Transcript دریافت مقاله

‫مدیریت راهبردی‬
‫سازمان نظام مهندسی استان کردستان‬
‫فرزین رحیمی‬
‫پائیز ‪1387‬‬
‫مشخصات سازمان کمال جو‬
‫‪ .1‬تصویر روشن از عملکرد مطلوب سازمان برای کارکنان ومدیران ترسیم‬
‫شده است‬
‫‪ .2‬تحقق اهداف در ذهن کارکنان و مدیران نهادینه شده است‬
‫‪ .3‬اهمیت عنصر یاد گیری و کار برای مدیران و کارکنان روشن است‬
‫‪ .4‬سیستم پاداش ‪ ،‬مشوق هنجارهاست‬
‫‪ .5‬مرور مداوم عملکرد و توسعه روشها وجود دارد‬
‫‪ .6‬سیستم های بازخورد جریان اطالعات را بر قرار می کند‬
‫‪ .7‬عملکرد خوب و بد قابل سنجش و اندازه گیری است‬
‫‪ .8‬دانش ها و آموزش ها مرتبط و مداوم است‬
‫‪2‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫ويژگي هاي هشتگانه سازمانهاي کمال يافته‬
‫شماره‬
‫ويژگي‬
‫شاخصهاي اصلي‬
‫‪1‬‬
‫تعصب به‬
‫عمل‬
‫‪2‬‬
‫ايجاد ارتباط‬
‫نزديک با‬
‫مشتري‬
‫اجرا در مقياس کوچک؛ اقدام به آزمايشهاي ساده و عملي براي ايجاد دانش؛‬
‫عالقه و تعهد مديران به استفاده از ارتباطات غير رسمي و فعال؛ عالقه مديران به‬
‫بازديد ناگهاني از واحد ها و اعالم حضور خود و تمايل آنها به درگيري در همه زمينه‬
‫هاي کاري‪.‬‬
‫اولي دانستن جلب رضايت مشتري بر همه کارهاي ديگر؛ و اخذ نظرها و پيشنهادهاي‬
‫مشتريان در مورد کل مراحل چرخه ((طراحي – توليد ‪ -‬بازاريابي))‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫تمايل به‬
‫استقالل و‬
‫کارآفريني‬
‫‪4‬‬
‫افزايش بهره‬
‫وري با‬
‫استفاده از‬
‫افراد‬
‫‪3‬‬
‫تشويق کارکنان به قبول مخاطره؛ در نظر گرفتن شکست و عدم موفقيت به منزله‬
‫کسب تجربه؛ ترغيب مبتکران و نوآوران به اجرا و نظارت بر پروژه هاي خود؛‬
‫استفاده از ساختار هاي منعطف و تشکيل گروههاي کوچک رقيب؛ براي تسهيل و‬
‫امکانپذير ساختن از نو آوران در اجراي پروژه هاي خاص‪.‬‬
‫برخورد محترمانه با افراد و حفظ حرمت آنها؛ القاي اشتياق‪ /‬اعتماد و احساس‬
‫خويش ي به آنان؛ تشويق کارکنان به انجام کارهاي معني دار؛ استفاده از واحد هاي‬
‫کاري‬
‫‪Farzin‬ايجاد جو انساني در آنها‪.‬‬
‫کوچک و‬
‫‪Rahimi‬‬
‫ويژگي هاي هشتگانه سازمانهاي کمال يافته‬
‫‪4‬‬
‫شماره‬
‫ويژگي‬
‫شاخصهاي اصلي‬
‫‪5‬‬
‫برخورد شفاف و‬
‫ارزش ي‬
‫انتشار و تعقيب رسالت شرکت با ذکر علل روشن و واضح؛ بيان کردن و آشکار ساختن‬
‫ارزشهاي شخص ي به جاي مخفي نگاه داشتن آنها؛ تقويت مجموعه باورها و فرهنگ‬
‫سازماني؛ از طريق نقل مکرر داستانها و تاکيد بر باورهاي مشترک در سازمان؛ د رنظر‬
‫گرفتن رهبران به منزله الگوي نقشهاي مثبت و اسوه انسانهاي اهل عمل (نه افراد‬
‫حراف و بي عمل)‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫تکيه کردن بر مزيت‬
‫رقابتي خود‬
‫پرداختن مديريت به کسب و کار که خوب آن را مي شناسد؛ تاکيد بر اهتمام به رشد‬
‫دروني به جاي ادغام با ديگر شرکتها‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫استفاده از شکل‬
‫ساده و ستاد کوچک‬
‫غير متمرکز ساختن اختيارات تا حد امکان؛ کوچک نگاه داشتن دفتر مرکزي؛ هدايت‬
‫استعداد ها به صحنه عمل‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫حفظ توامان‬
‫انعطاف پذيري و‬
‫عدم انعطاف‬
‫اعمال کنترلهاي راهبردي و نظارت مالي شديد‪ ،‬در ضمن غير متمرکز ساختن اختيارات و‬
‫ايجاد استقالل و تمهيد فرصتهاي خالقيت و نوآوري (به طور متعادل)‪.‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫تغییر در سازمان‬
‫برای تکامل‬
‫حقایق تغییر‬
‫تغییر پدیده ی اجتناب ناپذیری است که امروزه سازمانها‬
‫به طور گسترده ای با آن مواجه هستند‬
‫آینده را خودتان شكل دهید‪ ،‬وگرنه دیگری آن را‬
‫برایتان شكل خواهد داد‬
‫تغییر واقعی ‪ ،‬واقعا دشوار است ولی غیر ممكن نیست‬
‫‪6‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫تغییر انطباقی‬
‫تغییر ابداعی‬
‫تغییر ابداعی بنیادی‬
‫ارائه مجدد یک‬
‫شیوه شناخته شده‬
‫برای انجام کار‬
‫ارائه یک شیوه عمل جدید‬
‫برای سازمان‬
‫ارائه یک شیوه عمل‬
‫جدید برای صنعت‬
‫کم‬
‫درجه پیچیدگی‪ ،‬هزینه‬
‫میزان بالقوه مقاومت در برابر تغییر‬
‫زیاد‬
‫فرآیند تغییر‬
‫اندیشه تغییر‬
‫عملی ساختن اندیشه ها‬
‫برنامه روشن و شفاف برای تغییر‬
‫موفقیت در اجرای برنامه ها‬
‫دستیابی به نتایج مورد نظر‬
‫نهادینه کردن تغییر‬
‫‪8‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫مراحل تغییر‪:‬‬
‫‪ – 1‬ایجاد آمادگی در سازمان‬
‫‪ – 2‬اعمال تغییر‬
‫‪ – 3‬تثبیت تغییر‬
‫نتیجه‪:‬‬
‫کمترین موانع و اصطکاک ‪ +‬بیشترین انرژی و مشارکت‬
‫‪9‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫نیروهایی که باعث تغییر می شود‬
‫‪ -1‬ماهیت نیروی کار‬
‫‪ -2‬تکنولوژی‬
‫‪ -3‬روند اجتماعی‬
‫‪ -4‬تغییرات شدید اقتصادی‬
‫‪ -5‬رقابت‬
‫‪10‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫مقاومت در برابر تغییر‬
‫• برخی اوقات فرایند تغییر در سازمانها با مقاومتهایی مواجه‬
‫می شود که برخی تصور می کنند که این مقاومتها باید بال‬
‫فاصله برطرف شوند‪.‬در حالی که این مقاومتها بعضی‬
‫اوقات دارای پیامدهای مثبتی نیزهستند‪.‬چرا که باعث تقویت‬
‫تضادهای کارکردی وگفتمان می شود که در نهایت منجر به‬
‫بهبود گزینه های تغییر خواهد شد‪(.‬مقیمی ‪ 1385‬ص ‪)356‬‬
‫‪11‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫مقاومتهایی که منشا سازمانی دارند‬
‫مکانیسم ساختاری‬
‫تهدید ناشی از شیوه‬
‫تخصیص منابع‬
‫تغییرات اندک‬
‫مقاومت سازمانی‬
‫تهدید قدرت مدیران‬
‫هنجارهای گروه‬
‫تهدید متخصصین‬
‫‪12‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫مقاومتهایی که منشا فردی دارند‬
‫نداشتن اطالعات‬
‫انتخاب اطالعات‬
‫خاص‬
‫عادت‬
‫مقاومت فردی‬
‫امنیت‬
‫تضادهای شخصیتی‬
‫‪13‬‬
‫ترس از مجهوالت‬
‫عوامل اقتصادی‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫مشکالت‬
‫‪ ‬عدم مشارکت کارکنان در فرآیند تغییر‬
‫‪ ‬عدم آگاهی کارکنان از چرایی و چگونگی تغییر‬
‫‪ ‬عدم توجه عامالن تغییر به عالیق وتخصص کارکنان‬
‫‪ ‬عادت داشتن کارکنان به شیوه های سنتی انجام کار‬
‫‪ ‬نداشتن دانش و مهارت کافی کارکنان در استفاده از رایانه‬
‫‪ ‬احساس عدم امنیت شغلی کارکنان‬
‫‪ ‬به خطر افتادن عزت و منزلت فعلی کارکنان‬
‫‪14‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫راهکارهای مواجه با مقاومت در برابر تغییر‬
‫• ‪ -1‬توسعه ارتباطات و آموزش‪ :‬ارتباط با کارکنان و آگاه‬
‫ساختن کارکنان از چرایی و چگونگی تغییر منجر به کاهش‬
‫سوء تفاهمات ومقاومت می شود‪.‬‬
‫• ‪ -2‬جلب مشارکت‪ :‬قبل از شروع فرایند تغییر بهتر است از‬
‫افرادی که احتمال می رود با تغییر مخالفت می کنند دعوت‬
‫شود تا در زمینه تصمیم گیری مشارکت کنند وبه آنان‬
‫مسئولیتهایی واگذار شود‪.‬‬
‫‪15‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫راهکارهای مواجه با مقاومت در برابر تغییر‬
‫• ‪ -3‬در نظر گرفتن تسهیالت‪ :‬عامالن تغییر در صورت‬
‫مواجهه با مقاومت کارکنان می توانند برای آنها تسهیالتی‬
‫در نظر بگیرند‪ .‬مانند مرخصی با حقوق‪.‬‬
‫• ‪ -4‬مذاکره و توافق‪ :‬عامالن تغییر می توانند برای کاهش‬
‫مقاومت با افراد قدرتمند سازمان که جریان مقاومت را‬
‫رهبری می کنند مذاکره کنند‪.‬‬
‫• ‪- 5‬استفاده از قدرت اجبار به صورت مستقیم و غیر‬
‫مستقیم‬
‫‪16‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫گامهای ضروری برای اجرای تغییر‬
‫‪ -1‬احساس نیاز شدید سازمان به تغییر(فرهنگ سازی)‬
‫عدم رضایت از وضعیت فعلی مبتنی بر دالیل روشن ‪ -‬تحلیل درست و متکی‬
‫بر واقعیت ها ‪ -‬درک کافی از وضعیت موجود و فاصله آن از وضعیت‬
‫مطلوب‬
‫‪ – 2‬نقش رهبری سازمان به عنوان معمار تغییر‬
‫تزریق انرژی الزم برای آغاز تغییر‪ -‬استفاده ازهر فرصت ‪ -‬ادامه روند تغییر‬
‫‪ - 3‬تقدم کار درست بر انجام درست کار‬
‫هدف از تغییر‪ :‬افزایش اثربخشی ‪ ،‬تعریف کارهای درست ‪ -‬افزایش کارآیی‬
‫‪،‬انجام درست کارها‬
‫‪17‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫گامهای ضروری برای اجرای تغییر‬
‫‪ – 4‬سرعت تغییر‬
‫سرعت مناسب ‪ -‬ارائه دست آوردها و نتایج در فواصل منظم ‪-‬‬
‫ایجاد احساس مسوولیت و مالکیت نسبت به تغییر در تمام سازمان‬
‫‪ – 5‬تغییر عمودی‬
‫انتخاب کارهای درست‪ :‬از باال به پایین (دورنما و رسالت)‪ -‬انجام‬
