمات فني برعهده مي‌گيرد‪ .‬همچنين مديران شركت ‌‬
‫بهبود عملكرد مديران شركتهاي زيرمجموعه ‌و توسعه ارتباطات ميان آنها ‪ ،‬به آنها ياري‌ مي رسانند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫در حوزه ارائه خدمات‪ ،‬شركت مادر ‪،‬خدماتي را به شركتهاي زيرمجموعه ارائه مي كند كه هزينه آن براي‬
‫‌‬
‫نظر را ‌از داخل شركت خود ‌و يا ‌از منابع خارجي دريافت‬
‫كمتر ‌از حالتي است كه خدمات مورد ‌‬
‫اين شركتها ‌‬
‫كنند‪.‬‬
‫‪10‬‬
‫تأثيرگذاري بر تركيب فعاليتهاي ”‪( “Corporate‬نفوذ توسعه‬
‫ای)‬
‫كار‬
‫ير مجموعه‪ ،‬تركيب شركتها ‌و واحدهاي كسب ‌و ‌‬
‫بر شركتهاي ز ‌‬
‫تأثير گذاري‌ ‌‬
‫بر ‌‬
‫مادر عالوه ‌‬
‫‪ ‬شركت ‌‬
‫نيز تعيين مي كند ‌و مي‌تواند نسبت به خريد‪ ،‬فروش‪،‬‬
‫در پورتفوليوي‌ ”‪ “Corporate‬را ‌‬
‫موجود ‌‬
‫ادغام و تجزيه شركتها اقدام نمايد‪.‬‬
‫مادر مي توانند ‌از طريق شناسايي فرصتهايي براي خريد ارزان شركتهاي ديگر‪ ،‬ادغام‬
‫‪ ‬شركتهاي ‌‬
‫در آينده ‌و يا تعريف مجدد تركيب كسب ‌و كارهاي‬
‫شركتها به منظور‌ ايجاد فرصتهاي سودآور‌ رشد ‌‬
‫در بازار‪ ،‬ارزش خلق كنند‪.‬‬
‫”‪ “Corporate‬به منظور‌ افزايش قدرت رقابت ‌‬
‫تعامل استراتژيك در سطح شركت هاي هلدينگ‪:‬‬
‫‪‬‬
‫شيوه تعامل شرکت هلدينگ با شرکت‌هاي تابعه پس ‌از تعيين راهبردهاي هلدينگ ‌از اهميت ‌و حساسيت‬
‫دار است‪.‬‬
‫بااليي برخور ‌‬
‫‪‬‬
‫در راستاي راهبردهاي کلي هلدينگ‬
‫در شرکت هاي تابعه ‌و حرکت ‌‬
‫هلدينگ بايد ‌از حسن انجام امو ‌ر ‌‬
‫حصول‌ اطمينان يابد‪ .‬لذا داشتن الگوي‌ جامع کنترل‌ استراتژيک براي هولدينگ ضرورت مي يابد‪.‬‬
‫سبک هاي تعامل و نظارت در هلدينگ ها‬
‫برنامه‌ ريزي‬
‫استراتژيک‬
‫‌‬
‫كنترل استراتژيك‬
‫کنترل مالي‬
‫مراحل انجام تحقيق‪:‬‬
‫• بررس ي ادبيات موضوع ‪ :‬مديريت شركت‌هاي هلدينگ و شيوه هاي ارزش‌آفريني اين شركت‌ها‬
‫• انطباق ادبيات موضوع و بازتعريف مفاهيم ( تعامل استراتژيك و شيوه هاي ارزش‌آفريني) در سطح مديريت منابع‬
‫انساني در سطح شركت‌هاي تابعه‬
‫ادبيات موضوع‬
‫• تعريف رويكردهاي موجود ارزش‌آفريني در حوزه مديريت منابع انساني‬
‫بررس ي وضع‬
‫موجود‬
‫• تعيين ميزان مطلوبيت شيوه هاي ارزش آفريني‬
‫تعيين وضع‬
‫مطلوب‬
‫• تحليل و مقايسه نتايج‬
‫• ارائه راهكارهاي بهبود‬
