Transcript رضا-اقا-محمدی-کارت-امتیازی

‫دانشگاه آزاد اسالمی واحد‬
‫اسالمشهر‬
‫کارت امتیازی متوازن‬
‫)‪(Balanced Score Card‬‬
‫استاد ‪:‬‬
‫جناب آقاي دكترکردلوئی‬
‫دانشجوی کارشناس ی ارشد ‪:‬‬
‫رضا آقا محمدی‬
‫اردیبهشت‬
‫‪93‬‬
‫کارت امتیازی متوازن (‪)BSC‬‬
‫فهرست مطالب‬
‫‪.1‬‬
‫‪ .2‬تعریف کارت‬
‫‪ .3‬سیر تکاملی‬
‫تعریف مدیریت و ارزیابی عملکرد‬
‫امتیازی متوازن‬
‫‪ BSC‬از سیستم اندازه گیری عملکرد‬
‫تا سیستم جامع مدیریت‬
‫‪.4‬‬
‫دوازده گام اساسی تا رسیدن به کارت امتیازی‬
‫متوازن‬
‫‪.5‬‬
‫‪ .6‬منابع‬
‫شاخص های کلیدی عملکرد و انواع آن‬
‫‪3‬‬
‫کارت‌امتیازی‌متوازن‌(‪)BSC‬‬
‫تعریف مدیریت‬
‫مدیریت‪ ٬‬فرآیند به کارگیری مؤثر و کارآمد منابع مادی و‬
‫‌ریزی‪ ٬‬سازماندهی‪ ٬‬بسیج منابع و‬
‫انسانی در برنامه‬
‫امکانات‪ ٬‬هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف‬
‫‌گیرد‪.‬‬
‫سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می‬
‫وظایف مدیران‬
‫‌داند‪ .‬در‌عین‌‬
‫پیتر‌دراکر‪‌٬‬وظیفه‌مدیران‌را‌بازاریابی‌و‌نوآوری‌می‬
‫‌ریزی‪‌٬‬سازماندهی‪‌٬‬‬
‫حال‪‌٬‬متون‌جدیدتر‌عمده‌وظایف‌مدیران‌را‌برنامه‬
‫‌دانند‪.‬‬
‫رهبری‪‌٬‬استخدام‌و‌کنترل‌می‬
‫‪-۱‬‬
‫‪-4۲‬‬
‫‪-۳‬‬
‫‪-۴‬‬
‫‌ریزی‬
‫برنامه‬
‫سازماندهی‬
‫انگیزش‬
‫ارزیابی‬
‫کارت امتیازی متوازن (‪)BSC‬‬
‫مدیریت استراتژیک‬
‫مدیریت استراتژیك هنر و دانش تبین و تدوین‪ ،‬اجرا و‬
‫ارزیابي تصمیمات وظیف هاي چندگانه مي باشد كه سازمان را‬
‫قادر به دستیابي به اهداف بلند مدت خودش مي سازد‪.‬‬
‫‪ -١‬فرآیند مدیریت استراتژیك‪ :‬فرآیند مدیریت استراتژیك‬
‫شامل سه مرحله اساسي مي باشد‪:‬‬
‫‪ -o‬تدوین استراتژي ها‪.‬‬
‫‪ -o‬اجراي استراتژي ها‪.‬‬
‫‪ -o‬ارزیابي استراتژي ها‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫گوی‌جامع‌مدیریت‌استراتژیک‌(فردآر‪ .‬دیوید)‬
‫کارت‌امتیازی‌متوازن‌(‪)BSC‬‬
‫بازخور‬
‫بررسي‌عوامل‬
‫خارجي‬
‫تعيين ماموريت‬
‫تعیین‌هدف‌‬
‫هاي‌بلند‌مدت‬
‫تدوین‌ارزیابي‌‬
‫تعیین‌هدف‌‬
‫و‌انتخاب‬
‫هاي‌ساالنه‌و‌‬
‫استراتژي‌ها‌‬
‫سیایت‌ها‬
‫تخصیص‌‬
‫محاسبه‌و‌ارزیابي‬
‫منا‌بع‬
‫عملكرد‬
‫بررسي‌عوامل‌‬
‫داخلي‬
‫‪6‬‬
‫تدوین‌استراتژي‬
‫اجراي‌استراتژي‌ها‬
‫ارزیابي‌استراتژي‬
‫کارت امتیازی متوازن (‪)BSC‬‬
‫تعریف ارزیابی عملکرد‬
‫ارزیابی عملکرد عبارت است از فرآیندی دائمی‪ ،‬که طی آن میزان تحقق‬
‫اهداف اندازه گیری می شود‪ .‬در این اندازه گیری‪ ،‬کارایی و اثر بخشی‬
‫منابع مورد استفاده و فرآیندهای انجام کار‪ ،‬کیفیت محصوالت ( خروجی‬
‫فرآیندها) و اجرای برنامه ها مورد بررسی قرار می گیرند‪.‬‬
‫انواع ارزیابی‪:‬‬
‫با توجه به اهمیت عوامل نیروی انسانی‪ ،‬سرمایه و محصول و مدیریت می‬
‫توان روش های ارزیابی را به صورت زیر دسته بندی نمود‪:‬‬
‫الف) ارزیابی مالی‬
‫این ارزیابی ها توسط نسبتهای مالی و یا گزارشات و روشهایی نظیر سود و‬
‫زیان‪ ،‬ترازنامه‪ ،‬نسبتهای مالی‪ ،‬بودجه ریزی‪ ،‬تطابق بودجه‪... ، ABC،‬صورت‬
‫می پذیرد‪.‬‬
‫ب) ارزیابی منابع انسانی‬
‫توسط روشهایی نظیر کارسنجی‪ ،‬انتخاب اجباری‪ ،‬قیاسی‪ ،‬ثبت وقایع حساس‪،‬‬
