Transcript کایزن
استاد :دکتر رویا دارابی ً حسابداری مدیریت و سیستم مدیریت هزینه مؤلف :دکتر رؤیا دارابی فصل هشتم (هزینه یابی کایزن ـ بهبود مستمر) تهیه کننده :علی اصغر شعبانپور ش دانشجویی : 9255910203 مقدمه بعد از جنگ جهاني دوم ژاپن كامال تخریب شد .در آن زمان هیچ منابع وكارخانه اي نداشتند اما مهم ترین سرمایه یعني مردم ( نیروي كار هنوز در اختیار كشور بود و به این ترتیب یك نهضت ملي در ژاپن شكل گرفت كه همان جنبش آبروبخشیدن به ژاپن بود .همه ژاپني ها قبول كردند كه پاسداري از كیفیت باید وظیفه همه باشد وهمگي باید مسئولیت پذیر باشند .قبل و بعد از جنگ جهاني دوم كاالهاي ژاپني به داشتن قیمت ارزان و كیفیت پایین معروف بودند .این موضوع فقط مربوط به كاالهاي تولیدي نبود بلكه خدمات عمومي نیز در حد بسیار نازلي ارایه مي شد.در چنین شرایطي فراوانی در جهت بهبود كیفیت تالشهای كاالها و خدمات آغاز گردید .روشهاي آماري كنترل كیفیت كه توسط وا لتر شوهارت در آمریكا مورد استفاده قرار گرفت بانگرشي جدید در سال ١٩۵٠توسط ایشي كاوا به عنوان تضمین كیفیت بكار گرفته شد.پس از مدتي ژاپني ها به این نتیجه رسیدند كه این روش باید متناسب با فضاي فرهنگي و اصطالح کایزن در سال 1986برای اولین بار ارائه شد ،کایزن یک واژه و :تركیبي دو كلمه اي اصطالح ژاپنی است به معنای بهبود مستمر میباشد. كه تعریف آن تغییر به از یك مفهوم ژاپني است سمت بهتر شدن یا بهبود مستمر و تدریجي است .در واقع كایزن بر این فلسفه استوار است كه براي ایجاد بهبود در سازمان ها الزم نیست به دنبال تغییرات انفجاري یا ناگهاني باشیم ،بلكه هر نوع بهبود یا اصالح به شرط آنكه پیوسته و مداوم باشد ،ارتقاي بهره وري را در سازمان ها به ارمغان می مشارکت تمامی رده های سازمانی افراد را اعم از(مدیریت آورد ، ارشد،مدیران میانی،وکارکنان) جهت حصول به بهبود مستمر و پیشرفت ضروری می داند. فرایندی است تدریجی که در آن تغییرات کوچک منجر به تغییرات بزرگ و اساسی خواهد شد و همواره تحولی دائمی خواهد بود و هر گونه ایستایی ،آن را از کایزن بودن به معنای واقعی خارج میکند.و نکته حائز اهمیت در این مدیریت کم شدن فاصله طبقاتی و تبعیض در یک سازمان است.و چون خالقیت عنصر است دارای ابتکار و تغییراتی همراه با همواره میباشد پس استوار کایزنبر3بعد مهمی دركایزن تامین رضایت مشتری بهتر که دو رکن اساسی بهره وری بوده میباشد. کارایی و اثربخشی : :کوششی دائمی برای حذف ضایعات و دوباره کاری ها ،کاهش زمان رساندن ساده کردن طراحی به صفر فرایندهای ساخت محصوالت و مشتریان، باال تامین واکنش در خدمات نیازهایمحصوالت و بردن کیفیت ضایعات و بهبود در کیفیت محصوالت قابل ارائه به مشتریان است. هزینه یابی کایزن )Kaizen Costing فلسفه کایزن در این فلسفه به رضایت مشتری توجه خاص ی می شود ،لذا برای دستیابی به این هدف از روش های سه گانه (بهبود ،تضمین ،کنترل کیفیت) استفاده می شود که به مثلث جوران معروف است . ------------------------------ هدف از تغییر بهبود مستمر ارتقاء کارائی efficincy در این روش کلیه سطوح محصوالت در جریان ساخت فعلی را حفظ نموده و با ارائه طرح های سازماندهی شده به مدیران و صاحبان سازمان ها برای کاهش مستمر هزینه ها اقدام شده تا سطح مطلوب فاصله بین سود هدف و سود تخمینی را به حداقل ممکن برساند. با توجه به این تعریف ،مدیریت کایزن همواره به دنبال اصالح بهبود دائمی میباشد که این امر بر کاهش مداوم هزینه ها متمرکز است. در مدیریت کایزن ،مطلوبیت نهایی وجود ندارد. = Doing things rightکارها را درست انجام دادن ارتقاء اثربخشی things effectiveness = Doing rightکارها ی درست راانجام دادن بهره وری things right productivity = Doing rightکارها ی درست رادرست انجام دادن دو روش کارکرد حرفه ای کایزن ( :سیستمی و کارگاهی) ) (1روش سیستمی :مبنای رویکرد سیستمی درالگوی چرخه خالصه می شود . ) (2این چرخه برای افزایش کیفیت محصول ،فرایند و سیستم ها ،چرخه ای چهار پله ای به وجود می آورد،که شامل (برنامه ریزی ،اجرا ،بازرس ی و اصالح می باشد.نکته اول اینکه دراین چرخه وضعیت موجود همیشه موضوع اصلی برنامه ریزی است و نکته دوم چرخه از برنامه ریزی آغاز و به برنامه ریزی ختم می شود .