Transcript การบริหารงานแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์

Dr. P
Dr. P
Dr. P
วัตถุประสงค์
ผูเ้ ข้ารับการอบรม...
มีความเข้าใจแนวคิด หลักการ และรูปแบบของ RBM
สามารถประยุกต์ใช้ความรูเ้ พือ่ ...
ปรับปรุง พัฒนาปรับ เปลีย่ นระบบ หรือ วิธที างานของ
หน่วยงานได้อย่างมีประสิทธิผลเพิม่ ขึ้น
Dr. P
ขอบเขตเนื้อหา
1. แนวคิดหลักการของการบริหารแบบมุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์
- การกาหนดตัวชี้วดั ผลการดาเนินงานหลัก
- แนวคิดหลักการของการประเมินองค์กรแบบสมดุล(BSC)
2. กรณีตวั อย่าง...การจัดกระบวนงานของหน่วยงานที่
ประสบความสาเร็จ
Dr. P
การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์
(Results Based Management – RBM)
เป็ นเครือ่ งมือการบริหารที่มาพร้อมกับแนวคิดการ
บริหารภาครัฐแนวใหม่ (New Public Management)
ซึง่ มีการนามาใช้กบั ภาครัฐและภาคเอกชนในหลาย
ประเทศทัง้ สหรัฐอเมริกา อังกฤษ ออสเตรเลีย นิวซีแลนด์
และประเทศในแถบเอเชีย เช่น ญีป่ ุ่ น สิงคโปร์และฮ่องกง
Dr. P
ในช่วงเวลาตัง้ แต่ปี ค.ศ. 1980 เป็ นต้นมา
รัฐบาลของประเทศต่างๆได้มีความพยายามที่จะ
ทาการปฏิรปู ระบบราชการ
โดยต้อ งการที่ จ ะปรับ ปรุง ระบบการบริห ารงาน
ราชการให้มีความทันสมัย ขจัดความไม่คล่องตัว ทางการ
บริ ห าร ตลอดจนได้เ ปลี่ ย น แปลงกระบวนทัศ น์ก าร
บริหารแบบเดิมที่มุ่ งเน้นให้ความสาคัญต่อปั จจัยนาเข้า
และกฎระเบียบ....
Dr. P
....มาใช้วิธีการบริหารแบบมุ่ ง ผลสัมฤทธิ์ (Results
Based Management ; RBM)
เพื่อ ปรับ เปลี่ย นวิ ธี ก ารบริห ารรัฐ กิ จ ให้มี ล กั ษณะเป็ น
อย่างภาคธุรกิจเอกชน (ทศพร ศิรสิ มั พันธ์, 2543:145)
โดยมุ่ ง เน้น ถึ ง ประสิท ธิ ภ าพและประสิท ธิ ผ ลของการ
บริหารงาน กาหนดยุทธศาสตร์ วัตถุประสงค์และเป้าหมายของ
องค์ก าร พร้อ มทัง้ ต้อ งสร้า งตัว บ่ ง ชี้ ว ดั ความส าเร็ จ ของการ
ดาเนินงานที่ชดั เจนและสามารถตรวจสอบได้
Dr. P
การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์...
เป็ นวิ ธี ก ารบริห ารจัด การ ที่ มุ่ งเน้น ผลการปฏิบ ตั ิง าน
เพือ่ ให้องค์กรบรรลุวตั ถุประสงค์และเป้าหมาย
เป็ นการปรับปรุงผลการดาเนินงานขององคก์รที่ทุกคน
ต้องมีส่วนร่วมเพือ่ ให้เกิดการทางานที่มีประสิทธิภาพประสิทธิผล
มีความรับผิดชอบต่ อประชาชนและยกระดับผลการปฏิบตั ิ งาน
ขององค์กรให้สามารถตอบสนองความต้องการของผูร้ บั บริ การ
ได้ดยี ง่ิ ขึ้น
โดยใช้การสร้างตัวชี้วดั ผลการดาเนินงานที่เป็ นรูปธรรม
วัดผลการปฏิบตั งิ านเทียบกับเป้าหมายที่กาหนด
Dr. P
ส่ ว นราชการที่ มี ก ารบริ ห ารมุ่ ง ผลสัม ฤทธิ์ . ..