‫مقایسه زوجی‪ ،‬توزیع اجباری‪ ،‬گزارش آزاد‪ /‬کنترل شده‪ ،‬مصاحبه ارزشیابی‪،‬‬
‫‪7‬‬
‫استفاده از ویژگی ها و صفات ارزیابی میشود‪.‬‬
‫ج) ارزیابی فرآیندهای تولید‪ :‬متدهای آدام اسمیت‪-‬تیلور (‪--)WORK STUDY‬‬
‫کارت‌امتیازی‌متوازن‌(‪)BSC‬‬
‫سیستمهای‌ارزیابی‌عملکرد‌سنتی‌و‌مدرن‌‬
‫جدول زیر تفاوتهای عمده سیستمهای سنتی و‬
‫ارزیابی‌‬
‫راهبردگرا)‬
‫سیستمهای‌سنتی‌ارزیابی‌عملکرد‬
‫دهد‪.‬‬
‫سیستمهای‌مدرن‌(می‬
‫عملکرد را نشان‬
‫مدرن ارزیابی‬
‫عملکرد‬
‫تاکید‌بر‌ارزیابی‌عملکرد‌افراد‬
‫تاکید‌برارزیابی‌بعد‌مالی‬
‫رویدادگرا‌( تاکید‌بر‌رویدادها‌به‌‬
‫صورت‌منفرد)‬
‫شاخصهای‌گذشته‌نگر‬
‫تاکید بر‌کنترل‌‬
‫ایجاد‌جو‌بی‌اعتمادی‬
‫کاهش(یا‌از‌بین‌بردن) روحیه‌خالقیت‌و‌‬
‫نوآوری‌‬
‫توجه‌صرف‌به‌مشکالت‬
‫نتیجه‌گرا‌( تاکید‌بر‌حصول‌نتیجه)‬
‫‪8‬‬
‫تاکید‌صرف‌بر‌ارزیابی‌عملکرد‬
‫ارزیابی‌های‌گسسته‌و‌دوره‌ای‬
‫تاکید‌بر‌ارزیابی‌فرآیندها‬
‫تاکید‌بر‌ارزیابی‌ابعاد‌مختلف‌سازمان‬
‫راهبردگرا‌( تأکید‌بر‌هم‌جهتی‌‬
‫عملکردها‌و‌استراتژیها)‬
‫شاخصهای‌گذشته‌نگر‌و‌آینده‌نگر‬
‫تاکید‌بر‌بهبود‬
‫ایجاد‌جو‌اعتماد‌و‌همکاری‬
‫ایجاد‌و‌ترویج‌روحیه‌خالقیت‌و‌نوآوری‌‬
‫برقراری‌روابط‌علت‌و‌معلولی‌و‌ریشه‌‬
‫یابی‌مشکالت‬
‫روند‌گرا‌(تاکید‌بر‌حصول‌نتیجه‌و‌‬
‫فرآیند‌رسیدن‌به‌آن)‬
‫تاکید‌بر‌تفهیم‌اهداف‌و‌استراتژیها‌‬
‫قبل‌از‌ارزیابی‌عملکرد‬
‫کارت‌امتیازی‌متوازن‌(‪)BSC‬‬
‫‌ متکی‬
‫سیستمهای سنتی ارزیابی عملکرد عمدتا‬
‫بر شاخص های مالی بوده و امور مالی‬
‫شرکتها مسئول آن بودند‪ .‬در حقیقت روش‬
‫سنتی ارزیابی عملکرد سازمان بر اساس سنجه‬
‫های حسابداری مالی همانند بازگشت سرمایه‬
‫و درآمد هر سهم بود‪.‬تا قرن بیستم‪ ٬‬این‬
‫شاخص های مالی‪ ٬‬شاخص های خوبی برای سنجش‬
‫موفقیت شرکت ها بودند‪ ٬‬چرا که مزیت‬
‫‌ مبتنی بر کاهش‬
‫رقابتی آن دوران عمدتا‬
‫بهای تمام شده ناشی از صرفه مقیاس و‬
‫‪9‬‬
‫کارت امتیازی متوازن (‪)BSC‬‬
‫کارت امتیازی متوازن‪:‬‬
‫کارت امتیازی متوازن که در سال ‪ 1992‬توسط رابرت کاپالن و دیوید نو‬
‫در دهه گذشته بود که به مرور زمان توسعه یافته و در حال حاضر در‬
‫متوازن می باشد‪ ،‬در سال ‪ 2008‬منتشر گردید‪.‬‬
‫این مدل دارای چهارچوبی مفهومی است که اهداف استراتژیک کالن سازما‬
‫متعادل میان حوزه های حیاتی سازمان برقرار می کند‪.‬‬
‫سازمان‬
‫استراتژ کارت‬
‫دستاورد اجراهمسو سازینقشه استراتژی‬
‫امتیازی‬
‫ی محور‬
‫متوازن‬
‫‪10‬‬
‫‪2008‬‬
‫‪2006‬‬
‫‪2004‬‬
‫‪2001‬‬
‫‪1996‬‬
‫کارت‌امتیازی‌متوازن‌(‪)BSC‬‬
‫تفکرات‌کاپالن‌و‌نورتون‌از‌بکارگیری‌‪ BSC‬به‌عنوان‌یک‌سیستم‌‬
‫مدیریت‌عملکرد‌در‌نسل‌اول‪ -‬تمرکز‌اصلی‌اولین‌مقاله‌کاپالن‌و‌‬
‫نورتون‌در‌مجله‌هاروارد‌و‌بخش‌اول‌کتاب‌کارت‌امتیازی‌‬
‫متوازن‪ :‬ترجمه‌استراتژی‌از‌حرف‌به‌عمل‌– توسعه‌پیدا‌کرد‌و‌‬
‫در‌نسل‌دوم‌به‌عنوان‌یک‌سیستم‌مدیریتی‌برای‌کمک‌به‌اجرای‌‬
‫استراتژی‌های‌سازمان‌مورد‌استفاده‌قرار‌گرفت‪ .‬در‌نسل‌سوم‌‬
‫کاپالن‌و‌نورتون‌مفهوم‌سازمان‌استراتژی‌محور‌را‌معرفی‌کردند‌‬
‫که‌بیانگر‌پنج‌اصلی‌بود‌که‌شرکتهای‌موفق‌برای‌مدیریت‌‬