و در صورت بروز مشکل حق توقف برنامه را نداریم بلکه دالیل ناتوانی اجرای برنامه جهت اصالح و بهبود مورد بررس ی واقع می شود. چرخه طرح یا برنامه ( : ) Planدر برنامه ریزی چرخه دمینگ نیاز سنجی های الزم به منظور شناسائی اهداف و تعریف مسئله یا مشکل انجام می شود در ادامه برنامه ریزی ،دلیل انتخاب موضوع با نمودار علت و معلول تعیین و مهمترین عوامل مؤثر از طریق تحلیل رگرسیو ن انجام میشود. انجام ( : ) Doدرپایان برنامه ریزی چرخه دمینگ با استفاده از ( ( ) 5Wچرا ،چی،کجا،چه وقت،چه کس ی و چگونه) اقدامات اصالحی الزم شناسایی وبه منظور تحقق اصالحات جلسه ای با حضور متخصصان برگزار می گردد. کنترل ( : ) Checkدر مرحله بازرس ی ،بازرسان فرایند محصول را بررس ی کرده و نتایج حاصله جهت انجام اصالحات الزم به سازمانهای ذیربط گزارش میگردد. عمل یا اجراء ( : ) Actاین مرحله شامل کلیه اقدامات سازگاری و پذیرش بهبود و اجرا ،با اعمال کلیه تغییرات الزم میباشد .این مرحله با هدف استاندارد سازی فرایند و با هدف جلو گیری از تکرار مشکالت مشابه و بررس ی مسائل حل نشده انجام میشود. این رویکرد تحت تاثیر 3عامل اصلی قرار می گیرد: (1مدیریت خط مش ی شامل : • بیان صریح اهداف و مقاصد سازمان • تعیین اهداف به صورت کمی • برنامه ریزی اجرایی(روشهای دستیابی به اهداف بر اساس چرخه کایزن )2کنترل فرآیند )3سیستم های پرورش کارکنان ()2روش کارگاهی( :)Gembaدر این روش به منظور شناسایی مشکالت و تهیه راه حلهای عملیاتی آن ، ابتدا فهرست بازبینی از اقالم مهم ،زمان تحویل و حمل ،وضعیت اتو ماسیون و ...تهیه شده .و بر این مبنا نقاط مشکل شناسایی و نسبت به ارائه راه کار اصولی اقدام می گردد . در نگاه کایزنی برای تحقق بهبود تدریجی و مستمر در سازمان میبایست 3اقدام اساسی صورت پذیرد : )1فعالیتهای هزینه زا و بدون ایجاد ارزش حذف شود.)Muda(. )2فعالیتهای موازی تلفیق گردد(.)Muri )3فعالیتهای بهبود سطح کیفی خدمات درصورت لزوم اضافه گردد (.)Mura این سه اقدام اساس اقدامات گمبا (روش کارگاهی) و کایزن عملی را تشکیل می دهد. مراحل اجرائی کایزن عملی سه مرحله جهت اجرای کایزن بهبود بهره وری بارویکرد کایزن مرحله اول -شناسائی و تشخیص مسئله (مشکل همیشه جایی دیده -1ناحیه نمونه را انتخاب کنید . -2گروه بهبود ( تیم کایزن ) را ایجاد و سازمان دهی کنید . -3داده های آماری مورد نیاز را در ناحیه نمونه با کمک اعضای گروه گرد آوری کنید . -4اعضای شرکت کننده را در کارگاه آموزش ی با مفاهیم و ابزارهای بهبود آشنا کنید . -5راه حل هایی را که عملی ترند انتخاب کنید . -6نظام آراستگی را آغاز کنید . -7اتالف هارا شناسایی و فهرستی از آنها تهیه کنید )Muda( . -7تحلیل علل رویداد اتالف را درناحیه نمونه انجام دهید و راه حل ارائه دهید. -9هر تغییر فیزیکی در آرایش ناحیه نمونه را بدون فوت وقت انجام دهید . -10بهبود انجام گرفته را به صورت استاندارد درآورید . -11موفقیت حاصله را به اطالع سایر همکارانتان برسانید . -12نتایج را ارزیابی کنید تا در مراحل بعدی مورد استفاده قرار گیرند . -13به سراغ مشکل بعدی بروید . میشود که شکافی بین اهداف مورد نظر و وضعیت موجود دیده میشود. مرحله دوم -خلق ایده (یافتن راه مناسب حل مسئله). بر اساس روش قیاس ایده سازی دارای مراحل زیر است : تجزیه مسئله ویافتن اجزاء درگیر تعریف مسئله از دیدکاه اجزاء کشف روابط علت و معلولی ایجاد مسئله راهکار حل مسئله از دید اجزاء انتخاب مناسبترین راه مرحله سوم -اقدام با یافتن راه حل مناسب انچه را که قابل اجراست انجام داده و گام به گام جلو بروید. مودا چیست؟()MUDA مودا از نگاه ژاپني ها به هر فعاليتي اطالق مي شود كه براي سازمان ها ايجاد هزينه مي كند ،اما ارزش افزوده اي توليد نمي كند .به عبارتي مودا مجموعه فعاليت هايي است كه از نظر مشتري نهايي ارزشي ندارد و مشتري تمايلي به پرداخت پول براي اين فعاليت ها ندارد. آقاي تايي چي اوهنو معاون توليد شركت تويوتا موتورز كه بعدها به نظريه پرداز نظريه تفكر ناب تبديل شد ،مودا را به 7دسته زير تقسيم بندي مي كند.الزم به ذکر است که اين اصول در صنعت خودروسازي پايه گذاري شد اما مصداقهاي آن در بخش هاي ديگر و ازجمله خدمات نيز وحود دارد. مودای بخش صنعت نمونه مودا در بخش خدمات موداي توليد بيش از نياز بازار اشتباهاتی که باید اصالح شود موداي انتظار و تاخیر مراحلی از فرایند کار که ضرورتی ندارد موداي حمل و نقل وارائه خدماتی که به نیاز مصرف کننده پاسخ نمی گوید موداي حركت هاي اضافي با یگانی و نگهداری های غیر ضروری موداي انبارش فرایندها و فعالیتهای موازی،دوباره کاری و تکرار موداي ايراد در فرآيند جمع آوری و ثبت اطالعات اضافی و تکراری موداي توليد ضايعات و دوباره كاري از نگاه مشتري ،بسياري از فعاليت هايي كه انجام مي دهيم مودا هستند. مطالعات و بررس ي هايي كه در شركتهاي برتر دنيا انجام گرفته است نشان مي دهد كه در اين شركتها تنها يك فعاليت از 200فعاليت آنها توليد ارزش افزوده مي كند و مابقي هزينه به سازمان و نهايتا به مشتري تحميل مي كند. تبادل بیش از حد اطالعات و تورم داده ها عوامل مؤثر بر اجرای موفقیت آمیزکایزن؟ صرفنظر از بکارگیری روش سیستمی یا کارگاهی عوامل ذیل نقش مهمی را در اجرای موفقیت آمیز کایزن ایفا می نماید : (1 آموزش (2 انگیزش (3 نظام پیشنهادات (4 نظام آراستگی()5s (5 اجرای مناسب (6 گروههای کیفیت ( )1آموزش (هدف راهبردی) : (اول) ارتقاء مهارتهای مدیران و کارکنان ( ،دوم) رفع موانع ناش ی از اجرای فرایند جدید(سوم) تالش برای افزایش رقابت جهت استقرارمناسب (چهارم) تشویق به یادگیری کایزن در میان همه افراد سازمان(باور های درونی افراد و شکوفائی استهدادها). ( )2انگیزش : با توجه به اینکه در کایزن انسان عامل اصلی بهبود هر فعالیت تلقی می گردد ،الزم است برای رسیدن به هدفهای تعیین شده افراد بطور مناسب برانگیخته شده و به مباحث انگیزش ی توجه دقیق و کافی معطوف گردد. ( )3نظام پیشنهادات : اجرای صحیح نظام پیشنهادات نتایج مطلوبی را در سازمان به همراه دارد و از عوامل ایجاد محرک در بهبود سازمان محسوب می شود. در ژاپن دو راه برای ارزیابی نظام پیشنهادات وجود دارد: -1پاداش مادی -2ارزش نهادن به تالش افراد این موضوع منجر به اتخاذ دو گونه سیاست مدیریتی شده است • • تفکرمدیریتی نتیجه گرا هدف ایجاد تغییرات بزرگ است که از طریق نو آوری منجر به تغییر اوضاع کاری کارکنان می شود . تفکر مدیریت کایزن(هدف گرا) هدف بهبود مستمر کوچک است که در نهایت بر اوضاع کاری کارکنان تاثیر می گذارد . به نظر میرسد مدیریت از دو عنصر اصلی نگهداری و بهبود تشکیل شده است .نگهداری وضعیت موجود استانداردها و بهبود استانداردها. برداشت ژاپنی از کارکردهای شغلی (نگهداری و نوآوری و کایزن) همان طور كه مالحظه مي كنيد ،هر چه از سطوح باالي مديريت به سطوح پايین تر سازمان مي آييم از وظايف دسته ايجاد بهبود كاسته و در عوض بر وظايفي كه جنبه حفظ و نگهداري بهبود دارند ،افزوده مي شود .و بیانگر اين است كه مديران سطوح باالتر سازمان بايد همواره بخش اعظم وقت خود را صرف بهبود سازمان نمايند و امور جاري را كه جنبه نگهداري دارند به سطوح پايین تر واگذار كنند .آيا به راستي در سازمانهاي ما اين گونه عمل مي شود؟ مديري كه بيشتر وقت خود را صرف پاراف نامه بازبيني مطالبي كه قبال مي بايست توسط كارشناسان انجام شود مي گذرد ،هيچ فرصت آن را نخواهد داشت كه به بهبود سازمان بيانديشد. برداشت غربی از کارکردهای شغلی (نگهداری و نوآوری ) برخالف آنچه تصور می شود ،نظام پیشنهادات در ژاپن به آسانی اجرا نمی شود ،بلکه بیشتر سازمانها 20تا 30سال در گیر این موضوع بوده و ا هنوز به مشارکت کامل دست نیافته اند ،به عقیده بیشتر مدیران ژاپنی این مهم زمانی قابل دستیابی است که یک سوم کامال در گیر نظام ،یک سوم ا درگیر متوسط ،و یک سوم اصال در گیر نباشند کایزن -هدف گرا نوآور –نتيجه گرا مدیران ارشد مدیران میانی سرپرستان کارگران اگر نو آوری را به پلکان و کایزن را شیب آن پله تشبیه کنیم ،الگوی مطلوب، الگوی واقعی ،و الگوی نوآوری با بکار گیری کایزن به شرح نمودار زیر می باشد. در الگوی مطلوب نوآوری ،بهبود سیری سعودی و پلکانی دارد. در صورتیکه نوآوری با استراتژی کایزن همراه نباشد ،بالفاصله پس از استقرار مقایسه ویژگیهای اصلی کایزن و نوآوری ویژگی كايزن نوآوري تاثیر بلند وبا دوام و غیر مهیج کوتاه و مهیج رو به زوال خواهد رفت . در صورتیکه نوآوری با استراتژی کایزن همراه باشد ،هسته های کنترل کیفیت بالفاصله پس از استقراربه برطرف نمودن موارد مشکل پرداخته و پس از رفع به مشکل دیگر می پردازند. الگوی مطلوب زمان سرعت با گامهای کوچک با گامهای بلند دوره زمانی مداوم و طوالنی متناوب و کوتاه تغيیرات تدریجی و پیوسته ناگهانی و با نوسان مشارکت فراگیر تعدادی نخبه روش نگهداری و بهبود خارج کردن از رده و دوباره سازی نیازهای عملی سرمایه گذری کم ، تالش مستمر سرمایه گذاری زیاد ، تالش اندک تالش برای مردم تکنولوژی مزیت مناسب برای اقتصاد با رشد کم مناسب برای اقتصاد با رشد سریع تفکر روند گرا نتیجه گرا ( )4نظام آراستگی: 4-SEIKETSU 5-SHITSUKE 1-SEIRI 2-SEITION 3-Seiton ابتدایی ترین اصول بهبود بهره وری در روش کایزن اجرای 5sاست که موجب آراستگی ،افزایش ایمنی ،افزایش کیفیت ،بهبود بهره وری تولید و ماشین آالت آالت و کاهش ضایعات و آمادگی استقرار سایر نظامهای بهروری را فراهم می نماید. ()1 تشخیص :شناسایی اقالم ضروری و غیر ضروری ()2 ترتیب :مرتب سازی اقالم ضروری جهت دسترس ی آسان ()3 تمیز :به معنی تمیز کردن محیط کار ()5 تنظیف :آموزش افراد جهت رعایت نظافت و انظباط محیط ()4 تنظیف :تدوین استانداردهای پاکیزگی و تالش جهت حفظ گامهای اولیه نتایج آراستگی: ابتدایی ترین اصول بهبود بهره وری در روش کایزن اجرای 5sاست که موجب آراستگی ،افزایش ایمنی ،افزایش کیفیت ،بهبود بهره وری تولید و ماشین آالت و کاهش ضایعات و آمادگی استقرار