Transcript استراتژیهای تولید

‫موضوع ‪:‬‬
‫استراتژیهای تولید‬
‫استاد ‪:‬‬
‫دکتر حجا ریان‬
‫دانشجو ‪:‬‬
‫امیرحسین اکبرزاده‬
‫‪ -1‬استراتژی گروه‪ :‬استراتژی مجموعه ای از شرکتهای مستقل سود آور که تحت‬
‫پوشش یک مدیریت اداره می شوند‪ ،‬گفته می شود‪.‬‬
‫‪-2‬استراتژی شرکت‪ :‬راهنمایی برای کلیه فعالیتهای آن است‪.‬گاهی به این استراتژی ‪،‬‬
‫استراتژی رقابتی نیز گفته می شود زیرا چگونگی رقابت با شرکتهای رقیب در آن‬
‫مورد تأکید است‪.‬‬
‫‪ -3‬استراتژی وظیفه ای‪ :‬جهت کلی هر یک از فعالیتهای سازمان را مانند تولید‪،‬‬
‫بازاریابی‪ ،‬مالی و تحقیق و توسعه تعیین می کند‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫استراتژی گروه‬
‫استراتژی شرکت‬
‫استراتژی‬
‫وظیفه‬
‫استراتژی مالی‬
‫‪3‬‬
‫استراتژی‬
‫تولید‬
‫استراتژی‬
‫بازاریابی‬
‫استراتژی‬
‫تحقیق و‬
‫توسعه‬
‫خروجی‬
‫محصوالت‬
‫خدمات‬
‫اطالعات‬
‫‪4‬‬
‫فرایند‬
‫ورودی‬
‫سیستمها و‬
‫روشهای‬
‫تولیدی‬
‫لی اوت‬
‫تجهیزات‬
‫جریان مواد‬
‫مواد خام‬
‫قطعات‬
‫فناوری‬
‫نیروی‬
‫انسانی‬
‫استراتژی تولید‪:‬‬
‫نگرش استراتژیک به موضوع تولید به عنوان یک سالح رقابتی‬
‫ً‬
‫تقریبا به ‪ 50‬سال قبل بر می گردد‪ .‬راس و میلر قائل به تمایز بین‬
‫استراتژی بازاریابی و استراتژی تولید نبودند زیرا معتقد بودند‬
‫خط مشیهای تولید یک بخش ضروری از استراتژی بازاریابی‬
‫است‪.‬در نظر گفتن استراتژی تولید به عنوان یک بخش مجزا و‬
‫مرتبط با بخش بازاریابی از مقاله‪ Skinner‬در سال ‪1969‬‬
‫نشئت می گیرد‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫تعاریف استراتژی ساخت و تولید‬
‫اسکینر ‪1969‬‬
‫هایز و ویل رایت‬
‫‪1985‬‬
‫استراتژی تولید به تعیین اولویتهای معین بخش تولید به عنوان یک‬
‫سالح رقابتی‬
‫مجموعه ای از تصمیمها که در طول زمان ‪ ،‬واحد کسب و کار را قادر می‬
‫سازد تا زیر بنای مناسب تولیدی مطلوب را به دست آورد‪.‬‬
‫سوامیداس و نوئیل به کارگیری مؤثر نقاط قوت تولیدی به عنوان سالح رقابتی برای تحقق‬
‫اهداف کسب و کار‬
‫‪1987‬‬
‫مک گراث و بکوئیالرد برنامه ای کلی برای چگونگی تولید یک کارخانه در مقیاس جهانی‪ ،‬به‬
‫منظور برآوردن تقاضای مشتری‬
‫‪1989‬‬
‫هایز و پیسانو ‪ 1994‬استراتژی تولید نوعی مزیت رقابتی که شرکت به دنبال آن است و نحوه‬
‫کسب آن را نشان می دهد‪.‬‬
‫استراتژی تولید نیروی پیشبردی برای بهبود مستمر در اولویتها و نیازهای‬
‫براون ‪1999‬‬
‫رقابتی است و سازمان را قادر می سازد تا بسیاری از الزامات مشتری را‬
‫برآورده سازد‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪7‬‬
‫تولید انبوه‪ :‬حج تولید باال‪ ،‬تنوع کم‪ ،‬خدمات و محصوالت استاندارد‪،‬‬
‫هزینه متغیر پایین‬