สามารถผลิตผลงานที่มีคุณภาพมากกว่าเดิม
โดยใช้งบประมาณน้อยลง
เป็ นการเพิม่ คุณค่าให้แก่ผลงานทัง้ ทาง...
- ด้านประสิทธิผล
- ด้านประสิทธิภาพ
- ด้านคุณภาพ
- ด้านความพึงพอใจของประชาชนผูร้ บั บริการ
Dr. P
ความหมาย
คือ วิธีการบริหารที่มุ่ งเน้นสัมฤทธิ์ผลขององค์กร
เป็ น หลักการปฏิบตั ิงานขององค์กรมีผลสัมฤทธิ์เพียงใด
พิ จ ารณาได้จ ากการเปรี ย บเที ย บผลผลิ ต และ
ผลลัพธ์ท่ีเกิดขึ้นจริงกับเป้าหมายที่กาหนด
ผลสัมฤทธิ์ = ผลผลิต + ผลลัพธ์
(Results) = (Outputs) (Outcomes)
Dr. P
ผลผลิต (Outputs) หมายถึง
งานบริการ หรือกิจกรรมที่เจ้าหน้าที่ทาเสร็จสมบูรณ์
พร้อมส่งมอบให้ประชาชนผูร้ บั บริการ
ผลผลิตเป็ นผลงานที่เกิดจากการดาเนินกิจกรรมของ
ส่วนราชการโดยตรง ตัวอย่างเช่น
ผลผลิ ต ของกรมชลประทาน ได้แ ก่ จ ดั สรรน้ า ให้
เกษตรกร 22 ล้านไร่ หรืออาคารบรรเทาอุทกภัยที่ก่อสร้าง
แล้วเสร็จ 10 แห่ง เป็ นต้น
Dr. P
ผลลัพธ์ (Outcomes) หมายถึง
ผลที่เกิดขึ้นติดตามมา ผลกระทบหรือเงือ่ นไขทาให้เกิด
จากผลผลิต ผลลัพ ธ์ มี ค วามสัม พัน ธ์ โ ดยตรงกับ ประชาชน
ผูร้ บั บริการและสาธารณชน ตัวอย่างเช่น
การที่ ป ระชาชนมี รายได้เพิ่มขึ้น เป็ นผลลัพ ธ์ ข องการ
จัด สรรน้ า ของโครงการชลประทาน และประชาชนได้ร บั
ผลกระทบจากอุ ท กภัย ลดลง เป็ นผลลัพ ธ์ ข องการก่ อ สร้า ง
อาคารบรรเทาอุทกภัยแล้วเสร็จ เป็ นต้น
Dr. P
ประโยชน์ของการบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์
1. ช่วยให้ผูบ้ ริหารรูต้ าแหน่งขององค์กร
2. สนับสนุนองค์กรให้บรรลุวิสยั ทัศน์
3. แปลงกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบตั ิ
4. ให้ขอ้ มูลเพือ่ การสือ่ สารและสร้างความเข้าใจ
5. สร้างพันธะรับผิดชอบของผูบ้ ริหาร
Dr. P
6. จัดสรรงบประมาณได้ตรงกับความต้องการ และสถานการณ์
ที่เป็ นจริง
7. ให้ขอ้ มูลประกอบการกาหนดนโยบาย
Dr. P
ลักษณะองค์กรที่บริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์
1. มี พนั ธกิจ วัตถุป ระสงค์ข ององค์ก รที่ ชดั เจน และมี เป้า
หมายที่เป็ นรูปธรรม โดยเน้นที่ผลผลิตและผลลัพธ์ ไม่เน้น
กิจกรรมหรือการทางานตามกฎระเบียบ
2. ผูบ้ ริหารทุกระดับในองค์กรต่างมีเป้าหมายของการทางาน
ที่ชดั เจน และเป็ นเป้าหมายที่มีฐานมาจากพันธกิจขององค์กร
เท่านัน้
Dr. P
3. เป้าหมายจะวัดได้อย่างเป็ นรูปธรรม โดยมีตวั ชี้วดั ที่ สามารถ
วัดได้เพือ่ ให้สามารถติดตามผลการปฏิบตั ิงานได้
4. การตัด สิน ใจในการจัด สรรงบประมาณให้ห น่ ว ยงานหรื อ
โครงการต่าง ๆ จะพิจารณาจากผลสัมฤทธิ์ของงานเป็ นหลัก
5. เจ้าหน้าที่ทุกคนรูว้ ่างานที่องค์กรคาดหวังคืออะไร คิดเสมอว่า
