تعريف مديريت
Download
Report
Transcript تعريف مديريت
مدرس :دکتر بهروز طوفانیان
گروهي متشکل از دو يا چند شخص حقیقی که در محيطي با ساختار
منظم و از پيش تعيين شده براي نيل به اهداف گروهي با يکديگر
همکاري ميکنند.
• سازمانهاي انتفاعي و غير انتفاعي
• سازمانهاي توليدي و خدماتي
• سازمانهاي دولتي و خصوص ي
• سازمانهاي انتفاعي:
سازمانهايي هستند که با هدف کسب سود تشکيل ميشوند.
• سازمانهاي غير انتفاعي:
اين سازمانها ،با اهداف اجتماعي ،فرهنگي ،مذهبي و سياس ي
تشکيل ميشوند مانند اتحاديههاي کارگري و انجمنهاي مذهبي.
• سازمانهاي توليدي:
اي ننن س ننازمانها از م ننواد خ ننا ي ننا م ننواد اولي ننه بن نراي تولي نند ک ننا اس ننتفاده
ميکنند.مانند کارخانههاي توليد کفش و تلويزيون.
• سازمانهاي خدماتي:
اي ننن ن ننو از س ننازمانها خ نندما ارائ ننه ميکنن نند مانن نند خ نندما مش نناوره
عمومي و خدما پزشکي.
• سازمانهاي دولتي:
اين نو سازمانها تحت کنترل دولت هستند.
• سازمانهاي خصوص ي:
اين نو سازمانها بجاي کنترل دولت توسط افراد يا بخش
خصوص ی کنترل ميشوند.
فرآيند برنامهريزي ،سازماندهي ،هدايت و نظار بر کار اعضاي
سازمان و کاربرد کليه منابع قابل دسترس ي براي رسيدن به هدفهاي
تعيين شده سازمان.
)1از نظر سطح سازماني:
مديران عملياتي
)2ازنظر فعاليتهاي سازماني:
مديران وظيفه اي
مديران مياني
مديران عالي
مديران عمومي
• مديران عملياتي(خط اول):
منديران در ايننن سننطح مسننتقيما مسننلول توليند کننا و خنندما هسننتند مانننند
سرپرستان.
• مديران مياني:
ايننن مننديران بننه طننور مسننتقيم بننه مننديران رده بننا گ نزار ميدهننند و پننل
ارتباطي ميان مديران عالي و عملياتي هستند.
• مديران عالي:
گ ن ننروه ک ن ننوچکي از م ن ننديران را تش ن ننکيل ميدهن ن نند .واي ن ننن م ن ننديران اه ن ننداف،
خطمش يها و راهبردهاي سازمان را تعیين مینمایند.
• مديران وظيفهاي(تخصص ي) :
کارکناني با مهار هاي ويژه در زمينه خاص مانند حسابداري ،امور پرسنلي و
غيره.
• مديران عمومي:
مسلول کليه وظايف و فعاليتهايي هستند که در يک واحد يا يک سازمان
انجا ميشود مانند توليد ،بازاريابي و امورمالي.
)1مهار هاي ادراکي
)2مهار هاي انساني
)3مهار هاي فني
اين مهار به مدير امکان ميدهد که سازمان را به صور يک کل در
نظر بگيرد و روابط متقابل بخشهاي مختلف و چگونگي تاثير تغيير
هر قسمت در کل سازمان را پيشبيني کند.
اين مهار به مدير امکان ميدهد تا با افراد ،در کنار آنها و به طور موثر
با آنها کار کند .مديران در همه سطوح به اين مهار نيازدارند.
اين مهار ها به معني توانايي به کار بردن ابزار ،شيوهها و دانش مورد
نياز براي اجراي يک زمينه تخصص ي است.
