Transcript HRM 623 การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และการธำรงรักษา

Performance
Management System:
Conceptual Design, Link
with BSC and KPIs
by
Chartchai Norasethaporn, Ph.D.
เมษายน 58
Performance Management
1
ห ัวข้อการนาเสนอ
I.
II.
III.
IV.
เมษายน 58
ภาพรวมและแนวคิดการบริหารผลการปฏิบัติงาน
การบริหารผลการปฏิบัติงานกับแนวคิด Balanced Scorecard
การวัดผลการปฏิบัติงาน
บทเรียน ปัจจัยความสาเร็จ และหลุมพรางของการทา Balanced Scorecard และ
HR Scorecard
Performance Management
2
I
ระบบการบริหารผลการปฏิบัติงาน
Performance Management System
เมษายน 58
Performance Management
3
ห ัวข้อการนาเสนอ



เมษายน 58
การบริหารผลการปฏิบัตงิ านคืออะไร
ทาไมต้ องบริหารผลการปฏิบัติงาน
แนวคิดเกีย่ วกับการบริหารผลการปฏิบัตงิ าน
Performance Management
4
HR Practices
Analysis and
Design of work
HR
planning
Selection
Training and
development
Compensation
Strategic HRM
Recruiting
Performance
management
Employee
relations
Organization Performance
เมษายน 58
Performance Management
5
ความหมายของระบบการบริหารผลการปฏิบ ัติงาน
ระบบการบริหารผลการปฏิบัติงาน (Performance Management System: PMS) คือ
 เครื่องมือทีส่ ะท้ อนให้ เห็นถึงผลงานและคุณภาพของงาน รวมถึงภาพรวม
ความสาเร็จขององค์ กรและพนักงานรายบุคคล
 เครื่องมือทีเ่ ชื่อมโยงการวางแผนเชิงกลยุทธ์ กบั การปฏิบัติงานของบุคคลในทุก
ระดับ
 เครื่องมือทีช่ ่ วยให้ ผ้ บู ริหารสามารถนาวิสัยทัศน์ และแผนธุรกิจขององค์ กรมาเป็ น
เป้ าหมายทีว่ ดั ได้ และผูกโยงเข้ ากับวัตถุประสงค์ เป้ าหมาย ภารกิจและการวัดผล
การดาเนินงานขององค์ กรเข้ าด้ วยกัน
 ช่ วยให้ บุคลากรทราบและมองเห็นถึงกลยุทธ์ การดาเนินงานและแนวทางการ
ปฏิบัตเิ พือ่ ให้ บรรลุเป้ าหมายของกลยุทธ์ ดังกล่ าว
เมษายน 58
Performance Management
6
ความหมายของระบบการบริหารผลการปฏิบ ัติงาน

เมษายน 58
ความแตกต่ างระหว่ างการบริหารผลการปฏิบัติงาน (Performance
Management) และการวัดผลการปฏิบัตงิ าน (Performance
Measurement) คือ
หากองค์ กรมีระบบในการประเมินผลงาน แต่ ไม่ มีนาข้ อมูลไป
ใช้ ประโยชน์ ในการปรับปรุงการทางานให้ ดขี นึ้ แปลว่ า มีแต่ เฉพาะ
การวัดผลงาน ยังไม่ มีการบริหารหรือจัดการกับผลการทางาน
(Measurement without Management) ซึ่งถือว่ าไม่ มีประโยชน์
Performance Management
7
ความหมายของการประเมินผลผลการปฏิบ ัติงาน

เมษายน 58
การประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Appraisal) คือ
กระบวนการประเมินค่ าของบุคคลผู้ปฏิบัตงิ านในด้ านต่ างๆ ทั้งผลงาน
และคุณลักษณะอืน่ ๆ ทีม่ ีค่าต่ อการปฏิบัตงิ านภายในระยะเวลาที่กาหนด
ไว้ อย่ างแน่ นอน ภายใต้ การสั งเกต จดบันทึกและประเมินโดยหัวหน้ า
งาน โดยอยู่บนพืน้ ฐานของความเป็ นระบบและมีมาตรฐานแบบ
เดียวกัน มีเกณฑ์ การประเมินที่มีประสิ ทธิภาพในทางปฏิบัติให้ ความ
เป็ นธรรมโดยทั่วกัน
Performance Management
8
สาเหตุทเี่ ราต้องมีการประเมินผลงาน


เมษายน 58
เพือ่ ให้ เกิดการพัฒนาประสิ ทธิภาพในการทางาน (Performance Improvement)
 โดยการพูดคุยกันระหว่างพนักงานและหัวหน้าในเรื่องผลงาน ทั้งทีท่ าสาเร็จ
และไม่ สาเร็จ รวมไปถึงวิธีการหรือพฤติกรรมการทางานของพนักงาน
 เพือ
่ ให้ หัวหน้ าใช้ ช่วงเวลาการประเมินผลงานในการให้ คาแนะนา ปรึกษา คา
ชมเชย และตกลงกันในเรื่องแผนการพัฒนาประสิ ทธิภาพของพนักงาน
เพือ่ ใช้ เป็ นตัวกาหนดการให้ รางวัลตามความสามารถและผลสาเร็จ (Reward and
Recognition)
 ในด้ านรายได้ เช่ น เงินเดือน โบนัส เงินรางวัลพิเศษ
 ในด้ านความก้ าวหน้ าในอาชีพ เช่ น การเลือ
่ นขั้น การขยายขอบเขตความ
รับผิดชอบ
Performance Management
9
สาเหตุทเี่ ราต้องมีการประเมินผลงาน


เมษายน 58
เพือ่ กาหนดความก้าวหน้ าในอาชีพ (Placement Decision)
 การเลือ
่ นขั้น ย้ าย หรือลดตาแหน่ ง (Promotion, Transfer,
Demotion)
เพือ่ กาหนดหลักสู ตรการฝึ กอบรม (Training & Development Planning)
 การเติบโตในสายอาชี พ (Career Planning)
 การพัฒนาทักษะและความรู้ ใหม่ ตามแผนธุรกิจของบริ ษัท (Skills
& Knowledge Development)
Performance Management
10
ปั ญหาทีเ่ กิดขึน
้ ในระบบการประเมินผล







เมษายน 58
ระบบไม่ มีมาตรฐานที่แน่ นอน และไม่ เป็ นที่ยอมรับ
ไม่ มีการนาผลการประเมินไปใช้ ประโยชน์ อย่ างอืน่
เกิดการลาเอียง เข้ าข้ าง เลือกทีร่ ักมักทีช่ ัง ใจดี หรือกดคะแนน
หัวหน้ าใช้ สิ่งที่พบเห็นครั้งเดียวในการประเมิน
หัวหน้ าอาศัยความจาในการประเมิน
ไม่ มีการตรวจสอบผลการทางานของพนักงานจากผู้อนื่
ไม่ ใส่ ใจในระบบการประเมินผล
Performance Management
11
ปั ญหาทีเ่ กิดขึน
้ ฝ่ าย HR ในระบบการประเมิน




เมษายน 58
สนใจแต่ รูปแบบของแบบประเมิน
ขาดการอบรมหรือมองข้ ามการอบรมระบบการ
ประเมินผลให้ กบั ผู้ประเมินและพนักงาน
จ้ องจับผิดผู้ประเมินและผู้ถูกประเมิน
คาดหวังว่ าจะได้ ทุกอย่ างจากใบประเมินแผ่ นเดียว
Performance Management
12
้ ฐานของการบริหารระบบประเมินผล
หล ักการพืน
หลักการพืน้ ฐานจะอยู่บนหลักการของวงจร Pear
ต้ องทาอะไร
เป้ าหมาย
การให้ ผลตอบแทน
(Review& Reward)
ประเมิน
จุดอ่อน จุดแข็ง
เมษายน 58
การวางแผน
เป้ าหมายการทางาน
(Planning)
ความร่ วมมือระหว่ าง
ผู้ใต้ บังคับบัญชา
และผู้บังคับบัญชา
การประเมินผลงาน
(Assessment)
Performance Management
ต้ องทาอย่ างไร
พฤติกรรม
การลงมือปฎิบัติ
(Execution)
ฝึ กสอน แนะนา
อบรม พัฒนา
13
หล ักการประเมินผลการปฏิบ ัติงาน
หลักการสาคัญๆ คือ
 การประเมินผลการปฏิบัติงานเป็ นกระบวนการประเมินค่ าผลการปฏิบัติงาน
ไม่ ใช่ ประเมินค่ าบุคคล (Weigh the work, not the worker)
 การประเมินผลการปฏิบัติงานเป็ นส่ วนหนึ่งของหน้ าทีแ่ ละความรับผิดชอบของ
หัวหน้ างานทุกคน
 การประเมินผลการปฏิบัติงานจะต้ องมีความเชื่อมั่นได้ (Reliability) และความ
เทีย่ งตรง (Validity)
 การประเมินผลการปฏิบัติงานจะต้ องมีเครื่องมือหลักช่ วยในการประเมิน
 การประเมินผลการปฏิบัติงานต้ องมีการแจ้ งผลการประเมินและหารือผลการ
ประเมิน ภายหลังเสร็จสิ้นการประเมินแล้ว
 การประเมินผลการปฏิบัติงานเป็ นกระบวนการที่ต้องทาอย่ างต่ อเนื่อง
เมษายน 58
Performance Management
14
ล ักษณะของการบริหารการประเมินผลทีด
่ ี