งานที่ตนทาอยู่นนั้ เพือ่ ให้เกิดผลอย่างไร ผลที่เกิดขึ้นจะช่วย ให้
บรรลุเป้าหมายของโครงการและองค์กรอย่างไร
Dr. P
6. มี ก ารกระจายอ านาจการตัด สิน ใจ การบริ ห ารงาน บริ ห ารคนสู่
หน่วยงานระดับล่าง เพือ่ ให้สามารถทางานได้บรรลุผลได้อย่างเหมาะสม
7. มี ร ะบบสนับ สนุ นการท างาน ในเรื่องระเบีย บการท างานสถาน ที่
อุปกรณ์ในการทางาน
8. มีวฒ
ั นธรรมและอุดมการณ์ร่วมกันในการทางานที่สร้าง สรรค์เป็ น
องค์กรที่มุ่งมัน่ จะทางานร่วมกันเพือ่ ให้บรรลุเป้าหมายที่กาหนดไว้
9. เจ้าหน้าที่มีขวัญและกาลังใจดี เนื่องจากได้มีโอกาสปรับปรุงงานและ
ใช้ดลุ พินจิ ในการทางานที่กว้างขึ้นทาให้ผูร้ บั บริการได้ รับความพอใจ
Dr. P
เงือ่ นไขความสาเร็จของการบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์
1. ผูบ้ ริหารระดับสูงมีความเข้าใจและสนับสนุน
2. การจัดทาระบบข้อมูลผลการปฏิบตั ิงาน
3. การพัฒนาบุคลากรและองค์กร
Dr. P
การพัฒนาระบบบริหาร...
...มุ่งผลสัมฤทธิ์
Dr. P
การปฏิบตั ิ (Strategic Implementation)
Dr. P
• การประเมินผลทางด้านการเงินอย่างเดียว มี
ข้อจากัด
-ไม่สามารถประเมินในสิง่ ที่ไม่สามารถจับต้อง หรือ
บันทึกบัญชีได้ เช่น คุณภาพของบุคลากร ชือ่ เสียง
หรือ ภาพพจน์
- บอกให้รแู ้ ต่สง่ิ ที่เกิดขึ้นในอดีต
Dr. P
จุดกาเนิดของ Balanced Scorecard
Kaplan และ Norton (1992)
BSC
เป็ นเครือ่ งมือการบริหาร ที่ช่วยในการนา....
กลยุทธ์ไปสูก่ ารปฏิบตั ิ (Strategic Implementation)
โดย...การวัดหรือการประเมิน (measurement) ช่วย
ทาให้องค์กรเกิดความสอดคล้องในทิศทางเดียวกัน
และมุ่งเน้นในสิง่ ทีม่ คี วามสาคัญ ต่อความสาเร็จของ
องค์กร (Alignment and focused)
Dr. P
Balanced
หมายถึง...
ความสมดุลของจานวนมุมมองที่ใช้ในการพิจารณา
องค์กรเวลากาหนดปั จจัยหลักแห่งความสาเร็จและตัวชี้วดั
ผลการดาเนินงานหลัก
เพือ่ ป้องกันความเบีย่ งเบนและช่วยให้มีการพิจารณา
องค์กรจากทุกมุมมองอย่างครบถ้วน
Dr. P
Scorecard
หมายถึง...
รายงานสรุปผลสัมฤทธิ์ขององค์กร
ซึ่ง น าเสนออยู่ ใ นรายงานส าหรับ ผู บ้ ริ ห ารเพื่อ ให้
ผู บ้ ริ ห ารสามารถติ ด ตามความก้า วหน้า ของการบรรลุ
วัตถุประสงค์องค์กร
Dr. P
Balanced Scorecard
คือ ระบบการบริห ารงานและประเมิ น ผลทัว่ ทัง้
องค์กร ไม่ใช่เฉพาะเป็ นระบบการวัดผลเพียงอย่างเดียว
แต่จะเป็ นการกาหนดวิสยั ทัศน์ (vision) และ
แผนกลยุทธ์ (strategic plan) แล้วแปลงผลลง
ไปสู่ทุกจุดขององค์กร
เพือ่ ...ใช้เป็ นแนวทางในการดาเนินงานของแต่ละ
ฝ่ ายงานและแต่ละคน
Dr. P
ทาไม... องค์กรจึงจาเป็ นต้องมีการนา
Balanced Scorecard มาใช้
จากผลการสารวจบริษ ทั ในประเทศสหรัฐฯ ของ
CFO Magazine เมื่อปี 1990 พบว่า...
