Transcript کارکرد حرفه ای کایزن

‫استاد ‪:‬‬
‫دکترودیعی‬
‫حسابداری مدیریت‬
‫(هزینه یابی کایزن ـ بهبود مستمر)‬
‫تهیه کننده ‪ :‬مرتضی‬
‫حاجی پور‬
‫آقای میر بیر جندیان‬
‫مقدمه‬
‫کایزن فرایندی است تدریجی که در آن تغییرات کوچک منجر به تغییرات بزرگ و اساس ی خواهد‬
‫شد و همواره تحولی دائمی خواهد بود و هر گونه ایستایی آن را از کایزن بودن به معنای‬
‫واقعی خارج میکند‪.‬و نکته حائز اهمیت در این مدیریت کم شدن فاصله طبقاتی و تبعیض‬
‫در یک سازمان است‪.‬و چون خالقیت عنصر مهمی در کایزن میباشد پس همواره دارای ابتکار‬
‫و تغییراتی همراه با کارایی و اثربخش ی بهتر که دو رکن اساس ی بهره وری بوده میباشد‪.‬‬
‫تعریف مدیریت کایزن‬
‫‪ ‬کایزن یک شیوة مدیریتی ژاپنی است که براساس دیدگاههای دکتر دمینگ و دکتر جوران‬
‫(اساتید رشته مدیریت در آمریکا) شکل گرفته است و بعدها کشور ژاپن با استفاده از آن‪،‬‬
‫کلید قدرتمند رقابت را به دست آورد‪.‬‬
‫‪ ‬كايزن ( ‪) KAI + ZEN = KAIZEN‬تركيبي دو كلمه اي از يك مفهوم ژاپني است كه‬
‫تعريف آن تغيیر به سمت بهتر شدن يا بهبود مستمر و تدريجي است‪ .‬در واقع كايزن بر اين‬
‫فلسفه استوار است كه براي ايجاد بهبود در سازمان ها الزم نيست به دنبال تغيیرات‬
‫انفجاري يا ناگهاني باشيم ‪ ،‬بلكه هر نوع بهبود يا اصالح به شرط آنكه پيوسته و مداوم‬
‫باشد‪ ،‬ارتقاي بهره وري را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد؛ بهبود مستمر و تدريجي با‬
‫بهره گیري از مشاركت كاركنان ‪.‬‬
‫فلسفه کایزن‬
‫‪ ‬کایزن روی تغییرات تدریجی در فرایندها تأکید دارد و در مقایسه با دیگر روشها‬
‫بسیار کم هزینه است‪ ،‬اما در مجموع به تحوالت شگرفی میانجامد‪ .‬فلسفه کایزن بر‬
‫این اصل استوار است که شیوة زندگی انسان(شغلی‪ ،‬اجتماعی‪ ،‬خانوادگی) میباید‬
‫پیوسته بهبود یابد‪.‬‬
‫‪ -1‬آموزش مستمر‬
‫‪-2‬مشارکت و تالش گروهی‬
‫‪-3‬تحول دائمی‬
‫‪ -4‬مشارکت تمام افراد سازمان‬
‫‪ -5‬بهبود استانداردها‬
‫‪ ‬هدف از تغییر بهبود مستمر‪:‬‬
‫‪-1‬ارتقای کارایی‬
‫‪ -2‬ارتقای اثربخش ی‬
‫‪-3‬بهبود بهره وری‬
‫درنگاه کایزن برای بهبود مستمر در سازمان باید سه اقدام انجام‬
‫گیرد‬
‫‪ 3‬اقدام اساس ی برای تحقق بهبود تدریجی و مستمر در سازمان ها‬
‫‪ -1 ‬كليه فعاليت هايي كه هزينه زا هستند ولي ارزش ي توليد نمي كنند (‪ )Muda‬بايد‬
‫حذف شوند ‪.‬‬