เมษายน 58
มีการกาหนดเป้าหมายของการปฏิบตั ิงานทีด่ ี ซึ่งประกอบด้ วย
 จุดมุ่งหมาย (Objective) ทีช
่ ัดเจน และสอดคล้ องกับเป้าหมายของการปฏิบตั ิงาน
 ตัวชี้วด
ั (Indicator) ที่ชัดเจน สามารถวัดผลได้ และวัดในสิ่ งทีค่ วรวัด
 เป้ าหมาย (Target) ทีช
่ ัดเจน สอดคล้ องกับสถานการณ์
 แผนงานหรือกิจกรรม (Initiative) ซึ่งจะเป็ นส่ วนสนับสนุนให้ บรรลุวต
ั ถุประสงค์ และเป้ าทีต่ ้ังไว้
พนักงานมีความเข้ าใจในการบริหารการประเมินผลงาน รวมถึงเป้ าหมายของการปฏิบตั ิงาน และให้
ความร่ วมมือ ร่ วมใจ เพือ่ บรรลุส่ ู เป้ าหมายนั้น
เป้ าหมายมีการกระจายลงในหน่ วยงาน ฝ่ ายต่ างๆ ทีมงาน และ ในส่ วนของบุคคลอย่ างเหมาะสม
มีระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ทสี่ อดรับกับระบบบริหารการประเมินผลงาน โดยให้ ความเป็ นธรรม
ในการวัดผล และจัดระดับผลการปฏิบตั ิงานทีส่ ามารถกระตุ้นให้ เกิดแรงจูงใจในการปฏิบตั ิงานให้ เป็ นไป
ตามเป้ าหมาย
Performance Management
15
Q&A
เมษายน 58
Performance Management
16
ห ัวข้อการนาเสนอ
I.
II.
III.
IV.
เมษายน 58
ภาพรวมและแนวคิดการบริหารผลการปฏิบัติงาน
การบริหารผลการปฏิบัติงานกับแนวคิด Balanced Scorecard
การวัดผลการปฏิบัติงาน
บทเรียน ปัจจัยความสาเร็จ และหลุมพรางของการทา Balanced Scorecard และ
HR Scorecard
Performance Management
17
II
การบริหารผลการปฏิบัติงานกับ
แนวคิดการบริหารงานแบบสมดุล
PMS & Balanced Scorecard
เมษายน 58
Performance Management
18
ห ัวข้อการนาเสนอ