‫تولید ناب‪ :‬بر مبنای سیستم تولیدی تویوتا‪ ،‬حذف جامع همه اتالفها و‬
‫محیط عملیات و تولید‬
‫تولید سفارش ی‪ :‬حجم تولید پایین‪ ،‬تنوع باال‪ ،‬محصول مطابق با اطالعاتی‬
‫که مشتری می دهد ساخته می شود‪.‬‬
‫عملیات چابک و منعطف‪:‬ارائه محصوالت سفارش ی بسیار باال با هزینه‬
‫قابل مقایسه با تولید انبوه‪ ،‬با استفاده از زمان نهایی تحویل کوتاه اند‪.‬‬
‫استراتژی بازار محور‬
‫استراتژی منبع محور‬
‫‪8‬‬
‫استراتژی بازار محور‬
‫طبق این نگرش تنها صنعت مهم نیست بلکه مکانی که سازمان می‬
‫خواهد رقابت کند و ماهیت رقابت نیز مهم است‪ .‬این رقابت بین شرکتهای‬
‫موجود در صنعت‪ ،‬تهدید تازه واردها‪ ،‬محصوالت جایگزین و قدرت چانه‬
‫زنی‪.‬‬
‫مایکل پورتر با بیان اینکه ایجاد ارزش اقتصادی(شکاف بین قیمت‬
‫فروش و هزینه تولید) خط شکست یا بقا برای هر سازمانی است که بر‬
‫نقش استراتژی تولید تأثیر گذاشت‪ .‬مزیت رقابتی پایدار از طریق هزینه‬
‫های عملیاتی پایین تر و ارائه یک قیمت مناسب به دست می آید‪.‬‬
‫‪9‬‬
‫‪ .1‬رهبری هزینه‬
‫‪ .2‬تمایز‬
‫‪ .3‬تمرکز‬
‫‪10‬‬
‫استراتژی منبع محور‬
‫ً‬
‫در این نگرش به جای صرفا موقعیت بازار ‪ ،‬شرکتها به عنوان مجموعه ای از منابع مورد‬
‫توجه قرار می گیرند‪ .‬منبع‪ ،‬عنصری است که یک سازمان برای سازماندهی بهتر‬
‫فرایندهایش آن را کنترل می کند‪ .‬می توان از یک یا مجموعه ای از منابع برای ایجاد‬
‫مزیت رقابتی استفاده کرد‪.‬‬
‫‪11‬‬
‫رکن اصلی نگرش منبع محور تمرکز آن بر منابع‪ ،‬شایستگیها و‬
‫قابلیتهای خود سازمان است و نه تمرکزی که در استراتژی بازار‬
‫محور بر مشکالت با دیگر رقبا در صنعت وجود دارد‪.‬نگرش منبع‬
‫محور به ترکیب این منابع که در داخل شرکت ایجاد می شوند و از‬
‫خارج شرکت نمی توان آن ها را خرید معطوف است‪ .‬سازمانها‬
‫منابعی را در اختیار دارند و مدیران با ترکیب این منابع می توانند‬
‫تمایزی برای سازمان ایجاد کنند‪.‬‬
‫بی شک یکی از آثار مهم تحوالت قرن بیستم در محیط تجاری و‬
‫تولیدی‪ ،‬جهانی شدن است‪ .‬در شرایط کنونی تولید از یک‬
‫تصمیم محدود و در قلمرو ملی فراتر رفته و به مرزها و بازارهای‬
‫جهانی در حد یک تصمیم استراتژیک تبدیل شده است‪ .‬که در این‬
‫شرایط حتی مشتری ما هم مشتری جهانی است‪.‬‬
‫‪12‬‬
‫استراتژی تولید در مقیاس جهانی بر اساس عملکرد برترینها طراحی می شود‪ .‬ای استراتژی‬
‫دارای مؤلفه های زیر است‪:‬‬
‫‪ -1‬نوآوری در محصول‪ ،‬فرایند ساخت و خدمات‬
‫‪ -2‬توجه دقیق به زنجیره تأمین از طراحی محصول بر اساس نیاز مشتری تا‬
‫کسب رضایت او‬
‫‪ -3‬با هدف تأمین بلند مدت موفقیتها و نه تأکید بر سودهای مقطعی و‬
‫کوتاه مدت‬
‫‪ -4‬مبتنی بر رقابت پذیری بین املللی‪ ،‬منعطف و حساس نسبت به‬
‫تغییرات‬
‫‪13‬‬
