Transcript پاورپوینت مدیریت استراتژیک فرد آر دیوید
Slide 1
مادسیج یعنی دهکده علم و دانش ایران!!
مادسیج ،شبکه آموزش ی پژوهش ی دانشجویان ایران
Madsg.com
Slide 2
مديريت استراتژيك
منبع :مديريت استراتژيك فرد آر .ديويد
Slide 3
Slide 4
مقدمه
تجزيه و تحليل موردي
عناوين
تجزيه و تحليل موردي در سياستهاي بازرگاني
رهنمودهايي براي تهيه تجزيه و تحليل موردي
تهيه يك مورد براي بحث در كالس
تهيه يك مورد به صورت كتبي
ارائه يك مورد به صورت شفاهي
باشگاه مديريت استراتژيك
پنجاه رهنمود براي موفقيت در تجزيه و تحليل موردي
Slide 5
تجزيه و تحليل موردي در سياستهاي بازرگاني
در تجزيه و تحليل موردي سياست بازرگاني وضع
داخلي و خارجي سازمان شرح داده ميشود و دربارة
مأموريت ،استراتژيها ،هدفهاي بلند مدت و
سياستها مسألههايي مطرح ميگردد.
Slide 6
مراحلي كه در تجزيه و تحليل موردي جامع و كتبي بايد انجام داد :
مرحله 1
شناسايي مأموريت ،اهداف و استراتژيهاي كنوني شركت.
مرحله 2
تدوين بيانيه مأموريت سازمان.
مرحله 3
شناسايي فرصتها و تهديدات خارجي سازمان.
مرحله 4
تهية ماتريس بررس ي رقابت (.)CPM
مرحله 5
تهية ماتريس ارزيابي عوامل خارجي سازمان (.)EFE
مرحله 6
شناسايي نقاط قوت و ضعف داخلي سازمان.
مرحله 7
تهية ماتريس ارزيابي عوامل داخلي سازمان (.)IFE
مرحله 8
مرحله 9
تهية ماتريس تهديدات ،فرصتها ،نقاط ضعف و نقاط قوت ( ، )TOWSماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك
( ، )SPACEماتريس گروه مشاوران بستن ( ، )BCGماتريس داخلي و خارجي ( ، )IEماتريس استراتژي اصلي ،ماتريس
برنامهريزي استراتژي كمي ( . )QSPMمزايا و معايب هر يك از گزينههاي استراتژيك ا برشماريد.
تعيين هدفهاي بلند مدت و ارائه استراتژيهاي خاص .بايد هزينه پيشنهادها مشخص شود .براي هر سال مورد نظر ،اقالم
هزينه روشن باشند .استراتژيهاي پيشنهادي با استراتژيهاي واقعي برنامهريزي شده به وسيله شركت مقايسه شوند.
مرحله 10
بايد شيوه اجراي استراتژيهاي پيشنهادي و نتايج مورد انتظار مشخص شوند .با توجه به صورتهاي مالي پيشبيني شده بايد
نسبتهاي ذيربط را محاسبه كرد .يك دستورالعمل اجرايي و زمانبندي شده تهيه نمود.
مرحله 11
هرفهاي ساالنه و سياستها را مشخص كرد.
مرحله12
براي بررس ي و ارزيابي استراتژي ارائه شده رويههايي را ارائه نمود.
Slide 7
پنجاه رهنمود براي موفقيت در تجزيه و تحليل موردي
.1بايد تجزيه و تحليل موردي و ارائه آن را به عنوان يك محصول مورد توجه قرار داد
بهگونهاي كه يك مزيت رقابتي آن را از تجزيه و تحليل موردي ساير دانشجويان متمايز و
ممتاز نمايد.
.2بايد مدتها پيش از زمان ارائه مطلب آماده بود تا وقت كافي براي انديشيدن و تمرين وجود
داشته باشد .مسامحه و تعلل جايز نيست.
.3بايد پيوسته مجموعهاي از «چراها» را مطرح ساخت و در مورد مفروضات و آنچه قرار است
ابراز گردد پرسشهايي را مطرح نمود و درصدد يافتن پاسخ مناسب برآمد.
.4اگر نتوان ديدگاهي را به خواننده منتقل كرد ،حتي بهترين عقايد هم هيچ فايدهاي نخواهد
داشت .بنابراين ،به هنگام دست يافتن به عقيدهها و نظريههاي جديد بايد جهت ارائه هر
چه بهتر آنها انديشيد.
.5بايد نسبت به همكالس يها و افراد موجود در كالس يك نگرش مثبت داشت .بايد درصدد
حل مسائل برآمد و نبايد با آنها ستيز كرد.
.6بايد با ديدگاه استاد هماهنگ بود و به ارزشها و توقعات يا انتظارات وي احترام گذاشت.
Slide 8
.7از آنجا كه درس ساستهاي بازرگاني در زمرة آخزين درسهاي تحصيلي ميباشد ،در صورت
نياز در زمينهها يا رشتههاي ديگر بايد از اساتيد مختلف كمك گرفت.
.8امكان دارد ساير دانشجويان در زمينههاي عملي و اجرايي از تواناييهاي خاص برخوردار
باشند كه بتوانند نقاط ضعف شما را از بين ببرند .بنا براين ،يك روحيه همكاري بوجود
آوريد تا در گروه رقابت سازنده بوجود آيد.
.9موردي را كه ميخواهيد به كالس ارائه كنيد چندين بار بخوانيد تا مبادا چيزي از قلم افتاده
باشد.
.10هنگامي كه به عنوان يك گروه يك تجزيه و تحليل موردي تهيه ميكنيد ،به صورت چند تيم
جداگانه درآييد تا هر تيم به مسائل داخلي و خارجي شركت مورد نظر بپردازد .هر تيم بايد
گزارش كار خود را به عنوان يك مقاله جداگانه بنويسد و سپس نسخهاي از آن را به ساير
اعضاي گروه بدهد.
.11در پايان هر نشست گروهي ،تكليف هر يك از گروهها براي نوبت و نشست بعدي تعيين شود.
.12با نشاط و شاداب باشيد.
Slide 9
.13روي نقاط قوت هر يك از اعضاي گروه حساب كنيد ؛ به افراد ،با توجه به نقاط قوتشان
كارهايي را واگذار نماييد.
.14براي خود و اعضاي تيم هدفهايي را تعيين نماييد ؛ بودجه تأمين اين هدفها را مشخص
كنيد.
.15با كتابخانه دوستي صميمي شويد.
.16روح همكاري و نگرش مثبت را تقويت كنيد و اعضاي گروه را تشويق به مشاركت وتعامل
نماييد .در مورد قضاوت درباره اعضاي گروه عجله نكنيد.
.17در سراسر فرايند تجزيه و تحليل موردي خالق و نوآور باشيد.
.18براي كاركردن آماده باشيد .گاهي ايجاب ميكند كه بيش از سهم خود كار كنيد .آن را با
آغوش ي باز بپذيريد و هر آنچه از دستتان برميآيد انجام دهيد تا موجب حركت هر چه
يشتر تيم شود.
.19در موردي كه در دست داريد به گونهاي بينديشيد كه گويا در دنياي واقعي در حال رخ دادن
است ؛ مبادا تجزيه و تحليل موردي را به يك فرايند مكانيكي تبديل نماييد (آن را تا آن
اندازه كوچك كنيد).
Slide 10
.20براي شناسايي نقصها و عيبهاي كوچك در تجزيه و تحليل موردي و براي هر چه بهتر آماده
شدن جهت پاسخگويي به پرسشهايي كه در حين ارائه سخنراني مطرح خواهد شد ،در
گروه كس ي را تعيين نماييد كه به صورتي فعال نقش ايفا كند تا شما را از همه نقاط
ضعف خود آگاه نمايد.
.21وقت زيادي صرف گردهماييها و نشستها نكنيد ،براي هر نشست دو ساعت وقت كافي
است.
.22يكي از هدفهاي تجزيه و تحليل موردي اين است كه افراد را قادر سازد بتوانند با رويارويي با
شرايط مبهم و سردرگم بهتر فكر كنند ؛ مبادا مستأصل شويد و بدانيد كه هيچ گاه يك
پاسخ به عنوان بهترين پاسخ منحصر به فرد وجود نخواهد داشت.
.23روي ديدگاههاي خود تأكيد كنيد و آن را به گوش شنوندگان برسانيد و سپس آرام بنشينيد.
به ديدگاههاي ديگران گوش بدهيد و سعي كنيد سير انديشه آنها را دنبال نماييد ؛ به
جريان بحث گروهي توجه كنيد و دقت نماييد كه در چه زماني وقت آن مناسب است كه
يك بار ديگر ديدگاه خود را مورد تأييد قرار دهيد .هيچ نيازي نيست كه گفتههاي خود را
تكرار كنيد ،مگر اينكه جاي ابهامي وجود داشته باشد يا كس ي تقاضاي تكرار نمايد.
Slide 11
.24عالئم و نشانهها را به جاي علتها نگيريد ؛ خيلي زود به نتيجه نرسيد ؛ به ياد داشته
باشيد كه احتمال دارد اطالعات موجب گمراهي يا تعارض شود و اينكه شايد اين
اطالعات نادرست باشند.
.25براي تهيه برنامههاي خالق ،با ثبات و معقول از پاي ننشينيد و بكوشيد چنين برنامههايي را
تدوين نماييد ؛ خود را در موضع يك استراتژيست قرار دهيد.
.26به هنگام استفاده نمودن از روشهاي ّ
كمي براي تجزيه و تحليل داراي اعتمادبه نفس
باشيد .اصوال اين روشها بصورت فطري پيچيده و مشكل نميباشند .در سايه تمرين
ميتوانيد به خوبي از عهده آنها برآييد.
.27دقت نماييد كه سبك نگارش شما روان ،سليس و رسا باشد ؛ جملهها دقيق ،كوتاه ،
روشن و درست باشند.
.28در صورت امكان باطراوت و شاداب باشيد .گاهي موضوع استيصالآور ميشود ،ولي در هر
جا امكانپذير است آن را از حالت كسالتآور خارج كنيد .هنوز چند سال طول ميكشد تا
اينكه شما بعنوان مدير عامل شركت در صحنه عمل نماييد.
.29ماشيننويس بايد بسيار حرفهاي و از نظر ويراستاري ماهر باشد .هيچ يك از اين كارها را به
تنهايي انجام ندهيد.
Slide 12
.30از نظر نگارش و تهيه امور فني از هيچ كوشش ي فروگذار نكنيد .جدولها ،نمودارها و
شكلهاي تميز و عالي تهيه كنيد .تصويرها و رنگها جذاب باشند .مبادا نمودارها و شكلها
كثيف و خطخورده باشند !
.31هنگامي كه مواردي را بصورت گروهي ارائه مينماييد مبادا تفاوتهاي شخص ي موجب
اختالف شود .اگر چنين وضعي پيش آيد بايد به علت آن پيبرد و هرچه زودتر آن را مرتفع
نمود.
.32مبادا فراموش كنيد كه هدف آموزش است ؛ در زمينههايي كه آشنايي كمتري داريد ،كند و
كاو نماييد.
.33به جزييات توجه زيادي بنماييد.
.34درباره كاربرد پيشنهادهاي ارائه شده به صورت كامل (واقعي) بينديشيد .هميشه نتايج
تصميمات روشن نيست .اغلب بر چندين جنبه از عمليات يك شركت اثر ميگذارند.
.35هر چه سريعتر مطالب را يادداشت كنيد (پيشنويس تهيه نماييد).
.36هر چه را كه ساير اعضاي گروه مينويسند ،بخوانيد ،دربارة اين مطالب نظرات خود را
(به صورت مكتوب) ارائه نماييد .اين امر باعث ميشود كه تمام جنبههاي فرايند تهيه
تجزيه و تحليل موردي پربارتر شود.
Slide 13
.37براي چنين پرسشهاي اصولي يا زيربنايي ،مانند چه ،چهزماني ،كجا ،چرا و چگونه
پاسخهاي مقتض ي تهيه نماييد.
.38رمز موفقيت در سازگاري و انعطافپذيري است ؛ خالق و نوآور باشيد.
.39تنها به بيان نسبتها و ارائه اعداد و ارقام اكتفا نكنيد .بلكه در مورد روندهاي ارائه شده
عقايد و نظراتي را ارائه نموده و به نتيجههايي برسيد .درباره اهميت اين اعداد و ارقام
براي شركت داد سخن بدهيد.
.40با ارائه دادههاي واقعي (هر كجا امكانپذير است) گفتههاي خود را مستدل نماييد و نوع
قضاوت خود را مورد تأييد قرار دهيد.
.41داشتن نظم و ترتيب يك مزيت واقعي است ؛ تجزيه و تحليل موردي شما بايد همانند يك كار
تخصص ي و حرفهاي جلوه كند.
.42تجزيه و تحليل شما بايد (تا آنجا كه ميسراست) مفصل و دقيق باشد.
.43يك تصوير بيش از هزار گفته دارد و يك تصوير خالق به شما باالترين نمره را (در كالس
درس) خواهد داد.
.44پيش از ارائه مقاله اجازه بدهيد كس ديگري آن را بخواند و مورد نقد قرار دهد.
Slide 14
.45بر بخشهاي «گزينش استرتژيها و اجراي آنها» تأكيد كنيد .يك اشتباه متداول اين است
كه در ارائه مقاله وقت بسيار زيادي را صرف بررس ي عوامل داخلي و خارجي شركت مورد
نظر خود مينمايند .هميشه به ياد داشته باشيد كه اصل قضيه در ارائه مقاله همانا
بخشهاي مربوط به گزينش استراتژيها و جنبههاي اجرايي آنها ميباشد.
.46براي شناسايي اعضاي گروه خود از هيچ نوع كوشش ي فروگذار نكنيد .اين امر باعث
ميشود كه در گروه هيچ چيز پنهان نماند و عقايد و نظريهها بهتر رد و بدل شود .براي ايجاد
اين روابط وقت و تالش الزم صرف نماييد.
.47نسبت به كارهاي اعضاي گروه خود انتقادهاي سازنده بنماييد .مباد بحث گروه را
تحتالشعاع ديدگاه خود قرار دهيد .شنونده خوبي باشيد و در گروه مشاركت فعال
بنماييد.
.48از اشتباهات و ضعفهاي گذشته درس بگيريد .با توجه به جنبههاي ضعف ديگران در
تجزيه و تحليل موردي ارائه مطالب درصدد رفع عيبهاي خود برآييد.
.49از روشهاي مثبت و كارهاي موفقيتآميز همكالسان درس بگيريد.
.50با مالحظه ،متكي به نفس ،قابل اعتماد و قابل اعتبار باشيد.
Slide 15
بخش اول
مديريت استراتژيك :
يك تصوير كلي
Slide 16
فصل 1
ماهيت مديريت استراتژيك
عناوين
مديريت استراتژيك چيست؟
اصطالحات كليدي در مديريت استراتژيك
الگوي مديريت استراتژيك
مزاياي مديريت استراتژيك
اصول اخالقي و مديريت استراتژيك
مقايسه استراتژيها در سازمانهاي تجاري و نظامي
مورد جامع و تمرينهاي تجربي
Slide 17
مديريت استراتژيك چيست ؟
زماني رؤساي دو شركت در يك صنعت با هم رقابت ميكردند .اين دو
رئيس تصميم گرفتند كه به دامن طبيعت پناه ببرند ،در آنجا چادر بزنند
و دربارة ادغام اغحتمالي دو شركت به بحث بپردازند .اين دو نفر در
نقطهاي دوردست در دل جنگلهاي انبوه چادر زدند .ناگهان متوجه شدند
كه يك خرس قهوهاي رنگ در برابر آنها روي دو پاي عقب خود ايستاده و
خرناس ميكشد.اولين رئيس به سرعت يك جفت كفش ورزش ي از كيف
دستي خود بيرون آورد .دومين رئيس گفت « :جناب ،شما نميتوانيد از
اين خرس تند تر بدويد ».رئيس اول پاسخ داد « :شايد من نتوانم از اين
خرس تندتر بدوم ،ولي ترديدي ندارم كه ميتوانم تندتر از شما بدوم!» اين
داستان تصويري از مفهوم مديريت استراتژيك ارائه ميكند.
Slide 18
تعريف مديريت استراتژيك :
ميتوان مديريت استراتژيك را بدينگونه تعريف كرد :هنر و علم تدوين ،
اجرا و ارزيابي تصميمات وظيفهاي چندگانه كه سازمان را قادر ميسازد
به هدفهاي بلند مدت خود دست يابد.
مراحل مديريت استراتژيك :
فرايند مديريت استراتژيك در برگيرنده سه مرحله ميشود :
تدوين استراتژيها
اجراي استراتژيها
ارزيابي استراتژيها
Slide 19
مزاياي مديريت استراتژيك
امكان عمل به شيوهاي خالق و نوآور
داشتن ابتكار عمل
توان اعمال نفوذ
تدوين استراتژيهاي مناسب
Slide 20
مزایای استراتژی
شناخت شرايط محيط و خودمان
1
2
مشخص شدن هدف ،جهت و شيوه فعاليت مان
3
فراهم شدن مبنايي براي مشاركت سازمان يافته همه
بخش ها و اعضاي سازمان در موفقيت آن
4
فراهم شدن امكان ارزيابي مستمر خود
5
سازمان را برای آینده آماده می سازد
Slide 21
واژه ها
و
اصطالحات
Slide 22
چشم انداز
تعریف چشم انداز
چشم انداز عبارتست از آینده ای واقع گرایانه
،تحقق پذیر و جذاب برای سازمان
چشم انداز عبارتست از ارائه گزاره هایی خردمندانه درباره ی آینده و
تفسیر گزاره ها به گونه ای که به عمل آگاهانه و به فرایندهای یادگیری جمعی
و نحوه ی پاسخگویی به چالش های آینده ،جهت دهد.
Slide 23
بیانیه ماموریت
سند تمایز سازمان
ازسایر موسسات.
Slide 24
ماموریت /رسالت
منظور اساسی و منحصر به
فردی است که سازمان را از
موسسات مشابه متمایزمی سازد
و دامنه عملیات آن را بر حسب
نتیجه و بازار تعیین می نماید .
Slide 25
فلسفه سازمان
بیانیه فلسفه سازمان که غالبا “مرام”
نامیده میشود معموال همراه رسالت است
یا بخشی از آن ظاهر می شود .
فلسفه سازمان باورهای بنیادی
ارزشها و رجحان های فلسفی را
بازتاب میدهد یا بطور ضمنی بیان
می کند .
Slide 26
اهداف
مقصدهایی که سازمان می خواهد
با وجود وفعالیت خود بدانها دست
یابد و نقاطی است که کوششها
معطوف رسیدن به آن است .
Slide 27
هدفهای بلند مدت
نتایجی که سازمان
در یک دوره پنج
ساله تعقیب میکند .
Slide 28
هدف های ساالنه
نتیجه های مورد انتظار سازمان دریک دوره یکساله
( هدفهای کوتاه مدت هستند که سازمان برای
رسیدن به هدفهای بلند مدت باید به آنها دست یابد
با ویژگیهای :قابل سنجش ،کمی ،چالشگر ،واقعی
سازگار با سایر هدفها ،دارای ضرب االجل ،قابل
دسترس ،تمرکزرقابتی ،نتایج کلیدی و معیار ).