เมษายน 58
แนวคิดในเรื่อง Balanced Scorecard และ ดัชนีชี้วดั ผลงานหลัก
(Key Performance Indicators) คืออะไร
กระบวนการการกระจายดัชนีชี้วดั ผลงานหลัก ไปสู่ ระดับต่ างๆ
แนวคิดในการกาหนดเป้าหมาย
การผูกแนวคิด Balanced Scorecard กับงานทางด้ าน HR
ตัวอย่ างของการทา HR Scorecard
Performance Management
19
Balanced Scorecard (BSC) การประเมินองค์กรแบบสมดุล
Balanced Scorecard* หรือ การประเมินองค์ กรแบบสมดุล คือ
การแปลงวิสัยทัศน์ ภารกิจ และกลยุทธ์ ขององค์ กรไปสู่ ชุด
ของการวัดผลสาเร็จทีก่ าหนดกรอบสาหรับการวัดกลยุทธ์
และการจัดการ โดยทีก่ ารวัดความสาเร็จขององค์ กรจะมีอยู่
2 มิติ ทั้งวัตถุประสงค์ ด้านการเงิน และทีไ่ ม่ ใช่ ด้านการเงิน ที่
สมดุลกัน
เมษายน 58
Performance Management
20
BSC เป็ นแนวคิดทีเ่ กิดจากบุคคล 2 คน
คือ Professor Robert Kaplan อาจารย์
ประจามหาวิทยาลัย Harvard และ Dr.
David Norton ที่ปรึ กษาด้ านการจัดการ ซึ่ง
ทัง้ สองได้ ศึกษา และสารวจถึงสาเหตุของ
การทีต่ ลาดห้ ุนของอเมริ กนั ประสบปัญหา
ในปี 1987 และพบว่ าองค์ การส่ วนใหญ่ ใน
อเมริ กา ใช้ แต่ ตัวชี้วัดทางการเงินเป็ นหลัก
ทั้งสองจึงได้ เสนอแนวคิดในเรื่ องของการ
ประเมินผลองค์ การ
เมษายน 58
Performance Management
21
การประเมินผลการปฏิบ ัติงานก ับระบบ BSC
การเงิน
เพือ่ ให้ บรรลุวตั ถุประสงค์
ทางการเงิน เราควรดาเนิน
กิจการอย่างไรในสายตา
ของผู้ถือหุ้น
เพือ่ ให้ บรรลุวสิ ัยทัศน์ ที่ต้ัง
ไว้เราควรดาเนินกิจการ
อย่างไรในสายตา
ของลูกค้า
ลูกค้ า
วิสัยทัศน์
และ
กลยุทธ์
กระบวนการภายใน
เพือ่ ให้ ผ้ ถู ือหุ้นและลูกค้ ามี
ความพึงพอใจ เราต้ อง
ปรับปรุ งกระบวนการใน
การดาเนินงานใดบ้ าง
การเรียนรู้และการพัฒนา
เพือ่ ให้ บรรลุตามวิสัยทัศน์
เราจะสามารถธารงรักษาขึด
ความสามารถในการ
ปรับปรุ งและพัฒนาอย่างไร
เมษายน 58
Performance Management
22
การประเมินผลการปฏิบัติงานกับระบบ BSC
ระบบ Balanced Scorecard นั้นไม่ ได้ ให้ ความสาคัญกับตัววัดทีเ่ ป็ นด้ านการเงินเพียงอย่ างเดียว แต่ เป็ น
ระบบทีก่ าหนดกรอบการทางานและการประเมินผลการปฏิบตั ิงานทีเ่ น้ นทั้ง 4 มุมมองดังต่ อไปนี้
 มุมมองด้ านการเงิน (Financial Perspective) เป็ นการวัดผลความสาเร็จที่เกีย
่ วกับรายได้
รายจ่ าย ผลกาไร ยอดขาย และสภาพคล่ องทางการเงิน เป็ นต้ น
 มุมมองด้ านลูกค้ าและคู่ค้า (Customer Perspective) เป็ นการวัดผลความสาเร็จทีเ่ กี่ยวกับส่ วน
แบ่ งทางการตลาด ความพึงพอใจของลูกค้ า การเติบโตทางธุรกิจของลูกค้ าและคู่ค้า จานวน
ลูกค้ าเก่ าและใหม่ และมูลค่ าของลูกค้ าต่ อธุรกิจ เป็ นต้ น
 มุมมองด้ านกระบวนการการปฏิบต
ั ิงานภายใน (Internal Process Perspective) เป็ นการวัดผล
ความสาเร็จทีเ่ กีย่ วกับระบบการทางานภายในองค์ กรทีม่ ผี ลกระทบโดยตรงกับความพึงพอใจ
ของลูกค้ าและผลสาเร็จด้ านการเงินขององค์ กร
 มุมมองด้ านการเรียนรู้ และพัฒนา (Learning and Growth Perspective) เป็ นการวัดผล
ความสาเร็จทีเ่ กีย่ วกับระบบการเรียนรู้และพัฒนาความรู้ความสามารถของพนักงานเพือ่
รองรับกับวิสัยทัศน์ พันธกิจขององค์ กร และให้ รับต่ อการเปลีย่ นแปลงในด้ านต่ างๆ เช่ น ความ
ต้ องการของลูกค้ า เทคโนโลยี และระบบการทางานใหม่ ๆในอนาคต
เมษายน 58
Performance Management
23
องค์ ประกอบสาคัญของแต่ ละมุมมองในระบบ BSC
1. วัตถุประสงค์ (Objective) คือสิ่ งทีอ่ งค์ กรมุ่งหวังหรือต้ องการทีจ่ ะบรรลุผลในด้ าน
ต่ างๆ ทั้งนี้ สิ่ งที่สาคัญคือ วัตถุประสงค์ ของมุมมองต่ างๆ จะต้ องมีความสัมพันธ์ ซึ่ง
กันและกันในเชิงเหตุและผลทัง้ 4 ด้ าน ความสัมพันธ์ ทเี่ ชื่อมโยงกันเหล่ านี้เป็ น
จดุ สาคัญของการประเมินแบบสมดุล (BSC) ในอันทีจ่ ะบรรลวุ ิสัยทัศน์ และกลยทุ ธ์
ขององค์ กร
2. ดัชนีชี้วดั ผลงานหลัก (Key Performance Indicators – KPIs) ได้ แก่ดชั นีวัดของ
วัตถุประสงค์ แต่ ละด้ าน ซึ่งตัววัดเหล่ านีจ้ ะเป็ นเครื่องมือทีใ่ ช้ ในการวัดว่ าองค์ กรบรรลุ
วัตถุประสงค์ ในแต่ ละด้ านหรือไม่
3. เป้ าหมาย (Target) ได้ แก้ เป้ าหมายหรือตัวเลขทีอ่ งค์ การต้ องการจะบรรลุของดัชนี
ของแต่ ละประการ
4. แนวทางหรือกิจกรรม (Initiatives) เป็ นสิ่ งที่องค์ กรจะจัดทาเพือ่ ให้ บรรลุเป้ าหมาย
ทีก่ าหนดขึน้ โดยในขั้นนีย้ งั ไม่ ใช่ แผนปฏิบัติการ เป็ นเพียงแนวทางหรือกิจกกรม
เบือ้ งต้ นเท่ านั้น
เมษายน 58
Performance Management
24
องค์ ประกอบสาคัญของแต่ ละมุมมองในระบบ BSC
1. วัตถุประสงค์ (Objectives) คือสิ่ งทีอ่ งค์ การต้ องการทีจ่ ะบรรลุหรืออยากไปให้ ถึง เช่ น
 มุมมองด้ านการเงิน วัตถุประสงค์ ได้ แก่ การเพิม่ ขึน้ ของรายได้ การลดลงของต้ นทุน
 มุมมองด้ านลูกค้ า วัตถุประสงค์ ได้ แก่ การรักษาลูกค้ า เดิมการเพิม่ ลูกค้ าใหม่ การมี
ส่ วนแบ่ งการตลาดเพิม่ มากขึน้ การบริการทีร่ วดเร็ว การนาเสนอสิ นค้ าที่มคี ุณภาพหรือ
ชื่อเสี ยงขององค์ การ
 มุมมองด้ านกระบวนการปฏิบัติงานภายใน วัตถุประสงค์ ได้ แก่ กระบวนการผลิตที่มี
คุณภาพ การดาเนินการทีร่ วดเร็วตรงเวลา หรือกระบวนการบริหารทีม่ ปี ระสิ ทธิภาพ
 มุมมองด้ านการเรียนรู้ และการพัฒนา วัตถุประสงค์ ได้ แก่ การเพิม่ ทักษะของพนักงาน
การรักษาพนักงานทีม่ ีคุณภาพวัฒนธรรมองค์ การเปิ ดโอกาสให้ พนักงานได้ แสดง
ความสามารถ การมีระบบสารสนเทศทีท่ นั สมัย
เมษายน 58
Performance Management
25
องค์ ประกอบสาคัญของแต่ ละมุมมองในระบบ BSC
2. ดัชนีชี้วดั ผลงานหลัก ( Measures หรือ Key Performance Indicators : KPIs ) คือตัวชี้วดั
วัตถุประสงค์ ในแต่ ละด้ าน ซึ่งตัวชี้วดั เหล่ านีจ้ ะเป็ นเครื่องมือในการบอกวัตถุประสงค์ในแค่ ละด้ าน
ซึ่งตัวขีว้ ดั เหล่ านีจ้ ะเป็ นเครื่องมือในการบอกว่ าองค์ การบรรลุวตั ถุประสงค์ ในแต่ ละด้ านหรือไม่
เช่ น
 มุมมองด้ านการเงิน วัตถุประสงค์ คือการเพิม่ ขึน้ ของรายได้ ตัวชี้วดั ที่นิยมใช้ กนั คือ รายได้
ที่เพิม่ ขึน้ เมื่อเทียบกับปี ที่ผ่านมา
 มุมมองด้ านลูกค้ า วัตถุประสงค์ คือการรักษาลูกค้ าเดิม ตัวชี้วดั ที่นิยมใช้ คอื จานวนลูกค้ า
ทั้งหมดหรือจานวนลูกค้ าที่หายไป
 มุมมองด้ านกระบวนการภายใน วัตถุประสงค์ คอื กระบวนการผลิตที่มีคุณภาพ ตัวชี้วดั ที่
นิยมคือ จานวนของเสี ยที่เกิดขึน้ จากการผลิตหรือร้ อยละของสิ นค้ าที่ผ่านการตรวจคุณภาพ
 มุมมองด้ านการเรียนรู้ และการพัฒนา วัตถุประสงค์ คอื การพัฒนาทักษะของพนักงาน
ตัวชี้วดั ที่นิยมคือ จานวนชั่วโมงในการอบรมต่ อคนต่ อปี หรือระดับความสามารถของ
พนักงานที่เพิม่ ขึน้
เมษายน 58
Performance Management
26
องค์ ประกอบสาคัญของแต่ ละมุมมองในระบบ BSC
3.เป้าหมาย (Target) คือเป้ าหมายหรือตัวเลขทีอ่ งค์ การต้ องการจะ
บรรลุของตัวชี้วดั แต่ ละประการ เช่ น
 เป้าหมายของการเพิม่ ขึน้ ของรายได้ เท่ ากับร้ อยละ 10 ต่ อปี
 เป้าหมายของจานวนลูกค้ าเก่ าทีห่ าย ต้ องไม่ เกินร้ อยละ 5 ต่ อปี
 เป้าหมายของจานวนของเสี ยที่เกิดขึน้ จากกระบวนการผลิตต้ อง
ไม่ เกินร้ อยละ 7 ต่ อปี
 เป้าหมายของจานวนชั่วโมงในการอบรมเท่ ากับ 10 วันต่ อคนต่ อปี
เมษายน 58
Performance Management
27
องค์ ประกอบสาคัญของแต่ ละมุมมองในระบบ BSC
4. แนวทาง หรือสิ่ งทีจ่ ะทา (Initiatives) คือแผนงาน/โครงการ
หรือกิจกรรมทีอ่ งค์ การจัดทาเพือ่ บรรลุเป้าหมายทีก่ าหนดขึน้
แนวทางหรือสิ่ งทีจ่ ะทา (Initiatives) นีเ้ ป็ นเพียงแผนงาน
โครงการหรือกิจกรรมเท่ านั้น ไม่ ใช่ แผนปฏิบัตกิ ารที่จะทา สิ่ งที่
จะทาหรือแผนงานโครงการนีค้ วรจะเป็ นสิ่ งใหม่ ทไี่ ม่ เคยทามา
ก่ อนซึ่งถ้ าทาแล้ วจะทาให้ องค์ การสามารถบรรลุเป้าหมายที่
ต้ องการได้
เมษายน 58
Performance Management
28
องค์ ประกอบสาคัญของแต่ ละมุมมองในระบบ BSC
นอกเหนือจาก 4 องค์ ประกอบสาคัญของแต่ ละมุมมอง
ในระบบ BSC แล้ วในทางปฏิบัติมักจะเพิม่ อีกช่ องหนึ่งคือ
ข้ อมูลฐาน (Baseline Data) ซึ่งจะแสดงข้ อมูลในปัจจุบันหรือ
ข้ อมูลปี ฐานของตัวชี้วดั แต่ ละตัว ซึ่งข้ อมูลปัจจุบันจะเป็ นตัว
ช่ วยในการกาหนดเป้าหมายของตัวชี้วดั แต่ ละตัวให้ มีความ
ชัดเจนมากขึน้
เมษายน 58
Performance Management
29
ั ันธ์ระหว่างว ัตถุประสงค์ ต ัวชวี้ ัด ข้อมูลฐาน และสงิ่ ทีจ
ความสมพ
่ ะทา
วัตถุประสงค์
Objective
ดัชนีชี้วดั ผลงานหลัก
ข้ อมูลฐาน
KPI หรือ Measures Baseline Data
เป้ าหมาย
Target
แนวทาง
Initiatives
มุมมองด้ านการเงิน
รายได้ ที่เพิม่ ขึน้
รายได้ เพิม่ ขึน้ เทียบ
กับปี ที่ผ่านมา
5%
10%
ขยายตัวเข้ าสู่ ตลาด
ต่ างประเทศ
มุมมองด้ านลูกค้า
การรักษาลูกค้าเก่า
จานวนลูกค้าที่หายไป
7%
5%
จัดทาระบบสมาชิกลูกค้า
อัตราของเสียจากการผลิต
10%
7%
จัดทาระบบ TQM
ภายในโรงงาน
จานวนวันในการอบรม
ต่ อคนต่ อปี
7 วัน
10 วัน
จัดทาแผนอบรมพนักงาน
อย่ างต่ อเนื่อง
มุมมองด้ านกระบวน
การภายใน การผลิต
สินค้าที่มีคณ
ุ ภาพ
มุมมองด้ านการเรียน
รู้และการพัฒนา
การพัฒนาทักษะของ
พนักงาน
เมษายน 58
Performance Management
30
ั ันธ์ระหว่างว ัตถุประสงค์ ต ัวชวี้ ัด ข้อมูลฐาน และสงิ่ ทีจ
ความสมพ
่ ะทา
จากตาราง จะเห็นว่ ามุมมองทั้ง 4 ด้ านมีความสั มพันธ์ ต่อกันในในเชิง
เหตุและผล (Cause and Effect) คือ รายได้ หรือกาไรทีเ่ พิม่ ขึน้ (ในมุมมอง
การเงิน) จะต้ องมาจากลูกค้ าทั้งลูกค้ าเก่าและลูกค้ าใหม่ (ในมุมมองลูกค้า) ซึ่ง
การจะรักษาลูกค้ าเดิมหรือหาลูกค้ าใหม่ ได้ น้ันต้ องมีการดาเนินงานภายในทีด่ ี
(ในมุมมองกระบวนการปฏิบตั ิงานภายใน) และการจะดาเนินภายในให้ ดีขึน้
นั้น พนักงานต้ องมีทักษะความพร้ อมในการทางาน (มุมมองด้ านการเรียนรู้
และพัฒนา) จากความสั มพันธ์ ในเชิงเหตุและผลดังกล่าวทาให้ BSC เป็ น
เครื่องมือในการวัดและประเมินผลที่แตกต่ างจากเครื่องมืออืน่ ๆ ทั่วไป
เมษายน 58
Performance Management
31
BSC ในฐานะเครื่องมือทีช่ ่ วยในการนากลยุทธ์ ไปสู่ การปฏิบัติ
องค์ การทีจ่ ะประสบความสาเร็จได้ น้ันจะต้ องมีการวางแผนและการจัดทากล
ยุทธ์ ทดี่ ี และต้ องสามารถนากลยุทธ์ ไปดาเนินการได้ แต่ ในปัจจุบันองค์ การส่ วนใหญ่ ไม่
สามารถนากลยุทธ์ ไปสู่ การปฏิบัตไิ ด้ อย่ างมีประสิ ทธิผลและมีประสิ ทธิภาพ และเหตุผลที่
ทาให้ กลยุทธ์ ไม่ สามารถนาไปสู่ การปฏิบัตไิ ด้ น้ันมาจากสาเหตุดังนี้
 ขาดการสื่ อสารและการถ่ ายทอดไปยังผู้บริหารและพนักงานระดับต่ างๆ จึงทาให้
บุคลากรไม่ เข้ าใจในวิสัยทัศน์ และกลยุทธ์ น้ันๆ รวมทั้งไม่ เข้ าใจว่ าตนเองจะต้ องทา
อะไร เพือ่ จะบรรลุถึงวิสัยทัศน์
 ขาดแรงจูงใจทีจ่ ะปฏิบัตติ ามกลยุทธ์ คือแรงจูงใจของบุคลากรมักมุ่งเน้ นในการ
ทางานประจาวันมากกว่ าการปฏิบัติตามกลยุทธ์
 ผู้บริหารระดับสู งไม่ ให้ ความสาคัญกับกลยุทธ์ มากนักไม่ ได้ มองว่ ากลยุทธ์ เป็ นสิ่ งที่
ต้ องทาอย่ างต่ อเนื่องจึงทาให้ กลยุทธ์ ไม่ ได้ มกี ารนาไปสู่ การปฏิบัติอย่ างแท้ จริง
เมษายน 58
Performance Management
32
ลักษณะที่ BSC เป็ นเครื่องมือทีช่ ่ วยนากลยุทธ์ ไปสู่ การปฏิบัติ
ในการจัดทา BSC ต้ องเริ่มต้ นด้ วยกระบวนการทางด้ านกลยุทธ์ ก่อน คือ
ต้ องมีการวิเคราะห์ กลยุทธ์ เพือ่ จัดทากลยุทธ์ หลักขององค์ การต่ อมาจึงจัดทา
แผนกลยุทธ์ ซึ่งแผนกลยุทธ์ นีจ้ ะแสดงให้ เห็นถึงความสั มพันธ์ ในเชิงเหตุและ
ผลของวัตถุประสงค์ ต่างๆ ภายใต้ มุมมองของ BSC โดยต้ องสอดคล้องและ
สนับสนุนต่ อวิสัยทัศน์ และกลยุทธ์ หลักขององค์ การ ขั้นตอนต่ อไปจึงจะ
กาหนดตัวชี้วดั เป้าหมาย และสิ่ งทีจ่ ะทาของวัตถุประสงค์ แต่ ละประการ จึง
เสร็จสิ้นกระบวนการในการพัฒนา BSC ในระดับองค์ การ
เมษายน 58
Performance Management
33
ลักษณะที่ BSC เป็ นเครื่องมือทีช่ ่ วยนากลยุทธ์ ไปสู่ การปฏิบัติ
ให้ บุคลากรในทุกระดับ ได้ รับทราบ ด้ วยการแปลง BSC จากระดับ
องค์ การไปสู่ ระดับหน่ วยงานและระดับบุคคล ทาให้ ทุกหน่ วยงานและทุกคน
ทราบถึงบทบาท หน้ าที่ และความรับผิดชอบทีต่ นเองจะต้ องทาเพือ่ ช่ วยให้ กล
ยุทธ์ ขององค์ การประสบความสาเร็จ โดยในการประชุ มผู้บริหารระดับสู งทุกครั้ง
ต้ องมีการนาเอา BSC มาเป็ นหัวข้ อหลักในการประชุ ม เพือ่ ทีจ่ ะทาให้ ผู้บริหารทุก
คนตื่นตัวและให้ ความสนใจต่ อกลยุทธ์ อย่ างต่ อเนื่องตลอดเวลา
เมษายน 58
Performance Management
34
แผนทีท่ างกลยุทธ์ สู่ ตวั ชี้วดั เป้าหมาย และสิ่ งทีจ่ ะทา
ข้ อมูลฐาน
วัตถุประสงค์
ดัชนีชี้วดั ผลงานหลัก
แผนกลยุทธ์
Strategic Map Objective KPI หรือ Measures Baseline
Data
การเพิม่ ของรายได้
แนวทาง
Initiatives
รายได้ เพิม่ ขึน้ เทียบ
กับปี ที่ผ่านมา
5%
10%
ขยายตัวเข้ าสู่ ตลาด
ต่ างประเทศ
การเพิม่ จากลูกค้าเก่า มุมมองด้ านลูกค้า
การรักษาลูกค้าเก่า
จานวนลูกค้าที่
หายไป
7%
5%
จัดทาระบบสมาชิก
ลูกค้า
การบริการที่ดี ราคา
ที่เหมาะสม
กระบวนการจัดส่ งที่
รวดเร็ว และกระบวน
การผลิตที่ดี
ทักษะของพนักงาน
และเทคโนโลยี
สารสนเทศ
อัตราของเสีย
จากการผลิต
10%
7%
จัดทาระบบ
TQM
ภายในโรงงาน
7 วัน
10 วัน
จัดทาแผนอบรม
พนักงานอย่ าง
ต่ อเนื่อง
เมษายน 58
มุมมองด้ านการเงิน
รายได้ ที่เพิม่ ขึน้
เป้ าหมาย
Target
มุมมองด้ าน
กระบวนการภาย
ใน การผลิต
สินค้าที่มีคณ
ุ ภาพ
มุมมองด้ านการ
เรียนรู้และการ
พัฒนา
การพัฒนาทักษะ
ของพนักงาน
จานวนวันในการอบรม
ต่ อคนต่ อปี
Performance Management
35
องค์ประกอบของระบบการประเมินผลด ้วย BSC
การตั้งเป้าหมายทางด้ านธุรกิจ หรือ ผลลัพธ์ ของการทางาน
(Business Results) ผ่ านระบบ (Balanced Scorecard และ Key
Performance Indicators) ซึ่งแสดงถึงว่ าอะไรคือเป้าหมายการ
ปฏิบัตงิ านของพนักงาน และ เป้าหมายการพัฒนาความรู้
ความสามารถของพนักงาน
 การกาหนดทักษะและพฤติกรรมของบุคคลภายในองค์ กร (Behaviors
Results) ซึ่งแสดงลักษณะและพฤติกรรมในการปฏิบัติตนของ
พนักงานเพือ่ ให้ บรรลุผลเป้าหมายองค์ กร โดยวัดผลจากพฤติกรรมที่
จาเป็ นขององค์ กร (Desired Behavior)

