Transcript فرايند اجرايی برنامه ريزی استراتژيک

General Processing of Strategic Planning
Situational analysis
Organizational
statements
mission
vision
values
-------------Stage 1:Data Collecting
Stage 2:Data Analyzing
--------------Strategic Areas
• Internal Factors
• External Factors
• Benchmarking
• Stakeholders
• Standards
• Competition
• Industry Force
Feasibility
studies
Formulating
Strategy
-------------Overall Str.
Secondary Str.
Functional Str.
Execution
planning
Assessment&
Evaluation
‫‪ ‬فرايند اجرايی برنامه ريزي استراتژيك‬
‫گام اول ‪ :‬توافق با مديران ارشد و افراد ذي نفوذ‬
‫گام دوم ‪ :‬تشکيل کميته برنامه ريزی استراتژيک‬
‫گام سوم‪ :‬توجيه وآموزش اعضای کميته برای رسيدن به درک مشترک از ‪SP‬‬
‫گام چهارم ‪ :‬شناسائي قوانين و دستورهاي رده هاي مافوق‬
‫گام پنجم ‪ :‬تدوين بيانيه رسالت‪ ،‬چشم انداز‪ ،‬ارزشهاي سازماني‬
‫گام ششم‪ :‬تجزيه و تحليل محيطي‬
‫محيط عمومي – محيط عملياتي – محيط سازماني‬
‫گام هفتم ‪ :‬شناسائي اهداف ومسائل استراتژيك‬
‫گام هشتم ‪ :‬تنظيم استراتژيها براي مديريت اهداف و مسائل استراتژيك‬
‫گام نهم ‪ :‬اجرا – ارزيابي ‪ -‬بازخورد‬
‫تنظیم بیانیه های‬
‫سازمانی‬
‫بيانيه رسالت سازمان‬
‫بيانيه ارزشهای سازمانی‬
‫بيانيه چشم انداز‬
‫‪‬‬
‫بیانیه رسالت‬
‫‪Mission Statement‬‬
‫‪ -1‬بيانگر فلسفه وجودي و علت پيدايش سازمان‬
‫‪ -2‬بيانگر اهداف کلي و ارزشهاي اصلي‬
‫‪ -3‬انعکاس ديدگاه و نگرش مشترک ذ ينفعهاي سازمان‬
‫مشتريان‪ -‬کارکنان‪ -‬مديران‪ -‬سهامداران‪ -‬عرضه کنندگان‪ -‬توزيع کنندگان‪-‬‬
‫دولت‪-‬اتحاديه ها‪ -‬رقبا‪ -‬طرفداران محيط زيست‪ -‬مردم وجامعه‬
‫‪ -4‬روشن کننده مشتريان ‪ ,‬محصوالت يا خدمات ‪ ,‬بازارها ‪ ,‬فن آوري هاي‬
‫سازمان‬
‫‪ -5‬بيانگر وجه تمايز و ويژگيهاي منحصر به فرد سازمان يا شرکت‬
‫‪ -6‬رويکرد سازمان نسبت به کارکنان‬
‫‪ -7‬دربردارنده سياست اجتماعي ‪ ,‬يعني ميزان احساس مسئوليت سازمان‬
‫قبال گروههاي مختلف اجتماعي مرتبط با سازمان‬
‫در‬
‫شرکت‬
‫فایزر‪www.pfizer.com‬‬
‫شرکت فايزر در زمينه مراقبت های بهداشتی‪ ،‬در سطح‬
‫جهانی به تحقيق می پردازد‪ .‬مأموريت اصلی ما اين است‬
‫که در سراسر جهان با استفاده از دانش و روش های علمی‬
‫زندگی بهتر‪ ،‬طوالنی تر‪ ،‬سالم تر‪ ،‬پربارتر و لذت بخش تر‬
‫برای مردم فراهم آوريم‪.‬‬
‫شرکت دارای چهار بخش اصلی است‪:‬‬
‫مراقبت های بهداشتی‪ ،‬لوازم پزشکی و دارويی‪ ،‬صنايع‬
‫غذايی و درمانگاه های حيوانات‪.‬‬
‫ما در ‪ 39‬کشور واحد توليدی داريم و محصوالت ما در‬
‫سراسر دنيا در دسترس همگان است‪.‬‬
‫بانک چیزمنهتن ‪www.chase.com‬‬
‫ما خدمات مالی ارائه می کنيم و می کوشيم وسايل رفاه و موفقيت افراد‪ ،‬صنايع‪،‬‬
‫جوامع و کشورها را در سراسر دنيا فراهم آوريم‪.‬‬
‫با توجه به تعهدی که در برابر مصرف کنندگان خدمات خود داريم‪ ،‬می کوشيم در‬
‫دنيا بهترين خدمات مالی را ارائه نماييم‪.‬‬
‫از آن جهت ما نخستين انتخاب مشتريان هستيم که توانسته ايم خدماتی با بهترين‬
‫کيفيت و نيز عملکردی عالی ارائه نماييم‪.‬‬
‫آماده ارائه خدمت به مردم هستيم و از اين خدمت بر خود می باليم‪.‬‬
‫سرمايه گذاران‪ ،‬سهام ما را بعنوان بهترين منبع سرمايه گذاری بلند مدت می دانند‪.‬‬
‫برای اينکه بتوانيم بهترين خدمت را به مشتريان ارائه نماييم اقدام به تشکيل تيم‬
‫هايی کرده ايم تا بتوانيم با يکايک مشتريان آشنا شده‪ ،‬به نيازهای آنها پی ببريم و‬
‫خدماتی با باالترين معيار و تعهد ارائه نماييم‪.‬‬
‫خواسته ها و نيازهای مشتريان در کانون توجه ما قرار دارد‪.‬‬
‫به يکديگر احترام می گذاريم‪.‬‬
‫دارای تيم های کاری هستيم‪.‬‬
‫به کيفيت اهميت می دهيم‪.‬‬
‫بسيار حرفه ای و متخصص هستيم‪.‬‬
‫شرکت کامپیوتراپل‬
‫‪www.apple.com‬‬
‫مأموريت شرکت اپل اين است که به مشتريان کمک نمايد تا شيوه‬
‫کارهايی را که انجام می دهند‪ ،‬متحول سازند ونيز از طريق عرضه‬
‫رايانه های شخصی استثنايی و خدمات عالی پس از فروش‪ ،‬بر ميزان‬
‫دانش و آگاهی مشتريان بيفزايد و به آنها کمک کند به شيوه ای عالی‬
‫ارتباط برقرار نمايند‪.‬‬
‫در نوآوری و ارائه راه های جديد همواره پيشگام بوده ايم‪ .‬در صدد‬
‫راه های جديد هستيم تا بتوانيم با استفاده از فن آوری های رايانه ای‬
‫مرزهای بالقوه بشر را توسعه و گسترش دهيم‪.‬‬
‫شرکت اپل از نظر محصول و خدمات بعد از فورش‪ ،‬کمک های‬