سایر نظامهای بهروری را فراهم می نماید. هدف نهایی از اجرای 5Sجلوگیری از اتالف است و اجرای صحیح آن نتایج مفید زیر را در پی دارد : آراسته شدن محیط >--ایجاد انگیزه و افزایش بهره وری لذت از محیط کار >--اشتیاق جهت حضور در کار افزایش کارایی >--به جهت انجام آسان کارها و لذت آن >-موجب مطلوبیت و آرامش بخش ی است ایمنی و سالمت >-کاهش ضایعات و مصرف مواد صرفه جوئی >-دستگاهها و سیستم ها بهبود وضعیت رفع عیوب و نواقص >--وجود ابزار و لولزم بی عیب و نقص ارزیابی و پاداش >--دستور العمل و شناسائی افراد مثبت >-درخصوص امور رفاهی و بهداشتی و... تدابیر الزم استاندارهای جهانی >--امکان دستیابی به استانداردهای جهانی نهضت برچسب قرمز گام اول در اجراي نظام آراستگي تفكيك اقالم ضروري از غیر ضروري است. براي انجام اين كار از ابزاري به نام برچسب قرمز استفاده مي كنيم كه معموال از پوشه هاي مستعمل تهيه مي شود .در اين مرحله اعضاي كارگروه7 برچسب هاي الزم را تهيه و بر روي اقالم غیر ضروري نصب مي كنند. نهضت برچسب قرمز تابلوی بهبود گام اول در اجراي نظام آراستگي تفكيك اقالم ضروري از غیر ضروري است .براي انجام اين كار از ابزاري به نام برچسب قرمز استفاده مي كنيم كه معموال از پوشه هاي مستعمل تهيه مي شود .در اين مرحله اعضاي كارگروه 7برچسبهاي الزم را تهيه و بر روي اقالم غیر ضروري نصب مي كنند. تابلویی به ابعاد 1/5در یک متر است که در مراسم روز پایانی به عنوان دستاوردهای مطالعاتی اعضای گروه در محل گمبا نصب و بر اساس آن سرپرست گروه توضیحات الزم را به بازدیدکنندگان ارائه میکند. اين برچسب در اندازه هايي تقريبا با مقياس باال (بسته به ابعاد قلم كاال يا قطعه اي كه برچسب بر آن نصب است) ايجاد مي شود .در رديف نخست نام و نام خانوادگي نصب كننده برچسب و در رديف دوم تاريخ نصب آن درج مي شود .شماره سريال شماره ساده اي كه نشان دهنده تعداد برچسب هاي نصب شده در مدت اجراي كارگاه آموزش ي است . البته اين حركت بعد از برگزاري كارگاه پنج روزه به عنوان يكي از وظايف اصلي كار گروه دنبال و در مستندات مربوطه ضبط ميشود. در قدم بعدي (ترتيب) آنچه به عنوان ضروري تشخيص داده شده است .سامان دهي و منظم مي شود .براي اين كار تمامي اعضاي كارگروه بسيج مي شوند و پس از تعيین تكليف اقالم نسبت به ايجاد قيد و بست تعمیر يا تعويض تجهیزات و ابزارهاي معيوب و باالخره تعيین جاي مناسب براي استقرار وسايل و ساير اقدامات الزم براي سامان دهي انجام مي گیرد. گام بعدي (تنظيف) مربوط به تمیز كردن اقالم و مداركي است كه به تشخيص گروه ضروري تشخيص داده شده و محل مناسب استقرار آن نیز با برچسب و استفاده از الگوهاي علمي نگهداري (مانند سامانه FIFOدر انبار) نشانه گذلري با استفاده از رنگ و عالئم تعيین شد اكنون بايد به نظافت و پاكسازي محيط نمونه و محل استقرار اين اقالم اقدام كنيم .پاكسازي با همكاري كليه اعضاي كارگروه و به منظور ايجاد فضاي مناسب براي ايجاد فرهنگ كار گروهي صورت مي گیرد .لذا سپردن اين فعاليت به ديگران مجاز نيست .اجراي مراحل استاندارد سازي و ممیزي نظام آراستگي به زمان بيشتري نياز دارد كه موضوع آموزش ي جداگانه خواهد بود. نام و نام خانوادگی : تاریخ نصب : شماره سریال: تابلوی بهبود حاوی اصالعات زیر است : نام سازمان بهبود تصاویر وضعیت قبل و بعد فرایند مورد بررس ی ابزارهای بررس ی نام و مشخصات اعضاء نتایج آماری حاصله هدف از انجام فعالیت برنامه وصول به هدف یک خاطره اعضای گروه پیشنهاد و راهکارها نکته ای قابل ذکر: این نظام در همه جا موفقیت آمیز نیست و ضروریست به نکات ذیل توجه شود : -1عدم تقلید از دیگران -2درک صحیح از فلسفه 5Sبصورت فراگیر در سازمان -3عدم برخورد تشریفاتی با نظام 5Sدر سازمان -4ایجاد انگیزه ارزش ی جهت انجام امور در پرسنل -5الگو برداری از اجرای 5Sدر یک بخش جهت سایر بخشها ارتباطات اثر بخش روش کارگاهی مدیریت و کایزن عامل اثر بخش در موفقیت کایزن مطالعه گمبا است.گمبا یعنی مکانی که فعالیت واقعی آنجا به ظهور میرسد. ا به عنوان مثال درمؤسسات تولیدی فعالیتهایی که مستقیما با سود مرتبط است تحت تاثیر سه عامل :بهبود ،تولید و فروش است ،بنابراین گمبا مکانی است که این سه فعالیت عمده در آنجا انجام می شود. تیلور ()Frederick Winslow Taylorبا تقسیم کار و وظایف و تخصص ی کردن فعالیتها به شیوه ای نظام مند مبانی علمی اداره سازمانها را بنا نهاد ،اما این شیوه اداره دیوانساالری در دنیای پر رقابت امروز مناسب نبوده و پاسخگوی نیازهای مشتری ا نیست چرا که تغییر در این نظام بسیار کند بوده و عموما حساسیت نسبت به نیاز بازار ندارند. همچنین در موسسات خدماتی گمبا مکانی است که مشتری با آن سر و کار دارد و در واقع مانند پنجره ای