Transcript استراتژي‌‏ها

‫مادسیج یعنی دهکده علم و دآنش آیرآن!!‬
‫مادسیج‪ ،‬شبکه آموزشی پژوهشی دآنشجویان آیرآن‬
‫‪Madsg.com‬‬
‫مديريت آسترآتژيك‬
‫منبع ‪ :‬مديريت استراتژيك فرد ار‪ .‬ديويد‬
‫مقدمه‬
‫تجزيه و تحليل موردي‬
‫عناوين‬
‫تجزيه و تحليل موردي در سياستهاي بازرگاني‬
‫رهنمودهاي ي براي تهيه تجزيه و تحليل موردي‬
‫تهيه يك مورد براي بحث در كالس‬
‫تهيه يك مورد به صورت ك تبي‬
‫ارائه يك مورد به صورت شفاهي‬
‫باشگاه مديريت استراتژيك‬
‫پنجاه رهنمود براي موفقيت در تجزيه و تحليل موردي‬
‫تجزيه و تحليل موردي در سياستهاي بازرگاني‬
‫در تجزيه و تحليل موردي سياست بازرگاني وضع داخلي و‬
‫خارجي سازمان شرح داده ميشود و دربارة ماموريت ‪،‬‬
‫استراتژيها ‪ ،‬هدفهاي بلند مدت و سياستها مسالههاي ي‬
‫مطرح ميگردد‪.‬‬
‫مرآحلي كه در تجزيه و تحليل موردي جامع و ك تبي بايد آنجام دآد ‪:‬‬
‫مرحله ‪1‬‬
‫شناساي ي ماموريت ‪ ،‬اهداف و استراتژيهاي كنوني شركت‪.‬‬
‫مرحله ‪2‬‬
‫تدوين بيانيه ماموريت سازمان‪.‬‬
‫مرحله ‪3‬‬
‫شناساي ي فرصتها و تهديدات خارجي سازمان‪.‬‬
‫مرحله ‪4‬‬
‫تهية ماتريس بررسي رقابت (‪.)CPM‬‬
‫مرحله ‪5‬‬
‫تهية ماتريس ارزيابي عوامل خارجي سازمان (‪.)EFE‬‬
‫مرحله ‪6‬‬
‫شناساي ي نقاط قوت و ضعف داخلي سازمان‪.‬‬
‫مرحله ‪7‬‬
‫تهية ماتريس ارزيابي عوامل داخلي سازمان (‪.)IFE‬‬
‫مرحله ‪8‬‬
‫مرحله ‪9‬‬
‫تهية ماتريس تهديدات ‪ ،‬فرصتها ‪ ،‬نقاط ضعف و نقاط قوت (‪ ، )TOWS‬ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك (‪ ، )SPACE‬ماتريس گروه‬
‫مشاوران بستن (‪ ، )BCG‬ماتريس داخلي و خارجي (‪ ، )IE‬ماتريس استراتژي اصلي ‪ ،‬ماتريس برنامهريزي استراتژي كمي (‪ . )QSPM‬مزايا و معايب‬
‫هر يك از گزينههاي استراتژيك ا برشماريد‪.‬‬
‫تعيين هدفهاي بلند مدت و ارائه استراتژيهاي خاص‪ .‬بايد هزينه پيشنهادها مشخص شود‪ .‬براي هر سال مورد نظر ‪ ،‬اقالم هزينه روشن باشند‪.‬‬
‫استراتژيهاي پيشنهادي با استراتژيهاي واقعي برنامهريزي شده به وسيله شركت مقايسه شوند‪.‬‬
‫مرحله ‪10‬‬
‫بايد شيوه اجراي استراتژيهاي پيشنهادي و نتايج مورد انتظار مشخص شوند‪ .‬با توجه به صورتهاي مالي پيشبيني شده بايد نسبتهاي ذيربط را محاسبه‬
‫كرد‪ .‬يك دستورالعمل اجراي ي و زمانبندي شده تهيه نمود‪.‬‬
‫مرحله ‪11‬‬
‫هرفهاي ساالنه و سياستها را مشخص كرد‪.‬‬
‫مرحله‪12‬‬
‫براي بررسي و ارزيابي استراتژي ارائه شده رويههاي ي را ارائه نمود‪.‬‬
‫پنجاه رهنمود برآي موفقيت در تجزيه و تحليل موردي‬
‫‪ .1‬بايد تجزيه و تحليل موردي و ارائه ان را به عنوان يك محصول مورد توجه قرار داد بهگونهاي كه يك مزيت رقابتي‬
‫ان را از تجزيه و تحليل موردي ساير دانشجويان متمايز و ممتاز نمايد‪.‬‬
‫‪ .2‬بايد مدتها پيش از زمان ارائه مطلب اماده بود تا وقت كافي براي انديشيدن و تمرين وجود داشته باشد‪.‬‬
‫مسامحه و تعلل جايز نيست‪.‬‬
‫‪ .3‬بايد پيوسته مجموعهاي از «چراها» را مطرح ساخت و در مورد مفروضات و انچه قرار است ابراز گردد پرسشهاي ي‬
‫را مطرح نمود و درصدد يافتن پاسخ مناسب برامد‪.‬‬
‫‪ .4‬اگر نتوان ديدگاهي را به خواننده منتقل كرد ‪ ،‬حتي بهترين عقايد هم هيچ فايدهاي نخواهد داشت‪ .‬بنابراين ‪ ،‬به‬
‫هنگام دست يافتن به عقيدهها و نظريههاي جديد بايد جهت ارائه هر چه بهتر انها انديشيد‪.‬‬
‫‪ .5‬بايد نسبت به همكالسيها و افراد موجود در كالس يك نگرش مثبت داشت‪ .‬بايد درصدد حل مسائل برامد و‬
‫نبايد با انها ستيز كرد‪.‬‬
‫‪ .6‬بايد با ديدگاه استاد هماهنگ بود و به ارزشها و توقعات يا انتظارات وي احترام گذاشت‪.‬‬
‫‪ .7‬از انجا كه درس ساستهاي بازرگاني در زمرة اخزين درسهاي تحصيلي ميباشد ‪ ،‬در صورت نياز در زمينهها يا‬
‫رشتههاي ديگر بايد از اساتيد مختلف كمك گرفت‪.‬‬
‫‪ .8‬امكان دارد ساير دانشجويان در زمينههاي عملي و اجراي ي از تواناييهاي خاص برخوردار باشند كه بتوانند نقاط‬
‫ضعف شما را از بين ببرند‪ .‬بنا براين ‪ ،‬يك روحيه همكاري بوجود اوريد تا در گروه رقابت سازنده بوجود ايد‪.‬‬
‫‪ .9‬موردي را كه ميخواهيد به كالس ارائه كنيد چندين بار بخوانيد تا مبادا چيزي از قلم افتاده باشد‪.‬‬
‫‪.10‬هنگامي كه به عنوان يك گروه يك تجزيه و تحليل موردي تهيه ميكنيد ‪ ،‬به صورت چند تيم جداگانه دراييد تا هر‬
‫تيم به مسائل داخلي و خارجي شركت مورد نظر بپردازد‪ .‬هر تيم بايد گزارش كار خود را به عنوان يك مقاله‬
‫جداگانه بنويسد و سپس نسخهاي از ان را به ساير اعضاي گروه بدهد‪.‬‬
‫‪.11‬در پايان هر نشست گروهي ‪ ،‬تكليف هر يك از گروهها براي نوبت و نشست بعدي تعيين شود‪.‬‬
‫‪.12‬با نشاط و شاداب باشيد‪.‬‬
‫‪.13‬روي نقاط قوت هر يك از اعضاي گروه حساب كنيد ؛ به افراد ‪ ،‬با توجه به نقاط قوتشان كارهاي ي را واگذار‬
‫نماييد‪.‬‬
‫‪.14‬براي خود و اعضاي تيم هدفهاي ي را تعيين نماييد ؛ بودجه تامين اين هدفها را مشخص كنيد‪.‬‬
‫‪.15‬با ك تابخانه دوستي صميمي شويد‪.‬‬
‫‪.16‬روح همكاري و نگرش مثبت را تقويت كنيد و اعضاي گروه را تشويق به مشاركت وتعامل نماييد‪ .‬در مورد قضاوت‬
‫درباره اعضاي گروه عجله نكنيد‪.‬‬
‫‪.17‬در سراسر فرايند تجزيه و تحليل موردي خالق و نواور باشيد‪.‬‬
‫‪.18‬براي كاركردن اماده باشيد‪ .‬گاهي ايجاب ميكند كه بيش از سهم خود كار كنيد‪ .‬ان را با اغوشي باز بپذيريد و هر‬
‫انچه از دستتان برميايد انجام دهيد تا موجب حركت هر چه يشتر تيم شود‪.‬‬
‫‪.19‬در موردي كه در دست داريد به گونهاي بينديشيد كه گويا در دنياي واقعي در حال رخ دادن است ؛ مبادا تجزيه‬
‫و تحليل موردي را به يك فرايند مكانيكي تبديل نماييد (ان را تا ان اندازه كوچك كنيد)‪.‬‬
‫‪.20‬براي شناساي ي نقصها و عيبهاي كوچك در تجزيه و تحليل موردي و براي هر چه بهتر اماده شدن جهت‬
‫پاسخگوي ي به پرسشهاي ي كه در حين ارائه سخنراني مطرح خواهد شد ‪ ،‬در گروه كسي را تعيين نماييد كه به‬
‫صورتي فعال نقش ايفا كند تا شما را از همه نقاط ضعف خود اگاه نمايد‪.‬‬
‫‪.21‬وقت زيادي صرف گردهماي يها و نشستها نكنيد ‪ ،‬براي هر نشست دو ساعت وقت كافي است‪.‬‬
‫‪.22‬يكي از هدفهاي تجزيه و تحليل موردي اين است كه افراد را قادر سازد بتوانند با روياروي ي با شرايط مبهم و‬
‫سردرگم بهتر فكر كنند ؛ مبادا مستاصل شويد و بدانيد كه هيچ گاه يك پاسخ به عنوان بهترين پاسخ منحصر‬
‫به فرد وجود نخواهد داشت‪.‬‬
‫‪.23‬روي ديدگاههاي خود تاكيد كنيد و ان را به گوش شنوندگان برسانيد و سپس ارام بنشينيد‪ .‬به ديدگاههاي ديگران‬
‫گوش بدهيد و سعي كنيد سير انديشه انها را دنبال نماييد ؛ به جريان بحث گروهي توجه كنيد و دقت نماييد‬
‫كه در چه زماني وقت ان مناسب است كه يك بار ديگر ديدگاه خود را مورد تاييد قرار دهيد‪ .‬هيچ نيازي نيست‬
‫كه گ فتههاي خود را تكرار كنيد ‪ ،‬مگر اينكه جاي ابهامي وجود داشته باشد يا كسي تقاضاي تكرار نمايد‪.‬‬
‫‪.24‬عالئم و نشانهها را به جاي علتها نگيريد ؛ خيلي زود به نتيجه نرسيد ؛ به ياد داشته باشيد كه احتمال دارد‬
‫اطالعات موجب گمراهي يا تعارض شود و اينكه شايد اين اطالعات نادرست باشند‪.‬‬
‫‪.25‬براي تهيه برنامههاي خالق ‪ ،‬با ثبات و معقول از پاي ننشينيد و بكوشيد چنين برنامههاي ي را تدوين نماييد ؛‬
‫خود را در موضع يك استراتژيست قرار دهيد‪.‬‬
‫‪.26‬به هنگام استفاده نمودن از روشهاي ّكمي براي تجزيه و تحليل داراي اعتمادبه نفس باشيد‪ .‬اصوال اين روشها‬
‫بصورت فطري پيچيده و مشكل نميباشند‪ .‬در سايه تمرين ميتوانيد به خوبي از عهده انها براييد‪.‬‬
‫‪.27‬دقت نماييد كه سبك نگارش شما روان ‪ ،‬سليس و رسا باشد ؛ جملهها دقيق ‪ ،‬كوتاه ‪ ،‬روشن و درست باشند‪.‬‬