มีเพียง 10% เท่านัน้ ที่องค์กรประสบความสาเร็จ
ด้านการใช้แผนกลยุทธ์
Dr. P
ทัง้ นี้องค์กรส่วนใหญ่พบว่ ามีปัญหาและอุ ปสรรคที่
สาคัญ ดังนี้
1. The Vision Barrier (อุปสรรคด้านวิสยั ทัศน์)พบว่า...
มี พ นัก งานที่ เ ข้า ใจถึง แผนกลยุ ท ธ์ ข ององค์ ก รที่ ต นเอง
ทางานอยู่เพียง 5%
2. The People Barrier (อุปสรรคด้านบุคลากร) พบว่า...
มีพนักงานระดับผู จ้ ดั การเพียง 25% ที่ ให้ความสาคัญ
และบริหารงานตามแผนกลยุทธ์
Dr. P
3. The Resource Barrier (อุปสรรคด้านทรัพยากร)พบว่า...
มีจานวนองค์กรถึง 60 % ที่ไม่ได้บริหารงบประมาณให้
เป็ นไปตามแผนกลยุทธ์ท่ีกาหนดไว้
4. The Management Barrier (อุปสรรคด้านการจัดการ)พบ
ว่า...
มีผูบ้ ริหารองค์กรมากถึง 85% ที่ให้เวลาในการประชุม
สนทนาในเรือ่ งแผนกลยุทธ์นอ้ ยกว่า 1 ชัว่ โมงต่อเดือน
Dr. P
BSC คือ ความสมดุล (Balance) ระหว่าง
- จุดมุ่งหมาย (Objective) : ระยะสัน้ และระยะยาว (Short - and
Long - Term)
- การวัดผล (Measure) : ทางด้านการเงินและไม่ใช่การเงิน
(Financial and Non-Financial)
- ดัชนีช้ ีวดั (Indicator) : เพือ่ การติดตามและการผลักดัน
(lagging and Leading)
- มุมมอง (Perspective) : ภายในและภายนอก (Internal and
External)
Dr. P
ระบบของ Balanced Scorecard
จะเป็ นการจัดหาแนวทางแก้ไขและปรับปรุงการ
ดาเนินงาน
โดย...พิจารณาจากผลที่เกิดขึ้นของกระบวนการ
ทางานภายในองค์กร และผลกระทบจากลูกค้าภายนอก
องค์กร มานามาปรับปรุงสร้างกลยุทธ์ให้มีประสิทธิภาพ
ดีและประสิทธิผลดียง่ิ ขึ้น
Dr. P
แบบความสัมพันธ์ (Relation)
ความเชื่ อ มโยงของมุ ม มองนี้ เ ป็ นเสมื อ นเครื่ อ ง
เตือนใจให้ระลึกอยู่เสมอว่า แต่ละมุมมองนัน้ มีค วามสัมพันธ์
ระหว่างกัน (ลูกศร 2 ทาง)
ดังนัน้ ในขณะที่นาแบบความ
สัมพันธ์ (Relation)ไปใช้
งาน
อย่า ! แยกพิจารณามุมมอง
แต่ละมุมมองเป็ นอิสระจากกัน
Dr. P
ประสิทธิผล
ลูกค้า
วิสยั ทัศน์
กลยุทธ์
กระบวนการ
ภายใน
ประสิทธิภาพ
คุณภาพบริการ
การเงิน
การเรียนรู ้
และเติบโต
ความยัง่ ยืน
Dr. P
Balanced Scorecard
การเงิน
ควรมีมุมมองต่อผูถ้ อื หุน้
อย่างไร
ลูกค้า
ควรมีมุมมองด้านลูกค้า
และตลาดอย่างไร
Vision
&
Strategies
yesterday
กระบวนการสาคัญ
กระบวนการอะไรที่ควรมี
ความเป็ นเลิศ
องค์กรและการเรียนรู ้
องค์กรควรให้การสนับสนุนให้พนักงานมีทกั ษะ