‫استراتژی‌مورد‌استفاده‌قرار‌می‌دادند‪:‬‬
‫‪ -1‬بسیج‌کردن‌تغییر‌از‌طریق‌رهبری‌مدیریت‌ارشد‬
‫‪ -112‬ترجمه‌استراتژی‌به‌اصطالحات‌عملیاتی‬
‫‪ -3‬همسو‌سازی‌سازمان‌با‌استراتژی‬
‫کارت‌امتیازی‌متوازن‌(‪)BSC‬‬
‫در‌سه‌کتاب‌بعدی‪‌٬‬شامل‌کتاب‌حاضر‌دستاورد‌اجرا‪‌٬‬اصول‌سازمان‌‬
‫استراتژی‌محور‌به‌صورت‌مفصل‌تر‌تشریح‌گردید‪ .‬کتاب‌نقشه‌های‌‬
‫استراتژی‌بر‌اصل‌دوم‌یعنی‌ترجمه‌استراتژی‌متمرکز‌بود‪ .‬در‌‬
‫این‌کتاب‌نحوه‌ایجاد‌نقشه‌های‌استراتژی‌و‌کارت‌های‌امتیازی‌‬
‫متوازن‌برای‌استراتژی‌های‌متفاوت‌مشخص‌گردید‪ .‬در‌کتاب‌‬
‫چهارم‪‌٬‬همسوسازی‪‌٬‬نحوه‌ایجاد‌هم‌افزایی‌های‌شرکت‌از‌طریق‌‬
‫همسوسازی‌افقی‌و‌عمودی‌واحدهای‌کسب‌و‌کار‌و‌پشتیبانی‌تعیین‌‬
‫گردید‪.‬‬
‫کتاب‌همسوسازی‌همچنین‌اصل‌چهارم‌سازمان‌استراتژی‌محور‪‌٬‬‬
‫همسوسازی‌و‌انگیزش‌کارکنان‌برای‌اجرای‌استراتژی‌در‌واحدهای‌‬
‫کسب‌و‌کار‌و‌پشتیبانی‪‌٬‬را‌تشریح‌می‌کند‪.‬‬
‫کتاب‌حاضر‪‌٬‬دستاورد‌اجرا‪‌٬‬بیانگر‌توضیحات‌تفصیلی‌درباره‌اصل‌‬
‫پنجم‌یعنی‌اداره‌کردن‌استراتژی‌در‌یک‌فرایند‌مستمر‌است‪ .‬اما‌‬
‫در‌کتاب‌دستاورد‌اجرا‌همچنین‌آخرین‌دستاوردها‌و‌ساختن‌آنها‌‬
‫‪12‬در‌یک‌سیستم‌جامع‌با‌حلقه‌بسته‌توضیح‌داده‌شده‌است‌که‌منجر‌‬
‫به‌متصل‌کردن‌استراتژی‌به‌عملیات‌می‌گردد‪ .‬در‌واقع‌در‌کتاب‌‬
‫دستاورد‌اجرا‌نسل‌چهارم‌رویکرد‌کارت‌امتیازی‌متوازن‌در‌غالب‌‬
‫کارت‌امتیازی‌متوازن‌(‪)BSC‬‬
‫با معرفی سیستم جامع مدیریت توسط کاپالن و نورتون‪ ٬‬سیر تکاملی‬
‫رویکرد کارت امتیازی متوازن به مرحله رشد و تکامل خود رسیده است‬
‫اما هنوز هم شکافهایی در چارچوب ‪ /BSC‬نقشه استراتژی وجود دارد؛ به‬
‫عنوان مثال‪ ٬‬در چارچوب ‪ /BSC‬نقشه استراتژی توجه کافی به مدیریت‬
‫ریسک سازمان (‪ )ERM‬نشده است‪.‬‬
‫نسل اول کارت امتیازی متوازن‬
‫کاپالن‌و‌نورتون‌در‌اولین‌مقاله‌خود‌اعالم‌کردند‌که‌برای‌‬
‫ارزیابی‌جامع‌عملکرد‌سازمان‪‌٬‬این‌عملکرد‌باید‌از‌چهار‌جنبه‌‬
‫مورد‌ارزیابی‌قرار‌گیرد‪ .‬این‌چها‌منظر‌به‌چهار‌پرسش‌کلیدی‌‬
‫پاسخ‌می‌دادند‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫در‌نظر‌مشتریان‌چگونه‌باشیم؟‌(منظر‌مشتری)‬
‫در‌چه‌فرایندهای‌کسب‌و‌کاری‌برتری‌یابیم؟(منظر‌فرایندهای‌‬
‫داخلی)‬
‫‪.3‬‬
‫آیا‌می‌توانیم‌در‌بهبود‌و‌خلق‌ارزش‌تداوم‌داشته‌باشیم؟‌‬
‫(منظر‌رشد‌و‌یادگیری)‬
‫‪.4‬‬
‫در‌نظر‌سهامداران‌خود‌چگونه‌باشیم؟(منظر‌مالی)‬
‫‪13‬‬
‫کارت امتیازی متوازن‪ :‬متصل کردن‬
‫کارت امتیازی متوازن (‪)BSC‬‬
‫سنجه های عملکردی‬
‫در چه‬
‫فرایندهای‬
‫کسب و‬
‫کاری‬
‫برتری‬
‫یابیم؟‬
‫منظر مالی‬
‫اهداف‬
‫سنجه‬
‫ها‬
‫منظر مشتری‬
‫منظر فرایند‬
‫اهداف‬
‫‪14‬‬
‫اهداف‬
‫سنجه ها‬
‫آیا می‬
‫توانیم در‬
‫بهبود و‬
‫خلق ارزش‬
‫تداوم‬
‫داشته‬
‫باشیم؟‬
‫در نظر‬
‫مشتریان‬
‫چگونه‬
‫باشیم؟‬
‫منظر نوآوری و‬
‫یادگیری‬
‫اهداف‬
‫سنجه‬
‫ها‬
‫سنجه ها‬
‫منظر مشتری‪:‬‬
‫کارت امتیازی متوازن (‪)BSC‬‬
‫بیانیه ماموریت بسیاری از شرکتها بر‬
‫مشتری متمرکز است‪ « :‬تبدیل شدن به‬
‫بهترین شرکت در ارزش آفرینی برای‬
‫مشتری»‪ .‬کارت امتیازی متوازن باعث می‬
‫شود تا مدیران بیانیه ماموریت مربوط به‬
