Transcript เอกสารประกอบการสัมมนา - สำนักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ

ก้าวสูค่ วามเป็ นเลิศด้วย SEPA:
เกณฑ์ SEPA
14 มิถน
ุ ายน 2553
1
สานักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ
กาหนดการ
ค่านิยมและแนวคิดของ SEPA
9:00-10:00 น.
การพัฒนาองค์กรด้วย SEPA
10:00-10:15 น.
สรุปเกณฑ์ SEPA สาหรับผูบ้ ริหาร
10:15-12:00
2
น.
สานักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ
ก้าวสู่ความเป็ นเลิศด้วย SEPA
ก้าวสู่ความเป็ นเลิศด้วย SEPA
TQA Score:
Opportunity for Improvement
ขัน้ ตอนสู่คความเป็ นเลิศ
Benchmarking
ISO9000
คู่มือ
กฏระเบียบ
สร้างระบบ
เพือ่ ความอยู
ร่ อด
Survive
3
PDCA
PDCA
ประเมินตนเอง
และปรับปรุงอย่างต่อเนื่ อง
เพิ่มความสามารถการแข่งขัน
High Performance Organization
World class
รักษาระบบ
พัฒนาอย่างต่อเนื่อง
สูค่ วามเป็ นเลิศ
สานักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ
ช่วงเวลา
เกณฑ์ SEPA
เป้าประสงค์ของ SEPA
 ช่วยให้รฐั วิสาหกิจใช้แนวทางที่บูรณาการ
ในการจัดการผลการดาเนินการ
 ส่งมอบคุณค่าที่ดีข้ ึนเสมอให้แก่ลก
ู ค้า
ผูร้ บั บริการและผูม้ ีสว่ นได้สว่ นเสียซึ่งจะ
ส่งผลต่อความยั ่งยืนของรัฐวิสาหกิจ
 ปรับปรุงประสิทธิผลและขีดความสามารถ
ของรัฐวิสาหกิจโดยรวม
 ส่งเสริมการเรียนรูร้ ะดับองค์กรและระดับ
บุคคล
4
สานักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ
ก้าวสู่ความเป็ นเลิศด้วย SEPA
ค่านิยมหลักและแนวคิดของ SEPA
• การมุง่ เน้นความสมดุล
• การนาองค์กรอย่างมีวสิ ยั ทัศน์
• ความเป็ นเลิศที่มุง่ เน้นลูกค้า
• การเรียนรูร้ ะดับองค์กรและระดับบุคคล
• การเห็
คุณกรอย่
ค่าาของบุ
่คา้
• นน
าองค์
งมีวิสยั ทัคศลากรและคู
น์
• ความรับผิดชอบต่อประเทศชาติและสังคม
• ความคล่องตัว • การมุง่ เน้นอนาคต• การมุง่ เน้นอนาคต
• การจัดการเพื่อนวัตกรรม
• การมุง่ เน้นผลลัพธ์และการสร้างคุณค่า
• การจัดการโดยใช้ขอ้ มูลจริง
• การมีมุมมองเชิงระบบ
5
สานักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ
ค่านิยมและแนวคิดขององค์กรที่เป็ นเลิศ
เกณฑ์ SEPA
What do we believe?

การมุ่งเน้นความสมดุล





การนาองค์กรอย่างมีวิสยั ทัศน์




6
ภารกิจตามกฏหมายและนโยบาย
ผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสียหลากหลาย
สร้างคุณค่าและจัดสรร
สื่อสารและสร้างความสัมพันธ์
กาหนดทิศทาง ค่านิยม และตั้งความ
คาดหวังสูง
กาหนดยุทธศาสตร์ ระบบ และวิธีการเพื่อ
บรรลุความเป็ นเลิศ และยั ่งยืน
พัฒนาบุคลากร กระตุน้ ให้บุคลากรมุ่งมั ่น
และสร้างสรรค์
เป็ นแบบอย่างที่ดีในด้านจริยธรรม
สานักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ
ค่านิยมและแนวคิดขององค์กรที่เป็ นเลิศ
เกณฑ์ SEPA
What do we believe?

ความเป็ นเลิศที่มุ่งเน้นลูกค้า





การเรียนรูร้ ะดับองค์กรและระดับบุคคล




7
เข้าใจความต้องการและความคาดหวัง
สร้างความสัมพันธ์ที่ดีกบั ลูกค้า
สร้างความแตกต่างอย่างเหนือชั้น
ทันต่อการเปลี่ยนแปลงของลูกค้าและ
แนวโน้มตลาด
ประเมินและปรับปรุงนาไปสู่การเรียนรู ้
บูรณาการการเรียนรู ้
บุคลากรพึงพอใจ และผูกพันกับองค์กร
ความได้เปรียบในการแข่งขัน
สานักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ
ค่านิยมและแนวคิดขององค์กรที่เป็ นเลิศ
What do we believe?

การเห็นคุณค่าของบุคลากรและคู่คา้



ความคล่องตัว


8
การพัฒนาบุคลากร การสร้างความ
ผาสุกและความพึงพอใจ
การสร้างความผูกพันและสร้างความ
เป็ นหุน้ ส่วนให้กบั บุคลากร
ความไวในการตอบสนองต่อการ
เปลี่ยนแปลง
การบูรณาการเพื่อการเปลี่ยนแปลง
สานักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ
เกณฑ์ SEPA
ค่านิยมและแนวคิดขององค์กรที่เป็ นเลิศ
What do we believe?