‫‪.28‬در صورت امكان باطراوت و شاداب باشيد‪ .‬گاهي موضوع استيصالاور ميشود ‪ ،‬ولي در هر جا امكانپذير است‬
‫ان را از حالت كسالتاور خارج كنيد‪ .‬هنوز چند سال طول ميكشد تا اينكه شما بعنوان مدير عامل شركت در‬
‫صحنه عمل نماييد‪.‬‬
‫‪.29‬ماشيننويس بايد بسيار حرفهاي و از نظر ويراستاري ماهر باشد‪ .‬هيچ يك از اين كارها را به تنهاي ي انجام ندهيد‪.‬‬
‫‪.30‬از نظر نگارش و تهيه امور فني از هيچ كوششي فروگذار نكنيد‪ .‬جدولها ‪ ،‬نمودارها و شكلهاي تميز و عالي تهيه‬
‫كنيد‪ .‬تصويرها و رنگها جذاب باشند‪ .‬مبادا نمودارها و شكلها ك ثيف و خطخورده باشند !‬
‫‪.31‬هنگامي كه مواردي را بصورت گروهي ارائه مينماييد مبادا تفاوتهاي شخصي موجب اختالف شود‪ .‬اگر چنين‬
‫وضعي پيش ايد بايد به علت ان پ يبرد و هرچه زودتر ان را مرتفع نمود‪.‬‬
‫‪.32‬مبادا فراموش كنيد كه هدف اموزش است ؛ در زمينههاي ي كه اشناي ي كمتري داريد ‪ ،‬كند و كاو نماييد‪.‬‬
‫‪.33‬به جزييات توجه زيادي بنماييد‪.‬‬
‫‪.34‬درباره كاربرد پيشنهادهاي ارائه شده به صورت كامل (واقعي) بينديشيد‪ .‬هميشه نتايج تصميمات روشن نيست‪.‬‬
‫اغلب بر چندين جنبه از عمليات يك شركت اثر ميگذارند‪.‬‬
‫‪.35‬هر چه سريعتر مطالب را يادداشت كنيد (پيشنويس تهيه نماييد)‪.‬‬
‫‪.36‬هر چه را كه ساير اعضاي گروه مينويسند ‪ ،‬بخوانيد ‪ ،‬دربارة اين مطالب نظرات خود را (به صورت مك توب) ارائه‬
‫نماييد‪ .‬اين امر باعث ميشود كه تمام جنبههاي فرايند تهيه تجزيه و تحليل موردي پربارتر شود‪.‬‬
‫‪.37‬براي چنين پرسشهاي اصولي يا زيربناي ي ‪ ،‬مانند چه ‪ ،‬چهزماني ‪ ،‬كجا ‪ ،‬چرا و چگونه پاسخهاي مقتضي تهيه‬
‫نماييد‪.‬‬
‫‪.38‬رمز موفقيت در سازگاري و انعطافپذيري است ؛ خالق و نواور باشيد‪.‬‬
‫‪.39‬تنها به بيان نسبتها و ارائه اعداد و ارقام اك تفا نكنيد‪ .‬بلكه در مورد روندهاي ارائه شده عقايد و نظراتي را ارائه‬
‫نموده و به نتيجههاي ي برسيد‪ .‬درباره اهميت اين اعداد و ارقام براي شركت داد سخن بدهيد‪.‬‬
‫‪.40‬با ارائه دادههاي واقعي (هر كجا امكانپذير است) گ فتههاي خود را مستدل نماييد و نوع قضاوت خود را مورد‬
‫تاييد قرار دهيد‪.‬‬
‫‪.41‬داشتن نظم و ترتيب يك مزيت واقعي است ؛ تجزيه و تحليل موردي شما بايد همانند يك كار تخصصي و حرفهاي‬
‫جلوه كند‪.‬‬
‫‪.42‬تجزيه و تحليل شما بايد (تا انجا كه ميسراست) مفصل و دقيق باشد‪.‬‬
‫‪.43‬يك تصوير بيش از هزار گ فته دارد و يك تصوير خالق به شما باالترين نمره را (در كالس درس) خواهد داد‪.‬‬
‫‪.44‬پيش از ارائه مقاله اجازه بدهيد كس ديگري ان را بخواند و مورد نقد قرار دهد‪.‬‬
‫‪.45‬بر بخشهاي «گزينش استرتژيها و اجراي انها» تاكيد كنيد‪ .‬يك اشتباه متداول اين است كه در ارائه مقاله وقت‬
‫بسيار زيادي را صرف بررسي عوامل داخلي و خارجي شركت مورد نظر خود مينمايند‪ .‬هميشه به ياد داشته‬
‫باشيد كه اصل قضيه در ارائه مقاله همانا بخشهاي مربوط به گزينش استراتژيها و جنبههاي اجراي ي انها‬
‫ميباشد‪.‬‬
‫‪.46‬براي شناساي ي اعضاي گروه خود از هيچ نوع كوششي فروگذار نكنيد‪ .‬اين امر باعث ميشود كه در گروه هيچ‬
‫چيز پنهان نماند و عقايد و نظريهها بهتر رد و بدل شود‪ .‬براي ايجاد اين روابط وقت و تالش الزم صرف نماييد‪.‬‬
‫‪.47‬نسبت به كارهاي اعضاي گروه خود انتقادهاي سازنده بنماييد‪ .‬مباد بحث گروه را تحتالشعاع ديدگاه خود قرار‬
‫دهيد‪ .‬شنونده خوبي باشيد و در گروه مشاركت فعال بنماييد‪.‬‬
‫‪.48‬از اشتباهات و ضعفهاي گذشته درس بگيريد‪ .‬با توجه به جنبههاي ضعف ديگران در تجزيه و تحليل موردي‬
‫ارائه مطالب درصدد رفع عيبهاي خود براييد‪.‬‬
‫‪.49‬از روشهاي مثبت و كارهاي موفقيتاميز همكالسان درس بگيريد‪.‬‬
‫‪.50‬با مالحظه ‪ ،‬متكي به نفس ‪ ،‬قابل اعتماد و قابل اعتبار باشيد‪.‬‬
‫بخش آول‬
‫مديريت استراتژيك ‪:‬‬
‫يك تصوير كلي‬
‫فصل ‪1‬‬
‫ماهيت مديريت آسترآتژيك‬
‫عناوين‬
‫مديريت استراتژيك چيست؟‬
‫اصطالحات كليدي در مديريت استراتژيك‬
‫الگوي مديريت استراتژيك‬
‫مزاياي مديريت استراتژيك‬
‫اصول اخالقي و مديريت استراتژيك‬
‫مقايسه استراتژيها در سازمانهاي تجاري و نظامي‬
‫مورد جامع و تمرينهاي تجربي‬
‫مديريت استراتژيك چيست ؟‬
‫زماني رؤساي دو شركت در يك صنعت با هم رقابت ميكردند‪ .‬اين دو رئيس تصميم‬
‫گرفتند كه به دامن طبيعت پناه ببرند ‪ ،‬در انجا چادر بزنند و دربارة ادغام اغحتمالي دو‬
‫شركت به بحث بپردازند‪ .‬اين دو نفر در نقطهاي دوردست در دل جنگلهاي انبوه چادر‬
‫زدند‪ .‬ناگهان متوجه شدند كه يك خرس قهوهاي رنگ در برابر انها روي دو پاي عقب خود‬
‫ايستاده و خرناس ميكشد‪.‬اولين رئيس به سرعت يك جفت ك فش ورزشي از كيف دستي‬
‫خود بيرون اورد‪ .‬دومين رئيس گ فت ‪« :‬جناب ‪ ،‬شما نميتوانيد از اين خرس تند تر‬
‫بدويد‪ ».‬رئيس اول پاسخ داد ‪« :‬شايد من نتوانم از اين خرس تندتر بدوم ‪ ،‬ولي ترديدي‬
‫ندارم كه ميتوانم تندتر از شما بدوم!» اين داستان تصويري از مفهوم مديريت استراتژيك‬
‫ارائه ميكند‪.‬‬
‫تعريف مديريت استراتژيك ‪:‬‬
‫ميتوان مديريت استراتژيك را بدينگونه تعريف كرد ‪ :‬هنر و علم تدوين ‪ ،‬اجرا و ارزيابي‬
‫تصميمات وظيفهاي چندگانه كه سازمان را قادر ميسازد به هدفهاي بلند مدت خود‬
‫دست يابد‪.‬‬
‫مراحل مديريت استراتژيك ‪:‬‬
‫فرايند مديريت استراتژيك در برگيرنده سه مرحله ميشود ‪:‬‬
‫‪ ‬تدوين استراتژيها‬
‫‪ ‬اجراي استراتژيها‬
‫‪ ‬ارزيابي استراتژيها‬
‫مزاياي مديريت استراتژيك‬
‫‪ ‬امكان عمل به شيوهاي خالق و نواور‬
‫‪ ‬داشتن ابتكار عمل‬
‫‪ ‬توان اعمال نفوذ‬
‫‪ ‬تدوين استراتژيهاي مناسب‬
‫مزایای استراتژی‬
‫شناخت شرايط محيط و خودمان‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫مشخص شدن هدف ‪ ،‬جهت و شيوه فعاليت مان‬
‫‪3‬‬
‫فراهم شدن مبناي ي براي مشاركت سازمان يافته همه بخش ها و اعضاي‬
‫سازمان در موفقيت ان‬
‫‪4‬‬
‫فراهم شدن امكان ارزيابي مستمر خود‬
‫‪5‬‬
‫سازمان را برای آینده آماده می سازد‬
‫واژه ها‬
‫و‬
‫اصطالحات‬
‫چشم انداز‬
‫تعریف چشم انداز‬
‫چشم انداز عبارتست از آینده ای واقع گرایانه‬
‫‪ ،‬تحقق پذیر و جذاب برای سازمان‬
‫چشم انداز عبارتست از ارائه گزاره هایی خردمندانه درباره ی آینده و‬
‫تفسیر گزاره ها به گونه ای که به عمل آگاهانه و به فرایندهای یادگیری جمعی‬
‫و نحوه ی پاسخگویی به چالش های آینده ‪ ،‬جهت دهد‪.‬‬
‫بیانیه ماموریت‬
‫سند تمایز سازمان‬
‫ازسایر موسسات‪.‬‬
‫ماموریت ‪ /‬رسالت‬
‫منظور اساسی و منحصر به‬
‫فردی است که سازمان را از‬
‫موسسات مشابه متمایزمی سازد‬
‫و دامنه عملیات آن را بر حسب‬
‫نتیجه و بازار تعیین می نماید ‪.‬‬
‫فلسفه سازمان‬
‫بیانیه فلسفه سازمان که غالبا “مرام”‬
‫نامیده میشود معموال همراه رسالت است‬
‫یا بخشی از آن ظاهر می شود ‪.‬‬
‫فلسفه سازمان باورهای بنیادی‬
‫ارزشها و رجحان های فلسفی را‬
‫بازتاب میدهد یا بطور ضمنی بیان‬
‫می کند ‪.‬‬
‫اهداف‬
‫مقصدهایی که سازمان می خواهد‬
‫با وجود وفعالیت خود بدانها دست‬
‫یابد و نقاطی است که کوششها‬
‫معطوف رسیدن به آن است ‪.‬‬
‫هدفهای بلند مدت‬
‫نتایجی که سازمان‬
‫در یک دوره پنج‬
‫ساله تعقیب میکند ‪.‬‬
‫هدف های ساالنه‬
‫نتیجه های مورد انتظار سازمان دریک دوره یکساله‬
‫( هدفهای کوتاه مدت هستند که سازمان برای‬
‫رسیدن به هدفهای بلند مدت باید به آنها دست یابد‬
‫با ویژگیهای‪ :‬قابل سنجش‪ ،‬کمی ‪ ،‬چالشگر ‪ ،‬واقعی‬
‫سازگار با سایر هدفها ‪ ،‬دارای ضرب االجل ‪ ،‬قابل‬
‫دسترس ‪ ،‬تمرکزرقابتی ‪ ،‬نتایج کلیدی و معیار ‪).‬‬
‫استراتژی‬
‫ابزاری است که سازمان میتواند بدان‬
‫وسیله به هدفهای بلند مدت خود دست یابد‬