‫خدمت رسانی به مشتری را به سنجه های‬
‫مشخصی ترجمه کنند که بیانگر عوامل‬
‫حیاتی مورد نیاز مشتریان در قالب چهار‬
‫‪15‬‬
‫منظر فرایند داخلی‪:‬‬
‫کارت امتیازی متوازن (‪)BSC‬‬
‫در منظر فرایندهای داخلی‪ ،‬فرایندهای کلیدی مشخص می‬
‫شوند که شرکت باید در آنها سرآمد باشد تا برای‬
‫مشتریان و پیرو آن سهامداران خود ارزش آفرینی‬
‫نماید‪.‬اگرچه سنجه های منظر مشتری مهم هستند اما‬
‫باید به سنجه هایی تبدیل شوند که شرکت باید آنها‬
‫را انجام داده تا انتظارات مشتریان را برآورده‬
‫کند‪ .‬عملکرد ممتاز و ارزش آفرینی برای مشتریان‪ ،‬از‬
‫فرایندها‪ ،‬اقدامات‪ ،‬و تصمیمات بوقوع پیوسته در‬
‫سراسر سازمان نتیجه می شوند‪.‬‬
‫‪16‬‬
‫شرکت ها معموال اهداف و سنجه های منظر فرایند کارت‬
‫امتیازی متوازن خود را پس از تدوین اهداف و سنجه‬
‫کارت امتیازی متوازن (‪)BSC‬‬
‫منظر نوآوری و یادگیری‬
‫پس از اینکه سنجه ها و اهداف مربوط به‬
‫منظرهای مشتری و فرایندهای داخلی تعیین‬
‫گردید‪ ،‬می توان مشاهده کرد که بین سطح‬
‫فعلی زیر ساخت های سازمانی با سطح مطلوب‬
‫جهت حصول نتایج‪ ،‬شکاف هایی وجود دارد‪.‬‬
‫سنجه های مبتنی بر مشتری و فرایند داخلی‬
‫کسب و کار‪ ،‬تعیین کننده پرامترهای بسیار‬
‫مهم برای موفقیت رقابتی سازمان هستند‪.‬‬
‫اما رقابت شدید جهانی مستلزم این است که‬
‫‪17‬‬
‫کارت امتیازی متوازن (‪)BSC‬‬
‫منظر مالی‪:‬‬
‫سنجه های عملکرد مالی مشخص می کنند که آیا‬
‫استراتژی و اجرای استراتژی در بهبود سودآوری شرکت‬
‫مشارکت دارند یا خیر‪.‬اهداف مالی در راستای‬
‫سودآوری‪ ،‬رشد و ارزش سهامداران تعریف می شوند‪.‬‬
‫شرکت ها باید اهداف منظر مالی خود را در چهارچوب‬
‫بقاء‪ ،‬موفقیت‪ ،‬و رونق اقتصادی تعیین نمایند‪ .‬بقاء‬
‫توسط جریان نقدی‪ ،‬موفقیت توسط رشد فروش فصلی و‬
‫درآمد عملیاتی بخش ها‪ ،‬و رونق اقتصادی توسط افزایش‬
‫سهم بازار و بازده حقوق صاحبان سهام اندازه گیری‬
‫می شود‪.‬‬
‫‪18‬‬
‫کارت امتیازی متوازن (‪)BSC‬‬
‫نسل دوم کارت امتیازی متوازن‬
‫« متصل کردن کارت امتیازی متوازن به استراتژی»‪،‬‬
‫ارتباطات بر اساس وقوع میان سنجه ها تشریح شده است و‬
‫در مقاله دوم «ترجمه استراتژی از حرف به عمل» ارتباطات‬
‫میان اهداف استراتژیک مطرح گردیده است‪ .‬در آن برهه‪،‬‬
‫نمودارهایی که ارتباط میان اهداف استراتژیک را نشان می‬
‫دادند «مدل های ارتباطی استراتژیک» نام داشتند اما‬
‫بعدا در نسل سوم کارت امتیازی متوازن با عنوان نقشه‬
‫ً‬
‫استراتژی مطرح گردیدند‪ .‬کاپالن و نورتون در مقاله‬
‫«استفاده از روش کارت امتیازی متوازن به عنوان یک‬
‫سیستم مدیریت استراتژیک» دیگر بسیاری از سازمانها روش‬
‫کارت امتیازی متوازن را به عنوان سیستم مدیریت‬
‫استراتژیک مورد استفاده قرار دادند‪.‬‬
‫‪19‬‬
‫منظر مالی‪:‬‬
‫کارت‌امتیازی‌متوازن‌(‪)BSC‬‬
‫شرکت‌ها‌برای‌دستیابی‌به‌استراتژیهای‌کسب‌و‌کارشان‌از‌سه‌مضمون‌مالی‌‬
‫استفاده‌می‌کنند‪:‬‬
‫‪ o‬ترکیب‌رشد‌و‌درآمد‬
‫‪ o‬کاهش‌هزینه‪ /‬بهبود‌بهره‌وری‬
‫‪ o‬بهره‌برداری‌از‌دارایی‌ها‪ /‬استراتژی‌سرمایه‌گذاری‬
‫منظر‌مشتری‪:‬‬
‫در‌منظر‌مشتری‪‌٬‬مدیران‌به‌شناسایی‌مشتریان‌و‌بخش‌هایی‌از‌بازار‌اقدام‌‬