‫‪ -2 ‬فعاليت هايي كه به شكلي در جاي ديگري به صورت موازي انجام مي شوند‬
‫(‪ )Muri‬با يكديگر تلفيق شوند‪.‬‬
‫‪ -3 ‬آن دسته از فعاليت هايي كه براي تكميل و بهبود سطح كيفي خدمات الزمند‬
‫)‪(Mura‬به فعاليت هاي سازمان افزوده شوند‪.‬‬
‫‪ ‬اين حركت يا نهضت ‪ Mu3‬اساس اقدامات كارگاه آموزش ي گمبا كايزن ( كايزن عملي‬
‫) را تشكيل مي دهد ‪.‬‬
‫‪ ‬مودا از نگاه ژاپني ها به هر فعاليتي اطالق مي شود كه براي سازمان ها ايجاد‬
‫هزينه مي كند‪ ،‬اما ارزش افزوده اي توليد نمي كند ‪ .‬به عبارتي مودا مجموعه‬
‫فعاليت هايي است كه از نظر مشتري نهايي ارزش ي ندارد و مشتري تمايلي به‬
‫پرداخت پول براي اين فعاليت ها ندارد درواقع موارد ذيل مودا محسوب مي‬
‫شوند‪:‬‬
‫اهداف بهبود مستمر‬
‫‪ -1‬کسب رضایت کامل مشتریان‬
‫‪ -2‬کسب رضایت کامل کارمندان‬
‫‪- 3‬تولید فراتر از انتظارات مشتریان‬
‫‪-4‬افزایش بهره وری‬
‫برای رسیدن به پیشرفت دو دیدگاه وجود دارد‬
‫‪-1‬پیشرفت با یک جهش بزرگ (نوآوری )‬
‫‪-2‬پیشرفت تدریجی (کایزن)‬
‫***ویژگی های دیدگاه کایزن و دیدگاه نوآوری ***‬
‫مقایسه ویژگیهای اصلی کایزن و نوآوری‬
‫ویژگی‬
‫كايزن‬
‫نوآوري‬
‫تاثیر‬
‫بلند وبا دوام و غیر مهیج‬
‫کوتاه و مهیج‬
‫سرعت‬
‫با گامهای کوچک‬
‫با گامهای بلند‬
‫دوره زمانی‬
‫مداوم و طوالنی‬
‫متناوب و کوتاه‬
‫تغيیرات‬
‫تدریجی و پیوسته‬
‫ناگهانی و با نوسان‬
‫مشارکت‬
‫فراگیر‬
‫تعدادی نخبه‬
‫روش‬
‫نگهداری و بهبود‬
‫خارج کردن از رده‬
‫و دوباره سازی‬
‫نیازهای عملی‬
‫سرمایه گذری کم ‪،‬‬
‫تالش مستمر‬
‫سرمایه گذاری زیاد ‪،‬‬
‫تالش اندک‬
‫تالش برای‬
‫مردم‬
‫تکنولوژی‬
‫مزیت‬
‫مناسب برای اقتصاد‬
‫با رشد کم‬
‫مناسب برای اقتصاد‬
‫با رشد سریع‬
‫تفکر‬
‫روند گرا‬
‫نتیجه گرا‬
‫رویکرد های تحول سازمانی‬
‫‪ -1‬روش بهبود تدریجی (کایزن)‬
‫‪ -2‬روش جهش بزرگ (نوآوری )‬
‫‪-3‬روش ترکیبی از یک و دو‬
‫روش بهبود تدريجي ‪ -‬كايزن‬
‫‪time‬‬
‫‪Slow and steady wins the race‬‬
‫رهرو آن نيست كه گهي تند و گهي خسته رود رهرو آن است كه پيوسته و آهسته رود‬
‫روش جهش بزرگ ‪ -‬نوآوري‬
‫‪time‬‬
‫کایزن و مدیریت‬
‫‪ ‬نمودار زیر تصویر برداشت ژاپنی ها از وظایف را نشان می دهد‪.‬‬
‫نگهداری‬
‫‪ ‬مدیریت از دو عنصر تشکیل می شود‬
‫بهبود‬
‫مدل مدیریت کایزنی‬
‫مدیریت سه‬
‫بعدی‬
‫اطالعات‬
‫اثربخش‬
‫اصول‬
‫بنیادی کایزن‬
‫کارکرد حرفه‬
‫ای کایزن‬
‫کارکرد حرفه ای کایزن •‬
‫چرخه‬