‫( طرح واحد ‪ ،‬همه جانبه و تلفیقی است که نقاط‬
‫قوت اصلی سازمان را با عوامل و تغییرات‬
‫محیط مربوط میسازد و به نحوی طراحی شده‬
‫است که با اجرای صحیح آن از دستیابی به‬
‫اهداف اصلی سازمان اطمینان حاصل میشود )‬
‫تعريف برنامه ريزي استراتژيك ‪:‬‬
‫به طور اساسي برنامهريزي استراتژيك يا راهبردي “ كوششي سازمان يافته و‬
‫منظم براي تصميمات مبناي ي و اجراي اقدامات زيربناي ي است كه ماهيت‬
‫فعاليت يك سازمان را در موقعيت محيطي و در ارتباط با ديگر سازمانها در‬
‫چارچوب قانون نشان ميدهد ‪.‬‬
‫ان عبارت از مجموعه تصميمات و فعاليتهاي ي است كه از تنظيم و اجراي‬
‫استراتژيهاي طراحي شده براي كسب اهداف يك سازمان ناشي شده باشد“‪.‬‬
‫مدیریت استراتژیک‬
‫فرایند اتخاذ تصمیماتی است که منجر به‬
‫توفیق‪،‬ادامه حیات ویا مرگ سازمان میگردد‬
‫(مجموعه تصمیمات وفعا لیتهای موجد صورتبندی‬
‫واجرای استراتژی طراحی شده برای نیل به‬
‫هدفهای سازمان )‬
‫مدیریت استراتژیک‬
‫م دیریت اس تراتژیک عل م و هن ر ت دوین ‪ ,‬اج را و ارزی ابم تص م مات الن‬
‫(ج امع) ه س ازمان را ق ادر م م س ازد ب ه مطلوب ت ه ا بلن د م دت خ ود‬
‫دست یابد‬
‫م دیریت اس تراتژیک عب ارت اس ت ازدوراندیش م تح ول گ را اقتض ای م ب ا‬
‫تا د بر شناخت مح ط وتاث ر گذار بر ان برا تحقق رسالت سازمانم‬
‫م دیریت اس تراتژیک‪ ،‬رون د پ وس ته و تع املم اس ت ه ه دف ان حف‬
‫تناسب و هماهنگم ل ت سازمان با مح ط اطراف ان مم باشد‬
‫نهادی کردن استراتژی‬
‫یعنی استراتژی بر زندگی‬
‫روزمره سازمان اثر گذار باشد‪.‬‬
‫استراتژی اصلی‬
‫برنامه فراگیر و عمومی فعالیتهای‬
‫عمده ای است که سازمان قصد‬
‫دارد توسط آنها در یک محیط پویا‬
‫به هدفهای بلند مدت خود دست‬
‫یابد ‪.‬‬
‫سیاست‬
‫سیاست ابزاری است که بدان وسیله میتوان‬
‫به هدف ساالنه دست یافت ‪ .‬همچنین‬
‫رهنمودها و رویه هایی است که سازمان برای‬
‫دستیابی به هدفهای اعالم شده رعایت میکند ‪.‬‬
‫( هنگام تصمیمگیری از سیاستها به عنوان رهنمود‬
‫استفاده میشود و همچنین سیاستها تعیین کننده‬
‫شرایط روز مره و تکراری سازمان می‬
‫باشد)‬
‫خط مشی ها‬
‫خط مشی ها رهنمود هایی هستند‬
‫که برای راهنمایی تفکر تصمیم و‬
‫اقدامات مدیران و فرستادن آنها‬
‫در اجرای استراتژی سازمان‬
‫تدوین میشوند ‪.‬‬
‫برنامه ریزی‬
‫یک پل الزم و ضروری است‬
‫که بین حال وآینده زده میشود و‬
‫احتمال دستیابی به هدفهای مورد‬
‫نظر را باال می برد ‪.‬‬
‫انعطاف دربرنامه ریزی‬
‫بدین معنی که سازمان یک برنامه‬
‫پنج ساله برای عملیات آینده خود‬
‫تدوین وبطور ساالنه آن را بهنگام‬
‫مینماید ‪.‬‬
‫نیمرخ سازمان‬
‫وضعیت کمی وکیفی‪ ،‬مالی‪ ،‬انسانی‬
‫فیزیکی ‪ ،‬اطالعاتی ‪ ،‬فن آوری و‬
‫سایر منابع در دسترس سازمان را‬
‫تصویر می کند ‪.‬‬
‫فرصت‬
‫یک موقعیت مطلوب عمده‬
‫در محیط سازمان‬
‫تهدید‬
‫یک موقعیت نا مطلوب عمده‬
‫در محیط سازمان‬
‫قوت‬
‫منبع ‪ ،‬مهارت یا مزیت دیگری‬
‫است‪ ،‬نسبت به رقبا و نیازهای‬
‫بازار‪ ،‬که سازمان در آنها کار‬
‫می کندیاخواهد کرد‪.‬‬
‫(شایستگی ممتاز )‬
‫ضعف‬
‫یک محدودیت یا کمبود‬
‫در منابع ‪ ،‬مهارتها و توانایی ها‬
‫است که جدا ً مانع عملکرد‬
‫اثر بخش می شود‪.‬‬
‫فصل ‪2‬‬
‫آسترآتژيها در عمل‬
‫عناوين‬
‫انواع استراتژيها‬
‫استراتژيهاي يكپارچگي‬
‫استراتژيهاي متمركز‬
‫استراتژيهاي تنوع‬
‫استراتژيهاي تدافعي‬
‫رهنمودهاي ي براي اجراي استراتژيها‬
‫ادغامها و خريدهاي استقراضي‬
‫استراتژيهاي عمومي (ژنريك) مايكل پورتر‬
‫مديريت استراتژيك در سازمانهاي دولتي و غير انتفاعي‬
‫آلگوی جامع مدیریت آسترآتژیک‬
‫بررسم‬
‫عوامل خارجم‬
‫تع ن‬
‫هدفها‬
‫بلند مدت‬
‫تع ن‬
‫ماموریت‬
‫تدوین‪ ،‬ارزیابم‬
‫و انتخاب‬
‫استراتژ ها‬
‫تع ن‬
‫هدفها ساالنه‬
‫و س استها‬
‫تخص ص‬
‫منابع‬
‫محاسبه و‬
‫ارزیابم‬
‫عملکرد‬
‫بررسم‬
‫عوامل داخلم‬
‫تدوین آسترآتژی‬
‫آجرآی آسترآتژی‬
‫آرزیابی آسترآتژی‬
‫‪ .11‬ماتريس استراتژي اصلي (‪)GSM‬‬
‫هر شركت يا سازماني در هر وضعي كه باشد در يكي از خانه هاي متعلق به ماتريس استراتژي هاي اصلي قرار ميگيرد‪ .‬با توجه به موقعيت شرك تها ميتوان‬
‫جايگاه ان را تعيين كرد‪ .‬همانگونه كه نمودار ذيل نشان ميدهد ماتريس استراتژيهاي اصلي بر پايه دو بعد قرار دارد‪ .‬موضع رقابتي و رشد بازار ‪ ،‬براي هر يك از‬
‫خانه هاي اين ماتريس ‪ ،‬استراتژيهاي ي كه براي سازمان يا شركت مناسب است و ميتوان انها را به اجرا دراورد در نمودار فهرست شده است و ما نيز ان را ا‬
‫قبال‬
‫در جدول ‪ SWOT‬بصورت همزمان براي شركت سرمايه گذاري بوعلي نشان داديم‪.‬‬
‫رشد سريع بازار‬
‫‪ SO‬تهاجمي توسعه‬
‫موقعيت‬
‫رقابت قوي‬
‫‪ .1‬توسعه بازار‬
‫‪ .2‬رسوخ در بازار‬
‫‪ .3‬توسعه محصول‬
‫‪ .4‬يكپارچگي عمودي به باال‬
‫‪ .5‬يكپارچگي عمودي به پايين‬
‫‪ .6‬يكپارچگي افقي‬
‫‪ .7‬تنوع همگون‬
‫‪ ST‬رقابتي‬
‫‪ WO‬محدوديتها محافظه كارانه‬
‫‪ .1‬توسعه بازار‬
‫‪ .2‬رسوخ در بازار‬
‫‪ .3‬توسعه محصول‬
‫‪ .4‬يكپارچگي افقي‬
‫‪ .5‬واگذاري‬
‫‪ .6‬انحالل‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪4‬‬
‫‪3‬‬
‫موقعيت‬
‫رقابت ضعيف‬
‫‪ WT‬مسائل و مشكالت دفاعي‬
‫‪ .1‬كاهش‬
‫‪ .2‬تنوع همگون‬
‫‪ .3‬تنوع افقي‬
‫‪ .4‬تنوع ناهمگون‬
‫‪ .5‬واگذاري‬
‫‪ .6‬انحالل‬
‫‪ .1‬تنوع همگون‬
‫‪ .2‬تنوع افقي‬
‫‪ .3‬تنوع ناهمگون‬
‫‪ .4‬مشاركت‬
‫رشد كند بازار‬
‫شرك تي كه در خانه شماره ‪ 1‬از ماتريس استراتژي اصلي قرار گرفته باشد از نظر استراتژيك در وضع بسيار عالي قراردارد‬
‫استراتژيهاي گوناگون ‪ :‬تعريف و نمونه‬
‫استراتژي‬
‫يكپارچگي عمومي به‬
‫پايين‬
‫تعريف‬
‫نمونه‬
‫به دست اوردن مالكيت يا افزايش كنترل بر سيستم توزيع يا شركت تلفن و تلگراف امريكا در ‪ 45 ، 1997‬فروشگاه افتتاح كرد و نا انها را‬
‫«خدمات تلفن و تلگراف امريكا» ناميد‪.‬‬
‫خرده فروشي‬
‫يكپارچگي عمومي به باال به دست اوردن مالكيت يا افزايش كنترل بر عرضهكنندگان شركت «متل ‪ »8‬يك توليد كننده مبلمان را خريداري كرد‪.‬‬
‫مواد اوليه‬
‫يكپارچگي افقي‬
‫به دست اوردن مالكيت يا افزايش كنترل بر شركتهاي بانك «فرست يونيون» بانك «فرست فيدلتي» را خريداري نمود‪.‬‬
‫رقيب‬
‫رسوخ در بازار‬
‫باالبردن سهم بازار براي محصوالت يا خدمات كنوني از شركت بيمه جانسون بر تعداد نمايندگيهاي خود در مكزيك افزود و انها را‬
‫مجراي افزايش تالشهاي ي كه در زمينه بازاريابي انجام به دوبرابر رسانيد‪.‬‬
‫ميشود‬
‫توسعه بازار‬
‫عرضه خدمات و محصوالت كنوني به مناطق جغرافياي ي شركت «انهيوز‪ -‬بوش» بزرگ ترين شركت نوشابهسازي مكزيك به نام‬
‫«گروپومودلواس ا» را خريداري كرد‪.‬‬
‫جديد‬
‫توسعه محصول‬
‫باالبردن فروش از طريق بهبود بخشيدن به محصوالت و شركت خودروسازي فورد در خارج از بنگاههاي معامالتي و فروشگاهها ‪،‬‬
‫خدمات كنوني يا عرضه نوع جديد ان محصوالت و خدمات براي ارائه خدمات پس از فروش واحدهاي تازهاي داير كرد‪.‬‬
‫استراتژيهاي گوناگون ‪ :‬تعريف و نمونه‬
‫استراتژي‬
‫تعريف‬
‫نمونه‬
‫شركت والت ديسني براي خانوادهها و نوجوانان محوطههاي سرپوشيده‬
‫جديدي با فناوريهاي بسيار پيشرفته ساخت و افراد ميتوانستند در اين‬
‫مكانها به مسابقههاي الك ترونيكي و بازيهاي مربوط به موتور يا خودرو‬
‫سواري (شبيهسازي شده) بپردازند‪ .‬نخستين مجموعه از اين گونه در ‪1998‬‬
‫در اورنالدو‪ ،‬فلوريدا گشايش يافت كه مساحت ان به ‪100‬هزار فوت مربع‬
‫ميرسيد‪.‬‬
‫تنوع همگون‬
‫افزودن محصوالت و خدمات جديد ولي مرتبط‬
‫تنوع ناهمگون‬
‫افزودن محصوالت و خدمات جديد و غيرمرتبط‬
‫شركت «ميسيز» كه در زمينه امور بانكي و بيمه در بريتانيا فعاليت ميكند‬