‫می‌کنند‌که‌در‌آن‌به‌رقابت‌پرداخته‌و‌عملکرد‌واحد‌کسب‌و‌کار‌در‌این‌‬
‫بخش‌های‌هدف‌اندازه‌گیری‌می‌شود‪ .‬منظر‌مشتری‌معموال‌شامل‌چندین‌سنجه‌‬
‫عمومی‌به‌شرح‌زیر‌است‪:‬‬
‫سهم‌بازار‌‬
‫حفظ‌مشتری‬
‫‪20‬‬
‫جذب‌مشتری‬
‫کارت‌امتیازی‌متوازن‌(‪)BSC‬‬
‫سنجش‌ارزش‌قابل‌ارائه‌به‌مشتریان‬
‫ویژگی‌های‌محصول‪/‬خدمت‬
‫ارتباط‌با‌مشتری‬
‫نشان‌تجاری‌و‌شهرت‬
‫منظر‌فرآیندهای‌داخلی‌کسب‌و‌کار‪:‬‬
‫در‌منظر‌فرایند‌داخلی‌کسب‌و‌کار‪‌٬‬تیم‌اجرائی‌فرایندهای‌‬
‫داخلی‌مهمی‌را‌تعیین‌می‌کند‌که‌سازمان‌در‌آنها‌باید‌سرآمد‌‬
‫باشد‪.‬‬
‫فرایندهای‌داخلی‌دو‌عامل‌حیاتی‌استراتژی‌سازمان‌را‌محقق‌می‌‬
‫کنند‪ :‬ارزش‌قابل‌ارایه‌به‌مشتری‌را‌ایجاد‌کرده‌و‌فرایندها‌‬
‫را‌بهبود‌داده‌و‌هزینه‌های‌بهره‌وری‌را‌در‌منظر‌مالی‌کاهش‌‬
‫‪21‬‬
‫می‌دهند‪.‬‬
‫کارت امتیازی متوازن (‪)BSC‬‬
‫متصل کردن سنجه های مختلف کارت امتیازی متوازن به یک‬
‫استراتژی واحد‬
‫کارت امتیازی متوازن چیزی بیش از «یک مجموعه شاخص های‬
‫کلیدی عملکرد (‪ )kpI‬یا عوامل کلیدی موفقیت (‪ )CSF‬در چهار‬
‫منظر متفاوت» می باشد‪ .‬کارت امتیازی متوازن‪ ،‬یک مجموعه‬
‫یکپارچه از اهداف و سنجه های هماهنگ است که یکدیگر را‬
‫تقویت می کنند‪ .‬کارت امتیازی متوازن همانند یک شبیه ساز‬
‫پرواز است و نه تنها داشبوردی از اهداف مالی و غیر مالی‪،‬‬
‫کارت اکتیازی متوازن‪ ،‬همانند یک شبیه ساز پرواز‪ ،‬میان‬
‫متغیرهای بحرانی اش یک مجموعه پیچیده از ارتباطات علت و‬
‫معلولی را ایجاد می کند‪.‬‬
‫ارتباطات علت و معلولی میان سنجه ها‪:‬‬
‫‪22‬‬
‫روابط علت و معلولی را می توان به صورت توالی از عبارات‬
‫اگر‪-‬آنگاه بیان کرد‪ .‬به عنوان مثال‪ ،‬سازمان می تواند‬
‫نسل سوم کارت‬
‫امتیازی متوازن (‪)BSC‬‬
‫امتیازی کارت‬
‫متوازن‬
‫کاپالن و نورتون برای افزایش ارتباطات استراتژیک در روش کارت امتیازی‬
‫متوازن‪ ،‬مشخصه های جدیدی به نسل دوم اضافه کرده و بدین ترتیب نسل سوم‬
‫را پایه ریزی کردند‪ .‬کاپالن و نورتون چند سال پس از معرفی روش کارت‬
‫امتیازی متوازن به عنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک‪ ،‬این سیستم را‬
‫اصالح کرده و چارچوب به روز رسانیده شده آن را در قالب مفهوم سازمان‬
‫های استراتژی محور ارائه کردند‪.‬این نظام جدید مدیریت دارای سه بعد‬
‫بود‪:‬‬
‫‪ -1‬استراتژی‬
‫‪-2‬تمرکز‬
‫‪ -3‬سازمان‬
‫اصول سازمان استراتژی محور‬
‫‪ -1‬بسیج و به حرکت درآوردن تحول از طریق رهبری مدیریت ارشد‬
‫‪ -2‬استراتژی را به اصطالحات عملیاتی ترجمه کنید‪.‬‬
‫‪23‬‬
‫‪ -3‬سازمان را در جهت استراتژی همسو کنید‪.‬‬
‫‪ -4‬استراتژی را کار هر روز کارکنان سازید‪.‬‬
‫کارت‌امتیازی‌متوازن‌(‪)BSC‬‬
‫نسل چهارم کارت امتیازی متوازن‬
‫متصل کردن استراتژی به عملیات از طریق سیستم نوین‬
‫مدیریت استراتژی‬
‫یک سیستم جامع مدیریتی را معرفی کردند که باعث‬
‫یکپارچه ساختن دامنه گسترده ای از ابزارهای تدوین‬
‫استراتژی و مدیریت عملیات‪ ٬‬شامل بیانیه های ماموریت‬
‫و چشم انداز‪ ٬‬متدولوژی های کیفیت (شش سیگما‪ ٬‬مدیریت‬
‫ناب‪ ٬‬توپ گیری) ‪ ٬‬داشبوردها‪ ٬‬سازمان یادگیرنده‪٬‬‬