‫‪ -5‬تأکید بر شناخت‪ ،‬ایجاد و ارتقای استراتژی رقابتی‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪14‬‬
‫تولید در حوزه ملی برای بازار داخلی با رعایت‬
‫استانداردهای داخلی‬
‫تولید داخلی با استراتژی تولید در سطح منطقه ای به‬
‫منظور تسخیر بازارهای منطقه‬
‫تولید در مقیاس جهانی با استانداردهای کسب بازار‬
‫جهانی‬
‫تولید در مقیاس جهانی برای حضور در بازارهای ملی‪،‬‬
‫منطقه ای و جهانی‬
‫روزمرگی مدیران در فرایند تصمیم گیری به جای آینده نگری‬
‫فضای غیر رقابتی حاکم بر اقتصاد و اکثر صنایع کشور‬
‫مشکالت متعدد سیاس ی‪ ،‬اقتصادی و فرهنگی کشور که آثار‬
‫مخربی بر برنامه ریزیها‪ ،‬نقدینگی و استاندارد مصرف دارد‪.‬‬
‫صرف کپی برداری به جای الگو برداری از مفاهیم نوین مدیریتی‬
‫‪15‬‬
‫‪ ‬این استراتژی یک برنامه عملیاتی می باشد که شرکت ب رای‬
‫رقابت در بازارهای محصول مختلف‪ ،‬آنرا شکل می دهد ‪.‬‬
‫‪ ‬جریانات مربوط به درآمد و عایدی را اصالح کرده و مزایای‬
‫بیشتری را از طریق بکارگیری مزایای اصلی از طروق‬
‫مختلف حاصل می گرداند ‪.‬‬
‫‪ ‬به این سوال که کدام محصوالت باید ارائه شوند ؟و نحوه ای که‬
‫این محصوالت باید مدیریت شوند را پاسخ می دهد ‪ .‬؟‬
‫‪ ‬دستیابی به رشد سوآور‬
‫‪ ‬کاهش خطر مربوط به مشارکت در یک خط تولید‬
‫‪ ‬دستیابی به تکنولوژ یهای مختلف‬
‫‪ ‬ایجاد اقتصاد تنوع‬
‫‪ ‬تمایل به توسعه برند شرکت در حوز ه های محصولی دیگر ‪.‬‬
‫‪ (1‬سطوح پایین تنوع ‪:‬‬
‫‪ ‬استراتژی چند محصولی با تنوع تک کسب و کاره ‪ :‬بیش از ‪ 95‬درصد‬
‫از درآمد شرکت از یک کسب و کار حاصل می شود ‪ .‬شرکت تنها یک‬
‫محصول را تولید کرده و به فروش می رساند یا اینکه تنوعی از یک‬
‫محصول را تولید می نماید ‪.‬‬
‫‪ ‬استراتژی چند محصولی با تنوع کسب و کار غالب ‪ :‬بین ‪ 70‬تا ‪95‬‬
‫درصد از درآمد سازمان از یک کسب و کار حاصل می شود ‪.‬‬
‫‪ ‬رشد در یکی از کسب و کارهای فرعی که غالب نیست می تواند طبیعت تنوع‬
‫شرکت را تغییر دهد‪.‬‬
‫‪ ‬استراتژی تنوع مرتبط ‪:‬‬
‫کمتر از ‪ 70‬درصد از درآمد از کسب و کار غالب حاصل می‬
‫شود ‪.‬‬
‫‪ ‬انواع استراتژی تنوع مرتبط ‪.‬‬
‫‪ .I‬استراتژی تنوع محدود وابسته‪ :‬تمام کسب و کارها ارتباطات توزیعی‪،‬‬
‫تکنولوژیک و محصولی را دارا می باشند‪.‬‬
‫‪ .I‬استراتژی تنوع مرتبط وابسته ‪(:‬ترکیبی از هم بستگی و عدم همبستگی )‪ :‬کمتر‬
‫از ‪ 70‬درصد از درآمدها از کسب و کار غالب تحصیل شده و تنها ارتباطات‬
‫محدود شده ای بین کسب و کارها وجود دارد‪.‬‬
‫‪ (1‬سطح بسیار باالی تنوع ‪:‬‬
‫‪ ‬کمتر از ‪ 70‬د رصد از د رآمد شرکت از کسب و کار اصلی حاصل شده و‬
‫ً‬
‫معموال ا رتباطاتی بین کسب و کا رهای وجود ندا رد ‪.‬‬
‫اقتصاد تنوع ‪ :‬صرفه جویی در هزینه‪ ،‬که حاصل از تقسیم منابع و فع الیتها‬