ความรูแ้ ละความสามารถอะไร และการจัดโครง
สร้างพื้นฐานเพือ่ รองรับการเติบโต
today
tomorrow
Dr. P
การปรับ BSC มาใช้ในภาคราชการไทย
Balanced
Scorecard (BSC)
Financial
Perspective Objective Measures
Target
Result-Based
Management
(RBM)
คารับรองการ
ปฏิบตั ิราชการ
แนวคิดด้านผู้มีส่วนเกี่ยวข้องภายนอก
องค์กร (External Perspective)
มิติที่ 1
มิติด้านประสิทธิผลตามพันธกิจ
การมองนอกองค์กรไปยังผูม้ ีส่วน
เกี่ยวข้อง เช่น รัฐบาล ลูกค้า ผูร้ ับบริ การ
สาธารณชนและสิ่งแวดล้อมภายนอก
Initiatives
แนวคิดด้านการเงิน
(Financial perspective)
Customer
Perspective Objective Measures
Target
Internal
Process Objective Measures
Perspective
Initiatives
Vision and
Strategy
Learning
and
Objective Measures
Growth
Perspective
Target
Initiatives
ความรับผิดชอบขององค์กรในด้าน
ความประหยัด ความมีประสิทธิภาพ
ความคุม้ ค่าของเงินและผลิตภาพ รวม
ไปถึงการทุจริ ตและประพฤติมิชอบ
วิสยั ทัศน์
พันธกิจ
แนวคิดด้านนวัตกรรม
(Innovation perspective)
Target
Initiatives
ความสามารถขององค์กรในอนาคต
ความสามารถในการเปลี่ยนแปลง พัฒนา
ปรับปรุ ง และปฏิบตั ิอย่างมีกลยุทธ์
มีความคิดริ เริ่ ม
แนวคิดด้านองค์ประกอบภายใน
องค์กร (Internal Perspective)
การมองภายในองค์กรถึงบุคลากร
กระบวนการทางาน โครงสร้างองค์กร
การบริ หารทรัพยากรบุคคล สมรรถนะของ
บุคลากร พฤติกรรมองค์กร วัฒนธรรม
ค่านิยม กระบวนการและแนวทางปฏิบตั ิ
ส่วนราชการแสดงผลงานที่บรรลุ
วัตถุประสงค์และเป้าหมายตามที่
ได้รับงบประมาณมาดาเนินการ
มิติที่ 2 มิติด้าน
ประสิทธิภาพของการปฏิบัติราชการ
มิติที่ 3
มิติด้านคุณภาพการให้บริการ
ส่วนราชการแสดงความสามารถใน
การปฏิบตั ิราชการ
ส่วนราชการแสดงการให้ความสาคัญ
กับผูร้ ับบริ การ
ในการให้บริ การที่มีคุณภาพ
มิติที่ 4
มิติด้านการพัฒนาองค์กร
ส่วนราชการแสดงความสามารถใน
การเตรี ยมพร้อมกับการเปลี่ยนแปลง
ขององค์กร
Dr. P
มิติท่ี 1
ด้านประสิทธิผลตามยุทธศาสตร์
ส่วนราชการแสดงผลงานที่บรรลุ
วัตถุประสงค์และเป้าหมายตามที่
ได้รบั งบประมาณมาดาเนินการ
มิติท่ี 2
มิติท่ี 3
ด้านคุณภาพการให้บริการ
ส่วนราชการแสดงการ
ให้ความสาคัญกับผูร้ บั บริการ
ในการให้บริการที่มีคณ
ุ ภาพ
ประสิทธิภาพของการปฏิบตั ิราชการ
ส่วนราชการแสดงความสามารถ