‫يك شركت نرمافزار مواقبتهاي بهداشتي را به نام «سيستم رايانه مديك»‬
‫خريداري كرد‪.‬‬
‫تنوع افقي‬
‫افزودن محصوالت و خدمات جديد و غيرمرتبط براي‬
‫مشتريان كنوني‬
‫بانك «فرست يونيون» شركت «ويت فرست وچر سينگر» را خريداري كرد‪.‬‬
‫مشاركت‬
‫شركتهاي «لوسنت تكنولوژيز» و شركت «ان وي فيليپس الك ترونيكز»‬
‫يك يا دو شركت تشكيل يك سازمان جداگانه ميدهند تا به‬
‫شركت جديدي بهنام «ارتباطات مصرف كننده فيليپس» تشكيل دادند تا‬
‫هدفهاي مشترك خاصي دست يابند‬
‫بدان وسيله تلفن را توليد و عرضه كنند‪.‬‬
‫استراتژيهاي گوناگون ‪ :‬تعريف و نمونه‬
‫استراتژي‬
‫كاهش‬
‫تعريف‬
‫نمونه‬
‫گروهبندي جديد در هزينه و داراي ي براي معكوس كردن سير بانك «ولزفارگو» بين سالهاي ‪ 1996‬و ‪ 1997‬از ميزان مشاغل موجود‬
‫‪ 12600‬شغل كاهش داد‪.‬‬
‫نزولي فروش و سود‬
‫شركت «ريتون» واحد توليد كننده لوازم خانگي به نام «امانا» را به مبلغ ‪750‬‬
‫ميليون دالر به شركت «گودمن هولدينگ» فروخت‪.‬‬
‫واگذاري‬
‫فروش يك واحد مستقل يا بخشي از يك سازمان‬
‫انحالل‬
‫با توجه به ارزش يكايك داراي يها ‪ ،‬فروش تمام داراي يهاي شركت «ريبال» تمام داراي يهاي خود را به فروش رسانيد و فعاليتهاي خود‬
‫را پايان داد‪.‬‬
‫شركت‬
‫ادغامها و خريدهاي استقراضي‬
‫از جمله استراتژيهاي بسيار متداول اين است كه دو شركت در هم ادغام‬
‫ميشوند يا يك شركت ‪ ،‬شركت ديگري را ميخرد‪ .‬مقصود از خريد يك شركت‬
‫اين است كه يك سازمان بزرگ يك سازمان كوچك تر را خريدار مينمايد يا‬
‫عكس اين داستان اتفاق ميافتد‪ .‬مقصود از ادغام شركتها اين است كه دو‬
‫سازمان با اندازههاي همانند يكي ميشوند و به صورت يك شركت درميايند‪.‬‬
‫براي ادغام و خريد شرك تها دليلهاي زيادي برشمردهاند ؛‬
‫كه از ان جمله عبارتند از ‪:‬‬
‫‪‬‬
‫استفاده بهينه از ظرفيت موجود‬
‫‪‬‬
‫استفاده بهينه از نيروي كار موجود‬
‫‪‬‬
‫كم كردن نيروهاي ستادي مديريت‬
‫‪‬‬
‫استفاده از پديدهاي به نام «صرفهجوي ي به مقياس»‬
‫‪‬‬
‫يكنواخت كردن روند فروشهاي فصلي‬
‫‪‬‬
‫دسترسي بهتر به عرضهكنندگان ‪ ،‬شركتهاي پخش ‪ ،‬مشتريان ‪ ،‬محصوالت و بستانكاران جديد‬
‫‪‬‬
‫بهكارگيري فناوري جديد‬
‫‪‬‬
‫كاهش دادن بدهيهاي مالياتي‬
‫خريدهاي استقراضي‬
‫مقصود از خريدهاي استقراضي اين است كه شرك تي سهام عمده‬
‫شركت ديگر را ميخرد و براي بازپرداخت وامهاي گرفتهشده‬
‫داراي يهاي خريداريشده را به گرو يا رهن ميگذارد‪.‬‬
‫استراتژيهاي عمومي (ژنريك) مايكل پورتر‬
‫‪ ‬استراتژيهاي رهبري هزينهها‬
‫‪ ‬استراتژيهاي تمايز‬
‫‪ ‬استراتژيهاي متمركز‬
‫‪ ‬زنجيره ارزش‬
‫‪ ‬مزيت رقابتي كشورها‬
‫نتيجه‬
‫ادعاي هر روش مديريت اين است كه عملكرد سازمان را بهبود بخشد‪ .‬بويژه در مورد مديريت‬
‫استراتژيك اين وضع بسيار صادق است‪ .‬مديران و كاركنان با استفاده از اصول و مفاهيم مديريت‬
‫استراتژيك ميتوانند فعاليتها و اولويتهاي سازمان را بهتر درك كنند‪ .‬مديريت استراتژيك اين مكان‬
‫را به وجود مياورد كه سازمان از كاراي ي بيشتري برخوردار شود و مسئله مهمتر اين است كه ‪ ،‬روش‬
‫مزبور براي شركت اين امكان را به وجود مياورد كه كارها را به شيوهاي اثربخش انجام دهد‪ .‬با وجود‬
‫اين ‪ ،‬مديريت استراتژيك نميتواند موفقيت سازمان را تضمين نمايد‪ .‬فرايند مزبور به سازمان اين‬
‫امكان را ميدهد كه در تصميمگيريها ابتكار عمل به خرج دهد و نواور باشد (و نه اينكه در برابر‬
‫كنشها واكنش نشان دهد و به صورت انفعالي عمل نمايد)‪.‬‬
‫بخش دوم‬
‫تدوين استراتژي‬
‫فصل ‪3‬‬
‫ماموريت سازمان‬
‫عناوين‬
‫كار يا فعاليت ما چيست ؟‬
‫اهميت ماموريت سازمان‬
‫ماهيت ماموريت سازمان‬
‫اجزاي تشكيل دهنده ماموريت سازمان‬
‫تهيه و ارزيابي ماموريت سازمان‬
‫تمرين تجربي‬
‫‪‬‬
‫ارزيابي ماموريت سازمان‬
‫كار يا فعاليت ما چيست ؟‬
‫پدر مديريت نوين‬
‫دراك ر ميگويد كه طرح اين پرسش ‪« :‬فعاليت ما چيست؟» مترادف با پرسش‬
‫اين سؤال است ‪« :‬ماموريت ما چيست؟» «بيانيه ماموريت سازمان» جمله يا‬
‫عبارتي است كه بدان وسيله مقصود يك سازمان از مقصود سازمان مشابه متمايز‬
‫ميشود و ان بيان كننده «علت وجودي» سازمان است‪ .‬با استفاده از ماموريت‬
‫سازمان ميتوان به اين پرسش اساسي يا اصلي پاسخ داد ‪« :‬فعاليت ما‬
‫چيست؟» اصوال ماموريت سازمان كه به شيوه روشن بيان گردد ميتواند‬
‫هدفهاي بلند مدت را تعيين و استراتژيها را تدوين نمايد‪.‬‬
‫آلگوی جامع مدیریت آسترآتژیک‬
‫بررسم‬
‫عوامل خارجم‬
‫تع ن‬
‫هدفها‬
‫بلند مدت‬
‫تع ن‬
‫ماموریت‬
‫تدوین‪ ،‬ارزیابم‬
‫و انتخاب‬
‫استراتژ ها‬
‫تع ن‬
‫هدفها ساالنه‬
‫و س استها‬
‫تخص ص‬
‫منابع‬
‫محاسبه و‬
‫ارزیابم‬
‫عملکرد‬
‫بررسم‬
‫عوامل داخلم‬
‫تدوین آسترآتژی‬
‫آجرآی آسترآتژی‬
‫آرزیابی آسترآتژی‬
‫اجزاي تشكيل دهنده ماموريت سازمان‬
‫ماموريتهاي سازمانها ‪ ،‬از نظر حجم ‪ ،‬محتوا ‪ ،‬شكل و پرداختن به جزئيات با هم‬
‫متفاوتاند‪ .‬بيشتر كارشناسان و افراد صاحبنظر در مديريت استراتژيك چنين ميپندارند‬
‫كه مفاد ماموريت سازمان بايد داراي نه ويژگي برجسته باشد (از نه جزء مهم تشكيل‬
‫ميشود)‪ .‬از انجا كه ‪ ،‬اغلب ماموريت سازمان بيش از ساير فرايندهاي مديريت استراتژيك به‬
‫چشم ميخورد و همگان از ان اگاه ميشوند ‪ ،‬پس مهم اين است كه در بر گيرندة همة نه‬
‫جزء اصلي بشود ‪.‬‬
‫با توجه به ماموريت سازمان بايد بتوان به پرسشهاي زير پاسخ داد ‪:‬‬
‫‪.1‬مشتريان ‪ :‬مشتريان شركت چه كساني هستند؟‬
‫‪.2‬محصوالت يا خدمات ‪ :‬محصوالت و خدمات عمده شركت چيست؟‬
‫‪ .3‬بازارها ‪ :‬از نظر جغرافياي ي ‪ ،‬شركت در كجا رقابت ميكند؟‬
‫‪ .4‬فناوري ‪ :‬ايا شركت از پيشرفتهترين فناوريها استفاده ميكند؟‬
‫‪ .5‬توجه به بقا ‪ ،‬رشد و سوداوري ‪ :‬ايا شركت براي رشد و سالمت مالي‬
‫تعهد الزم برخوردار است؟‬
‫از‬
‫‪ .6‬فلسفه ‪ :‬باورها ‪ ،‬ارزشها ‪ ،‬ارزوها و اولويتهاي اخالقي اصلي شركت‬
‫چيست؟‬
‫‪ .7‬ويژگي ممتاز ‪ :‬شركت داراي چه مزيت رقابتي يا شايستگي ممتاز است؟‬
‫‪ .8‬توجه به تصور مردم ‪ :‬ايا شركت نسبت به مسائل اجتماعي ‪ ،‬جامعه‬
‫محيطي واكنش مناسب نشان ميدهد؟‬
‫و‬
‫‪ .9‬توجه به كاركنان ‪ :‬ايا كاركنان به عنوان يك قلم داراي ي ارزشمند براي‬
‫شركت به حساب ميايند؟‬
‫بيانيه ماموريت‬
‫نمونههاي ي از نه ركن اصلي تشكيل دهنده ماموريت سازماني‬
‫‪ .1‬مشتريان‬
‫ما بر اين باوريم كه پيش از هر چيز در برابر پزشكان ‪ ،‬پرستاران ‪ ،‬بيماران ‪ ،‬كادران و ساير كساني كه از محصوالت و يا‬
‫خدمات ما استفاده ميكنند ‪ ،‬مسوئل هستيم‪(.‬جانسون اند جانسون)‬
‫‪ .2‬محصوالت يا خدمات‬
‫محصوالت اصلي شركت اماكس از اين قرار است ‪ :‬فلزات ‪ ،‬زغال سنگ ‪ ،‬سنگاهن ‪ ،‬مس ‪ ،‬روي ‪ ،‬سرب ‪ ،‬نفت و گاز ‪ ،‬پتاسيم ‪ ،‬فسفات‬
‫‪ ،‬نيكل ‪ ،‬تنگستن ‪ ،‬نقره ‪ ،‬طال و منگنز‪(.‬اماكس)‬
‫استفاده از اين مواد خام محصوالتي با كيفيت بسيار باال توليد و به جامعه عرضه ميكند؛ همچنين شركت ميكوشد محصوالت و‬
‫خدمات پس از فروش را به قيمتهاي ي معقول به جامعه مصرفكننده عرضه نمايد‪(.‬شركت نفت استاندارد)‬
‫‪ .3‬بازارها‬
‫ما با تمام توان ميكوشيم شركت كرنينگ گالس را در صحنه رقابت جهاني موفق كنيم‪(.‬شركت كرنينگ گالس)‬
‫ما بيشتر توجه خود را به بازارهاي امريكاي شمالي معطوف ميكنيم ‪ ،‬اگر چه ميكوشيم هيچگاه فرصتهاي جهاني را هم از‬
‫دست ندهيم‪(.‬بالكوي)‬
‫‪ .4‬فناوري‬
‫شركت كنترل ديتا در زمينه تكنولوژي رايانه و الك ترونيك در دو زمينه كلي فعاليت ميكند ‪ :‬سختافزارهاي مربوط به رايانه و خدماتي در زمينه‬
‫انجام محاسبات كه شامل محاسبه ‪ ،‬اطالعات ‪ ،‬اموزش و امورمالي ميشود‪(.‬كنترل ديتا)‬