‫استراتژی های خود جوش وابزارهای تحلیلی آماری و‬
‫اقتصادی می گردد‪.‬‬
‫سیستم جامع مدیریت‪ :‬متصل کردن استراتژی به عملیات‬
‫شرکت ها با ایجاد یک سیستم حلقه بسته می توانند‬
‫‪24‬‬
‫استراتژی خود را با عملیات یکپارچه و متصل کنند‪.‬‬
‫این سیستم حلقه بسته با تدوین استراتژی شروع می شود‬
‫کارت‌امتیازی‌متوازن‌(‪)BSC‬‬
‫با بکارگیری سومین دسته از ابزارها و فرایندها‬
‫مانند مدیریت کیفیت و فرایند‪ ٬‬مهندسی مجدد‪٬‬‬
‫داشبوردهای فرایند‪ ٬‬پیش بینی های غلتانشی‪ ٬‬هزینه‬
‫یابی مبتنی بر فعالیت‪ ٬‬برنامه ریزی ظرفیت منابع و‬
‫بودجه بندی پویا‪ ٬‬استراتژی به عملیات متصل می‬
‫گردد‪ .‬پس از پیشروی اجرای استراتژی‪ ٬‬مدیران به‬
‫صورت مستمر داده های عملیاتی داخلی و داده های‬
‫خارجی مربوط به رقبا و محیط کسب و کار را بازنگری‬
‫می کنند‪ .‬نهایتا نیز مدیران به صورت دوره ای‬
‫استراتژی را ارزیابی کرده‪ ٬‬و در هنگامی که متوجه‬
‫شوند فرضیات اساسی و زیر بنایی آن نادرست است‪٬‬‬
‫‪25‬‬
‫کارت‌امتیازی‌متوازن‌(‪)BSC‬‬
‫سیستم جامع و یکپارچه مدیریتی برای متصل ساختن تدوین و‬
‫برنامه ریزی استراتژی با اجرای عملیاتی شش مرحله اصلی‬
‫دارد‪:‬‬
‫مرحله ‪-1‬توسعه و تدوین استراتژی‬
‫رویکردهای متفاوت جایگاه رقابتی‬
‫با‬
‫استفاده‬
‫از‬
‫مرحله ‪ -2‬ترجمه و برنامه ریزی استراتژی سازمان‬
‫مرحله ‪ -3‬تسری نقشه های استراتژی و کارت های امتیازی‬
‫متوازن‬
‫مرحله ‪ -4‬برنامه ریزی عملیاتی‬
‫مرحله ‪ -5‬پایش مسائل‪ ٬‬موانع‪ ٬‬چالش ها‪ ٬‬و نتایج عملکرد‪٬‬‬
‫‪26‬‬
‫و بهبود استراتژی و عملیات بر اساس اطالعات و فراگیریهای‬
‫جدید‬
‫کارت امتیازی متوازن (‪)BSC‬‬
‫یک سیستم مدیریتی برای یکپارچه سازی برنامه ریزی استراتژی و اجرای‬
‫عملیاتی‬
‫ما برای متصل ساختن تدوین و برنامه ریزی استراتژی با اجرای‬
‫عملیاتی‪ ،‬یک سیستم مدیریتی جامع و یکپارچه توسعه دادیم‪ .‬این سیستم‬
‫شش مرحله اصلی دارد‪.‬‬
‫مرحله ‪ :1‬مدیران با استفاده از ابزارهای استراتژی‪ ،‬که در بخش قبلی‬
‫تشریح شد‪ ،‬استراتژی سازمان را توسعه می دهند‪.‬‬
‫مرحله ‪ :2‬سازمان ها با استفاده از ابزارهایی همانند نقشه های‬
‫استراتژی و کارت های امتیازی متوازن‪ ،‬استراتژی سازمان را ترجمه و‬
‫برنامه ریزی می کنند‪.‬‬
‫مرحله ‪ :3‬پس‬
‫سازمان توسعه‬
‫‪27‬‬
‫های امتیازی‬
‫استراتژی خود‬
‫از اینکه نقشه استراتژی و کارت امتیازی سطح باالی‬
‫پیدا کرد‪ ،‬مدیران با تسری نقشه های استراتژی و کارت‬
‫متوازن به کلیه واحدهای سازمانی‪ ،‬سازمان را با‬
‫همسو می کنند آنها از طریق یک فرایند ارتباطی رسمی و‬
‫کارت‌امتیازی‌متوازن‌(‪)BSC‬‬
‫مرحله ‪ :5‬پس از اینکه استراتژی و برنامه های‬
‫عملیاتی اجرا شدند‪ ٬‬سازمان مسائل‪ ٬‬موانع‪ ٬‬چالش‬
‫ها‪ ٬‬و نتایج عملکرد را تحت پایش قرار داده و بر‬
‫اساس اطالعات و فراگیریهای جدید استراتژی و‬
‫عملیات را بهبود می دهد‪.‬‬
‫مرحله ‪ :6‬مدیران از داده های عملیاتی داخلی و‬
‫همچنین داده های جدید محیط خارجی سازمان و داده‬
‫های رقابتی برای آزمون و انطباق استراتژی‬
‫استفاده کرده و حلقه ای دیگر را پیرامون سیستم‬