‫طرح یا برنامه ( ‪: ) Plan‬‬
‫در برنامه ریزی چرخه دمینگ نیاز سنجی های الزم به منظور شناسائی اهداف و تعریف مسئله یا مشکل انجام می‬
‫شود در ادامه برنامه ریزی ‪ ،‬دلیل انتخاب موضوع با نمودار علت و معلول تعیین و مهمترین عوامل مؤثر از طریق‬
‫تحلیل رگرسیو ن انجام میشود‪.‬‬
‫درپایان برنامه ریزی چرخه دمینگ با استفاده از ( ‪( ) 5W‬چرا ‪،‬چی‪،‬کجا‪،‬چه وقت‪،‬چه کس ی و چگونه) اقدامات‬
‫اصالحی الزم شناسایی وبه منظور تحقق اصالحات جلسه ای با حضور متخصصان برگزار می گردد‪.‬‬
‫در مرحله بازرس ی ‪،‬بازرسان فرایند محصول را بررس ی کرده و نتایج حاصله جهت انجام اصالحات الزم به‬
‫سازمانهای ذیربط گزارش میگردد‪.‬‬
‫این مرحله شامل کلیه اقدامات سازگاری و پذیرش بهبود و اجرا‪ ،‬با اعمال کلیه تغییرات الزم میباشد‪ .‬این مرحله با‬
‫هدف استاندارد سازی فرایند و با هدف جلو گیری از تکرار مشکالت مشابه و بررس ی مسائل حل نشده انجام‬
‫میشود‪.‬‬
‫دو روش کارکرد حرفه ای کایزن ‪( :‬سیستمی و کارگاهی)‬
‫)‪ (1‬روش سیستمی ‪ :‬مبنای رویکرد سیستمی درالگوی چرخه‬
‫خالصه می شود ‪.‬‬
‫این چرخه برای افزایش کیفیت محصول ‪،‬فرایند و سیستم ها ‪ ،‬چرخه ای چهار پله ای به وجود می آورد‪،‬که شامل (برنامه‬
‫ریزی‪ ،‬اجرا‪ ،‬بازرس ی و اصالح می باشد‪.‬نکته اول اینکه دراین چرخه وضعیت موجود همیشه موضوع اصلی برنامه ریزی‬
‫است و نکته دوم چرخه از برنامه ریزی آغاز و به برنامه ریزی ختم می شود ‪ .‬و در صورت بروز مشکل حق توقف برنامه‬
‫را نداریم بلکه دالیل ناتوانی اجرای برنامه جهت اصالح و بهبود مورد بررس ی واقع می شود‪.‬‬
‫(‪)2‬روش کارگاهی( ‪:)Gemba‬‬
‫در این روش به منظور شناسایی مشکالت و تهیه راه حلهای عملیاتی آن ‪ ،‬ابتدا‬
‫فهرست بازبینی از اقالم مهم ‪،‬زمان تحویل و حمل ‪ ،‬وضعیت اتو ماسیون و ‪...‬‬
‫تهیه شده ‪ .‬و بر این مبنا نقاط مشکل شناسایی و نسبت به ارائه راه کار اصولی‬
‫اقدام می گردد ‪.‬‬
‫در نگاه کایزنی برای تحقق بهبود تدریجی و مستمر در سازمان میبایست ‪ 3‬اقدام‬
‫اساس ی صورت پذیرد ‪:‬‬
‫‪)1‬فعالیتهای هزینه زا و بدون ایجاد ارزش حذف شود‪.)Muda(.‬‬
‫‪)2‬فعالیتهای موازی تلفیق گردد(‪.)Muri‬‬
‫‪)3‬فعالیتهای بهبود سطح کیفی خدمات درصورت لزوم اضافه گردد (‪.)Mura‬‬
‫این سه اقدام‬
‫اساس اقدامات گمبا (روش کارگاهی) و کایزن عملی را تشکیل‬
‫می دهد‪.‬‬
‫عوامل موثر بر اجراي موفقيت آميز كايزن‪• :‬‬