ในการปฏิบตั ิราชการ
มิติท่ี 4
ด้านการพัฒนาองค์กร
ส่วนราชการแสดงความสามารถ
ในการเตรียมพร้อมกับการเปลีย่ น
แปลงขององค์กร
Dr. P
มิติดา้ นประสิทธิผล
• ร้อยละที่เพิม่ ขึ้นของผลิตภัณฑ์มวลรวมของจังหวัด • ร้อยละที่ลดลงของจานวนครัวเรือนยากจน
• ร้อยละการเพิม่ ของรายได้จากการท่องเที่ยว
• ร้อยละที่เพิม่ ขึ้นของมูลค่าการค้าชายแดน
• การเพิม่ มูลค่าการส่งออกสินค้าเกษตรแปรรูป
มิติดา้ นคุณภาพ
มิติดา้ นประสิทธิภาพ
• ร้อยละของระดับความพึงพอใจ
ของผูร้ บั บริการ
• ระดับความสาเร็จในการเปิ ด
โอกาสให้ประชาชนเข้ามามีสว่ นร่วม
• ร้อยละของอัตราการเบิก
จ่ายเงินงบประมาณ
• ระดับความสาเร็จของการ
ดาเนินการตามมาตรการป้องกัน
และปราบปรามการทุจริตและ
ประพฤติมิชอบ
• ระดับความสาเร็จในการลดรอบ
ระยะเวลาของขัน้ ตอนการปฏิบตั ิ
ราชการ
• ระดับความสาเร็จของการดาเนินการ
ตามมาตรการประหยัดพลังงาน
มิติดา้ นการพัฒนาองค์กร
• ระดับความสาเร็จของการบริหารความรู ้
• ระดับความสาเร็จของการพัฒนาระบบฐานข้อมูลและสารสนเทศ
• ระดับความสาเร็จของการบริหารการเปลีย่ นแปลงและการ
พัฒนาบุคลากร
Dr. P
ความสอดคล้องและความสัมพันธ์เชิงเหตุและผล
Alignment, Cause and Effect Relationship
การเงิน
องค์กรจะต้องปฏิบตั ิ
ต่อผูถ้ อื หุน้ อย่างไร?
Outcomes
Drivers
ลูกค้า
องค์กรจะต้องปฏิบตั ิ
ต่อลูกค้าอย่างไร
กระบวนการ
องค์กรจะต้องมีความสามารถ
ในด้านไหน
องค์กรและการเรียนรู ้
องค์กรจะต้องเรียนรู ้ มีวฒ
ั นธรรมและ
ปรับปรุงอย่างไร
Dr. P
แบบลาดับความสาคัญ (Priority)
เป็ นรูปแบบที่นาเสนอภาพความสัมพันธ์ และความ
สาคัญของมุมมองตามลักษณะขององค์กร
โดยการสร้างแผนภาพความสัมพันธ์เป็ นชัน้ ๆ ซึง่
รูจ้ กั กันในชือ่ ของ “แผนที่เชิงกลยุทธ์ (Strategic Map)"
Dr. P
องค์กรที่คาดหวังผลกาไร
การให้ความสาคัญย่อมต้องกาหนดให้ มุมมองด้าน
การเงิน (F) เป็ นมุมมองที่สาคัญที่สดุ
การจะทาให้มุมมองด้านการเงินบรรลุผลนัน้ ต้อง
อาศัยการบรรลุผลในมุมมองของลูกค้า (C) ก่อน
ทัง้ นี้ย่อมต้องอยู่บนพื้นฐานของการดาเนินการ (I)
ภายใน และการพัฒนาการ (L) ที่ดนี น่ั เอง
Dr. P
- ช่วยให้มองเห็นวิสยั ทัศน์ขององค์กรได้ชดั เจน
- ได้รบั การความเห็นชอบและยอมรับจากผูบ้ ริหารทุกระดับ
ทาให้ทุกหน่วยงานปฏิบตั ิงานได้สอดคล้องกันตามแผน
- ใช้เป็ นกรอบในการกาหนดแนวทางการทางานทัว่ ทัง้ องค์กร