‫تعيين‬
‫نقاط قابل بهبود‬
‫تعامل استراتژيك و شيوه هاي ارزش‌آفريني در مديريت منابع انساني‬
‫در اين شيوه ستاد منابع انساني با تعيين اهداف ‪ ،‬تدوين برنامه هاي استراتژيك‪،‬‬
‫• ‌‬
‫پايش وارزيابي عملكرد‪ ،‬برنامه هاي منابع انساني را هدايت مي كند‪ .‬هم چنين‬
‫بر عهده مي گيرد‪.‬‬
‫ارائه برخي ‌از خدمات آموزش ‌و توسعه‌اي راهبران منابع‌انساني را ‌‬
‫• در اين شيوه ستاد منابع انساني از طريق كنترل نتايج كليدي عملكردي (بهره‌وري‬
‫منابع انساني ‪ ،‬ارزش آفريني منابع انساني و ‪ )...‬و نيز شاخص هاي ادراكي منابع‬
‫انساني ( رضايت‪ ،‬تعهد و انگيزش) بر عملكرد نظام منابع انساني نظارت دارد ‪.‬‬
‫• در اين شيو ه‪ ،‬اهداف و استراتژي منابع انساني شركت تابعه با مشاركت شركت‬
‫مادر و حصول اطمينان از همسويي آن ها با استراتژيهاي كالن سازمان تدوين مي‬
‫گردد ‪ .‬هم چنين با همكاري متقابل‪ ،‬فضاي توسعه و يادگيري براي ارتقاي‬
‫رويكردهاي منابع انساني فراهم مي گردد ‪.‬‬
‫برنامه ريزي‬
‫استراتژيك‬
‫كنترل نتايج‬
‫كنترل استراتژيك‬
‫شيوه‌هاي ارزش‌آفريني ستاد مديريت منابع انساني در شركت‌هاي تابعه‬
‫نفوذ انفرادي‬
‫• ستاد منابع انساني شركت مادر از اين طريق سعي مي كند‪ ،‬به صورت جداگانه بر عملكرد منابع اسناني شركت هاي تابعه اثر‬
‫گذاشته و منجر به بهبود عملكرد گردد ‪ .‬اين نفوذ از طريق ‪ ،‬ارزيابي و انتصاب مديران منابع انساني و نيز تدوين استراتژيها‪،‬‬
‫هدفگذاري و نظارت بر حسن اجراي آن ها اعمال مي گردد‪.‬‬
‫نفوذ اتصالي ‪:‬‬
‫• ستاد منابع انساني سعي دارد با ايجاد كانال هاي ارتباطي و هماهنگي هاي الزم‪ ،‬ارتباطات واحدهاي منابع انساني شركت هاي‬
‫تابعه را افزايش داده و از اين طريق ‪ ،‬هم افزايي شركت هاي گروه را افزايش دهد‪ .‬اين رويكردها مي تواند در قالب امكان‬
‫جابجايي رهبران در شركت ها و نيز ايجاد فضاي همكاري براي به اشتراك گذاري دانش و منابع و نيز شناسايي رويكردهاي برتر و‬
‫يادگيري از الگوهاي عملياتي نظام منابع انساني شكل گيرد‪.‬‬
‫نفوذ عملياتي و خدماتي ‪:‬‬
‫ستاد منابع انساني با ارائه بخش ي از خدمات فرآيندهاي منابع انساني‪ ،‬در شركت هاي تابعه ايجاد ارزش مي نمايد‪.‬‬
‫نفوذ توسعه اي ‪:‬‬
‫دراين روش ‪ ،‬ستاد منابع انساني ‪ ،‬با اتخاذ تدابيري همچون ايجاد تنوع در فعاليت هاي منابع انساني و يا تعريف پارادايم نوين در‬