سطوح مديريت
مهار هاي موردنياز
نياز دارد
مهار هاي ادراکي
مديريت عالي
مديريت مياني
مديريت عملياتي
نياز دارد
نياز دارد
مهار هاي انساني
مهار هاي فني
)1برنامهريزي
)2سازماندهي
)3هدايت
)4نظار
)5خالقيت
اهداف
سازماني
خالقيت
نظار
هدايت
سازماندهي
برنامهريزي
)1نظريههاي کالسيک
)2نظريههاي نلوکالسيک
)3نگر کمي مديريت
)4نگر سيستمي
)5نگر اقتضايي
)6جنبش جديد در روابط انساني
)1مديريت علمي
)2مديريت اداري
)3مديريت بوروکراتيک
تعريننف جنبننههنناي مختلننف رابطننه ميننان ماشننين –کننارگر .بنراي رسننيدن بنه
اي ن ننن ه ن نندف ،بج ن نناي تاکي ن نند ب ن ننر رو ه ن نناي س ن نننتي ک ن ننار ،مجموع ن ننهاي از
مشنناغل کننارگري را تحليننل وزمننان و ابزارهنناي ز بنراي انجننا کننار را نين
مطالعه کردند.
انتخاب بهترين رو براي انجا هر کار از
نظر علمی
)1ايجاد واحد علمي براي اجراي هر جزء کار
)2گزينش علمي کارکنان و آموز و تربيت آنان
)3همکاري صميمانه مديريت با کارکنان
)4تقسيم تقريبا مساوي کار و مسوليت بين مديران و کارکنان
)1فعاليتهاي فني
)2فعاليتهاي بازرگاني
)3فعاليتهاي مالي
)4فعاليتهاي امنيتي
)5فعاليتهاي حسابداري
)6فعاليتهاي مديريتي
مطالعا هاثورن
نگر روابط انسانی
)1کارکنان اساسا بوسيله نيازهاي اجتماعي برانگيخته ميشوند.
)2کارکنن ننان از فشن ننار اجتمن نناعي گن ننروه همکن نناران بيشن ننتر از تش ن ننويق و
کنترل متاثر ميشوند.
)3کارکنان به همان اندازه که منديريت سنازمان بنه اغننا نيازهناي
اجتماعي آنها ميپردازند نسبت به آن پاسخگو و متعهدند.
)1حرمت و شان انسان بايد در محيط کار احيا شود.
)2هدفهاي سازمانی بايد درجهت رفاه کارکنان باشد.
)3در مديريت و تصميمگيري از مشارکت گروهي افراد استفاده شود.
)4با تغيير در ساختار سازمان امکان آزادي عمل و ابتکار داده شود.
)5اهميت و جايگاه گروهها در محيط کار بدرستي شناخته شود.
ايننن نگننر تقريبننا از سننال 1960بننه بعنند در مننديريت مرسننو شنند .
طرفننداران ايننن نظريننه معتقدننند کننه نگننر سيسننتمي بهتننرين طريننق
براي وحد بخشنيدن مفناهيم و نظرينههاي منديريت و دسنتيابي بنه
نظريهاي جامع است.
مجموعه اي از اجزاست که با ارتباط و پيوند متقابل يک کل واحد را
تشکيل ميدهند و نقش معيني ايفا ميکنند.
سيستمهاي باز و بسته:
سيستمي که با محيط اطراف خود کنش متقابل داشته باشد
سيستم باز ناميده ميشود.
سيستمي که با محيط اطراف خود کنش متقابل نداشته باشد
سيستم بسته ناميده ميشود.
سازمان به عنوان سيستم
محيط
فرآيند عمليا
محصو
•فعاليتهاي توليدي و
بازاريابي
خدما
انديشه ها
اطالعا
ضايعا
ستاده
انسان
داده
مواد
•سازوکارهاي يرنامه
÷
ريزي ،سازماندهي ،و
کنترل
سرمايه
•تحقيق ،توسعه و ...
و...
اطالعا
اساس نگر اقتضايي بر اين استوار است که يک الگوي مديريت براي
همه موقعيتها به عنوان بهترين راه وجود ندارد.
تعيين ماموريت سازمان ،مشخص کردن هدفها و پديد آوردن
برنامههاست.
تصويري استوار و بلند مد از وضعيت آينده سازمان.
منابع و تالشهاي سازماني را در جهت اجراي ماموريت سازمان هدايت
ميکند.
فرآيند برنامهريزي
ماموريت
هدفها
برنامهها
اجرا
فرآيند سامان دادن افراد و ساير منابع براي اجراي وظايف در جهت
اهداف مشترک.