เมษายน 58
Performance Management
36
องค์ประกอบของระบบการประเมินผล
การมีตวั ชี้วดั ความสาเร็จทีช่ ัดเจน ทาให้ การวัดผลความสาเร็จในระดับบุคคลมี
ความสอดคล้องและไปในทิศทางเดียวกันกับเป้ าหมายขององค์ กร
ผลสาเร็จ
ในระดับองค์ กร
ผลสาเร็จในระดับกลุ่มธุรกิจ
ผลสาเร็จในระดับฝ่ ายงาน
ผลงาน/ ตัวชี้วดั ความสาเร็จ
ผลสาเร็จในระดับบุคคล พฤติกรรมการทางาน
เมษายน 58
Performance Management
การประเมินผลการ
ปฏิบัตงิ านรายบุคคล
37
ความแตกต่างระหว่าง BSC และ KPI
BSC และ KPI เป็ นแนวคิดที่มีส่วนสั มพันธ์ กนั
 KPI (Key Performance Indicators) เป็ นตัวชี้วด
ั ผลการดาเนินงาน
ที่สะท้ อนให้ เห็นว่ าการดาเนินงานในด้ านต่ างๆ ขององค์ กรเป็ น
อย่ างไรบ้ าง
 BSC (Balanced Scorecard) ปัจจุบันเป็ นระบบในการบริ หารทีช
่ ่ วย
ให้ องค์ กรสามารถ
 ประเมินผลได้ ครบในทุกด้ านและทุกมุมมอง
 เป็ นเครื่ องมือทีช
่ ่ วยในการนากลยุทธ์ ไปสู่ การปฏิบัติ โดย
เชื่อมโยงระหว่ างแผนกลยุทธ์ กบั แผนปฏิบัตกิ าร

เมษายน 58
Performance Management
38
KPI (Key Performance Indicators)



ตัวชี้วดั ผลการดาเนินงาน
ประโยชน์
 ทาให้ องค์ กรทราบสถานะของตนเองในปัจจุบัน
 ทาให้ มีเครื่องมือในการประเมินผลการดาเนินงานทั้งในระดับองค์ กร ระดับ
หน่ วยงาน และระดับบุคคล
 เป็ นเครื่องมือทีช
่ ่ วยในการวางแผนและกาหนดเป้ าหมาย
 เป็ นเครื่ องมือทีช
่ ่ วยชี้ให้ เห็นถึงจุดแข็งและจุดอ่ อนขององค์ กร
หลักการในการพัฒนาตัวชี้วดั
 เริ่มจากการกาหนด สิ่ งที่จะวัด (What to measure?)
 จากนั้นเป็ นการหา ตัวชี้วด
ั (How to measure?)
เมษายน 58
Performance Management
39
ต ัวอย่างของสงิ่ ทีจ
่ ะว ัดและต ัวชวี้ ัด