Slide 29
استراتژی
ابزاری است که سازمان میتواند بدان
وسیله به هدفهای بلند مدت خود دست یابد
( طرح واحد ،همه جانبه و تلفیقی است که نقاط
قوت اصلی سازمان را با عوامل و تغییرات
محیط مربوط میسازد و به نحوی طراحی شده
است که با اجرای صحیح آن از دستیابی به
اهداف اصلی سازمان اطمینان حاصل میشود )
Slide 30
تعريف برنامه ريزي استراتژيك :
به طور اساس ي برنامهريزي استراتژيك يا راهبردي “ كوشش ي
سازمان يافته و منظم براي تصميمات مبنايي و اجراي اقدامات
زيربنايي است كه ماهيت فعاليت يك سازمان را در موقعيت
محيطي و در ارتباط با ديگر سازمانها در چارچوب قانون نشان
ميدهد .
آن عبارت از مجموعه تصميمات و فعاليتهايي است كه از تنظيم
و اجراي استراتژيهاي طراحي شده براي كسب اهداف يك
سازمان ناش ي شده باشد“.
Slide 31
مدیریت استراتژیک
فرایند اتخاذ تصمیماتی است که منجر به
توفیق،ادامه حیات ویا مرگ سازمان میگردد
(مجموعه تصمیمات وفعا لیتهای موجد صورتبندی
واجرای استراتژی طراحی شده برای نیل به
هدفهای سازمان )
Slide 32
مدیریت استراتژیک
مد د دددیریت اسد د ددتراتژیک علد د ددم و هند د ددر تد د دددوین ,اجد د ددرا و ارزید د دداب
تصد ددمالمات د ددالن (جد ددامع) د دده سد ددازمان را قد ددادر م د د سد ددازد بد دده
مطلوبیت های بلند مدت خود دست یابد
م دددیریت اس ددتراتژیک عب ددارت اس ددت ازدوراند ش د تح ددول گ ددرا ی
اقتضای با تا الدد بدر شدناخت محدالط وتداثير گدذاری بدر آن بدرای
تحقق رسالت سازمان
مدددیریت اسددتراتژیک ،روندددی پالوسددته و تعددامل اسددت دده هدددف
آن حفددت تناسددب و همدداهنگ الالددت سددازمان بددا محددالط اطددراف
آن م باشد
Slide 33
نهادی کردن استراتژی
یعنی استراتژی بر زندگی
روزمره سازمان اثر گذار باشد.
Slide 34
استراتژی اصلی
برنامه فراگیر و عمومی فعالیتهای
عمده ای است که سازمان قصد
دارد توسط آنها در یک محیط پویا
به هدفهای بلند مدت خود دست
یابد .
Slide 35
سیاست
سیاست ابزاری است که بدان وسیله میتوان
به هدف ساالنه دست یافت .همچنین
رهنمودها و رویه هایی است که سازمان برای
دستیابی به هدفهای اعالم شده رعایت میکند .
( هنگام تصمیمگیری از سیاستها به عنوان رهنمود
استفاده میشود و همچنین سیاستها تعیین کننده
شرایط روز مره و تکراری سازمان می
باشد)
Slide 36
خط مشی ها
خط مشی ها رهنمود هایی هستند
که برای راهنمایی تفکر تصمیم و
اقدامات مدیران و فرستادن آنها
در اجرای استراتژی سازمان
تدوین میشوند .
Slide 37
برنامه ریزی
یک پل الزم و ضروری است
که بین حال وآینده زده میشود و
احتمال دستیابی به هدفهای مورد
نظر را باال می برد .
Slide 38
انعطاف دربرنامه ریزی
بدین معنی که سازمان یک برنامه
پنج ساله برای عملیات آینده خود
تدوین وبطور ساالنه آن را بهنگام
مینماید .
Slide 39
نیمرخ سازمان
وضعیت کمی وکیفی ،مالی ،انسانی
فیزیکی ،اطالعاتی ،فن آوری و
سایر منابع در دسترس سازمان را
تصویر می کند .
Slide 40
فرصت
یک موقعیت مطلوب عمده
در محیط سازمان
Slide 41
تهدید
یک موقعیت نا مطلوب عمده
در محیط سازمان
Slide 42
قوت
منبع ،مهارت یا مزیت دیگری
است ،نسبت به رقبا و نیازهای
بازار ،که سازمان در آنها کار
می کندیاخواهد کرد.
(شایستگی ممتاز )
Slide 43
ضعف
یک محدودیت یا کمبود
در منابع ،مهارتها و توانایی ها
است که جداً مانع عملکرد
اثر بخش می شود.
Slide 44
فصل 2
استراتژيها در عمل
عناوين
انواع استراتژيها
استراتژيهاي يكپارچگي
استراتژيهاي متمركز
استراتژيهاي تنوع
استراتژيهاي تدافعي
رهنمودهايي براي اجراي استراتژيها
ادغامها و خريدهاي استقراض ي
استراتژيهاي عمومي (ژنريك) مايكل پورتر
مديريت استراتژيك در سازمانهاي دولتي و غير انتفاعي
Slide 45
الگوی جامع مدیریت استراتژیک
بررس
عوامل خارج
تعالين
هدفهای
تعالين
ماموریت
بلند مدت
تدوین ،ارزیاب
و انتخاب
استراتژی ها
تعالين
هدفهای ساالنه
تخصالص
و سالاستها
منابع
محاسبه و
ارزیاب
عملکرد
بررس
عوامل داخل
تدوین استراتژی
اجرای استراتژی
ارزیابی استراتژی
Slide 46
.11ماتريس استراتژي اصلي ()GSM
هر شركت يا سازماني در هر وضعي كه باشد در يكي از خانه هاي متعلق به ماتريس استراتژي هاي اصلي قرار ميگيرد .با توجه به
موقعيت شركتها ميتوان جايگاه آن را تعيين كرد .همانگونه كه نمودار ذيل نشان ميدهد ماتريس استراتژيهاي اصلي بر پايه دو بعد
قرار دارد .موضع رقابتي و رشد بازار ،براي هر يك از خانه هاي اين ماتريس ،استراتژيهايي كه براي سازمان يا شركت مناسب
ا
است و ميتوان آنها را به اجرا درآورد در نمودار فهرست شده است و ما نيز آن را قبال در جدول SWOTبصورت همزمان براي
شركت سرمايه گذاري بوعلي نشان داديم.
SOتهاجمي
توسعه
موقعيت
رقابت قوي
رشد سريع بازار
.1توسعه بازار
.2رسوخ در بازار
.3توسعه محصول
.4يكپارچگي عمودي به باال
.5يكپارچگي عمودي به پايين
.6يكپارچگي افقي
.7تنوع همگون
STرقابتي
WOمحدوديتها محافظه كارانه
.1توسعه بازار
.2رسوخ در بازار
.3توسعه محصول
.4يكپارچگي افقي
.5واگذاري
.6انحالل
1
2
4
3
موقعيت
رقابت ضعيف
WTمسائل و مشكالت دفاعي
.1كاهش
.2تنوع همگون
.3تنوع افقي
.4تنوع ناهمگون
.5واگذاري
.6انحالل
.1تنوع همگون
.2تنوع افقي
.3تنوع ناهمگون
.4مشاركت
رشد كند بازار
شركتي كه در خانه شماره 1از ماتريس استراتژي اصلي قرار گرفته باشد از نظر استراتژيك در وضع بسيار عالي قراردارد
Slide 47
استراتژيهاي گوناگون :تعريف و نمونه
استراتژي
تعريف
نمونه
يكپارچگي عمومي به به دست آوردن مالكيت يا افزايش كنترل بر شركت تلفن و تلگراف آمريكا در 45 ، 1997فروشگاه افتتاح
كرد و نا آنها را «خدمات تلفن و تلگراف آمريكا» ناميد.
سيستم توزيع يا خرده فروش ي
پايين
يكپارچگي عمومي به به دست آوردن مالكيت يا افزايش كنترل بر شركت «متل »8يك توليد كننده مبلمان را خريداري كرد.
عرضهكنندگان مواد اوليه
باال
يكپارچگي افقي
به دست آوردن مالكيت يا افزايش كنترل بر بانك «فرست يونيون» بانك «فرست فيدلتي» را خريداري نمود.
شركتهاي رقيب
رسوخ در بازار
باالبردن سهم بازار براي محصوالت يا خدمات شركت بيمه جانسون بر تعداد نمايندگيهاي خود در مكزيك
كنوني از مجراي افزايش تالشهايي كه در زمينه افزود و آنها را به دوبرابر رسانيد.
بازاريابي انجام ميشود
توسعه بازار
عرضه خدمات و محصوالت كنوني به مناطق شركت «انهيوز -بوش» بزرگترين شركت نوشابهسازي مكزيك به
نام «گروپومودلواس آ» را خريداري كرد.
جغرافيايي جديد
توسعه محصول
باالبردن فروش از طريق بهبود بخشيدن به شركت خودروسازي فورد در خارج از بنگاههاي معامالتي و
محصوالت و خدمات كنوني يا عرضه نوع جديد فروشگاهها ،براي ارائه خدمات پس از فروش واحدهاي
تازهاي داير كرد.
آن محصوالت و خدمات
Slide 48
استراتژيهاي گوناگون :تعريف و نمونه
استراتژي
تعريف
نمونه
شركت والت ديسني براي خانوادهها و نوجوانان محوطههاي
سرپوشيده جديدي با فنآوريهاي بسيار پيشرفته ساخت و
افراد ميتوانستند در اين مكانها به مسابقههاي الكترونيكي و
بازيهاي مربوط به موتور يا خودرو سواري (شبيهسازي شده)
بپردازند .نخستين مجموعه از اين گونه در 1998در اورنالدو،
فلوريدا گشايش يافت كه مساحت آن به 100هزار فوت مربع
ميرسيد.
تنوع همگون
افزودن محصوالت و خدمات جديد ولي مرتبط
تنوع ناهمگون
افزودن محصوالت و خدمات جديد و غيرمرتبط
تنوع افقي
افزودن محصوالت و خدمات جديد و غيرمرتبط بانك «فرست يونيون» شركت «ويت فرست وچر سينگر» را
خريداري كرد.
براي مشتريان كنوني
مشاركت
شركتهاي «لوسنت تكنولوژيز» و شركت «ان وي فيليپس
يك يا دو شركت تشكيل يك سازمان جداگانه
الكترونيكز» شركت جديدي بهنام «ارتباطات مصرف كننده
ميدهند تا به هدفهاي مشترك خاص ي دست
فيليپس» تشكيل دادند تا بدان وسيله تلفن را توليد و عرضه
يابند
كنند.
شركت «ميسيز» كه در زمينه امور بانكي و بيمه در بريتانيا
فعاليت ميكند يك شركت نرمافزار مواقبتهاي بهداشتي را به
نام «سيستم رايانه مديك» خريداري كرد.
Slide 49
استراتژيهاي گوناگون :تعريف و نمونه
استراتژي
كاهش
تعريف
نمونه
گروهبندي جديد در هزينه و دارايي براي معكوس بانك «ولزفارگو» بين سالهاي 1996و 1997از ميزان مشاغل
موجود 12600شغل كاهش داد.
كردن سير نزولي فروش و سود
شركت «ريتون» واحد توليد كننده لوازم خانگي به نام «امانا»
را به مبلغ 750ميليون دالر به شركت «گودمن هولدينگ»
فروخت.
واگذاري
فروش يك واحد مستقل يا بخش ي از يك سازمان
انحالل
با توجه به ارزش يكايك داراييها ،فروش تمام شركت «ريبال» تمام داراييهاي خود را به فروش رسانيد و
فعاليتهاي خود را پايان داد.
داراييهاي شركت
Slide 50
ادغامها و خريدهاي استقراض ي
از جمله استراتژيهاي بسيار متداول اين است كه دو شركت در
هم ادغام ميشوند يا يك شركت ،شركت ديگري را ميخرد.
مقصود از خريد يك شركت اين است كه يك سازمان بزرگ يك
سازمان كوچكتر را خريدار مينمايد يا عكس اين داستان اتفاق
ميافتد .مقصود از ادغام شركتها اين است كه دو سازمان با
اندازههاي همانند يكي ميشوند و به صورت يك شركت
درميآيند.
Slide 51
براي ادغام و خريد شركتها دليلهاي زيادي برشمردهاند ؛
كه از آن جمله عبارتند از :
استفاده بهينه از ظرفيت موجود
استفاده بهينه از نيروي كار موجود
كم كردن نيروهاي ستادي مديريت
استفاده از پديدهاي به نام «صرفهجويي به مقياس»
يكنواخت كردن روند فروشهاي فصلي
دسترس ي بهتر به عرضهكنندگان ،شركتهاي پخش ،مشتريان ،محصوالت و
بستانكاران جديد
بهكارگيري فنآوري جديد
كاهش دادن بدهيهاي مالياتي
Slide 52
خريدهاي استقراض ي
مقصود از خريدهاي استقراض ي اين است كه شركتي
سهام عمده شركت ديگر را ميخرد و براي بازپرداخت
وامهاي گرفتهشده داراييهاي خريداريشده را به گرو يا
رهن ميگذارد.
Slide 53
استراتژيهاي عمومي (ژنريك) مايكل پورتر
استراتژيهاي رهبري هزينهها
استراتژيهاي تمايز
استراتژيهاي متمركز
زنجيره ارزش
مزيت رقابتي كشورها
Slide 54
نتيجه
ادعاي هر روش مديريت اين است كه عملكرد سازمان را بهبود بخشد .بويژه در
مورد مديريت استراتژيك اين وضع بسيار صادق است .مديران و كاركنان با
استفاده از اصول و مفاهيم مديريت استراتژيك ميتوانند فعاليتها و اولويتهاي
سازمان را بهتر درك كنند .مديريت استراتژيك اين مكان را به وجود ميآورد كه
سازمان از كارآيي بيشتري برخوردار شود و مسئله مهمتر اين است كه ،روش مزبور
براي شركت اين امكان را به وجود ميآورد كه كارها را به شيوهاي اثربخش انجام
دهد .با وجود اين ،مديريت استراتژيك نميتواند موفقيت سازمان را تضمين
نمايد .فرايند مزبور به سازمان اين امكان را ميدهد كه در تصميمگيريها ابتكار
عمل به خرج دهد و نوآور باشد (و نه اينكه در برابر كنشها واكنش نشان دهد و به
صورت انفعالي عمل نمايد).
Slide 55
بخش دوم
تدوين استراتژي
Slide 56
فصل 3
مأموريت سازمان
عناوين
كار يا فعاليت ما چيست ؟
اهميت مأموريت سازمان
ماهيت مأموريت سازمان
اجزاي تشكيل دهنده مأموريت سازمان
تهيه و ارزيابي مأموريت سازمان
تمرين تجربي
ارزيابي مأموريت سازمان
Slide 57
كار يا فعاليت ما چيست ؟
پدر مديريت نوين
دراكددر ميگويد كه طرح اين پرسش « :فعاليت ما چيست؟»
مترادف با پرسش اين سؤال است « :مأموريت ما چيست؟»
«بيانيه مأموريت سازمان» جمله يا عبارتي است كه بدان وسيله
مقصود يك سازمان از مقصود سازمان مشابه متمايز ميشود و
آن بيان كننده «علت وجودي» سازمان است .با استفاده از
مأموريت سازمان ميتوان به اين پرسش اساس ي يا اصلي پاسخ
داد « :فعاليت ما چيست؟» اصوال مأموريت سازمان كه به شيوه
روشن بيان گردد ميتواند هدفهاي بلند مدت را تعيين و
استراتژيها را تدوين نمايد.
Slide 58
الگوی جامع مدیریت استراتژیک
بررس
عوامل خارج
تعالين
هدفهای
تعالين
ماموریت
بلند مدت
تدوین ،ارزیاب
و انتخاب
استراتژی ها
تعالين
هدفهای ساالنه
تخصالص
و سالاستها
منابع
محاسبه و
ارزیاب
عملکرد
بررس
عوامل داخل
تدوین استراتژی
اجرای استراتژی
ارزیابی استراتژی
Slide 59
اجزاي تشكيل دهنده مأموريت سازمان
مأموريتهاي سازمانها ،از نظر حجم ،محتوا ،شكل و پرداختن به
جزئيات با هم متفاوتاند .بيشتر كارشناسان و افراد صاحبنظر در مديريت
استراتژيك چنين ميپندارند كه مفاد مأموريت سازمان بايد داراي نه ويژگي
برجسته باشد (از نه جزء مهم تشكيل ميشود) .از آنجا كه ،اغلب
مأموريت سازمان بيش از ساير فرايندهاي مديريت استراتژيك به چشم
ميخورد و همگان از آن آگاه ميشوند ،پس مهم اين است كه در بر گيرندة
همة نه جزء اصلي بشود .