‫شايانی را که در سراسر دنيا در راه آموزش ارائه می کند‪ ،‬در سده‬
‫بيست و يکم از درخشش بيشتری برخوردار خواهد بود‪.‬‬
‫شرکت تلگراف و تلفن آمریکا‬
‫نهايت سعی خود را می کنيم به بهترين شکل ممکن همه مردم دنيا‬
‫را‪ ،‬در هر کجا و در هر زمان به يکديگر برسانيم‪ .‬می کوشيم‬
‫وسايلی را ارائه دهيم که مردم اين دنيا بتوانند بسيار راحت با‬
‫يکديگر ارتباط برقرار کنند و هر نوع اطالعات و خدماتی را مبادله‬
‫نمايند‪.‬‬
‫‪www.att.com‬‬
‫بانک هاوایی ‪www.boh.com/news/970220.html‬‬
‫مأموريت بانک هاوايی اين است که در ايالت هاوايی و بازارهای حوزه‬
‫اقيانوس آرام که خدماتی را ارائه می نمايد شايسته ترين و اثرخبش ترين‬
‫خدمات مالی را به افراد و سازمان ها ارائه کند‪ .‬ما مجموعه ای از شرکت های‬
‫خانوادگی هشتيم که به صورت يک بانک منطقه ای بسيار پيشرفته درآمده ايم‪.‬‬
‫ما انواع خدمات را در سطحی گسترده ارائه می نماييم و می کوشيم همه‬
‫نيازهای بانکی مشتريان را تأمين نماييم و با توجه به هدف های سود آوری که‬
‫ما داريم خدماتی بسيار ارزنده تر از شرکت های رقيب (از نظر قيمت) ارائه‬
‫می نماييم‪.‬‬
‫استراتژی اصلی شرکت اين است که نيازهای مالی مشتريان‪ ،‬شرکت ها و‬
‫سازمان های دولتی را شناسايی نمايد‪ ،‬آنها را درک کند و سپس به شکل ممکن‬
‫تأمين نمايد‪ .‬ما هميشه گوش به زنگ و پذيرای تغييرات هستيم و می دانيم که با‬
‫استفاده از اين فرصت های جديد می تواينم نوآوری و خالقيت های خود را‬
‫بهتر بروز دهيم‪.‬‬
‫حوزه جغرافيايی تحت پوشش خود را گسترش می دهيم‪ ،‬ولی دامنه فعاليت‬
‫های خود را تنها تا آنجا می کشانيم که بتوانيم با توجه به تجربه های خاص‬
‫منطقه ای و توانايی های بالقوه خود (در سايه ارائه خدمات ارزنده) از فرصت‬
‫ها به شيوه ای معقول استفاده نماييم و دارای بازده مالی مناسب و شايسته ای‬
‫گرديم‪.‬‬
‫ما تنها به آندسته از فعاليت های مالی می پردازيم که می توانيم به نحوی بسيار‬
‫شايسته انجام دهيم‪ .‬دو هدف اصلی بانک اين است که با استفاده از فن آوری‬
‫های پيشرفته‪ ،‬سرمايه گذاری های کم بازده خود را کاهش داده و از طريق‬
‫ارائه خدمات مبتنی بر کارمزد بر ميزان درآمد خود بيفزاييم‪.‬‬
‫ما می خواهيم شرکت را تحت شرايطی که خود تعيين می نماييم‪ ،‬اداره کنيم‪ .‬از اين‬
‫رو هميشه از يک موضع مالی بسيار قوی برخورداريم‪ .‬از نظر عملکرد مالی‪،‬‬
‫هدف ما اين است که هميشه در زمره ده درصد بانک هايی باشيم که دارای‬
‫بهترين عملکرد بوده اند‪ .‬بدين گونه می تواينم ازعهده مسئوليت و تعهد خود‬
‫برآييم‪ ،‬يعنی در راه افزايش ارزش سرمايه سرمايه گذاران از هيچ کوششی‬
‫فروگذار نمی کنيم‪.‬‬
‫می کوشيم تا در محيطی پر از انگيزه بر سازمان حاکم باشد‪ ،‬يعنی محيط به گونه‬
‫ای باشد که افراد تشويق شوند‪ ،‬به عملکردها ارج نهاده شود‪ ،‬پاداشی مناسب به‬
‫افراد داده شود و برای همه افراد‪ ،‬در تمام سطوح سازمان احترام و ارزش قائل‬
‫شوند‪.‬‬
‫دانشکده مدیریت بازرگانی دانشگاه ایالتی سم یوستن‬
‫‪www.shsu.edu‬‬
‫مأموريت دانشکده مديريت بازرگانی اين است که در تأييد و تقويت مأموريت‬
‫دانشگاه ايالتی سم يوستن به دانشجويان آموزش و تجريه الزم را بياموزد تا آنها‬
‫از نظر بازرگانی‪ ،‬شهروندانی مولد شوند و بتوانند بعنوان عضوی ارزنده (پس‬
‫از تعيين مسير شغلی خود در رشته های بازرگانی مربوطه) به جامعه خدمت‬
‫کنند و نيز دانشکده می کوشد وسايل الزم برای مطالعه و تحقيق در رشته های‬
‫ذيربط و بازرگانی را برای دانشجيوان عالقمند فراهم سازد‪ .‬تجربه های‬
‫آموزشی در سطوح کارشناسی و کارشناسی ارشد به گونه ای طرح ريزی شده‬
‫اند که دانشجويان با استعدادهای گوناگون بتوانند در محيط تجاری و بازرگانی‬
‫پويا موفق شوند‪.‬‬
‫در دانشکده مديريت بازرگانی اولويت اول به تدريس داده می شود‪ ،‬بويژه در‬
‫سطح کارشناسی‪ .‬گذشته از اين‪ ،‬دانشکده می کوشد دانش پژوهانی را پرورش‬
‫دهد تا افرادی شايسته و مولد گردند‪ .‬همچنين دانشکده خدماتی را ارائه می کند‬
‫که به نفع همه گروه های ذينفع باشد؛ مثل دانشجويان‪ ،‬فارغ التحصيالن‪ ،‬اهدا‬
‫کنندگان کمک های نقدی به دانشکده‪ ،‬بنگاه های اقتصادی و سازمان های‬
‫تجاری منطقه ای و ايالت تگزاس‪.‬‬
‫دانشگاه استتسون‬
‫‪www.stetson.edu‬‬
‫مأموريت دانشگاه استتسون اين است به جامعه ای که برای يادگيری و آموزش‬
‫همکاری می کند و از نظر توانايی های فکری چالشگر است عالی ترين‬
‫آموزش را ارائه نمايد‪.‬‬