است که کیفیت کار مدیریت از آن متجلی میشود. ازجمله مشکالت این سازمانها عبارتست از: از جمله مشکالت بر سر راه اثر بخش ی گمبا ارتباط نامناسب مدیران با گمبا است. 5قانون طالیی در مدیریت اثر بخش گمبا: -1مراجعه به گمبا در زمان بروز مشکل -2بررس ی عوامل ظاهری بوجود آورنده مشکل -3انجام اقدامات اصالحی موقت در نقطه و مکانی که مشکل به وقوع پیوسته -4کشف دالیل ریشه ای موثر در بروز مشکل -5ااستاندارد کردن و جلو گیری از روی دادن مجدد مشکل ================================================= • • • • • دیوارهای نامرئی کاری بین کارکنان گلوگاه شدن برخی ایستگاههای کاری بی اطالعی از فعالیت دیگران گردش کند اطالعات و مستندات در سازمان و پاالیش سلیقه ای بروز نبودن اطالعات جهت تصمیم گیری فایول ()Henri Fayolبا لحاظ نمودن و نقد دیدگاههای تیلور ،به خلق نظریاتی پرداخته است که تا کنون در میان مجموعه نظریات به عنوان معتبر ترین اصول در علم مدیریت و حوزه وظایف مدیران پذیرفته شده است. اهم وظایف مدیران از نگاه فایول : بنابرتوضیحات فوق مراجعه وبازدیدهای دوره بنابرتوضیحات فوق مراجعه وبازدیدهای دوره ای با دقت وبازدیدهای دوره ای با دقت نظر های الزم از گمبا اهمیت نظر های الزم از گمبا اهمیت ویژه ای داشته و موجب ویژه ای داشته و موجب تسهیل ارتباطات میگردد .همچنین ارتباطات میگردد .همچنین مناسب است که جهت مناسب است که جهت پاسخگویی سریع و رفع مشکالت و سریع و رفع مشکالت و مشاهده مشکالت تکنیکی از -1هدایت و رهبری -2سازماندهی -3برنامه ریزی -4نظارت و کنترل -5هماهنگی مدل مدیریت کایزن همان طور كه مالحظه مي كنيد ،هر چه از سطوح باالي مديريت به سطوح پايین تر سازمان مي آييم از وظايف دسته ايجاد بهبود كاسته و در عوض بر وظايفي كه جنبه حفظ و نگهداري بهبود ايجاد دارند ،افزوده مي شود .آنچه از اين نمودار مي فهميم اين است كه مديران سطوح باالتر سازمان بايد همواره بخش اعظم وقت خود را صرف بهبود سازمان نمايند و امور جاري را كه جنبه نگهداري دارند به سطوح پايین تر واگذار كنند .آيا به راستي در سازمانهاي ما اين گونه عمل مي شود؟ مديري كه بيشتر وقت خود را صرف پاراف نامه ،بازبيني مطالبي كه قبال مي بايست توسط كارشناسان انجام شود مي گذارد ،هيچ فرصت آن را نخواهد داشت كه به بهبود سازمان بيانديشد. اصول بیستگانه مدیریت کایزن -1نگوييد چرا اين كار انجام نمي شود .فكر كنيد چگونه مي توانيد آن را انجام دهيد. -2در مورد مشكل به وجود آمده نگراني به خود راه ندهيد .همين االن براي رفع آن اقدام نماييد. -3از وضعيت موجود راضي نباشيد .باور داشته باشيد كه هميشه راه بهتري هم وجود دارد. -4اگر مرتكب اشتباه شديد ،بالفاصله در صدد رفع اشتباه برآييد. -5براي تحقق هدف به دنبال كمال مطلوب نگرديد .اگر %60از تحقق هدف اطمينان داريد دست بكار شويد. -6براي پي بردن به ريشه مشكالت 5بار بپرسيد چرا؟ -7گمبا محل واقعي رويداد خطاست .سعي نكنيد از دفتر كار خود مشكالت محيط را حل كنيد. -8هميشه براي حل مشكل از داده و اطالعات كمي و به روز استفاده كنيد. -9براي حل مشكل بالفاصله به دنبال هزينه كردن نباشيد .بلكه از خرد خود استفاده كنيد .اگر عقلتان به جايي نمي رسد ،آن را در همكارانتان بجوييد و از خرد جمعي استفاده كنيد. -10هيچ وقت جزئيات و نكات ريز مسئله را فراموش نكنيد .ريشه بسياري از مشكالت بزرگ همين نكات ريز است. -11حمايت مديريت ارشد منحصر به قول و كالم نيست .مديريت بايد حضور مشهود و قابل لمس داشته باشد. -12براي حل مسائل هر جا كه امكان آن وجود دارد از واگذاري اختيار به زيردستان ابا نكنيد. -13هيچ وقت به دنبال مقصر نگرديد .هيچ گاه عجوالنه قضاوت نكنيد. -14مديريت ديداري و انتقال اطالعات بهترين ابزار براي حل مسئله به صورت گروهي است. ایجاد بهبود حفظ بهبود ایجاد شده مدیریت -15ارتباط يك طرفه دستوري از باال به پايين مشكالت سازمان را پيچيده تر مي كند .مديريت ارشد بايد با اليه هاي پايين تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد. مدیران -16انسانها توانايي هاي فراواني دارند .از الگوهاي چند مهارتي و غني سازي شغلي براي شكوفا شدن آنها استفاده كنيد. -17 سرپرستان کارکنان سطوح تنها فعاليت هايي را انجام دهيد كه براي سازمان شما ارزش افزوده ايجاد مي كنند. -18فراموش نكنيد كه 5(5Sت) ،پايه و بنيان ايجاد محصولي با كيفيت است. -19 بر اساس الگوهاي كار گروهي ،مسائل محيط كارتان را حل كنيد. -20 حذف مودا (اتالف)فرآيندي پايان ناپذير است .