‫‪-1‬آموزش‬
‫‪-2‬انگیزش‬
‫‪-3‬نظام پيشنهادات‬
‫‪-4‬نظام آراستگي(‪s 5‬يا ‪5‬ت)‬
‫‪-5‬اجراي مناسب‬
‫‪-6‬گروههاي كيفيت‬
‫آموزش •‬
‫•ارتقا مهارت هاي مديران و كاركنان‬
‫•مشكالت بوجود آمده بر اثر تغيیر را برطرف ميكند‬
‫•افزايش رقابت به منظور استقرار مناسبتر كايزن‬
‫•كاركنان خود را در مقابل استقرار درست كايزن مسئول ميدانند‬
‫•تشويق به يادگیري كايزن‬
‫انگيزش •‬
‫‪ .1‬هر تغيیري همواره با مقاومت كاركنان روبرو ميشود‪.‬‬
‫‪ .2‬بايد پذيرش تغيیرات را در موقعيت مناسب در كاركنان ايجاد كنيم‪.‬‬
‫‪ .3‬كايزن انسان را عامل بهبود هر فعاليت ميداند‪.‬‬
‫‪ .4‬براي رسيدن به اهداف بايد افراد به طور مناسب برانگيخته شوند‬
‫نظام پيشنهادات •‬
‫• افراد كه از شرايط خود راض ي نباشند تمايل بيشتري به به تغيیر در محيط و شرايط كاري‬
‫خود دارند‪.‬بنابراين بيشتر اوقات كاركنان تمايل بيشتري براي ارائه پيشنهادات خود دارند‪.‬و‬
‫اگر اين كار اصولي به اجرا درآيد نتايج مطلوبي در بر خواهد داشت‪.‬در اين شرايط مدير بايد‬
‫از پيشنهاددهندگان قدر داني نمايد‪.‬بي توجهي يا مواخذه نتايج بدي در بر خواهد‬
‫داشت‪.‬جوابهايي مانند‪:‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫براي مطالعه آن وقت ندارم‬
‫عقيده و پيشنهاد خوبي است ولي زمان اجراي آن زود است‬
‫باري اين كار بودجه نداريم‬
‫آيا ايده بهتري نداريد‬
‫اين پيشنهاد به كار ما نمي آيد آنرا در جاي ديگري بكار ببريد‬
‫و‪...‬‬
‫نظام پيشنهادات •‬
‫پاداش مادي‬
‫ارزش گذاري به تالش افراد‬
‫•در ايران و جوامع غربي بيشتر تمايل به پاداش مادي وجود دارد وليكن بايد به ارزش گذاري به‬
‫تالش كاركنان نیز توجه شود تا اين پاداش ها بصورت حقوق ثابت در نيايند‪.‬البته اين موضوع‬
‫به سياست نوآوري و مديريت نتيجه گرا در غرب و مديريت هدفگرا در ژاپن مربوط ميشود‪.‬‬
‫•نو آوري به معناي دست يافتن به بهبود از طريق سرمايه گذاري در تجهیزات و بكارگیري آخرين‬
‫فناوري براي تغيیري بزرگ است‪.‬‬
‫•كايزن به بهبود هاي مستمر كوچك كه در نهايت به بهبود اوضاع كاري مي انجامد تاكيد دارد‪.‬‬
‫نظام‬
‫آراستگی‪:‬‬
‫‪4-SEIKETSU 5-SHITSUKE‬‬
‫‪1-SEIRI 2-SEITION‬‬
‫‪3-Seiton‬‬
‫ابتدایی ترین اصول بهبود بهره وری در روش کایزن اجرای ‪ 5s‬است که موجب آراستگی ‪ ،‬افزایش ایمنی ‪ ،‬افزایش کیفیت ‪ ،‬بهبود بهره وری تولید و ماشین آالت‬