با توجه به مأموريت سازمان بايد بتوان به پرسشهاي زير پاسخ داد :
.1مشتريان :مشتريان شركت چه كساني هستند؟
.2محصوالت يا خدمات :محصوالت و خدمات عمده شركت چيست؟
Slide 60
.3بازارها :از نظر جغرافيايي ،شركت در كجا رقابت ميكند؟
.4فنآوري :آيا شركت از پيشرفتهترين فنآوريها استفاده ميكند؟
.5توجه به بقا ،رشد و سودآوري :آيا شركت براي رشد و سالمت مالي
تعهد الزم برخوردار است؟
از
.6فلسفه :باورها ،ارزشها ،آرزوها و اولويتهاي اخالقي اصلي شركت
چيست؟
.7ويژگي ممتاز :شركت داراي چه مزيت رقابتي يا شايستگي ممتاز است؟
.8توجه به تصور مردم :آيا شركت نسبت به مسائل اجتماعي ،جامعه
محيطي واكنش مناسب نشان ميدهد؟
و
.9توجه به كاركنان :آيا كاركنان به عنوان يك قلم دارايي ارزشمند
شركت به حساب ميآيند؟
براي
Slide 61
بيانيه مأموريت
نمونههايي از نه ركن اصلي تشكيل دهنده مأموريت سازماني
.1مشتريان
ما بر اين باوريم كه پيش از هر چيز در برابر پزشكان ،پرستاران ،بيماران ،كادران و ساير كساني
كه از محصوالت و يا خدمات ما استفاده ميكنند ،مسئول هستيم(.جانسون اند جانسون)
.2محصوالت يا خدمات
محصوالت اصلي شركت آماكس از اين قرار است :فلزات ،زغال سنگ ،سنگآهن ،مس ،روي ،سرب ،نفت
و گاز ،پتاسيم ،فسفات ،نيكل ،تنگستن ،نقره ،طال و منگنز(.آماكس)
استفاده از اين مواد خام محصوالتي با كيفيت بسيار باال توليد و به جامعه عرضه ميكند؛ همچنين
شركت ميكوشد محصوالت و خدمات پس از فروش را به قيمتهايي معقول به جامعه مصرفكننده عرضه
نمايد(.شركت نفت استاندارد)
.3بازارها
ما با تمام توان ميكوشيم شركت كرنينگ گالس را در صحنه رقابت جهاني موفق كنيم(.شركت كرنينگ گالس)
ما بيشتر توجه خود را به بازارهاي امريكاي شمالي معطوف ميكنيم ،اگر چه ميكوشيم هيچگاه
فرصتهاي جهاني را هم از دست ندهيم(.بالكوي)
Slide 62
.4فنآوري
شركت كنترل ديتا در زمينه تكنولوژي رايانه و الكترونيك در دو زمينه كلي فعاليت ميكند :سختافزارهاي مربوط
به رايانه و خدماتي در زمينه انجام محاسبات كه شامل محاسبه ،اطالعات ،آموزش و امورمالي ميشود(.كنترل ديتا)
در يان زمينه فنآوري متداول اين است كه روي قطعههاي بسيار ريز يك اليه يا پوشش گذاشته شود(.ناشوها)
.5توجه به بقا ،رشد و سودآوري
از اين نظر شركت عمليات خود را با احتياط انجام ميدهد و ميزان سود و رشد خود را بهگونهاي تنظيم مينمايد
كه در نهايت موفقيت هوور تضمين شود(.هووريونيورسال)
اشاعه خدمت براي ترويج دانش و تأمين نيازهاي مربوطه در سراسر دنيا .شركت با چشمداشتي به سودي
منصفانه ،ميكوشد اطالعاتي ارزشمند گردآوري ،آنها را ارزيابي ،پردازش و به سراسر جهان توزيع نمايد ،بهگونهاي
كه منافع مشتريان ،كاركنان ،نويسندگان ،سرمايهگذاران و جامعه تأمين شود(.مكگرا -هيل)
.6فلسفه
ما بر اين باوريم كه توسعه انسان از ارزشمندترين هدفهاي تمدن است و استقالل ميتواند بهترين شرايط براي
رشد و تقويت تواناييهاي انسان فراهم آورد(.شركت سان)
همه فلسفه «ماري كي» در اين جمله خالصه ميشود -اين فلسفه بر اساس يك قاعده طاليي قرار دارد .تقويت روح
مشاركت و توجه به مكاني كه افراد بتوانند دانش كسب كنند ،تجربه بياموزند و وقت خود را با مسرت و خوش ي
بگذرانند(.لوازم آرايش ماريكي)
Slide 63
.7ويژگي ممتاز
شركت «كراون زلرباخ» متعهد است كه ظرف هزار روز به اتكاي انرژي فزاينده و تواناييهاي خالق و سازنده كاركنان
خود ،جهشهاي بلندپروازانهاي در بازار رقابت بنمايد(.كراون زلرباخ)
.8توجه به تصور مردم
در امر حفت محيط زيست همگام با همه مردم دنيا گام برداشتن و در اين زمينه احساس مسئوليت كردن(.داو
كميكال)
مشاركت در تقويت بنيانهاي اقتصادي جامعه و به عنوان يك شهروند خوب انجام وظيفه نمودن در سطح ايالتي ،
محلي و در همه كشورهايي كه در آنجاها به فعاليت ميپردازيم(.فايزر)
.9توجه به كاركنان
شناسايي ،آموزش دادن ،ايجاد انگيزه ،دادن پاداش و حفت و نگهداري كاركناني كه از نظر توانايي ،اخالق و تعهد
به سازمان داراي ويژگي ممتاز هستند و سپس تهيه محيط كار ،رهبري عالي ،جبران خدمت بر مبناي عملكرد ،اجراي
برنامهاي جالب از نظر مزاياي حاشيهاي ،دادن فرصتهاي مناسب جهت رشد و تأمين امنيت شغلي براي
كاركنان(.شركت واچوويا)
دادن حقوق ،پاداش و مزاياي حاشيهاي به كاركنان و نيز دادن فرصتهاي مناسب به افرادي كه در مناطق
مختلف جغرافيائي مشغول به كار هستند و سهيم كردن آنها در عمليات شركت كه از كارايي بسيار بااليي برخوردار
است(.شركت گاز و برق)
Slide 64
اركان اصلي مأموريت
.1مشتريان
.2محصوالت يا خدمات
.3بازارها
.4فنآوري
.5توجه به بقاء رشد و سودآوري
.6فلسفه
.7ويژگيهاي ممتاز
.8توجه به تصور مردم
.9توجه به كاركنان
Slide 65
فصل 4
بررس ي عوامل خارجي
عناوين
ماهيت بررس ي عوامل خارجي
نيروهاي اقتصادي
نيروهاي اجتماعي ،فرهنگي ،بومشناس ي و محيطي
نيروهاي سياس ي ،دولتي و قانوني
نيروهاي فنآوري
نيروهاي رقابتي
منابع اطالعات خارجي
ابزارها و روشهاي پيشبيني
تجزيه و تحليل رقابت :الگوي مبتني بر پنج نيروي پورتر
تجزيه و تحليل صنعت :ماتريس ارزيابي عوامل خارجي ()EFE
Slide 66
الگوی جامع مدیریت استراتژیک
بررس
عوامل خارج
تعالين
هدفهای
تعالين
ماموریت
بلند مدت
تدوین ،ارزیاب
و انتخاب
استراتژی ها
تعالين
هدفهای ساالنه
تخصالص
و سالاستها
منابع
محاسبه و
ارزیاب
عملکرد
بررس
عوامل داخل
تدوین استراتژی
اجرای استراتژی
ارزیابی استراتژی
Slide 67
رابطه بين نيروهاي خارجي و سازمان
شركتهاي رقيب
عرضهكنندگان مواد اوليه
توزيعكنندگان
بستانكاران
مشتريان
نيروهاي اقتصادي
نيروهاي اجتماعي ،فرهنگ ،بومشناس ي
و محيطي
نيروهاي سياس ي ،قانوني و دولتي
نيروهاي فنآوري
نيروهاي رقابتي
كاركنان
جوامع
مديران
سهامداران
اتحاديههاي كارگري
دولت
شوراهاي تجاري
گروههاي ذينفع خاص
محصوالت
خدمات
بازارها
محيط طبيعي
فرصتها و
تهديدات
يك سازمان
Slide 68
از ديدگاه پورتر ،در هر صنعت ماهيت رقابت به وسيله پنج عامل به شرح
زير تعيين ميشود :
.1هم چشمي بين سازمانهاي رقيب
.2توان بالقوه براي ورود رقباي جديد
.3توان بالقوه براي توسعه محصوالت جايگزين
.4توان عرضهكنندگان مواد اوليه در چانهزدن
.5توان مصرفكنندگان در چانهزدن
Slide 69
الگوي رقابت مبتني بر پنج نيرو
توسعه بالقوه محصوالت جايگزين
توان مصرف كنندگان
در چانهزدن
همچشمي
شركتهاي رقيب
توان بالقوه براي ورود رقباي جديد
توان عرضهكنندگان
مواد اوليه در چانهزدن
Slide 70
مقدمه
الزمه یك نگاه فعال و آینده ساز،حركت بر پایه مدیریت چشم انداز
است كه بر عناصر ذیل متكي است:
شناخت وضع موجود
حركت بر پایه
مدیریت چشم
انداز
عوامل آن SWOTPESTO
تحلیل محیط
ملي
تحلیل محیط بین المللي
ترسیم چشم انداز مطلوب
Slide 71
تجزيه و تحليل صنعت :ماتريس ارزيابي عوامل خارجي ()EFE
استراتژيستها با استفاده از ماتريس ارزيابي
عوامل خارجي ميتوانند عوامل اقتصادي ، ،اجتماعي ،فرهنگي ،بومشناس ي ،
محيطي ،سياس ي ،دولتي ،حقوقي ،فنآوري و اطالعات رقابتي را مورد
ارزيابي قرار دهند .براي تهية ماتريس ارزيابي عوامل خارجي بايد پنج مرحله ،
به شرح زير طي كرد :
.1پس از بررس ي عوامل خارجي ،عوامل شناخته شده را فهرست نماييد .بين 10
تا 20عامل بنويسيد كه در برگيرندة عواملي باشد كه موجب فرصت ميگردد
و يا سازمان را مورد تهديد قرار ميدهد .نخست عواملي كه موجب فرصت و
موقعيت ميشوند و سپس آنها كه سازمان را تهديد ميكنند ،بنويسيد .تا
آنجا كه امكان دارد دقيق باشيد و در صورت امكان از درصد ،نسبت و اعداد
قابل مقايسه استفاده كنيد.
Slide 72
.2به اين عوامل وزن يا ضريب بدهيد .اين ضريبها از صفر (بياهميت) تا ( 1بسيار مهم)
ميباشند .ضريب نشاندهنده اهميت نسبي يك عامل (از نظر موفق بودن سازمان در
صنعت مربوطه) ميباشد .اغلب ،به عواملي كه موجب فرصت يا موقعيت ميشوند
ضريب بيشتري (در مقايسه با عوامل تهديدكننده) داده ميشود (ولي اگر عوامل تهديد
كننده هم شديد باشند ،بايد به آنها ضريب بااليي داد) .با مقايسه نمودن شركتهاي
رقيب موفق با ناموفق يا پس از بحث گروهي و توافق نظر اعضا ميتوان وزنها يا
ضريبها را تعيين كرد .مجموع اين ضريبها بايد عدد 1بشود.
.3به هر يك از عواملي كه موجب موفقيت ميشود رتبه 1تا 4بدهيد و اين عدد بيانگر ميزان
اثربخش ي استراتژيهاي كنوني شركت در نشاندادن واكنش نسبت به عامل مزبور
ميباشد .عدد 4به معني اين است كه واكنش بسيار عالي بوده است ،عدد 3يعني
واكنش از حد متوسط باالتر و عدد 2يعني واكنش در حد متوسط و عدد 1بدين معني
است كه واكنش ضعيف ميباشد .اين رتبهها برحسب اثربخش ي استراتژيهاي سازمان
تعيين ميشوند .رتبهها در محدوده سازمان و ضريبها (كه در مرحله 2تعيين شدند) با
توجه به صنعت تعيين ميشوند.
Slide 73
.4ضريب هر عامل را در رتبه مربوطه ضرب نماييد تا نمرهنهايي به دست آيد.
.5مجموع اين نمرههاي متعلق به هر يك از متغيرها را به دست آوريد تا بتوان مجموع
نمرههاي سازمان را تعيين كرد.
در ماتريس ارزيابي عوامل خارجي ،صرف نظر از تعدا عواملي كه موجب فرصت يا
تهديد شركت ميشوند هيچگاه مجموع نمرههاي نهايي براي سازمان به بيش از 4و هيچگاه
اين جمع به كمتر از يك نميرسد .ميانگين اين جمع 5/2ميشود.اگر اين عدد به چهار
برسد بدين معني است كه سازمان در برابر عواملي كه موجب تهديد و فرصت ميشوند به
صورتي بسيار عالي واكنش نشان ميدهد .به بيان ديگر ،شركت در استراتژيهاي خود به
شيوهاي موفقيتآميز از فرصتهاي موجود استفاده مينمايد و اثر عواملي را كه موجب
تهديد ميشوند به پايينترين ميزان ممكن ميرساند .عدد 1بيانگر اين است كه شركت در
تدوين استراتژيهاي خود نتوانسته است از عواملي كه فرصت يا موقعيت ايجاد ميكنند
بهرهبرداري نمايد يا از عواملي كه موجب تهديد ميگردند ،احتراز نمايد.
Slide 74
ماتريس ارزيابي عوامل خارجي در « مركز مطالعات و پژوهشهاي راهبردي »
عوامل خارجي
فرصتها :
-1
-2
-3
-4
-5
تهديدات :
-1
-2
-3
-4
-5
-6
ضريب
اهميت
نمره
1>4
نمره نهايي
Slide 75
جدول ماتريس ارزيابي عوامل خارجي در شركت UST
عوامل خارجي
ضريب
رتبه
نمره
فرصتها
.1در عمل ،سيگار بدون دود وارد بازارهاي جهاني نشده است.
15/0
1
15/0
.2افزايش تقاضا به سبب تحريم عمومي سيگار
05/0
3
15/0
.3رشد بسيار سريع تبليغات در شبكه اينترنت
05/0
1
05/0
.4شركت پينكرتون در بازار دخانيات پيشرو است
15/0
4
60/0
.5افزايش فشارهاي اجتماعي براي ترك سيگار ،بنابراين سيگاريها به اين نوع سيگار روي ميآورند
10/0
3
30/0
تهديدات
.1تصويب قوانين عليه صنعت دخانيات
10/0
2
20/0
.2محدوديتهاي توليد سيگار موجب افزايش رقابت براي توليد ميشود
05/0
3
15/0
.3بازار سيگار بدون دود در ناحيه جنوبشرقي اياالت متحده امريكا متمركگز است
05/0
2
10/0
.4سازمان نظارت بر مواد غذايي آمريكا در رسانهها ،تصوير بدي از سيگار ارائه ميكند
10/0
2
20/0
.5دولت كلينتون
20/0
1
20/0
جمع
00/1
10/2
Slide 76
فصل 5
بررس ي عوامل داخلي
عناوين
ماهيت بررس ي عوامل داخلي
رابطة بين واحدهاي وظيفهاي سازمان
مديريت
بازاريابي
مالي /حسابداري
توليد /عمليات
تحقيق و توسعه
سيستم اطالعات رايانهاي
فهرستي از پرسشهاي مربوط به بررس ي عوامل داخلي
Slide 77
الگوی جامع مدیریت استراتژیک
بررس
عوامل خارج
تعالين
هدفهای
تعالين
ماموریت
بلند مدت
تدوین ،ارزیاب
و انتخاب
استراتژی ها
تعالين
هدفهای ساالنه
تخصالص
و سالاستها
منابع
محاسبه و
ارزیاب
عملکرد
بررس
عوامل داخل
تدوین استراتژی
اجرای استراتژی
ارزیابی استراتژی
Slide 78
جدول پنج وظيفه اصلي مديريت
وظيفه
شرح
مهمترين مرحله ،از
فرايند مديريت
استراتژيك
برنامهريزي
برنامهريزي در بر گيرنده همه فعاليتهايي ميشود كه مدير براي تدارك ديدن امور تدويناستراتژي
آينده انجام ميدهد .كارهاي خاص ي كه در اين زمينه انجام ميشود ،عبارتند از
:پيشبيني ،تعيين هدفهاي بلند مدت ،تدوين استراتژيها ،تعين سياستها و در
نظر گرفتن هدفهاي كوتاه مدت.
سازماندهي
سازماندهي دئر بر گيرنده همه فعاليتهايي ميشود كه مديريت انجام ميدهد و اجراي استراتژي
منجر به يك ساختار از كارهاي تخصص ي و روابط قدرت (اختيارات) ميشود.
كارهاي مزبور شامل طرحريزي سازمان ،تعيين شرايط احراز شغل ،شرح
وظايف ،تعيين ويژگيهاي شغل ،حيطه نظارت ،وحدت فرماندهي ،ايجاد
هماهنگي ،طرحريزي شغل و تجزيه و تحليل شغل ميشود.
ايجاد انگيزه
مقصود از ايجاد انگيزه كارهايي است كه براي شكل دادن به رفتار انساني انجام اجراي استراتژي
ميشود .اقدامات خاص ي كه در اين زمينه انجام ميگيرد ،عبارتند از :رهبري ،،
ايجاد ارتباط ،تشكيل گروههاي كاري ،تعديل در رفتار ،تفويض اختيار ،
غنيسازي شغل ،رضايت شغلي ،تأمين نياز ،تغيير ساختار.
Slide 79
جدول پنج وظيفه اصلي مديريت
وظيفه
تأمين
نيرويانساني
اعمالكنترل
شرح
مهمترين مرحله ،از
فرايند مديريت
استراتژيك
فعاليتهايي كه در زمينه تأمين نيروي انساني صورت ميگيرد حول محور مديريت اجراي استراتژي
منابع انساني ميچرخد .از جمله كارهايي كه در اين زمينه انجام ميشود تعيين
دستمزد و حقوق ،مزاياي كاركنان ،مصاحبه ،گزينش ،استخدام ،اخراج
.دادن آموزش به كاركنان ،توسعه مديريت ،ايمني كاركنان ،اجراي
قانون«اقدام مثبت» دادن فرصت برابر به همه داوطلبان كار ،روابط
اتحاديههاي كارگري ،توسعه مسير شغلي ،تحقيقات در زمينه مديريت منابع
انساني ،اجراي سياستهاي انضباطي ،رسيدگي به شكايتها و روابط عمومي
است.
مقصود از اعمال كنترل انجام دادن فعاليتهايي است كه مدير جهت حصول ارزيابياستراتژي
اطمينان از اينكه نتايج واقعي با نتايج برنامهريزي شده سازگار است ،انجام
ميدهد .كارهايي كه در اين زمينه انجام ميشود ،عبارتند از :كنترل كيفيت ،
كنترل امورمالي ،كنترل فروش ،كنترل موجوديها ،كنترل هزينهها ،تجزيه و
تحليل انحرافات ،دادن پاداش و تشويق و ترغيب افراد.
Slide 80
سه سطح استراتژي
سطوح استراتژي در سازمانها
سطح كل سازمان
استراتژي سطح كالن
(مديريت عالي)
سطح كسب و كار يا بخشها
استراتژي مياني
(مديريت هماهنگي)
سطح وظيفهاي يا عملياتي و فني
استراتژي سطح وظايف
(مديريت عملياتي)
.6استراتژيهاي ...
.5استراتژيهاي طرح و برنامه
.4استراتژيهاي اطالعاتي
.3استراتژيهاي عملياتي
.2استراتژيهاي لجستيكي
.1استراتژيهاي تحقيقاتي
Slide 81
سه سطح برنامهريزي
مدير عالي
افق برنامهريزي
مدير ارشد اجرايي
رئيس
معاونان
2تا 5سال
مديران عمومي
مديران بخشها
مديران مياني
مديران بخشها
مديران خط توليد
6ماه تا 2سال
مديران واحدها
مديران كارخانهها
مديران كارگاهها
مديران عملياتي
مديران وظيفهاي
يك هفته
مديران هر واحد
تا 6ماه
سرپرستان
سركارگران
Slide 82
ماتريس ارزيابي عوامل داخلي در « مركز مطالعات و پژوهشهاي راهبردي »
عوامل داخلي
نقاط قوت :
-1
-2
-3
-4
-5
نقاط
-1
-2
-3
-4
-5
-6
ضعف :
ضريب
اهميت
نمره
1>4
نمره نهايي
Slide 83
نمونهاي از يك ماتريس ارزيابي عوامل داخلي براي شركت «سيركس سيركس»
عوامل اصلي داخلي
ضريب
نمره
نمره نهايي
نقاط قوت داخلي سازمان
.1بزرگترين محل تفریح در اياالت متحده امريكا
05/0
4
20/0
.2بيش از %5اتاقها خالي نميماند
10/0
4
40/0
.3افزايش جريانهاي نقدي آزاد
15/0
3
15/0
.4مالك يك مايل نوار حاشيه السوگاس است
.5تيم مديريت بسيار قوي
05/0
4
60/0
05/0
3
15/0
.6تاالرهاي پذيرايي بسيار مجهز
05/0
3
15/0
.7خدمات متنوع ارائه ميشود
05/0
3
15/0
.8برنامهريزيهاي بلند مدت
05/0
4
20/0
.9به عنوان يك مكان صميمي و خانوادگي شهرت دارد.