‫در يان زمينه فناوري متداول اين است كه روي قطعههاي بسيار ريز يك اليه يا پوشش گذاشته شود‪(.‬ناشوها)‬
‫‪ .5‬توجه به بقا ‪ ،‬رشد و سوداوري‬
‫از اين نظر شركت عمليات خود را با احتياط انجام ميدهد و ميزان سود و رشد خود را بهگونهاي تنظيم مينمايد كه در نهايت موفقيت هوور‬
‫تضمين شود‪(.‬هووريونيورسال)‬
‫اشاعه خدمت براي ترويج دانش و تامين نيازهاي مربوطه در سراسر دنيا‪ .‬شركت با چشمداشتي به سودي منصفانه ‪ ،‬ميكوشد اطالعاتي‬
‫ارزشمند گرداوري ‪ ،‬انها را ارزيابي ‪ ،‬پردازش و به سراسر جهان توزيع نمايد ‪ ،‬بهگونهاي كه منافع مشتريان ‪ ،‬كاركنان ‪ ،‬نويسندگان ‪ ،‬سرمايهگذاران و‬
‫جامعه تامين شود‪(.‬مكگرا‪ -‬هيل)‬
‫‪ .6‬فلسفه‬
‫ما بر اين باوريم كه توسعه انسان از ارزشمندترين هدفهاي تمدن است و استقالل ميتواند بهترين شرايط براي رشد و تقويت تواناي يهاي‬
‫انسان فراهم اورد‪(.‬شركت سان)‬
‫همه فلسفه «ماري كي» در اين جمله خالصه ميشود‪ -‬اين فلسفه بر اساس يك قاعده طالي ي قرار دارد‪ .‬تقويت روح مشاركت و توجه به مكاني‬
‫كه افراد بتوانند دانش كسب كنند ‪ ،‬تجربه بياموزند و وقت خود را با مسرت و خوشي بگذرانند‪(.‬لوازم ارايش ماريكي)‬
‫‪ .7‬ويژگي ممتاز‬
‫شركت «كراون زلرباخ» متعهد است كه ظرف هزار روز به اتكاي انرژي فزاينده و تواناي يهاي خالق و سازنده كاركنان خود ‪ ،‬جهشهاي‬
‫بلندپروازانهاي در بازار رقابت بنمايد‪(.‬كراون زلرباخ)‬
‫‪ .8‬توجه به تصور مردم‬
‫در امر حف محيط زيست همگام با همه مردم دنيا گام برداشتن و در اين زمينه احساس مسوئليت كردن‪(.‬داو كميكال)‬
‫مشاركت در تقويت بنيانهاي اقتصادي جامعه و به عنوان يك شهروند خوب انجام وظيفه نمودن در سطح ايالتي ‪ ،‬محلي و در همه‬
‫كشورهاي ي كه در انجاها به فعاليت ميپردازيم‪(.‬فايزر)‬
‫‪ .9‬توجه به كاركنان‬
‫شناساي ي ‪ ،‬اموزش دادن ‪ ،‬ايجاد انگيزه ‪ ،‬دادن پاداش و حف و نگهداري كاركناني كه از نظر تواناي ي ‪ ،‬اخالق و تعهد به سازمان داراي ويژگي‬
‫ممتاز هستند و سپس تهيه محيط كار ‪ ،‬رهبري عالي ‪ ،‬جبران خدمت بر مبناي عملكرد ‪ ،‬اجراي برنامهاي جالب از نظر مزاياي حاشيهاي ‪ ،‬دادن‬
‫فرصتهاي مناسب جهت رشد و تامين امنيت شغلي براي كاركنان‪(.‬شركت واچوويا)‬
‫دادن حقوق ‪ ،‬پاداش و مزاياي حاشيهاي به كاركنان و نيز دادن فرصتهاي مناسب به افرادي كه در مناطق مختلف جغرافيائي مشغول به‬
‫كار هستند و سهيم كردن انها در عمليات شركت كه از كاراي ي بسيار باالي ي برخوردار است‪(.‬شركت گاز و برق)‬
‫اركان اصلي ماموريت‬
‫‪ .1‬مشتريان‬
‫‪ .2‬محصوالت يا خدمات‬
‫‪ .3‬بازارها‬
‫‪ .4‬فناوري‬
‫‪ .5‬توجه به بقاء رشد و سوداوري‬
‫‪ .6‬فلسفه‬
‫‪ .7‬ويژگيهاي ممتاز‬
‫‪ .8‬توجه به تصور مردم‬
‫‪ .9‬توجه به كاركنان‬
‫فصل ‪4‬‬
‫بررسي عوآمل خارجي‬
‫عناوين‬
‫ماهيت بررسي عوامل خارجي‬
‫نيروهاي اقتصادي‬
‫نيروهاي اجتماعي ‪ ،‬فرهنگي ‪ ،‬بومشناسي و محيطي‬
‫نيروهاي سياسي ‪ ،‬دولتي و قانوني‬
‫نيروهاي فناوري‬
‫نيروهاي رقابتي‬
‫منابع اطالعات خارجي‬
‫ابزارها و روشهاي پيشبيني‬
‫تجزيه و تحليل رقابت ‪ :‬الگوي مبتني بر پنج نيروي پورتر‬
‫تجزيه و تحليل صنعت ‪ :‬ماتريس ارزيابي عوامل خارجي (‪)EFE‬‬
‫آلگوی جامع مدیریت آسترآتژیک‬
‫بررسم‬
‫عوامل خارجم‬
‫تع ن‬
‫هدفها‬
‫بلند مدت‬
‫تع ن‬
‫ماموریت‬
‫تدوین‪ ،‬ارزیابم‬
‫و انتخاب‬
‫استراتژ ها‬
‫تع ن‬
‫هدفها ساالنه‬
‫و س استها‬
‫تخص ص‬
‫منابع‬
‫محاسبه و‬
‫ارزیابم‬
‫عملکرد‬
‫بررسم‬
‫عوامل داخلم‬
‫تدوین آسترآتژی‬
‫آجرآی آسترآتژی‬
‫آرزیابی آسترآتژی‬
‫رآبطه بين نيروهاي خارجي و سازمان‬
‫شركتهاي رقيب‬
‫عرضهكنندگان مواد اوليه‬
‫توزيعكنندگان‬
‫بستانكاران‬
‫مشتريان‬
‫نيروهاي اقتصادي‬
‫نيروهاي اجتماعي ‪ ،‬فرهنگ ‪ ،‬بومشناسي و‬
‫محيطي‬
‫نيروهاي سياسي ‪ ،‬قانوني و دولتي‬
‫نيروهاي فناوري‬
‫نيروهاي رقابتي‬
‫كاركنان‬
‫جوامع‬
‫مديران‬
‫سهامداران‬
‫اتحاديههاي كارگري‬
‫دولت‬
‫شوراهاي تجاري‬
‫گروههاي ذينفع خاص‬
‫محصوالت‬
‫خدمات‬
‫بازارها‬
‫محيط طبيعي‬
‫فرصتها و‬
‫تهديدات‬
‫يك سازمان‬
‫از ديدگاه پورتر ‪ ،‬در هر صنعت ماهيت رقابت به وسيله پنج عامل به شرح زير تعيين‬
‫ميشود ‪:‬‬
‫‪ .1‬هم چشمي بين سازمانهاي رقيب‬
‫‪ .2‬توان بالقوه براي ورود رقباي جديد‬
‫‪ .3‬توان بالقوه براي توسعه محصوالت جايگزين‬
‫‪ .4‬توان عرضهكنندگان مواد اوليه در چانهزدن‬
‫‪ .5‬توان مصرفكنندگان در چانهزدن‬
‫الگوي رقابت مبتني بر پنج نيرو‬
‫توسعه بالقوه محصوالت جايگزين‬
‫توان مصرف كنندگان‬
‫در چانهزدن‬
‫همچشمي‬
‫شركتهاي رقيب‬
‫توان بالقوه براي ورود رقباي جديد‬
‫توان عرضهكنندگان‬
‫مواد اوليه در چانهزدن‬
‫مقدمه‬
‫الزمه یك نگاه فعال و آینده ساز‪،‬حركت بر پایه مدیریت چشم انداز‬
‫است كه بر عناصر ذیل متكي است‪:‬‬
‫شناخت وضع موجود‬
‫حركت بر پایه‬
‫مدیریت چشم‬
‫انداز‬
‫عوامل آن ‪SWOTPESTO‬‬
‫تحلیل محیط‬
‫ملي‬
‫تحلیل محیط بین المللي‬
‫ترسیم چشم انداز مطلوب‬
‫تجزيه و تحليل صنعت ‪ :‬ماتريس ارزيابي عوامل خارجي (‪)EFE‬‬
‫استراتژيستها با استفاده از ماتريس ارزيابي‬
‫عوامل خارجي ميتوانند عوامل اقتصادي ‪ ، ،‬اجتماعي ‪ ،‬فرهنگي ‪ ،‬بومشناسي ‪ ،‬محيطي ‪ ،‬سياسي ‪،‬‬
‫دولتي ‪ ،‬حقوقي ‪ ،‬فناوري و اطالعات رقابتي را مورد ارزيابي قرار دهند‪ .‬براي تهية ماتريس‬
‫ارزيابي عوامل خارجي بايد پنج مرحله ‪ ،‬به شرح زير طي كرد ‪:‬‬
‫‪ .1‬پس از بررسي عوامل خارجي ‪ ،‬عوامل شناخته شده را فهرست نماييد‪ .‬بين ‪ 10‬تا ‪ 20‬عامل‬
‫بنويسيد كه در برگيرندة عواملي باشد كه موجب فرصت ميگردد و يا سازمان را مورد تهديد‬
‫قرار ميدهد‪ .‬نخست عواملي كه موجب فرصت و موقعيت ميشوند و سپس انها كه سازمان را‬
‫تهديد ميكنند ‪ ،‬بنويسيد‪ .‬تا انجا كه امكان دارد دقيق باشيد و در صورت امكان از درصد‪،‬‬
‫نسبت و اعداد قابل مقايسه استفاده كنيد‪.‬‬
‫‪ .2‬به اين عوامل وزن يا ضريب بدهيد‪ .‬اين ضريبها از صفر (بياهميت) تا ‪( 1‬بسيار مهم) ميباشند‪ .‬ضريب‬
‫نشاندهنده اهميت نسبي يك عامل (از نظر موفق بودن سازمان در صنعت مربوطه) ميباشد‪ .‬اغلب ‪ ،‬به‬
‫عواملي كه موجب فرصت يا موقعيت ميشوند ضريب بيشتري (در مقايسه با عوامل تهديدكننده) داده‬
‫ميشود (ولي اگر عوامل تهديد كننده هم شديد باشند ‪ ،‬بايد به انها ضريب باالي ي داد)‪ .‬با مقايسه نمودن‬
‫شرك تهاي رقيب موفق با ناموفق يا پس از بحث گروهي و توافق نظر اعضا ميتوان وزنها يا ضريبها را‬
‫تعيين كرد‪ .‬مجموع اين ضريبها بايد عدد ‪ 1‬بشود‪.‬‬
‫‪ .3‬به هر يك از عواملي كه موجب موفقيت ميشود رتبه ‪ 1‬تا ‪ 4‬بدهيد و اين عدد بيانگر ميزان اثربخشي‬
‫استراتژيهاي كنوني شركت در نشاندادن واكنش نسبت به عامل مزبور ميباشد‪ .‬عدد ‪ 4‬به معني اين است‬
‫كه واكنش بسيار عالي بوده است ‪ ،‬عدد ‪ 3‬يعني واكنش از حد متوسط باالتر و عدد ‪ 2‬يعني واكنش در حد‬
‫متوسط و عدد ‪ 1‬بدين معني است كه واكنش ضعيف ميباشد‪ .‬اين رتبهها برحسب اثربخشي استراتژيهاي‬
‫سازمان تعيين ميشوند‪ .‬رتبهها در محدوده سازمان و ضريبها (كه در مرحله ‪ 2‬تعيين شدند) با توجه به‬
‫صنعت تعيين ميشوند‪.‬‬
‫‪ .4‬ضريب هر عامل را در رتبه مربوطه ضرب نماييد تا نمرهنهاي ي به دست ايد‪.‬‬
‫‪ .5‬مجموع اين نمرههاي متعلق به هر يك از متغيرها را به دست اوريد تا بتوان مجموع نمرههاي سازمان را تعيين‬
‫كرد‪.‬‬
‫در ماتريس ارزيابي عوامل خارجي ‪ ،‬صرف نظر از تعدا عواملي كه موجب فرصت يا تهديد شركت ميشوند‬
‫هيچگاه مجموع نمرههاي نهاي ي براي سازمان به بيش از ‪ 4‬و هيچگاه اين جمع به كمتر از يك نميرسد‪ .‬ميانگين‬
‫اين جمع ‪ 5/2‬ميشود‪.‬اگر اين عدد به چهار برسد بدين معني است كه سازمان در برابر عواملي كه موجب‬