‫یا توانمندی اصلی بین کسب و کا رها می باشد ‪.‬‬
‫‪ (1‬ا رتباط عملیاتی ‪ :‬زمانی حاصل می شود که کسب و کار شرکت بصور ت‬
‫موفقیت آمیزی منابع و فعالیتها را برای تولید و فرو ش محصوالتش‬
‫تقسیم نماید ‪.‬‬
‫‪ (2‬ا رتباط شرکتی ‪ :‬زمانی حاصل می شود که توانمندی اصلی بصور تی‬
‫موفقیت آمیز بین بعض ی از کسب و کا رهای شرکت انتقال یابد‬
‫‪1) Operational Relatedness and the Related Constrained‬‬
‫‪Multiproduct Strategy‬‬
‫مزیت استراتژیک ‪:‬‬
‫اقتصاد تنوع زمانی حاصل می شود که شرکت منابع محسوس را تقسیم‬
‫نماید یا یک فعالیت اصلی و مقدماتی یا حمایتی در بیش از یک کس ب و‬
‫کار شرکت استفاده می شود ‪.‬‬
‫ریسک استراتژی ‪:‬‬
‫تقاضای برای خرو جی و تولیدات یک واحد که به کسب و کا رهای شرکت‬
‫خدمت رسانی می کند به میزان کمتر از ظرفیت تولید‪ ،‬در واحد مور دن ظر‬
‫کاهش می یابد‪ ،‬که منجر به کمتر استفاده شدن از واحد و افزایش ه زینه‬
‫ها می شود ‪.‬‬
‫‪2) Corporate Relatedness and the Related Linked‬‬
‫‪Multiproduct Strategy‬‬
‫مزیت استراتژیک ‪:‬‬
‫اقتصاد تنوع زمانی ایجاد می شود که شرکت توانمدیهای اصلی را‬
‫بین یک یا تعداد بیشتری از کسب و کارها در یک واحد کسب وکار‬
‫استراتژیک ( ‪ ) SBUs‬منتقل نماید ‪.‬‬
‫‪ (1‬تخصیص مجدد پرسنل‬
‫‪ (2‬برنامه های آموزش مدیریتی و رهبری‬
‫‪3) Simultaneously Seeking Operational Relatedness and‬‬
‫‪Corporate Relatedness‬‬
‫مزیت استراتژیک ‪:‬‬
‫اقتصاد تنوع به وسیله پیگیری همزمان سطوح باالتری از ا رتباط عم لیاتی و‬
‫شرکتی ( بنگاهی ) حاصل می شود ‪.‬‬
‫‪4) Unrelated-Diversification Multiproduct Strategy‬‬
‫مزیت استراتژیک ‪:‬‬
‫اقتصاد مالی ( یعنی صرفه جویی هزینه ای یا با زده باالتر ) زمانی ا یجاد‬
‫می شود که شرکت بنحوی اثربخش منابع مالی خود را بر اساس سرم ایه‬
‫گذا ریهایی در داخل یا خارج از شرکت تخصیص نماید‪ ،‬بجای اینکه ت الش‬
‫نماید تا اقتصاد تنوع را از طریق ا رتباطات عملیاتی یا شرکتی ای جاد‬
‫نماید ‪.‬‬
‫فعالیتهای استراتژیک ‪:‬‬
‫‪ (1‬تخصیص کا را در با زار سرمایه ‪.‬‬
‫‪ (2‬سا زماندهی مجدد ‪ -‬خریدو فرو ش دا رائیها ‪.‬‬
‫‪ (1‬تنوع بخشیدن برای کاهش ریسک از دست دادن شغل مدیران اولین‬
‫محرک برای مدیران ا رشد اجرایی میباشد ‪ .‬ریسک این انگیزه اینکه ‪،‬‬
‫هنگامی که مدیران اعتقاد دا رندکه حفظ موقعیت آنها وابسته به س طح‬
‫باالتری از تنوع می باشد‪ ،‬ممکن شرکت را بیش از حد دچار تنوع سا زند ‪.‬‬
‫‪ (2‬افزایش سطح تنوع شرکت منجربه افزایش اندا زه کلی شرکت خواهد شد ‪:‬‬
‫به عبا رتی ا رتباط بین اندا زه سا زمان و پاداش مدیریت اجرایی دومی ن‬
‫انگیزه تنوع مدیریتی میباشد ‪.‬‬
29