9
สานักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ
เกณฑ์ SEPA
ค่านิยมและแนวคิดขององค์กรที่เป็ นเลิศ
What do we believe?
10
สานักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ
เกณฑ์ SEPA
ค่านิยมและแนวคิดขององค์กรที่เป็ นเลิศ
เกณฑ์ SEPA
What do we believe?

การแสดงความรับผิดชอบต่อ
ประเทศชาติและสังคม





การมีมุมมองเชิงระบบ


11
การวางแผนป้องกันผลกระทบ
การดารงรักษาทรัพยากรและลดมลภาวะ
การทาดีกว่ากฎหมายและกฎระเบียบ
การเป็ นผูน้ าและการสนับสนุนสังคม
คิดอย่างเป็ นระบบ
ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์
สานักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ
เกณฑ์ SEPA
ความสัมพันธ์ระหว่างค่านิยมหลักและแนวคิด กับเกณฑ์
12 ค่านิยมหลักขององค์กรที่เป็ นเลิศ
6 กระบวนการที่เป็ นระบบ
ผลลัพธ์ดา้ นการนาองค์กร
การนาองค์กร
• การมุง่ เน้นความสมดุล
• การนาองค์กรอย่างมีวิสยั ทัศน์
นเลิาศงมี
ที่มวุง่ิสเน้
••นความเป็
าองค์กรอย่
ยั ทันศลูน์กค้า
• การเรียนรูร้ ะดับองค์กรและระดับบุคคล
• การเห็นคุณค่าของบุคลากรและคู่คา้
• การแสดความรับผิดชอบต่อประเทศชาติและสังคม
• ความคล่•องตั
ว ง่ เน้น•อนาคต
การมุง่ เน้นอนาคต
การมุ
• การจัดการเพื่อนวัตกรรม
• การมุง่ เน้นผลลัพธ์และการสร้างคุณค่า
• การจัดการโดยใช้ขอ้ มูลจริง
• การมีมุมมองเชิงระบบ
การมุ่งเน้นบุคลากร
ผลลัพธ์ดา้ นการมุ่งเน้นบุคลากร
12
สานักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ
6 ผลลัพธ์ทส
ี่ มดุล
เกณฑ์ SEPA
ระบบประเมินคุณภาพรัฐวิสาหกิจ
บริบทของรัฐวิสาหกิจ
บริบทของรัฐวิมสพัาหกิ
จ
•• สภาพแวดล้
สภาพแวดล้ออมภายในองค์
มภายในองค์กกรร ความสั
ความสัมพันนธ์ธ์กกบบัั ภายนอกองค์
ภายนอกองค์กกรร
•• บรรยากาศด้
าานการแข่
นน บริ
ระบบปรั
บบปรุ
บรรยากาศด้
นการแข่
บริบบทด้
ทด้
นยุ
ธศาสตร์
ระบบปรั
ปรุงงผลด
ผลดาเนิ
าเนินนการ
การ
สภาพแวดล้
อมงงขัขัความสั
มาาพันยุ
นธ์ททธศาสตร์
และความท้
าทาย
2.
การวางแผน
เชิงยุทธศาสตร์
5. การมุ่งเน้น
บุคลากร
7. ผลลัพธ์
-
1. การนาองค์กร
3. การมุ่งเน้น
ลูกค้า
และตลาด
6. การจัดการ
กระบวนการ
4. การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู ้
13
สานักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ
ผลิตภัณฑ์และบริการ
- การมุ่งเน้นลูกค้า
- การเงินและตลาด
- การมุ่งเน้นบุคลากร
- ประสิทธิผลกระบวนการ
- การนาองค์กร
เกณฑ์ SEPA
การพัฒนาคุณภาพการบริหารจัดการตามแนวทาง SEPA
กับการประเมินผลงานรัฐวิสาหกิจ
ื่ มโยงกับ
EVM : การเชอ
BSC & KPI และการ
จัดทาแผนกลยุทธ์
Financial &
Strategic Risk
บริบทของรัฐวิสาหกิจ
สภาพแวดล้อม ความสัมพันธ์ และความท้าทาย
Compliance
Risk
2. การวางแผน
เชิงยุทธศาสตร์
5. การมุง่ เน้น
บุคลากร
1. การนา
องค์กร
7. ผลลัพธ์
3. การมุง่ เน้น
ลูกค้า
และตลาด
6. การจัดการ
กระบวนการ
4. การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู ้
14
EVM : การคานวณ
และประเมินผลค่า EP
Operational Risk
Customer
requirements
การควบคุม
ภายใน
EVM : ระบบ
ผลตอบแทนของ
ผู ้บริหารระดับสูง
ื่ มโยงกับ
EVM : การเชอ
BSC & KPI และการ
จัดทาแผนยุทธศาสตร์
บทบาทของ
คณะกรรมการ
รัฐวิสาหกิจ
การตรวจสอบ
ภายใน
การบริหาร
ทรัพยากรบุคคล
HR
Capacity/Capability
Information and
Information System Risk
สานักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ
EVM : การกาหนด
โครงสร ้างและ
บริหารจัดการศูนย์
EVM
ระบบประเมินผลงานปัจจุบนั และ ระบบ SEPA
ผลลัพธ์ตาม
PA
• ด้านการเงิน ตลาด
• ด้านลูกค้า
• ด้านผลิตภัณฑ์ และบริการ
การดาเนินงานตามนโยบาย
• แผนปฏิบตั ิ การประจาปี
• ผลของการปรับแผน
SEPA