05/0
3
15/0
.10نسبتهاي مالي
05/0
3
15/0
Slide 84
نمونهاي از يك ماتريس ارزيابي عوامل داخلي براي شركت «سيركس سيركس»
عوامل اصلي داخلي
ضريب
نمره
نمره نهايي
نقاط ضعف اصلي
.1بيشتر داراييها در السوگاس قرار دارد
05/0
1
05/0
.2فعاليتها متنوع نيست
05/0
2
10/0
.3شهرت خانوادگي ،عضو چندان زيادي ندارد
5/0
2
10/0
.4داراييها غير منقول الفلينگ است
10/0
1
10/0
.5زيانهاي اخير بهسبب تشكيل مشاركتهايخصوص ي
10/0
1
10/0
جمع
00/1
نتيجه
75/2
Slide 85
فصل 6
بررس ي وانتخاب استراتژی
عناوين
ماهيت بررس ي و انتخاب استراتژی
هدف های بلند مد ت
چار چوب جامع برای تدوین استراتژی
مرحله ورودی
مرحله مقا سه
مرحله تصمالم گيری
جنبه های فرهنگ به هنگام انتخاب استراتژی
جنبه های سالاس به هنگام انتخاب استراتژی
نقش هالات مدیره
Slide 86
الگوی جامع مدیریت استراتژیک
بررس
عوامل خارج
تعالين
هدفهای
تعالين
ماموریت
بلند مدت
تدوین ،ارزیاب
و انتخاب
استراتژی ها
تعالين
هدفهای ساالنه
تخصالص
و سالاستها
منابع
محاسبه و
ارزیاب
عملکرد
بررس
عوامل داخل
تدوین استراتژی
اجرای استراتژی
ارزیابی استراتژی
Slide 87
براي كسب اهداف يك سازمان بايد :
-1تعيين مأموريت يا رسالت شركت .شامل بيانيههاي سازمان درباره مقاصد ،فلسفه و اهداف سازمان
-2ارائه نمايي از مجموعه شركت يا سازمان كه همه موقعيتهاي محيط داخلي و توانايي دروني آن را بيان نمايد.
-3ارزيابي محيط خارجي سازمان با استفاده از واژههاي رقابتي و كلماتي كه بيانگر عوامل عمومي محيط باشد.
-4تجزيه و تحليل راهحلهاي ممكن كه از مقايسه امكانات مادي سازمان با محيط خارجي صورت ميگيرد.
-5تعيين راهحل مطلوب ،هنگامي كه امكانات در مورد مأمورتيهاي سازمان سنجيده ميشود.
-6انتخاب استراتژي از مجموعه ويژه اهداف بلند مدت و استراتژيهاي اصلي كه بهمنظور كسب اهداف سازمان مورد نياز است.
-7اهداف ساليانه يا استراتژيها يا راهبردهاي كوتاه مدت سازگار با اهداف بلند مدت و استراتژيهاي اصلي سازمان بايد تنظيم
گردد.
-8اجراي تصميمات اخذ شده استراتژيك بايد بر اساس منابع بودجهبندي شده و با تأكيد بر كار و فعاليتها ،افراد ،ساختار ،
فنآوري و نظام پاداش باشد.
-9بررس ي و ارزيابي موفقيت آميز فرآيند استراتژيك به عنوان مبنايي براي كنترل و به صورت يك داده براي تصميمگيري آينده
مطرح ميباشد.
موارد مذكور بيانگر اين نكته است كه مديران برنامههاي استراتژيك را به معناي برنامههاي آيندهنگر و گستردهاي ميدانند كه به
منظور تعامل با محيط رقابتي و براي كسب اهداف سازمان به كارگرفته ميشود.
Slide 88
Slide 89
Slide 90
هدف نهاييPurpose,
/آرمان
منشورvision,
اولويتpriority,
وبرنامهand
plan,
Slide 91
ويژگيهاي اهداف
.1بايد بصورت كمي باشد.
.2بايد ضرباالجل داشته باشد.
.3بايد معيار داشته باشد -چه چيزي -چه وقت -چه كس ي مسئول است.
.4بايد تمركز رقابتي داشته باشد.
.5بايد از يك طرف چالش ي باشد و از سوي ديگر قابل دسترس ي باشد.
.6بايد مجموعه را به تالش براي استفاده كامل ازظرفيتهاي خود وا دارد.
.7بايستي براي هر بخش ي نتايج كليدي داشته باشد.
.8بايد براي تمامي مديران از راس هرم تا پايينترين ردهها مسئوليت تعريف كند
تا به مقاصد پيشبيني شد برسند.
Slide 92
چارچوبي جامع براي تدوين استراتژي
مرحلة اول :مرحلة ورودي
ماتريس ارزيابي
عوامل خارجي
()EFE
ماتريس ارزيابي
عوامل داخلي
()IFE
ماتريس بررس ي رقابت
()CPM
مرحلة دوم :مرحله مقايسه
ماتريس تهديدات
،فرصتها ،
نقاط ضعف و
نقاط قوت
()TOWS
ماتريس
ارزيابي موقعيت
و اقدام استراتژيك
()SPACE
ماتريس
گروه مشاوران
بستن ()BCG
ماتريس
ماتريس
داخلي و خارجي استراتژي اصلي
()GSM
()IE
مرحله سوم :مرحله تصميمگيري
ماتريس برنامهريزي استراتژيك كمي ()QSPM
Slide 93
ماتريس تهديدات ،فرصتها ،نقاط ضعف ،نقاط قوت ()TOWS
نقاط قوتS -
هميشه سفيد باشد
نقاط ضعفW -
.1
.1
.2
.2
.3
.3
.4
.4
.5نقاط قوت را فهرست كنيد
.5نقاط ضعف را فهرست كنيد
.6
.6
.7
.7
.8
.8
.9
.9
.10
.10
Slide 94
ماتريس تهديدات ،فرصتها ،نقاط ضعف ،نقاط قوت ()TOWS
استراتژيهاSO -
فرصتهاO -
استراتژيهاWO -
.1
.1
.1
.2
.2
.2
.3
.3
.3
.4
.4با بهرهجستن از نقاط قوت
.4با بهرهجستن از فرصتها
.5فرصتها را فهرست كنيد
.5درصدد بهرهبرداري از فرصتها برآييد
.5نقاط ضعف را از بين ببريد
.6
.6
.6
.7
.7
.7
.8
.8
.8
.9
.10
.9
.9
Slide 95
ماتريس تهديدات ،فرصتها ،نقاط ضعف ،نقاط قوت ()TOWS
استراتژيهاST -
تهديداتT -
استراتژيهاWT -
.1
.1
.1
.2
.2
.2
.3
.3
.3
.4
.4براي احتراز از تهديدات
.4نقاط ضعف را كاهش دهيد
.5تهديدات را فهرست كنيد
.5از نقاط قوت استفاده كنيد
.5و از تهديدات پرهيز كنيد
.6
.6
.6
.7
.7
.7
.8
.8
.8
.9
.10
.9
.9
Slide 96
SWOT
عوامل داخلی
ماتریس
قوتهاS :
ضعفها W :
عوامل خارجی
فرصتها O :
استراتژیهای :تهاجمی SO
شناخت اهرمهای
نفوذ
تهدیدات T :
استراتژیهای تنوع ST
استراتژیهای :رقابتی
شناخت آسیب پذیریها
( نقاط ضربه پذ یر )
محافظه کارانهWO
شناخت محدود یتها
( تغییر جهت )
WT
استراتژیهای :تد افعی
شناخت مسا ئل و
مشکال ت
Slide 97
براي ساختن يك ماتريس تهديدات ،فرصتها ،نقاط ضعف و نقاط قوت بايد
8مرحله را طي كرد :
.1
.2
.3
.4
.5
.6
.7
.8
فهرستي از فرصتهاي عمدهاي كه در محيط خارجي سازمان وجود دارد ،تهيه
كنيد.
فهرستي از تهديدات عمده موجود در محيط خارج سازمان تهيه كنيد.
فهرستي از نقاط قوت داخلي و عمده سازمان تهيه كنيد.
فهرستي از نقاط عمده ضعف داخلي سازمان تهيه كنيد.
نقاط قوت داخلي و فرصتهاي خارجي را با هم مقايسه كنيد و نتيجه را در خانه
مربوط در گروه « استراتژيهاي » SOبنويسيد.
نقاط ضعف داخلي را با فرصتهاي موجود در خارج سازمان مقايسه كنيد و
نتيجه را در گروه « استراتژيهاي » WOبنويسيد.
«
نقاط قوت داخلي را با تهديدات خارجي مقايسه كنيد و نتيجه را در گروه
استراتژيهاي »STبنويسيد.
«
نقاط ضعف داخلي را با تهديدات خارجي مقايسه كنيد و نتيجه را در گروه
استراتژيهاي » WTبنويسيد.
Slide 98
9
8
قوت
تهاجمي معطوف به 7
تهاجمي شديد
محافظه كارانه معطوف به قوت
محافظه كارانه شديد
6
5
4
خفيف
تهاجمي
3
تهاجمي معطوف به فرصت
2
محافظه كارانه خفيف
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1
2
3
4
5
6
2
4
7
تدافعي معطوف به ضعيف
رقابتي خفيف
3
8
1
9
رقابتي فرصت محور
1
تهاجمي معطوف به ضعيف
تدافعي خفيف
5
رقابتي شديد
رقابتي شديد محو6ر
7
8
9
تدافعي معطوف به تهدبد
تدافعي شديد
Slide 99
براي تهيه «ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك» بايد به طريق زير عمل كرد :
.1متغيرهايي را انتخاب نماييد كه معرف موارد زير باشد :توان مالي ( ، )FSمزيت رقابتي ( ، )CAثبات محيط()ES
و توان صنعتي(.)IS
.2به اين متغيرها از ( +1بدترين) تا ( +6بهترين) نمره بدهيد و دو بازوي FSو ISرا تشكيل دهيد .دو بازوي ESو caرا
براي هر يك از متغيرها تشكيل و از ( -1بهترين) تا ( -6بدترين) نمره بدهيد.
.3مقادير هر يك از متغيرهاي موجود بر بازوي هعر يك از اين محورها را با هم جمع كنيد و سپس بر تعداد متغيرها
تقسيم نماييد تا نمره ميانگين CA ، IS ، FSو ESبه دست آيد.
.4بر روي محورهاي «ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك» ميانگين نمرههاي ES ، IS ، FSو Caرا قرار
دهيد.
.5نمرههاي موجود بر روي محور Xها را جمع كنيد و نقطه متعلق به محورXها را مشخص نماييد و نمرههاي موجود
بر روي محور Xها را جمع بزنيد و نقطه مربوط به اين محور را تعيين نماييد .اين دو نقطه را به هم وصل كنيد.
.6از مبدأ مختصات به اين نقطه وصل كنيد .اين خط نشان دهنده نوع استراتژي است كه براي سازمان توصيه
ميشود و ميتواند به صورت تهاجمي ،رقابتي ،تدافعي يا محافظهكارانه باشد.
Slide 100
ماتريس ارزيابي موفقيت و اقدام استراتژيك
تهاجمي
FS
محافظه كارانه
+6
+5
+4
+3
+2
+1
IS
0
0
+1 +2 +3 +4 +5 +6
-1
-2
-3
-4
-5
-1
-2
-3
-4
رقابتي
-5
-6
ES
تدافعي
-6
CA
Slide 101
عواملي را كه ميتوان به هنگام تهيه ماتريس موقعيت و اقدام استراتژيك به كار برد و آنها را بر روي محورهاي ماتريس قرار
داد
موقعيت استراتژيك داخلي
موقعيت استراتژيك خارجي
توان مالي ()FS
ثبات محيط ()ES
بازده سرمايه
اهرم مالي
قدرت نقدينگي
سرمايه در گردش
جريانهاي نقدي
سهولت خروج از بازار
خطرهاي ناش ي از تجارت
تغييرات فنآوري
نرخ تورم
تغيير در تقاضا
قيمت محصوالت شركتهاي رقيب
موانعي كه بر سر راه ورود به بازار وجود دارد
فشارهاي ناش ي از رقابت
كشش تقاضا از نظر قيمت
مزيت رقابتي ()CA
توان صنعت ()IS
سهم بازار
كيفيت محصول
چرخه ئحيات محصول
وفاداري مشتريان
توان بهرهبرداري از رقابت
دانش فني
اعمال كنترل بر عرضهكنندگان مواد اوليه و توزيع كنندگان كاالهاي
ساخته شده
توان بالقوه رشد
توان سودآوري
ثبات مالي
مهارت الزم در فنآوري
استفاده بهينه از منابع
تراكم سرمايه
سهولت ورود به بازار
بهرهوري ،استفاده بهينه از ظرفيت
Slide 102
بخش سوم
اجراي استراتژي
Slide 103
فصل 7و8
اجراي استراتژي :مسائل مديريت
عناوين
ماهيت اجراي استراتژي
هدفهاي ساالنه
سياستها
تخصيص منابع
مديريت تعارض
تطبيق دادن ساختار با استراتژي
تجديد ساختار و مهندس ي مجدد
مرتبط ساختن حقوق و عملكرد با استراتژي
مديريت مقاومت در مقابل تغيير
مديريت محيط طبيعي
ايجاد فرهنگ پشتيبان از استراتژي
توجه به توليد /عمليات به هنگام اجراي استراتژي
Slide 104
الگوی جامع مدیریت استراتژیک
بررس
عوامل خارج
تعالين
هدفهای
تعالين
ماموریت
بلند مدت
تدوین ،ارزیاب
و انتخاب
استراتژی ها
تعالين
هدفهای ساالنه
تخصالص
و سالاستها
منابع
محاسبه و
ارزیاب
عملکرد
بررس
عوامل داخل
تدوین استراتژی
اجرای استراتژی
ارزیابی استراتژی
Slide 105
هدفهاي ساالنه
هدفهاي ساالنه به عنوان رهنمودهايي براي عملياتي مورد استفاده قرار
ميگيرند كه فعاليتها و تالشهاي اعضاي سازمان را در مسيري مشخص
هدايت ميكنند .از مجراي توجيه كردن فعاليتهاي سازمان براي
گروههاي ذينفع ،آنها (هدفهاي ساالنه) به عنوان منبعي درميآيند كه به
سازمان مشروعيت ميبخشند .آنها باعث ميشوند كه عملكردهاي
سازمان بر اساس معيارهاي خاص ي انجام شود .براي كاركنان به عنوان
منبع مهمي در ميآيند كه موجب انگيزه و هويت آنان ميشوند (كاركنان
سازمان و نوع فعاليت را معرف خود ميدانند) .براي مديران و كاركنان
ايجاد انگيزه مينمايند و آنان را تشويق به كار ميكنند .آنها مبنايي براي
طراحي سازماني ارائه ميدهند.
Slide 106
سلسله مراتب
هدفهاي بلند مدت
از طريق توسعه بازار و رسوخ در بازار ،
ظرف دو سال فروش شركت به دو برابر برسد
(فروش كنوني 2ميليون دالر است).
هدفهاي شركت استاموس
بخش ، 1هدفهاي ساالنه
فروش اين واحد به ميزان %40در اين سال
و %40در سال بعد افزايش يابد
(فروش كنوني يك ميليون دالر است)
هدف ساالنه تحقيق و توسعه
هدفهاي ساالنه توليد
بخش ، 2هدفهاي ساالنه
در سال جاري فروش اين واحد %40
و در سال بعد %40افزايش يابد
(فروش جاري 5/0ميليون دالر است).
هدف ساالنه بازاريابي
بخش ، 3هدفهاي ساالنه
در سال جاري فروش واحد به ميزان%50
و در سال بعد به ميزان %50افزايش يابد
(فروش كنوني 5/0ميليون دالر است).
هدف ساالنه امورمالي
هدفهاي ساالنه منابعانساني
در سال جاري دو محصول جديد در سال جاري ،كارايي در سال جاري 40نفر بر ظرف شش ماه آينده از ميزان غيبت كاركنان در سال
فروشندگان مجراي تأمين مالي بلند %10است و در سال جاري بايد
كه بازاريابي آنها به شيوهاي واحد توليد به ميزان تعداد
مدت 400 ،هزار دالر به %5كاهش يابد.
اضافه شود.
موفقيتآميز انجام شده است %30 ،افزايش يابد.
تهيه شود.
توليد و عرضه شوند.
خريد
حمل و نقل
كنترل كيفيت
تبليغ
ترويج
تحقيق
روابط عمومي
حسابرس ي
حسابداري
سرمايهگذاري
وصول مطالبات
به كارگيري دارايي
Slide 107
فصل 9
بررس ي ،ارزيابي و كنترل استراتژي
عناوين
ماهيت ارزيابي استراتژي
چارچوبي براي ارزيابي استراتژي
منابع عرضه اطالعات درباره ارزيابي استراتژي
ويژگيهاي سيستم ارزيابي اثربخش
برنامهريزي اقتضايي
حسابرس ي
استفاده از رايانه براي ارزيابي استراتژي
Slide 108
فعاليت اول :بررس ي منابع استراتژي
تهيه ماتريس تجديد نظر شده براي
ارزيابي عوامل داخلي
تهيه ماتريس تجديد نظر شده براي
ارزيابي عوامل خارجي
مقايسه ماتريس تجديد نظر شده با
ماتريس موجود براي ارزيابي عوامل
داخلي
مقايسه ماتريس تجديدنظر شده با
ماتريس كنوني براي ارزيابي عوامل
خارجي
چارچوبي براي ارزيابي استراتژي
آيا هيچ تفاوتي مشاهده
ميشود؟
آري
نه
فعاليت سوم :
اقدامات
اصالحي
فعاليت دوم :محاسبه عملكرد سازمان
مقايسه ميزان پيشرفتهاي برنامهريزي شده با واقعي براي دستيابي
به هدفهاي تعيين شده
آيا هيچ تفاوتي مشاهده
ميشود؟
نه
كارها يا فعاليت كنوني
ادامه يابد
آري
Slide 109
براي ارزيابي استراتژيها بايد به پرسشهاي اصلي زير پاسخ داد.
.1آيا نقاط قوت داخلي هنوز هم نقاط قوت هستند؟
.2آيا ما نقاط قوت ديگري در درون سازمان افزودهايم؟ اگر چنين است ،آنها كداماند؟
.3آيا نقاط ضعف داخلي هنوز هم نقاط ضعف ميباشند؟
.4آيا ما داراي نقاط ضعف داخلي ديگري هم شدهايم؟ اگر چنين است ،آنها كداماند؟
.5آيا تهديدات خارجي هعنوز هم سازمان را تهديد ميكنند؟
.6آيا ما داراي تهديدات خارجي ديگر هم شدهايم؟ اگر چنين است ،آنها كداماند؟
.7آيا تهديدات خارجي هنوز هم سازمان را تهديد ميكنند؟
.8آيا عوامل ديگري هم بر تهديدات خارجي افزوده شدهاند؟ اگر چنين است ،آنها كداماند؟
.9آيا ما مورد تهديد شركتهايي قرار گرفتهايم كه در صدد بلعيدن ما برآمدهاند و آيا در اين باره
آسيبپذير شدهايم؟
Slide 110
Slide 111
Title
• Lorem ipsum dolor sit amet,
consectetuer adipiscing elit.
Vivamus et magna. Fusce sed sem
sed magna suscipit egestas.
• Lorem ipsum dolor sit amet,
consectetuer adipiscing elit.