‫درست کارها ‪ :‬از پایین به باال ‪ -‬دو حرکت مکمل یکدیگر بوده و‬
‫شرط الزم و کافی برای افزایش بهره وری می باشد‬
‫‪ – 6‬تعیین ابعاد‬
‫تغییرابتدا‪ :‬تعیین گستره و عمق تغییرمشخص نمودن بخش هایی از‬
‫سازمان که درگیر تغییر خواهند بود‪.‬بخش هایی از سازمان یا همه‬
‫آن‬
‫گامهای ضروری برای اجرای تغییر‬
‫‪ – 7‬پیش بینی نتایج تغییر قبل از اجرا‬
‫تصویر دورنمای تحوالت‪-‬قابل پذیرش نمودن تغییر‪-‬پیش‬
‫بینی نتایج‪-‬تقویت انگیزه حرکت و تالش‪-‬آماده سازی زمینه‬
‫برای پذیرش دستاوردهای تغییر‬
‫‪ – 8‬تدوین جزییات اجرایی مورد توافق‬
‫روشن شدن مسوولیت ها‪-‬امکان برآورد هزینه ها‪-‬امکان‬
‫تدوین برنامه پایش فعالیت ها‬
‫‪ – 9‬ساختار حمایتی‬
‫اهداف‪:‬رهبری تغییر‪-‬حمایت از تغییر‪ -‬تسهیل اجرای تغییر‪،‬‬
‫تعیین افراد مناسب‪:‬تیم مدیریت ارشد ‪ +‬گروهی از بهترین‬
‫کارشناسان یا مدیران سطوح پایینتر‬
‫توجه‬
‫تغیير در سازمان برای رسیدن به کیفیت مطلوب ‪ ،‬اول به عهده‬
‫باال ترین مقام سازمان است‬
‫و بعد وظیفه همه کارکنان‪.‬‬
‫برآوردها نشان میدهد که ‪ 90‬درصد مشکالت در سازمانها ناش ی از‬
‫سیستمها و فرآیند ها و ‪ 10‬درصد مربوط به کارکنان می باشد‪.‬‬
‫بخشنامه های سختگیرانه کار ساز نیست‬
‫‪20‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫توجه‬
‫سازمانهای خصوص ی و دولتی به لحاظ پذیرش مبانی تحول مدیریت‬
‫دسته اند‪:‬‬
‫‪ ‬در مقابل تغیير‪ ،‬سنتی و مقاوم هستند‬
‫‪ ‬از روی اجبار و اكراه مبانی تغیير را پذیرفته اند‬
‫‪ ‬به خاطر حفظ شان و موقعیت سازمان تغیير رایک ضرورت‬
‫می دانند‬
‫‪21‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫سه‬
‫توجه‬
Farzin Rahimi
22
‫می فهمیم‬
‫• آنچه از این نمودارو نکات می فهمیم این است كه مدیران‬
‫سطوح باالتر سازمان باید همواره بخش اعظم وقت خود را‬
‫صرف بهبود سازمان نمایند و امور جاری را كه جنبه‬
‫نگهداری دارند به سطوح پایین تر واگذار كنند‪ .‬آیا به‬
‫راستی در سازمانهای ما این گونه عمل می شود؟ مدیری‬
‫كه بیشتر وقت خود را صرف پاراف نامه و بازبینی‬
‫مطالبی كه قبال می بایست توسط كارشناسان انجام شود می‬
‫گذرد‪ ،‬هیچ وقت فرصت آن را خواهد داشت كه به تغییرو‬
‫بهبود سازمان بیاندیشد؟!!‬
‫‪23‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫روند بهبود کیفیت‬
‫تعد ددداد و تند ددوی فعالی هد ددای مهبد ددود و مهسد ددازی مد دددیریت در دهد دده گ شد ددته کد دده بد دده ط د درق‬
‫گوندداگون سددازمانهای ایرانددی را تحددت تدداییر ق درارداده سددیار زیدداد اسددت ‪.‬سددازمانها خ دود را در‬
‫مع ددرو ب ددوم ن ددی ام ددان نبامه ددای مش ددابه م ددی بینن ددد دده ه ددر ی د ادعاه ددا ی خی ددره نن ددده‬
‫دارند‪ .‬مانند‪:‬‬
‫تعالی سازمانی (‪)EFQM‬‬
‫افزایش بهره وری‬
‫كارت امتیازی متوازن(‪)BSC‬‬
‫‪KAIZEN‬بهبود مستمر‬
‫تولیدناب(‪)LP‬‬
‫كیفیت فراگير(‪)TQM‬‬
‫تولید بدون نقص(‪)ZD‬‬
‫مشاركت فراگير‬
‫مدیریت فرآیند‬
‫)‪PDCA‬‬
‫هددم ا نددون سددازمانها بدددون توجدده بدده ررفیددت و یددار رد واقاد سیسددتم هددای مهسددازی موجددود ‪ ،‬بطدور غیددر‬
‫آگاهانه سوی ج ب و استقرار نبامهای مهسازی جدید پیش می روند‪.‬‬
‫سیاری از اندیشمندان مدیریت و یفیت نسبت به این شیوه به دیده تردید می نگرند‪.‬‬
‫‪24‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫نظام های کیفیت‬
‫ً‬
‫ده نبام مهسازی مدیریت ه عمدتا مورد استفاده سازمانها قرار می گیرند‬
‫عبارتند از‪:‬‬
‫‪ -1‬نظام مدیریت کیفیت بر پایه استاندارد های سری ‪9000‬‬
‫‪ - 2‬نظام مهندس ی ارزش ‪value Engineering‬‬
‫‪ - 3‬نظام آراستگی ‪5S‬‬
‫‪ - 4‬نظام مدیریت چرخه بهره وری ‪productivity Cycle‬‬
‫‪ - 5‬نظام کایزن ‪Kaizen‬‬
‫‪ - 6‬نظام تعالی سازمانی بر پایه مدل ‪EFQM‬‬
‫‪ - 7‬نظام ‪Six sigma‬‬
‫‪ - 8‬نظام عارضه یابی شرکت ها‬
‫‪ -9‬نظام مهندس ی مجدد فرآیندها ‪Business Process‬‬
‫‪Reengineering‬‬
‫‪ -10‬نظام مدیریت استراتژیک ‪Strategic Management‬‬
‫معرفی نظامهای‬
‫بهبود‪:‬‬
‫‪(-1‬نگرش فرآیندی و بهبود مستمر سیستم مدیریت كیفیت ‪) ISO 9000‬‬
‫بهبود مستمر سیستم مدیریت كیفیت‬
‫مسئولیت‬
‫مدیریت‬
‫مشتری‬
‫رضایت‬
‫‪26‬‬
‫مدیریت‬
‫منابع‬
‫اندازه گيری ‪ ،‬تجزیه‬
‫و تحلیل و بهبود‬
‫محصول‬
‫جریان اطالعات‬
‫مشتری‬
‫تحقق‬
‫محصول‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫الزامات‬
‫فعالیت های با ارزش افزوده‬
‫مزایای بكارگيری استاندارد ‪ISO 9000‬‬
‫•‬
‫بررس ی مجدد فعالیت های سازمان بر اساس اهداف سازمان و رفع كاستی ها‬
‫•‬
‫شفافیت فرآیندها و شاخص ها در سازمان‬
‫•‬
‫جلوگيری از دوباره كاری ها به واسطه تعریف فعالیتهای برنامه ریزی شده و سیستماتیك‬
‫•‬
‫كاهش هزینه ها‬
‫•‬
‫ایجاد اطمینان و اعتماد در درون سازمان‬
‫•‬
‫ایجاد اطمینان و اعتماد درون سازمان (مشتری)‬
‫•‬
‫افزایش توان رقابت در عرصه بين امللل‬
‫‪27‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫بكارگیری استاندارد ‪ISO 9000‬‬
‫•‬
‫وجه تمایز ‪ TQM‬از سایر رویکردهای مدیریت را می توان در اصول آن یافت‪:‬‬
‫‪.i‬‬
‫فرایندها و سیستمها منشأ بیشتر مشكالت مربوط به کیفیت می باشد‪(.‬برآوردی محتاطانه‬
‫‪ 90‬درصد مشکالت را ناشی از سیستمها و ‪ 10‬درصد را مربوط به کارکنان می دانند‪).‬‬
‫کسب دیدگاه سیستمی ‪،‬به ما کمک می کند تا بتوانیم بین مشکالت مربوط به سیستم و‬
‫مشکالت مربوط به کارکنان تمایز قائل شویم‪.‬‬
‫‪.ii‬‬
‫عملکرد درست فرایندها و سیستم ها‪ ،‬محصول یا خدمت بدون نقص را در پی دارد‪ .‬ریشه‬
‫مشکالت در سیستم ها است; اگر سیستمها درست عمل کنند‪،‬عملکرد کارکنان بهبود خواهد‬
‫یافت‪.‬‬
‫‪.iii‬‬
‫مشتری‪ ،‬تعیین کننده نهایی کیفیت است‪ .‬هر کاری بدون در نظر گرفتن نیازها و انتظارات‬
‫مشتریها (داخلی و خارجی) اگر چه ممکن است از نظر مدیران کاری مفید و بدون نقص‬
‫باشد ولی در واقع فاقد ارزش می باشد‪.‬‬
‫‪28‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫بكارگيری استاندارد ‪ISO 9000‬‬
‫•‬
‫وجه تمایز ‪ TQM‬از سایر رویکردهای مدیریت را می توان در اصول آن یافت‪:‬‬
‫‪.iv‬‬
‫ارتقای کیفیت ‪ ،‬فرایندی است که پایان ندارد‪.‬‬
‫‪.v‬‬
‫اجرای مدیریت کیفیت جامع به تعهد کامل سازمانی نیاز دارد‪ .‬بدون حصول تعهد‬
‫مدیران ارشد و همه ی مدیران اجرایی‪ ،‬اتفاقـی نخواهد افتاد یا اگر هم بیفتد ‪ ،‬دوام‬
‫پیدا نخواهد کرد‪.‬‬
‫‪.vi‬‬
‫کارکنان‪ ،‬کلید موفقیت اجرای مدیریت کیفیت جامع می باشند‪ .‬از طرفی با پذیرش‬
‫نظرات اصالحی كاركنان می توان به تدوین سیستمی پرداخت تا نتیجه مناسبتری‬
‫برای سازمان به دست آید‪.‬‬
‫‪ .vii‬اجرای موفق مدیریت کیفیت جامع ‪ ،‬محتاج کار تیمی و همکاری است‪.‬‬
‫‪29‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫بكارگيری استاندارد ‪ISO 9000‬‬
‫وجه تمایز ‪ TQM‬از سایر رویکردهای مدیریت را می توان در اصول آن یافت‪:‬‬
‫•‬
‫‪ .viii‬مدیریت کیفیت جامع ‪ ،‬متکی بر سنجش عملکرد می باشد‪ .‬اگر چه سنجشهای‬
‫درونی و بیرونی مکمل هم می باشند‪ ،‬سنجشهای بیرونی به دلیل انتقال برداشتها و‬
‫دیدگاههای مشتریها به درون سازمان حائز اهمیت بیشتری است‪.‬‬
‫‪.ix‬‬
‫پیشگیری از بروز نقص‪ ،‬کلید دستیابی به کیفیت است‪ .‬در سازمانی که در آن‬
‫مدیریت کیفیت جامع پیاده شده است ‪ ،‬حل ریشهای مشکالت و پیشگیری از آنها در‬
‫وظایف روزانه کارکنان ادغام میشود ‪.‬‬
‫‪.x‬‬
‫اجرای مدیریت کیفیت جامع ‪ ،‬محتاج برنامه ریزی است‪.‬‬
‫‪30‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫‪ -2‬مهندس ی ارزش(‪: )Value Engineering‬‬
‫تعادل بين هزینه ‪ ،‬کارکرد و کیفیت‪.‬‬
‫کارکرد‬
‫ارزش‬
‫هزینه‬
‫‪31‬‬
‫کیفیت‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫‪ 5S -3‬نظام آراستگی‬
‫که از ‪ 5‬حرف اول كلمات ژاپنی زیر گرفته شده است ‪:‬‬
‫‪32‬‬
‫می باشد ‪S‬معادل اصطالح با كلمه ای كه حرف اول آن‬
‫اصطالح ژاپنی‬
‫نظم و ترتیب ‪Sort‬‬
‫‪Seiri‬‬
‫سیستمی عمل کردن ‪Systematize‬‬
‫‪Seiton‬‬
‫كاهش ضایعات ‪Sweep‬‬
‫‪Seiso‬‬
‫استاندارد نمودن ‪Standardize or Sanitize‬‬
‫‪Seiketsu‬‬
‫هماهنگی ‪Self-Discipline‬‬
‫‪Shitsuke‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫اهداف اجرایی ‪5S‬‬
‫•افزایش و بهبود كیفیت ‪ ،‬كاهش زمان انجام كار‬