‫حوزه منابع انساني‪ ،‬فعاليت‌هاي منابع انساني را توسعه بخشيده و هم افزايي گروه را اعتال مي‌بخشد‪.‬‬
‫مراحل انجام تحقيق‪:‬‬
‫• بررس ي ادبيات موضوع ‪ :‬مديريت شركت‌هاي هلدينگ و شيوه هاي ارزش‌آفريني اين شركت‌ها‬
‫• انطباق ادبيات موضوع و بازتعريف مفاهيم ( تعامل استراتژيك و شيوه هاي ارزش‌آفريني) در سطح مديريت منابع‬
‫انساني در سطح شركت‌هاي تابعه‬
‫• تعريف رويكردهاي موجود ارزش‌آفريني در حوزه مديريت منابع انساني‬
‫• تعيين ميزان مطلوبيت شيوه هاي ارزش آفريني‬
‫• تحليل و مقايسه نتايج‬
‫• ارائه راهكارهاي بهبود‬
‫ادبيات موضوع‬
‫بررس ي وضع‬
‫موجود‬
‫تعيين وضع‬
‫مطلوب‬
‫تعيين‬
‫نقاط قابل بهبود‬
‫هرم سازماني گروه صنعتي ايران خودرو‌‬
‫‪ ‬شركت ايران خودرو مالكيت بيش از صد شركت (به صورت سرمايه گذاري مستقيم و‬
‫غيرمستقيم) با ماهيتهاي مختلف توليدي‪ ،‬بازرگاني‪ ،‬سرمايه گذاري‪ ،‬تحقيقاتي و خدماتي‬
‫را داراست‪.‬‬
‫شركت مادر‬
‫ل‬
‫ل‬
‫شركت هاي اصلي‬
‫شركت هاي فرعي‬
‫الگوي تعاملي شركت ايران خودرو با شركت هاي تابعه در حوزه‬
‫منابع انساني‬
‫اين الگو دو سطح از ارتباطات در سطح افقي و عمودي شركت هاي گروه صنعتي‬
‫ايران خودرو را پوشش مي دهد ‪:‬‬
‫تعامل افقي ؛‬
‫تعامل عمودي؛‬
‫تعامل در سطح شركتهاي گروه‬
‫صنعتي ايران خودرو در حوزه‬
‫منابعانساني‬
‫تعامل شركت مادر با شركت‬
‫هاي تابعه در حوزه منابع‬
‫انساني‬
‫الگوي ارتباطي تعامل استراتژيك منابع انساني در سطح‬
‫شركت‌هاي گروه‬
‫سازو كارهاي تعامل استراتژيك شركت هاي گروه) تعامل افقي(‬
‫• شوراي راهبري منابع انساني‬
‫• كميته هاي تخصص ي منابع انساني (جذب و‬
‫نگهداشت‪ ،‬آموزش و توسعه ‪ ،‬برنامه ريزي و‬
‫استراتژي منابع انساني‬
‫• جايزه سرآمدي منابع‌انساني‬
‫‪)2‬تعامل در اجرا و استفاده‬
‫از هم افزايي بين شركت هاي‬
‫گروه‬
‫‪ )1‬تعيين جهت گيري هاي‬
‫ي‬
‫استراتژيك وسياستگذار ‌‬
‫كالن در حوزه منابع انساني‬
‫‪ )3‬ارزيابي نظام‌هاي منابع‬
‫انساني‬
‫‪)4‬تعامل در يادگيري و بهب ‌ود‬
‫نظام هاي منابع انساني‬
‫• برگزاري تورهاي تعالي و عرصه هاي‬
‫يادگيري در سطح گروه‬
‫مكانيزم هاي تعامل ستاد مديريت منابع انساني باشركت‌هاي‬
‫تابعه‬
‫رديف‬
‫مكانيزم هاي تعامل ستاد ‌و‬