‫تهديد و فرصت ميشوند به صورتي بسيار عالي واكنش نشان ميدهد‪ .‬به بيان ديگر ‪ ،‬شركت در استراتژيهاي‬
‫خود به شيوهاي موفقيتاميز از فرصتهاي موجود استفاده مينمايد و اثر عواملي را كه موجب تهديد ميشوند‬
‫به پايينترين ميزان ممكن ميرساند‪ .‬عدد ‪ 1‬بيانگر اين است كه شركت در تدوين استراتژيهاي خود نتوانسته‬
‫است از عواملي كه فرصت يا موقعيت ايجاد ميكنند بهرهبرداري نمايد يا از عواملي كه موجب تهديد ميگردند‬
‫‪ ،‬احتراز نمايد‪.‬‬
‫ماتريس آرزيابي عوآمل خارجي در « مركز مطالعات و پژوهشهاي رآهبردي »‬
‫عوآمل خارجي‬
‫فرصتها ‪:‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫تهديدات ‪:‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫‪-6‬‬
‫ضريب‬
‫آهميت‬
‫نمره‬
‫‪1>4‬‬
‫نمره نهاي ي‬
‫جدول ماتريس آرزيابي عوآمل خارجي در شركت ‪UST‬‬
‫عوامل خارجي‬
‫ضريب‬
‫رتبه‬
‫نمره‬
‫فرصتها‬
‫‪ .1‬در عمل ‪ ،‬سيگار بدون دود وارد بازارهاي جهاني نشده است‪.‬‬
‫‪15/0‬‬
‫‪1‬‬
‫‪15/0‬‬
‫‪ .2‬افزايش تقاضا به سبب تحريم عمومي سيگار‬
‫‪05/0‬‬
‫‪3‬‬
‫‪15/0‬‬
‫‪ .3‬رشد بسيار سريع تبليغات در شبكه اينترنت‬
‫‪05/0‬‬
‫‪1‬‬
‫‪05/0‬‬
‫‪ .4‬شركت پينكرتون در بازار دخانيات پيشرو است‬
‫‪15/0‬‬
‫‪4‬‬
‫‪60/0‬‬
‫‪ .5‬افزايش فشارهاي اجتماعي براي ترك سيگار ‪ ،‬بنابراين سيگاريها به اين نوع سيگار روي مياورند‬
‫‪10/0‬‬
‫‪3‬‬
‫‪30/0‬‬
‫تهديدات‬
‫‪ .1‬تصويب قوانين عليه صنعت دخانيات‬
‫‪10/0‬‬
‫‪2‬‬
‫‪20/0‬‬
‫‪ .2‬محدوديتهاي توليد سيگار موجب افزايش رقابت براي توليد ميشود‬
‫‪05/0‬‬
‫‪3‬‬
‫‪15/0‬‬
‫‪ .3‬بازار سيگار بدون دود در ناحيه جنوبشرقي اياالت متحده امريكا متمركگز است‬
‫‪05/0‬‬
‫‪2‬‬
‫‪10/0‬‬
‫‪ .4‬سازمان نظارت بر مواد غذاي ي امريكا در رسانهها ‪ ،‬تصوير بدي از سيگار ارائه ميكند‬
‫‪10/0‬‬
‫‪2‬‬
‫‪20/0‬‬
‫‪ .5‬دولت كلينتون‬
‫‪20/0‬‬
‫‪1‬‬
‫‪20/0‬‬
‫جمع‬
‫‪00/1‬‬
‫‪10/2‬‬
‫فصل ‪5‬‬
‫بررسي عوآمل دآخلي‬
‫عناوين‬
‫ماهيت بررسي عوامل داخلي‬
‫رابطة بين واحدهاي وظيفهاي سازمان‬
‫مديريت‬
‫بازاريابي‬
‫مالي‪ /‬حسابداري‬
‫توليد‪ /‬عمليات‬
‫تحقيق و توسعه‬
‫سيستم اطالعات رايانهاي‬
‫فهرستي از پرسشهاي مربوط به بررسي عوامل داخلي‬
‫آلگوی جامع مدیریت آسترآتژیک‬
‫بررسم‬
‫عوامل خارجم‬
‫تع ن‬
‫هدفها‬
‫بلند مدت‬
‫تع ن‬
‫ماموریت‬
‫تدوین‪ ،‬ارزیابم‬
‫و انتخاب‬
‫استراتژ ها‬
‫تع ن‬
‫هدفها ساالنه‬
‫و س استها‬
‫تخص ص‬
‫منابع‬
‫محاسبه و‬
‫ارزیابم‬
‫عملکرد‬
‫بررسم‬
‫عوامل داخلم‬
‫تدوین آسترآتژی‬
‫آجرآی آسترآتژی‬
‫آرزیابی آسترآتژی‬
‫جدول پنج وظيفه اصلي مديريت‬
‫وظيفه‬
‫شرح‬
‫مهمترين مرحله ‪ ،‬از فرايند‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫برنامهريزي‬
‫برنامهريزي در بر گيرنده همه فعاليتهاي ي ميشود كه مدير براي تدارك ديدن امور اينده انجام تدويناستراتژي‬
‫ميدهد‪ .‬كارهاي خاصي كه در اين زمينه انجام ميشود ‪ ،‬عبارتند از ‪ :‬پيشبيني ‪ ،‬تعيين هدفهاي‬
‫بلند مدت ‪ ،‬تدوين استراتژيها‪ ،‬تعين سياستها و در نظر گرفتن هدفهاي كوتاه مدت‪.‬‬
‫سازماندهي‬
‫سازماندهي دئر بر گيرنده همه فعاليتهاي ي ميشود كه مديريت انجام ميدهد و منجر به يك اجراي استراتژي‬
‫ساختار از كارهاي تخصصي و روابط قدرت (اختيارات) ميشود‪ .‬كارهاي مزبور شامل طرحريزي‬
‫سازمان ‪ ،‬تعيين شرايط احراز شغل ‪ ،‬شرح وظايف ‪ ،‬تعيين ويژگيهاي شغل ‪ ،‬حيطه نظارت ‪،‬‬
‫وحدت فرماندهي ‪ ،‬ايجاد هماهنگي ‪ ،‬طرحريزي شغل و تجزيه و تحليل شغل ميشود‪.‬‬
‫ايجاد انگيزه‬
‫مقصود از ايجاد انگيزه كارهاي ي است كه براي شكل دادن به رفتار انساني انجام ميشود‪ .‬اجراي استراتژي‬
‫اقدامات خاصي كه در اين زمينه انجام ميگيرد ‪ ،‬عبارتند از ‪ :‬رهبري ‪ ،،‬ايجاد ارتباط ‪ ،‬تشكيل‬
‫گروههاي كاري ‪ ،‬تعديل در رفتار ‪،‬تفويض اختيار ‪ ،‬غنيسازي شغل ‪ ،‬رضايت شغلي ‪ ،‬تامين نياز ‪،‬‬
‫تغيير ساختار‪.‬‬
‫جدول پنج وظيفه اصلي مديريت‬
‫وظيفه‬
‫تامين‬
‫نيرويانساني‬
‫اعمالكنترل‬
‫شرح‬
‫مهمترين مرحله ‪ ،‬از فرايند‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫فعاليتهاي ي كه در زمينه تامين نيروي انساني صورت ميگيرد حول محور مديريت منابع انساني اجراي استراتژي‬
‫ميچرخد‪ .‬از جمله كارهاي ي كه در اين زمينه انجام ميشود تعيين دستمزد و حقوق ‪ ،‬مزاياي‬
‫كاركنان ‪ ،‬مصاحبه ‪ ،‬گزينش ‪ ،‬استخدام ‪ ،‬اخراج ‪.‬دادن اموزش به كاركنان ‪ ،‬توسعه مديريت ‪،‬‬
‫ايمني كاركنان ‪ ،‬اجراي قانون«اقدام مثبت» دادن فرصت برابر به همه داوطلبان كار ‪ ،‬روابط‬
‫اتحاديههاي كارگري ‪ ،‬توسعه مسير شغلي ‪ ،‬تحقيقات در زمينه مديريت منابع انساني ‪ ،‬اجراي‬
‫سياستهاي انضباطي ‪ ،‬رسيدگي به شكايتها و روابط عمومي است‪.‬‬
‫مقصود از اعمال كنترل انجام دادن فعاليتهاي ي است كه مدير جهت حصول اطمينان از اينكه ارزيابياستراتژي‬
‫نتايج واقعي با نتايج برنامهريزي شده سازگار است ‪ ،‬انجام ميدهد‪ .‬كارهاي ي كه در اين زمينه‬
‫انجام ميشود ‪ ،‬عبارتند از ‪ :‬كنترل كيفيت ‪ ،‬كنترل امورمالي ‪ ،‬كنترل فروش ‪ ،‬كنترل موجوديها ‪،‬‬
‫كنترل هزينهها ‪ ،‬تجزيه و تحليل انحرافات ‪ ،‬دادن پاداش و تشويق و ترغيب افراد‪.‬‬
‫سه سطح استراتژي‬
‫سطوح استراتژي در سازمانها‬
‫سطح كل سازمان‬
‫استراتژي سطح كالن‬
‫(مديريت عالي)‬
‫سطح كسب و كار يا بخشها‬
‫استراتژي مياني‬
‫(مديريت هماهنگي)‬
‫سطح وظيفهاي يا عملياتي و فني‬
‫استراتژي سطح وظايف‬
‫(مديريت عملياتي)‬
‫‪ .6‬آسترآتژيهاي ‪...‬‬
‫‪ .5‬آسترآتژيهاي طرح و برنامه‬
‫‪ .4‬آسترآتژيهاي آطالعاتي‬
‫‪ .3‬آسترآتژيهاي عملياتي‬
‫‪ .2‬آسترآتژيهاي لجستيكي‬
‫‪ .1‬آسترآتژيهاي تحقيقاتي‬
‫سه سطح برنامهريزي‬
‫مدير عالي‬
‫آفق برنامهريزي‬
‫مدير ارشد اجراي ي‬
‫رئيس‬
‫معاونان‬
‫‪ 2‬تا ‪ 5‬سال‬
‫مديران عمومي‬
‫مديران بخشها‬
‫مديران مياني‬
‫مديران بخشها‬
‫مديران خط توليد‬
‫‪ 6‬ماه تا ‪ 2‬سال‬
‫مديران واحدها‬
‫مديران كارخانهها‬
‫مديران كارگاهها‬
‫مديران عملياتي‬
‫مديران وظيفهاي‬
‫يك هفته‬
‫مديران هر واحد‬
‫تا ‪ 6‬ماه‬
‫سرپرستان‬
‫سركارگران‬
‫ماتريس آرزيابي عوآمل دآخلي در « مركز مطالعات و پژوهشهاي رآهبردي »‬
‫عوآمل دآخلي‬
‫نقاط قوت ‪:‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫نقاط ضعف ‪:‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫‪-6‬‬
‫ضريب‬
‫آهميت‬
‫نمره‬
‫‪1>4‬‬
‫نمره نهاي ي‬
‫نمونهاي از يك ماتريس ارزيابي عوامل داخلي براي شركت «سيركس سيركس»‬
‫عوامل اصلي داخلي‬
‫ضريب‬
‫نمره‬
‫نمره نهاي ي‬
‫نقاط قوت داخلي سازمان‬
‫‪ .1‬بزرگ ترين محل تفریحم در اياالت متحده امريكا‬
‫‪05/0‬‬
‫‪4‬‬
‫‪20/0‬‬
‫‪ .2‬بيش از ‪ %5‬اتاقها خالي نميماند‬
‫‪10/0‬‬
‫‪4‬‬
‫‪40/0‬‬
‫‪ .3‬افزايش جريانهاي نقدي ازاد‬
‫‪15/0‬‬
‫‪3‬‬
‫‪15/0‬‬
‫‪ .4‬مالك يك مايل نوار حاشيه السوگاس است‬
‫‪05/0‬‬
‫‪4‬‬
‫‪60/0‬‬
‫‪ .5‬تيم مديريت بسيار قوي‬
‫‪05/0‬‬
‫‪3‬‬
‫‪15/0‬‬
‫‪ .6‬تاالرهاي پذيراي ي بسيار مجهز‬
‫‪05/0‬‬
‫‪3‬‬
‫‪15/0‬‬
‫‪ .7‬خدمات متنوع ارائه ميشود‬
‫‪05/0‬‬
‫‪3‬‬
‫‪15/0‬‬
‫‪ .8‬برنامهريزيهاي بلند مدت‬
‫‪05/0‬‬
‫‪4‬‬
‫‪20/0‬‬
‫‪ .9‬به عنوان يك مكان صميمي و خانوادگي شهرت دارد‪.‬‬
‫‪05/0‬‬
‫‪3‬‬
‫‪15/0‬‬
‫‪ .10‬نسبتهاي مالي‬
‫‪05/0‬‬
‫‪3‬‬
‫‪15/0‬‬
‫نمونهاي از يك ماتريس ارزيابي عوامل داخلي براي شركت «سيركس سيركس»‬
‫عوامل اصلي داخلي‬
‫ضريب‬
‫نمره‬
‫نمره نهاي ي‬
‫نقاط ضعف اصلي‬
‫‪ .1‬بيشتر داراي يها در السوگاس قرار دارد‬
‫‪05/0‬‬
‫‪1‬‬
‫‪05/0‬‬
‫‪ .2‬فعاليتها متنوع نيست‬
‫‪05/0‬‬