‫•دست تتتیابی بت تته محت تتیج مت تتنظم ‪ ،‬مرتت تتب ‪ ،‬ایجت تتاد روحیت تته شت تتاد در كاركنت تتان و جلت تتب‬
‫مشاركت همه جانبه تمامی كاركنان‬
‫•كاهش خرابی تجهيزات‬
‫•كاهش ضایعات‬
‫•ایمن شدن محیج كار و كاهش حوادث و بیماریهای شغلی‬
‫•افزایش بهره وری و كارائی‬
‫•جلب نظر مشتری‬
‫•سرعت و سهولت در انجام كارها‬
‫‪33‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
:)Productivity Cycle(‫ چرخه مدیریت بهره وری‬-4
M
Measurement
‫اندازه گيری‬
I&I
Implementati
on &
Improvement
‫اجرا و بهبود‬
‫چرخه‬
‫مدیریت‬
‫بهره وری‬
A&E
Analysis &
Evaluation
‫تحلیل و ارزیابی‬
PIP
Productivity
Improvement
Planning
‫برنامه ریزی برای بهبود بهره وری‬
Farzin Rahimi
34
‫‪ -5‬کایزن(‪)KIZEN‬‬
‫به معنی مهبود است‪ .‬عالوه بر این معنی اصالح و ترق در زندگی شخص ی و شغل افراد نیز می‬
‫باشد‪.‬‬
‫‪KAI + ZEN = KAIZEN‬‬
‫ تأییر کایزن درازمدت و نی هیجان است ول نوآوری کوتاه مدت و هیجان برانگیز‬‫ گامهای کایزن قد مهای کوتاه است و روش نوآوری قد مهای بزرگ‬‫ چارچوب زمانی کایزن پیوسته و صعودی است و روش نوآوری متناوب و ادواری‬‫ تغییرات کایزن تدریج و مداوم است و تغییرات نوآوری به صورت ناگهانی و انفجاری‬‫ روش دسددایانی در کددایزن مبتنددی بددر تالشددهای گرو د اسددت و در روش نددوآوری بددر ایددده هددا و تالشددهای‬‫شخص ی و گرو‬
‫ سددطر درگیددری کدداریزن بددا شددرکت در سددطر همدده اف دراد اسددت و در روش نددوآوری در تعددداد کددم و‬‫منتخب‬
‫ حالت اجرا ی کایزن به صورت نگهداری و مهبود است و در روش نوآوری تخریب و ساخت‬‫‪35‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫‪-6‬ساختار مدل ‪EFQM‬‬
‫توانمندسازها ‪%50‬‬
‫نتایج ‪%50‬‬
‫كاركنان‬
‫نتایج كاركنان‬
‫‪PEOPLE (9%)%9‬‬
‫‪%9‬‬
‫‪PEOPLE RESULTS‬‬
‫)‪(9%‬‬
‫نتایج كلیدی عملكرد‬
‫فرآیندها‬
‫شراكتها‬
‫‪%6‬‬
‫نتایج جامعه‬
‫‪%14‬‬
‫یادگيری و نوآوری‬
‫‪36‬‬
‫)‪(8%‬‬
‫رهبتتری‬
‫‪%15‬‬
‫‪RESULTS‬نتایج مشتریان‬
‫‪CUSTOMER‬‬
‫‪%20‬‬
‫)‪(20%‬‬
‫خج مش ی‬
‫است&راتژی‬
‫و‬
‫‪POLICY‬‬
‫‪STRATEGY‬‬
‫`‪%8‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫‪PARTNERSHIPS AND‬‬
‫)‪ (9%‬و منابع‬
‫‪RESOURCES‬‬
‫‪%9‬‬
‫‪%10‬‬
‫‪ -7‬شش سیگما و ارتباط آن با بهبود فرایند(‪)6δ‬‬
‫ف ددرو کنی ددد در ی ددب فراین ددد س ددته بن دددی تولی ددد کنن ددده بخواه ددد وزن محص ددو ت خ ددود را در ح دددود ‪8±15/0‬‬‫گرم (حدود مشخصات) حفظ کند‪( .‬حدود خواسته طراح یا مشتری)‬
‫فددرو کنیددد جهددت اطمینددان از ددحت سددته بندددی نموندده ای بصددورت زیددر از وزن سددته هددا جمد آوری شددده‬‫باشد‪:‬‬
‫‪8.04 ،7.99 ،8.03 ،8.06 ،8.04 ،8.00 ،7.99 ،7.98 ،8.02 ،8.05‬‬
‫مقدددار ‪ S‬در واقد بدرآورد سددیگما ازنبددر آمدداری مددی باشددد‪ .‬بددا توجدده بدده مقددادیر بدسددت آمددده و بددا رسددم نمددودار‬‫میانگین کنترل کیفیت با ‪ 3‬سیگما‪ ،‬فرایند تحت کنترل خواهد بود‪.‬‬
‫در مثددال فددوق در هددر ‪ 1000000‬محصددول تولیدددی تعددداد ‪ 66807‬معیددوب (وزن خددارا از حدددود مشخصددات)‬‫وجود خواهد داشت‪ .‬در صورتیکه اگر فرایند با ‪ 6‬سیگما تحت کنترل باشدد در هدر ‪ 1000000‬محصدول‬
‫تعداد ‪ 4/3‬معیوب وجود خواهد داشت‪.‬‬
‫بنابراین مفهوم ‪ 6‬سیگما ‪ :‬کاهش تغیيرات فرآیند یا بهبود فرآیند‬
‫‪37‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫ مراحل‬DMAIC
‫در شش سیگما‬
Define
Measure
Control
Improve
Analyze
Farzin Rahimi
38
‫‪ -8‬فرایند عارضه یابی‬
‫به صورت مستمر یعنی در قالب چرخه ذیل صورت می پذیرد‪:‬‬
‫شناخت‬
‫عارضه ها‬
‫شناخت علل‬
‫بروز عارضه ها‬
‫عارضه یابی‬
‫تشخیص راه‬
‫کارهای خروج از‬
‫عارضه‬
‫‪39‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫پیاده سازی راه‬
‫کارها‬
‫‪ -9‬مهندس ی مجدد و مشخصه های تغیيرات( ‪Business Process‬‬
‫‪:)ReEngineering‬‬
‫مهندس ی مجدد یعنی آغازی دوباره ‪ ،‬فرصتی دیگر برای بازسازی فرایندها و دوبارهسازی روشهای یار‪.‬‬
‫‪40‬‬
‫پارامتر های تغیير‬
‫روند بهبود دراصالح‬
‫‪TQM‬در‬
‫روند نوآوری و تحول در‬
‫‪BPR‬‬
‫مدت تغیيرات‬
‫تدریجی‬
‫رادیكال‬
‫نقطه شروع‬
‫فرایند كنونی‬
‫تقریبا همه چيز از نو‬
‫بسامد تغیيرات‬
‫یك بار‪ /‬پیوسته‬
‫یك بار‬
‫زمان مورد نیاز‬
‫كوتاه‬
‫بلند‬
‫نوع مشاركت سازمانی‬
‫از پایين به باال‬
‫از باال به پایين‬
‫دامنه تاثيرگذاری معمول‬
‫كوچك‪ ،‬در محدوده هر یك از‬
‫عملیات سازمان‬
‫گسترده‪ ،‬در نقطه تالفی عملیات‬
‫تلف سازمان‬
‫ریسك‬
‫مدیریت شده‬
‫باال‬
‫عامل اصلی تغیيرات‬
‫كنترل آماری وضعیت كسب و‬
‫كار‬
‫فناوری اطالعات‬
‫نوع تغیيرات‬
‫فرهنگی ‪Farzin‬‬
‫‪Rahimi‬‬
‫فرهنگی ‪ ،‬ساختاری‬
‫‪ -10‬مدیریت استراتژیک (فرد آر‪.‬دیوید)‬
‫عوامل خارجی‬
‫تعیين هدفهای‬
‫بلند مدت‬
‫تعیين‬
‫ماموریت‬
‫تدوین‪ ،‬ارزیابی‪،‬‬
‫و انتخاب‬
‫استراتژی‬
‫تعیين هدفهای‬
‫ساالنه و‬
‫سیاستها‬
‫تخصیص منابع‬
‫ارزیابی عملکرد‬
‫عوامل داخلی‬
‫تدوین استراتژی ها‬
‫‪41‬‬
‫اجرای استراتژی ها‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫ارزیابی‬
‫استراتژی ها‬
‫حال سؤاالت ذیل مطرح است؟‬
‫‪‬‬
‫اثربخش ی استقرار نظامهای مختلف بهبود و بهسازی چه ميزان بوده است؟‬
‫‪‬‬
‫ميزان انحراف دستاوردها و نتایج در استانداردها چه ميزان بوده است؟‬
‫‪‬‬
‫نقاط اشتراك و افتراق فعالیتهای بهبود در كجاست؟‬
‫‪‬‬
‫آیا تجمع و تراكم فعالیتها و نظامهای بهبود برای سازمانها زیان بخش نیست؟‬
‫‪‬‬
‫آیا با اجرای پی در پی نظامهای بهبود در فواصل زمانی كوتاه مرتكب دوباره كاری نشده ایم؟‬
‫برای پاسخ به سئو االت فوق می بایست اثرات هر کدام از نظام ها را بر سازمان درک کرد‬
‫‪42‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫طبقه بندی نبامهای مهبود‪:‬‬
‫‪ -1‬فعالیتهای بهبود متمركز بر شفاف سازی ‪ ،‬تحت کنترل آوری و نظم‬
‫این گروه از فعالیتها اولين گامهای ایجاد نظم و انضباط در سازمان می باشد‪.‬‬
‫‪ -2‬فعالیتهای بهبود متمركز بركارآیی(‪)Effeciency‬‬
‫عوامل هزینه و زمان نقش اساس ی را دارند‪.‬‬
‫‪-3‬فعالیتهای بهبود متمركز براثربخش ی (‪)Effectiveness‬‬
‫بیشتر بر اهداف كالن و بود ونبود سازمان تاكید دارد‪.‬‬
‫‪43‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫طبقه بندی نبامهای مهبود‪:‬‬
‫‪44‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫ده نظام بهسازی‬
‫مدیریت‬
‫‪ISO 9000‬‬
‫مهندس ی ارزش‬
‫شش سیگما‬
‫نوی تغییر(‪)change‬‬
‫تدریجی‬
‫سریع‬
‫(‪)Incremental‬‬
‫(‪)Radical‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫مهندس ی مجدد فرآیندها‬
‫‪EFQM‬‬
‫عارضه یابی‬
‫‪5S‬‬
‫كایزن‬
‫مدیریت استراتژیك‬
‫مدیریت بهره وری‬
‫‪45‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫ً‬
‫نبامهای مهسازی عمدتا چه نوی‬
‫تغییری را لحاظ می نند؟‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫سؤال‪:‬‬
‫برای تلفیق ‪،‬ایجاد همسو ی و یكپارچگی میان نبامهای مهسازی‬
‫چه باید رد؟‬
‫برای جلوگیری از اتالف سرمایه ها و تداخل نبامها چه‬
‫راهكاری می توان ارائه نمود؟‬
‫‪46‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫نبام مدیریت تحول استراتژی ‪:‬‬
‫• نقش عامل خارا از چرخه ذیل و ساز و یارهای آن در سازمانها شناسا ی گردد‪.‬‬
‫• نبامه د د د د د ددای م د د د د د دددیریت تح د د د د د ددول بص د د د د د ددورت رس د د د د د ددمی(دفت د د د د د ددر مطالع د د د د د ددات اس د د د د د ددتراتژی و غی د د د د د ددره) و‬
‫غی ددر رس ددمی( میت دده ها‪،‬مش دداوران ) در ام ددور طرحری ددزی ‪،‬س ددازماند ‪ ،‬اجد درا و ارزی ددانی ب ددا ه دددایت و‬
‫رهبری مدیر ارشد صورت می گیرد‪.‬‬
‫شناسایی و تحلیل‬
‫(‪)1‬‬
‫انتخاب‪ ،‬جذب و تلفیق‬
‫استقرار آزمایش ی‬
‫‪47‬‬
‫ارزیانی‬
‫تعمیم و استقرار گسترده نظام‬
‫فعالیتهای نظام مدیریت تحول استراتژیك‬
‫‪Farzin‬‬
‫‪Rahimi‬بهسازی‬
‫در قبال نظام‬
‫ورایف نبام مدیریت تحول و متولیان آن‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫تعیين استراتژی تحول سازمان‪ ،‬طرحریزی تغیير در سازمان و تدوین ‪ Roadmap‬تعالی‬
‫تعیين و طرحریزی دوران گذار (‪)Transition Stage‬در سازمان‬
‫آموزش و فرهنگ سازی الیه های مختلف سازمان و ایجاد بستر تحول‬