‫ما از مجرای بهترين شيوه تدريس‪ ،‬ايجاد رابطه ای صميمی بين دانشجوو استاد‪،‬‬
‫فعاليت های آموزشی و خالق و سرانجام با اجرای برنامه هايی که بر پايه‬
‫آموزش آزاد قرار دارد ميکوشيم به اين هدف عالی خود دست يابيم‪.‬‬
‫ما دانشجويانی را جذب می نماييم که از استعداد بالقوه خوبی برخوردار باشند‪ ،‬از‬
‫نظرسابقه تحصيلی و ويژگی های شخصيتی دارای استعداد بالقوه و توان‬
‫رهبری باشند که پس از آموزش و رشد الزم بتوانند خدماتی نيکو بر جامعه‬
‫عرضه نماند‪ .‬ما آنها را آماده مشاغلی ارزنده و پر بازده می نماييم‪ ،‬برنامه های‬
‫آموزشی را در سطح تخصصی ارائه می کنيم و بطور کلی آموزش مادام العمر‬
‫می دهيم‪.‬‬
‫گذشته و سابقه دانشگاه بيانگر اين است که ما دارای محيطی آکنده از صداقت و‬
‫سيستمی باز هستيم که از نظر اجتماعی و مذهبی سابقه ای درخشان دارد‪.‬‬
‫دانشگاه اعضاء را تشويق می نمايد که اصول اخالقی را رعايت کنند‪،‬‬
‫شهروندانی مفيد باشند‪ ،‬در فعاليت های اجتماعی مشارکت نموده و مسئوليت‬
‫پذير باشند‪.‬‬
‫بیانیه ماموریتی موفق خواهد بود که‪:‬‬
‫‪ -1‬بيانيه سازمان در واقع شناسنامه سازمان است و بايد تصويری روشن از‬
‫موجوديت سازمان و اينکه ”چه کسی هستيم و چه کار می کنيم“ ارائه دهد‪.‬‬
‫‪ -2‬با دید بازو توسعه نگر طراحی شود تامانعی برای رشدو خالقيت آتی سازمان‬
‫ايجاد نکند‪.‬‬
‫‪ -3‬بتواند بعنوان چارچوبی برای ارزیابی فعالیتهای کنونی وآتی سازمان قرارگيرد‪.‬‬
‫‪ -4‬برای درک تمام اعضای سازمان به حدکافی واضح وآشکار باشد‪.‬‬
‫‪ -5‬کلیه ذینفعان در طراحی آن سهیم باشند‪.‬‬
‫‪ -6‬انعکاس دهنده دیدگاهها ونیازهای کلیه ذینفعهای سازمان باشد‪.‬‬
‫‪ -7‬الهام بخش و انگیزاننده بوده و موجب تقویت عواطف واحساسات مثبت نسبت‬
‫به سازمان شود‪.‬‬
‫‪ -8‬با رويکرد بازارگرایی ومشتری گرایی طراحی شود‪.‬‬
‫‪ -9‬بيشتر به ماهیت و کیفیت فعالیت نظر داشته باشد تا به رشته وعنوان فعاليتها‪.‬‬
‫شرکت تلفن وتلگراف بجای تاکيد درعرضه تلفن می کوشدکه ارتباط برقرارنمايد‪.‬‬
‫به من لباس عرضه نکن ‪ .‬چيزی به من عرضه کن که مراخوش اندام نمايد‪.‬‬
‫به من کفش عرضه نکن‪ .‬وسيله راحتی برای پاهايم ارائه نما وراه رفتن رالذت بخش کن‪.‬‬
‫به من خانه عرضه نکن‪.‬امنيت‪،‬آرامش وجايی تميزو خوشايند به من عرضه نما‪.‬‬
‫به من چيزی عرضه نکن‪.‬نظريه های جديد‪،‬عاطفه ‪،‬دوستی‪ ،‬احساس ومزايای ارزنده اعطا نما‪.‬‬
‫‪‬‬
‫بیانیه چشم انداز‬
‫‪Vision Statement‬‬
‫‪‬‬
‫هدفی بزرگ‪ ،‬دشوار و بلند پروازانه و بلند مدت که قوی ترين عامل انگيزش‬
‫در حرکت سازمان است‬
‫چشم انداز آرمان و آرزويی است که تمام فعاليتها و تالشهای سازمان به آن‬
‫منتهی خواهد شد‪.‬‬
‫چشم انداز قله ای است که آرمان مشترک تمام صعود کنندگان را تاتمين می‬
‫کند‪.‬‬
‫چشم اندازنشانه ای است روشن و گويا که به تمام فعاليتهای سازمان جهت می‬
‫دهد ‪ ،‬استانداردهای عملکرد سازمان را روشن ميکند و نقش کنترل کننده مسير‬
‫کلی سازمان را دارد‪.‬‬
‫چشم انداز‪ ،‬تصوير زنده سازمان در آخر برنامه است‪.‬‬
‫‪‬‬
‫چشم انداز مورد توافق سازمان فرهنگ حمايت از استراتژيهای سازمان را در‬
‫بين مديران‪ ،‬کارکنان و مشتريان ايجاد می کند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
"COCA COLA VISION
To achieve sustainable growth, we have established a
vision with clear goals.
Profit: Maximizing return to shareowners while being
mindful of our overall responsibilities.
People: Being a great place to work where people
are inspired to be the best they can be.
Portfolio: Bringing to the world a portfolio of
beverage brands that anticipate and satisfy peoples;
desires and needs.
Partners: Nurturing a winning network of partners
and building mutual loyalty.
Planet: Being a responsible global citizen that makes
a difference.
"GM’s vision is to be the world leader in
transportation products and related
services. We will earn our customers’
enthusiasm through continuous
improvement driven by the integrity,
teamwork, and innovation
of GM people."
"McDonald's vision is to be the world's best
quick service restaurant experience. Being
the best means providing outstanding
quality, service, cleanliness, and value, so
that we make every customer in every
restaurant smile."