چارچوبي است که مديران براي تقسيم و هماهنگي فعاليتهاي اعضاي
سازماني آن را ايجاد ميکنند.
)1جهت دادن اطالعا به سوي مديران مربوط
)2توزيع اختيار براي تصميم گيري به طور موثر
)3تعيين و کنترل روابط ميان واحدهاي کاري
ساختار رسمي
انوا ساختار سازماني
ساختار غيررسمي
روابط سازماني به طور مکتوب و به کمک نمودار با دقت زياد براي
کارکنان تشريح ميشود.
)1بيانگر حالت واقعي و شخص ي در سازمان است.
)1نمودارهاي هرمي
)2نمودارهاي افقي
)3نمودارهاي دايرهاي
مدير رستوران
سر پيشخدمت
سرپرست کمک
سرآشپ
مهماندار
پيشخدمتها
پيشخدمت 4
پيشخدمت 3
پيشخدمت 2
پيشخدمت 1
آشپ 3
آشپ 2
آشپ 1
کمک
پيشخدمت 2
نمودار هرمي سازماني يک رستوران کوچک
کمک پيشخدمت1
امور اداري
مهندس ي
برق
مهندس ي
مکانيک
مهندس ي صنعتي
مدير بازاريابي
مدير عملياتي
مدير توليد
مدير حفاظت
و نگهداري
مدير روابط
صنعتي
مدير مالي
نمودار سازماني افقي
مدير عامل
هيئت مديره
مهندس ي
صنعتي
مدير عملياتي
مدير حفاظت
و نگهداري
مدير توليد
امور اداري
مدير عمومي
مدير روابط
صنعتي
مدير ايمني
مدير حقوق و
استمرار
نمودار سازماني دايره اي
مدير فرو
مدير بازاريابي
مدير مالي
مدير آموز
مدير تبليغا
مدير خدما
بر مشتري
)2نمودارها فقط ساختار رسمي هر سازمان را نشان ميدهند.
)3نمودارها معمو در برابر تغييرا سازماني کهنه و منسوخ ميشوند.
)4غالبا مانع پيدايش روابط و مجاري ارتباط غير رسمي ميشوند.
مشاغل و فعاليتهنا در گروههناي منطقني دسنتهبنندي و هنر گنروه در بخنش
و واحد بزرگتري ترکيب ميشود تا کل سازمان را شکل دهند.
انوا واحدسازي سازماني
واحدسازي سنتي
وظيفه اي
محصول
الگوهاي جديد واحدسازي
منطقه اي
مشتري
فرآيند توليد
پروژه اي
ماتريس ي
ادهوکراس ي
• اساس ي براي گروهبندي مشاغلي است که با يک وظيفه سازماني يا
مهار تخصص ي مرتبطاند مانند:
بازاريابي
امور مالي
عمليا
منابع انساني
در اين واحدسازي بر طبق کا ها و خدماتي که ارائه ميدهند گروهبندي
ميشوند.
مدير توليد
مي هاي آشپ خانه
تخت خواب
واحدسازي بر اساس محصول
صندليهاي تخت خوابشو
منننابع بننر اسنناس مکنناني کننه ق نرار اسننت کننار سننازمان در آنجننا اج نرا شننود ي نا
حن ن ننوزه بن ن ننازار منطقن ن ننهاي کن ن ننه نظن ن ننا من ن ننديريت در آن فعالين ن ننت دارد
واحدسازي ميشود.
رئيس
معادن منطقه شرقي
معادن منطقه شمالي
واحدسازي جغرافيايي يا منطقهاي
معادن منطقه غربي
عامل کليدي در دسته بندي فعاليتها در اين نو واحدسازي مشتري يا
ارباب رجو است.
مدير فرو
نمايندگيهاي فرو برا
ي کا هاي بازرگاني
نمايندگيهاي فرو برا
ي کا هاي خانگي
واحدسازي بر اساس مشتري
نمايندگيهاي فرو
برا ي کا هاي
آموزش ي
بر فرآيند توليد کا و خدما تاکيد دارد و بر طبق مراحل اصلي
فرآيندي که براي توليد محصول و خدما به کار رفته است.