‫پایش محیج سازمان به لحاظ رویكردهای نوین مدیریت‪،‬جذب‪،‬انتخاب و استقرار نظامهای‬
‫مختلف‬
‫ارزیابی اثربخش ی نظامهای بهسازی فعلی‬
‫استقرار و پیاده سازی ساز و كارهای مشاركتی در سازمانها بصورت فراگير‬
‫ارزیابی كالن تحول در سازمان و هدایت كلیه نظامهای بهسازی‬
‫‪48‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫منا ‪:‬‬
‫‪ -1‬بهبود مدیریت در شركتهای ایرانی و مدیریت تحول استراتژیك ‪،‬دكتر اعتمادی و مهندس اختری‪،‬كنفرانس مدیریت‬
‫كیفیت‪83،‬‬
‫‪ -2‬دوره جامع مدیریت چرخه بهره وری‪ ،‬مؤسسه پیشگامان جاوید‪ ،‬مهندس حاج وزیری‬
‫‪ -3‬وب سایت مهندس ی صنایع و نرم افزار و مقاالت ‪ ،‬بتسا (‪)www.betsa.ir‬‬
‫‪ -4‬سایت آموزش‬
‫ی مدیریت تغیير )‪(www.newtrainingideas.com/change-management‬‬
‫‪-5‬شركت نوسازی صنایع ایران‪ ،‬چارچوب عارضه یابی ‪1383،‬‬
‫‪-6‬جیمز چمبی‪-‬مایكل همر‪ ،‬مهندس ی مجدد‪ ،‬سازمان مدیریت صنعتی ‪1994‬‬
‫‪-8‬ماساكی ایمایی‪ ،‬كایزن كلید موفقیت رقابتی ژاپن‪ ،‬دكتر محمد حسين سلیمی‬
‫‪-9‬مهندس ی ارزش‪ ،‬ترجمه ميرمحمدصادقی وجبل عاملی‬
‫‪-10‬تاكاش ی اوسارا پنج اصل برای دستیابی به كیفیت عالی در محیج كار‪ ،‬ترجمه عليرضا علی نقی‬
‫‪49‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
Farzin Rahimi
50
‫تعریف مدیریت‬
‫مدیریت فعالیتی است منبم درجهت تحقق اهداف‬
‫معین ازطریق ایجادروابط میان منا موجود‪ ،‬انجام‬
‫دادن یاربامشار ت افراد دیگروشر ت فعال در‬
‫تصمیم گیری‬
‫ّ‬
‫مدیریت )‪(Management Functions‬‬
‫وظایف‬
‫برنامهریزی)‪(Planning‬‬
‫‪.I‬‬
‫تعیين اهداف و روش دستیابی به آنها‬
‫‪ .II‬سازماندهی )‪(Organizing‬‬
‫تنظیم كارها‪ ،‬اختیارات و منابع بين كاركنان‬
‫‪ .III‬رهبری )‪(Leading‬‬
‫اعمال نفوذ و ایجاد انگيزه در كاركنان‬
‫‪ .IV‬كنترل )‪(Controlling‬‬
‫مقایسه ّ‬
‫فع ّ‬
‫الیتها با استانداردهای برنامه‬
‫‪52‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫برنامهریزی‬
‫دستیابی به اهداف‬
‫رهبری‬
‫‪53‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫سازماندهی‬
‫كنترل‬
‫ارتباط وظایف‬
‫ّ‬
‫مدیریت‬
‫تعریف برنامه ریزی‬
‫• برنامه ریزی عبارت است از تهیه و توزیع و تخصیص‬
‫امکانات محدود برای رسیدن به هدف های مطلوب‪ ،‬در‬
‫حداقل زمان و با حداقل هزینه ممكن‬
‫• برنامه ریزی فرآیند دستیابی به اهداف سازمان است‬
‫• در یك كالم برنامه ریزی یعنی تعیین فعالیت های اثربخش‬
‫در جهت تحقق هدف به بهترین شكل ممكن (كارآیی)‬
‫برنامه ریزی‬
‫هدف‬
‫‪54‬‬
‫فعالیت‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫انواع برنامهریزی‬
‫ازنظروسعت‬
‫ازنظرزمان‬
‫ازنظرعمق‬
‫ازنظرتناوب‬
‫استراتژیك‬
‫ّ‬
‫بلندمدت‬
‫كلی یا جهت دار‬
‫یكبار مصرف‬
‫)‪(Strategic‬‬
‫ّ‬
‫عملیاتی‬
‫)‪(Single Use) (Directional) (Long Term‬‬
‫كوتاه ّ‬
‫مدت‬
‫‪(Short Term) (Operational‬‬
‫‪55‬‬
‫تفصیلی یا خاص‬
‫جاری‬
‫)‪(Specific‬‬
‫)‪(Standing‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫انواع برنامه براساس سطوح سازمانی‬
‫استراتژیك )‪(Strategic‬‬
‫جامع‬
‫ّ‬
‫بلندمدت و حیاتی سازمان و طریقه نیل به آن‪ ،‬با توجه‬
‫عبارتاستاز‪ ،‬تعیين اهداف‬
‫به عوامل محیطی و با درنظر گرفتن آینده سازمان‬
‫تاكتیكی )‪(Tactical‬‬
‫عبارتاستاز‪ ،‬اتخاذ تصمیمهای كوتاه م ّدت برای حداكثر بهرهوری از منابع موجود‬
‫باتوجه به تح ّوالت محیج‪ .‬دراین نوع برنامهریزی وسایل (‪ )Means‬الزم برای تحقق‬
‫اهداف استراتژیك مشخص میشود و این كار سبب هماهنگی واحدهای سازمانی‬
‫میگردد‬
‫در این حالت تالش جهت حصول به بهترین نتایج است (اثربخش ی)‬
‫عملیاتی )‪(Operational‬‬
‫عبارتاستاز‪ ،‬تعیين عملیات (ف ّعال ّیتهای) الزم جهت نیلبه اهداف استراتژیك‪،‬‬
‫ازطریق وسایل (تاكتیكهای) تعیينشده‬
‫در این حالت تالش جهت بهتر انجام دادن كارها میباشد (كارآیی)‬
‫‪56‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
Farzin Rahimi
57
‫ارتباط برنامه جامع و عملیاتی‬
‫• برنامه ریزی جامع تابع ارزشها‪ ،‬ایدئولوژی‪ ،‬سیاستها و استراتژی‬
‫های حاكم بر سازمان است و بر عهده سیاست مداران و مدیران‬
‫ارشد سازمان است و برنامه ریزی عملیاتی در سطح مدیریت‬
‫اجرایی سازمان مطرح می گردد‬
‫• برنامه ریزی جامع در پی حل مسایل اساسی‪ ،‬رشد و توسعه‬
‫سازمان است‪ .‬و برنامه ریزی عملیاتی با هدف یا هدفهای مشخص‪،‬‬
‫محدود‪ ،‬عینی و دست یافتنی‪ ،‬تنها متوجه بهترین كارآیی در خدمت‬
‫یا تولید است‪.‬‬
‫• برنامه ریزی جامع متوجه منافعی است كه احتماال در آینده نصیب‬
‫سازمان خواهد شد‪ .‬و برنامه ریزی عملیاتی متوجه منافع فعلی و در‬
‫معرض دید و یقین است‪.‬‬
‫‪58‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫انواع برنامه جامع‬
‫برنامه ریزی جامع از جهات مكانی‪ ،‬زمانی‪ ،‬موضوعی‬
‫وفلسفی یا مرامی قابل تقسیم است‪ .‬دو نوع از مهمترین‬
‫برنامه ریزی های جامع عبارتند از‪:‬‬
‫برنامه ریزی استراتژیك‬
‫برنامه ریزی درازمدت‬
‫‪59‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫خصوصیات‬
‫سیستم باز است و همانطور ه جامعه تغییر می‬
‫ند سازمان نیز باید تغییر ند‬
‫سیستم سته است و براساس برنامه های یوتاه‬
‫مدت و طرح های داخل آن سیستم تدوین و‬
‫توسعه می یابد‬
‫تمر ز روی‬
‫فرایند برنامه ریزی‪ ،‬تعیین ماموریت‪ ،‬وضعیت‬
‫محیط خارج ‪ ،‬ررفیت سازی‪ ،‬آموزش‬
‫یار نان و جامعه است‬
‫طرح نها ی برنامه و تحلیل داخل آن است‬
‫برنامه ریزی‬
‫توسط‬
‫گروه یوچكی از برنامه ریزان و شر ت وسی افراد‬
‫ذینف صورت می گیرد‬
‫اداره‪ ،‬بخش‪ ،‬برنامه ریز یا افراد متخصص و‬
‫حرفه أی صورت می گیرد‬
‫تا ید روی‬
‫تغییرات برون سازمانی‪ ،‬ارزشهای سازمانی و‬
‫اقدامات پیشگامانه است‬
‫تغییرات درون سازمانی‪ ،‬روشهای برنامه ریزی درون‬
‫سازمانی است‪.‬‬
‫آینده نگری‬
‫سئوال می ند چه تصمیماتی براساس درك‬
‫موقعیت چند سال آینده متناسب با وضعیت‬
‫حال اتخاذ می گردد‬
‫فرضیات‬
‫استواراست‬
‫بر‬
‫اسا س‬
‫‪60‬‬
‫برنامه ریزی استراتژی‬
‫برنامه ریزی دراز مدت‬
‫تصمیم گیری خالق و بصیرت آمیز‪ ،‬این ه چگونه‬
‫سازمان را براساس محیط در حال تغییر آینده‬
‫هدایت رد و دام فرآیند سازمانی قادر به‬
‫اتخاذ مهترین تصمیم و پیش بینی آینده است‬
‫و می توان براساس توافق همگانی عمل ند‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫بر اهداف دراز مدت و یوتاه مدت از حال تا پنج‬
‫سال اینده تمر ز دارد‬
‫مجموعه أی از اطالعات مرتبط مهم و مفصل‬
‫سازمانی و برنامه واحدهای مختلف سازمانی‬
‫و نمایندگیهای مربوط و توانا ی انها و توانا ی‬
‫بودجه های جاری‬
‫برنامه ریزی استراتژیك‬
‫برنامه ریزی استراتژی ‪ ،‬آماده سازی سازمان برای پاسخگوئی مناسب و مهنگام در‬
‫مقابل تغییرات محیطی داخل و خارج سازمان می باشد‪ .‬و مهمین جهت از‬
‫پویائی و دینامیسم برخوردار است ‪.‬‬
‫در واق برنامهریزی استراتژی به دو سوال پاسخ میدهد‬
‫‪ ‬چه باید بكنیم؟‬
‫اهداف‬
‫استراتژی‬
‫‪ ‬چگونه باید انجام دهیم؟‬
‫برنامه ریزی استراتژیك نوعی آینده نگری و خلق آینده دلخواه است و به هیچ عنوان پیش‬
‫بینی محسوب نمی گردد‪.‬‬
‫‪61‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫مزیتهای برنامه ریزی استراتژیك‬
‫‪ -1‬تفكر و اندیشیدن به شكل استراتژیك‬
‫‪ -2‬تشخیص جهت گيری آینده‬
‫‪ -3‬اتخاذ تصمیمات امروز‪ ،‬در پرتو نتایج وبازتابهای آینده تصمیمات‬
‫‪-4‬تدوین و توسعه مبنایی جامع و قابل دفاع برای تصمیم گيری‬
‫‪ -5‬حل مشكالت اساس ی سازمان‬
‫‪ -6‬بهبود عملكرد‬
‫‪ -7‬برخورد موثر با محیطی كه با تغیيرات سریع مواجه‬
‫‪-8‬‬
‫‪62‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫مدیریت استراتژی‬
‫‪63‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫از لحاظ مفهومی مدیریت استراتژیك با تحول در تئوریهای مدیریت همگامی دارد ‪ .‬مكاتب‬
‫كالسیك ‪ ،‬رفتاری و كمی مدیریت بر جنبه هایی از سازمان و عملكرد آن تأكید‬
‫می كردند كه توسج مدیریت قابل كنترل بود ‪ .‬مسایلی از قبیل برنامه ریزی تولید ‪،‬‬
‫رفتار زیردستان ‪ ،‬بهبود محیج كار ‪ ،‬نقش گروههای غيررسمی در بازدهی كار ‪ ،‬مدلهای‬
‫كمی تصمیم گيری و غيره ‪ .‬لیكن هرگز فضای سیاس ی جامعه ‪ ،‬احساس افراد و نهادهای خارج از‬
‫سازمان ‪ ،‬مسأله اصلی آنها نبود ‪ .‬چرا كه محیج از ثباتی نسبی برخوردار بود و چنين نیازی هم‬