‫‪ ‬بیانیه ارزشهای سازمان‬
‫‪ ‬ارزشهای سازمانی ‪،‬اصول ارزشی واعتقادی اعضای يک سازمان بوده‪،‬‬
‫باعث نمود افراد در قالب گروه می شوند‪.‬‬
‫‪‬ارزشهای سازمانی بعنوان اصول فکری ‪ ،‬نگرشی و مبنای رفتاری‬
‫سازمان تلقی ميشود وآثار خود را در تمام ارکان سازمان اعم از ‪:‬‬
‫آئين نامه ها‪ ،‬مقررات سازمانی‪ ،‬سازماندهی‪ ،‬ساختار سازمانی‪ ،‬شيوه‬
‫مديريت و رهبری‪ ،‬مديريت مشتری و‪ ...‬نشان می دهد‪.‬‬
‫‪‬ارزشهای سازمانی‪ ،‬بستر (‪ )Context‬و محتوای فرهنگ سازمانی را‬
‫تشکيل می دهد که اهداف‪ ،‬استراتژيها و فعاليتهای سازمان در اين بست تحقق‬
‫می يابد‪ .‬لذا بايد با محتوای ماموريت ‪ ،‬اهداف و استراتژيهای محوری‬
‫سازمان سازگاری و هماهنگی داشته باشد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫ارزشها اصول راهنمای جاويدان بوده و برای افراد سازمان ارزش ذاتی‬
‫دارند که با تغيير شرايط محيطی تغيير نمی کنند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫ارزشهای سازمان می تواند جنبه های زير را داشته باشد‪:‬‬
‫ارزشهای حياتی (‪ :)survival values‬زنده بودن ‪ ،‬زنده ماندن و زندگی مطابق شان‬
‫ارزشهای احساسی (‪ : )sensational values‬انسانيت‪ ،‬محبت‪ ،‬الفت و دوستی‬
‫ارزشهای عالی (‪ :)supreme values‬مواردی خاص چون بهداشت وايمنی‬
‫‪‬‬
‫برای رسيدن به ارزشهای سازمان می بايست از کليه دينفعها و خصوصا‬
‫اعضای کليدی سازمان نظر خواهی و نهايتا مصالحه نمود‪.‬‬
‫جمع آوری اطالعات ‪Data‬‬
‫‪collecting‬‬
‫عوامل‬
‫داخلی‬
‫محیط‬
‫رقابتی‬
‫توان‬
‫صنعت‬
‫استاندار‬
‫دها‬
‫نواحی‬
‫استراتژیک‬
‫خواست‬
‫ذینفعان‬
‫خواست‬
‫ذینفعان‬
‫الگوبرد‬
‫اری‬
‫عوامل‬
‫خارجی‬
‫خواست‬
‫ذینفعان‬
‫عوامل محيط داخلی و خارجی‬
General environment
Economic
factors
Operating environment
Competitors
Customer
Internal
Political
factors
Operating
Tech.S.S
Organizing
R&D
Financing
MIS System
Marketing
Culture
H.R.M
Workforces
Suppliers
International factors
Technological factors
Social
factors
Regular
factors
‫‪ -1‬محيط عمومي‬
‫( ‪)General Environment‬‬
‫‪ 1-1‬عوامل اقتصادي ‪ :‬ميزان منابع مالی قابل دسترسي ‪ ,‬ميانگين سطح درآمد‬
‫مشتريان ‪ ,‬نرخ بهره ‪ ,‬نرخ تورم ‪ ,‬نرخ ماليات ‪ ,‬محدوديتهاي بودجه اي دولت ‪,‬‬
‫الگوهاي مصرف ‪ ,‬روندهاي بيکاري ‪ ,‬روندهاي بازارسهام ‪ ,‬وضعيت اقتصادي‬
‫کشورهاي خارجي ‪ ,‬فاکتورهاي واردات و صادرات ‪ ,‬تغييرات تقاضا براي دسته هاي‬
‫مختلف کاال و خدمات جايگزين ‪ ,‬تغييرات احتمالي قيمت ‪ ,‬سياستهاي پولي ومالی‬
‫دولت ‪ ،‬خط مشهاي پولي دولت ‪ ,‬سياستهاي بودجه اي دولت ‪ ,‬بازارهاي جهاني‬
‫‪ -1-2‬عوامل اجتماعي‬
‫‪:‬‬
‫ميزان ازدواج و طالق ‪ ,‬ميزان تولد و مرگ ومير ‪ ,‬نرخ مهاجرت ‪ ,‬برنامه هاي تامين‬
‫اجتماعي ‪ ,‬نوع انتظارات مردم در زندگي‪ ,‬موارد اخالقي ‪ ,‬روش زندگی ‪,‬نرخ رشد‬
‫جمعيت ‪ ,‬ميانگين سطح تحصيالت‪ ,‬رفتار مصرف کنندگان ‪ ,‬برنامه هاي اجتماعي ‪,‬‬
‫هنجارها و ارزشهاي اجتماعي‬
‫‪ -1-3‬عوامل سياسي (عناصر مربوط به امور دولتي و حاکميتي ) ‪:‬‬
‫نوع دولت ‪ ,‬ايدئولوژي سياسي حاکم بر جامعه ‪ ,‬ثبات دولت ‪ ,‬ريسک سياسي و‬
‫اقتصادي ‪ ,‬قدرت احزاب سياسي ‪ ,‬سياستهاي دولت در رابطه با شرکتهاي خارجي ‪,‬‬
‫سياستهاي خارجي‬
‫‪ -1-4‬عوامل قانوني ‪:‬‬
‫کليه قوانين و مقرراتي که در عرصه هاي تجاري ‪ ,‬اقتصادي ‪ ,‬سياسي ‪ ,‬اجتماعي و‬
‫فرهنگي ‪ ،‬سازمان موظف به رعايت آنها مي باشد‪.‬‬
‫‪ -1-5‬عوامل تکنولوژيک ‪:‬‬
‫روشها و فنون توليد کاال و خدمات (خصوصا در سازمانهای خدماتی) ‪ ،‬تکنولوژي اطالعات‬
‫و ارتباطات ‪ ,‬تکنولوژي روباتها ‪ ,‬نانو تکنولوژي ‪ ,‬انرژي هسته اي ‪ ,‬فضا هاي‬
‫مجازي ‪ ,‬بيوتکنولوژي و ‪...‬‬
‫‪ -2‬محيط عملياتي‬
‫( ‪)operating Environment‬‬
‫محيط کاري و عملياتي سازمان محيطی است که عوامل و مولفه هاي آن بصورت خاص‬
‫‪ ,‬صريح و مستقيم با سازمان تعامل دارند‪.‬‬
‫‪ 1-2‬مشتري ‪ :‬مشتری کيست؟ (تقسيم وانتخاب بازارهدف)‪،‬تحليل مکانيسم رفتار خريد (با‬
‫چه قيمت‪،‬کيفيت وزمان‪،‬به چه شيوه‪،‬باچه فرهنگی)‬
‫‪ -2-2‬عوامل رقابتي ‪ :‬رقباي اصلي سازمان برسر تصاحب منابع و فرصتها کدامند؟‬
‫پاسخ به اين سئوال منجر به درک نقاط قوت و ضعف ‪ ,‬قابليت ها و استراتژيهاي مربوط‬
‫به رقباي بالقوه و بالفعل و نيز يادگيري از رقبا خواهد شد‪.‬‬
‫‪ -3-2‬نيروي کار‪:‬‬
‫( کليه فاکتورهاي موثر بربکارگيري کارکنان آماده به کاربراي سازمان )‪:‬‬
‫کميت وکيفيت نيروی کار (سطوح مهارت ‪ ,‬آموزش پذيري ‪ ,‬نرخ دستمزد مطلوب ‪ ,‬ميانگين سني‬
‫کارکنان بالقوه و ‪)...‬‬
‫‪ -4-2‬تامين کنندگان ‪ :‬تعداد تامين کنندگان ‪ ,‬کيفيت نسبي منابع پيشنهاد شده ‪,‬‬
‫اطمينان از تحويل به موقع ‪ ,‬ميزان اعتبار و اعتماد‪،‬امکان دسترسی به تامين‬