ผลการดาเนินงาน
• ด้านประสิทธิผลกระบวนการ
• ด้านบุคลากร
• ด้านการนาองค์กร
- ผูบ้ ริหารระดับสูง
- คณะกรรมการรัฐวิสาหกิจ
การบริหารจัดการองค์กร
กระบวนการ
•
•
•
•
•
• การจัดทายุทธศาสตร์
• การมุ่งเน้ นลูกค้า
• การวัด วิเคราะห์ การจัดการสาร
สนเทศและการจัดการความรู้
• การมุ่งเน้ นบุคลากร
• การจัดการกระบวนการ
KPI
• บทบาทของคณะกรรมการรัฐวิสาหกิจ
การบริหารความเสี่ยง
การตรวจสอบภายใน
การควบคุมภายใน
การจัดการสารสนเทศ
การบริหารทรัพยากรบุคคล
15
• การนาองค์กร
สานักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ
เกณฑ์ SEPA
เกณฑ์ SEPA : กลุม่ การนาองค์กร(Leadership Triad)
• สภาพแวดล้อมภายในองค์กบริ
ร บความสั
มพัฐนวิธ์สาหกิจ
ทของรั
บทของรั
าหกิจ กร
• สภาพแวดล้อมภายในองค์กร บริ
ความสั
มพันธ์ฐกวิบั สภายนอกองค์
• บรรยากาศด้านการแข่งขัน บริบทด้านยุทธศาสตร์ ระบบปรับปรุงผลดาเนินการ
สภาพแวดล้อม ความสัมพันธ์ และความท้าทาย
2.
การวางแผน
เชิงยุทธศาสตร์
การนาองค์กรโดย 1. การนาองค์กร
ผูน้ าระดับสูง
1.2 การกากับดูแล และ
ความรับผิดชอบสังคม
2.1
2.2
การจัดทายุทธศาสตร์
การถ่ายทอด
ยุทธศาสตร์เพื่อนาไปปฏิบตั ิ
1.1
3.1
3. การมุ่งเน้น
ลูกค้า
และตลาด
พื้นฐานของระบบ
16
ความรูเ้ กี่ยวกับลูกค้า
และตลาด
3.2 ความสัมพันธ์กบ
ั ลูกค้า
และความพีงพอใจ
ของลูกค้า
4. การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู ้
สานักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ
เกณฑ์ SEPA
เกณฑ์ SEPA : กลุม่ ผลลัพธ์ (Results)
บริบทของรัฐวิสาหกิจ
• สภาพแวดล้อมของรัฐวิสาหกิจ ความสัมพันธ์ระดับองค์กร
• สภาพแวดล้อมด้านการแข่งขัน บริบทเชิงยุทธศาสตร์ ระบบการปรับปรุงผลการดาเนิ นการ
5.1
5.2
ความผูกพันของบุคลากร
สภาพแวดล้อมของบุคลากร
5. การมุ่งเน้น
บุคลากร
7. ผลลัพธ์-
6.1
6.2
การออกแบบระบบงาน
การจัดการและการปรับปรุง
กระบวนการทางาน
พื้นฐานของระบบ
17
6. การจัดการ
กระบวนการ
- ด้านผลิตภัณฑ์/บริการ
- ด้านลูกค้า
- ด้านการเงินและตลาด
- ด้านบุคลากร
- ด้านประสิทธิผลของ
กระบวนการ
- การนาองค์กร
4. การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู ้
สานักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ
แนวทางการพัฒนาองค์กร
1
ประเมินองค์กรด้วยตนเอง
(Self-Assessment)
รัฐวิสาหกิจทราบจุดแข็งและ
โอกาสในการปรับปรุง
2
บริบทของรัฐวิสาหกิจ
สภาพแวดล้อม ความสัมพันธ์ และความท้าทาย
. การวางแผน
เชิงยุทธศาสตร์
2
5. การมุ่งเน้น
บุคลากร
7. ผลสัมฤทธิ์
-
1. การนาองค์กร
3. การมุ่งเน้น
ลูกค้า ผูร้ บั บริการ
และตลาด
6. การจัดการ
กระบวนการ
ผลิตภัณฑ์และบริการ
- การมุ่งเน้นลูกค้าและตลาด
- การเงินและตลาด
- บุคลากร
- ประสิทธิผลกระบวนการ
- การนาองค์กร
4. การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู ้
ดาเนินการปรับปรุง
4
18
จัดทาแผนปรับปรุง
สานักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ
3
วงจรการเรียนรู ้ : การประเมินและการปรับปรุง
• การสนับสนุนของผู้บริหาร
• การเตรียมคณะผู้ตรวจประเมิน
• การรวบรวมข้ อมูล
• การจัดทารายงานผลประเมิน
• การนาเสนอรายงานผลประเมิน
การปรับปรุ งองค์ กร
• จัดทาแผน
• ดาเนินการตามแผน
• ประเมินผล
• แลกเปลี่ยนเรียนรู้
19
19
สานักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ
รูปแบบการประเมินองค์กร
ความละเอียด
ลึกซึง้ ของผลประเมิน
การประเมินโดย
ผู้ประเมินภายนอก
การประเมินร่ วม
การประเมินตนเอง
การประเมินภายใน
สนับสนุนโดย
ที่ปรึกษา
ความเข้ มข้ น
• จัด Workshop
• ใช้ เกณฑ์ ท่ ีปรั บให้ ง่าย
• มีข้อมูลบ้ าง
• สรุ ปผล
20
• จัดทาเป็ นโครงการ
• เลือกใช้ เกณฑ์ ตามความเหมาะสม
• รวบรวมข้ อมูลจากการสัมภาษณ์ และ