‫احساس نمی شد ‪ .‬بتدریج با رشد مستمر اقتصادی و اوضاع قابل اطمینان محیطی ‪ ،‬از میان رفت و‬
‫تغیيرات و حوادث شتابنده ای در جهان اتفاق افتاد‪ .‬لذا تغیيرات و دگرگونی های سریع و پیچیده‬
‫جامعه و تأثير آن بر رشد و توسعه شركتها موجب شد كه مدیران توجه خود را به محیج سازمان‬
‫معطوف گردانند و مفاهیمی مانند سیستم ‪ ،‬اقتصاد ‪ ،‬برنامه ریزی بلند مدت ‪ ،‬استراتژی و فرایند‬
‫مدیریت استراتژیك مورد توجه صاحب نظران مدیریت قرارگيرد‪ .‬این مفاهیم و نظریات پاسخ علم‬
‫مدیریت به دگرگونی و تغیيرات وسیع اقتصادی واجتماعی بود‪.‬‬
‫توجه به محیج ‪ ،‬آگاهی از تاثير متغيرهای محیطی و تصویر چشم اندازی از فعالیت آینده‬
‫برای سازمانها ‪ ،‬لزوم آمادگی برای برخورد با تغیيرات مداوم را توجیه می كند ‪ .‬وجود عدم قطعیت‬
‫های محیطی در مسایل سازمانی به لحاظ مبهم بودن و طبیعت احتمالی رخدادهای آتی و آمادگی‬
‫سازمانها جهت تغیير ‪ ،‬برخوردی متفاوت با تغیير ‪ ،‬نوع تصمیمات ‪ ،‬عوامل جدید مؤثر بر تصمیم‬
‫گيری ‪ ،‬و قطعیت در مورد تغیيرات آینده ‪ ،‬توجه به استفاده از مدل مدیریت استراتژیك را افزون تر‬
‫می كند‬
‫در مجموعه حاضر به كلیاتی در مورد فرآیند مدیریت استراتژیك اشاره می شود که از مراجع زیادی‬
‫استفاده شده است‬
‫مدیریت استراتژی چیست ؟‬
‫مدیریت استراتژی ‪ ،‬فرایند تصمیم گیری است ه هدف های دراز مدت سازمان و همچنین‬
‫اجرای آن را معین می سازد ‪ .‬مدیریت استراتژی فرایندی است ه به وسیله آن مدیران جهت دراز مدت‬
‫فعالیت های سازمان را تعیین رده ‪ ،‬اهداف عملیاتی ویژه ای را مشخص و استراتژی های نیل به این‬
‫اهداف را با توجه به شرایط داخل و خارج طراح و برنامه های عمل برای اجرای استراتژیها را انتخاب‬
‫می نند ‪ ..‬مدیریت استراتژی با تصمیم گیری راج به استراتژی و برنامه ریزی چگونگی به اجرا درآوردن‬
‫آن در ارتباط است ‪ .‬می توان سه عنصر عمده برای ان در نبر گرفت ‪ .‬نخست ‪ ،‬تجزیه و تحلیل استراتژی‬
‫ه طی آن استراتژ ست )‪ (Strategist‬به دنبال درك موقعیت استراتژی سازمان است ‪ .‬دوم ‪ ،‬مرحله‬
‫انتخاب استراتژی است ه با فرموله ردن راههای عمل ممكن ‪ ،‬ارزیانی و انتخاب بین آنها سر و یار‬
‫دارد و در نهایت اجرای استراتژی است ه به برنامه ریزی و چگونگی اجرای استراتژی برگزیده مربوط می‬
‫شود ‪ .‬هر چند در عمل این مراحل شكل خطی ندارند و در ارتباط با یكدیگر و به موازات هم انجام می‬
‫گیرند ‪ .‬به عنوان مثال ممكن است ی شیوه ارزیانی استراتژی با اجرای آن شروی شود ‪.‬‬
‫همچنین احتمال دارد تجزیه و تحلیل استراتژی ی فعالیت مداوم باشد ه در نایجه با اجرای آن‬
‫تداخل خواهد داشت ‪.‬‬
‫مزایای مدیریت استراتژی‬
‫پژوهشهای انجام گرفته ‪ ،‬مزایا ی را برای تفكر استراتژی و تعهد عمیق به فرایند‬
‫مدیریت استراتژی قایل است از جمله تفكر و تعهد استراتژی ‪:‬‬
‫‪ -1‬سطوح مختلف مدیریت سازمان را در تعیين اهداف ‪ ،‬هدایت و راهنمایی می كند‪.‬‬
‫‪ -2‬شناسایی و پاسخگویی به موج تغیيرات ‪ ،‬فرصتهای جدید و تهدیدات در حال ظهور را‬
‫تسهیل می كند‪.‬‬
‫‪ -3‬منطق مدیریت را در ارزیابی نیاز به سرمایه و نيروی كار تقویت می سازد‪.‬‬
‫‪ -4‬كلیه تصمیم گيریهای مدیران در زمینه استراتژی را در كل سازمان هماهنگ می نماید‪.‬‬
‫‪ -5‬سازمان را قادر می سازد كه موقعیت واكنش ی )‪ (Reactive‬خود را به وضعیت كنش ی و‬
‫آینده ساز )‪ (Proactive‬تبدیل كند‪.‬‬
‫مزایای فوق به سازمانها توانا ی آن را می بخشد ه به جای آن ه صرفا پاسخگوی نیروهای رقابتی‬
‫بوده و در مقابل شرایط متغیر حا م بر خود وا نش نشان دهند ‪ ،‬خود بر آنها تأییر گ ارند‪.‬‬
‫تعریف مدیریت استراتژیك‬
‫مدیریت استراتژی برداشت جاما است در جهدت مسدئولیت خطیدر و روز‬
‫افزون مدیریت عمومی ه به موجب آن سدازمان در ارتبداط بدا محدیط ‪،‬‬
‫حر ت و جایگاه خود را طوری تعیین می ند ه موقعیت مسدتدام آن‬
‫را تامین ند و مان از غافلگیری آن در چالش وقای شود‪.‬‬
‫هنر و علم تدوین ‪ ،‬اجراء و ارزیانی تصمیمات وریفه ای چند گانه ه‬
‫سازمان را قادر میسازد به هدف های بلند مدت خود دست‬
‫‪68‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫مدیریت استراتژیك‬
‫مجموعه ای از تصمیمات و اقداماتی ه منجر به فرموله ردن و‬
‫عمل ردن استراتژیها تنبیم شده برای تحقق اهداف سازمان می‬
‫گردد ه شامل ‪:‬‬
‫برنامه ریزی‪ ،‬هدایت‪ ،‬سازماند و نترل تصمیمات استراتژی است‪.‬‬
‫اضافه شدن جنبههای سازمانی كارآفرینانه و رهبری به‬
‫برنامهریزی استراتژیك همان مدیریت استراتژیك میباشد‬
‫‪69‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫سطوح مدیریت استراتژیك‬
‫سطر ل و الن سازمان مثل هیئت امنا و هیئت رئیسه دانشكده‬
‫‪corporate level‬‬
‫سطوح سطوح میانی و واحدهای تجاری استراتژی مثل سطوح معاونت و‬
‫مدیران‬
‫‪Divisional level - Strategic business level‬‬
‫سطر عملیاتی و اجرائی مثل بیمارستان و مرا ز ارائه خدمات مهداشتی درمانی‬
‫‪Functional level‬‬
‫‪70‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫الگوی جامع مدیریت استراتژیک(فرد آر‪.‬دیوید)‬
‫عوامل خارجی‬
‫تعیين هدفهای‬
‫بلند مدت‬
‫تعیين‬
‫ماموریت‬
‫تدوین‪ ،‬ارزیابی‪،‬‬
‫و انتخاب‬
‫استراتژی‬
‫تعیين هدفهای‬
‫ساالنه و‬
‫سیاستها‬
‫تخصیص منابع‬
‫ارزیابی عملکرد‬
‫عوامل داخلی‬
‫تدوین استراتژی ها‬
‫‪71‬‬
‫اجرای استراتژی ها‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫ارزیابی‬
‫استراتژی ها‬
‫فرآیند مدیریت استراتژیك‬
‫برنامه ریزی استراتژیک‬
‫مدیریت تحول و کنترل‬
‫استراتژیک‬
‫طرح استراتژیک‬
‫طرح نهادی‬
‫اجراء‬
‫کنترل‬
‫چشم انداز‬
‫طرح ریزی ساختار‬
‫تعیين هدف های‬
‫ساالنه‬
‫اندازه گيری نتایج‬
‫ماموریت ‪ ،‬رسالت‬
‫انتصابات کلیدی‬
‫تخصیص منابع‬
‫ارزیابی عملکرد‬
‫عوامل داخلی‬
‫عوامل خارجی‬
‫تعیين حقوق و‬
‫دستمزد‬
‫بودجه ریزی‬
‫اقدامات اصالحی‬
‫و‬
‫بهبود سیستم‬
‫تعیین هدف های‬
‫بلند مدت‬
‫اصالح فرهنگ‬
‫سازمانی‬
‫مدیریت مالی‬
‫تدوین ‪ ،‬ارزیابی و‬
‫انتخاب استراتژیها‬
‫‪72‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫تدوین استراتژی‬
‫طرح استراتژی‬
‫طرح نهادی‬
‫چشم انداز و‬
‫مأموریت‬
‫طرح ریزی‬
‫ساختار‬
‫فرصتها و‬
‫تهدیدها‬
‫انتصابات‬
‫کلیدی‬
‫نقاط قوت و‬
‫ضعف‬
‫تعیين حقوق و‬
‫دستمزد‬
‫اهداف بلند مدت‬
‫اصالح فرهنگ‬
‫سازمانی‬
‫انتخاب‬
‫استراتژی‬
‫‪73‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫چشم انداز‬
‫برای تعیین چشم انداز یا آرمان )‪ (vision‬با پاسخ به این سئوال‬
‫می توان تصویر دلخواه از آینده یا ایده آل های سازمان را روشن‬
‫کرد ‪.‬‬
‫از وضع موجود می خواهیم به کجا‬
‫ميرویم؟‬
‫‪74‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫چشم انداز‬
‫در بیان آن بایستی سه موضوع در نظر گرفته شود‪:‬‬
‫مقصود‬
‫توجیه‬
‫فایده‬
‫ً‬
‫ضمنا موارد زیر در نوشتن چشمانداز میبایستی رعایت گردد‬
‫آرزو روشن برای آینده در نظر گرفته شود‬
‫چالشبرانگيز و معنیدار باشد‬
‫محكم ولی انعطافپذیر باشد‬
‫ساده‪ ،‬كوتاه و بهیادماندنی باشد‬
‫‪75‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫ویژگی چشم انداز‪:‬‬
‫خالصه‬
‫قابل درک‪ ،‬ساده و روشن‬
‫الهام بخش و چالش ی‪ ،‬آرمانی و ترغیب کننده برای مشتریان‬
‫قابل باور‬
‫در راستای رسالت‬
‫نقطه تفاهم مشتریان‬
‫قابل انعطا ف‬
‫توصیف کننده خدمات آینده‬
‫‪76‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫نحوه تهیه چشم انداز‪:‬‬
‫نگرش عمیق اعضا بیان شود‪:‬‬
‫‪ -1‬سازمان در آینده بدنبال چیست؟‬
‫‪ -2‬سازمان چه تصمیماتی در آینده دارد؟‬
‫‪ -3‬آینده مطلوب سازمان چیست؟‬
‫‪ -4‬چه تصویری نسبت به مشتریان دارید؟‬
‫‪ -5‬کیفیت زندگی مشتریان چگونه ارتقا می یابد؟‬
‫‪ -6‬بزرگترین فرصت ها چیست؟‬
‫‪77‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫مأموریت یا رسالت‬
‫تعیین مأموریت یا رسالت (‪(missions :‬‬
‫ماموریت عبارتی مهم و محوری است که تمام استراتژیهای سازمان‬
‫حول محور آن تدوین می شود و در شکل بنیادین فعالیت اصل و‬
‫دلیل وجودی سازمان است و یا فلسفه وجودی سازمان را در‬
‫بردارد‪.‬یعنی پاسخ به این سئوا ت که‪:‬‬
‫ما چه هسایم و چه کاری انجام میدهیم؟‬
‫چه خواهیم كرد؟‬
‫‪78‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫مأموریت یا رسالت‬
‫بیانیة مأمور ّیت )‪(Mission Statement‬‬