هرگز از اين كار خسته نشويد. کایزن و کنترل کیفیت جامع ()TQM این جنبش متمرکز بر بهبودی عملکرد مدیریت میباشد کاهش هزینه ها با رویکرد کایزنی هدف کایزن بهبود مستمر کیفیت و کاهش هزینه هاست ،رویکردی که از این منظر به هزینه یابی می نگرد ،هزینه یابی هدفدار و در پی آن هزینه یابی کایزن است. هزینه یابی کایزنی هزینه یابی کایزن پس از اجرای هزینه یابی بر مبنای هدف اجرا می شود و هدف از آن حفظ سطوح هزینه فعلی برای تولید محصوالت در جریان ساخت و انجام کار سیستماتیک برای کاهش مستمر هزینه هاتا سطح مطلوب و پیگیری سرسختانه فعالیتهای کاهش هزینه جهت حداقل نمودن فاصله سود هدف و سود تخمینی می باشد. دو نوع هزینه یابی کایزن -1تضمین کیفیت -2کاهش هزینه ها -3حفظ سهم از بازار -4رعایت دقیق برنامة زمانی تحویل کاال -5افزایش ایمنی -6ساخت تولیدات جدید -7افزایش بهره وری -8مدیریت عرضة کاال و محصوالت الف )هزینه یابی کایزنی در سطح شرکت ب )هزینه یابی کایزنی برای محصول مشخص مراحل پیاده سازی : .1 .2 .3 .4 .5 .6 بستر سازی و فراهم نمودن زمینه های فرهنگی الزم سازماندهی و آغاز رسمی نهضت توسط مدیریت ارشد پاکسازی عمومی آغاز فرایند تشخیص و تفکیک اقالم ضروری از غیر ضروری انجام روزانه تشخیص و تفکیک اقالم ضروری از غیر ضروری ممیزی طی دوره فلسفه کایزن ،خواستگاه تفکرات تولید از نگاه فلسفه بنیادی ،کایزن را میتوان ریشه تفکرات تولید امروزی دانست ،کایزن دارای اصولی است که به خودی خود دارای شیوه ای روشن جهت اجرا در محیط های کار ی نیست و برای اجرا نیاز به شاخ و برگ و تفسیر و گسترش دارد. از جمله شرکتهایی که آغاز گر انقالب کایزن بود (شرکت تویوتا) میباشد که نمادی از مدیریت موفق و مبتکر که بسیاری ایده ها و اندیشه های خالق نظیر( ، (5sبهبود مستمر ،سیستم کانبان ،تولید ناب )JIT(،را به دنیا عرضه کرد. بنیان سیستم تولید تویوتا بر پایه حذف کامل اتالفها است ،کیشیرو تویودا (بنیانگذار تویوتا) معتقد بو د شرایط ایده آل تولید زمانی است که ماشین آالت و افراد با هم کار کنند (در این صورت بدون هیچ اتالفی ارز ش افزوده ایجاد میشود) . اونو تایش ی مهندس جوانی که در 1932به تویوتا پیوست و با دمینگ و ایشیکاوا همکاری نزدیکی داشت نقش مهمی درتوسعه اندیشه کایزن در شرکت تویوتا داشت .تایش ی بر این باور بود که بزرگترین مشکل وقتی است که هیچگونه مشگلی وجود نداشته باشد و معتقد بود که علت ریشه ای مشکل را یافتن، کلید حل مشکالت بعدی است ( ،به هر موضوعی که برخورد می کنید 5بار بپرسید چرا؟ ) مثال او روبوت جوشکاری بود که در میانه کار متوقف می شد .و با این 5پرسش ریشه مشکل بدست می آمد پرسش ریشه مشکل بدست می آمد (1 (2 (3 (4 (5 (1 (2 (3 (حاصل عمیق نگری ) چرا روبوت متوقف شد؟ چون مدار آن بیش از اندازه بارکشید و فیوز سوخت متوقف شد چرا مدار بیش از حد بار کشید ؟ چون یا تاقانهای دستگاه به خوبی روانکاری نشده بودند چرا یا تاقانهای دستگاه به خوبی روانکاری نشده بودند؟ چون گردش پمپ روغن به خوبی صورت نمی پذیرد چرا گردش پمپ روغن به خوبی صورت نمی پذیرد؟ چون خروجی آن آشغال گرفته و مسدود شده است چرا خروجی آن آشغال گرفته و مسدود شده است؟ چون فیلتر روی پمپ وجود ندارد تولید به هنگام ( )JITهرقطعه در زمان نیاز تولید میشود(چه چیز ،چه وقت ،چه مقدار) نیاز است؟ کنبان وقتی در تولید به قطعه ای نیاز است اطالع رسانی شده و تولید و حمل می شود به گونه ای که وقفه ای ایجاد نمی شود.روش ی است برای مدیریت جریان و تولید مواد (به روش سوپر مارکتی نیز معروف است). ( )JIDOKAاین مفهوم توسط مؤسس تویوتا (ساکیش تویودا) مطرح شد(به معنای اتوماسیون با نگرش انسانی) این اصول در سال 2001توسط تویتا منتشر شد که در آن ارزشها و روشهای مشارکت افراد در سازمان جهانی تویو تا بیان شده است. (این اصول به روح تویوتا مشهور است و بیشتر از آنکه ابزار بهبود باشد یک فرهنگ است) (1 (2 (3 (4 (5 (6 (7 (8 (9 تنها از فن آوری پایدار و آزموده شده استفاده کنید تا به افراد و فرآیند ها ی شما خدمت کند. ا رهبرانی پرورش دهید که کار را کامال درک کنند .برای زندگی فلسفه داشته باشند. )10 نسبت به توسعه افراد و تیمهایی که فلسفه شرکت شما را دنبال می کنند اقدام کنید. تصمیمات مدیریتی را بر اساس فلسفه بلند مدت شرکت اتخاذ کنید حتی اگر پاسخگوی اهداف کوتاه مدت نباشد. فرآیند پیوسته ای برای به سطح آمدن و کشف و شناخته شدن مسائل و مشکالت ایجاد کنید. تولید ناب روش ی برای اجتناب از تولید بیش از حد. ره رو آن نيست که گه تند و گهی خسته رود متعادل کردن فشار کار (آهسته و پیوسته). ره رو آنست که آهسته و پيوسته رود فرهنگ توقف کار برای حل مشکل را ایجاد کنید تا کیفیت عالی در همان اولین زمان تولید بدست آید. اهداف و فرایندهای استاندارد شده اساس بهبود مستمر و توانمند سازی کارکنان است . از کنترل چشمی استفاده کنید تا مسئله و مشکلی پنهان نماند. )11با کمک به توسعه شبکه وسیع شرکاء و تامین کنندگان