การดาเนินงานขององค์ กร
 ผลกาไร
ลูกค้ ามีความพึงพอใจ
 ดัชนีความพอใจของลูกค้ า
 อัตราการกลับมาซื้อซ้า
จานวนลูกค้ าใหม่ ทเี่ พิม่ ขึน้
 จานวนลูกค้ าใหม่
 รายได้ จากลูกค้ าใหม่ ต่ อ รายได้ ท้ งั หมด
ประสิ ทธิภาพการดาเนินงาน
 รายได้ ต่อหัวพนักงาน
เมษายน 58



การส่ งสิ นค้ าทีต่ รงเวลา
 สั ดส่ วนของการส่ งสิ นค้ าทีไ่ ม่ ตรงตาม
เวลามาตรฐาน
คุณภาพของสิ นค้ า
 ร้ อยละของสิ นค้ าทีส
่ ่ งกลับเนื่องจาก
ปัญหาด้ านคุณภาพ
บุคลากรมีความรู้ ความสามารถ
 จานวนวันในการอบรมต่ อคนต่ อปี
 Competencies Gap
Performance Management
40
แนวทางในการกาหนด สงิ่ ทีจ
่ ะว ัด
 KRA (Key Result Areas) ผลงานหลัก
 สิ่ งทีม
่ ีความสาคัญ (Critical)
 ต้ องบรรลุ (Must Achieve)
 ต้ องสาเร็จ (Make-or-Break)
 มุ่งเน้ นทีผ
่ ลลัพธ์ ทอี่ งค์ กรต้ องการ (Focus on an organization’s output)
 เป็ นผลลัพธ์ ทเี่ กิดจากการบรรลุยุทธศาสตร์
 CSF (Critical Success Factors) ปัจจัยทีม
่ ีผลต่ อความสาเร็จ
 ปัจจัยทีน
่ าไปสู่ ความสาเร็จขององค์ กร
 ปัจจัยทีน
่ าไปสู่ การบรรลุ KRA
 ปัจจัยทีน
่ าไปสู่ การบรรลุกลยุทธ์ ขององค์ กร
เมษายน 58
Performance Management
41
แนวทางในการกาหนด สงิ่ ทีจ
่ ะว ัด
 คาถาม
 อะไรคือคาถามสาคัญทีผ
่ ้ ูบริหารต้ องการทีจ่ ะทราบ
 BSC (Balanced Scorecard)
 สามารถมองว่ าเป็ นแนวทางในการกาหนดตัวชี้วด
ั เช่ นกัน
 เพียงแต่ ม่ ุงเน้ นทีป
่ ระเด็นของตัวชี้วดั ทีส่ ะท้ อนภาพของ
กลยุทธ์ เป็ นหลัก
เมษายน 58
Performance Management
42
แนวทางในการหา ต ัวชว้ี ัด
ถ้ าสามารถหา สิ่ งที่จะวัด ได้ ย่ อมสามารถที่จะหา ตัวชี้วดั ได้
 How to measure? หรื อ ตัวชี้วด
ั หนีไม่ พ้นสี่ ด้าน
 เชิงปริ มาณ (Quantity)
 เชิงคุณภาพ (Quality)
 เชิงต้ นทุน (Cost)
 เชิงเวลา (Time)