Vivamus et magna. Fusce sed sem
sed magna suscipit egestas.
مادسیج یعنی دهکده علم و دانش ایران!!
مادسیج ،شبکه آموزش ی پژوهش ی دانشجویان ایران
Madsg.com
Slide 2
مديريت استراتژيك
منبع :مديريت استراتژيك فرد آر .ديويد
Slide 3
Slide 4
مقدمه
تجزيه و تحليل موردي
عناوين
تجزيه و تحليل موردي در سياستهاي بازرگاني
رهنمودهايي براي تهيه تجزيه و تحليل موردي
تهيه يك مورد براي بحث در كالس
تهيه يك مورد به صورت كتبي
ارائه يك مورد به صورت شفاهي
باشگاه مديريت استراتژيك
پنجاه رهنمود براي موفقيت در تجزيه و تحليل موردي
Slide 5
تجزيه و تحليل موردي در سياستهاي بازرگاني
در تجزيه و تحليل موردي سياست بازرگاني وضع
داخلي و خارجي سازمان شرح داده ميشود و دربارة
مأموريت ،استراتژيها ،هدفهاي بلند مدت و
سياستها مسألههايي مطرح ميگردد.
Slide 6
مراحلي كه در تجزيه و تحليل موردي جامع و كتبي بايد انجام داد :
مرحله 1
شناسايي مأموريت ،اهداف و استراتژيهاي كنوني شركت.
مرحله 2
تدوين بيانيه مأموريت سازمان.
مرحله 3
شناسايي فرصتها و تهديدات خارجي سازمان.
مرحله 4
تهية ماتريس بررس ي رقابت (.)CPM
مرحله 5
تهية ماتريس ارزيابي عوامل خارجي سازمان (.)EFE
مرحله 6
شناسايي نقاط قوت و ضعف داخلي سازمان.
مرحله 7
تهية ماتريس ارزيابي عوامل داخلي سازمان (.)IFE
مرحله 8
مرحله 9
تهية ماتريس تهديدات ،فرصتها ،نقاط ضعف و نقاط قوت ( ، )TOWSماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك
( ، )SPACEماتريس گروه مشاوران بستن ( ، )BCGماتريس داخلي و خارجي ( ، )IEماتريس استراتژي اصلي ،ماتريس
برنامهريزي استراتژي كمي ( . )QSPMمزايا و معايب هر يك از گزينههاي استراتژيك ا برشماريد.
تعيين هدفهاي بلند مدت و ارائه استراتژيهاي خاص .بايد هزينه پيشنهادها مشخص شود .براي هر سال مورد نظر ،اقالم
هزينه روشن باشند .استراتژيهاي پيشنهادي با استراتژيهاي واقعي برنامهريزي شده به وسيله شركت مقايسه شوند.
مرحله 10
بايد شيوه اجراي استراتژيهاي پيشنهادي و نتايج مورد انتظار مشخص شوند .با توجه به صورتهاي مالي پيشبيني شده بايد
نسبتهاي ذيربط را محاسبه كرد .يك دستورالعمل اجرايي و زمانبندي شده تهيه نمود.
مرحله 11
هرفهاي ساالنه و سياستها را مشخص كرد.
مرحله12
براي بررس ي و ارزيابي استراتژي ارائه شده رويههايي را ارائه نمود.
Slide 7
پنجاه رهنمود براي موفقيت در تجزيه و تحليل موردي
.1بايد تجزيه و تحليل موردي و ارائه آن را به عنوان يك محصول مورد توجه قرار داد
بهگونهاي كه يك مزيت رقابتي آن را از تجزيه و تحليل موردي ساير دانشجويان متمايز و
ممتاز نمايد.
.2بايد مدتها پيش از زمان ارائه مطلب آماده بود تا وقت كافي براي انديشيدن و تمرين وجود
داشته باشد .مسامحه و تعلل جايز نيست.
.3بايد پيوسته مجموعهاي از «چراها» را مطرح ساخت و در مورد مفروضات و آنچه قرار است
ابراز گردد پرسشهايي را مطرح نمود و درصدد يافتن پاسخ مناسب برآمد.
.4اگر نتوان ديدگاهي را به خواننده منتقل كرد ،حتي بهترين عقايد هم هيچ فايدهاي نخواهد
داشت .بنابراين ،به هنگام دست يافتن به عقيدهها و نظريههاي جديد بايد جهت ارائه هر
چه بهتر آنها انديشيد.
.5بايد نسبت به همكالس يها و افراد موجود در كالس يك نگرش مثبت داشت .بايد درصدد
حل مسائل برآمد و نبايد با آنها ستيز كرد.
.6بايد با ديدگاه استاد هماهنگ بود و به ارزشها و توقعات يا انتظارات وي احترام گذاشت.
Slide 8
.7از آنجا كه درس ساستهاي بازرگاني در زمرة آخزين درسهاي تحصيلي ميباشد ،در صورت
نياز در زمينهها يا رشتههاي ديگر بايد از اساتيد مختلف كمك گرفت.
.8امكان دارد ساير دانشجويان در زمينههاي عملي و اجرايي از تواناييهاي خاص برخوردار
باشند كه بتوانند نقاط ضعف شما را از بين ببرند .بنا براين ،يك روحيه همكاري بوجود
آوريد تا در گروه رقابت سازنده بوجود آيد.
.9موردي را كه ميخواهيد به كالس ارائه كنيد چندين بار بخوانيد تا مبادا چيزي از قلم افتاده
باشد.
.10هنگامي كه به عنوان يك گروه يك تجزيه و تحليل موردي تهيه ميكنيد ،به صورت چند تيم
جداگانه درآييد تا هر تيم به مسائل داخلي و خارجي شركت مورد نظر بپردازد .هر تيم بايد
گزارش كار خود را به عنوان يك مقاله جداگانه بنويسد و سپس نسخهاي از آن را به ساير
اعضاي گروه بدهد.
.11در پايان هر نشست گروهي ،تكليف هر يك از گروهها براي نوبت و نشست بعدي تعيين شود.
.12با نشاط و شاداب باشيد.
Slide 9
.13روي نقاط قوت هر يك از اعضاي گروه حساب كنيد ؛ به افراد ،با توجه به نقاط قوتشان
كارهايي را واگذار نماييد.
.14براي خود و اعضاي تيم هدفهايي را تعيين نماييد ؛ بودجه تأمين اين هدفها را مشخص
كنيد.
.15با كتابخانه دوستي صميمي شويد.
.16روح همكاري و نگرش مثبت را تقويت كنيد و اعضاي گروه را تشويق به مشاركت وتعامل
نماييد .در مورد قضاوت درباره اعضاي گروه عجله نكنيد.
.17در سراسر فرايند تجزيه و تحليل موردي خالق و نوآور باشيد.
.18براي كاركردن آماده باشيد .گاهي ايجاب ميكند كه بيش از سهم خود كار كنيد .آن را با
آغوش ي باز بپذيريد و هر آنچه از دستتان برميآيد انجام دهيد تا موجب حركت هر چه
يشتر تيم شود.
.19در موردي كه در دست داريد به گونهاي بينديشيد كه گويا در دنياي واقعي در حال رخ دادن
است ؛ مبادا تجزيه و تحليل موردي را به يك فرايند مكانيكي تبديل نماييد (آن را تا آن
اندازه كوچك كنيد).
Slide 10
.20براي شناسايي نقصها و عيبهاي كوچك در تجزيه و تحليل موردي و براي هر چه بهتر آماده
شدن جهت پاسخگويي به پرسشهايي كه در حين ارائه سخنراني مطرح خواهد شد ،در
گروه كس ي را تعيين نماييد كه به صورتي فعال نقش ايفا كند تا شما را از همه نقاط
ضعف خود آگاه نمايد.
.21وقت زيادي صرف گردهماييها و نشستها نكنيد ،براي هر نشست دو ساعت وقت كافي
است.
.22يكي از هدفهاي تجزيه و تحليل موردي اين است كه افراد را قادر سازد بتوانند با رويارويي با
شرايط مبهم و سردرگم بهتر فكر كنند ؛ مبادا مستأصل شويد و بدانيد كه هيچ گاه يك
پاسخ به عنوان بهترين پاسخ منحصر به فرد وجود نخواهد داشت.
.23روي ديدگاههاي خود تأكيد كنيد و آن را به گوش شنوندگان برسانيد و سپس آرام بنشينيد.
به ديدگاههاي ديگران گوش بدهيد و سعي كنيد سير انديشه آنها را دنبال نماييد ؛ به
جريان بحث گروهي توجه كنيد و دقت نماييد كه در چه زماني وقت آن مناسب است كه
يك بار ديگر ديدگاه خود را مورد تأييد قرار دهيد .هيچ نيازي نيست كه گفتههاي خود را
تكرار كنيد ،مگر اينكه جاي ابهامي وجود داشته باشد يا كس ي تقاضاي تكرار نمايد.
Slide 11
.24عالئم و نشانهها را به جاي علتها نگيريد ؛ خيلي زود به نتيجه نرسيد ؛ به ياد داشته
باشيد كه احتمال دارد اطالعات موجب گمراهي يا تعارض شود و اينكه شايد اين
اطالعات نادرست باشند.
.25براي تهيه برنامههاي خالق ،با ثبات و معقول از پاي ننشينيد و بكوشيد چنين برنامههايي را
تدوين نماييد ؛ خود را در موضع يك استراتژيست قرار دهيد.
.26به هنگام استفاده نمودن از روشهاي ّ
كمي براي تجزيه و تحليل داراي اعتمادبه نفس
باشيد .اصوال اين روشها بصورت فطري پيچيده و مشكل نميباشند .در سايه تمرين
ميتوانيد به خوبي از عهده آنها برآييد.
.27دقت نماييد كه سبك نگارش شما روان ،سليس و رسا باشد ؛ جملهها دقيق ،كوتاه ،
روشن و درست باشند.
.28در صورت امكان باطراوت و شاداب باشيد .گاهي موضوع استيصالآور ميشود ،ولي در هر
جا امكانپذير است آن را از حالت كسالتآور خارج كنيد .هنوز چند سال طول ميكشد تا
اينكه شما بعنوان مدير عامل شركت در صحنه عمل نماييد.
.29ماشيننويس بايد بسيار حرفهاي و از نظر ويراستاري ماهر باشد .هيچ يك از اين كارها را به
تنهايي انجام ندهيد.
Slide 12
.30از نظر نگارش و تهيه امور فني از هيچ كوشش ي فروگذار نكنيد .جدولها ،نمودارها و
شكلهاي تميز و عالي تهيه كنيد .تصويرها و رنگها جذاب باشند .مبادا نمودارها و شكلها
كثيف و خطخورده باشند !
.31هنگامي كه مواردي را بصورت گروهي ارائه مينماييد مبادا تفاوتهاي شخص ي موجب
اختالف شود .اگر چنين وضعي پيش آيد بايد به علت آن پيبرد و هرچه زودتر آن را مرتفع
نمود.
.32مبادا فراموش كنيد كه هدف آموزش است ؛ در زمينههايي كه آشنايي كمتري داريد ،كند و
كاو نماييد.
.33به جزييات توجه زيادي بنماييد.
.34درباره كاربرد پيشنهادهاي ارائه شده به صورت كامل (واقعي) بينديشيد .هميشه نتايج
تصميمات روشن نيست .اغلب بر چندين جنبه از عمليات يك شركت اثر ميگذارند.
.35هر چه سريعتر مطالب را يادداشت كنيد (پيشنويس تهيه نماييد).
.36هر چه را كه ساير اعضاي گروه مينويسند ،بخوانيد ،دربارة اين مطالب نظرات خود را
(به صورت مكتوب) ارائه نماييد .اين امر باعث ميشود كه تمام جنبههاي فرايند تهيه
تجزيه و تحليل موردي پربارتر شود.
Slide 13
.37براي چنين پرسشهاي اصولي يا زيربنايي ،مانند چه ،چهزماني ،كجا ،چرا و چگونه
پاسخهاي مقتض ي تهيه نماييد.
.38رمز موفقيت در سازگاري و انعطافپذيري است ؛ خالق و نوآور باشيد.
.39تنها به بيان نسبتها و ارائه اعداد و ارقام اكتفا نكنيد .بلكه در مورد روندهاي ارائه شده
عقايد و نظراتي را ارائه نموده و به نتيجههايي برسيد .درباره اهميت اين اعداد و ارقام
براي شركت داد سخن بدهيد.
.40با ارائه دادههاي واقعي (هر كجا امكانپذير است) گفتههاي خود را مستدل نماييد و نوع
قضاوت خود را مورد تأييد قرار دهيد.
.41داشتن نظم و ترتيب يك مزيت واقعي است ؛ تجزيه و تحليل موردي شما بايد همانند يك كار
تخصص ي و حرفهاي جلوه كند.
.42تجزيه و تحليل شما بايد (تا آنجا كه ميسراست) مفصل و دقيق باشد.
.43يك تصوير بيش از هزار گفته دارد و يك تصوير خالق به شما باالترين نمره را (در كالس
درس) خواهد داد.
.44پيش از ارائه مقاله اجازه بدهيد كس ديگري آن را بخواند و مورد نقد قرار دهد.
Slide 14
.45بر بخشهاي «گزينش استرتژيها و اجراي آنها» تأكيد كنيد .يك اشتباه متداول اين است
كه در ارائه مقاله وقت بسيار زيادي را صرف بررس ي عوامل داخلي و خارجي شركت مورد
نظر خود مينمايند .هميشه به ياد داشته باشيد كه اصل قضيه در ارائه مقاله همانا
بخشهاي مربوط به گزينش استراتژيها و جنبههاي اجرايي آنها ميباشد.
.46براي شناسايي اعضاي گروه خود از هيچ نوع كوشش ي فروگذار نكنيد .اين امر باعث
ميشود كه در گروه هيچ چيز پنهان نماند و عقايد و نظريهها بهتر رد و بدل شود .براي ايجاد
اين روابط وقت و تالش الزم صرف نماييد.
.47نسبت به كارهاي اعضاي گروه خود انتقادهاي سازنده بنماييد .مباد بحث گروه را
تحتالشعاع ديدگاه خود قرار دهيد .شنونده خوبي باشيد و در گروه مشاركت فعال
بنماييد.
.48از اشتباهات و ضعفهاي گذشته درس بگيريد .با توجه به جنبههاي ضعف ديگران در
تجزيه و تحليل موردي ارائه مطالب درصدد رفع عيبهاي خود برآييد.
.49از روشهاي مثبت و كارهاي موفقيتآميز همكالسان درس بگيريد.
.50با مالحظه ،متكي به نفس ،قابل اعتماد و قابل اعتبار باشيد.
Slide 15
بخش اول
مديريت استراتژيك :
يك تصوير كلي
Slide 16
فصل 1
ماهيت مديريت استراتژيك
عناوين
مديريت استراتژيك چيست؟
اصطالحات كليدي در مديريت استراتژيك
الگوي مديريت استراتژيك
مزاياي مديريت استراتژيك
اصول اخالقي و مديريت استراتژيك
مقايسه استراتژيها در سازمانهاي تجاري و نظامي
مورد جامع و تمرينهاي تجربي
Slide 17
مديريت استراتژيك چيست ؟
زماني رؤساي دو شركت در يك صنعت با هم رقابت ميكردند .اين دو
رئيس تصميم گرفتند كه به دامن طبيعت پناه ببرند ،در آنجا چادر بزنند
و دربارة ادغام اغحتمالي دو شركت به بحث بپردازند .اين دو نفر در
نقطهاي دوردست در دل جنگلهاي انبوه چادر زدند .ناگهان متوجه شدند
كه يك خرس قهوهاي رنگ در برابر آنها روي دو پاي عقب خود ايستاده و
خرناس ميكشد.اولين رئيس به سرعت يك جفت كفش ورزش ي از كيف
دستي خود بيرون آورد .دومين رئيس گفت « :جناب ،شما نميتوانيد از
اين خرس تند تر بدويد ».رئيس اول پاسخ داد « :شايد من نتوانم از اين
خرس تندتر بدوم ،ولي ترديدي ندارم كه ميتوانم تندتر از شما بدوم!» اين
داستان تصويري از مفهوم مديريت استراتژيك ارائه ميكند.
Slide 18
تعريف مديريت استراتژيك :
ميتوان مديريت استراتژيك را بدينگونه تعريف كرد :هنر و علم تدوين ،
اجرا و ارزيابي تصميمات وظيفهاي چندگانه كه سازمان را قادر ميسازد
به هدفهاي بلند مدت خود دست يابد.
مراحل مديريت استراتژيك :
فرايند مديريت استراتژيك در برگيرنده سه مرحله ميشود :
تدوين استراتژيها
اجراي استراتژيها
ارزيابي استراتژيها
Slide 19
مزاياي مديريت استراتژيك
امكان عمل به شيوهاي خالق و نوآور
داشتن ابتكار عمل
توان اعمال نفوذ
تدوين استراتژيهاي مناسب
Slide 20
مزایای استراتژی
شناخت شرايط محيط و خودمان
1
2
مشخص شدن هدف ،جهت و شيوه فعاليت مان
3
فراهم شدن مبنايي براي مشاركت سازمان يافته همه
بخش ها و اعضاي سازمان در موفقيت آن
4
فراهم شدن امكان ارزيابي مستمر خود
5
سازمان را برای آینده آماده می سازد
Slide 21
واژه ها
و
اصطالحات
Slide 22
چشم انداز
تعریف چشم انداز
چشم انداز عبارتست از آینده ای واقع گرایانه
،تحقق پذیر و جذاب برای سازمان
چشم انداز عبارتست از ارائه گزاره هایی خردمندانه درباره ی آینده و
تفسیر گزاره ها به گونه ای که به عمل آگاهانه و به فرایندهای یادگیری جمعی
و نحوه ی پاسخگویی به چالش های آینده ،جهت دهد.
Slide 23
بیانیه ماموریت
سند تمایز سازمان
ازسایر موسسات.
Slide 24
ماموریت /رسالت
منظور اساسی و منحصر به
فردی است که سازمان را از
موسسات مشابه متمایزمی سازد
و دامنه عملیات آن را بر حسب
نتیجه و بازار تعیین می نماید .
Slide 25
فلسفه سازمان
بیانیه فلسفه سازمان که غالبا “مرام”
نامیده میشود معموال همراه رسالت است
یا بخشی از آن ظاهر می شود .
فلسفه سازمان باورهای بنیادی
ارزشها و رجحان های فلسفی را
بازتاب میدهد یا بطور ضمنی بیان
می کند .
Slide 26
اهداف
مقصدهایی که سازمان می خواهد
با وجود وفعالیت خود بدانها دست
یابد و نقاطی است که کوششها
معطوف رسیدن به آن است .
Slide 27
هدفهای بلند مدت
نتایجی که سازمان
در یک دوره پنج
ساله تعقیب میکند .
Slide 28
هدف های ساالنه
نتیجه های مورد انتظار سازمان دریک دوره یکساله
( هدفهای کوتاه مدت هستند که سازمان برای
رسیدن به هدفهای بلند مدت باید به آنها دست یابد
با ویژگیهای :قابل سنجش ،کمی ،چالشگر ،واقعی
سازگار با سایر هدفها ،دارای ضرب االجل ،قابل
دسترس ،تمرکزرقابتی ،نتایج کلیدی و معیار ).