خود به آنان احترام بگذارید. )12راه بیفتید ،و برای درک موقعیتها خودتان آنها را ببینید. )13در فرایند تصمیم گیری وقت و اجماع الزم را بگذارید سپس به سرعت نتیجه را به اجرا بگذارید . )14از طریق انعکاس بیرحمانه مشکالت و بهبود مستمر ،یک سازمان (یادگیرنده) وآموزش پذیر ایجاد کنید . -1نگرش سیستمی : نگرش سیستمی برای حذف ضایعات از طریق بهبود مستمر -2نگرش فرایند کسب و کار جامع : نگرش ی نه فقط تولیدی مدیریت ناب به یک فعالیت خاص محدود نمی شود بلکه تمام یک کسب و کار را از طراحی تا خدمات پس از فروش در بر می گیرد. (ناب سفری است با مقصدی دست نیافتنی)( در هر نقطه از سفر ،مسیر حرکت به سوی ناب تائید میشود) سه نوع ضایعات ناب: (1 (:)MUDAبه اجزایی از تولید نسبت داده میشود که ارزش ی به کار یا اجزای کار اضافه نمی کند. (2 (:)MURAبرای محدود کردن تولید با حفظ کیفیت انجام می شود. (3 برخی از مشخصه های تولید ناب : استفاده از ()JIT تاکید بر پیشگیری از تولید معیوب پاسخ به نیازهای مشتریان کایزن سیستم افقی ارتباطات افزایش ادغام وظایف (:)MURIگسترش محدودیتهای توان و ظرفیت . جلو گیری از گسترش نامعقول توان و ظرفیت (انسان و ماشین) *فشار و استرس جلو گیری از بروز تناقضات در برنامه ریزی و تولید (حجمهای بی قاعده) (برنامه بر مبنابی گلو گاه) جلو گیری از انجام فعالیتی که ارزش اقتصادی ایجاد نمی کند (فعالیتهای اضافی) (خدف فعالیت زائد) سیستم هزینه یابی کایزن و سیستم هزینه یابی استاندارد مفاهيم هزینه یابی کایزن و استاندارد مقایسه هزینه یابی کایزن و هزینه یاب هدف هزینه یابی كايزن هزینه یابی استاندارد هزینه یابی كايزن هزینه یابی هدف سیستم کاهش هزینه سیستم کنترل هزینه در زمان تولید محصول به کار می آید قبل از توالی محصول مطرح می شود فرض مطلوبیت شرایط فعلی تولید از اهداف سود آوری دوره ای مدیریت ارشد ناشی می شود از نظرات مشتری ناشی می شود هدف ،کاهش هزینه از طریق تمرکز بر کاهش هزینه ها در مراحل استاندارد کایزن و ساخت هدف کاهش هزینه از طریق تمرکز در مرحله طراحی و برنامه ریزی فرض بهبود پیوسته تولید در حصول کاهش برنامه ریزی شده تحقق هزینه های استاندارد تکنيکهای هزینه یابی هزینه یابی كايزن هزینه یابی استاندارد سیستم کاهش در هزینه برای هر ماه برنامه ریزی می شود و روشهای بهبود پیوسته کایزن به طور مستمر به کار گرفته می شود تا سود مور انتظار حاصل گردد و فاصله سود واقعی با مورد انتظار به حداقل ممکن ماهش یابد استانداردها ساالنه یا هر شش ماه وضع می شود تجزیه و تحلیل انحراف هزینه شامل مقایسه میزان کاهش در هزینه های واقعی با ماهش مور انتظار(برنامه ریزی شده ) می باشد تجزیه و تحلیل هزینه شامل مقایسه هزینه های واقعی با هزینه های استاندارد است بررسی و واکنش زمانی صورت می گیرد که میزان کاهش در هزینه های مورد انتظار کایزن تحقق نیافته باشد بررسی و واکنش زمانی صورت می گیرد که استاندارد ها تحقق نیافته باشد در رویکرد ABCبا توجه به عوامل هزینه ای که با حجم تولید در ارتباط نیستند فعالیتهایی که توسط محصول مصرف می شوند به چهار سطح طبقه بندی می شوند: (1 (2 (3 (4 سطح واحد محصول سطح دسته محصول سطح پشتیبانی سطح کارخانه هزینه های فعالیتهای سطح مقدار واحد محصول عمدتا متغییر هستند در حالیکه فعالیتهای سه سطح دیگر عمدتا هزینه های ثابت هستند و بر اساس آن به تجزیه و تحلیل هزینه و کنترل می پردازند .اما در هزینه یابی کایزن هزینه ها به ثابت و متغیر تقسیم شده و برای هزینه های متغیر در دوره مشخص هدف کاهش هزینه مشخص میشود و از هزینه ثابت به همان میزان که در بودجه آمده است استفاده میشود. پیامبر اسالم (ص) ------------------------------- مسلمانی که دو روزش مثل هم باشد مغبون است. تهیه کننده : حسن احمدیان شماره دانشجویی : 920086811 مقدمه سرعت رشد در صنایع به ویژه در صنعت خودرو و توسعه آن در دهه های اخیر حکایت از آن دارد که ایران در حال گذر از اقتصاد نیمه صنعتی به اقتصاد صنعتی است. توجه به تولید و بهره وری می تواند ضمن سرعت بخشیدن به رشد و توسعه صنعتی آن را در مسیر صحیح و اصولی هدایت میکند. بنابراین می توان گفت توسعه پیدا کردن صنایع به میزان قابل توجهی به بهره گیری مطلوب از منابع و امکانات بستگی دارد. بهره وری برای اولین بار در سال 1766میالدی توسط (کوتیرنی) مطرح شد و در سال ( 1883لی تر) بهره وری را قدرت و توانایی در تولید بیان کرد .مدیران از زمان پیدایش سازمان تا کنون همواره برای بهسازی آن تالش کرده اند تا بتوانند کارآیی و اثربخش ی سازمان را افزایش دهند .هدف اکثر مدیران افزایش کارآیی و اثربخش ی سازمان است. )1مفهوم کارآیی: از جمله مقیاس هایی که برای تعریف و ارزیابی بهره وری ارائه می شود مقیاس کارآیی است .