‫شركت‌هاي تابعه‬
‫هدف‬
‫سطح تعامل‬
‫‪1‬‬
‫شوراي راهبري مديران‬
‫منابع انساني‬
‫تعامل و هم سوئي سياست‌ها و جهت گيري استراتژيك حوزه منابع‬
‫انساني در شركت‌هاي گروه‬
‫افقي‬
‫‪2‬‬
‫جايزه سرآمدي منابع‬
‫انساني‬
‫ارزيابي نظام منابع انساني شركت‌هاي گروه ‪ ،‬گسترش و توسعه‬
‫فرهنگ سرآمدي و يادگيري در حوزه منابع انساني‬
‫افقي‬
‫‪3‬‬
‫كميته‌ها و كارگروه‌هاي‬
‫تخصص ي منابع‌انساني‬
‫ايجاد هم افزائي و تبادل تجارب شركت‌ها در شكل گيري الگوهاي‬
‫تخصص ي و گزارشات حرفه اي جهت تصميم سازي‌هاي مناسب‬
‫شوراي راهبري منابع‌انساني‬
‫افقي‬
‫‪4‬‬
‫تورهاي تعالي در گروه‬
‫صنعتي ايران خودر ‌و‬
‫معرفي رويكردهاي برتر و تسهيم يادگيري از تجارب شركت‌ها در‬
‫حوزه منابع انساني‬
‫افقي‬
‫‪5‬‬
‫ابالغيه استراتژي از سوي‌‬
‫شركت ايران خودرو براي برخي‬
‫شركت‌هاي گروه‬
‫همسوسازي استراتژي ها و انتظارات استراتژيك شركت مادر از‬
‫شركت‌هاي گروه‬
‫عمودي‬
‫‪6‬‬
‫ارزيابي و پايش پروژه هاي‬
‫بهبود مبتني بر بازخوردهاي‬
‫جايزه تعالي‬
‫پايش برنامه هاي بهبود در ‌راستاي ارتقاي نظام منابع انساني‬
‫عمودي‬
‫مراحل انجام تحقيق‪:‬‬
‫• بررس ي ادبيات موضوع ‪ :‬مديريت شركت‌هاي هلدينگ و شيوه هاي ارزش‌آفريني اين شركت‌ها‬
‫• انطباق ادبيات موضوع و بازتعريف مفاهيم ( تعامل استراتژيك و شيوه هاي ارزش‌آفريني) در سطح مديريت منابع‬
‫انساني در سطح شركت‌هاي تابعه‬
‫• تعريف رويكردهاي موجود ارزش‌آفريني در حوزه مديريت منابع انساني‬
‫• تعيين ميزان مطلوبيت شيوه هاي ارزش آفريني‬
‫• تحليل و مقايسه نتايج‬
‫• ارائه راهكارهاي بهبود‬
‫ادبيات موضوع‬
‫بررس ي وضع‬
‫موجود‬
‫تعيين وضع‬
‫مطلوب‬
‫تعيين‬
‫نقاط قابل بهبود‬
‫جمع آوري داده ها‬
‫‪‬‬
‫بسياري‌ ‌از داده هاي مورد نياز‪ ،‬با استفاده ‌از ابز ‌ار پرسشنامه جمع‌آوري گرديد‪ .‬پرسشنامه براي‬
‫نيز ميزان اثربخش ي‬
‫سنجش ميزان مطلوبيت مديران ‌و رهبران منابع انساني ‌از شيوه هاي ارزش‌آفريني ‌و ‌‬
‫الگوي‌ ارتباطي فعلي طراحي ‌و سپس ميزان روايي ‌و پايايي آن مورد بررس ي قر ‌ار گرفت‪ .‬نمره آلفاي‬
‫اعتبار محتوايي آن مورد تاييد قر ‌ار گرفت‪.‬‬
‫‌‬
‫كرونباخ كلي برابر ‪ 0.82‬بوده ‌و‬
‫‪‬‬
‫در شركت‌ها تابعه (عض ‌و شوراي‬
‫نفر ‌از مديران ارشد منابع انساني ‌‬