Slide 29
استراتژی
ابزاری است که سازمان میتواند بدان
وسیله به هدفهای بلند مدت خود دست یابد
( طرح واحد ،همه جانبه و تلفیقی است که نقاط
قوت اصلی سازمان را با عوامل و تغییرات
محیط مربوط میسازد و به نحوی طراحی شده
است که با اجرای صحیح آن از دستیابی به
اهداف اصلی سازمان اطمینان حاصل میشود )
Slide 30
تعريف برنامه ريزي استراتژيك :
به طور اساس ي برنامهريزي استراتژيك يا راهبردي “ كوشش ي
سازمان يافته و منظم براي تصميمات مبنايي و اجراي اقدامات
زيربنايي است كه ماهيت فعاليت يك سازمان را در موقعيت
محيطي و در ارتباط با ديگر سازمانها در چارچوب قانون نشان
ميدهد .
آن عبارت از مجموعه تصميمات و فعاليتهايي است كه از تنظيم
و اجراي استراتژيهاي طراحي شده براي كسب اهداف يك
سازمان ناش ي شده باشد“.
Slide 31
مدیریت استراتژیک
فرایند اتخاذ تصمیماتی است که منجر به
توفیق،ادامه حیات ویا مرگ سازمان میگردد
(مجموعه تصمیمات وفعا لیتهای موجد صورتبندی
واجرای استراتژی طراحی شده برای نیل به
هدفهای سازمان )
Slide 32
مدیریت استراتژیک
مد د دددیریت اسد د ددتراتژیک علد د ددم و هند د ددر تد د دددوین ,اجد د ددرا و ارزید د دداب
تصد ددمالمات د ددالن (جد ددامع) د دده سد ددازمان را قد ددادر م د د سد ددازد بد دده
مطلوبیت های بلند مدت خود دست یابد
م دددیریت اس ددتراتژیک عب ددارت اس ددت ازدوراند ش د تح ددول گ ددرا ی
اقتضای با تا الدد بدر شدناخت محدالط وتداثير گدذاری بدر آن بدرای
تحقق رسالت سازمان
مدددیریت اسددتراتژیک ،روندددی پالوسددته و تعددامل اسددت دده هدددف
آن حفددت تناسددب و همدداهنگ الالددت سددازمان بددا محددالط اطددراف
آن م باشد
Slide 33
نهادی کردن استراتژی
یعنی استراتژی بر زندگی
روزمره سازمان اثر گذار باشد.
Slide 34
استراتژی اصلی
برنامه فراگیر و عمومی فعالیتهای
عمده ای است که سازمان قصد
دارد توسط آنها در یک محیط پویا
به هدفهای بلند مدت خود دست
یابد .
Slide 35
سیاست
سیاست ابزاری است که بدان وسیله میتوان
به هدف ساالنه دست یافت .همچنین
رهنمودها و رویه هایی است که سازمان برای
دستیابی به هدفهای اعالم شده رعایت میکند .
( هنگام تصمیمگیری از سیاستها به عنوان رهنمود
استفاده میشود و همچنین سیاستها تعیین کننده
شرایط روز مره و تکراری سازمان می
باشد)
Slide 36
خط مشی ها
خط مشی ها رهنمود هایی هستند
که برای راهنمایی تفکر تصمیم و
اقدامات مدیران و فرستادن آنها
در اجرای استراتژی سازمان
تدوین میشوند .
Slide 37
برنامه ریزی
یک پل الزم و ضروری است
که بین حال وآینده زده میشود و
احتمال دستیابی به هدفهای مورد
نظر را باال می برد .
Slide 38
انعطاف دربرنامه ریزی
بدین معنی که سازمان یک برنامه
پنج ساله برای عملیات آینده خود
تدوین وبطور ساالنه آن را بهنگام
مینماید .
Slide 39
نیمرخ سازمان
وضعیت کمی وکیفی ،مالی ،انسانی
فیزیکی ،اطالعاتی ،فن آوری و
سایر منابع در دسترس سازمان را
تصویر می کند .
Slide 40
فرصت
یک موقعیت مطلوب عمده
در محیط سازمان
Slide 41
تهدید
یک موقعیت نا مطلوب عمده
در محیط سازمان
Slide 42
قوت
منبع ،مهارت یا مزیت دیگری
است ،نسبت به رقبا و نیازهای
بازار ،که سازمان در آنها کار
می کندیاخواهد کرد.
(شایستگی ممتاز )
Slide 43
ضعف
یک محدودیت یا کمبود
در منابع ،مهارتها و توانایی ها
است که جداً مانع عملکرد
اثر بخش می شود.
Slide 44
فصل 2
استراتژيها در عمل
عناوين
انواع استراتژيها
استراتژيهاي يكپارچگي
استراتژيهاي متمركز
استراتژيهاي تنوع
استراتژيهاي تدافعي
رهنمودهايي براي اجراي استراتژيها
ادغامها و خريدهاي استقراض ي
استراتژيهاي عمومي (ژنريك) مايكل پورتر
مديريت استراتژيك در سازمانهاي دولتي و غير انتفاعي
Slide 45
الگوی جامع مدیریت استراتژیک
بررس
عوامل خارج
تعالين
هدفهای
تعالين
ماموریت
بلند مدت
تدوین ،ارزیاب
و انتخاب
استراتژی ها
تعالين
هدفهای ساالنه
تخصالص
و سالاستها
منابع
محاسبه و
ارزیاب
عملکرد
بررس
عوامل داخل
تدوین استراتژی
اجرای استراتژی
ارزیابی استراتژی
Slide 46
.11ماتريس استراتژي اصلي ()GSM
هر شركت يا سازماني در هر وضعي كه باشد در يكي از خانه هاي متعلق به ماتريس استراتژي هاي اصلي قرار ميگيرد .با توجه به
موقعيت شركتها ميتوان جايگاه آن را تعيين كرد .همانگونه كه نمودار ذيل نشان ميدهد ماتريس استراتژيهاي اصلي بر پايه دو بعد
قرار دارد .موضع رقابتي و رشد بازار ،براي هر يك از خانه هاي اين ماتريس ،استراتژيهايي كه براي سازمان يا شركت مناسب
ا
است و ميتوان آنها را به اجرا درآورد در نمودار فهرست شده است و ما نيز آن را قبال در جدول SWOTبصورت همزمان براي
شركت سرمايه گذاري بوعلي نشان داديم.
SOتهاجمي
توسعه
موقعيت
رقابت قوي
رشد سريع بازار
.1توسعه بازار
.2رسوخ در بازار
.3توسعه محصول
.4يكپارچگي عمودي به باال
.5يكپارچگي عمودي به پايين
.6يكپارچگي افقي
.7تنوع همگون
STرقابتي
WOمحدوديتها محافظه كارانه
.1توسعه بازار
.2رسوخ در بازار
.3توسعه محصول
.4يكپارچگي افقي
.5واگذاري
.6انحالل
1
2
4
3
موقعيت
رقابت ضعيف
WTمسائل و مشكالت دفاعي
.1كاهش
.2تنوع همگون
.3تنوع افقي
.4تنوع ناهمگون
.5واگذاري
.6انحالل
.1تنوع همگون
.2تنوع افقي
.3تنوع ناهمگون
.4مشاركت
رشد كند بازار
شركتي كه در خانه شماره 1از ماتريس استراتژي اصلي قرار گرفته باشد از نظر استراتژيك در وضع بسيار عالي قراردارد
Slide 47
استراتژيهاي گوناگون :تعريف و نمونه
استراتژي
تعريف
نمونه
يكپارچگي عمومي به به دست آوردن مالكيت يا افزايش كنترل بر شركت تلفن و تلگراف آمريكا در 45 ، 1997فروشگاه افتتاح
كرد و نا آنها را «خدمات تلفن و تلگراف آمريكا» ناميد.
سيستم توزيع يا خرده فروش ي
پايين
يكپارچگي عمومي به به دست آوردن مالكيت يا افزايش كنترل بر شركت «متل »8يك توليد كننده مبلمان را خريداري كرد.
عرضهكنندگان مواد اوليه
باال
يكپارچگي افقي
به دست آوردن مالكيت يا افزايش كنترل بر بانك «فرست يونيون» بانك «فرست فيدلتي» را خريداري نمود.
شركتهاي رقيب
رسوخ در بازار
باالبردن سهم بازار براي محصوالت يا خدمات شركت بيمه جانسون بر تعداد نمايندگيهاي خود در مكزيك
كنوني از مجراي افزايش تالشهايي كه در زمينه افزود و آنها را به دوبرابر رسانيد.
بازاريابي انجام ميشود
توسعه بازار
عرضه خدمات و محصوالت كنوني به مناطق شركت «انهيوز -بوش» بزرگترين شركت نوشابهسازي مكزيك به
نام «گروپومودلواس آ» را خريداري كرد.
جغرافيايي جديد
توسعه محصول
باالبردن فروش از طريق بهبود بخشيدن به شركت خودروسازي فورد در خارج از بنگاههاي معامالتي و
محصوالت و خدمات كنوني يا عرضه نوع جديد فروشگاهها ،براي ارائه خدمات پس از فروش واحدهاي
تازهاي داير كرد.
آن محصوالت و خدمات
Slide 48
استراتژيهاي گوناگون :تعريف و نمونه
استراتژي
تعريف
نمونه
شركت والت ديسني براي خانوادهها و نوجوانان محوطههاي
سرپوشيده جديدي با فنآوريهاي بسيار پيشرفته ساخت و
افراد ميتوانستند در اين مكانها به مسابقههاي الكترونيكي و
بازيهاي مربوط به موتور يا خودرو سواري (شبيهسازي شده)
بپردازند .نخستين مجموعه از اين گونه در 1998در اورنالدو،
فلوريدا گشايش يافت كه مساحت آن به 100هزار فوت مربع
ميرسيد.
تنوع همگون
افزودن محصوالت و خدمات جديد ولي مرتبط
تنوع ناهمگون
افزودن محصوالت و خدمات جديد و غيرمرتبط
تنوع افقي
افزودن محصوالت و خدمات جديد و غيرمرتبط بانك «فرست يونيون» شركت «ويت فرست وچر سينگر» را
خريداري كرد.
براي مشتريان كنوني
مشاركت
شركتهاي «لوسنت تكنولوژيز» و شركت «ان وي فيليپس
يك يا دو شركت تشكيل يك سازمان جداگانه
الكترونيكز» شركت جديدي بهنام «ارتباطات مصرف كننده
ميدهند تا به هدفهاي مشترك خاص ي دست
فيليپس» تشكيل دادند تا بدان وسيله تلفن را توليد و عرضه
يابند
كنند.
شركت «ميسيز» كه در زمينه امور بانكي و بيمه در بريتانيا
فعاليت ميكند يك شركت نرمافزار مواقبتهاي بهداشتي را به
نام «سيستم رايانه مديك» خريداري كرد.
Slide 49
استراتژيهاي گوناگون :تعريف و نمونه
استراتژي
كاهش
تعريف
نمونه
گروهبندي جديد در هزينه و دارايي براي معكوس بانك «ولزفارگو» بين سالهاي 1996و 1997از ميزان مشاغل
موجود 12600شغل كاهش داد.
كردن سير نزولي فروش و سود
شركت «ريتون» واحد توليد كننده لوازم خانگي به نام «امانا»
را به مبلغ 750ميليون دالر به شركت «گودمن هولدينگ»
فروخت.
واگذاري
فروش يك واحد مستقل يا بخش ي از يك سازمان
انحالل
با توجه به ارزش يكايك داراييها ،فروش تمام شركت «ريبال» تمام داراييهاي خود را به فروش رسانيد و
فعاليتهاي خود را پايان داد.
داراييهاي شركت
Slide 50
ادغامها و خريدهاي استقراض ي
از جمله استراتژيهاي بسيار متداول اين است كه دو شركت در
هم ادغام ميشوند يا يك شركت ،شركت ديگري را ميخرد.
مقصود از خريد يك شركت اين است كه يك سازمان بزرگ يك
سازمان كوچكتر را خريدار مينمايد يا عكس اين داستان اتفاق
ميافتد .مقصود از ادغام شركتها اين است كه دو سازمان با
اندازههاي همانند يكي ميشوند و به صورت يك شركت
درميآيند.
Slide 51
براي ادغام و خريد شركتها دليلهاي زيادي برشمردهاند ؛
كه از آن جمله عبارتند از :
استفاده بهينه از ظرفيت موجود
استفاده بهينه از نيروي كار موجود
كم كردن نيروهاي ستادي مديريت
استفاده از پديدهاي به نام «صرفهجويي به مقياس»
يكنواخت كردن روند فروشهاي فصلي
دسترس ي بهتر به عرضهكنندگان ،شركتهاي پخش ،مشتريان ،محصوالت و
بستانكاران جديد
بهكارگيري فنآوري جديد
كاهش دادن بدهيهاي مالياتي
Slide 52
خريدهاي استقراض ي
مقصود از خريدهاي استقراض ي اين است كه شركتي
سهام عمده شركت ديگر را ميخرد و براي بازپرداخت
وامهاي گرفتهشده داراييهاي خريداريشده را به گرو يا
رهن ميگذارد.
Slide 53
استراتژيهاي عمومي (ژنريك) مايكل پورتر
استراتژيهاي رهبري هزينهها
استراتژيهاي تمايز
استراتژيهاي متمركز
زنجيره ارزش
مزيت رقابتي كشورها
Slide 54
نتيجه
ادعاي هر روش مديريت اين است كه عملكرد سازمان را بهبود بخشد .بويژه در
مورد مديريت استراتژيك اين وضع بسيار صادق است .مديران و كاركنان با
استفاده از اصول و مفاهيم مديريت استراتژيك ميتوانند فعاليتها و اولويتهاي
سازمان را بهتر درك كنند .مديريت استراتژيك اين مكان را به وجود ميآورد كه
سازمان از كارآيي بيشتري برخوردار شود و مسئله مهمتر اين است كه ،روش مزبور
براي شركت اين امكان را به وجود ميآورد كه كارها را به شيوهاي اثربخش انجام
دهد .با وجود اين ،مديريت استراتژيك نميتواند موفقيت سازمان را تضمين
نمايد .فرايند مزبور به سازمان اين امكان را ميدهد كه در تصميمگيريها ابتكار
عمل به خرج دهد و نوآور باشد (و نه اينكه در برابر كنشها واكنش نشان دهد و به
صورت انفعالي عمل نمايد).
Slide 55
بخش دوم
تدوين استراتژي
Slide 56
فصل 3
مأموريت سازمان
عناوين
كار يا فعاليت ما چيست ؟
اهميت مأموريت سازمان
ماهيت مأموريت سازمان
اجزاي تشكيل دهنده مأموريت سازمان
تهيه و ارزيابي مأموريت سازمان
تمرين تجربي
ارزيابي مأموريت سازمان
Slide 57
كار يا فعاليت ما چيست ؟
پدر مديريت نوين
دراكددر ميگويد كه طرح اين پرسش « :فعاليت ما چيست؟»
مترادف با پرسش اين سؤال است « :مأموريت ما چيست؟»
«بيانيه مأموريت سازمان» جمله يا عبارتي است كه بدان وسيله
مقصود يك سازمان از مقصود سازمان مشابه متمايز ميشود و
آن بيان كننده «علت وجودي» سازمان است .با استفاده از
مأموريت سازمان ميتوان به اين پرسش اساس ي يا اصلي پاسخ
داد « :فعاليت ما چيست؟» اصوال مأموريت سازمان كه به شيوه
روشن بيان گردد ميتواند هدفهاي بلند مدت را تعيين و
استراتژيها را تدوين نمايد.
Slide 58
الگوی جامع مدیریت استراتژیک
بررس
عوامل خارج
تعالين
هدفهای
تعالين
ماموریت
بلند مدت
تدوین ،ارزیاب
و انتخاب
استراتژی ها
تعالين
هدفهای ساالنه
تخصالص
و سالاستها
منابع
محاسبه و
ارزیاب
عملکرد
بررس
عوامل داخل
تدوین استراتژی
اجرای استراتژی
ارزیابی استراتژی
Slide 59
اجزاي تشكيل دهنده مأموريت سازمان
مأموريتهاي سازمانها ،از نظر حجم ،محتوا ،شكل و پرداختن به
جزئيات با هم متفاوتاند .بيشتر كارشناسان و افراد صاحبنظر در مديريت
استراتژيك چنين ميپندارند كه مفاد مأموريت سازمان بايد داراي نه ويژگي
برجسته باشد (از نه جزء مهم تشكيل ميشود) .از آنجا كه ،اغلب
مأموريت سازمان بيش از ساير فرايندهاي مديريت استراتژيك به چشم
ميخورد و همگان از آن آگاه ميشوند ،پس مهم اين است كه در بر گيرندة
همة نه جزء اصلي بشود .