เมษายน 58
Performance Management
43
่ ะด ับต่างๆ
การกระจายด ัชนีชวี้ ัดผลงานหล ัก ไปสูร
BSC ระดับองค์ กร
BSC หน่ วยงานระดับที่ 1
BSC หน่ วยงานระดับที่ 2
BSC หน่ วยงานระดับที่ 3
BSC ระดับบุคคล
เมษายน 58
Performance Management
44
่ ะด ับต่างๆ
การกระจายด ัชนีชวี้ ัดผลงานหล ัก ไปสูร
กระบวนการในการพัฒนาการประเมินผลองค์ กรแบบสมดุลประกอบด้ วย
ขั้นตอนหลัก 5 ขั้นตอน ดังนี้
การวิเคราะห์
แนวทางกลยุทธ์
ขององค์กร
• ศึกษาแผนงานระยะยาว
• ประชุมระดับผูบ้ ริ หาร
ฝ่ าย/ และผลิตภัณฑ์
เพื่อกาหนดตัวชี้วดั
องค์กร
• จัดสัมมนาแก่พนักงาน
ระดับจัดการเพื่อ
กระจายตัวชี้วดั มาสู่ใน
ระดับฝ่ าย
• อนุมตั ิโดยผูบ้ ริ หาร
• จัดประชุมพนักงานใน
ระดับจัดการเพื่อ
สื่ อสารเกี่ยวกับตัวชี้วดั
ในระดับองค์กร
• สรุ ปตัวชี้วดั ระดับฝ่ าย
กับผูบ้ ริ หารแต่ละฝ่ าย
งาน
• นาเสนอต่อผูบ้ ริ หาร
เพื่ออนุมตั ิ
ขององค์กร
• สัมภาษณ์ผบู ้ ริ หาร
• วิเคราะห์แผนกลยุทธ์ของ
องค์กร และจัดทาแผนที่
กลยุทธ์
• จัดสัมมนาเชิงปฏิบตั ิการ
แก่ผบู ้ ริ หาร
• ระบุตวั ชี้วดั ความสาเร็ จ
ในระดับองค์กร
เมษายน 58
กาหนด
เป้ าหมาย
ตัวชี้วดั
การกระจาย
BSC ลงไปสู่
ระดับหน่ วยงาน
การกาหนด
BSC ของ
องค์กร
เชื่อมโยงกับ
ระบบ
ประเมินผล
งาน
• ศึกษาข้อมูลในอดีตและ
แผนงานงบประมาณ
• จัดทาสรุ ปตัวชี้วดั
ความสาเร็ จ
• ประชุมผูบ้ ริ หารระดับฝ่ าย
ในการกาหนดเป้ าหมาย
เบื้องต้น
• ร่ วมประชุมแต่ละฝ่ ายงาน
เพื่อสรุ ปเป้ าหมายตัวชี้วดั
ความสาเร็ จ
• Map ตัวชี้วดั เข้าสู่ Job
• นาเสนอต่อผูบ้ ริ หารเพื่อ
การอนุมตั ิเป้ าหมาย
Performance Management
• นาเสนอระบบประเมินผล
งานใหม่แก่ผบู ้ ริ หาร
• ได้รับการอนุมตั ิจาก
ผูบ้ ริ หาร
• สื่ อสารแก่พนักงาน
เกี่ยวกับระบบประเมินผล
งานใหม่
• ดาเนินการติดตามและ
วัดผลความสาเร็ จ
45
่ ะด ับต่างๆ
การกระจายด ัชนีชวี้ ัดผลงานหล ัก ไปสูร
จากแผนระยะยาวขององค์ กร เราสามารถสรุ ปวัตถุประสงค์ เชิงกลยุทธ์ ออกมาเป็ นแผนทีท่ าง
กลยุทธ์ ซึ่งแสดงความเชื่อมโยงของกลยุทธ์ ต่างๆ โดยแบ่ งออกเป็ นแต่ ละมุมมองได้ ดังนี้
การเงิน
ผลตอบแทนของผู้ถือหุ้น
ยอดขายที่เพิม่ ขึน้
ต้ นทุนที่ลดลง
ความพึงพอใจ
ของลูกค้ า
การเพิม่ ขึน้ ของ
ลูกค้ าใหม่
ลูกค้ า
ความภักดีในตราสิ นค้ า
ผลกาไรสู งสุ ด
การเรียนรู้
และพัฒนา
กระบวนการ
ทางานภายใน
ภาพลักษณ์
ขององค์ กร
เมษายน 58
การพัฒนาสิ นค้ า
และบริการ
สิ นค้ าที่มีคุณภาพ
ราคาที่สามารถ
แข่ งขันได้
การขนส่ งตรงเวลา
การบริหารจัดการ
สิ นค้ าคงคลังที่ดี
การบริหาร
Supply Chain
พนักงานมีความรู้
ความสามารถ
การมีระบบ IT
ที่ทันสมัย
Performance Management
การสร้ างตรา
ผลิตภัณฑ์
กระบวนการทางานที่มี
ประสิ ทธิภาพ
การประสาน
และรวมตัวกัน
การมีวัฒนธรรมการ
ทางานร่ วมกันที่ดี
46
่ ะด ับต่างๆ
การกระจายด ัชนีชวี้ ัดผลงานหล ัก ไปสูร
ตัวชี้วดั ผลสาเร็จการปฏิบัติงานขององค์ กร
Perspectives
Strategic Objectives
More Revenue
Finance
F1 Net Sales Growth
Maximum Profit
F2 EBIT Growth
Maximum Profit
F3 People Cost per Net Sales
Customer Satisfaction
Customer
KPI
Brand Loyalty
C1 Customer Satisfaction Index
C2 Repeat Purchase Rate
Product Quality
C3 Returned Goods % of Sales
Product Development
I1 Timeliness to Market of New Product Variety
I2 Survival Rate of New Product
Internal
Process
Inventory Mgmt.
I4 Inventory Turnover Rate
Operational Process
Learning
& Growth
เมษายน 58
I5 - Planning Accuracy
Employee Competencies
L1 - Training & Development Days per Head
Performance Management
47
การกระจายต ัวชวี้ ัดในระด ับองค์กร
ตัวชี้วดั ในระดับองค์ กรจะทาการกระจายลงมาสู่ ผลิตภัณฑ์ ต่างๆ โดยตรง และกระจายลงมา
ในหน่ วยงานอืน่ ๆ โดยถูกกระจายลงมาจนถึงในระดับฝ่ ายและระดับบุคคล
Objective
Measure
Target
Initiatives
ตัวชี้วดั ความสาเร็จในระดับ
องค์ กร
ผลิต
การตลาดและขาย
สารสนเทศ
Objective
Measur
e
Targe
t
คลังสินค้ าและขนส่ ง
บุคคล
Measur
e
Targe
t
Objective
After-sale
บัญชี/ การเงิน
ศู นย์ ซ่อม
After-sale
Initiatives
Measure
Target
Initiatives
ในระดับฝ่ าย
Objective
Measur
e
Targe
t
Initiatives
ในระดับฝ่ ายบุคคล
ในระดับฝ่ ายบุคคล
เมษายน 58
ส่ งเสริมการขาย
Initiatives
ในระดับฝ่ ายผลิตภัณฑ์
Objective
พัฒนาผลิตภัณฑ์
Performance Management
48
การประเมินผลการบริหารงานทร ัพยากรบุคคลแบบ
สมดุล (Human Resource Scorecard)
การประเมินการบริหารทรัพยากรบุคคลแบบสมดุลเป็ นการประเมิน
ระบบโครงสร้ างการบริหารทรัพยากรบุคคลทั้งหมด (Human Resource
Architecture) ซึ่งเน้ นความเชื่อมโยงของบุคคลผู้ ปฏิบัติงาน (People)
ยุทธศาสตร์ การบริหาร (Strategy) และผลการปฏิบัติงาน (Performance) ของ
องค์ กร (ซึ่งมิใช่ การประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากรแต่ ละคน) กลุ่ม
นักวิชาการอันประกอบด้ วย Brian E. Becker, Mark A. Huselid และ Dave
Ulrich ได้ เสนอแนวคิดเรื่อง HR Scorecard ไว้ เป็ นครั้งแรกในหนังสื อชื่อ
“The HR Scorecard: Linking People, Strategy and Performance” โดยได้
พัฒนาแนวคิดมาจากตัวแบบการประเมินแบบสมดุลของ Robert Kaplan และ
David Norton ซึ่งเป็ นผู้บุกเบิกเรื่อง Balanced Scorecard เป็ นครั้งแรกในปี
ค.ศ. 1992
เมษายน 58
Performance Management
49
กรอบในการจ ัดทา HR Scorecard
กรอบในการจัดทา HR Scorecard ควรจะประกอบด้ วย
 ระบบงานทีก่ ่อให้ เกิดผลงานในระดับสู ง (The High Performance Work
System)
 ระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลทีส่ อดคล้องกับพันธกิจและยุทธศาสตร์
ขององค์ กร (HR System Alignment)
 ประสิ ทธิภาพของระบบบริหารทรัพยากรบุคคล (HR Efficiency)
 ผลของการบริหารทรัพยากรบุคคลอันเป็ นเป้าหมายสุ ดท้ ายทีอ่ งค์กรต้ อง
บรรลุ (HR Deliverables) โดยในแต่ ละองค์ ประกอบจะมีการกาหนดมาตรวัด
และตัวชี้วดั ผลการดาเนินการ (Measures or KPI) ที่เกีย่ วข้ องไว้ ด้วย
เมษายน 58
Performance Management
50
การกระจายดัชนีชี้วดั ผลงานหลัก ไปสู่ ระดับฝ่ าย
ตัวชี้วดั ผลสาเร็จการปฏิบัติงานของฝ่ ายทรัพยากรบุคคล
Perspectives
KPI
กาไรต่ อคน
Finance
Customer
Internal
Process
อัตราส่ วนต้ นทุนเทียบกับราคาขาย
เปอร์ เซ็นต์ การลดค่ าใช้ จ่าย
อัตราเงินเดือนต่ อค่ าใช้ จ่ายรวม
จานวนข้ อร้ องเรียนของลูกค้ าทีเ่ กิดจากพนักงาน
จานวนข้ อร้ องเรียนของพนักงาน
ต้ นทุนแรงงานต่ อหน่ วย
อัตราการผ่ านทดลองงานของพนักงานใหม่
อัตราค่ าใช้ จ่ายในการสรรหาต่ อค่ าจ้ างรวม
อัตราการสรรหาพนักงานได้ ตรงเวลา
Learning
& Growth
เมษายน 58
ระดับคุณภาพชีวติ ของพนักงาน
ระดับความสามารถ
ระดับทักษะ
จานวนทักษะทีม่ หี ลักสู ตรรองรับ
ผลผลิตต่ อคนของพนักงานฝ่ ายผลิต
อัตราความพึงพอใจต่
อการทางานของพนั
กงานในฝ่ ายทรัพยากรบุคคล
Performance
Management
51
Q&A
เมษายน 58
Performance Management
52
ห ัวข้อการนาเสนอ
I.
II.
III.
IV.
เมษายน 58
ภาพรวมและแนวคิดการบริหารผลการปฏิบัติงาน
การบริหารผลการปฏิบัติงานกับแนวคิด Balanced Scorecard
การวัดผลการปฏิบัติงาน
บทเรียน ปัจจัยความสาเร็จ และหลุมพรางของการทา Balanced Scorecard และ
HR Scorecard
Performance Management
53
III
การวัดผลการปฏิบัติงาน
Measuring Performance
เมษายน 58
Performance Management
54
ห ัวข้อการนาเสนอ



เมษายน 58
ความหมายการวัดและประเมินผลการปฏิบัตงิ าน
ขั้นตอนการจัดทาระบบประเมินผลการปฏิบัติงาน
กระบวนการประเมินผลการปฏิบัตงิ าน
Performance Management
55
ความหมายของการว ัดผลการปฏิบ ัติงาน

การวัดผลงานเป็ นการเฝ้ าระวังและการรายงานผลความสาเร็ จอย่างต่อเนื่อง
เทียบกับวัตถุประสงค์หรื อเป้ าหมายที่กาหนดไว้ ทั้งนี้เพื่อ
1. เพื่อให้ทราบว่าขณะนี้เราทาได้ดีเพียงใด
2. เพื่อทาให้ทราบว่าขณะนี้ผลงานห่างจากเป้ าเพียงใด
3. เพื่อทราบถึงความพึงพอใจของลูกค้าต่อสิ คา้ และบริ การ
4. เพื่อให้มนั่ ใจว่ากระบวนการต่างๆ ยังอยูใ่ นสภาวะควบคุม
5. เพื่อทราบถึงจุดอ่อนและโอกาสในการพัฒนา
ดังนั้น ระบบงานที่ดีจึงควรมีการวัดผลงานอย่างสม่าเสมอในทุกกิจกรรม
เมษายน 58
Performance Management
56
ขนตอนการจ
ั้
ัดทาระบบประเมินผลงาน
ระบบประเมินผลงานทีใ่ ช้ หลัก Balance Scorecard มาใช้ ในการจัดทาเป้ าหมายการทางาน
Set BU/Div
KPI
Performance
Grade
Agree
Actions
เมษายน 58
Performance Management
Evaluate
Performance
at the yearend
Career Planning
Set KPI
Succession Planning
Define
Strategic
Objectives
Training Development
Determine
Vision and
Strategy
Perform
Rewards
Set
targets
57
ระบบการประเมินผลการทางาน
ประกอบด้ วย