- ช่วยให้มีการจัดแบ่งงบประมาณและทรัพยากรต่าง ๆ สาหรับ
แต่ละกิจกรรมได้อย่างเหมาะสม
- เป็ นการรวมแผนกลยุทธ์ของทุกหน่วยงานเข้ามาไว้ดว้ ยกัน ด้วยแผน
ธุรกิจขององค์กร ทาให้แผนกลยุทธ์ทงั้ หมดมีความสอดคล้องกัน
- สามารถวัดผลได้ทงั้ ลักษณะเป็ นทีมและตัวบุคคล
Dr. P
กระบวนการในการพัฒนาและจัดทา BSC
1. การวิเคราะห์ทางกลยุทธ์
2. วิสยั ทัศน์ พันธกิจ และยุทธศาสตร์
3. วิเคราะห์ และกาหนดมุมมอง BSC
4. จัดทาแผนที่ทางกลยุทธ์ (STRATEGY MAP)
Dr. P
5. ตารางเครือ่ งชี้วดั ตามประเด็นยุทธศาสตร์ภายใต้
วัตถุประสงค์
- กาหนดตัวชี้วดั
- กาหนดเป้าหมาย
- จัดทาแผนงาน โครงการ และกิจกรรม
6. แปลงตัวชี้วดั และเป้าหมายองค์กร สู่แผนปฏิบตั ิการ
และกาหนดตัวชี้วดั ระดับรอง
Dr. P
วิธีการการเชือ่ มโยงกลยุทธ์กบั (BSC)
1. การแปลงจากการวิเคราะห์ SWOT สู่ BSC
2. การแปลงจากการกลยุทธ์หลักสู่ BSC
Dr. P
Dr. P
ตัวชี้วดั ผลการดาเนินงานหลัก
KPI
(Key Performance Indicator)
Dr. P
ตัวชี้วดั ผลการดาเนินงานหลัก
วัด ความก้า วหน้า ของการบรรลุ ปั จจัย แห่ ง ความส าเร็ จ หรื อ
ผลสัมฤทธิ์ขององค์กร โดยการวัดผลการปฏิบตั ิงานที่เกิดขึ้นจริง เทียบกับ
มาตรฐานหรือเป้าหมายที่ตกลงกันไว้
ตัวชี้วดั ผลการดาเนินงานหลักที่ดตี อ้ งมีความถูกต้องเหมาะสม และ
สามารถโน้มน้าวให้ทุกคนในองค์กรและผูม้ ีส่วนได้เสียประโยชน์ตลอดจน
สาธารณชนเชือ่ ถือผลงานที่วดั จากตัวชี้วดั เหล่านี้
Dr. P
การตัง้ เป้าหมาย
1.
2.
3.
4.
5.
6.
หาเป้าหมายได้จาก?
ตัง้ เป้าหมายแบบไหนดี?
เสกออกมาจากอากาศ
เปรียบเทียบกับปี ที่ผ่านมา
เปรียบเทียบกับผูอ้ น่ื
สิง่ ที่ผูอ้ น่ื คาดหวัง
ความสามารถที่มีอยู่
สิง่ ที่ตอ้ งทาเพือ่ บรรลุเป้าที่สงู ขึ้น
1. Stretch Target (ท้าทาย)
2. Small Step Target (ค่อยๆ
ไป)
3. Baseline Target (อิงฐาน
เดิม)
ข้อพิจารณาในการตัง้ เป้าหมาย
1. Top – Down หรือ Bottom – Up?
2. Rolling หรือ Fixed?
3. Yearly หรือ Quarterly หรือ Monthly Target?
Dr. P
ตัวชี้วดั Measure
สิง่ ที่ควรคานึงถึง
- What to measure?
จะวัด...อะไร = สิง่ ที่จะวัด
- How to measure?
จะวัด...อย่างไร = ตัวชี้วดั
Dr. P
ตัวชี้วดั Measure
• เป็ นดัชนีวดั ผลการดาเนินงาน
• เป็ นองค์ประกอบส่วนหนึง่ ของการจัดทา BSC
ด้านการบริการ
อะไร
- เพือ่ ...