‫اين پرسشنامه‪ ،‬براي پاسخگويي ‪‌ 40‬‬
‫نفر ‌از ايشان دريافت گرديد‪.‬‬
‫راهبري‌ منابع انساني گروه) ارسال گرديد ‌و پاسخ ‪‌ 30‬‬
‫تحليل داده ها‬
‫‪ ‬در جدول زير نتايج پاسخ هاي ‪ 30‬نفر از مديران در تعيين مطلوبيت هر يك از راهكارهاي ارزشآفريني و رويكردها مرتبط با‬
‫آن اشاره شده است‪.‬‬
‫نوع نفوذ‬
‫راهبردهاي سازمان‬
‫امتياز‬
‫محور سواالت‬
‫امتياز كسب‬
‫شده از ‪100‬‬
‫بررس ي عملكرد مديران منابع‌انساني از سوي هلدينگ (شركت مادر) ‌و‬
‫معرفي مديران توانمند منابع‌انساني به شركت تابعه ‌‬
‫‪74.00%‬‬
‫مشاركت هلدينگ در حمايت و تدوين استراتژي‌هاي منابع‌انساني و‬
‫سياست‌هاي مرتبط و نيز ارزيابي اهداف ‪ HR‬درشركت‌هاي تابعه‬
‫‪75.00%‬‬
‫‪‬‬
‫رهبران سازمان‬
‫‪74.00%‬‬
‫نفوذ انفرادي‬
‫استراتژي هاي و برنامه هاي عملياتي‬
‫‪79.70%‬‬
‫رهبران سازمان‬
‫‪62.00%‬‬
‫نفوذ اتصالي‬
‫ايجاد گردش شغلي مديران منابع‌انساني در شركت‌هاي گروه‬
‫‪62.00%‬‬
‫تشكيل شورا‪ ،‬كميته‌هاي عملياتي و كانون‌هاي حرفه اي در حوزه هاي‬
‫تخصص ي منابع انساني‬
‫‪66.50%‬‬
‫استراتژي هاي و برنامه هاي عملياتي‬
‫‪80.20%‬‬
‫رهبران سازمان‬
‫‪81.70%‬‬
‫ارائه خدمات آموزش و توسعه مديران منابع‌انساني در سطوح مختلف‬
‫شركت‌ها از سوي شركت مادر‬
‫استراتژي هاي و برنامه هاي عملياتي‬
‫‪57.30%‬‬
‫تمركز برخي از خدمات منابع انساني در ستاد گروه‬
‫‪57.30%‬‬
‫تعيين تركيب راهبردهاي منابع انساني‬
‫‪76.00%‬‬
‫ايجاد فعاليت‌ها و نقش‌هاي جديد و توسعه فعاليت‌هاي موجود در حوزه‬
‫منابع انساني ( با ايفاي نقش منابع انساني گروه به عنوان متولي )‬
‫‪76.00%‬‬
‫نفوذ خدماتي و عملياتي‬
‫توسعه اي‬
‫ارزيابي نظام‌منابع انساني و ارائه بازخورد توسط شركت مادر‬
‫‪84.40%‬‬
‫شناسايي و معرفي رويكردهاي برتر شركت‌هاي گروه‬
‫‪88.50%‬‬
‫ا اجراي طرح‌هاي پژوهش ي و توسعه اي و برگزاري عرصه هاي يادگيري در‬
‫سطح گروه‬
‫‪85.60%‬‬
‫‪81.70%‬‬
‫تعيين مطلوبيت راهكارهاي ارزش‌آفريني در حوزه مديريت منابع انساني‬
‫اولويت بندي انواع روش هاي ارزش‌آفريني از طريق فرآيندهاي مرتبط با رهبران منابع انساني‬
‫نوع نفوذ‬
‫امتياز‬
‫ميزا اولويت‬
‫نفوذ اتصالي‬
‫نفوذ انفرادي‬
‫نفوذ توسعه اي‬
‫نفوذ خدماتي و عملياتي‬
‫ميانگين‬
‫‪80.2‬‬
‫‪79.7‬‬
‫‪80.8‬‬
‫‪57.3‬‬