با توجه به مأموريت سازمان بايد بتوان به پرسشهاي زير پاسخ داد :
.1مشتريان :مشتريان شركت چه كساني هستند؟
.2محصوالت يا خدمات :محصوالت و خدمات عمده شركت چيست؟
Slide 60
.3بازارها :از نظر جغرافيايي ،شركت در كجا رقابت ميكند؟
.4فنآوري :آيا شركت از پيشرفتهترين فنآوريها استفاده ميكند؟
.5توجه به بقا ،رشد و سودآوري :آيا شركت براي رشد و سالمت مالي
تعهد الزم برخوردار است؟
از
.6فلسفه :باورها ،ارزشها ،آرزوها و اولويتهاي اخالقي اصلي شركت
چيست؟
.7ويژگي ممتاز :شركت داراي چه مزيت رقابتي يا شايستگي ممتاز است؟
.8توجه به تصور مردم :آيا شركت نسبت به مسائل اجتماعي ،جامعه
محيطي واكنش مناسب نشان ميدهد؟
و
.9توجه به كاركنان :آيا كاركنان به عنوان يك قلم دارايي ارزشمند
شركت به حساب ميآيند؟
براي
Slide 61
بيانيه مأموريت
نمونههايي از نه ركن اصلي تشكيل دهنده مأموريت سازماني
.1مشتريان
ما بر اين باوريم كه پيش از هر چيز در برابر پزشكان ،پرستاران ،بيماران ،كادران و ساير كساني
كه از محصوالت و يا خدمات ما استفاده ميكنند ،مسئول هستيم(.جانسون اند جانسون)
.2محصوالت يا خدمات
محصوالت اصلي شركت آماكس از اين قرار است :فلزات ،زغال سنگ ،سنگآهن ،مس ،روي ،سرب ،نفت
و گاز ،پتاسيم ،فسفات ،نيكل ،تنگستن ،نقره ،طال و منگنز(.آماكس)
استفاده از اين مواد خام محصوالتي با كيفيت بسيار باال توليد و به جامعه عرضه ميكند؛ همچنين
شركت ميكوشد محصوالت و خدمات پس از فروش را به قيمتهايي معقول به جامعه مصرفكننده عرضه
نمايد(.شركت نفت استاندارد)
.3بازارها
ما با تمام توان ميكوشيم شركت كرنينگ گالس را در صحنه رقابت جهاني موفق كنيم(.شركت كرنينگ گالس)
ما بيشتر توجه خود را به بازارهاي امريكاي شمالي معطوف ميكنيم ،اگر چه ميكوشيم هيچگاه
فرصتهاي جهاني را هم از دست ندهيم(.بالكوي)
Slide 62
.4فنآوري
شركت كنترل ديتا در زمينه تكنولوژي رايانه و الكترونيك در دو زمينه كلي فعاليت ميكند :سختافزارهاي مربوط
به رايانه و خدماتي در زمينه انجام محاسبات كه شامل محاسبه ،اطالعات ،آموزش و امورمالي ميشود(.كنترل ديتا)
در يان زمينه فنآوري متداول اين است كه روي قطعههاي بسيار ريز يك اليه يا پوشش گذاشته شود(.ناشوها)
.5توجه به بقا ،رشد و سودآوري
از اين نظر شركت عمليات خود را با احتياط انجام ميدهد و ميزان سود و رشد خود را بهگونهاي تنظيم مينمايد
كه در نهايت موفقيت هوور تضمين شود(.هووريونيورسال)
اشاعه خدمت براي ترويج دانش و تأمين نيازهاي مربوطه در سراسر دنيا .شركت با چشمداشتي به سودي
منصفانه ،ميكوشد اطالعاتي ارزشمند گردآوري ،آنها را ارزيابي ،پردازش و به سراسر جهان توزيع نمايد ،بهگونهاي
كه منافع مشتريان ،كاركنان ،نويسندگان ،سرمايهگذاران و جامعه تأمين شود(.مكگرا -هيل)
.6فلسفه
ما بر اين باوريم كه توسعه انسان از ارزشمندترين هدفهاي تمدن است و استقالل ميتواند بهترين شرايط براي
رشد و تقويت تواناييهاي انسان فراهم آورد(.شركت سان)
همه فلسفه «ماري كي» در اين جمله خالصه ميشود -اين فلسفه بر اساس يك قاعده طاليي قرار دارد .تقويت روح
مشاركت و توجه به مكاني كه افراد بتوانند دانش كسب كنند ،تجربه بياموزند و وقت خود را با مسرت و خوش ي
بگذرانند(.لوازم آرايش ماريكي)
Slide 63
.7ويژگي ممتاز
شركت «كراون زلرباخ» متعهد است كه ظرف هزار روز به اتكاي انرژي فزاينده و تواناييهاي خالق و سازنده كاركنان
خود ،جهشهاي بلندپروازانهاي در بازار رقابت بنمايد(.كراون زلرباخ)
.8توجه به تصور مردم
در امر حفت محيط زيست همگام با همه مردم دنيا گام برداشتن و در اين زمينه احساس مسئوليت كردن(.داو
كميكال)
مشاركت در تقويت بنيانهاي اقتصادي جامعه و به عنوان يك شهروند خوب انجام وظيفه نمودن در سطح ايالتي ،
محلي و در همه كشورهايي كه در آنجاها به فعاليت ميپردازيم(.فايزر)
.9توجه به كاركنان
شناسايي ،آموزش دادن ،ايجاد انگيزه ،دادن پاداش و حفت و نگهداري كاركناني كه از نظر توانايي ،اخالق و تعهد
به سازمان داراي ويژگي ممتاز هستند و سپس تهيه محيط كار ،رهبري عالي ،جبران خدمت بر مبناي عملكرد ،اجراي
برنامهاي جالب از نظر مزاياي حاشيهاي ،دادن فرصتهاي مناسب جهت رشد و تأمين امنيت شغلي براي
كاركنان(.شركت واچوويا)
دادن حقوق ،پاداش و مزاياي حاشيهاي به كاركنان و نيز دادن فرصتهاي مناسب به افرادي كه در مناطق
مختلف جغرافيائي مشغول به كار هستند و سهيم كردن آنها در عمليات شركت كه از كارايي بسيار بااليي برخوردار
است(.شركت گاز و برق)
Slide 64
اركان اصلي مأموريت
.1مشتريان
.2محصوالت يا خدمات
.3بازارها
.4فنآوري
.5توجه به بقاء رشد و سودآوري
.6فلسفه
.7ويژگيهاي ممتاز
.8توجه به تصور مردم
.9توجه به كاركنان
Slide 65
فصل 4
بررس ي عوامل خارجي
عناوين
ماهيت بررس ي عوامل خارجي
نيروهاي اقتصادي
نيروهاي اجتماعي ،فرهنگي ،بومشناس ي و محيطي
نيروهاي سياس ي ،دولتي و قانوني
نيروهاي فنآوري
نيروهاي رقابتي
منابع اطالعات خارجي
ابزارها و روشهاي پيشبيني
تجزيه و تحليل رقابت :الگوي مبتني بر پنج نيروي پورتر
تجزيه و تحليل صنعت :ماتريس ارزيابي عوامل خارجي ()EFE
Slide 66
الگوی جامع مدیریت استراتژیک
بررس
عوامل خارج
تعالين
هدفهای
تعالين
ماموریت
بلند مدت
تدوین ،ارزیاب
و انتخاب
استراتژی ها
تعالين
هدفهای ساالنه
تخصالص
و سالاستها
منابع
محاسبه و
ارزیاب
عملکرد
بررس
عوامل داخل
تدوین استراتژی
اجرای استراتژی
ارزیابی استراتژی
Slide 67
رابطه بين نيروهاي خارجي و سازمان
شركتهاي رقيب
عرضهكنندگان مواد اوليه
توزيعكنندگان
بستانكاران
مشتريان
نيروهاي اقتصادي
نيروهاي اجتماعي ،فرهنگ ،بومشناس ي
و محيطي
نيروهاي سياس ي ،قانوني و دولتي
نيروهاي فنآوري
نيروهاي رقابتي
كاركنان
جوامع
مديران
سهامداران
اتحاديههاي كارگري
دولت
شوراهاي تجاري
گروههاي ذينفع خاص
محصوالت
خدمات
بازارها
محيط طبيعي
فرصتها و
تهديدات
يك سازمان
Slide 68
از ديدگاه پورتر ،در هر صنعت ماهيت رقابت به وسيله پنج عامل به شرح
زير تعيين ميشود :
.1هم چشمي بين سازمانهاي رقيب
.2توان بالقوه براي ورود رقباي جديد
.3توان بالقوه براي توسعه محصوالت جايگزين
.4توان عرضهكنندگان مواد اوليه در چانهزدن
.5توان مصرفكنندگان در چانهزدن
Slide 69
الگوي رقابت مبتني بر پنج نيرو
توسعه بالقوه محصوالت جايگزين
توان مصرف كنندگان
در چانهزدن
همچشمي
شركتهاي رقيب
توان بالقوه براي ورود رقباي جديد
توان عرضهكنندگان
مواد اوليه در چانهزدن
Slide 70
مقدمه
الزمه یك نگاه فعال و آینده ساز،حركت بر پایه مدیریت چشم انداز
است كه بر عناصر ذیل متكي است:
شناخت وضع موجود
حركت بر پایه
مدیریت چشم
انداز
عوامل آن SWOTPESTO
تحلیل محیط
ملي
تحلیل محیط بین المللي
ترسیم چشم انداز مطلوب
Slide 71
تجزيه و تحليل صنعت :ماتريس ارزيابي عوامل خارجي ()EFE
استراتژيستها با استفاده از ماتريس ارزيابي
عوامل خارجي ميتوانند عوامل اقتصادي ، ،اجتماعي ،فرهنگي ،بومشناس ي ،
محيطي ،سياس ي ،دولتي ،حقوقي ،فنآوري و اطالعات رقابتي را مورد
ارزيابي قرار دهند .براي تهية ماتريس ارزيابي عوامل خارجي بايد پنج مرحله ،
به شرح زير طي كرد :
.1پس از بررس ي عوامل خارجي ،عوامل شناخته شده را فهرست نماييد .بين 10
تا 20عامل بنويسيد كه در برگيرندة عواملي باشد كه موجب فرصت ميگردد
و يا سازمان را مورد تهديد قرار ميدهد .نخست عواملي كه موجب فرصت و
موقعيت ميشوند و سپس آنها كه سازمان را تهديد ميكنند ،بنويسيد .تا
آنجا كه امكان دارد دقيق باشيد و در صورت امكان از درصد ،نسبت و اعداد
قابل مقايسه استفاده كنيد.
Slide 72
.2به اين عوامل وزن يا ضريب بدهيد .اين ضريبها از صفر (بياهميت) تا ( 1بسيار مهم)
ميباشند .ضريب نشاندهنده اهميت نسبي يك عامل (از نظر موفق بودن سازمان در
صنعت مربوطه) ميباشد .اغلب ،به عواملي كه موجب فرصت يا موقعيت ميشوند
ضريب بيشتري (در مقايسه با عوامل تهديدكننده) داده ميشود (ولي اگر عوامل تهديد
كننده هم شديد باشند ،بايد به آنها ضريب بااليي داد) .با مقايسه نمودن شركتهاي
رقيب موفق با ناموفق يا پس از بحث گروهي و توافق نظر اعضا ميتوان وزنها يا
ضريبها را تعيين كرد .مجموع اين ضريبها بايد عدد 1بشود.
.3به هر يك از عواملي كه موجب موفقيت ميشود رتبه 1تا 4بدهيد و اين عدد بيانگر ميزان
اثربخش ي استراتژيهاي كنوني شركت در نشاندادن واكنش نسبت به عامل مزبور
ميباشد .عدد 4به معني اين است كه واكنش بسيار عالي بوده است ،عدد 3يعني
واكنش از حد متوسط باالتر و عدد 2يعني واكنش در حد متوسط و عدد 1بدين معني
است كه واكنش ضعيف ميباشد .اين رتبهها برحسب اثربخش ي استراتژيهاي سازمان
تعيين ميشوند .رتبهها در محدوده سازمان و ضريبها (كه در مرحله 2تعيين شدند) با
توجه به صنعت تعيين ميشوند.
Slide 73
.4ضريب هر عامل را در رتبه مربوطه ضرب نماييد تا نمرهنهايي به دست آيد.
.5مجموع اين نمرههاي متعلق به هر يك از متغيرها را به دست آوريد تا بتوان مجموع
نمرههاي سازمان را تعيين كرد.
در ماتريس ارزيابي عوامل خارجي ،صرف نظر از تعدا عواملي كه موجب فرصت يا
تهديد شركت ميشوند هيچگاه مجموع نمرههاي نهايي براي سازمان به بيش از 4و هيچگاه
اين جمع به كمتر از يك نميرسد .ميانگين اين جمع 5/2ميشود.اگر اين عدد به چهار
برسد بدين معني است كه سازمان در برابر عواملي كه موجب تهديد و فرصت ميشوند به
صورتي بسيار عالي واكنش نشان ميدهد .به بيان ديگر ،شركت در استراتژيهاي خود به
شيوهاي موفقيتآميز از فرصتهاي موجود استفاده مينمايد و اثر عواملي را كه موجب
تهديد ميشوند به پايينترين ميزان ممكن ميرساند .عدد 1بيانگر اين است كه شركت در
تدوين استراتژيهاي خود نتوانسته است از عواملي كه فرصت يا موقعيت ايجاد ميكنند
بهرهبرداري نمايد يا از عواملي كه موجب تهديد ميگردند ،احتراز نمايد.
Slide 74
ماتريس ارزيابي عوامل خارجي در « مركز مطالعات و پژوهشهاي راهبردي »
عوامل خارجي
فرصتها :
-1
-2
-3
-4
-5
تهديدات :
-1
-2
-3
-4
-5
-6
ضريب
اهميت
نمره
1>4
نمره نهايي
Slide 75
جدول ماتريس ارزيابي عوامل خارجي در شركت UST
عوامل خارجي
ضريب
رتبه
نمره
فرصتها
.1در عمل ،سيگار بدون دود وارد بازارهاي جهاني نشده است.
15/0
1
15/0
.2افزايش تقاضا به سبب تحريم عمومي سيگار
05/0
3
15/0
.3رشد بسيار سريع تبليغات در شبكه اينترنت
05/0
1
05/0
.4شركت پينكرتون در بازار دخانيات پيشرو است
15/0
4
60/0
.5افزايش فشارهاي اجتماعي براي ترك سيگار ،بنابراين سيگاريها به اين نوع سيگار روي ميآورند
10/0
3
30/0
تهديدات
.1تصويب قوانين عليه صنعت دخانيات
10/0
2
20/0
.2محدوديتهاي توليد سيگار موجب افزايش رقابت براي توليد ميشود
05/0
3
15/0
.3بازار سيگار بدون دود در ناحيه جنوبشرقي اياالت متحده امريكا متمركگز است
05/0
2
10/0
.4سازمان نظارت بر مواد غذايي آمريكا در رسانهها ،تصوير بدي از سيگار ارائه ميكند
10/0
2
20/0
.5دولت كلينتون
20/0
1
20/0
جمع
00/1
10/2
Slide 76
فصل 5
بررس ي عوامل داخلي
عناوين
ماهيت بررس ي عوامل داخلي
رابطة بين واحدهاي وظيفهاي سازمان
مديريت
بازاريابي
مالي /حسابداري
توليد /عمليات
تحقيق و توسعه
سيستم اطالعات رايانهاي
فهرستي از پرسشهاي مربوط به بررس ي عوامل داخلي
Slide 77
الگوی جامع مدیریت استراتژیک
بررس
عوامل خارج
تعالين
هدفهای
تعالين
ماموریت
بلند مدت
تدوین ،ارزیاب
و انتخاب
استراتژی ها
تعالين
هدفهای ساالنه
تخصالص
و سالاستها
منابع
محاسبه و
ارزیاب
عملکرد
بررس
عوامل داخل
تدوین استراتژی
اجرای استراتژی
ارزیابی استراتژی
Slide 78
جدول پنج وظيفه اصلي مديريت
وظيفه
شرح
مهمترين مرحله ،از
فرايند مديريت
استراتژيك
برنامهريزي
برنامهريزي در بر گيرنده همه فعاليتهايي ميشود كه مدير براي تدارك ديدن امور تدويناستراتژي
آينده انجام ميدهد .كارهاي خاص ي كه در اين زمينه انجام ميشود ،عبارتند از
:پيشبيني ،تعيين هدفهاي بلند مدت ،تدوين استراتژيها ،تعين سياستها و در
نظر گرفتن هدفهاي كوتاه مدت.
سازماندهي
سازماندهي دئر بر گيرنده همه فعاليتهايي ميشود كه مديريت انجام ميدهد و اجراي استراتژي
منجر به يك ساختار از كارهاي تخصص ي و روابط قدرت (اختيارات) ميشود.
كارهاي مزبور شامل طرحريزي سازمان ،تعيين شرايط احراز شغل ،شرح
وظايف ،تعيين ويژگيهاي شغل ،حيطه نظارت ،وحدت فرماندهي ،ايجاد
هماهنگي ،طرحريزي شغل و تجزيه و تحليل شغل ميشود.
ايجاد انگيزه
مقصود از ايجاد انگيزه كارهايي است كه براي شكل دادن به رفتار انساني انجام اجراي استراتژي
ميشود .اقدامات خاص ي كه در اين زمينه انجام ميگيرد ،عبارتند از :رهبري ،،
ايجاد ارتباط ،تشكيل گروههاي كاري ،تعديل در رفتار ،تفويض اختيار ،
غنيسازي شغل ،رضايت شغلي ،تأمين نياز ،تغيير ساختار.
Slide 79
جدول پنج وظيفه اصلي مديريت
وظيفه
تأمين
نيرويانساني
اعمالكنترل
شرح
مهمترين مرحله ،از
فرايند مديريت
استراتژيك
فعاليتهايي كه در زمينه تأمين نيروي انساني صورت ميگيرد حول محور مديريت اجراي استراتژي
منابع انساني ميچرخد .از جمله كارهايي كه در اين زمينه انجام ميشود تعيين
دستمزد و حقوق ،مزاياي كاركنان ،مصاحبه ،گزينش ،استخدام ،اخراج
.دادن آموزش به كاركنان ،توسعه مديريت ،ايمني كاركنان ،اجراي
قانون«اقدام مثبت» دادن فرصت برابر به همه داوطلبان كار ،روابط
اتحاديههاي كارگري ،توسعه مسير شغلي ،تحقيقات در زمينه مديريت منابع
انساني ،اجراي سياستهاي انضباطي ،رسيدگي به شكايتها و روابط عمومي
است.
مقصود از اعمال كنترل انجام دادن فعاليتهايي است كه مدير جهت حصول ارزيابياستراتژي
اطمينان از اينكه نتايج واقعي با نتايج برنامهريزي شده سازگار است ،انجام
ميدهد .كارهايي كه در اين زمينه انجام ميشود ،عبارتند از :كنترل كيفيت ،
كنترل امورمالي ،كنترل فروش ،كنترل موجوديها ،كنترل هزينهها ،تجزيه و
تحليل انحرافات ،دادن پاداش و تشويق و ترغيب افراد.
Slide 80
سه سطح استراتژي
سطوح استراتژي در سازمانها
سطح كل سازمان
استراتژي سطح كالن
(مديريت عالي)
سطح كسب و كار يا بخشها
استراتژي مياني
(مديريت هماهنگي)
سطح وظيفهاي يا عملياتي و فني
استراتژي سطح وظايف
(مديريت عملياتي)
.6استراتژيهاي ...
.5استراتژيهاي طرح و برنامه
.4استراتژيهاي اطالعاتي
.3استراتژيهاي عملياتي
.2استراتژيهاي لجستيكي
.1استراتژيهاي تحقيقاتي
Slide 81
سه سطح برنامهريزي
مدير عالي
افق برنامهريزي
مدير ارشد اجرايي
رئيس
معاونان
2تا 5سال
مديران عمومي
مديران بخشها
مديران مياني
مديران بخشها
مديران خط توليد
6ماه تا 2سال
مديران واحدها
مديران كارخانهها
مديران كارگاهها
مديران عملياتي
مديران وظيفهاي
يك هفته
مديران هر واحد
تا 6ماه
سرپرستان
سركارگران
Slide 82
ماتريس ارزيابي عوامل داخلي در « مركز مطالعات و پژوهشهاي راهبردي »
عوامل داخلي
نقاط قوت :
-1
-2
-3
-4
-5
نقاط
-1
-2
-3
-4
-5
-6
ضعف :
ضريب
اهميت
نمره
1>4
نمره نهايي
Slide 83
نمونهاي از يك ماتريس ارزيابي عوامل داخلي براي شركت «سيركس سيركس»
عوامل اصلي داخلي
ضريب
نمره
نمره نهايي
نقاط قوت داخلي سازمان
.1بزرگترين محل تفریح در اياالت متحده امريكا
05/0
4
20/0
.2بيش از %5اتاقها خالي نميماند
10/0
4
40/0
.3افزايش جريانهاي نقدي آزاد
15/0
3
15/0
.4مالك يك مايل نوار حاشيه السوگاس است
.5تيم مديريت بسيار قوي
05/0
4
60/0
05/0
3
15/0
.6تاالرهاي پذيرايي بسيار مجهز
05/0
3
15/0
.7خدمات متنوع ارائه ميشود
05/0
3
15/0
.8برنامهريزيهاي بلند مدت
05/0
4
20/0
.9به عنوان يك مكان صميمي و خانوادگي شهرت دارد.