مدير توليد
واحد رنگ زدن
واحد چسباندن
واحد سمباده زدن
واحدسازي براساس فرآيند توليد
واحد بريدن چوبها
واحد صف:
واحدهايي که وظايف آنها به طور مستقيم در تنامين هندفهاي سنازمان منوثر
است.
واحد ستاد:
واح نندهايي ک ننه وظ ننايف آنه ننا ب ننه ط ننور غيرمس ننتقيم در ت ننامين ه نندفهاي
سازمان موثر است .
مدير عامل
ستاد متمرکز:مديران حقوقي،
منابع انساني،امور مالي
معاون عملياتي
آسيايي
معاون عملياتي
اروپايي
معاون عملياتي
آمريکاي جنوبي
وظايف صف و ستاد در يک سازمان
معاون عملياتي
آمريکاي شمالي
در سازمانهايي که هدف و ماموريت آنها را ميتوان در قالب پروژهها و
برنامههاي نسبتا مستقلي اجرا کرد ،اين ساختار سازماني قابل استفاده
است.
مدير سازمان
پروژه الف
برنامهريزي
امور حقوقي
امور فني
امور توليد
پروژه ب
تحقيقا
بازاريابي
کنترل کيفي
برنامهريزي
امور حقوقي
تحقيقا
تدارکا
امور فني
امور توليد
بازاريابي
واحدسازي بر مبناي پروژه
کنترل کيفي
تدارکا
سازمان برمبناي وظيفه و سازمان برمبناي پروژه با هم سازمان ماتريس ي
را بوجود ميآورند.
در ساختار ماتريس ي نيروهاي متخصص سازمان در خزانههاي تخصص ي
قرار ميگيرند.
مدير سازمان
خزانه توليد
خزانه فني مهندس ي
خزانه فراردادها
خزانه تحقيقا
گروه توليد
گروه فني مهندس ي
گروه قراردادها
گروه تحقيقا
مدير پروژه الف
گروه توليد
گروه فني مهندس ي
گروه قراردادها
گروه تحقيقا
مدير پروژه ب
سازمان ماتريس ي يا خزانهاي
ایننن سننازمانها بننرخالف سننازمانهاي بوروکراتيننک،کمتر بننه ضننوابط و قواعنند
سازمان تاکيد دارند و براي نيل به هدفهاي ويژهاي تشکيل ميشوند.
بوروکراس ي
برنامهريزي
سازماندهي
رهبري
ادهوکراس ي
جامع،مفصل،غالبا بلند مد خط
مشها،رويه ها،قوانين و مقررا آشکار
و واضح اند
عمومي و کوتاه مد
رسمي ،غالبا بر حسب وظيفه سازماندهي غالبا غيررسمي ،بر حسب محصول يا
مشتري سازماندهي شده و غالبا غير
شده و غالبا متمرکزند
متمرکزند
غالبا مستقيم
غالبا مشارکتي
غالبا سرپرستي نزديک
کنترل
کنترل جامع
(نظار )
غالبا متمايل به روشها
غالبا کنترلهاي عمومي و
متمايل به نتيجه
مقايسه خصوصيا نظامهاي بوروکراتيک و ادهوکراتيک
شامل عده افراد و تعداد واحدهايي است که به طور مستقيم به يک
مدير گزار ميدهند.
)1پيچيدگي کار
)2استاندارد کردن کار
)3محل کار کارکنان
)4سطح مهار
)5اولويتهاي شخص ي
حيطه نظار وسيع
حيطه نظار محدود
تمرکز:
وقتي تحقق مي يابد که اختيار در سطوح عالي مديريت جمع شده و
باقي مانده است.
عد تمرکز:
يعني واگذاري اختيار به سطوح پايينتر مديريت.
توانايي اعمال نفوذ بر ديگران ،به طوري که رفتار آنان مطابق نظر
صاحب قدر تغيير کند.
)1قدر
)2قدر
)3قدر
)4قدر
)5قدر
پادا
قانوني
اجبار
تخصص
مرجع
حقي است که به پستي داده ميشود تا فرد بتواند بر مبناي آن قوه
تشخيص خود را براي اتخاذ تصميماتي جهت تاثير بر ديگران به کار
بندد.