ความพึงพอใจของลูกค้า
อย่างไร
- KPI
อัตราเปอร์เซ็นต์ของความพึงพอใจ
Dr. P
ตัวอย่างเกณฑ์การทดสอบคุณภาพของตัวชี้วดั
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
ความพร้อมของข้อมูล (Data Availability)
ความถูกต้องของข้อมูล (Data Accuracy)
ความทันสมัยของข้อมูล (Timeliness of data)
ต้นทุนในการจัดหาข้อมูล (Cost of Data Collection)
ความชัดเจนของตัวชี้วดั (Clarity of KPI)
ตัวชี้วดั สะท้อนถึงผลการดาเนินงานที่แท้จริง (Validity of KPI)
ตัวชี้วดั สามารถนาไปเปรียบเทียบกับองค์กร / หน่วยงานอืน่ หรือ
ผลงานในอดีตได้หรือไม่ ( Comparability of KPI)
8. ตัวชี้วดั สัมพันธ์กบั ตัวชี้วดั อืน่ ในเชิงเหตุ และผลหรือไม่
(Relationships with other KPIs)
Dr. P
คุณลักษณะของตัวชี้วดั ผลการดาเนินงานหลัก
1. สามารถวัดได้ (Measurability)
2. มีความคงเส้นคงวา (Consistency)
3. ชัดเจน และไม่กากวม (Clear and Unambiguous)
4. มีอทิ ธิพลต่อสิง่ ที่จะวัด (Impact)
5. สามารถสือ่ สารได้ (Communicable)
Dr. P
คุณลักษณะของตัวชี้วดั ผลการดาเนินงานหลัก
6. มีความเที่ยงตลอดเวลา (Valid over time)
7. สามารถเปรียบเทียบได้ (Comparable)
8. สามารถตรวจสอบและป้องกันการบิดเบือนข้อมูล (Resilient)
9. มุ่งเน้นที่ปัจจัยหลักแห่งความสาเร็จ
(Focused on the Critical Success Factor)
10. มีความพร้อมของข้อมูลที่ใช้สนับสนุนการวัด (Obtainable)
Dr. P
ตัวอย่าง “จะวัดอะไร ถึงรูไ้ ด้ว่ามีการปรับปรุง”
ได้รบั บริการที่สะดวกรวดเร็ว คือ ไม่ตอ้ งเข้าคิวรอนาน และมีหน้าเคาน์เตอร์ท่ี
บริการด้วยความรวดเร็ว
ตัวอย่างประเด็นในการพิจารณา
ตัวอย่างตัวชี้วดั ที่เป็ นไปได้
 ความเกีย่ วข้องกับความต้องการของลูกค้า
 ความถูกต้องของข้อมูล
 ความยากง่ายในการเก็บข้อมูล
 ค่าใช้จา่ ยในการเก็บข้อมูล
1) ระยะเวลาเฉลีย่ ที่คอยในคิว
2) ระยะเวลาเฉลีย่ ในการให้บริการ
3) ระยะเวลารวมเฉลีย่ ตัง้ แต่เข้าสู่ระบบจนได้รบั บริการ
แล้วเสร็จ
4) จานวนผูร้ บั บริการเฉลีย่ ในคิว
5) ระยะเวลาเฉลีย่ ในการทางานแต่ละ Transaction
6) ปริมาณ Transaction เฉลีย่ ที่ทาได้/คน/ชัว่ โมง
7) จานวนขัน้ ตอนที่ให้บริการ
8) จานวนเคาน์เตอร์ท่ีเปิ ดให้บริการ
สิง่ ที่จะวัด
ตัวชี้วดั
What to measure
How to measure
ความอ้วนของเรา
นา้ หนัก
สุขภาพของเรา
จานวนครัง้ ของความเจ็บป่ วยต่อเดือน
การไปทางานทันเวลา
จานวนครัง้ ที่ไปทางานสาย
หน้าที่ทางการงาน
จานวนผูใ้ ต้บงั คับบัญชา
Dr. P
Measurement / KPI Template
ควรจะประกอบด้วย
ชือ่ ตัวชี้วดั (Name of measure)
ความหมายของตัวชี้วดั (Definition)
วัตถุประสงค์ของตัวชี้วดั (Purpose)
สูตรในการคานวณ (Formula)
หน่วยที่วดั (Unit of measures)
ความถีใ่ นการเก็บข้อมูลและรายงาน
(Frequency)
• แหล่งของข้อมูล (Sources)
•
•
•
•
•
•
• ใครเป็ นผูต้ งั้ เป้า (Target setting)
• ใครเก็บข้อมูลและวิเคราะห์ (Who
measures)
• ใครเป็ นเจ้าภาพ (Who is the owner:
รับผิดชอบในการบรรลุเป้าหมายที่กาหนด)
• ใครเป็ นผูส้ นับสนุน (Who is the
supporter)
• ข้อมูลปี ฐาน (Baseline)
• เป้าหมาย (Target)
Dr. P Surachai
กรณีศกึ ษา
เครือซิเมนต์ไทย (SCG)
Dr. P
Dr. P