‫یکپارچه برنامه ریزی استراتژی و اجرای عملیاتی‬
‫شروع می کنند‪.‬‬
‫‪28‬‬
‫کارت امتیازی متوازن (‪)BSC‬‬
‫دوازده گام اساسی تارسیدن به کارت‬
‫امتیازی متوازن‬
‫گام اول‪:‬رسالت یا مأموریت‬
‫(‪:)mission‬‬
‫گام دوم‪ :‬چشم انداز (‪)vision‬‬
‫گام هفتم‪ :‬نقشه ی استراتژی‬
‫گام هشتم‪ :‬تعیین سنجه های‬
‫عملکردی‬
‫گام سوم‪ :‬تعیین منظرهای‬
‫استراتژیک (منظرهای کارت‬
‫امتیازی متوازن)‬
‫گام دهم ‪ :‬اتوماسیون‬
‫گام چهارم‪ :‬مضامین استراتژیک‬
‫گام یازدهم‪ :‬جاری سازی‬
‫گام پنجم‪ :‬نتایج استراتژیک‬
‫گام دوازدهم‪ :‬ارزیابی‬
‫‪29‬‬
‫گام ششم‪ :‬اهداف استراتژیک‬
‫گام نهم‪ :‬اقدامات استراتژیک‬
‫(پروژه های استراتژیک)‪:‬‬
30
‫کارت امتیازی متوازن (‪)BSC‬‬
‫بعنوان مثال‪:‬‬
‫‪ -1‬منظر مالی اهداف‪ :‬افزایش درامد‬
‫‪20‬درصد افزایش محصول‬
‫شاخص‪ :‬درآمد مقدار هدف‪:‬‬
‫طرح ها‪ :‬ارتقاء فروش و پیدا کردن کانال های جدید بازاریابی‬
‫‪ -2‬منظر فرآیندهای داخلی‪:‬‬
‫اهداف‪ :‬تولید و توسعه کاال‬
‫کاالهای جدید‬
‫مقدار هدف‪ 85 :‬درصد‬
‫و ایجاد پایگاه دانش‪.‬‬
‫شاخص‪ :‬درصد درآمد از‬
‫طرح ها‪ :‬آموزش های سفارشی‬
‫‪ -3‬منظر یادگیری‪:‬‬
‫اهداف‪ :‬توسعه مهارت های استراتژیک‬
‫مقدار هدف‪ 25 :‬درصد در سال‬
‫تحقیق و توسعه و مشتریان الکترونیکی‬
‫شاخص‪ :‬آموزش‬
‫طرح ها‪ :‬برنامه های‬
‫‪31‬‬
‫‪ -4‬منظر مشتری‪:‬‬
‫اهداف‪ :‬افزایش رضایت مشتری‬
‫شاخص‪ :‬بهبود کیفیت کاال و‬
‫بعنوان مثال‪:‬‬
‫توسعه و اهداف و ارزیابی ‪BSC‬‬
‫‪32‬‬
‫کارت امتیازی متوازن (‪)BSC‬‬
‫کارت امتیازی متوازن (‪)BSC‬‬
‫کاربرد داشبوردها برای نمایش ارزیابی ها‪:‬‬
‫در یک سازمان تجاری‪ ،‬استفاده از داشبوردها‪ ،‬یکی از‬
‫موثرترین راه های ممکن برای نمایش ارزیابی ها در سازمان‬
‫خواهد بود‪ .‬کاربرد داشبوردها به دو دلیل زیر صورت می‬
‫گیرد‪:‬‬
‫•‬
‫اطمینان از تمرکز سازمان بر چهار منظر کارت امتیازی‬
‫متوازن‬
‫•‬
‫اطمینان از عدم چشم پوشی از هر یک از چهار منظر ذکر‬
‫شده‬
‫داشبوردها اطالعات حیاتی را (همانند داشبورد ماشین که‬
‫اطالعاتی را به راننده می دهند )‪ ،‬در مورد عملکرد یک‬
‫‪33‬سازمان تجاری در اختیار تصمیم گیرندگان سازمان قرار می‬
‫دهند‪.‬‬
34
‫کارت امتیازی متوازن (‪)BSC‬‬
‫نمایه ی ‪ 1-1‬نحوه ی تطبیق داشبورد با کارت های متوازن‬
‫سیستم های هوشمند سازمانی‪ ،‬به شیوه های متفاوت‪ ،‬توسط‬
‫داشبوردها ایجاد می شوند ‪.‬خصوصیات کمی و کیفی این‬
‫داشبوردها‪ ،‬به اطالعات موجود و نیز نحوه ی استفاده از‬
‫این اطالعات در سازمان بستگی دارند‪ .‬سازمان ها از‬
‫داشبوردها‪ ،‬به عنوان وسیله ای برای مدیریت فعالیت های‬
‫خود (روزانه‪ ،‬هفتگی یا ماهیانه)‪ ،‬بر طبق دستورالعمل ها‬
‫و فرایند ورودی کلیدی و نیز کارت های متوازن و‬
‫‪35‬‬
‫عملکردهای تجاری مورد انتظار‪ ،‬استفاده می نمایند‪ .‬به‬
‫عنوان مثال‪ ،‬در یک شرکت تصفیه ی آب‪ ،‬به منظور کنترل و‬
‫سنجه های عملکردی‪ ،‬به سه دسته زیر تقسیم می گردند‪:‬‬
‫‪ .1‬شاخص های نتیجه ای کلیدی (‪ :)KRIs‬به شما می گوید که عملکرد شما‪،‬‬
‫کارت امتیازی متوازن (‪)BSC‬‬
‫در یک منظر خاص چگونه بوده است‪.‬‬