เอกสาร
• ประเมินโดยผู้ตรวจประเมินภายใน และ
การสนับสนุนจากที่ปรึกษา
• จัดทาเอกสารรายงานผล
สานักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ
จัดทารายงานเต็มรู ปแบบ
• ใช้ เกณฑ์ ฉบับสมบูรณ์
• รวบรวมข้ อมูลอย่ างจริงจังเป็ นระบบ
• ตรวจประเมินโดยผู้ตรวจประเมิน
ภายนอก
• จัดทาเอกสารรายงานผล
•
เกณฑ์ SEPA
การประเมินกระบวนการจัดการรัฐวิสาหกิจ (หมวด 1-6)
ADLI (แอดลี่)
• Approach (แนวทาง) :
เป็ นระบบ : มีข้นั ตอน ผูร้ บั ผิดชอบชัดเจน ทาซ้าได้ และมีตวั ชี้วัด
มีประสิทธิผล : ผลลัพธ์ได้ตามคาด
• Deployment (การนาไปปฏิบตั )ิ :
การนาแนวทางไปปฏิบตั อิ ย่างทั ่วถึงและจริงจัง
• Learning (การเรียนรู)้ :
การประเมินกระบวนการและผลลัพธ์อย่างเป็ นระบบ
การปรับปรุง และนวัตกรรมกระบวนการ และแลกเปลี่ยนเรียนรู ้
• Integration (การบูรณาการ) :
ความสอดคล้องกับความต้องการขององค์กร
ความสอดคล้องและกลมกลืนกันแผนงาน กระบวนการ
ผลลัพธ์ การวิเคราะห์ การเรียนรู ้
21
สานักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ
ระดับความสมบูรณ์ของแนวทาง
1. แนวทางยังไม่เป็ นระบบ (0-25%)
• มีเพียงกิจกรรมตอบสนองความจาเป็ น
• เป้าประสงค์ไม่ชดั เจน
3. มีแนวทางที่สอดคล้อง (50-65%)
• มีกระบวนการทีท่ าซ้าได้ มีการประเมินผล
อย่างเป็ นระบบเพือ่ ปรับปรุง มีการแบ่งปนั
และประสานงานภายในองค์กร
• กระบวนการตอบสนองยุทธศาสตร์และ
เป้าประสงค์ขององค์กรทีส่ าคัญ
22
2. แนวทางเริ่มเป็ นระบบ (30-45%)
• เริม่ มีกระบวนการ ทีท่ าซ้าได้ มีการประเมินผล
และปรับปรุง มีการประสานงานภายในองค์กรบ้าง
• เริม่ กาหนดยุทธศาสตร์และเป้าประสงค์ทว่ี ดั ได้
4. มีแนวทางที่บรู ณาการ (70-100%)
• มีกระบวนการทีท่ าซ้าได้ มีการประเมินผล
อย่างเป็ นระบบเพือ่ เปลีย่ นแปลงและปรับปรุง
ร่วมกับหน่วยงานอืน่ เพิม่ ประสิทธิภาพด้วย
การวิเคราะห์ นวัตกรรม แบ่งปนั ข้อมูลและความรู้
• มีกระบวนการและตัววัดเพือ่ ติดตามความก้าวหน้า
เป้าประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ทส่ี าคัญ
สานักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ
เกณฑ์ SEPA
การประเมินผลลัพธ์ (หมวด 7)
LeTCI (Let See)
Level (ระดับ) :
ระดับผลดาเนินการในปั จจุบนั
Trend (แนวโน้ม) :
การเปลี่ยนแปลงของผลลัพธ์
Comparison (การเปรียบเทียบ) :
เปรียบเทียบผลกับตัวเปรียบเทียบหรือตัวเทียบเคียงที่เหมาะสม
Integration (การบูรณาการ) :
มีผลลัพธ์แสดงครบถ้วน ตามกลุม่ ลูกค้า กลุม่ บุคลากร
ผลิตภัณฑ์ กระบวนการและแผนปฏิบตั กิ าร
23
สานักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ
เกณฑ์ SEPA
24
สานักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ
การจัดลาดับความสาคัญเพื่อปรับปรุง
ปรับปรุงง่าย
ผลกระทบน้อย
High Priority
Med. Priority
Low Priority
ปรับปรุงยาก
ผลกระทบน้อย
ปรับปรุงง่าย
ผลกระทบมาก
Highest Priority
ปรับHigh
ปรุงPriority
ง่าย
ผลกระทบมาก
Med. Priority
Low Priority
Lowest Priority
ปรับปรุงยาก
ผลกระทบมาก
Med. Priority
ระดับผลกระทบ หากไม่ดาเนินการ
25
สานักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ
นโยบาย
• ขยายผลแนวทางที่มีประสิทธิผล
• ปรับแนวทางที่ไม่มีประสิทธิผล
• แก้ไขปั ญหาการนาไปปฏิบตั ิ
Act
Study
• ประเมินผล
• วิเคราะห์ผลลัพธ์
• สรุปบทเรียน
26
Plan
Do
• วิเคราะห์ขอ้ มูล
• กาหนดกิจกรรม
• กาหนดผูร้ บั ผิดชอบ
• กาหนดทรัพยากรที่จาเป็ น
• คาดการณ์ผลลัพธ์
• ดาเนินการตามแผน
• ตรวจติดตามการปฏิบตั ิ
สานักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ
เกณฑ์ SEPA
องค์ประกอบการพัฒนาคุณภาพระบบการจัดการ
1
บริบทของรัฐวิสาหกิจ
ค่านิยมและแนวคิด
Who are we?