05/0
3
15/0
.10نسبتهاي مالي
05/0
3
15/0
Slide 84
نمونهاي از يك ماتريس ارزيابي عوامل داخلي براي شركت «سيركس سيركس»
عوامل اصلي داخلي
ضريب
نمره
نمره نهايي
نقاط ضعف اصلي
.1بيشتر داراييها در السوگاس قرار دارد
05/0
1
05/0
.2فعاليتها متنوع نيست
05/0
2
10/0
.3شهرت خانوادگي ،عضو چندان زيادي ندارد
5/0
2
10/0
.4داراييها غير منقول الفلينگ است
10/0
1
10/0
.5زيانهاي اخير بهسبب تشكيل مشاركتهايخصوص ي
10/0
1
10/0
جمع
00/1
نتيجه
75/2
Slide 85
فصل 6
بررس ي وانتخاب استراتژی
عناوين
ماهيت بررس ي و انتخاب استراتژی
هدف های بلند مد ت
چار چوب جامع برای تدوین استراتژی
مرحله ورودی
مرحله مقا سه
مرحله تصمالم گيری
جنبه های فرهنگ به هنگام انتخاب استراتژی
جنبه های سالاس به هنگام انتخاب استراتژی
نقش هالات مدیره
Slide 86
الگوی جامع مدیریت استراتژیک
بررس
عوامل خارج
تعالين
هدفهای
تعالين
ماموریت
بلند مدت
تدوین ،ارزیاب
و انتخاب
استراتژی ها
تعالين
هدفهای ساالنه
تخصالص
و سالاستها
منابع
محاسبه و
ارزیاب
عملکرد
بررس
عوامل داخل
تدوین استراتژی
اجرای استراتژی
ارزیابی استراتژی
Slide 87
براي كسب اهداف يك سازمان بايد :
-1تعيين مأموريت يا رسالت شركت .شامل بيانيههاي سازمان درباره مقاصد ،فلسفه و اهداف سازمان
-2ارائه نمايي از مجموعه شركت يا سازمان كه همه موقعيتهاي محيط داخلي و توانايي دروني آن را بيان نمايد.
-3ارزيابي محيط خارجي سازمان با استفاده از واژههاي رقابتي و كلماتي كه بيانگر عوامل عمومي محيط باشد.
-4تجزيه و تحليل راهحلهاي ممكن كه از مقايسه امكانات مادي سازمان با محيط خارجي صورت ميگيرد.
-5تعيين راهحل مطلوب ،هنگامي كه امكانات در مورد مأمورتيهاي سازمان سنجيده ميشود.
-6انتخاب استراتژي از مجموعه ويژه اهداف بلند مدت و استراتژيهاي اصلي كه بهمنظور كسب اهداف سازمان مورد نياز است.
-7اهداف ساليانه يا استراتژيها يا راهبردهاي كوتاه مدت سازگار با اهداف بلند مدت و استراتژيهاي اصلي سازمان بايد تنظيم
گردد.
-8اجراي تصميمات اخذ شده استراتژيك بايد بر اساس منابع بودجهبندي شده و با تأكيد بر كار و فعاليتها ،افراد ،ساختار ،
فنآوري و نظام پاداش باشد.
-9بررس ي و ارزيابي موفقيت آميز فرآيند استراتژيك به عنوان مبنايي براي كنترل و به صورت يك داده براي تصميمگيري آينده
مطرح ميباشد.
موارد مذكور بيانگر اين نكته است كه مديران برنامههاي استراتژيك را به معناي برنامههاي آيندهنگر و گستردهاي ميدانند كه به
منظور تعامل با محيط رقابتي و براي كسب اهداف سازمان به كارگرفته ميشود.
Slide 88
Slide 89
Slide 90
هدف نهاييPurpose,
/آرمان
منشورvision,
اولويتpriority,
وبرنامهand
plan,
Slide 91
ويژگيهاي اهداف
.1بايد بصورت كمي باشد.
.2بايد ضرباالجل داشته باشد.
.3بايد معيار داشته باشد -چه چيزي -چه وقت -چه كس ي مسئول است.
.4بايد تمركز رقابتي داشته باشد.
.5بايد از يك طرف چالش ي باشد و از سوي ديگر قابل دسترس ي باشد.
.6بايد مجموعه را به تالش براي استفاده كامل ازظرفيتهاي خود وا دارد.
.7بايستي براي هر بخش ي نتايج كليدي داشته باشد.
.8بايد براي تمامي مديران از راس هرم تا پايينترين ردهها مسئوليت تعريف كند
تا به مقاصد پيشبيني شد برسند.
Slide 92
چارچوبي جامع براي تدوين استراتژي
مرحلة اول :مرحلة ورودي
ماتريس ارزيابي
عوامل خارجي
()EFE
ماتريس ارزيابي
عوامل داخلي
()IFE
ماتريس بررس ي رقابت
()CPM
مرحلة دوم :مرحله مقايسه
ماتريس تهديدات
،فرصتها ،
نقاط ضعف و
نقاط قوت
()TOWS
ماتريس
ارزيابي موقعيت
و اقدام استراتژيك
()SPACE
ماتريس
گروه مشاوران
بستن ()BCG
ماتريس
ماتريس
داخلي و خارجي استراتژي اصلي
()GSM
()IE
مرحله سوم :مرحله تصميمگيري
ماتريس برنامهريزي استراتژيك كمي ()QSPM
Slide 93
ماتريس تهديدات ،فرصتها ،نقاط ضعف ،نقاط قوت ()TOWS
نقاط قوتS -
هميشه سفيد باشد
نقاط ضعفW -
.1
.1
.2
.2
.3
.3
.4
.4
.5نقاط قوت را فهرست كنيد
.5نقاط ضعف را فهرست كنيد
.6
.6
.7
.7
.8
.8
.9
.9
.10
.10
Slide 94
ماتريس تهديدات ،فرصتها ،نقاط ضعف ،نقاط قوت ()TOWS
استراتژيهاSO -
فرصتهاO -
استراتژيهاWO -
.1
.1
.1
.2
.2
.2
.3
.3
.3
.4
.4با بهرهجستن از نقاط قوت
.4با بهرهجستن از فرصتها
.5فرصتها را فهرست كنيد
.5درصدد بهرهبرداري از فرصتها برآييد
.5نقاط ضعف را از بين ببريد
.6
.6
.6
.7
.7
.7
.8
.8
.8
.9
.10
.9
.9
Slide 95
ماتريس تهديدات ،فرصتها ،نقاط ضعف ،نقاط قوت ()TOWS
استراتژيهاST -
تهديداتT -
استراتژيهاWT -
.1
.1
.1
.2
.2
.2
.3
.3
.3
.4
.4براي احتراز از تهديدات
.4نقاط ضعف را كاهش دهيد
.5تهديدات را فهرست كنيد
.5از نقاط قوت استفاده كنيد
.5و از تهديدات پرهيز كنيد
.6
.6
.6
.7
.7
.7
.8
.8
.8
.9
.10
.9
.9
Slide 96
SWOT
عوامل داخلی
ماتریس
قوتهاS :
ضعفها W :
عوامل خارجی
فرصتها O :
استراتژیهای :تهاجمی SO
شناخت اهرمهای
نفوذ
تهدیدات T :
استراتژیهای تنوع ST
استراتژیهای :رقابتی
شناخت آسیب پذیریها
( نقاط ضربه پذ یر )
محافظه کارانهWO
شناخت محدود یتها
( تغییر جهت )
WT
استراتژیهای :تد افعی
شناخت مسا ئل و
مشکال ت
Slide 97
براي ساختن يك ماتريس تهديدات ،فرصتها ،نقاط ضعف و نقاط قوت بايد
8مرحله را طي كرد :
.1
.2
.3
.4
.5
.6
.7
.8
فهرستي از فرصتهاي عمدهاي كه در محيط خارجي سازمان وجود دارد ،تهيه
كنيد.
فهرستي از تهديدات عمده موجود در محيط خارج سازمان تهيه كنيد.
فهرستي از نقاط قوت داخلي و عمده سازمان تهيه كنيد.
فهرستي از نقاط عمده ضعف داخلي سازمان تهيه كنيد.
نقاط قوت داخلي و فرصتهاي خارجي را با هم مقايسه كنيد و نتيجه را در خانه
مربوط در گروه « استراتژيهاي » SOبنويسيد.
نقاط ضعف داخلي را با فرصتهاي موجود در خارج سازمان مقايسه كنيد و
نتيجه را در گروه « استراتژيهاي » WOبنويسيد.
«
نقاط قوت داخلي را با تهديدات خارجي مقايسه كنيد و نتيجه را در گروه
استراتژيهاي »STبنويسيد.
«
نقاط ضعف داخلي را با تهديدات خارجي مقايسه كنيد و نتيجه را در گروه
استراتژيهاي » WTبنويسيد.
Slide 98
9
8
قوت
تهاجمي معطوف به 7
تهاجمي شديد
محافظه كارانه معطوف به قوت
محافظه كارانه شديد
6
5
4
خفيف
تهاجمي
3
تهاجمي معطوف به فرصت
2
محافظه كارانه خفيف
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1
2
3
4
5
6
2
4
7
تدافعي معطوف به ضعيف
رقابتي خفيف
3
8
1
9
رقابتي فرصت محور
1
تهاجمي معطوف به ضعيف
تدافعي خفيف
5
رقابتي شديد
رقابتي شديد محو6ر
7
8
9
تدافعي معطوف به تهدبد
تدافعي شديد
Slide 99
براي تهيه «ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك» بايد به طريق زير عمل كرد :
.1متغيرهايي را انتخاب نماييد كه معرف موارد زير باشد :توان مالي ( ، )FSمزيت رقابتي ( ، )CAثبات محيط()ES
و توان صنعتي(.)IS
.2به اين متغيرها از ( +1بدترين) تا ( +6بهترين) نمره بدهيد و دو بازوي FSو ISرا تشكيل دهيد .دو بازوي ESو caرا
براي هر يك از متغيرها تشكيل و از ( -1بهترين) تا ( -6بدترين) نمره بدهيد.
.3مقادير هر يك از متغيرهاي موجود بر بازوي هعر يك از اين محورها را با هم جمع كنيد و سپس بر تعداد متغيرها
تقسيم نماييد تا نمره ميانگين CA ، IS ، FSو ESبه دست آيد.
.4بر روي محورهاي «ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك» ميانگين نمرههاي ES ، IS ، FSو Caرا قرار
دهيد.
.5نمرههاي موجود بر روي محور Xها را جمع كنيد و نقطه متعلق به محورXها را مشخص نماييد و نمرههاي موجود
بر روي محور Xها را جمع بزنيد و نقطه مربوط به اين محور را تعيين نماييد .اين دو نقطه را به هم وصل كنيد.
.6از مبدأ مختصات به اين نقطه وصل كنيد .اين خط نشان دهنده نوع استراتژي است كه براي سازمان توصيه
ميشود و ميتواند به صورت تهاجمي ،رقابتي ،تدافعي يا محافظهكارانه باشد.
Slide 100
ماتريس ارزيابي موفقيت و اقدام استراتژيك
تهاجمي
FS
محافظه كارانه
+6
+5
+4
+3
+2
+1
IS
0
0
+1 +2 +3 +4 +5 +6
-1
-2
-3
-4
-5
-1
-2
-3
-4
رقابتي
-5
-6
ES
تدافعي
-6
CA
Slide 101
عواملي را كه ميتوان به هنگام تهيه ماتريس موقعيت و اقدام استراتژيك به كار برد و آنها را بر روي محورهاي ماتريس قرار
داد
موقعيت استراتژيك داخلي
موقعيت استراتژيك خارجي
توان مالي ()FS
ثبات محيط ()ES
بازده سرمايه
اهرم مالي
قدرت نقدينگي
سرمايه در گردش
جريانهاي نقدي
سهولت خروج از بازار
خطرهاي ناش ي از تجارت
تغييرات فنآوري
نرخ تورم
تغيير در تقاضا
قيمت محصوالت شركتهاي رقيب
موانعي كه بر سر راه ورود به بازار وجود دارد
فشارهاي ناش ي از رقابت
كشش تقاضا از نظر قيمت
مزيت رقابتي ()CA
توان صنعت ()IS
سهم بازار
كيفيت محصول
چرخه ئحيات محصول
وفاداري مشتريان
توان بهرهبرداري از رقابت
دانش فني
اعمال كنترل بر عرضهكنندگان مواد اوليه و توزيع كنندگان كاالهاي
ساخته شده
توان بالقوه رشد
توان سودآوري
ثبات مالي
مهارت الزم در فنآوري
استفاده بهينه از منابع
تراكم سرمايه
سهولت ورود به بازار
بهرهوري ،استفاده بهينه از ظرفيت
Slide 102
بخش سوم
اجراي استراتژي
Slide 103
فصل 7و8
اجراي استراتژي :مسائل مديريت
عناوين
ماهيت اجراي استراتژي
هدفهاي ساالنه
سياستها
تخصيص منابع
مديريت تعارض
تطبيق دادن ساختار با استراتژي
تجديد ساختار و مهندس ي مجدد
مرتبط ساختن حقوق و عملكرد با استراتژي
مديريت مقاومت در مقابل تغيير
مديريت محيط طبيعي
ايجاد فرهنگ پشتيبان از استراتژي
توجه به توليد /عمليات به هنگام اجراي استراتژي
Slide 104
الگوی جامع مدیریت استراتژیک
بررس
عوامل خارج
تعالين
هدفهای
تعالين
ماموریت
بلند مدت
تدوین ،ارزیاب
و انتخاب
استراتژی ها
تعالين
هدفهای ساالنه
تخصالص
و سالاستها
منابع
محاسبه و
ارزیاب
عملکرد
بررس
عوامل داخل
تدوین استراتژی
اجرای استراتژی
ارزیابی استراتژی
Slide 105
هدفهاي ساالنه
هدفهاي ساالنه به عنوان رهنمودهايي براي عملياتي مورد استفاده قرار
ميگيرند كه فعاليتها و تالشهاي اعضاي سازمان را در مسيري مشخص
هدايت ميكنند .از مجراي توجيه كردن فعاليتهاي سازمان براي
گروههاي ذينفع ،آنها (هدفهاي ساالنه) به عنوان منبعي درميآيند كه به
سازمان مشروعيت ميبخشند .آنها باعث ميشوند كه عملكردهاي
سازمان بر اساس معيارهاي خاص ي انجام شود .براي كاركنان به عنوان
منبع مهمي در ميآيند كه موجب انگيزه و هويت آنان ميشوند (كاركنان
سازمان و نوع فعاليت را معرف خود ميدانند) .براي مديران و كاركنان
ايجاد انگيزه مينمايند و آنان را تشويق به كار ميكنند .آنها مبنايي براي
طراحي سازماني ارائه ميدهند.
Slide 106
سلسله مراتب
هدفهاي بلند مدت
از طريق توسعه بازار و رسوخ در بازار ،
ظرف دو سال فروش شركت به دو برابر برسد
(فروش كنوني 2ميليون دالر است).
هدفهاي شركت استاموس
بخش ، 1هدفهاي ساالنه
فروش اين واحد به ميزان %40در اين سال
و %40در سال بعد افزايش يابد
(فروش كنوني يك ميليون دالر است)
هدف ساالنه تحقيق و توسعه
هدفهاي ساالنه توليد
بخش ، 2هدفهاي ساالنه
در سال جاري فروش اين واحد %40
و در سال بعد %40افزايش يابد
(فروش جاري 5/0ميليون دالر است).
هدف ساالنه بازاريابي
بخش ، 3هدفهاي ساالنه
در سال جاري فروش واحد به ميزان%50
و در سال بعد به ميزان %50افزايش يابد
(فروش كنوني 5/0ميليون دالر است).
هدف ساالنه امورمالي
هدفهاي ساالنه منابعانساني
در سال جاري دو محصول جديد در سال جاري ،كارايي در سال جاري 40نفر بر ظرف شش ماه آينده از ميزان غيبت كاركنان در سال
فروشندگان مجراي تأمين مالي بلند %10است و در سال جاري بايد
كه بازاريابي آنها به شيوهاي واحد توليد به ميزان تعداد
مدت 400 ،هزار دالر به %5كاهش يابد.
اضافه شود.
موفقيتآميز انجام شده است %30 ،افزايش يابد.
تهيه شود.
توليد و عرضه شوند.
خريد
حمل و نقل
كنترل كيفيت
تبليغ
ترويج
تحقيق
روابط عمومي
حسابرس ي
حسابداري
سرمايهگذاري
وصول مطالبات
به كارگيري دارايي
Slide 107
فصل 9
بررس ي ،ارزيابي و كنترل استراتژي
عناوين
ماهيت ارزيابي استراتژي
چارچوبي براي ارزيابي استراتژي
منابع عرضه اطالعات درباره ارزيابي استراتژي
ويژگيهاي سيستم ارزيابي اثربخش
برنامهريزي اقتضايي
حسابرس ي
استفاده از رايانه براي ارزيابي استراتژي
Slide 108
فعاليت اول :بررس ي منابع استراتژي
تهيه ماتريس تجديد نظر شده براي
ارزيابي عوامل داخلي
تهيه ماتريس تجديد نظر شده براي
ارزيابي عوامل خارجي
مقايسه ماتريس تجديد نظر شده با
ماتريس موجود براي ارزيابي عوامل
داخلي
مقايسه ماتريس تجديدنظر شده با
ماتريس كنوني براي ارزيابي عوامل
خارجي
چارچوبي براي ارزيابي استراتژي
آيا هيچ تفاوتي مشاهده
ميشود؟
آري
نه
فعاليت سوم :
اقدامات
اصالحي
فعاليت دوم :محاسبه عملكرد سازمان
مقايسه ميزان پيشرفتهاي برنامهريزي شده با واقعي براي دستيابي
به هدفهاي تعيين شده
آيا هيچ تفاوتي مشاهده
ميشود؟
نه
كارها يا فعاليت كنوني
ادامه يابد
آري
Slide 109
براي ارزيابي استراتژيها بايد به پرسشهاي اصلي زير پاسخ داد.
.1آيا نقاط قوت داخلي هنوز هم نقاط قوت هستند؟
.2آيا ما نقاط قوت ديگري در درون سازمان افزودهايم؟ اگر چنين است ،آنها كداماند؟
.3آيا نقاط ضعف داخلي هنوز هم نقاط ضعف ميباشند؟
.4آيا ما داراي نقاط ضعف داخلي ديگري هم شدهايم؟ اگر چنين است ،آنها كداماند؟
.5آيا تهديدات خارجي هعنوز هم سازمان را تهديد ميكنند؟
.6آيا ما داراي تهديدات خارجي ديگر هم شدهايم؟ اگر چنين است ،آنها كداماند؟
.7آيا تهديدات خارجي هنوز هم سازمان را تهديد ميكنند؟
.8آيا عوامل ديگري هم بر تهديدات خارجي افزوده شدهاند؟ اگر چنين است ،آنها كداماند؟
.9آيا ما مورد تهديد شركتهايي قرار گرفتهايم كه در صدد بلعيدن ما برآمدهاند و آيا در اين باره
آسيبپذير شدهايم؟
Slide 110
Slide 111
Title
• Lorem ipsum dolor sit amet,
consectetuer adipiscing elit.
Vivamus et magna. Fusce sed sem
sed magna suscipit egestas.
• Lorem ipsum dolor sit amet,
consectetuer adipiscing elit.
Vivamus et magna. Fusce sed sem
sed magna suscipit egestas.