‫باال‬
‫باال‬
‫باال‬
‫كم‬
‫‪74.50‬‬
‫اولويت بندي انواع روش هاي ارزش‌آفريني از طريق فرآيندهاي مرتبط با استراتژي هاي منابع انسانی‬
‫نوع نفوذ‬
‫امتياز‬
‫ميزان اولويت‬
‫نفوذ خدماتي و عملياتي‬
‫نفوذ انفرادي‬
‫نفوذ اتصالي‬
‫ميانگين‬
‫‪81.4‬‬
‫‪74‬‬
‫‪62‬‬
‫باال‬
‫متوسط‬
‫كم‬
‫‪72.47‬‬
‫امتياز كانال هاي ارتباطي‬
‫رديف‬
‫‪1‬‬
‫عنوان‬
‫شوراي راهبري‌ مديران منابع انساني‬
‫‪81.30%‬‬
‫‪2‬‬
‫جايزه سرآمدي منابع انساني‬
‫‪85.00%‬‬
‫‪3‬‬
‫كميته‌ها و كارگروه‌هاي تخصص ي منابع‌انساني‬
‫‪79.30%‬‬
‫‪4‬‬
‫تورهاي تعالي در گروه صنعتي ايران خودرو‌‬
‫‪81.80%‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫براي‬
‫ابالغيه استراتژي‌ از سوي‌ شركت ايران خودرو‌ ‌‬
‫شركت‌هاي گروه‬
‫ارزيابي و پايش پروژه هاي بهبود مبتني بر بازخوردهاي‬
‫جايزه تعالي‬
‫ميانگين امتيازات‬
‫امتياز كسب شده از ‪100‬‬
‫‪69.80%‬‬
‫‪76.10%‬‬
‫‪78.90%‬‬
‫شوراي راهبري م ديران منابع انساني‬
‫‪100.00%‬‬
‫‪80.00%‬‬
‫ارزيابي و پايش پروژه هاي بهبود مبتن ي بر‬
‫‪60.00%‬‬
‫بازخوردهاي جايزه تعال ي‬
‫‪40.00%‬‬
‫‪20.00%‬‬
‫‪0.00%‬‬
‫ابالغيه استراتژي از سوي شرك ت ايران‬
‫جايزه سرآم دي منابع انساني‬
‫كميتهها و كارگروههاي ت خصص ي منابعانساني‬
‫خودرو براي شرك تهاي گروه‬
‫تورهاي تعال ي در گروهصنعت ي ايران خودرو‬
‫تطبيق رويكردهاي ارتباطي و شيوه هاي ارزش آفرين مطلوب‬
‫نوع نفوذ‬
‫مكانيزم ها و رويكرد هاي موجود‬
‫ي هاي منابع‬
‫نفوذ اتصالي ‪ -‬استراتژ ‌‬
‫انساني‬
‫كميتهها و كارگروههاي تخصص ي‬
‫منابعانساني‬
‫تورهاي تعالي در گروه صنعتي ايران‬
‫خودرو‬
‫نفوذ خدماتي و عملياتي‪ -‬رهبران منابع‬
‫انساني‬
‫نفوذ انفرادي‪ -‬استراتژي‌ هاي منابع‬
‫انساني‬
‫نفوذ توسعه اي ‪ -‬استراتژي‌ هاي منابع‬
‫انساني‬
‫اثربخش ي‬
‫رويكردهاي‬
‫موجود‬
‫‪79.3‬‬
‫‪81.8‬‬
‫جايزه سرآمدي منابع انساني‬
‫‪85‬‬
‫_‬
‫_‬
‫ابالغيه استراتژي از سوي شركت ايران‬
‫خودرو براي شركتهاي گروه‬
‫ارزيابي و پايش پروژه هاي بهبود مبتني بر‬
‫بازخوردهاي جايزه تعالي‬
‫‪69.8‬‬
‫‪76.1‬‬
‫جايزه سرآمدي منابع انساني‬
‫‪85‬‬
‫_‬
‫_‬
‫مراحل انجام تحقيق‪:‬‬
‫• بررس ي ادبيات موضوع ‪ :‬مديريت شركت‌هاي هلدينگ و شيوه هاي ارزش‌آفريني اين شركت‌ها‬