کارآیی مربوط به اجرای درست کارها در سازمان است .یعنی تصمیماتی گرفته شود که با هدف کاهش هزینه ها ،افزایش مقدار تولید و بهبود کیفیت باشد. کارآیی عبارست از نسبت بازده واقعی به بازده استاندارد یا نسبت مقدار کاری که انجام شده به مقدار کاری که باید انجام شود .کارآیی به نسبت کمیت خدمات و تولید ارئه شده اشاره دارد. بازده واقعی مقدار کار انجام شده کارایی به معنای کمترین زمان یا انرژی مصرفی بازده مقدار کاری که باید انجام شود شدهاستاندارداست .سطح انجام برای بیشترین کاری که مستقیما بهدست مدیران سپرده شده ً افزایش کارایی است .افزایش کارایی موجب ارتقا بهروری و کمک موثر درنیل به اهداف سازمانی خواهد شد. -2عوامل موثر بر کارایی عوامل درون سازمان عوامل برون سازمان -3اثر بخش ی ″اثربخش ي ″میزان دستيابي به اهداف سازمان را مي سنجد .به بيان ديگر ،اثرات خدمات و محصول را بر جامعه ،كمي كرده و مشخص مي كند كه خدمات ومحصول ارائه شده تا چه میزان با استانداردها و اهدافي كه آن سازمان به خاطر آن به وجود آمده مطابقت مي كند . اثربخش ي ،يك مفهوم كيفي است و میزان رضايت مشتري را از خدمات و محصول ارائه شده نشان مي دهد . اثر بخش ی را می توان انجام کارهای درست دانست .به بیان دیگر اثربخش ی نشان می دهد که تا چه میزان از تالش انجام شده نتایج موردنظر حاصل میشود -پیتر دراکر معتقد است که اثر بخش ی یعنی انجام دادن کارهای درست .از نگاه پیتر اثربخش ی کلید موفقیت سازمان محسوب میشود. )4بهره وری سئوال: چرا کشورهای بسیاری بدون داشتن منابع و امکانات طبیعی جزء کشورهای پیشرفته و توسعه یافته هستند ولی کشور ما و بسیاری از کشورهای دیگر با وجود داشتن منابع طبیعی و قابل توجه هنوز عقب مانده و توسعه نیافته هستند؟ پاسخ: توسعه هر ملتی وابسته به میزان کار و تالش همه اقشار آن کشور است بدیهی است کشورهایی که مردم سخت کوش و فعال دارند از پیشرفت خوبی برخوردار خواهند بود .ولی وجه تمایز بسیار مهم در بین مردم ،شرکتها و سازمان های ما(ایران) با کشورهای توسعه یافته در چگونگی استفاده هرچه بهتر و بیشتر از امکانات در دسترس است و این مفهوم که امروزه به آن بعنوان بهره وری نام می برند. تعریف بهره وری: استفاده موثر از منابع ،اعم از نیروی کار ،سرمایه ،زمین ،مواد ،انرژی و غیره در فرآیند تولید کاال و خدمات است .تولید اضافی به معنی افزایش بهره وری نیست .در واقع تولید عبارت از میزان بازده تولید شده ( محصول یا خدمات) است ،در حالی که بهره وری حاکی از نسبت بازده تولید شده به منابع به کار رفته است. تعریف بهره وری از دیدگاه های مختلف: تعریف سازمان بین املللی کار :رابطه بین ستاده حاصل از نظام تولیدی با داده های به کار رفته برای تولید آن تعریف سازمان همکاری اقتصادی اروپا :درجه استفاده موثر هریک از عوامل تولید. تعریف مرکز بهره وری ژاپن :به حداکثر رساندن استفاده از منابع ،نیروی انسانی ،تسهیالت و غیره به طریق علمی. تعریف سازمان ملی بهره وری ایران :توانایی تولید ارزش یک سیستم. (1 شاخص کلی :نسبت خروجی به جمع کل ورودی( نیروی کار ،هوا ،سرمایه )... شاخص جزئی :نسبت خروجی به هریک از ورودی ها. نسبت هر نوع رابطه بین عوامل موثر و اجزای عملکرد بخش های داخلی . ویژگیهای شاخص های مناسب )1بتواند کل سیستم و همچنین زیر سیستم ها را ارزیابی کنند. )2قابل درک باشدو از نظر محاسباتی ساده باشد. )3نسبت به تغییرات غیر قابل کنترل ،مستقل باشد. )4سیستم اندازه گیری باید علمی و کاربردی باشد. عوامل زیادی هستند که که موجب بهره وری نامطلوب می شوند مانند :ماشین آالت کهنه ،طراحی نامناسب و ...ولی بزرگترین مشکالتی که سر راه افزایش بهره وری وجود دارد ناتوانی کارکنان و برانگیخته نشدن انگیزه آنان برای کار اثربخش است. )1عوامل مربوط به نیروی انسانی ( مقدار نیروی انسانی ،دستمزد) )2عوامل مربوط به مدیریت ( تخصص و )... )3عوامل وابسته به دولت ( قوانین و مقررات؛ سیاست ها و )... )4امکانات و تسهیالت ( تجهیزات ،ماشین آالت مدرن و )... )5تکنولوژی ( دانش ،علم و )... )6عوامل محیطی ( بازار محصوالت ،عوامل زیست محیطی و )... )7مواد و انرژی )1رضایت مصرف کننده. )2به کارگیری نیروی انسانی. )3کیفیت کاال و خدمات. )4رهبری. )5برنامه ریزی راهبردی. بهبود کارآیی ،ارتقای بهره وری را تضمین نمی کند .افراد غالبا فکر می کنند که اگر کارآیی بهبود یابد بهره وری بیشتر خواهد شد .کارآیی شرط الزم بهره وری است ،اما شرط کافی نیست .در واقع برای بهره وری مناسب هم اثربخش ی و هم کارآیی الزم است. )1بهره وری می تواند در 3سطح فردی ،گروهی و سازمانی اندازه گیری شود )2مهمترین شاخص بهبود بهره وری افزایش مستمر نسبت ستانده به داده ها است. م وفق ب اشید