• ลักษณะองค์กร
• สภาพแวดล้อมขององค์กร
• ความสัมพันธ์ระดับองค์กร
• ความท้าทายขององค์กร
• สภาพแวดล้อมด้านการแข่งขัน
• บริบทเชิงยุทธศาสตร์
• การปรับปรุงผลการดาเนิ นการ
What do we believe?
•
•
•
•
•
การมุ่งเน้นความสมดุล • การนาองค์กรอย่างมีวิสยั ทัศน์
ความเป็ นเลิศที่มุ่งเน้นลูกค้า • การเห็นคุณค่าบุคลากร คู่คา้
การมุ่งเน้นอนาคต • การเรียนรูร้ ะดับองค์กรและระตับบุคคล
การจัดการเพื่อนวัตกรรม • ความคล่องตัว
การจัดการโดยใช้ขอ้ มูลจริง
• การมีมุมมองเชิงระบบ
• การแสดงความรับผิดชอบต่อประเทศชาติและสังคม
การจัดการที่เป็ นเลิ
• ศ
• การมุ่งเน้นที่ผลลัพธ์และสร้างมูลค่า
ระบบการจัดการ (เกณฑ์ SEPA)
การตรวจประเมิน
What we do and how we do it?
How good we are?
• กระบวนการ
• แนวทาง (A)
• การเรียนรู ้ (L)
• ผลลัพธ์
4
• การปฏิบตั ิ (D)
• การบูรณาการ (I)
• ระดับ (Le)
• แนวโน้ม (T)
• การเปรียบเทียบ (C) • การบูรณาการ (I)
27
2
•
•
•
•
•
•
•
การนาองค์กร
การวางแผนเชิงยุทธศาสตร์
การมุง่ เน้นลูกค้าและตลาด
การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู ้
การมุง่ เน้นบุคลากร
การจัดการกระบวนการ
ผลลัพธ์
สานักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ
3
ก้าวสู่ความเป็ นเลิศด้วย SEPA
บริบทองค์กร: Who are we ?
• รูจ้ กั ตนเองและสภาพแวดล้อม (Organizational Environment)
- เราทาอะไร (ผลิตภัณฑ์และบริการ)
- ทาไมถึงทา (วิสยั ทัศน์ พันธกิจ)
- ทาอย่างไร (วัฒนธรรม ค่านิยม)
- ใครทา (กลุม่ พนักงาน)
- ใช้อะไรทา (เทคโนโลยี อุปกรณ์ สถานที่)
- มีกฎระเบียบ ข้อบังคับอะไรบ้าง
• รูจ้ กั มิตร (Organizational Relationship)
- กรรมการธรรมาภิบาล องค์กรแม่
- ความต้องการของลูกค้า ผูม้ ีสว่ นได้สว่ นเสีย และตลาด
- ความต้องการและบทบาทผูส้ ง่ มอบ คู่คา้ และคู่ความร่วมมือ
- การสื่อสารระหว่างกัน
28
สานักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ
ก้าวสู่ความเป็ นเลิศด้วย SEPA
บริบทองค์กร: Who are we ?