)1نظريه کالسيک اختيار
)2نظريه پذير اختيار
نظريه پذير
نظريه کالسيک
مدير دستورا را صادر ميکند
قانون اساس ي حق مالکيت فردي و کنترل
کسب و کار را تضمين ميکند
دريافت کننده پذير
دستور را مطالعه ميکند
نميپذيرد
ميپذيرد
مدير دستورا را صادر ميکند
دستورا اطاعت ميشوند
هر نو تاثيري است که موجب تقويت،جهت گيري و بروز رفتار انسانها
ميشود.
)1نظريه مديريت علمي(الگوي سنتي)
)2نظريه روابط انساني
نظريههاي سنتي انگي
)3نظريه منابع انساني
)4نظريه xو Y
سلسله مراتب نيازهاي مازلو
نظريه اي.آر.جي
نظريههاي انگي
نظريههاي محتوايي
انگي
نظريه رشد يافتگي –رشد نيافتگي
نظريه دو عاملي انگي
نظريه نيازهاي اکتسابي
نظريههاي معاصر انگي
نظريههاي انتظار
نظريههاي فرآيندي
انگي
نظريه برابري
نظريه تعيين هدف
مثال :عوامل انگي
سلسله مراتب نيازهاي مازلو
نيازهاي
خوديابي
نيازهاي احترا
نيازهاي اجتماعي
نيازهاي ايمني
نيازهاي زيستي
در اين سبک رهبر نقشها را تعيين ميکند و به افراد حکم میکند که
چگونه ،چه وقت و کجا وظايف مختلف را انجا دهند.
در اين سبک رهبر هم رفتار آمرانه و هم رفتار حمايتکننده دارد و
دستورالعملهاي مربوط به کارها و بخشنامههاي مربوط به حمايت
از کارکنان را صادر ميکند.
رهبر و پيروان در اين سبک در تصميمگيري مشارکت ميکنند.نقش اصلي
رهبر ايجاد تسهيال و ارتباطا است.
در اين سبک رهبر در رابطه با کار در زمينه حمايت از کارکنان،هيچ
دستورالعمل يا بخشنامهاي صادر نميکند.
فرآيندي است براي حصول اطمينان از اينکه فعاليتهاي انجا شده با
فعاليت هاي برنامهريزي شده مطابقت دارد.
((بين آنچه که هست و آنچه بايد باشد))
مرحله 1تعيين استانداردها
فرآيند نظار
مرحله 2سنجش عملکرد
مرحله 3مقايسه عملکرد با
استانداردها
مرحله 4اقدا
اقدا اصالحي
تائيد عملکرد
انوا نظار
نظار گذشتهنگر
رفع مشکال
بعد از وقو
نظار همزمان
رفع مشکال
هنگا وقو
نظار آينده نگر
پيشبيني مسائل
مطلننوبترين نننو نظننار آيننندهنگننر اسننت ،کننه مننانع بننروز مسننائل پننيشبيننني
شننده شننود .ايننن نننو نظننار قبننل از وقننو هننر فعاليننت صننور مننيگينرد
آينندهنگننر داده منيشننود و بننر اسناس دادههننا صننور منيگيننرد .منظننور از
اين نظار کاهش اشتباها و به حداقل رسناندن اقنداما اصنالحي
است.
همانطور که از نامش پيداست ،زماني اجرا منيشنود کنه فعناليتي در حنال
انج ننا ش نندن اس ننت .وقت نني نظ ننار هنگ ننا اج نراي ک نناري اعم ننال ش ننود،
مديريت ميتواند مشکال را قبل از اينکه پرهزينه شود حل کند.
نظن ننار گذشن ننتهنگن ننر بعن نند از هن ننر اقن نندامي بن ننه عمن ننل من ننيآين نند و وابسن ننته بن ننه
بننازخورد اسننت .در ايننن نننو نظننار ،بننازده سننازمان کنتننرل مننيشننود ت نا
اطمينان حاصل شود که مطابق استانداردهاي تعيين شده است.
)1نظار بيش از حد و نظار کمتر از حد
)2نظارتهاي ناهماهنگ
)3عد توانايي در تمايز نظارتها
نظ ننار ب ننيش از ح نند مق ننررا افراط نني را ب ننر فعاليته ننا و اجن نراي وظ ننايف
افراد تحميل و آزادي عمل افراد را محدود ميکنند و نظنار تفریطنی
به کارکنان آزادي عمل فردي بيش از اندازهاي اعطا شود.