‫آالت و کاهش ضایعات و آمادگی استقرار سایر نظامهای بهروری را فراهم می نماید‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫تشخیص ‪ :‬شناسایی اقالم ضروری و غیر ضروری‬
‫(‪)2‬‬
‫ترتیب ‪ :‬مرتب سازی اقالم ضروری جهت دسترس ی آسان‬
‫(‪)3‬‬
‫تنظیف ‪ :‬به معنی تمیز کردن محیط کار‬
‫(‪)5‬‬
‫تکلیف ‪ :‬آموزش افراد جهت رعایت نظافت و انظباط محیط‬
‫(‪)4‬‬
‫تنظیم‪ :‬تدوین استانداردهای پاکیزگی و تالش جهت حفظ گامهای اولیه‬
‫مراحل اجراي تئوری طرح كايزن‬
‫‪.1‬‬
‫شناخت مشكالت و وضع موجود‬
‫‪.2‬‬
‫چاره جويي‬
‫‪.3‬‬
‫تجزيه و تحليل مشكل‬
‫‪.4‬‬
‫رديابي يا مشخص نمودن علل مشكل‬
‫‪.5‬‬
‫پيش بيني و مشخص نمودن تدابير الزم‬
‫‪.6‬‬
‫به اجرا درآوردن راه حل‬
‫‪.7‬‬
‫ارزيابي نتايج‬
‫مراحل اجراي كايزن عملي‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫ناحيه نمونه را انتخاب كنيد ‪.‬‬
‫گروه بهبود ( تيم كايزن ) را ايجاد و سازمان دهي كنيد ‪.‬‬
‫داده هاي آماري مورد نياز را در ناحيه نمونه با كمك اعضاي گروه گرد آوري كنيد‬
‫‪.‬‬
‫اعضاي شركت كننده را در كارگاه آموزش ي با مفاهيم و ابزارهاي بهبود آشنا كنيد ‪.‬‬
‫نظام آراستگي ( ‪ 5‬ت ) را آغاز كنيد ‪.‬‬
‫مودا ( اتالف ) ها را شناسايي و فهرستي از آنها تهيه كنيد ‪.‬‬
‫تحليل علل رويداد اتالف را در ناحيه نمونه انجام دهيد و راه حلهايي را با استفاده‬
‫از كار گروهي بدست آوريد ‪.‬‬
‫مراحل اجراي كايزن عملي‬
‫‪ .8‬هر نوع تغيیر فیزيكي در آرايش ناحيه نمونه را بدون فوت وقت انجام دهيد ‪.‬‬
‫‪ .9‬راه حل هايي را كه عملي ترند انتخاب كنيد ‪.‬‬
‫‪ .10‬بهبود انجام گرفته را به صورت استاندارد درآوريد ‪.‬‬
‫‪ .11‬موفقيت حاصله را به اطالع ساير همكارانتان برسانيد ‪.‬‬
‫‪ .12‬نتايج به دست آمده را ارزيابي كنيد تا در مراحل بعدي مورد استفاده قرار‬
‫گیرند ‪.‬‬
‫‪ .13‬به سراغ مشكل بعدي برويد‪.‬‬
‫اصول بيست گانه مديريت در كايزن‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪ -1‬نگوييد چرا اين كار انجام نمي شود‪ .‬فكر كنيد چگونه مي توانيد آن را انجام دهيد‪.‬‬
‫‪ -2‬در مورد مشكل به وجود آمده نگراني به خود راه ندهيد‪ .‬همین االن براي رفع آن اقدام‬
‫نماييد‪.‬‬
‫‪ -3‬از وضعيت موجود راض ي نباشيد‪ .‬باور داشته باشيد كه هميشه راه بهتري هم وجود دارد‪.‬‬
‫‪ -4‬اگر مرتكب اشتباه شديد ‪ ،‬بالفاصله در صدد رفع اشتباه برآييد‪.‬‬