‫• انطباق ادبيات موضوع و بازتعريف مفاهيم ( تعامل استراتژيك و شيوه هاي ارزش‌آفريني) در سطح مديريت منابع‬
‫انساني در سطح شركت‌هاي تابعه‬
‫• تعريف رويكردهاي موجود ارزش‌آفريني در حوزه مديريت منابع انساني‬
‫• تعيين ميزان مطلوبيت شيوه هاي ارزش آفريني‬
‫• تحليل و مقايسه نتايج‬
‫• ارائه راهكارهاي بهبود‬
‫ادبيات موضوع‬
‫بررس ي وضع‬
‫موجود‬
‫تعيين وضع‬
‫مطلوب‬
‫تعيين‬
‫نقاط قابل بهبود‬
‫برنامه های بهبود‬
‫‪‬‬
‫برنامه هاي نفوذ خدماتي ‪ -‬رهبران منابع انساني‬
‫‪ ‬طراحي دوره تربيت مديران منابع انساني ويژه مديران گروه‬
‫‪ ‬اجراي برنامه هاي توسعه اي به منظور اخذ گواهي صالحيت حرفه اي رهبران منابع انساني‬
‫‪ ‬ايجاد كانون مشاوره مديرا ن منابع انساني در سطح گروه‬
‫‪‬‬
‫برنامه هاي نفوذ توسعه اي ‪ -‬استراتژي هاي منابع انساني‪:‬‬
‫‪ ‬به منظور ايجاد بستر سازماني و تخصيص منابع مورد نياز براي مطالعه ‪ ،‬ارزيابي و تعيين تركيب فعاليت هاي نوين منابع‬
‫مركز مطالعات‪ ،‬ارزيابي ‌و انسجام‬
‫‌‬
‫انساني ‪ ،‬ساختار سازماني معاونت منابعانساني گروه‪ ،‬مورد بازنگري قرار گرفت و‬
‫استراتژيك منابع انساني در سطح شركت مادر ايجاد شد‪.‬‬
‫‪ ‬اين مركز ضمن مديريت كانالهاي ارتباطي موجود‪ ،‬با انجام مطالعات و تعيين نيازهاي حال و آتي سازمان ‪ ،‬مسئوليت ارائه‬
‫طرح هاي توسعه اي و امكان سنجي در حوزه منابع انساني را بر عهده دارد ‪.‬‬
‫‪ ‬برنامه هاي نفوذ انفرادي ‪ -‬استراتژي هاي منابع انساني‪:‬‬
‫‪ ‬براي تعيين رويكردهاي نفوذ انفرادي در شركتهاي گروه‪ ،‬ابتدا بايد سطح سرآمدي نظام منابع انساني سازمان ها و نوع‬
‫تعامل استراتژيك تعيين گردد‪ .‬پس از تعيين ويژگي هر يك از شركت هاي تابعه ‪ ،‬رويكردهاي تعاملي پنجگانه در مسير تعالي‬
‫گروه صنعتي ايرانخودرو به شرح ذيل تعريف گرديد‪:‬‬
‫‪ ‬تبادل تجارب در مسير تعالي‬
‫‪ ‬مشاركت در مسير تعالي‬
‫‪‬‬
‫مشاوره در مسير تعالي‬
‫‪ ‬هدايت در مسير تعالي‬
‫‪ ‬بهينه کاوي درمسير تعالي‬
‫‪‬‬
‫‪ ‬برنامه هاي نفوذاتصالي ‪ -‬استراتژي هاي منابع انساني‪:‬‬
‫◦ فراهم آوردن زمينه مشاركت بيشتر مديران در كميته ها و كارگروه ها به تناسب زمينه تخصص ي‬
‫◦ تعريف مكانيزم هاي انگيزش ي براي حضور كارشناسان و تعريف برنامه هاي عملياتي در كميته ها‬
‫از توجه شما‬
‫سپاسگزارم‬