‫در واقع بیانیة مأمور ّیت مشرو ّ‬
‫عیت ایجاد و ادامة حیات سازمان را‬
‫تبیين میكند‬
‫ّ‬
‫بیانیه مأموریت شامل اجزا زیر میباشد‪:‬‬
‫بیان زمینة ّ‬
‫فع ّ‬
‫الیت‬
‫بیات اهداف اصلی‬
‫بیان ارزشها )‪ ،(Values‬باورها و نگرش (فلسفة سازمانی)‬
‫‪79‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫تفاوت رسالت و دورنما‬
‫‪80‬‬
‫رسالت‬
‫دورنما‬
‫ثابت‬
‫قابل تغییر‬
‫فلسفه وجودی‬
‫آینده آرمانی‬
‫تعهد به انجام‬
‫وعده به انجام‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫مأموریت یا رسالت‬
‫فلسفة سازمانی )‪(Organization Philosophy‬‬
‫منعكس كنندة باورها و ارزشها و نگرشهای اصلی سازمان است كه‬
‫راهنمایی برای تصمیمگيری مدیران سازمانی میباشد‬
‫عناصر بیانیة مأموریت‬
‫مشتریان‬
‫خدمات یا محصوالت‬
‫محدودة جغرافیایی‬
‫فنآوری‬
‫نقطهنظرات درارتباط با رشد و توسعة كشور‬
‫فلسفة سازمانی‬
‫نقاط قوی درونی‬
‫عالقة ذینفعها‬
‫بیانیة مأمور ّیت باید الهامبخش و برانگيزنده باشد‬
‫‪81‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫مأموریت یا رسالت‬
‫ضرورت تهیه‪:‬‬
‫‪ -1‬تدوین مقاصد مهم‪ ،‬روشن و مرتبج‪.‬‬
‫‪ -2‬تبیين چارچوب اصلی برنامه ریزی‪.‬‬
‫‪ -3‬متعهد ساختن کارکنان به تحقق اهداف‪.‬‬
‫‪ -4‬جلب حمایت افراد خارج سازمان‪.‬‬
‫‪-5‬ایجاد گرایش یكسان در تمام سازمان‬
‫‪-6‬ایجاد تفاهم در ارتباط با ایدههای سازمان‬
‫‪ -7‬منبع الهامی در ارتباط با ّ‬
‫فع ّ‬
‫الیتهای روزمره‬
‫‪-8‬عامل هدایتی و گرایش ی كاركنان در راستای اهداف‬
‫‪82‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫‪VALUES‬ارزش ها‬
‫اصولی که از نظر فردی و اجتماعی در سازمان‬
‫نوعی رفتار مناسب و برتر شمرده می شوندو در هر‬
‫حال معیارهای ثابت سازمان برای تصمیم گیری ها‬
‫هستند‪:‬‬
‫صداقت‪ ،‬رازداری ‪،‬رضایت گیرنده خدمت در همه جا‬
‫کاربرد ارزشهای سازمانی‪:‬‬
‫مبنا و معیار برای تصمیم گیری‬
‫بیان کننده ارزش های مورد قبول جامعه و سازمان‬
‫ایجاد انگیزه در کارکنان‬
‫وسیله تغییر فرهنگ سازمانی‬
‫تبیین ساختار ومحرک عملیاتهای تبدیل دورنما به واقعیت‬
‫‪84‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫فرصتها و تهدیدها‬
‫‪85‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫شناخت محیجهای سازمانی‬
‫‪.1‬‬
‫محیج كالن )‪:(PEST‬‬
‫عوامل سیاس ی )‪(Political‬‬
‫عوامل‬
‫اقتصادی )‪(Economic‬‬
‫عوامل اجتماعی )‪(Social‬‬
‫فنآوری)‪(Technological‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫محیج رقابتی (پورتر)‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫مشتریان‬
‫تازهواردها‬
‫تدارككنندگان‬
‫كاال یا خدمت جانشين‬
‫‪.5‬‬
‫رقبا‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪86‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫محیج داخلی‪:‬‬
‫منابع مالی‬
‫نيروی انسانی‬
‫بازاریابی و فروش‬
‫عملیات و تولید‬
‫تحقیق و توسعه‬
‫مدیریت‬
‫استراتژی جاری‬
‫شناخت محیجهای سازمانی‬
‫برای شناخت محیجهای سازمانی ابتدا عوامل مربوطه شناسائی میشوند‬
‫ً‬
‫مثال عوامل سیاس ی میتواند شامل موارد زیر باشد‬
‫‪.1‬‬
‫قوانين حمایتكننده‬
‫‪.2‬‬
‫قوانين كار‬
‫‪.3‬‬
‫قوانين ارتباط با سایر كشورها‬
‫‪.4‬‬
‫قوانين خصوص یسازی‬
‫سپس جمع تعداد عوامل نيز مشخص میشود‪ .‬در مثال باال جمع عوامل سیاس ی ‪ 4‬میباشد‬
‫مجموع عوامل محیج كالن )‪ (PEST‬و رقابتی بهعنوان‪ ،‬عوامل محیطی )‪(Environment‬‬
‫مجموع عوامل محیج داخلی بهعنوان منابع )‪ (Resources‬در نظر گرفته میشود‬
‫‪87‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫ارزیابی عوامل محیطی‬
‫ّ‬
‫مهمترین قسمت برنامهریزی استراتژیك بوده و به عواملی تأكید دارد كه ظهور و‬
‫بروز آنها در اختیار سازمان و ّ‬
‫مدیریت نمیباشد‬
‫روشهای ارزیانی عوامل محیطی‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪88‬‬
‫ریزبینی یا پویشگری )‪(Scanning‬‬
‫ردیابی )‪(Trail‬‬
‫پیشبینی )‪(Forecasting‬‬
‫پایش )‪(Monitoring‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫ذینفعها )‪(Stakeholders‬‬
‫‪ ‬فرد‪ ،‬گروه یا سازمان كه میتواند بر سازمان تاثير گذارد و یا از آن تاثير بپذیرد و‬
‫عالوه بر اینكه در فرایند مدیریت استراتژیك میبایستی عالئق آنها در نظر گرفته‬
‫شود‪ ،‬در فرایند برنامهریزی استراتژیك نيز میبایستی مشاركت داشته باشد‬
‫به ترتیب زیر‪:‬‬
‫شناسائی همة ذینفعها‬
‫تعیين ّ‬
‫اهمیت هریك از آنها‬
‫مشخص كردن دیدگاهها‪ ،‬معیار رضایت و اهداف آنها‬
‫تأثير آنها بر برنامههای اجرائی‬
‫‪89‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫شناسائی مشتریان و نیازهای آنها‬
‫به سئواالت ذیل پاسخ دهید‪:‬‬
‫‪ -1‬چه کسانی خدمات را مصرف یا دریافت می کنند؟‬
‫‪ -2‬چه کسانی از عملکرد سازمان سود می برند ؟ ( داخلی و خارجی)‬
‫‪ -3‬مشتریان خارج سازمان چه کسانی هستند؟‬
‫‪ -4‬مشتریان داخل سازمان چه کسانی هستند؟‬
‫‪ -5‬عملکرد مناسب سازمان از نظر مشتریان چیست؟( داخلی وخارجی)‬
‫‪ -6‬آیا سازمان دیگری وجود دارد که نیاز مشتریان را رفع کند؟‬
‫‪90‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫تهیه ماتریس ارزیابی عوامل خارجی‬
‫)‪External Factor Evaluation (EFE‬‬
‫الف – نگارش ‪ 5‬فرصت و ‪ 5‬تهدید بر اساس ميزان واولویت تعیين شده‬
‫(مجموعا ‪ 10‬عامل)‬
‫ب‪ -‬تعیين ضریب‬
‫(مجموع ‪ 100‬برای کل عوامل خارجی)‬
‫ج – محاسبه رتبه برای هر یک از عوامل خارجی بر اساس وضعیت موجود‬
‫(‪ -1‬بی تاثير‪ -2،‬تاثير کم‪ -3 ،‬تاثير متوسج‪ -4،‬تاثير زیاد)‬
‫د‪ -‬محاسبه نمره برای هر یک از عوامل خارجی‬
‫( رتبه × ضریب÷‪)100‬‬
‫هت محاسبه امتیاز عوامل خارجی‬
‫(مجموع نمرات نهائی)‬
‫‪91‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫ماتریس ارزیابی عوامل خارجی‬
‫عوامل خارجی ‪EFE‬‬
‫ضریب‬
‫رتبه‬
‫نمره‬
‫فرصت ها‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫تهدیدها‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫جمع کل‬
‫‪92‬‬
‫‪1/2‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫ارزیابی عوامل درونی‬
‫در ارزیابی محیج داخلی سه متغير درنظر گرفته میشود‪:‬‬
‫منابع )‪(Input‬‬
‫استراتژی جاری‪ ،‬فرهنگ سازمانی‪ ،‬نقش و‬
‫مأمور ّیت )‪(Process‬‬
‫عملكرد )‪(Output‬‬
‫از باال به پائين اطالعات موجود كمتر میشود و استفاده از نظرات‬
‫ذینفعها در این مورد كمككننده خواهد بود‬
‫‪93‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫ارزیابی عوامل درونی‬
‫‪94‬‬
‫نقاط قوت‬
‫نقاط ضعف‬
‫‪Strengths‬‬
‫‪Weakness‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫عملکرد سازمان در گذشته‬
‫آیا سازمان پاسخگو نیاز گروه هدف بوده است؟‬
‫آیا خدمات به نحو مناسب ارائه شده است؟‬
‫آیا تغییرات تاثیر گذار در سازمان اتفاق افتاده است؟‬
‫در حال حاضر در رکود هستیم یا در پیشرفت؟(دالیل)‬
‫در برنامه توسعه کشور دارای چه سهمی هستیم؟‬
‫‪95‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫عملکرد فعلی سازمان‬
‫فعالیتهای در دست اقدام چیست؟‬
‫فعالیتهای مکمل و متضاد کدام است؟‬
‫آیا نیازی به تداوم فعالیتها میباشد؟‬
‫مبنای سنجش عملکرد چیست؟‬
‫نگرش جامعه به عملکرد سازمان چیست؟‬
‫‪96‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫شناسائی نقاط ضعف و قوت‬
‫ظرفیت و توان فعلی مجموعه چیست؟‬
‫نقاط قوت سازمان را نام ببرید و چگونه میتوان آنها را تقویت کرد؟‬
‫نقاط ضعف سازمان را نام ببرید و چگونه میتوان آنها را رفع کرد؟‬
‫موانع تامين نیاز وانتظارات مشتریان چیست؟‬
‫‪97‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫تهیه ماتریس ارزیابی عوامل داخلی‬
‫)‪Internal Factor Evaluation (IFE‬‬
‫الف – نگارش ‪ 5‬نقطه قوت و ‪ 5‬نقطه ضعف براساس ميزان و اولویت تعیين شده‬
‫(مجموعا ‪ 10‬عامل)‬
‫ب‪ -‬تعیين ضریب‬
‫( مجموع ‪ 100‬برای کل عوامل داخلی)‬
‫ج – محاسبه رتبه برای هر یک از عوامل داخلی بر اساس وضعیت فعلی‬
‫(‪ -1‬بی تاثير‪ -2،‬تاثير کم‪ -3 ،‬تاثير متوسج‪ -4،‬تاثير زیاد)‬
‫د‪ -‬محاسبه نمره برای هر یک از عوامل داخلی‬
‫( رتبه × ضریب ÷‪)100‬‬
‫هت محاسبه امتیاز عوامل داخلی‬
‫(مجموع نمرات نهائی)‬
‫‪98‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫ماتریس ارزیابی عوامل داخلی‬