‫‪ -5‬براي تحقق هدف به دنبال كمال مطلوب نگرديد‪ .‬اگر ‪ %60‬از تحقق هدف اطمينان‬
‫داريد دست بكار شويد‪.‬‬
‫‪ -6‬براي پي بردن به ريشه مشكالت ‪ 5‬بار بپرسيد چرا؟‬
‫‪ -7‬گمبا محل واقعي رويداد خطاست ‪ .‬سعي نكنيد از دفتر كار خود مشكالت محيط را حل‬
‫كنيد‪.‬‬
‫‪ -8‬هميشه براي حل مشكل از داده و اطالعات كمي و به روز استفاده كنيد‪.‬‬
‫اصول بيست گانه مديريت در كايزن‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪ -9‬براي حل مشكل بالفاصله به دنبال هزينه كردن نباشيد‪ .‬بلكه از خرد خود استفاده كنيد‪ .‬اگر عقلتان به‬
‫جايي نمي رسد‪ ،‬آن را در همكارانتان بجوييد و از خرد جمعي استفاده كنيد‪.‬‬
‫‪ -10‬هيچ وقت جزئيات و نكات ريز مسئله را فراموش نكنيد‪ .‬ريشه بسياري از مشكالت بزرگ همین نكات ريز‬
‫است‪.‬‬
‫‪ -11‬حمايت مديريت ارشد منحصر به قول و كالم نيست‪ .‬مديريت بايد حضور مشهود و ملموس داشته باشد‪.‬‬
‫‪ -12‬براي حل مسائل هر جا كه امكان آن وجود دارد از واگذاري اختيار به زيردستان ابا نكنيد‪.‬‬
‫‪ -13‬هيچ وقت به دنبال مقصر نگرديد‪ .‬هيچ گاه عجوالنه قضاوت نكنيد‪.‬‬
‫‪ -14‬مديريت ديداري و انتقال اطالعات بهترين ابزار براي حل مسئله به صورت گروهي است‪.‬‬
‫‪ -15‬ارتباط يك طرفه دستوري از باال به پايین مشكالت سازمان را پيچيده تر مي كند‪ .‬مديريت ارشد بايد با‬
‫اليه هاي پايین تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد‪.‬‬
‫‪ -16‬انسانها توانايي هاي فراواني دارند‪ .‬از الگوهاي چند مهارتي و غني سازي شغلي براي شكوفا شدن آنها‬
‫استفاده كنيد‪.‬‬
‫اصول بيست گانه مديريت در كايزن‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪ -17‬تنها فعاليت هايي را انجام دهيد كه براي سازمان شما ارزش افزوده ايجاد مي كنند‪.‬‬
‫‪ -18‬فراموش نكنيد كه ‪ 5(5S‬ت)‪ ،‬پايه و بنيان ايجاد محصولي با كيفيت است‪.‬‬
‫‪ -19‬بر اساس الگوهاي كار گروهي ‪ ،‬مسائل محيط كارتان را حل كنيد‪.‬‬
‫‪ -20‬حذف مودا فرآيندي پايان ناپذير است‪ .‬هيچ وقت از اين كار خسته نشويد‪.‬‬
‫مزایا اصلی کایزن نسبت به دیگر روشها‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫ساده بودن مطالب‬
‫قابلیت اجرا در کلیه سطوح سازمان‬
‫جذابیت در اجرا‬
‫اثربخش ی باالی نتایج‬
‫کمهزینه بودن اجرای روش در سازمان‬
‫تاکید بر کار گروهی‬
‫تقویت خالقیت در پرسنل‬
‫سیستم هزینه یابی کایزن و سیستم هزینه یابی استاندارد‬