เมษายน 58
ระบบการประเมินผลงานขององค์ กร
ระบบการประเมินผลงานของฝ่ าย หรือ
กลุ่มธุรกิจ และผลิตภัณฑ์
ระบบการประเมินผลงานระดับบุคคล
Performance Management
Corporate KPIs
Cascaded KPIs
แบบฟอร์มประเมินผลงาน
58
ขนตอนหล
ั้
ักในการประเมินผลงานประจาปี
กระบวนการของระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานของผู้ปฏิบัติงานประกอบด้ วย 4
2
ขั้นตอน ดังนี้
การประเมินผล
การปฏิบัตงิ าน
1
3
การ
ตัง้ เป้าหมาย /
วัตถุประสงค์
การแจ้ งผลการ
ประเมิน
4
ดาเนินการ
(บนพืน้ ฐานของ
ผลงาน)
ค่ าตอบแทน (เงินเดือน, โบนัส)
การวางแผนการฝึ กอบรม
การวางแผนอาชีพ
เมษายน 58
Performance Management
59
การตงเป
ั้ ้ าหมาย / ว ัตถุประสงค์
การตั้งเป้าหมาย / วัตถุประสงค์ คือ
กระบวนการของการตั้งเป้ าหมายร่ วมกัน
ระหว่ างผู้ประเมินและผู้รับการประเมินภายใต้
ขอบเขตของงานและพฤติกรรม
เป้าหมาย / วัตถุประสงค์ สามารถแบ่ งได้ เป็ น 2 ประเภท คือ :
 ตัวชี้วดั ผลสาเร็จของการปฏิบัติงาน (KPIs)
 พฤติกรรมทีเ่ หมาะสม (Desired Behavior)
2
การประเมินผล
การปฏิบัติงาน
1
3
การ
ตัง้ เป้าหมาย /
วัตถุประสงค์
เมษายน 58
Performance Management
การแจ้ งผลการ
ประเมิน
4
ดาเนินการ
(บนพื ้นฐานของ
ผลงาน)
60
การตงเป
ั้ ้ าหมาย / ว ัตถุประสงค์
กระบวนการการตั้งเป้ าหมาย แสดงดังรู ป
ตั้งเป้ าหมาย /
วัตถุประสงค์
พิจารณาเป้ าหมาย
/ วัตถุประสงค์
ยอมรับเป้าหมาย /
วัตถุประสงค์
เมษายน 58
ดาเนินการตั้ง เป้ าหมาย / วัตถุประสงค์
ตั้งแต่ องค์ กร / สายธุรกิจ / ฝ่ าย / แผนก
เป้ าหมาย / วัตถุประสงค์ จะถูกพิจารณา ยอมรับและตกลงกับ
บุคคลทีเ่ กีย่ วข้ อง ซึ่งจะทาให้ ผ้ ปู ฏิบัตงิ านเน้ นถึงการทางานที่
เกีย่ วข้ อง และยังทาให้ ผ้ บู ังคับบัญชามอบหมายงานให้ ได้ อย่ าง
เหมาะสม
เป้ าหมายและวัตถุประสงค์ จะถูกลงนามโดยบุคคลทีเ่ กีย่ วข้ อง
Performance Management
61
การกาหนดเป้าหมายการทางานแบบ
S.M.A.R.T.
Specific (เจาะจง)
เป้ าหมายต้ องเจาะจงว่ าต้ องการทาอะไรและ
ผลลัพธ์ ทตี่ ้ องการคืออะไร
Measurable (วัดได้ )
เป้ าหมายต้ องวัดผลที่เกิดขึน้ ได้
Agreed Upon (เห็นชอบ)
เป้ าหมายต้ องเห็นชอบกันระหว่ างผู้ใต้ บังคับบัญชา
และผู้บังคับบัญชา
Realistic (เป็ นจริง)
เป้ าหมายต้ องท้ าทายและสามารถทาสาเร็จได้
Time Bound (เวลาทีเ่ หมาะสม) เป้ าหมายต้องมีระยะเวลาในการทางานทีเ่ หมาะสม
ไม่ ส้ั นหรือยาวจนเกินไป
เมษายน 58
Performance Management
62
การกาหนดเป้าหมาย
Low
Below target
Medium
Moderate
Target
High
Exceed
Target
Option 1 - เป้าหมายถูกกาหนดที่ “Medium”
Option 2 - เป้าหมายถูกกาหนดที่ “High”
เมษายน 58
Performance Management
63
การประเมินผลการปฏิบ ัติงาน
การวัดผลการปฏิบตั ิงานอาจดาเนินการ
อย่างเป็ นทางการปี ละ 1-2 ครั้ง ใน
ตอนกลางและสิ้ นปี เพื่อประเมินผลการ
ปฏิบตั ิงานของผูร้ ับการประเมิน โดย
เปรี ยบเทียบกับเป้ าหมาย หรื อ
วัตถุประสงค์ที่ต้ งั ไว้เมื่อต้นปี
เมษายน 58
Performance Management
2
การประเมินผล
การปฏิบัติงาน
1
3
การแจ้ งผลการ
ประเมิน
การตัง้ เป้าหมาย
/ วัตถุประสงค์
4
ดาเนินการ
(บนพื ้นฐานของ
ผลงาน)
64
การประเมินผลการปฏิบ ัติงาน
กระบวนการการประเมินผลแสดงดังรูป :
ทบทวน
เป้าหมาย /
วัตถุประสงค์
ผู้ประเมินผลและผู้รับการประเมินทาการทบทวนเป้าหมาย /
วัตถุประสงค์ ทไี่ ด้ ต้งั ขึน้ ณ ช่ วงเวลาต้ นปี การประเมิน
พิจารณา และ
ประเมินถึงผล
การปฏิบัตงิ าน
ผู้ประเมินพิจารณาและประเมินถึงผลการปฏิบัติงานของ
ผู้รับการประเมิน
เมษายน 58
Performance Management
65
การเตรียมต ัวก่อนการประเมินผลงานสาหร ับผูบ
้ ังค ับบ ัญชา
 กาหนดวันเวลาในการประเมินผลงานให้ พนักงานทราบล่วงหน้ า
 รวบรวมข้ อมูล ผลการทางาน ตัวอย่ าง และพฤติกรรมการทางานจากทุกฝ่ าย
ทีเ่ กีย่ วข้ องเช่ น ลูกค้ า เพือ่ นร่ วมงาน หรือผู้ใต้ บังคับบัญชาคนอืน่ เป็ นต้ น
 สรุปสิ่ งทีป่ ระสบผลสาเร็จ อุปสรรคหรือปัญหาและสิ่ งทีต่ ้ องปรับปรุงพัฒนา
รวมถึงพฤติกรรมในการทางาน
 สรุปผลการปฏิบัติงานโดยรวม
เมษายน 58
Performance Management
66
การแจ้งผลการประเมิน
หลังจากทีไ่ ด้ ผลทั้งหมดแล้ วผู้ประเมิน
จะทาการส่ งผลที่ได้ นีก้ ลับไปยังผู้รับการ
ประเมินเพือ่ แสดงความคิดเห็นต่ อผล
การประเมิน
2
การประเมินผล
การปฏิบัติงาน
1
3
การแจ้ งผลการ
ประเมิน
การตัง้ เป้าหมาย /
วัตถุประสงค์
Performance Management
4
ดาเนินการ
(บนพื ้นฐานของ
ผลงาน)
หน้าทีข
่ องผูบ
้ ังค ับบ ัญชาในการแจ้งผลประเมินการทางาน
 สรุปถึงภาพรวมของผลงานทีเ่ กิดขึน้ ของผู้ใต้ บังคับบัญชา
 สรุปถึงภาพรวมวิธีการทางานของผู้ใต้ บังคับบัญชา
 พูดคุยในเรื่องจุดอ่อนและจุดแข็งของผู้ใต้ บังคับบัญชา
 พูดคุยในปัญหาหรืออุปสรรคทีเ่ กิดขึน้
 ให้ ข้อคิดเห็น และแนวทางปฏิบัติ
 สรุปสิ่ งทีต่ ้ องปรับปรุง และวิธีการตรวจสอบในอนาคต
เมษายน 58
Performance Management
68
ผูป
้ ระเมินทีด
่ ต
ี อ
้ ง
 เตรียมข้ อมูลทีใ่ ช้ ในการประเมินผลงานประเมินเพือ่ ให้ ทราบถึง
ความก้าวหน้ าหรือผลงานทีไ่ ด้ ในแต่ ละเป้าหมายที่ตกลงไว้
 รับฟังและทาความเข้ าใจกับความต้ องการของผู้รับการประเมิน
 ให้ ความเป็ นธรรมต่ อผู้รับการประเมิน
 สร้ างบรรยากาศในการประเมินให้ เป็ นไปอย่ างสร้ างสรรค์
 ประเมินด้ วยข้ อมูลทีถ่ ูกต้ อง ครบถ้ วน และเหมาะสมกับเวลาทีก่ าหนด
 ให้ ข้อแนะนาในการพัฒนาผลการปฏิบตั ิงาน ตลอดจนการเพิม่
ประสิ ทธิภาพการทางานต่ อผู้รับการประเมิน
เมษายน 58
Performance Management
69
สงิ่ ทีไ่ ม่ควรทาในการประเมินผลงาน
 รีบร้ อนในการพูดเรื่องผลการประเมิน
 ถูกรบกวนจากสิ่ งภายนอกขณะประเมิน เช่ น โทรศัพท์ การขอเข้ าพบ
 ทากิจกรรมอย่ างอืน่ ควบคู่ไปด้ วย เช่ น อ่านอีเมล์ รับโทรศัพท์
 แสดงความไม่ สนใจฟังความคิดเห็นของผู้ถูกประเมิน
 เปรียบเทียบหรือวิจารณ์ ตัวบุคคลอืน่ อย่ างไม่ สร้ างสรรค์
 ถกเถียงในสิ่ งทีไ่ ม่ เห็นด้ วย
เมษายน 58
Performance Management
70
การให้คาปรึกษา แนะนา
ตรวจสอบถึงสาเหตุทที่ าให้ การทางานไม่ เป็ นไปตามทีค่ าดหวัง
(identify cause)