طراح نني نظ ننا نظ ننارتي ناهماهن ننگ امک ننان دارد پيامه نناي ن ننامربوطي بن نراي
کارکنان بفرستد .مديران بايد نظامهناي نظنارتي خاصن ي طراحني کننند
ک ننه موج ننب ترغي ننب رفت ننار مناس ننب کارکن ننان س ننازمان در بلن نند م نند
شود.
راهبردهن نناي نظن ننارتي غالبن ننا بازتن نناب سن نناختار سن ننازماني اسن ننت .تشن ننخيص
ننندادن نيازهنناي نظننارتي در قسننمتهاي مختلننف سننازمان موجننب بننروز
مشکال بسياري ميشود.
)1افراد
)2منابع مالي
)3عمليا
)4اطالعا
)5عملکرد کل سازمان
خالقيت:
توانايي و قدر پرور افکار نو در افراد.
نوآوري:
فرآينن نند دريافن ننت فکن ننر خن ننالق و تبن ننديل آن بن ننه محصن ننول ،خن نندمت ين ننا
شيوهاي نو براي انجا دادن کارهاست.
خالقيت
پديد آوردن فکر
نوآوري
بازار
محصول جديد/توسعه فرآيند
رابطه خالقيت و نوآوري
توليد محصول
)1فشار روز افزون رقابت
)2دگرگوني سريع ارزشهاي مصرفکنندگان و روشهاي زندگي
)1برنامهريزي
)2فرهنگ سازماني
)3ساختار سازماني
)1به استقبال خالقيت و نوآوري مي روند.
)2بر تشويق بيش از تنبيه تاکيد دارند.
)3خود و سازمان خود را با تغيير و تحول جامعه هماهنگ ميکنند.
)4به کارکنان خود شهامت ميدهند.
)5مثبتانديش و اميدوارند.
)6پر انرژي و با هيجانند.
)7به سرعت فرهنگ خالقيت را ترويج ميکنند.
)8هم از مغز و هم از قلب همکاران خود بهره ميگيرند.
)9از اجراي کارهاي جاري و يکنواخت دلزده و آزردهاند.
)10خود انگيختهاند و استقالل تفکر و آزادي انديشه و عمل دارند.
)11قدر تخيل و اعتماد به نفس زيادي دارند.
)12سبک رهبري مناسبي دارند.
رويگرداني از ابهاما
عاد
موانع فردي
نداشتن اعتماد به
نفس
عد انعطاف پذيري
موانع خالقيت
قوانين
شغل
موانع اجتماعي
آداب و رسو
ترس از عد استقبال اجتماعي
مطابقت
-1دستيابي به هدف با هر وسيله :
مديريت نيز مانند ساير امور فردي و اجتماعي داراي اصول
و ضوابطي است كه اگر مدير در چارچوب آن اصول
حركت كند ،ميتواند كشتي سازمان و تشكيالت را به
ساحل نجات و مقصد نهايي رهنمون گردد و اگر از آن
اصول و ضوابط خارج شود و به شيوهها و روشهاي
نامطلوب براي وصول به هدف متوسل گردد ،آفتي مخرب
دامنگير سازمان و تشكيالت خواهد شد و در نتيجه انحطاط
و اضمحالل سازمان را در پيخواهد داشت .
آفت ديگر مديريت ،تحكم ،زورگويي و اجبار زيردستان به
انجام كار ميباشد .به تجربه ثابت شده است كه هيچ
مديري ،نتوانسته از طريق اعمال قدرت و زور ،در
پيشرفت كارها به موفقيت و كيفيت مطلوب نائل آيد .هر
چند كه در مواردي ،توسل به زور و قدرت در كوتاه مدت
كارساز بوده و ظاهراً كارها را به پيش برده است ولي
عواقب و پيآمدهاي روحي و رواني آن در دراز مدت ،
صدمات و لطمات جبران ناپذيري به كيفيت كار و نيروهاي
انجام دهنده كار ،وارد ساخته است و نهايتا ً سازمان را با
مشكل مواجه ساخته است .