‫‪2‬‬
‫‪10/0‬‬
‫‪ .3‬شهرت خانوادگي ‪ ،‬عضو چندان زيادي ندارد‬
‫‪5/0‬‬
‫‪2‬‬
‫‪10/0‬‬
‫‪ .4‬داراي يها غير منقول الفلينگ است‬
‫‪10/0‬‬
‫‪1‬‬
‫‪10/0‬‬
‫‪ .5‬زيانهاي اخير بهسبب تشكيل مشاركتهايخصوصي‬
‫‪10/0‬‬
‫‪1‬‬
‫‪10/0‬‬
‫جمع‬
‫‪00/1‬‬
‫نتيجه‬
‫‪75/2‬‬
‫فصل ‪6‬‬
‫بررسي وآنتخاب آسترآتژی‬
‫عناوين‬
‫ماهيت بررسي و انتخاب استراتژ‬
‫هدف ها بلند مد ت‬
‫چار چوب جامع برا تدوین استراتژ‬
‫مرحله ورود‬
‫مرحله مقایسه‬
‫مرحله تصم م گ ر‬
‫جنبه ها فرهنگم به هنگام انتخاب استراتژ‬
‫جنبه ها س اسم به هنگام انتخاب استراتژ‬
‫نقش ه ات مدیره‬
‫آلگوی جامع مدیریت آسترآتژیک‬
‫بررسم‬
‫عوامل خارجم‬
‫تع ن‬
‫هدفها‬
‫بلند مدت‬
‫تع ن‬
‫ماموریت‬
‫تدوین‪ ،‬ارزیابم‬
‫و انتخاب‬
‫استراتژ ها‬
‫تع ن‬
‫هدفها ساالنه‬
‫و س استها‬
‫تخص ص‬
‫منابع‬
‫محاسبه و‬
‫ارزیابم‬
‫عملکرد‬
‫بررسم‬
‫عوامل داخلم‬
‫تدوین آسترآتژی‬
‫آجرآی آسترآتژی‬
‫آرزیابی آسترآتژی‬
‫براي كسب اهداف يك سازمان بايد ‪:‬‬
‫‪ -1‬تعيين ماموريت يا رسالت شركت ‪ .‬شامل بيانيههاي سازمان درباره مقاصد ‪ ،‬فلسفه و اهداف سازمان‬
‫‪ -2‬ارائه نماي ي از مجموعه شركت يا سازمان كه همه موقعيتهاي محيط داخلي و تواناي ي دروني ان را بيان نمايد‪.‬‬
‫‪ -3‬ارزيابي محيط خارجي سازمان با استفاده از واژههاي رقابتي و كلماتي كه بيانگر عوامل عمومي محيط باشد‪.‬‬
‫‪ -4‬تجزيه و تحليل راهحلهاي ممكن كه از مقايسه امكانات مادي سازمان با محيط خارجي صورت ميگيرد‪.‬‬
‫‪ -5‬تعيين راهحل مطلوب ‪ ،‬هنگامي كه امكانات در مورد مامورتيهاي سازمان سنجيده ميشود‪.‬‬
‫‪ -6‬انتخاب استراتژي از مجموعه ويژه اهداف بلند مدت و استراتژيهاي اصلي كه بهمنظور كسب اهداف سازمان مورد نياز است‪.‬‬
‫‪ -7‬اهداف ساليانه يا استراتژيها يا راهبردهاي كوتاه مدت سازگار با اهداف بلند مدت و استراتژيهاي اصلي سازمان بايد تنظيم گردد‪.‬‬
‫‪ -8‬اجراي تصميمات اخذ شده استراتژيك بايد بر اساس منابع بودجهبندي شده و با تاكيد بر كار و فعاليتها ‪ ،‬افراد ‪ ،‬ساختار ‪ ،‬فناوري و نظام پاداش باشد‪.‬‬
‫‪ -9‬بررسي و ارزيابي موفقيت اميز فرايند استراتژيك به عنوان مبناي ي براي كنترل و به صورت يك داده براي تصميمگيري اينده مطرح ميباشد‪.‬‬
‫موارد مذكور بيانگر اين نك ته است كه مديران برنامههاي استراتژيك را به معناي برنامههاي ايندهنگر و گستردهاي ميدانند كه به منظور تعامل با محيط رقابتي و‬
‫براي كسب اهداف سازمان به كارگرفته ميشود‪.‬‬
‫هدف نهاي ي‬Purpose,
 /‫آرمان‬
‫منشور‬vision,
 ‫ آولويت‬priority,
 ‫وبرنامه‬and plan,

‫ويژگيهاي اهداف‬
‫‪ .1‬بايد بصورت كمي باشد‪.‬‬
‫‪ .2‬بايد ضرباالجل داشته باشد‪.‬‬
‫‪ .3‬بايد معيار داشته باشد‪ -‬چه چيزي‪ -‬چه وقت‪ -‬چه كسي مسوئل است‪.‬‬
‫‪ .4‬بايد تمركز رقابتي داشته باشد‪.‬‬
‫‪ .5‬بايد از يك طرف چالشي باشد و از سوي ديگر قابل دسترسي باشد‪.‬‬
‫‪ .6‬بايد مجموعه را به تالش براي استفاده كامل ازظرفيتهاي خود وا دارد‪.‬‬
‫‪ .7‬بايستي براي هر بخشي نتايج كليدي داشته باشد‪.‬‬
‫‪ .8‬بايد براي تمامي مديران از راس هرم تا پايينترين ردهها مسوئليت تعريف كند تا به مقاصد‬
‫پيشبيني شد برسند‪.‬‬
‫چارچوبي جامع براي تدوين استراتژي‬
‫مرحلة اول ‪ :‬مرحلة ورودي‬
‫ماتريس آرزيابي عوآمل‬
‫خارجي‬
‫(‪)EFE‬‬
‫ماتريس آرزيابي‬
‫عوآمل دآخلي‬
‫(‪)IFE‬‬
‫ماتريس بررسي رقابت‬
‫(‪)CPM‬‬
‫مرحلة دوم ‪ :‬مرحله مقايسه‬
‫ماتريس تهديدآت ‪،‬‬
‫فرصتها ‪ ،‬نقاط‬
‫ضعف و نقاط قوت‬
‫(‪)TOWS‬‬
‫ماتريس‬
‫آرزيابي موقعيت‬
‫و آقدآم آسترآتژيك‬
‫(‪)SPACE‬‬
‫ماتريس‬
‫گروه مشاورآن بستن‬
‫(‪)BCG‬‬
‫ماتريس‬
‫دآخلي و خارجي‬
‫(‪)IE‬‬
‫مرحله سوم ‪ :‬مرحله تصميمگيري‬
‫ماتريس برنامهريزي آسترآتژيك كمي (‪)QSPM‬‬
‫ماتريس آسترآتژي‬
‫آصلي‬
‫(‪)GSM‬‬
‫ماتريس تهديدات ‪ ،‬فرصتها ‪ ،‬نقاط ضعف ‪ ،‬نقاط قوت (‪)TOWS‬‬
‫نقاط قوت‪S -‬‬
‫هميشه سفيد باشد‬
‫نقاط ضعف‪W -‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪ .5‬نقاط قوت را فهرست كنيد‬
‫‪ .5‬نقاط ضعف را فهرست كنيد‬
‫‪.6‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.9‬‬
‫‪.9‬‬
‫‪.10‬‬
‫‪.10‬‬
‫ماتريس تهديدات ‪ ،‬فرصتها ‪ ،‬نقاط ضعف ‪ ،‬نقاط قوت (‪)TOWS‬‬
‫استراتژيها‪SO -‬‬
‫فرصتها‪O -‬‬
‫استراتژيها‪WO -‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪ .4‬با بهرهجستن از نقاط قوت‬
‫‪ .4‬با بهرهجستن از فرصتها‬
‫‪ .5‬فرصتها را فهرست كنيد‬
‫‪ .5‬درصدد بهرهبرداري از فرصتها براييد‬
‫‪ .5‬نقاط ضعف را از بين ببريد‬
‫‪.6‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.9‬‬
‫‪.10‬‬
‫‪.9‬‬
‫‪.9‬‬
‫ماتريس تهديدات ‪ ،‬فرصتها ‪ ،‬نقاط ضعف ‪ ،‬نقاط قوت (‪)TOWS‬‬
‫استراتژيها‪ST -‬‬
‫تهديدات‪T -‬‬
‫استراتژيها‪WT -‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪ .4‬براي احتراز از تهديدات‬
‫‪ .4‬نقاط ضعف را كاهش دهيد‬
‫‪ .5‬تهديدات را فهرست كنيد‬
‫‪ .5‬از نقاط قوت استفاده كنيد‬
‫‪ .5‬و از تهديدات پرهيز كنيد‬
‫‪.6‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.9‬‬
‫‪.10‬‬
‫‪.9‬‬
‫‪.9‬‬
‫‪SWOT‬‬
‫عوامل داخلی‬
‫ماتریس‬
‫قوتها‪S :‬‬
‫ضعفها ‪W :‬‬
‫عوامل خارجی‬
‫فرصتها ‪O :‬‬
‫استراتژیهای‪ :‬تهاجمی ‪SO‬‬
‫شناخت اهرمهای‬
‫نفوذ‬
‫تهدیدات ‪T :‬‬
‫استراتژیهای تنوع ‪ST‬‬
‫استراتژیهای‪ :‬رقابتی‬
‫شناخت آسیب پذیریها‬
‫( نقاط ضربه پذ یر )‬
‫محافظه کارانه‪WO‬‬
‫شناخت محدود یتها‬
‫( تغییر جهت )‬
‫‪WT‬‬
‫استراتژیهای‪ :‬تد افعی‬
‫شناخت مسا ئل و‬
‫مشکال ت‬
‫برآي ساختن يك ماتريس تهديدآت ‪ ،‬فرصتها ‪ ،‬نقاط ضعف و نقاط قوت بايد ‪ 8‬مرحله رآ طي‬
‫كرد ‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.8‬‬
‫فهرستي از فرصتهاي عمدهاي كه در محيط خارجي سازمان وجود دارد ‪ ،‬تهيه كنيد‪.‬‬
‫فهرستي از تهديدات عمده موجود در محيط خارج سازمان تهيه كنيد‪.‬‬
‫فهرستي از نقاط قوت داخلي و عمده سازمان تهيه كنيد‪.‬‬
‫فهرستي از نقاط عمده ضعف داخلي سازمان تهيه كنيد‪.‬‬
‫نقاط قوت داخلي و فرصتهاي خارجي را با هم مقايسه كنيد و نتيجه را در خانه مربوط در گروه «‬
‫استراتژيهاي‪ » SO‬بنويسيد‪.‬‬
‫نقاط ضعف داخلي را با فرصتهاي موجود در خارج سازمان مقايسه كنيد و نتيجه را در گروه «‬
‫استراتژيهاي ‪ » WO‬بنويسيد‪.‬‬
‫« استراتژيهاي‬
‫نقاط قوت داخلي را با تهديدات خارجي مقايسه كنيد و نتيجه را در گروه‬
‫‪ »ST‬بنويسيد‪.‬‬
‫« استراتژيهاي‬
‫نقاط ضعف داخلي را با تهديدات خارجي مقايسه كنيد و نتيجه را در گروه‬
‫‪ » WT‬بنويسيد‪.‬‬
‫‪9‬‬
‫‪8‬‬
‫محافظه كارآنه معطوف به قوت‬
‫قوت‬
‫تهاجمي معطوف به ‪7‬‬
‫تهاجمي شديد‬
‫محافظه كارآنه شديد‬
‫‪6‬‬
‫‪5‬‬
‫‪4‬‬
‫خفيف‬
‫تهاجمي‬
‫‪3‬‬
‫تهاجمي معطوف به فرصت‬
‫محافظه كارآنه خفيف‬
‫‪2‬‬
‫‪9‬‬
‫‪8‬‬
‫‪7‬‬
‫‪6‬‬
‫‪5‬‬
‫‪4‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫‪7‬‬
‫‪8‬‬
‫‪9‬‬
‫‪1‬‬
‫تهاجمي معطوف به ضعيف‬
‫‪1‬‬
‫رقابتي فرصت محور‬
‫تدآفعي معطوف به ضعيف‬
‫رقابتي خفيف‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫تدآفعي خفيف‬
‫‪5‬‬
‫رقابتي شديد‬
‫رقابتي شديد محو‪6‬ر‬
‫‪7‬‬
‫‪8‬‬
‫‪9‬‬
‫تدآفعي معطوف به تهدبد‬
‫تدآفعي شديد‬
‫براي تهيه «ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك» بايد به طريق زير عمل كرد ‪:‬‬
‫‪ .1‬متغيرهاي ي را انتخاب نماييد كه معرف موارد زير باشد ‪ :‬توان مالي (‪ ، )FS‬مزيت رقابتي (‪ ، )CA‬ثبات محيط(‪ )ES‬و توان صنعتي(‪.)IS‬‬
‫‪ .2‬به اين متغيرها از ‪( +1‬بدترين) تا ‪( +6‬بهترين) نمره بدهيد و دو بازوي ‪FS‬و‪ IS‬را تشكيل دهيد‪ .‬دو بازوي ‪ ES‬و‪ ca‬را براي هر يك از‬