‫کنندگان ديگر ‪...‬‬
‫‪ -5-2‬عوامل بين المللي‪ :‬دربرگيرنده کليه فاکتورهاي بين المللی موثرو مرتبط‬
‫با فعاليتها و عملکرد سازمان‬
‫‪ -3‬محيط داخلي‬
‫(‪) Internal Environment‬‬
‫‪ -1-3‬توليد و خدمات ‪Operating S.S‬‬
‫بهره وری توليد‪،‬فرايندهای توليد وعمليات ‪ ،‬کارسنجی و زمان سنجی‪ ،‬مهندسی‬
‫وطراحی کارخانه ‪،‬سطح تکنولوژی ‪،‬روشهاي توليد جايگزين ‪ ,‬ترکيب محصوالت‬
‫جايگزين‪ ,‬نظام هماهنگی ويکپارچگی درسيستم توليد يا ارائه خدمات‪ ،‬تحليل ارزش و‬
‫‪...‬‬
‫‪ -2-3‬ساختار سازماني ‪Organization & Structure S.S‬‬
‫سازگاری ساختار با اهداف و استراتژيها‪ ,‬ارتباطات ساختاري ‪ ,‬اليه هاي مديريتي ‪,‬‬
‫شرح وظايف کارکنان‪،‬نظام تقسيم کاربين واحدها‪،‬تفويض اختيار‪ ،‬انعطاف پذيری‪،‬وجود‬
‫حوزه های چهارگانه ساختاری‪ ،‬وضعيت بوروکراسی‪... ،‬‬
‫‪ -3-3‬مديريت مالي‬
‫‪Financial S.S‬‬
‫منابع تامين مالی‪،‬مديريت گردش مالی‪ ،‬مديريت سرمايه گذاری‪،‬منابع نقدينگي ‪,‬‬
‫موقعيت گردش نقدينگي ‪ ,‬ترازمالي ‪ ,‬منابع هزينه اي‬
‫‪ -4-3‬تحقيق و توسعه ‪Research& Development S.S‬‬
‫وجودسيستمهای تحقيق وتوسعه کارآمد که با هوشمندی‪،‬محيط درونی و بيرونی را‬
‫تحليل وبا توجه به تحوالت بازار و براساس ظرفيتهای درونی ‪ ،‬استانداردها و‬
‫طرحهای جديدی را برای توسعه وپيشرفت سازمان تعريف می کنند‪.‬‬
‫‪ -5-3‬سيستم اطالعات مديريت‬
‫‪Management Information System‬‬
‫وجود سيستم اطالعات مديريت‪ ،‬اثربخشی سيستم اطالعات در بهبود تصميم‬
‫گيری‪ ،‬کارآمدی سيستم از نظر‪ :‬به روزبودن‪ ،‬جامع وکامل بودن اطالعات و مربوط‬
‫بودن اطالعات‪ ،‬انعطاف پذيری سيستم‪ ،‬سطح تکنولوژی اطالعات‬
‫‪ -6-3‬بازاريابی ‪Marketing S.S‬‬
‫تعيين نيازوخواسته بازارهدف‪ ،‬تعيين بازارهدف‪ ،‬تخمين ظرفيت بازار‪ ،‬قيمت‬
‫گذاری‪ ،‬معرفی محصول وتبليغات‪ ،‬تعيين سيستم بهينه توزيع‪ ،‬ارتباط اثربخش‬
‫با مشتری‪ ،‬تعيين ويژگيهای کاال وخدمت (تعيين استراتژيهای مربوط به آميخته‬
‫بازاريابی ‪)Marketing Mixed Strategies‬‬
‫‪ -7-3‬مديريت منابع انسانی ‪Human Resource Management‬‬
‫تجزيه وتحليل و طراحی شغل‪ ،‬شرايط احراز شغل‪ ،‬جذب وبکارگماری‪ ،‬نظام‬
‫مديريت وارزيابی عملکرد‪ ،‬نظام پاداش وتنبيه‪ ،‬نظام حقوق ودستمزد‪ ،‬کارراهه‬
‫شغلی ومسيرارتقای شغلی‪ ،‬کيفيت زندگی کاری‪ ،‬رهبری اثربخش ‪ ،‬نظام‬
‫انضباط اداری و‪....‬‬
‫‪ -8-3‬فرهنگ سازمانی ‪Organizational Culture‬‬
‫تجزيه و تحليل و شناخت فرهنگ سازمانی موجود واعمال مديريت تغيير فرهنگ‬
‫سازمانی در راستای چشم انداز و استراتژيهای سازمانی‬
‫‪Else Subsystems‬‬
‫‪-9-3‬سايرزيرسيستم ها‬
‫شناخت زير سيستمهاي سازمان ‪ ,‬تحليل سيستمها از نظر کارآيي و اثربخشي‬
‫موجود بر مبناي منابع (درون دار)‪ ,‬کيفيت پردازش ‪ ،‬فرايندها و عملکرد ( برون‬
‫دار)‬
Benchmarking
Benchmarking is the process of comparing the business
processes and performance metrics including cost, cycle
time, productivity, or quality to another that is widely
considered to be an industry standard benchmark or best
practice. Essentially, benchmarking provides a snapshot
of the performance of your business and helps you
understand where you are in relation to a particular
standard. The result is often a business case and
"Burning Platform" for making changes in order to make
improvements.
Product Benchmarks, Producing Benchmark, Marketing
Benchmark, Administrating Benchmark,….
‫ذینفع یا ذیعالقه‬
‫‪stakeholder‬‬
‫گروه يا فردی است که به آينده سازمان اثر گذار بوده ويا از سازمان اثر پذير‬
‫است‪.‬‬
‫گروههای مهم ذینفعان‬
‫سهامداران ‪ ،‬سرمايه گزاران ‪ ،‬هيات مديره ‪ ،‬کارکنان ‪ ،‬مشتريان ‪،‬‬
‫توزيع کنندگان محصوالت ‪ ،‬تامين کنندگان مواد اوليه ‪ ،‬رقبای بالفعل ‪،‬‬
‫سازمانهای غير دولتی ‪ ،‬سازمانهای نظارتی قانونی ودولتی و‪.....‬‬
‫‪STACKHOLDER ANALYSIS‬‬
‫تحلیل ذینفعها‬
‫‪ -1‬تعيين ذ ينفعها ی سازمان‬
‫‪-2‬تعيين معيارهای رضايت ذينفعان در مورد علمکرد سازمان‬
‫‪-3‬تعيين سطح انطباق سازمان با انتظارات و معيارها ی ذينفعان‬
‫‪-4‬تعيين نقش و سهم و تاثير متقابل هر کدام از ذينفعان درقبال سازمان‬
‫‪-5‬تعيين درجه اهميت هر گروه از ذينفعها‬
‫استانداردها‬
‫‪standards‬‬
‫استانداردهای‬
‫رقابتی‬
‫استانداردهای‬
‫ملی ومحلی‬
‫استانداردهای‬
‫بین المللی‬
‫استانداردهای ملی‪ :‬قوانين‪ ،‬مقررات‪ ،‬چارچوبها وحداقل هائی که ازسوی دولت يا سازمانهای باال‬
‫دستی تعيين ميشود که می تواند به حوزه های فنی وعملياتی(مانندکيفيت محصول) ويا حوزه های‬
‫ستادی(مانندنيروی انسانی) ارتباط داشته واثرگذار باشد‪.‬‬