• รูจ้ กั คู่แข่ง (Competitive Environment)
ลาดับในการแข่งขัน
จานวนและประเภทของคู่แข่ง ปั จจัยความสาเร็จเหนือคู่แข่ง
การเปลี่ยนแปลงที่อาจมีผลต่อการแข่งขัน นวัตกรรม การร่วมมือ
แหล่งข้อมูลเชิงเปรียบเทียบและเชิงแข่งขัน ข้อจากัดในการหาข้อมูล
• ความท้าทายและความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ (Strategic Context)
ด้านธุรกิจ
ด้านปฏิบตั กิ าร
ด้านทรัพยาการบุคคล
ความท้าทายและความได้เปรียบที่สาคัญซึ่งกระทบต่อความยั ่งยืน
• รูจ้ กั การปรับปรุง (Performance Improvement System)
การปรับปรุง การประเมินผล การเรียนรู ้ นวัตกรรม
29
สานักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ
หมวด 1. การนาองค์กร
บริ
บาหกิ
ทองค์
กร
บริ
บ
ทของรั
ฐ
วิ
ส
จ
• กฎหมาย ระเบียบข้อบังคับ มาตรฐานการปฏิบตั ิงาน ข้อกาหนด

สภาพแวดล้
มภายในองค์
ร (ผลิภาทาย
ณ
ั ฑ์, ความได้
VMV, บุคเปรี
ลากร
• บริบทด้าอนยุ
ทธศาสตร์ กความท้
ยบ ความเสี่ยง
IA, IC
REM
EVM, REM
IA, IC
Compliance
Risk
EVM, IA, IC
Compliance
Risk
30
• กาหนด วิสยั ทัศน์และค่านิยม
• ถ่ายทอด วิสยั ทัศน์และค่านิยม
• เป็ นตัวอย่างที่ดี
• สร้างองค์กรให้ยั ่งยืน
• ติดตาม ทบทวนผลดาเนินการ
• สร้างคุณค่าให้ผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสียอย่างสมดุล
• กระตุน้ และกากับให้ปฏิบตั ิตามกฎหมาย
และมีจริยธรรม
• สื่อสาร ยกย่องชมเชย ให้รางวัลบุคลากร
• ทาให้บุคลากรมีความผูกพันกับองค์กร
• มีส่วนร่วมในการพัฒนาผูน้ าในอนาคต
• ความรับผิดชอบของผูบ้ ริหาร และคณะกรรมการ
• ประเมินผูน้ า และ คณะกรรมการรัฐวิสาหกิจ
• กาจัดและป้องกันผลกระทบเชิงลบต่อสังคม
• ช่วยสร้างความเข้มแข็งให้แก่ประเทศและสังคม
สานักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ
ผลลัพธ์ ด้านประสิทธิผล
การนาองค์ กร
• ความสาเร็จของยุทธศาสตร์
แผนปฏิบัตกิ ารและนโยบาย
• การละเมิดด้ านจริยธรรม
• การปฏิบัตติ ามกฎหมาย
• การตรวจสอบด้ านการเงิน
• CSR
• ภาพลักษณ์
CSR
ก้าวสู่ความเป็ นเลิศด้วย SEPA
ตัวอย่างระบบการนาองค์กร
• การมุ่งเน้ นลูกค้ าและ
ผู้มีส่วนได้ ส่วนเสีย
• การนาองค์ กร
โดยผู้นาระดับสูง
• การสื่อสาร
• การปรั บปรุ ง
อย่ าต่ อเนื่อง
• การจัดทา
แผนวิสาหกิจ
• การนาแผนไป
ปฏิบัติ
• การจัดการ
กระบวนการ
การมุ่งเน้ นบุคลากร
• พัฒนาบุคลากร
• สร้ างความผูกพัน
• ประเมินผลงาน
ยกย่ อง ชมเชย
• การประเมินผล
การดาเนินการ
31
สานักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ
เกณฑ์ SEPA
การนาองค์กร
Qian Hu Corp
2004 SQA
32
สานักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ
หมวด 2. การวางแผนเชิงยุทธศาสตร์
บริบทองค์กร
• สภาพแวดล้อมภายในองค์กร ความสัมพันธ์กบั ภายนอกองค์กร
• บรรยากาศด้านการแข่งขัน บริบทด้านยุทธศาสตร์ ระบบปรับปรุงผลดาเนินการ
• กระบวนการวางแผนยุทธศาตร์
• SWOT ปั จจัยประกอบการการจัดทาแผน
Core Competencies ความยั่งยืนขององค์ กรในระยะยาว
การเปลี่ยนแปลงที่สาคัญที่อาจมีกระทบองค์ กร
ความเสี่ยงด้ านต่ างๆ Value Drivers (EVM)
การป้องกันและดาเนินการในภาวะฉุกเฉิน
ความสามารถในการปฏิบัตติ ามแผน
• วัตถุประสงค์ เชิงยุทธศาสตร์ ตอบสนองความท้ าทาย ความเสี่ยง
• ความสมดุลทัง้ ในระยะสัน้ ระยะยาว และคุณค่ าต่ อผู้มีส่วนได้ ส่วนเสีย
• การจัดทาแผนปฏิบัตกิ าร
• การจัดสรรทรัพยากร และประเมินความเสี่ยงเกี่ยวกับแผน
• การปรั บเปลี่ยนแผนปฏิบัตกิ ารและแผนยุทธศาสตร์ และการนาไปปฏิบัติ
• การกาหนดตัววัด ตัวชีว้ ัดให้ สอดคล้ องทัง้ องค์ กร
• การคาดการผลดาเนินการ และปรั บปรุ งให้ เป็ นไปตามแผน หรือดีกว่ า
คู่แข่ ง และคู่เปรี ยบเทียบ
33
สานักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ
ผลลัพธ์
• ด้ านการเงิน และ
ตลาด
• ผลดาเนินการตาม
ตัวชีว้ ัดที่คาดการณ์
ไว้
เกณฑ์ SEPA
การวางแผนเชิงยุทธศาสตร์
Caterpillar
2003 MBNQA
34
สานักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ
วิสัยทัศน์ / ภารกิจหลัก
Integration of
Strategic Planning/EVM/REM
SEPA Assessment
SWOT
Analysis
Value
Analysis
Risk
Analysis
ยุทธศาสตร์ และเป้าหมายหลักองค์ กร
EP Calculation
แผนการเงินองค์ กร
นโยบายเชิงกลยุทธ์
Value
Drivers Tree
Strategy
Map
Corporate KPIs
Financial Risk
Strategic Risk
VaR
แผนโครงการ
Cost Allocation & Transferred Price
EVM
Centers
Key Value
Drivers
Functional KPIs
COSO
Operational &
Compliance Risk
TQA/SEPA Implementation (ADLI) & Self Assessment
ติดตามผลการดาเนินงานองค์ กร
KPI / Key Drivers
35
ระบบติดตามผลการ
ดาเนินงานของหน่ วยงาน
สานักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ
ระบบติดตามผลการ
บริหารความเสี่ยง
หมวด 3. การมุ่งเน้ นลูกค้าและตลาด
บริบทองค์กร
• สภาพแวดล้อมภายในองค์กร ความสัมพันธ์กบั ภายนอกองค์กร
• บรรยากาศด้านการแข่งขัน บริบทด้านยุทธศาสตร์ ระบบปรับปรุงผลดาเนินการ
• จาแนกและกาหนด กลุ่มลูกค้ าและส่ วนตลาด
• เรี ยนรู้ ความต้ องการและความคาดหวังของลูกค้ า
และความต้ องการที่เปลี่ยนแปลงไปของลูกค้ า
• ติดตามและใช้ ข้อมูลป้อนกลับและข้ อร้ องเรี ยนในการ
วางแผน ปรั บปรุ งและหาโอกาสนวัตกรรม
• สร้ างความสัมพันธ์ เพื่อดึงดูดและรักษาลูกค้ า
• กลไกหลักๆที่ใช้ ในการติดต่ อ การหาข้ อกาหนดและนา
ไปปฏิบัตทิ ัง้ กระบวนการ
• จัดการข้ อร้ องเรี ยน และแก้ ไขปั ญหาอย่ างมีประสิทธิผล
• รวบรวม วิเคราะห์ ข้อร้ องเรี ยน และนาไปแก้ ไข
• วัดความพึงพอใจ ไม่ พงึ พอใจและความภักดี
• ติดตามช้ อมูลด้ านคุณภาพของผลิตภัณฑ์ และบริการ
• เปรี ยบเทียบกับคู่แข่ งและองค์ กรที่คล้ ายกันหรื อที่ดี
• ทาให้ การรับฟั ง การสร้ างความสัมพันธ์ การวัดความพึง
พอใจทันกับควาต้ องการและทิศทางของธุรกิจ
36
สานักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ
ผลลัพธ์
• ด้ านผลิตภัณฑ์
และบริการ
• ด้ านลูกค้ า
ก้าวสู่ความเป็ นเลิศด้วย SEPA
Customer’s Perceived Value
Perceived Price
Perceived Value
Low Value
(Quality/High Cost Ratio)
High Value
(Quality/Low Cost Ratio)
Perceived Quality
37
สานักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ
เกณฑ์ SEPA
ตัวอย่าง: ช่องทางการติดต่อและการปฏิบตั ิ
38
สานักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ
หมวด 4. การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้
บริบทองค์กร
• สภาพแวดล้อมภายในองค์กร ความสัมพันธ์กบั ภายนอกองค์กร
• บรรยากาศด้านการแข่งขัน บริบทด้านยุทธศาสตร์ ระบบปรับปรุงผลดาเนินการ
• เลือก รวบรวม ข้ อมูล และสารสนเทศที่สาคัญ รวมทัง้ ตัววัด
ด้ านการเงินและเชิงเศรษฐศาสตร์ ท่ บี ูรณาการกัน
• ใช้ ข้อมูลเพื่อการตัดสินใจและนวัตกรรม
• เลือกและใช้ ข้อมูลเชิงเปรี ยบเทียบ
• ทบทวนผลดาเนินการและความสามารถ เปรียบเทียบ
กับคู่แข่ ง เป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์ และแผนปฏิบัตกิ าร
• จัดลาดับความสาคัญเพื่อปรับปรุ งและสร้ างนวัตกรรม
นาไปปฏิบัตทิ ัง้ องค์ กร และผู้เกี่ยวข้ อง
• ทาให้ ข้อมูลและสารสนเทศพร้ อมใช้ งานและเข้ าถึงได้
• ฮาร์ ดแวร์ และซอฟท์ แวร์ เชื่อถือได้ ปลอดภัย ใช้ งานง่ าย
• เตรี ยมพร้ อมให้ สามารถใช้ งานอย่ างต่ อเนื่องในภาวะฉุกเฉิน
• ข้ อมูลและสารสนเทศและความรู้มีคุณภาพ
• มีการจัดการความรู้ ของบุคลากร ลูกค้ า ผู้ส่งมอบ คู่ค้า
และคู่ความร่ วมมือ รวมทัง้ นา Best practices ไปปฏิบัติ
• ใช้ ความรู้ ในกระบวน การวางแผนเชิงกลยุทธ์
39
สานักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ
ผลลัพธ์
• รวบรวมเพื่อ
รายงานผลลัพธ์
หัวข้ อ 7.1-7.6
เกณฑ์ SEPA
การเลือก รวบรวมข้อมูล และสารสนเทศเพื่อติดตาม
การปฏิบตั กิ ารประจาวัน และผลการดาเนินการ
Cargill
2008 MBNQA
40
สานักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ
หมวด 5. การมุ่งเน้ นทรัพยากรบุคคล