‫مفاهیم هزینه یابی کایزن و استاندارد‬
‫مقایسه هزینه یابی کایزن و هزینه یاب هدف‬
‫هزینه یابی كایزن‬
‫هزینه یابی استاندارد‬
‫هزینه یابی كایزن‬
‫هزینه یابی هدف‬
‫سیستم کاهش هزینه‬
‫سیستم کنترل هزینه‬
‫در زمان تولید محصول‬
‫به کار می آید‬
‫قبل از توالی محصول‬
‫مطرح می شود‬
‫فرض مطلوبیت شرایط‬
‫فعلی تولید‬
‫از اهداف سود آوری‬
‫دوره ای مدیریت ارشد‬
‫ناشی می شود‬
‫از نظرات مشتری ناشی‬
‫می شود‬
‫هدف ‪ ،‬کاهش هزینه از‬
‫طریق تمرکز بر کاهش‬
‫هزینه ها در مراحل‬
‫کایزن و استاندارد‬
‫ساخت‬
‫هدف کاهش هزینه از‬
‫طریق تمرکز در مرحله‬
‫طراحی و برنامه ریزی‬
‫فرض بهبود پیوسته‬
‫تولید‬
‫در‬
‫حصول کاهش برنامه‬
‫ریزی شده‬
‫تحقق هزینه های‬
‫استاندارد‬
‫تکنیکهای هزینه یابی‬
‫هزینه یابی كایزن‬
‫هزینه یابی استاندارد‬
‫سیستم کاهش در هزینه برای هر ماه برنامه‬
‫ریزی می شود و روشهای بهبود پیوسته کایزن به‬
‫طور مستمر به کار گرفته می شود تا سود مور‬
‫انتظار حاصل گردد و فاصله سود واقعی با مورد‬
‫انتظار به حداقل ممکن ماهش یابد‬
‫استانداردها ساالنه یا هر شش ماه وضع می شود‬
‫تجزیه و تحلیل انحراف هزینه شامل مقایسه‬
‫میزان کاهش در هزینه های واقعی با ماهش مور‬
‫انتظار(برنامه ریزی شده ) می باشد‬
‫تجزیه و تحلیل هزینه شامل مقایسه هزینه های واقعی‬
‫با هزینه های استاندارد است‬
‫بررسی و واکنش زمانی صورت می گیرد که میزان‬
‫کاهش در هزینه های مورد انتظار کایزن تحقق‬
‫نیافته باشد‬
‫بررسی و واکنش زمانی صورت می گیرد که استاندارد ها‬
‫تحقق نیافته باشد‬
‫در رویکرد ‪ ABC‬با توجه به عوامل هزینه ای که با حجم تولید در ارتباط نیستند فعالیتهایی که توسط محصول مصرف می شوند به چهار‬
‫سطح طبقه بندی می شوند‪:‬‬
‫‪(1‬‬
‫‪(2‬‬
‫‪(3‬‬
‫‪(4‬‬
‫سطح واحد محصول‬
‫سطح دسته محصول‬
‫سطح پشتیبانی‬
‫سطح کارخانه‬
‫هزینه های فعالیتهای سطح مقدار واحد محصول عمدتا متغییر هستند در حالیکه فعالیتهای سه سطح دیگر عمدتا هزینه های ثابت هستند و بر اساس آن به‬
‫تجزیه و تحلیل هزینه و کنترل می پردازند‪ .‬اما در هزینه یابی کایزن هزینه ها به ثابت و متغیر تقسیم شده و برای هزینه های متغیر در دوره مشخص هدف کاهش‬
‫هزینه مشخص میشود و از هزینه ثابت به همان میزان که در بودجه آمده است استفاده میشود‪.‬‬
‫پیامبر اسالم (ص)‬
‫‪-------------------------------‬‬
‫مسلمانی که دو روزش مثل هم باشد مغبون است‪.‬‬
‫مو فق‬
‫با شید‬