‫استانداردهای رقابتی‪ :‬درمحيطهای بسياررقابتی وپويای امروز‪،‬باتوجه به سرعت تغييرات حاکم بر‬
‫کسب وکار‪ ،‬استانداردها درفضای رقابتی دائما درحال ارتقا وبهبود می باشد ودرواقع دريک فضای‬
‫طبيعی وهنجاری ‪ ،‬استانداردها شکل گرفته وبصورت مستمر تغيير می کنند‪ .‬معيارحاکم براين نوع‬
‫از استانداردها خواست وانتخاب بازار(رفتار مصرف کننده) است‪.‬‬
‫‪‬‬
‫تجزیه وتحلیل اطالعات استراتژیک محیط داخلی‬
‫ماتريس ‪(Internal Factor Evaluation)IFE‬‬
‫ردیف‬
‫عوامل اصلی داخلی‬
‫(نقاط قوت و نقاط ضعف)‬
‫ضریب‬
‫ارزش وزنی‬
‫ضریب وزنی‬
‫گام اول ‪ :‬عوامل مربوط به نقاط ضعف و قوت بدست آمده از مرحله جمع آوری اطالعات‬
‫استراتژيک را در ماتريس ‪ IFE‬قرار می دهيم‪.‬‬
‫ازاين عوامل بايد حداکثر ‪ 10‬مورد به نقاط قوت و ‪ 10‬عامل نيز به نقاط ضعف اختصاص‬
‫داده شود‪ .‬بايستی سعی شود تعداد عوامل در مجموع بيشتر از ‪ 20‬مورد نباشد اما ميتوانند کمتر‬
‫باشند‪ .‬در هرصورت بايستی تعداد عوامل نقاط قوت و ضعف برابر باشند‪.‬‬
‫گام دوم ‪ :‬ماتريس تکميل شده از اطالعات مربوط به نقاط قوت و ضعف را‬
‫بين حداقل ‪ 20‬نفرمتخصص و مطلع توزيع می کنيم‪.‬‬
‫از متخصصين می خواهيم که به هريک ازعوامل داخلی( نقاط ضعف و‬
‫قوت) ‪ ،‬ضريبی بين صفر(کم اهميت) تا يک(بسيار مهم) را اختصاص‬
‫دهند‪.‬‬
‫نمره ضريب داده شده به هر عامل مورد نظر نشان دهنده ميزان اهمیت‬
‫نسبی آن عامل در صنعت و کسب وکار مورد نظر می باشد‪ .‬نقطه قوتی که‬
‫اثر تسهيل کنندگی بيشتری داشته باشد وهمچنين نقطه ضعفی که اثر‬
‫بازدارندگی بيشتری داشته باشد از نمره ضريب باالتری برخوردار خواهد‬
‫شد‪.‬‬
‫بايد توجه داشت که حاصل جمع نمرات مربوط به ضرايب تمام نقاط‬
‫ضعف و قوت‪ ،‬عدد يک باشد‪ .‬بنابراين بايد نمره ضرايب کليه عوامل‬
‫داخلی از مهم تا بی اهميت‪ ،‬توسط هريک از اعضا به نوعی توزيع شوند‬
‫که در نهايت جمع نمره ضريب تمام عوامل داخلی عدد يک باشد‪.‬‬
‫گام سوم ‪ :‬در ادامه از متخصصين می خواهيم که به هريک از عوامل داخلی‬
‫امتياز ‪ 1‬تا ‪ 4‬اختصاص دهند‪ .‬اين امتياز ارزش وزنی ناميده می شود‪.‬ارزش‬
‫وزنی نشان دهنده ميزان آمادگی سيستم برای مواجه شدن با آن عامل می‬
‫باشد‪.‬‬
‫در خصوص عوامل مربوط به نقاط قوت‪ ،‬هر چه سازمان نقطه قوت مورد‬
‫نظررا بيشتر و بهتر دارا باشد‪ ،‬آن نقطه قوت امتياز باالتری کسب خواهد‬
‫کرد‪.‬‬
‫در خصوص نقاط ضعف‪ ،‬هر چه شرايط داخلی سازمان در شرايط جاری‬
‫نسبت به نقطه ضعف مورد نظر بدتر باشد نمره ارزش وزنی باالتری کسب‬
‫خواهد کرد‪.‬‬
‫گام چهارم ‪ :‬از کليه نمره های داده شده توسط اعضای متخصص معدل گيری‬
‫نموده و برای هر عامل يک نمره بعنوان ضريب و يک نمره بعنوان ارزش‬
‫وزنی مشخص می نماييم‪.‬‬
‫گام پنجم ‪ :‬برای تعيين نمره نهايی هر عامل که ضریب وزنی ناميده می شود‪،‬‬
‫نمره ضريب هر عامل را درارزش وزنی آن ضرب می کنيم‪.‬‬
‫گام ششم ‪ :‬مجموع ضریب های وزنی کليه عوامل (نقاط ضعف و قوت) نمره‬
‫نهایی کل عوامل داخلی را مشخص می نمايد‪.‬‬
‫نمره نهايی کل عوامل داخلی عددی خواهد بود بين ‪ 1‬تا ‪ 4‬و ميانگين آن ‪2/5‬‬
‫می باشد‪ .‬اگر نمره نهايی کل‪ ،‬کمتر از ‪ 2/5‬باشد بدين معنی است که مجموع‬
‫شرايط استراتژيک داخلی دچار ضعف و عدم آمادگی برای تحقق هدف‬
‫استراتژيک می باشد و در صورتيکه اين نمره باالتر از ‪ 2/5‬باشد مجموع‬
‫استراتژيک مناسب و مهيا می‬
‫شرايط استراتژيک داخلی برای تحقق هدف‬
‫ِ‬
‫باشد‪.‬‬
‫دستاوردهای تجزیه و تحلیل اطالعات استراتژیک محیط داخلی‪:‬‬
‫روشن شدن وضعيت استراتژيک داخلی از نظر ميزان مهيا بودن شرايط‬
‫محيطی برای تحقق هدف استراتژيک ‪.‬‬
‫روشن شدن عوامل استراتژيک داخلی(‪:)Internal Strategic Issues‬‬
‫عاملی که بيشترين ضريب وزنی را کسب کرده باشد مهمترين عامل‬
‫استراتژيک داخلی تلقی می شود‪ .‬بصورتيکه يک عامل استراتژيک پيش‬
‫برنده داخلی جزو نقاط قوت و يک عامل استراتژيک بازدارنده داخلی جزو‬
‫نقاط ضعف بعنوان مهمترين عوامل استراتژيک داخلی مشخص خواهند‬
‫شد‪.‬‬
‫تجزیه وتحلیل اطالعات استراتژیک محیط خارجی‬
‫ماتريس (‪EFE(External Factor Evaluation‬‬
‫ردیف‬
‫عوامل اصلی خارجی‬
‫(فرصتها و تهدیدها)‬
‫ضریب‬
‫ارزش وزنی‬
‫ضریب وزنی‬
‫گام اول ‪ :‬عوامل مربوط به فرصتها و تهديدها بدست آمده از مرحله جمع آوری‬
‫اطالعات استراتژيک را در ماتريس ‪ EFE‬قرار می دهيم‪.‬‬
‫ازاين عوامل بايد حداکثر ‪ 10‬مورد به فرصتها و ‪ 10‬عامل نيز به تهديدها‬
‫اختصاص يابد‪ .‬تعداد عوامل بايستی در مجموع بيشتر از ‪ 20‬مورد نباشد اما‬
‫ميتوانند کمتر باشند‪ .‬در هرصورت بايستی تعداد عوامل فرصتها و تهديدها‬
‫برابر باشند‪.‬‬
‫گام دوم ‪ :‬ماتريس‪ EFE‬تکميل شده از اطالعات مربوط به فرصتها و تهديدها را‬
‫بين حداقل ‪ 20‬نفر متخصصين توزيع می کنيم‪ .‬از متخصصين می خواهيم که‬