‫ضریب‬
‫ارزیابی عوامل داخلی ‪IFE‬‬
‫رتبه‬
‫نمره‬
‫نقاط قوت‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫نقاط ضعف‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫‪99‬‬
‫جمع کل‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫‪9/2‬‬
‫تهیه ماتریس توز ‪TOWS‬‬
‫با کمک ماتتریس توز )‪ (TOWS‬و وضعیت سازمان(‪ ،)IE‬استراتتژی ها را مشخص‬
‫نمائید‪.‬‬
‫ ماتریس توز )‪ (TOWS‬چهار نمونه استراتژی را به ما پیشنهاد میکند‪:‬‬‫‪ : SO -1‬عالی ترین وضعیت است و میتوان با استفاده از نقاط قوت‬
‫و فرصت ها سهم سازمان را در بازار افزایش داد‪.‬‬
‫‪ : WO -2‬باید نقاط ضعف را کاهش داد واز فرصت ها بهره الزم برد‬
‫مانند انتخاب تکنولوژی جدید‪.‬‬
‫‪ : ST -3‬از نقاط قوت استفاده کرده واز تهدیدها دوری کنید‪.‬‬
‫‪ : WT -4‬هدف کاهش نقاط ضعف و تهدیدها در حداکثر زمان ممکن است و‬
‫وضعیت بسیار وخیم میباشد پس باید دنبال انحالل ‪ ،‬ادغام‪ ،‬کاهش‬
‫عملیات و ‪ ...‬باشیم‪.‬‬
‫‪100‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫ماتریس توز ‪TOWS‬‬
‫نقاط قوت ‪S‬‬
‫عنوان‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫فرصت ها ‪O‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫‪101‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫استراتژی‪SO‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫تهدیدها ‪T‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫نقاط ضعف ‪W‬‬
‫استراتژی ‪WO‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫استراتژی‪ST‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫استراتژی‪WT‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫انتخاب و تدوین استراتژی ‪(Strategy‬‬
‫)‪Formulation‬‬
‫‪‬‬
‫ارزیابی گزینههای مختلف استراتژی‪ :‬با معیارهای انتخابی شامل‪:‬‬
‫عالقة ذینفعها‬
‫اثربخش ی‬
‫كارآیی‬
‫كمترین تاثيرات سوء‬
‫‪‬‬
‫انتخاب یك استراتژی‬
‫‪‬‬
‫ّ‬
‫موفقیت ‪ :‬درصورت اجرای استراتژی‬
‫توصیف سازمان در آینده و چشمانداز‬
‫انتخابی‬
‫‪102‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫مشخصات تصمیمهای استراتژیك‬
‫در ارتباط با چشمانداز میباشند‬
‫با تطابق محیج سروكار دارند‬
‫ّ‬
‫سازگاری‬
‫فعالیتها با منابع را امکان پذیر می سازند‬
‫برمنابع سازمان تاثيرات عمده دارند‬
‫بر تصمیمات عملیاتی تاثير دارند‬
‫تحت تاثير انتظارات و ارزشهای افراد میباشند‬
‫بر جهتگيری د ا ّ‬
‫مدت سازمان تاثير میگذارند‬
‫رز‬
‫طبیعت پیچیده دارند‬
‫‪103‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫رویکردها در انتخاب‬
(Growth or Offensive Strategies) ‫استراتژیهای رشد یا تهاجمی‬
(Stability Strategies) ‫استراتژیهای ثبات‬
(Retrenchment or Defensive Strategies)‫استراتژیهای كاهش یا تدافعی‬
(Combination Strategies) ‫استراتژیهای تركیبی‬
Farzin Rahimi
104
‫اجرای استراتژی‬
‫اهداف ساالنه‬
‫خج مش ی ها‬
‫ایجاد انگيزه در کارکنان‬
‫تخصیص منابع‬
‫بودجه ریزی‬
‫مدیریت مالی‬
‫‪105‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫تدوین برنامة عملیاتی‬
‫بعد از انتخاب استراتژی اصلی سازمان‪ ،‬استراتژی مزبور به یك‬
‫طرح عملیاتی ترجمه میشود (شامل اهداف ّ‬
‫كمی‪ ،‬طرح‪،‬‬
‫تخصیص منابع‪ ،‬و بودجه)‬
‫ً‬
‫ضمنا خجمش ی‪ ،‬روشها و مقررات (برنامههای جاری) نيز تدوین‬
‫میشود و سازماندهی و مسائل انگيزش كاركنان و اتخاذ سبك‬
‫رهبری مناسب نيز در نظر گرفته میشود‬
‫‪106‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫برنامهریزی عملیاتی یا اجرایی‬
‫)‪(Operational Planning‬‬
‫تعریف‬
‫پیشبینی و تعیين مراحل و توالی ف ّع ّ‬
‫الیتهای الزم برای تأمين اهداف استراتژیك از طریق‬
‫وسایل (تاكتیكها)‪ ،‬بهتفكیك زمان‪ ،‬هزینه‪ ،‬نيروی انسانی الزم‪ ،‬برنامهریزی‬
‫عملیاتی نامیده میشود‬
‫انواع‬
‫‪ (1‬جاری (‪ :)Standing‬مربوط به اهداف تكراری و روزمره‬
‫‪ (2‬یكبار مصرف یا مداخلهای ( ‪ :)Single-Use or Interventional‬مربوط‬
‫به اهداف استثنایی‪ ،‬غيرتكراری‪ ،‬مانند طرحها )‪(Projects‬‬
‫‪107‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫برنامهریزی عملیاتی یا اجرایی‬
‫ّ‬
‫تجزیه و تحلیل وضعیت موجود منطقه‬
‫تعیين اهداف برنامه‬
‫تعیين طرق نیل (استراتژیها) به اهداف برنامه‬
‫تعیين ّ‬
‫فع ّ‬
‫الیتهای الزم برای هر استراتژی‬
‫بیان شرح تفصیلی هر ّ‬
‫فع ّ‬
‫الیت‬
‫تعیين شیوه پایش و ارزشیابی برنامه‬
‫‪108‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫ّ‬
‫تجزیه و تحلیل وضعیت موجود منطقه‬
‫تعیين دادهها و اطالعات مورد لزوم‬
‫جمعآوری دادههای مورد الزم‬
‫نظام ثبت و گزارش جاری‬
‫بررس یهای مقطعی ()‪Survey‬‬
‫تجزیه و تحلیل دادهها بهمنظور بهدست آوردن اطالعات الزم (شاخصها)‬
‫مقایسة اطالعات فوق با اطالعات یك سطح باالتر بهمنظور تعیين مشكالت‬
‫منطقه‬
‫الویتبندی مشكالت‬
‫‪109‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫تعیين اهداف برنامه‬
‫اهداف كلی‬
‫باتوجه به مشكالت ّ‬
‫اولویتدار منطقه و مأموریت سازمان‪ ،‬بهصورت كلی‪،‬‬
‫غير ّ‬
‫كمی و جهتدار بیان میشود‬
‫)‪(Goals or Main Objectives‬‬
‫اهداف اختصاص ی‬
‫اجزای تشكیل دهنده هدف كلی را بهصورت مشخص و قابل سنجش‬
‫میسازد‪ .‬بدین وسیله برنامه قابل ارزشیابی میگردد‬
‫)‪(Objectives or Specific Objectives‬‬
‫‪110‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫اهداف برنامه‬
‫‪(1‬‬
‫مسير و جهت حركت واحد یا سازمانرا مشخص میكند‬
‫ّ‬
‫ّ‬
‫موجب تمركز تالشها و هماهنگی فعالیتها میگردد‬
‫تصمیمات را رهنمون میشود‬
‫سبب ایجاد انگيزه برای اجرای عملیات(برنامه)‪ ،‬میشود‬
‫‪(5‬‬
‫ارزشیابی برنامه را ممكن میسازد‬
‫‪(2‬‬
‫‪(3‬‬
‫‪(4‬‬
‫‪111‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫اهداف برنامه‬
‫‪ ‬درنظر داشتن عوامل مؤثر بر بروز مشكالت منطقه‬
‫‪ ‬توجه به شرایج محیطی‪ ،‬منابع داخلی و آینده‬
‫ّ‬
‫واقعیات (تعیین اهداف دستیافتنی)‬
‫‪ ‬توجه به‬
‫‪ّ ‬‬
‫كمی كردن اهداف (شامل فعل ّمی‪،‬استاندارد و ضابطه)‬
‫‪ ‬منظور كردن قید زمانی‬
‫‪ ‬تعیين اهداف با مشاركت كاركنان‬
‫‪ ‬درنظر داشتن مقصد و چشمانداز نهایی (مقوله سالمت)‬
‫ّ‬
‫اولویتبندی اهداف‬
‫‪‬‬
‫‪ ‬توجه با ایننكته كه اهداف نتایج یكدیگر را خنثی نكنند‬
‫‪112‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫خصوصیات یك هدف مناسب‬
‫‪SMARTER‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪113‬‬
‫‪Specific‬‬
‫‪Measurable‬‬
‫‪Accessible‬‬
‫‪Reliable‬‬
‫‪Timely‬‬
‫‪Extensible‬‬
‫‪Rewarding‬‬
‫اختصاص ي باشد‬
‫قابل سنجش باشد‬
‫قابل دساياني باشد‬
‫منطبق برواقعيات باشد‬
‫زمان مند باشد‬
‫قابل توسعه باشد‬
‫انگیزه بخش باشد‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫خصوصیات اهداف اختصاص ی‬
‫)‪(Specific Objectives‬‬
‫قابل اندازهگيری باشند)‪) Measurable‬‬
‫دستیافتنی باشند)‪) Attainable‬‬
‫مرتبج با هدف كلی باشند)‪) Relevant‬‬
‫دارای زمان مشخص باشند)‪) Time-bounded‬‬
‫بهطور كلی اهداف اختصاص ی باید ‪ SMART‬باشند‬
‫‪114‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫‪ 6‬نكته مهم در هدف گ اري‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪115‬‬
‫مطمئن شويد كه هدف شما خواسته قلبي شما است نه چيزهايي كه‬
‫شنيده ايد‬
‫هدف اصلي شما با ساير اهداف شما تداخلي نداشته باشد‬
‫توسعه اهداف در ‪ 6‬بخش صورت بگيرد‪ :‬خانه و خانواده ‪ ،‬اخالق و‬
‫اعتقادات‪ ،‬فرهنگ و جامعه‪ ،‬كسب و كار و درآمد‪ ،‬تندرستي و سالمتي‪،‬‬
‫آموزش و آگاهي‬
‫هدف خود را با يك جمله مثبت انگيزه بخش در جايي كه هميشه در‬
‫معرض ديد شما باشد بنويسيد‬
‫يك هدف بايد جامع و پرجزييات باشد‬
‫يك هدف بايد متعالي باشد‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫تعیين فعالیتها )‪(Activities‬‬
‫هدف از برنامهریزی تبدیل اهداف به ّ‬
‫فع ّ‬
‫الیتها میباشد‬
‫ّ‬
‫انوای‬
‫فعالیت‬
‫‪ .1‬فعالیتهای جاری‪ :‬به فعالیتهای جاری و تكراری سازمان اطالق میشود كه براساس‬
‫سیاستها‪ ،‬دستورالعملها‪ ،‬مقررات و آئيننامهها صورت میگيرد(مانند ارائه انواع‬
‫خدمات بهداشتی‪ ،‬تدارك وسایل و داروها‪ ،‬نظارت بر واحدهای تابعه)‬
‫ّ‬
‫ّ‬