‫‪ .2‬شاخص های عملکردی (‪ :)PIs‬به شما می گوید که چه کاری را بایستی به‬
‫انجام رسانید‪.‬‬
‫‪ .3‬شاخص های کلیدی عملکرد (‪ :)KPIs‬به شما می گوید که چه کارهایی را‬
‫بایستی انجام داده تا کارایی سازمان را به صورت چشم گیری افزایش‬
‫دهید‪.‬‬
‫بسیاری از سنجه های عملکردی مورد استفاده توسط سازمان ها‪ ،‬آمیخته ی‬
‫مناسبی از این سه نوع شاخص می باشند‪.‬‬
‫قانون ‪10/80/10‬‬
‫نورتون و کاپالن بیش از ‪ 20‬عدد شاخص کلیدی عملکرد جهت استفاده در‬
‫سازمان ها را توصیه نمی کنند‪ .‬هپ و فریزر کمتر از ‪ 10‬عدد ‪ KPIs‬را‬
‫پیشنهاد کردند‪ .‬در این میان قانون ‪ 10/80/10‬راه گشا خواهد بود‪ .‬این‬
‫قانون پیشنهاد می نماید که در حدود ‪ 10‬عدد شاخص نتیجه ای کلیدی‬
‫(‪ 80 ،)KRIs‬عددشاخص عملکرد (‪ )PIs‬و ‪ 10‬عدد شاخص کلیدی عملکرد (‪)KPIs‬‬
‫برای یک سازمان کافی است‪( .‬نمایه ‪ 3-2‬را مالحظه بفرمایید)‪ .‬به ندرت‬
‫عملکرد سازمان را در يک منظر خاص نشان‬
‫‪10‬‬
‫شاخص نتيجه ای‬
‫بسیار‬
‫مذکور خواهد شد و در مواقع‬
‫کليدی از تعداد‬
‫بیش‬
‫تعداد شاخص ها‪،‬‬
‫می دهد‪.‬‬
‫بود‪.‬‬
‫تعداد شاخص پیشنهادی ما خواهد‬
‫تعداد کمتر از‬
‫زیادی نیز این‬
‫به شما می گويد که چه کاری را بايستی به‬
‫‪80‬‬
‫شاخص عملکردی‬
‫انجام رسانيد‪.‬‬
‫‪36‬‬
‫شاخص کليدی عملکرد‬
‫‪10‬‬
‫آنچه که بايستی انجام دهيد تا عملکرد‬
‫سازمان به طرز معجزه آسايی افزايش يابد‪.‬‬
‫وجه کارت امتیازی متوازن‬
‫‪-‬‬
‫شاخص های وجه کارکنان‬
‫(‪ 12‬گام تا تدوین و پیاده سازی کارت‬
‫امتیاز متوازن و شاخص های عملکردی)‬
‫‪37‬‬
‫‬‫‬‫‬‫‬‫‪-‬‬
‫کارت امتیازی متوازن (‪)BSC‬‬
‫‬‫‬‫نمونه شاخص های وجه مالی‬
‫‬‫‬‫‬‫‬‫مشتری‬
‫نمونه شاخص‬
‫‬‫‬‫های وجه‬
‫‬‫مشتری و‬
‫بازار‬
‫بازار و تالش های بازاریابی ‪-‬‬
‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫منظر فرایندهای داخلی‬
‫(تعدادی از شاخص های عملیاتی)‬
‫‬‫‬‫‪-‬‬
‫نمونه شاخص‬
‫سود خالص‬
‫حاشیه سود خالص‬
‫حاشیه سود ناخالص‬
‫‪EBITDA‬‬
‫نرخ رشد درآمد‬
‫نرخ حفظ مشتری‬
‫شاخص رضایت مشتری‬
‫امتیاز سودآوری مشتری‬
‫نرخ رشد بازار‬
‫سهم بازار‬
‫ارزش ویژه برند‬
‫سطح ‪ 6‬سیگما‬
‫نرخ خطای فرایند‬
‫تحویل کامل و به موقع‬
‫واریانس هزینه پروژه‬
‫شاخص کیفیت‬
‫سطح دوباره کاری‬
‫بازگشت سرمایه گذاری و‬
‫نوآوری‬
‫نرخ ارزش افزوده سرمایه‬
‫انسانی‬
‫درآمد به ازاء هر‬
‫کارمند‬
‫شاخص رضایت کارکنان‬
‫سطح تعهد کارکنان‬
‫میزان جابه جایی‬
‫کارکنان‬
‫ردپای کربن‬
‫کارت امتیازی متوازن (‪)BSC‬‬
‫منابع‪:‬‬
‫‪ -1‬دستاورد اجرا – رابرت کاپالن و دیوید نورتون ترجمه‬
‫محمد رضا عاطفی‬
‫‪ -2‬دوازده گام تا تدوین و پیاده سازی کارت امتیازی‬
‫متوازن و تعیین شاخص های عملکردی‪ -‬ترجمه و تألیف ‪:‬‬
‫مهندس محمد رضا رضایی قهرمان‪-‬مهندس سید رضا آقا سید‬
‫حسینی‬
‫‪ -3‬مقاله روش های ارزیابی عملکرد‪ -‬حسین غالمی‪-‬حمید رضا‬
‫نور علیزاده‪ -‬اولین کنفرانس ملی مدیریت عملکرد‬
‫‪ -4‬کتاب مدیریت استراتژیک‪ -‬فردآر‪ .‬دیوید‪ -‬ترجمه پارسیان‬
‫‪38‬و اعرابی‬
‫‪ -5‬کتاب مدیریت عمومی‪ -‬دکتر الوانی‬
‫با تشکر از توجه‬
‫شما‬
‫پایان‬
‫‪39‬‬