‫متغيرها تشكيل و از ‪( -1‬بهترين) تا ‪( -6‬بدترين) نمره بدهيد‪.‬‬
‫‪ .3‬مقادير هر يك از متغيرهاي موجود بر بازوي هعر يك از اين محورها را با هم جمع كنيد و سپس بر تعداد متغيرها تقسيم نماييد تا نمره ميانگين‬
‫‪ CA ، IS ، FS‬و ‪ ES‬به دست ايد‪.‬‬
‫‪ .4‬بر روي محورهاي «ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك» ميانگين نمرههاي ‪ ES ، IS ، FS‬و ‪ Ca‬را قرار دهيد‪.‬‬
‫‪ .5‬نمرههاي موجود بر روي محور ‪X‬ها را جمع كنيد و نقطه متعلق به محور‪X‬ها را مشخص نماييد و نمرههاي موجود بر روي محور ‪X‬ها را جمع‬
‫بزنيد و نقطه مربوط به اين محور را تعيين نماييد‪ .‬اين دو نقطه را به هم وصل كنيد‪.‬‬
‫‪ .6‬از مبدا مختصات به اين نقطه وصل كنيد‪ .‬اين خط نشان دهنده نوع استراتژي است كه براي سازمان توصيه ميشود و ميتواند به صورت‬
‫تهاجمي ‪ ،‬رقابتي ‪ ،‬تدافعي يا محافظهكارانه باشد‪.‬‬
‫ماتريس ارزيابي موفقيت و اقدام استراتژيك‬
‫تهاجمي‬
‫‪FS‬‬
‫‪+6‬‬
‫محافظه كارآنه‬
‫‪+5‬‬
‫‪+4‬‬
‫‪+3‬‬
‫‪+2‬‬
‫‪+1‬‬
‫‪IS‬‬
‫‪0‬‬
‫‪0‬‬
‫‪+1 +2 +3 +4 +5 +6‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫رقابتي‬
‫‪-5‬‬
‫‪-6‬‬
‫‪ES‬‬
‫تدآفعي‬
‫‪-6‬‬
‫‪CA‬‬
‫عواملي را كه ميتوان به هنگام تهيه ماتريس موقعيت و اقدام استراتژيك به كار برد و انها را بر روي محورهاي ماتريس قرار داد‬
‫موقعيت استراتژيك داخلي‬
‫موقعيت استراتژيك خارجي‬
‫توآن مالي (‪)FS‬‬
‫ثبات محيط (‪)ES‬‬
‫بازده سرمايه‬
‫آهرم مالي‬
‫قدرت نقدينگي‬
‫سرمايه در گردش‬
‫جريانهاي نقدي‬
‫سهولت خروج آز بازآر‬
‫خطرهاي ناشي آز تجارت‬
‫مزيت رقابتي (‪)CA‬‬
‫سهم بازآر‬
‫كيفيت محصول‬
‫چرخه ئحيات محصول‬
‫وفادآري مشتريان‬
‫توآن بهرهبردآري آز رقابت‬
‫دآنش فني‬
‫آعمال كنترل بر عرضهكنندگان موآد آوليه و توزيع كنندگان كاالهاي ساخته شده‬
‫تغييرآت فنآوري‬
‫نرخ تورم‬
‫تغيير در تقاضا‬
‫قيمت محصوالت شركتهاي رقيب‬
‫موآنعي كه بر سر رآه ورود به بازآر وجود دآرد‬
‫فشارهاي ناشي آز رقابت‬
‫كشش تقاضا آز نظر قيمت‬
‫توآن صنعت (‪)IS‬‬
‫توآن بالقوه رشد‬
‫توآن سودآوري‬
‫ثبات مالي‬
‫مهارت الزم در فنآوري‬
‫آستفاده بهينه آز منابع‬
‫ترآكم سرمايه‬
‫سهولت ورود به بازآر‬
‫بهرهوري ‪ ،‬آستفاده بهينه آز ظرفيت‬
‫بخش سوم‬
‫اجراي استراتژي‬
‫فصل ‪7‬و‪8‬‬
‫آجرآي آسترآتژي ‪ :‬مسائل مديريت‬
‫عناوين‬
‫ماهيت اجراي استراتژي‬
‫هدفهاي ساالنه‬
‫سياستها‬
‫تخصيص منابع‬
‫مديريت تعارض‬
‫تطبيق دادن ساختار با استراتژي‬
‫تجديد ساختار و مهندسي مجدد‬
‫مرتبط ساختن حقوق و عملكرد با استراتژي‬
‫مديريت مقاومت در مقابل تغيير‬
‫مديريت محيط طبيعي‬
‫ايجاد فرهنگ پشتيبان از استراتژي‬
‫توجه به توليد‪ /‬عمليات به هنگام اجراي استراتژي‬
‫آلگوی جامع مدیریت آسترآتژیک‬
‫بررسم‬
‫عوامل خارجم‬
‫تع ن‬
‫هدفها‬
‫بلند مدت‬
‫تع ن‬
‫ماموریت‬
‫تدوین‪ ،‬ارزیابم‬
‫و انتخاب‬
‫استراتژ ها‬
‫تع ن‬
‫هدفها ساالنه‬
‫و س استها‬
‫تخص ص‬
‫منابع‬
‫محاسبه و‬
‫ارزیابم‬
‫عملکرد‬
‫بررسم‬
‫عوامل داخلم‬
‫تدوین آسترآتژی‬
‫آجرآی آسترآتژی‬
‫آرزیابی آسترآتژی‬
‫هدفهاي ساالنه‬
‫هدفهاي ساالنه به عنوان رهنمودهاي ي براي عملياتي مورد استفاده قرار ميگيرند كه‬
‫فعاليتها و تالشهاي اعضاي سازمان را در مسيري مشخص هدايت ميكنند‪ .‬از مجراي‬
‫توجيه كردن فعاليتهاي سازمان براي گروههاي ذينفع ‪ ،‬انها (هدفهاي ساالنه) به عنوان‬
‫منبعي درميايند كه به سازمان مشروعيت ميبخشند‪ .‬انها باعث ميشوند كه عملكردهاي‬
‫سازمان بر اساس معيارهاي خاصي انجام شود‪ .‬براي كاركنان به عنوان منبع مهمي در‬
‫ميايند كه موجب انگيزه و هويت انان ميشوند (كاركنان سازمان و نوع فعاليت را معرف‬
‫خود ميدانند)‪ .‬براي مديران و كاركنان ايجاد انگيزه مينمايند و انان را تشويق به كار‬
‫ميكنند‪ .‬انها مبناي ي براي طراحي سازماني ارائه ميدهند‪.‬‬
‫سلسله مرآتب‬
‫هدفهاي شركت آستاموس‬
‫هدفهاي بلند مدت‬
‫از طريق توسعه بازار و رسوخ در بازار ‪،‬‬
‫ظرف دو سال فروش شركت به دو برابر برسد‬
‫(فروش كنوني ‪ 2‬ميليون دالر است)‪.‬‬
‫بخش ‪ ، 1‬هدفهاي ساالنه‬
‫فروش اين واحد به ميزان ‪ %40‬در اين سال‬
‫و ‪ %40‬در سال بعد افزايش يابد‬
‫(فروش كنوني يك ميليون دالر است)‬
‫هدف ساالنه تحقيق و توسعه‬
‫بخش ‪ ، 2‬هدفهاي ساالنه‬
‫در سال جاري فروش اين واحد ‪%40‬‬
‫و در سال بعد ‪ %40‬افزايش يابد‬
‫(فروش جاري ‪ 5/0‬ميليون دالر است)‪.‬‬
‫هدفهاي ساالنه توليد‬
‫هدف ساالنه بازاريابي‬
‫بخش ‪ ، 3‬هدفهاي ساالنه‬
‫در سال جاري فروش واحد به ميزان‪%50‬‬
‫و در سال بعد به ميزان ‪ %50‬افزايش يابد‬
‫(فروش كنوني ‪ 5/0‬ميليون دالر است)‪.‬‬
‫هدف ساالنه امورمالي‬
‫هدفهاي ساالنه منابعانساني‬
‫در سال جاري دو محصول جديد كه در سال جاري ‪ ،‬كاراي ي واحد در سال جاري ‪ 40‬نفر بر ظرف شش ماه اينده از ميزان غيبت كاركنان در سال ‪%10‬‬
‫بازاريابي انها به شيوهاي موفقيتاميز توليد به ميزان ‪ %30‬افزايش تعداد فروشندگان اضافه مجراي تامين مالي بلند مدت است و در سال جاري بايد به ‪%5‬‬
‫كاهش يابد‪.‬‬
‫‪ 400 ،‬هزار دالر تهيه شود‪.‬‬
‫شود‪.‬‬
‫انجام شده است ‪ ،‬توليد و عرضه شوند‪ .‬يابد‪.‬‬
‫خريد‬
‫حمل و نقل‬
‫كنترل كيفيت‬
‫تبليغ‬
‫ترويج‬
‫تحقيق‬
‫روابط عمومي‬
‫حسابرسي‬
‫حسابداري‬
‫سرمايهگذاري‬
‫وصول مطالبات‬
‫به كارگيري داراي ي‬
‫فصل ‪9‬‬
‫بررسي ‪ ،‬آرزيابي و كنترل آسترآتژي‬
‫عناوين‬
‫ماهيت ارزيابي استراتژي‬
‫چارچوبي براي ارزيابي استراتژي‬
‫منابع عرضه اطالعات درباره ارزيابي استراتژي‬
‫ويژگيهاي سيستم ارزيابي اثربخش‬
‫برنامهريزي اقتضاي ي‬
‫حسابرسي‬
‫استفاده از رايانه براي ارزيابي استراتژي‬
‫فعاليت اول ‪ :‬بررسي منابع استراتژي‬
‫تهيه ماتريس تجديد نظر شده براي ارزيابي عوامل‬
‫داخلي‬
‫تهيه ماتريس تجديد نظر شده براي ارزيابي‬
‫عوامل خارجي‬
‫مقايسه ماتريس تجديد نظر شده با ماتريس‬
‫موجود براي ارزيابي عوامل داخلي‬
‫مقايسه ماتريس تجديدنظر شده با ماتريس‬
‫كنوني براي ارزيابي عوامل خارجي‬
‫چارچوبي برآي آرزيابي آسترآتژي‬
‫ايا هيچ تفاوتي مشاهده ميشود؟‬
‫اري‬
‫نه‬
‫فعاليت سوم ‪:‬‬
‫اقدامات‬
‫اصالحي‬
‫فعاليت دوم ‪ :‬محاسبه عملكرد سازمان‬
‫مقايسه ميزان پيشرفتهاي برنامهريزي شده با واقعي براي دستيابي به هدفهاي‬
‫تعيين شده‬
‫ايا هيچ تفاوتي مشاهده‬
‫ميشود؟‬
‫نه‬
‫كارها يا فعاليت كنوني ادامه‬
‫يابد‬
‫اري‬
‫براي ارزيابي استراتژيها بايد به پرسشهاي اصلي زير پاسخ داد‪.‬‬
‫‪ .1‬ايا نقاط قوت داخلي هنوز هم نقاط قوت هستند؟‬
‫‪ .2‬ايا ما نقاط قوت ديگري در درون سازمان افزودهايم؟ اگر چنين است ‪ ،‬انها كداماند؟‬
‫‪ .3‬ايا نقاط ضعف داخلي هنوز هم نقاط ضعف ميباشند؟‬
‫‪ .4‬ايا ما داراي نقاط ضعف داخلي ديگري هم شدهايم؟ اگر چنين است ‪ ،‬انها كداماند؟‬
‫‪ .5‬ايا تهديدات خارجي هعنوز هم سازمان را تهديد ميكنند؟‬
‫‪ .6‬ايا ما داراي تهديدات خارجي ديگر هم شدهايم؟ اگر چنين است ‪ ،‬انها كداماند؟‬
‫‪ .7‬ايا تهديدات خارجي هنوز هم سازمان را تهديد ميكنند؟‬
‫‪ .8‬ايا عوامل ديگري هم بر تهديدات خارجي افزوده شدهاند؟ اگر چنين است ‪ ،‬انها كداماند؟‬
‫‪ .9‬ايا ما مورد تهديد شركتهاي ي قرار گرفتهايم كه در صدد بلعيدن ما برامدهاند و ايا در اين باره اسيبپذير شدهايم؟‬
Title
• Lorem ipsum dolor sit amet,
consectetuer adipiscing elit.
Vivamus et magna. Fusce sed sem
sed magna suscipit egestas.
• Lorem ipsum dolor sit amet,
consectetuer adipiscing elit.
Vivamus et magna. Fusce sed sem
sed magna suscipit egestas.