‫خاص منطقه و اهداف غير تكراری‪ ،‬انجام‬
‫فعالیتهای مداخلهای‪ :‬براساس مشكالت‬
‫‪.2‬‬
‫میگيرد‬
‫ّ‬
‫فعالیت باشد‬
‫برنامه عملیاتی میبایستی شامل هر دو نوع‬
‫ّ‬
‫ّ‬
‫فعالیتهای مداخلهای اضافه میشوند‬
‫فعالیتهای جاری در بخش جدول تفصیلی به‬
‫ّ‬
‫فعالیتها را نيز میتوان‪ ،‬عوامل مؤثر بر استراتژیها‪ ،‬درنظر گرفت‬
‫ّ‬
‫فعالیتها نيز میبایستی اولویتبندی شوند‬
‫‪116‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫تعیين فعالیتها‬
‫ردیف‬
‫‪117‬‬
‫چه‬
‫چه چيز؟‬
‫كس ی؟‬
‫چه‬
‫زمان؟‬
‫كجا؟‬
‫اقدامات‬
‫پشتیبانی‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫شیوة‬
‫پایش‬
‫كل‬
‫هزینه‬
‫محل‬
‫تأمين‬
‫اعتبار‬
‫جدول زمانبندی‬
‫‪Time Table‬‬
‫مهمترین و متداولترین جدول زمانبندی مورد استفاده جدول گانت میباشد كه قدمت آن به یك‬
‫قرن میرسد‬
‫مدیریتی برای برنامهریزی و كنترل (پایش ّ‬
‫ّ‬
‫فع ّ‬
‫الیتها) میباشد كه‬
‫جدول گانت یك ابزار سودمند‬
‫ّ‬
‫ترتیب زمانی ّ‬
‫فع ّ‬
‫الیتهای پیشبینی (برنامهریزی) شده و فعا ّلیتهای انجامگرفته را نشان‬
‫میدهد‬
‫جدول گانت یك نمودار ستونی است كه زمان در محور افقی و ّ‬
‫فع ّ‬
‫الیتها در محور عمودی آن‬
‫قرار گرفتهاند‬
‫ستونهای نمودار نشاندهندة نتیجة كار در یك ّ‬
‫مدت معين است‬
‫الیتهای هر استراتژی لیست شده‪ ،‬سپس موعد و ّ‬
‫برای تهیة نمودار گانت ابتدا كلیة ّ‬
‫فع ّ‬
‫مدت زمان‬
‫الیت پیشبینی میشود و براساس ّ‬
‫هر ّ‬
‫فع ّ‬
‫تقدم زمانی‪ ،‬جدول گانت رسم میگردد‬
‫ً‬
‫درحين اجرای برنامه‪ّ ،‬‬
‫فع ْ‬
‫الیتهایی كه عمال انجام گرفتهاند نيز در جدول ‪ ،‬برای مقایسه (پایش) و‬
‫انجام اقدامات اصالحی‪ ،‬مشخص میشوند‬
‫‪118‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫ارزیابی استراتژی‬
‫بازنگری های درون و برون سازمانی‬
‫اندازه گيری عملکرد‬
‫اقدامات اصالحی‬
‫و‬
‫بهبود سیستم‬
‫‪119‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫ارزشیابی و كنترل‬
‫)‪(Evaluation & Control‬‬
‫تعریف‬
‫انطباق نتایج با اهداف برنامه و اقدامات اصالحی درصورت لزوم در اجزا برنامه (از‬
‫‪ Vision‬تا ‪)Action‬‬
‫از نبر‪:‬‬
‫ساختار )‪(Structure‬‬
‫سیستم )‪(System‬‬
‫رفتار )‪(Behavior‬‬
‫بدون تعیين استراتژی نباید در ساختار‪ ،‬سیستم و رفتار تغیير ایجاد نمود‬
‫‪120‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫پایش و ارزشیانی برنامه‬
‫ارزشیابی ()‪Evaluation‬‬
‫سنجش ميزان تحقق اهداف (اختصاص ی)‬
‫پایش ()‪Monitoring‬‬
‫انطباق ّ‬
‫فع ّ‬
‫الیتهای درحال اجرا با استانداردهای برنامه‬
‫پایش دارای دو جنبه میباشد‬
‫‪.1‬‬
‫پایش ّ‬
‫كمی‪ :‬بهترین ابزار آن جدول گانت میباشد‬
‫‪.2‬‬
‫پایش كیفی‪ :‬مقوله بسیار مهمی میباشد كه خود مجال دیگری‬
‫میطلبد‬
‫‪121‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫برخت ت تتی صت ت تتاحب نظت ت تتران بت ت تتر بعت ت تتد تحلیلت ت تتی است ت تتتراتژی‬
‫بتتیش از ابعتتاد دیگتتر آن تأكیتتد متتی كننتتد‪ ،‬امتتا اكثتتر آنهتتا‬
‫معتقدند كه مهمترین بخش از فرآیند استراتژی ستازی‬
‫و در واقتع قلتب آن ‪ ،‬همتتان كتار فكتری استتت كته رهبتتران‬
‫سازمان انجام می دهند‪.‬‬
‫‪122‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫با تشکر‬
‫والسالم‬
‫‪123‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
Farzin Rahimi
124
‫سازمان‬
‫• یب سازمان‪ ،‬واحدی از جامعه است و خواه یا ناخواه در‬
‫تعامل با آن و تحت تاییر تغییر و تحو ت بخشهای مختلف‬
‫آن است‪.‬‬
‫• نبریه پردازان جدید‪ ،‬سازمان را به عنوان یب سیستم باز‬
‫مورد نگرش قرار می دهند که تداوم حیات آن منوط به تعدیل‬
‫خود در مقابل تغییرات محیط خارا است‪.‬‬
‫‪125‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫استراتژی‬
‫اولين بار یونانیها از این كلمه استفاده كردند‬
‫استراتگیا‬
‫هنرجنگ‬
‫• استراتژی نقشه ای است برای حركت به عمل‪.‬‬
‫• استراتژی یعنی راه رسیدن به هدف‪.‬‬
‫اگر ندانید به كجا می روید دیگر فرقی نمی كند كه چه‬
‫راهی را در پیش گرفته اید‬
‫‪126‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫مجمع عمومی‬
‫بازرسان‬
‫هیئت مدیره‬
‫شورای انتظامی‬
‫کمیته آموزش‬
‫هیئت رئیسه‬
‫رئیس سازمان‬
‫روابط عمومی‬
‫کمیته‬
‫بازرسین کار‬
‫امور حقوقی‬
‫مدیر آموزشی‬
‫و پژوهشی‬
‫آمار‬
‫و اطالعات‬
‫مدیرفنی‬
‫و اجرایی‬
‫کمیته انتشارات‬
‫شورای پژوهشی‬
‫فناوری اطالعات‬
‫‪127‬‬
‫کتابخانه و مرکز‬
‫دفاتر‬
‫شهرستانها‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫مدیر مالی‬
‫و پشتیبانی‬
‫کمیته پروانه‬
‫اشتغال و عضویت‬
‫امور اداری‬
‫مجری مبحث دوم‬
‫امور مالی‬
‫گروههای تخصصی‬
‫امور آموزشی‬
‫شورای طرح و‬
‫برناامه ریزی‬
‫کمیته دفاتر‬
‫خدمات مهندسی‬
‫ضوابط و امور فنی‬
‫امور خدمات اعضا‬
‫بودجه و تشکیالت‬
‫امور رفاهی‬
‫انبار و جمع دار اموال‬
‫توسعه داستان های تاريخي‬
‫(مسابقه خرگوش و ک پشت)‬
‫پرده اول‬
‫ک پشت برنده مي شود‬
‫نتيجه‬
‫آهسته ولي مستمر باش تا برنده شوی‬
‫‪128‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫توسعه داستان های تاريخي‬
‫(مسابقه خرگوش و ک پشت)‬
‫پرده دوم‬
‫خرگوش به تحليل علت شکست مي پردازد‪ .‬با کنار‬
‫گذاشتن غرور برنده مي شود‪.‬‬
‫نتيجه‬
‫سريع و با پشتکار‪ ،‬هميشه آهسته و مستمر را شکست مي دهد‬
‫‪129‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫رهبری سازماني‬
‫رهبر هر سازماني در عصر جديد مي بايست‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪130‬‬
‫چشم انداز مشخص ي داشته باشد‬
‫بر روی مشتريان متمرکز شود‬
‫سرمايه منابع انساني را مديريت کند‬
‫دارای سيستم های عملياتي موثر و کارا باشد‬
‫در جهت تکنولوژی سرمايه گذاری کند‬
‫داده ها و اطالعات را تحليل و راهنمای تصميمات خود نمايد‬
‫در جحت بهبود مستمر تالش نمايد‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫کمتر از ‪ %10‬سازمان ها استراتژی های‬
‫خود را اجرا مي کنند‬
‫محدوديدت های اجرای استراتژي ها‬
‫محدوديت منابع‬
‫‪ %60‬سازمان ها‬
‫بودجه خود را بر مبنای‬
‫استراتژی تنظيم‬
‫نمي کنند‬
‫‪131‬‬
‫محدوديت مديريت‬
‫محدوديت مردم‬
‫‪ %89‬مديران اجرايي‬
‫کمتر از يک ساعت در‬
‫ماه در زمينه استراتژی‬
‫بحث مي کنند‬
‫فقج ‪ %25‬مديران‬
‫سيستم های پاداش‬
‫متصل به استراتژی‬
‫دارند‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫محدوديت چشم انداز‬
‫فقج ‪ %5‬نيروی کار‬
‫استراتژی را درک مي‬
‫کنند‬
‫‪Balanced Scorecard‬‬
‫(کارت امتيازی متوازن)‬
‫اهميت اجرای برنامه ريزی استراتژيک در شرکت ها ‪:‬‬
‫‪ %68 ‬مديران موفق دنيا اعتقاد دارند که ترجمان بهتر‬
‫استراتژی به عمليات‪ ،‬منجر به ‪ %20‬افزايش درآمد می‬
‫گردد‪.‬‬
‫‪ ‬کمتر از ‪ %10‬استراتژی هائی که بطور موثر فرموله شده‬
‫اند ‪ ،‬بصورت کارامد اجرا شده اند ‪.‬‬
‫‪132‬‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫نکات شايان توجه‬
‫‪ ‬در ژاپن هدف ‪ 10‬بار استفاده از مواد اوليه است و در آملان ‪ 4‬بار‬
‫‪ ‬مهم تفوق شرکت ها بر شرکت های ديگر است‪ ،‬نه کشور بر کشور‬
‫‪ ‬تويوتا در مدت ‪ 5‬روز اتومبيل سفارش ي را تحويل مي دهد‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪133‬‬
‫‪ IBM‬هر ‪ 6‬ماه يک بار ساختار سازماني خود را تغيير مي دهد‬
‫شرکت بوئينگ گروهي بنام چشمان دشمن دارد که نقش رقيب رابازی مي کنند‬
‫تنها ‪ 29‬شرکت در دنيا وجود دارند که بيش از صد سال از عمرشان مي گذرد‪ .‬آنها‬
‫توانسته اند خود را با محيج وفق بدهند‬
‫ميزان کارآيي يک شرکت ‪ ،‬ميزان پاسخگوئي به نياز مشتری است‬
‫از خروجي شروع کنيد ‪،‬نه از ورودی‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫نایجه‬
‫اجرای بی‬
‫استراتژیک‬
‫برخورداری‬
‫استراتژیک‬
‫است‪.‬‬
‫‪134‬‬
‫قید و شرط اصول مدیریت‬
‫چندان مطلوب نیست‪ .‬بلکه‬
‫از تفکر و دید مدیریت‬
‫است که بسیار حائز اهمیت‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫‪135‬‬
‫فرآیند مدیریت فرآیند‬
‫• چرخه دمینگ )‪(PDCA‬‬
‫– برنامه ریزی‬
‫‪Planning‬‬
‫• ترسیم فرآیند ها‬
‫• تحلیل و عارضه یانی‬
‫• اصالح‬
‫– اجرا‬
‫‪P‬‬
‫‪D‬‬
‫‪C‬‬
‫‪Doing‬‬
‫– کنترل و ارزشیانی ‪Control‬‬
‫– تثبیت ‪Act‬‬
‫‪135‬‬
‫ارتقای‬
‫مستمر‬
‫کیفیت‬
‫‪Farzin Rahimi‬‬
‫‪A‬‬