خودپسندي مانع درست انديشيدن و تفكر خالق است و مديري
كه عقل و انديشه خود را قرباني اين خصلت پليد نمايد ،
مديريت خويش را به آفتي مبتال ساخته كه سرانجامي جز
شكست و ناكامي نخواهد داشت .
• يكي ديگر از آفات مديريت « ،دوري و جدايي از مردم يا
زيردستان» است .براي برخي از مديران ،مسند مديريت به
منزله حصاري است كه بين آنان و زيردستان كشيده ميشود و
بجاي حلقههاي ارتباط و اتصال ،حفرههاي عميق و وحشتناكي
در ميان مديريت و كاركنان به وجود ميآيد .
• اصوالً ارتباطات سازماني بين مدير و كاركنان يكي از بهترين
راهها و منابع كسب اطالعات و كشف دشواريهاي سازمان
ميباشد و به مدير اين امكان را ميدهد كه با شناخت بهتري
نسبت به وضع موجود ،درباره آينده سازمان و رسيدن به
وضع مطلوب برنامه ريزي و تصميمگيري نمايد .
5ن رياست طلبي :
.شخص مقام طلب و رياست خواه به انواع گناه از قبيل دروغ و
ريا و نفاق آلوده است و همواره در صدد است تمام امور را در
خود منحصر سازد و مركز همة قدرتها و فعاليتها قرار گيرد و
براي تأمين اين مقصود از هيچ اقدامي دريغ نمي كند .همة
استعدادها و خالقيت ها را در مردم ميكشد ،و تاب تحمل انتقاد
و اعتراض ديگران را ندارد ،افراد صالح و دلسوز را از
خود مي راند و كساني را بدور خود جمع مي كند كه ثنا خوان
و مداح او باشند .اگر كسي را مانع جاه طلبي خود ببيند از هر
وسيلة ممكن استفاده مي كند تا او را از پاي در آورد و حتي به
نزديك ترين كسان خود رحم نمي كند .
رياست طلبي و چاپلوسي مكمل يكديگرند ،يعني هم رياست
طلب ،چاپلوسان را دوست دارد و هم اينكه چاپلوس ،
دلباخته رياست طلبان است
چاپلوس برای رسيدن به اهداف خود ،قهرمان دروغين خود
را قرباني مي نمايند و بديهي است كه خطر اين نوع
کارکنان بمراتب بيشتر است
•
•
•
•
•
-1هدف گذاری معين و مشخص نداشتن و يا عدم رعايت
اصول هدفگذاری
-2عدم نظارت برکيفيت رفتار -عادت ها -بينش ها-
باورها و ارزشهاو...
-3عدم مهارت در تصميم گيری موثر
-4قبول مسئوليت های فراوان بدون در نظر گرفتن
ظرفيت ها و توان فردی
-5بد خلقی و عدم تسلط بر رفتارها
•
•
•
•
•
-6اولويت های کارها را رعايت نکردن
-7ضعف در برقراری ارتباطات موثر با ديگران
-8عجله
-9ذهنيت گرايی(فکر های بدون عمل)
-10کنجکاوی ها و ماجراجويی های غير منطبق با هدف
ها وارزشها
•
•
•
•
•
-11عمل زدگی(فکر های بدون عمل)
-12پر حرفی ها و عدم رعايت جغرافيا و تاريخ سخن
-13بی نظمی
-14کار امروز را به فردا موکول کردن
-15تنبلی و بدون دليل وقت را تلف کردن(عادت غلط)
•
•
•
•
•
•
-16لجبازی – تعصب های بيجا
-17کارها را عکس العملی انجام دادن -عدم خالقيت در
انتخاب گزينه های رفتاری و
عملکردی
-18تصاوير منفی از خود داشتن
-19تلفن ها و قرارهای مالقات غير ضروری
-20عدم صراحت با ديگران
• -21بی توجهی به استفاده مثبت از راهکارهای مقابله با
استرس و اضطراب و ترس
• -22تاخير در مبادالت و مکاتبات و معاشرت ها
• -23عدم تفويض و واگذار کردن منطقی بعضی از امور به
ديگران