‫به هريک از فرصتها و تهديدها ضريبی بين صفر(کم اهميت) تا يک(بسيار‬
‫مهم) را اختصاص دهند‪.‬‬
‫نمره ضريب داده شده به هر عامل مورد نظر نشان دهنده ميزان اهمیت نسبی‬
‫آن عامل در تحقق هدف استراتژيک در صنعت و کسب و کارمورد نظر می‬
‫باشد‪ .‬فرصتی که اثر تسهيل کنندگی بيشتری داشته باشد وهمچنين تهديدی که‬
‫اثر بازدارندگی بيشتری داشته باشد از نمره ضريب باالتری برخوردار خواهد‬
‫شد‪.‬‬
‫بايد توجه داشت که حاصل جمع نمرات مربوط به ضرايب تمام فرصتها و‬
‫تهديدها‪ ،‬عدد يک باشد‪ .‬بنابراين بايد نمره کليه ضرايب از مهم تا بی اهميت‪،‬‬
‫توسط هريک از اعضا به نوعی توزيع شوند که در نهايت جمع نمره ضريب‬
‫تمام عوامل عدد يک باشد‪.‬‬
‫گام سوم ‪ :‬در ادامه از متخصصين می خواهيم که به هريک از عوامل(فرصتها‬
‫و تهديدها) امتياز ‪ 1‬تا ‪ 4‬اختصاص دهند‪ .‬اين امتياز ارزش وزنی ناميده می‬
‫شود‪.‬‬
‫ارزش وزنی نشاندهنده ميزان آمادگی سيستم برای مواجه شدن با آن عامل می‬
‫باشد‪ .‬در مورد فرصتها‪ ،‬هر چه سيستم آمادگی بهتر و بيشتری برای استفاده از‬
‫فرصت مورد نظر داشته باشد ‪ ،‬آن فرصت از امتياز باالتری برخوردار‬
‫خواهدشد‪ .‬در مورد تهديدها نيز هر چه وضعيت سيستم درشرايط جاری به‬
‫نحوی باشد که توان کمتری در نشان دادن عکس العمل مناسب در مقابل يک‬
‫تهديد ‪ ،‬داشته باشد ( بعبارت ديگر تهديد بتواند نقش بازدارنده تری درمسير‬
‫حرکت سازمان به سوی هدف استراتژيک ايفا نمايد) ‪ ،‬تهديد مورد نظراز‬
‫ارزش وزنی باالتری برخوردار خواهد شد و برعکس‪.‬‬
‫‪‬‬
‫گام چهارم ‪ :‬از کليه نمره های داده شده توسط اعضای متخصص معدل گيری‬
‫نموده و برای هر عامل خارجی يک نمره بعنوان ضريب و يک نمره بعنوان‬
‫ارزش وزنی مشخص می نماييم‪.‬‬
‫گام پنجم ‪ :‬برای تعيين نمره نهايی هر عامل خارجی که ضریب وزنی ناميده می‬
‫شود‪ ،‬نمره ضريب هر عامل را درارزش وزنی آن ضرب می کنيم‪.‬‬
‫گام ششم ‪ :‬مجموع ضریب های وزنی کليه عوامل خارجی (فرصتها و تهديدها)‬
‫نمره نهایی کل عوامل خارجی را مشخص می نمايد‪.‬‬
‫نمره نهايی کل عوامل خارجی عددی خواهد بود بين ‪ 1‬تا ‪ 4‬و ميانگين آن ‪2/5‬‬
‫می باشد‪ .‬اگر نمره نهايی کل‪ ،‬کمتر از ‪ 2/5‬باشد بدين معنی است که مجموع‬
‫شرايط استراتژيک خارجی دچار ضعف و عدم آمادگی برای تحقق هدف‬
‫استراتژيک می باشد و در صورتيکه اين نمره باالتر از ‪ 2/5‬باشد مجموع‬
‫استراتژيک مناسب می باشد‪.‬‬
‫شرايط استراتژيک خارجی برای تحقق هدف‬
‫ِ‬
‫دستاوردهای تجزیه و تحلیل اطالعات استراتژیک محیط خارجی‪:‬‬
‫روشن شدن وضعيت استراتژيک محيط خارجی از نظر ميزان مهيا بودن شرايط‬
‫محيطی برای تحقق هدف استراتژيک ‪.‬‬
‫روشن شدن عوامل استراتژيک خارجی(‪:)External Strategic Issues‬‬
‫عاملی که بيشترين ضريب وزنی را کسب کرده باشد مهمترين عامل‬
‫استراتژيک خارجی تلقی می شود‪ .‬بصورتيکه يک عامل استراتژيک پيش‬
‫برنده خارجی جزو فرصتها و يک عامل استراتژيک بازدارنده خارجی جزو‬
‫تهديدها بعنوان مهمترين عوامل استراتژيک خارجی مشخص خواهند شد‪.‬‬
‫)‪Internal &External Matrix(IEM‬‬
‫در اين بخش با استفاده از ماتريس ‪Internal &External‬‬
‫)‪ Matrix(IEM‬شرايط استراتژيک کالن رابا درنظرگرفتن شرايط محيط‬
‫داخلی و خارجی در کنار هم ‪ ،‬تحليل می کنيم‪ .‬با استفاده از اين تکنيک و با‬
‫وارد نمودن نتايج بدست آمده از دو مرحله قبل(‪ )EFE&IFE‬در ماتريس‬
‫‪ IEM‬می توانيم شرايط استراتژيک و کالن را در ارتباط با موضوع‬
‫مورد مطالعه يا همان هدف استراتژيک تحليل نمائيم‪ .‬نتيجه اين تحليل‬
‫درکل برای ما روشن می کند که آيا فضای استراتژيک برای تحقق هدف‬
‫استراتژيک مهيا می باشد يا خير‬
‫اين ماتريس در يک نمودار نمايش داده می شود که در آن نمره نهايی مربوط‬
‫به ‪ IFE‬بر روی محور ‪X‬ها و نمره نهايی مربوط به ‪ EFE‬بر روی محور‬
‫‪Y‬ها نمايش داده می شود‪.‬‬
Internal &External Matrix(IEM)
Strong
Middle
4 ‫ تا‬3
2/99 ‫ تا‬2
Poor
1.99‫تا‬1
Development
Strategy
Strong
4 ‫ تا‬3
Middle
2/99 ‫ تا‬2
Poor
1/99 ‫ تا‬1
Status Quo
Strategy
Reduction
Strategy
‫در اين ماتريس در روی محور ‪x‬ها فاصله نمره ‪ 1‬تا ‪ 99/1‬نشاندهنده وضعيت نامناسب‪،‬‬
‫نمره های ‪ 2‬تا ‪ 2/99‬نشاندهنده وضعيت متوسط و نمره های ‪ 3‬تا ‪ 4‬بيانگر وضعيت مطلوب‬
‫است‪ .‬به همين ترتيب جمع نمره نهايی ماتريس ‪ EFE‬از ‪ 1‬تا ‪ 1/99‬بيانگروضعيت نامناسب‪،‬‬
‫نمره های ‪ 2‬تا ‪ 2/99‬بيانگر وضعيت متوسط و نمره های ‪ 3‬تا ‪ 4‬بيانگر وضعيت عالی است‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫چنانکه در شکل ديده ميشود‪ ،‬ماتريس‪ IEM‬به سه ناحيه عمده تقسيم ميشود و برای هريک از‬
‫آنها از استراتژی های متفاوتی می توان استفاده کرد‪.‬‬
‫در صورتيکه برآيند امتياز دو محور ‪ X‬و ‪ Y‬در اين ماتريس در يکی از نواحی ‪1‬يا‪2‬يا‪4‬‬