 วิเคราะห์ หาวิธีในการพัฒนา (find development needs)
 วางแผนในการให้ คาปรึกษา (Plan for coaching)
 ให้ คาปรึกษาแบบผสมผสานระหว่ างการสั่ งงาน ให้ แนวทางเลือก
ชี้ขอบกพร่ องและการสอบถาม (inquiry, advocacy, instruction)
เมษายน 58
Performance Management
71
ิ ธิภาาพ
วิธก
ี ารให้คาปรึกษา คาแนะนา อย่างมีประสท
 ให้ คาปรึกษาและช่ วยเหลือเมือ่ ติดขัด (act as mentor or helper)
 ต้ องมีจุดประสงค์ ทแี่ น่ ชัดว่ าทาเพือ่ อะไร (have clear purpose)
 ต้ องเจาะจงในเรื่องทีต่ ้ องการให้ ปรับปรุ ง (specific & descriptive)
 ต้ องแนะนาในเวลาที่เหมาะสม (timely)
 ต้ องมีทางเลือกในการปรับปรุ ง (have alternatives)
 สร้ างบรรยากาศเป็ นไปในทางสร้ างสรรค์ (positive receptivity)
 ให้ ข้อมูลทีเ่ ป็ นจริง ชี้ปัญหา ผลกระทบ(descriptive information with
impact and significance)
ตรวจสอบความเข้ าใจและการยอมรับ (understanding & acceptance)
เมษายน 58
Performance Management
72
การชมเชย (Reward & Recognition)
การชมเชยควรทาอย่ างต่ อเนื่องและสม่าเสมอในสถานการณ์ ต่างๆ เช่ น
 มีการปรับปรุงการทางานให้ ดขี นึ้ อย่ างเห็นได้ ชัด
 สามารถบรรลุเป้าหมายการทางานของตนเองได้ อย่ างรวดเร็ว
 เสนอแนวความคิดในการปรับปรุงการทางานทีท่ าให้ บริษัท
ประหยัดค่ าใช้ จ่าย
 สามารถเรียนรู้ในหน้ าทีใ่ หม่ ๆได้ อย่ างรวดเร็ว
เมษายน 58
Performance Management
73
การชมเชยทีด
่ ต
ี อ
้ ง
 เป็ นธรรม (Fair)
 สมา่ เสมอ (Consistent)
 ทันเวลา (Timely)
 เปิ ดเผย (Public)
 เจาะจง (Personalize)
 จริงใจ (Sincere)
 เหมาะสมกับผู้รับและเหมาะสมกับผลสาเร็จ (Match to person &
achievement)
เมษายน 58
Performance Management
74
การแก้ไขข้อผิดพลาดในการประเมินผลงาน
 กาหนดเป้ าหมายการทางานให้ ละเอียด รอบคอบ กาหนดสิ่ งทีค่ าดหวังอย่ างเด่ นชัด
 ตรวจสอบ พูดคุยถึงผลการทางานของตลอดเวลา
 อย่าใช้ สิ่งที่พบเห็นครั้งเดียวเป็ นเกณฑ์ ในการตัดสิ นใจ
 เก็บข้ อมูลการทางานของผู้ใต้ บังคับบัญชา และรวบรวมข้ อมูลจากผู้เกีย่ วข้ อง
 ประเมินความก้าวหน้ าในการปฏิบัติงานของผู้ใต้ บังคับบัญชาทุก 6 เดือน
 ทาความรู้ จักผู้ใต้ บังคับบัญชาให้ มากขึน้ และสามารถแยกแยะให้ ได้ ว่าใครผลงาน
ดีกว่ าใคร
เมษายน 58
Performance Management
75
ิ ธิภาาพในการทางาน (Performance Improvement Process)
การปร ับปรุงประสท
ปฏิบัตงิ านในหน้ าที่
ตามปกติ
หาแนวทางแก้ไข
ไม่ ใช่
ค้นหาสาเหตุที่
ประสิทธิภาพลดลง
ใช่
ปัญหาเกิดจากตัวพนักงาน
ใช่
แนะนาให้ มีการแก้ไข
ภายในระยะเวลา
15-30 วัน
สาเร็จ ?
ไม่ ใช่
ไม่ ใช่
รายงานผู้บังคับบัญชาและฝ่ ายบริหารทรัพยากร
บุคคลเพือ่ ดาเนินการขั้นต่ อไป
สาเร็จ ?
ใช่
เข้ าขบวนการ PIP โดย
กาหนดสิ่งที่ต้องแก้ไข
ระยะเวลาเป็ น
ลายลักษณ์ อกั ษร
ปฏิบัตงิ านในหน้ าที่
ตามปกติ
เมษายน 58
Performance Management
76
การดาเนินการ
ผลของการประเมินการปฏิบัติงานนีจ้ ะนาไปใช้ ในการ
ดาเนินการต่ อไปนี้ :
ค่ าตอบแทนจากผลการ
การจ่ าย
ค่ าตอบแทน
ปฏิบัติงานนี้ หมายถึง การขึน้
เงินเดือน และโบนัส
เมษายน 58
2
การประเมินผล
การปฏิบัติงาน
1
3
การแจ้ งผลการ
ประเมิน
การตัง้ เป้าหมาย
/ วัตถุประสงค์
4
ดาเนินการ
(บนพื ้นฐานของ
ผลงาน)
การวาง
แผนพัฒนา
อาชีพ
ผลลัพธ์ ทไี่ ด้ จากระบบการประเมินผลนี้ จะแสดงถึงขอบเขตการ
ปรับปรุ งของผู้ถูกประเมิน และถูกใช้ เป็ นส่ วนหนึ่งของการพิจารณา
การฝึ กอบรมและกระบวนการพัฒนา
การเลื่อน
ตาแหน่ ง
ผลลัพธ์ ทไี่ ด้ จากระบบการประเมินผลนี้ จะถูกนาไปใช้ เป็ นส่ วนหนึ่ง
ของการพิจารณาการเลือ่ นตาแหน่ ง หรือการปรับเปลีย่ นหมุนเวียน
ตาแหน่ งงาน Performance Management
77
Q&A
เมษายน 58
Performance Management
78
ห ัวข้อการนาเสนอ
I.
II.
III.
IV.
เมษายน 58
ภาพรวมและแนวคิดการบริหารผลการปฏิบัติงาน
การบริหารผลการปฏิบัติงานกับแนวคิด Balanced Scorecard
การวัดผลการปฏิบัติงาน
บทเรียน ปัจจัยความสาเร็จ และหลุมพรางของการทา Balanced Scorecard และ
HR Scorecard
Performance Management
79
IX
บทเรียน ปัจจัยของความสาเร็จ และ
หลุมพรางของการทา Balanced
Scorecard และ HR Scorecard
เมษายน 58
Performance Management
80
ปัจจ ัยของความสาเร็จ - หลุมพราง









เมษายน 58
องค์ กรของเราต้ องการเครื่องมือเหล่านีจ้ ริงหรือไม่ ?
ความเข้ าใจในแนวคิดทีต่ รงกัน ในด้ านความหมาย ทิศทางและขอบเขต
ความเข้ าใจในวิสัยทัศน์ วัฒนธรรมและธุรกิจขององค์ กร
ขนาดขององค์ กร และความสาคัญทีต่ ่ างกันของหน่ วยงานต่ างๆ
ความพร้ อมของฝ่ ายบริหารและพนักงานในองค์กร
การเชื่อมโยงกับงานด้ านทรัพยากรบุคคล
รูปแบบและวิธีการสาเร็จรูปจากบริษัททีป่ รึกษา
ความสาคัญของหน่ วยงานสนับสนุน ควบคุมและติดตาม เช่ น ศูนย์ ประเมิน
กลาง
การตระหนักถึงความสาคัญของการบริหารการเปลีย่ นแปลง
Performance Management
81
ปัจจ ัยของความสาเร็จ - หลุมพราง











เมษายน 58
การสนับหนุนจากผู้บริหารระดับสู ง
ต้ องแน่ ใจว่ าเป้ าหมายหรือเครื่องมือทีจ่ ะใช้ น้ันมีความชัดเจน ปฏิบัตไิ ด้ สมเหตุผล
และสะท้ อนความต้ องการและวัฒนธรรมขององค์ กรได้ อย่ างดี
การสื่ อสารด้ านเป้ าหมาย วัตถุประสงค์ และประโยชน์ ของโครงการต้ องทัว่ ถึง
ผู้เกีย่ วข้ องทุกคน
ต้ องเร่ งเร้ าให้ คนตระหนักถึงความสาคัญของเรื่องที่ทา
ต้ องเข้ าใจว่ าสิ่ งต่ างๆ จะเปลีย่ นแปลงได้ ต้องใช้ เวลา
การสนับสนุนจากหน่ วยงานรอบข้ าง
ความมุ่งมัน่ และเสี ยสละของทีมงาน
ทีมงานหรือที่ปรึกษาต้ องมีทักษะอย่ างมืออาชีพในเรื่องนั้นๆ
จานวนเป้ าหมายหรือความคาดหวังต้ องมีความเหมาะสมพอดี
ต้ องเข้ ากันได้ กบั กับระบบอืน่ ๆ ในปัจจุบัน
อย่าใจร้ อนเกินไป
Performance Management
82
ข้อคิดสาหร ับน ักบริหาร
นักบริหาร



เมษายน 58
มองเห็นการเปลีย่ นแปลงของสภาพแวดล้ อม แต่ ไม่ ได้
เตรียมการณ์ รับสภาพทีก่ าลังเปลีย่ นแปลงนั้น
การเปลี่ ย นแปลงสภาพแวดล้ อ มที่ ไ ม่ กระทบต่ อ
องค์ การแต่ นักบริหาร “ก้ าวเร็ว” เกิน “จังหวะ” ของ
การเปลี่ยนแปลงเกินไป
จนกลายเป็ นปัญหาของ
องค์ การ
รั บรู้ การเปลี่ยนแปลง จัดการการเปลี่ยนแปลง แต่
จัดการ / รับมือ กับการเปลีย่ นแปลงไม่ ถูกต้ อง
Performance Management
83
THANK YOU
Questions & Answers
เมษายน 58
Performance Management
84