‫قرارگيرد بيانگر آنست که شرايط استراتژيک برای استفاده از استراتژی های تهاجمی‬
‫)‪Aggressive Strategies (Growth or Developing Strategies‬مهيا است ‪.‬‬
‫در شرايطی که برآيند امتياز دو محور در يکی از خانه های ‪ 3‬يا ‪ 5‬يا ‪ 7‬قرارگيرد نشاندهنده‬
‫وضعيت متوسط و بيانگر اتخاذ استراتژيهايی برای حفظ وضعيت موجود ‪Status Quo‬‬
‫‪ Strategy‬می باشد‪.‬‬
‫اگر برآيند نمرات دو امتياز نهايی بدست آمده از ماتريس های ‪ EFE‬و ‪ IFE‬در يکی از خانه‬
‫های ‪ 6‬يا ‪ 8‬يا ‪ 9‬قرار گيرد بيانگر آنست که شرايط محيطی موجود با استراتژيهای دفاعی و‬
‫کاهشی ‪ Retrenchment or Defensive Strategies‬انطباق دارد‪.‬‬
‫ماتریس ‪SWOT‬‬
‫عنوان‬
‫فرصت ها ‪O‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫تهدیدها ‪T‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫نقاط قوت ‪S‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫نقاط ضعف ‪W‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫استراتژی‪SO‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫با بهره جستن از نقاط قوت‬
‫درصدد بهره برداری از‬
‫فرصتها برآیید‬
‫استراتژی ‪WO‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫استراتژی‪ST‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫برای احتراز از تهدیدات‬
‫از نقاط قوت استفاده کنید‬
‫با بهره جستن از فرصتها‬
‫نقاط ضعف را از بین ببرید‬
‫استراتژی‪WT‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫نقاط ضعف را کاهش دهید‬
‫و از تهدیدات پرهیز کنید‬
‫ماتریس ‪SWOT‬چهار نمونه استراتژی را به ما پیشنهاد میکند‪:‬‬
‫‪ : SO‬عالی ترین وضعیت است و میتوان با استفاده از نقاط قوت‬
‫و فرصت ها سهم سازمان را در بازار افزایش داد‪.‬‬
‫‪ : WO‬باید نقاط ضعف را کاهش داد واز فرصت ها بهره الزم را برد‬
‫مانند انتخاب تکنولوژی جدید‪.‬‬
‫‪ : ST‬از نقاط قوت استفاده کرده واز تهد یدها دوری کرد‪.‬‬
‫‪ : WT‬هدف کاهش نقاط ضعف و تهدیدها در حداکثر زمان ممکن است و‬
‫وضعیت بسیار وخیم میباشد‪ .‬پس باید دنبال انحالل ‪ ،‬ادغام‪ ،‬کاهش‬
‫عملیات و ‪ ...‬باشیم‪.‬‬
‫اهداف سازمان‬
‫نتايج خاصي که سازمان مي کوشد در تامين ماموريت خود به دست آورد‪.‬‬
‫اهداف بايد چالشي ‪ ,‬با ثبات ‪ ,‬معقول ‪ ,‬روشن و قابل سنجش باشد‪.‬‬
‫اهداف مي تواند براي کل واحدهاي مستقل سازمان طراحي شود‪.‬‬
‫اهداف با توجه به بيانيه رسالت وتحليل شرايط محيطي ‪ ,‬در فضايي واقع‬
‫بينانه تنظيم مي شود‬
‫تعیین مسائل استراتژیک‬
‫مسائل استراتژيک قلب فراگرد برنامه ريزي استراتژيک ‪ ,‬نقش محوري در‬
‫تصميم گيريهاي اساسي دارد‬
‫مسائل استراتژيک مهمترين مسائل بر سرراه تحقق رسالت و آرمانهاي سازمان‬
‫است ‪.‬‬
‫توجه به مسائل استراتژيک سازمان را مسئله محور نموده ‪ ,‬به جاي تمرکز بيش‬
‫از حد برراه حلها در مرحله اول به خود مسئله توجه خواهد داد‪.‬‬
‫مسائل استراتژيک زاييده تحليل عوامل موجود در محيط داخلي و خارجي‬
‫( ‪ ) SWOT‬مي باشد‪.‬‬
‫شناسايي مسائل استراتژيک هيجان سودمند و فضاي انگيزشي الزم براي تغيير‬
‫در سازمان را ايجاد مي کند‪.‬‬
‫شناسايي مسائل استراتژيک مي تواند با ‪:‬‬
‫از بررسي دستورها ‪ ,‬رسالت و ‪ SWOT‬بدست آيد‬
‫رويکرد مستقيم‬
‫بعد از تعيين اهداف مسائل مربوط به تحقق اهداف را‬
‫رويکرد اهداف‬
‫شناسايي مي کنند‬
‫تدوين استراتژيها‬
‫• نحوه رسيدن به اهداف و روش انجام کار است‪.‬‬
‫• استراتژيها به تناسب سطح کاربرد و حدود زمانی متفاوت و متنوع است‪.‬‬
‫ استراتژی برجسته برای کل سازمان‬‫ واحد برنامه ريزی عمومی استراتژيک‬‫ استراتژی برنامه يا فرمت‬‫‪ -‬استراتژيهای کارکردی نظير امور مالی‪ ،‬کار گزينی و ‪...‬‬
‫استراتژي يك برنامه كلي ‪،‬تلفيقي بلند مدت وهمه جانبه است كه مزيتهاي‬
‫سازمان را با فرصتها وتهديدات محيط جهت رسيدن به اهداف سازمان‬
‫هماهنگ مي كند‪.‬‬
‫تدوین اهداف اجرایی و برنامه های کوتاه مدت‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫اهداف اجرايی برای کوتاه مدت‪ ،‬کمی‪ ،‬چالشی و کامال قابل ارزيابی‬
‫است‪.‬‬
‫برنامه های کوتاه مدت اقدامات منظم و زمانبندی شده برای دستيابی‬
‫به اهداف اجرايی است‪.‬‬
‫در طراحی هر برنامه کوتاه مدت بايد به (‪ )3H+6W‬پاسخ منطقی داد‪.‬‬
‫(‪-what -who -whom -why -How -How many -How much‬‬
‫‪)where -when‬‬
‫ویژگیهای مدیران عصر جهانی شدن‬
‫‬‫‬‫‪-‬‬
‫‬‫‬‫‪-‬‬
‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‪-‬‬
‫مجهز شدن به مثلث تفکر استراتژيک – تفکر علمی – تفکرسيستمی‬
‫نگاه جهانی‬
‫تفکر ميان فرهنگی و نگاه ‪Multiculturalist‬‬
‫يادگيری يادگيری‬
‫نگاه آينده ساز‬
‫ريسک پذيری‬
‫تحول جويی‬
‫تامل‪ ،‬بازپس نگری و فرد گرايی انتقادی‬
‫مهارتهای کار تيمی‬
‫خالقيت و نوآوری‬
‫ديالوگ‬
‫مشارکت پذيری‬