โครงร่างองค์กร: บริบทองค์กร
• สภาพแวดล้อมภายในองค์กร ความสัมพันธ์กบั ภายนอกองค์กร
• บรรยากาศด้านการแข่งขัน บริบทด้านยุทธศาสตร์ ระบบปรับปรุงผลดาเนินการ
• กาหนดปั จจัยที่ส่งผลต่ อความผูกพันและความพึงพอใจของบุคลากร
• การสร้ างวัฒนธรรมองค์ กรเพื่อให้ มีผลดาเนินการดี
• สร้ างระบบประเมินผลการปฏิบัตงิ านให้ มีผลดาเนินงานดี และเสริม
สร้ างความผูกพันองค์ กร
• พัฒนาบุคลากรและผู้บริหาร ด้ านต่ างๆ รวมทัง้ การสร้ างมูลค่ าเพิ่ม
ทางเศรษฐศาตร์ และการบริหารความเสี่ยง
• ประเมินความพึงพอใจ ความผูกพัน
• การจัดอัตรากาลัง และโครงสร้ างให้ บรรลุผล รวมทัง้ ให้ การดาเนิน
การสร้ างมูลค่ าเพิ่มทางเศรษศาสตร์
• การเตรี ยมพร้ อมต่ อการเปลี่ยนแปลง
• การปรั บปรุ ง SHE
• การดูแลความผาสุก
41
สานักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ
ผลลัพธ์ ด้านบุคลากร
• ความผูกพัน
• ความพึงพอใจ
• การพัฒนา
• ทักษะ
• การลาออก
• สิทธิประโยชน์
• ความผาสุก
• ควาปลอดภัย
ก้าวสู่ความเป็ นเลิศด้วย SEPA
Drivers of Employee Engagement
2008 Global Survey of 88,000 Employees in 16 countries by
Towers Perrin Consulting
42
สานักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ
ก้าวสู่ความเป็ นเลิศด้วย SEPA
Engaging Leader
2008 Global Survey of 88,000 Employees in 16 countries by
Towers Perrin Consulting
43
สานักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ
หมวด 6. การจัดการกระบวนการ
บริบทองค์กร
• สภาพแวดล้อมภายในองค์กร ความสัมพันธ์กบั ภายนอกองค์กร
• บรรยากาศด้านการแข่งขัน บริบทด้านยุทธศาสตร์ ระบบปรับปรุงผลดาเนินการ
• กาหนด Core Competencies
• ออกแบบและนวัตกรรมระบบงาน รวมทัง้ แบ่ งหน่ วยธุรกิจตาม EVM
• กาหนดกระบวนการที่สาคัญขององค์ กร
(รวมทัง้ Risk Management) และการจัดการโครงการ)
• กระบวนงานหลักเชื่อมโยงกับ Core Competencies และการสร้ างคุณค่ าให้
ลูกค้ า
• หาข้ อกาหนดกระบวนงานจากลูกค้ า ผู้ส่งมอบ คู่ค้า และคู่ความร่ วมมือ
• ออกแบบและนวัตกรรมกระบวนงาน
• นากระบวนงานไปปฏิบัตใิ ห้ มีประสิทธิภาพ ประสิทธิผล
ยมพร้
อมต่ อภัยพิบัตแิ ละภาวะฉุกเฉิน
• นาข้ อมูลจากผู้เกี่ยวข้• เตรี
องมาจั
ดการกระบวนการ
• กาหนดตัววัด ตัวชีว้ ัดกระบวนการผลดาเนินการ
• ลดความแปรปรวนของกระบวนการ ลดค่ าใช้ จ่ายการ
ตรวจสอบโดยรวม และป้องกันความผิดพลาดิ
• การปรั บปรุ งกระบวนการทางาน
• การแบ่ งปั นประสนการณ์ การปรั บปรุ ง
44
สานักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ
ผลลัพธ์
• ด้ านประสิทธิผล
กระบวนการ
• ด้ านผลิตภัณฑ์
และบริการ
เกณฑ์ SEPA
ความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั ่งยืน
Core Competencies
ทรัพยากรต่ างๆ
Resources
ความสามารถพิเศษ
Core Competencies
ความได้ เปรียบ
ในการแข่ งขัน
อย่ างยั่งยืน
สร้ างคุณค่ า
ให้ แก่ ลูกค้ า
และองค์ กร
ขีดความสามารถ
Capabilities
ความสามารถพิเศษ (Core Competencies) หมายถึงเรื่องที่องค์กรมีความเชี่ยวชาญเป็ นพิเศษ เป็ นสมรรถนะที่
สาคัญเชิงยุทธศาสตร์ซ่ึงทาให้ได้เปรียบในตลาดหรือในการให้บริการ มักจะเป็ นสิ่งที่ คู่แข่ง ผูส้ ่งมอบ และคู่คา้ จะ
ลอกเลียนได้ยาก ทาให้องค์กรได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน
45
สานักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ
เกณฑ์ SEPA
เกณฑ์ SEPA
MESA Products, Inc.: Process Management
Process Improvement Process
46
สานักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ
เกณฑ์ SEPA
หมวด 7 ผลลัพธ์
7.1 ด้านผลิตภัณฑ์และบริการ
• ผลิตภัณฑ์และบริการตรงตาม
ความต้องการของลูกค้า
7.3 ด้านการเงินและตลาด
• ผลด้านการเงิน ผลตอบแทน
• ความเข้มแข็งด้านการเงิน
• ผลด้านงบประมาณ
• ผลด้านตลาด ส่วนแบ่งตลาด
และการขยายตลาด
7.5 ด้านประสิทธิผลกระบวนการ
• ประสิทธิผล ประสิทธิภาพ และ
นวัตกรรมของกระบวนการ และ
ระบบงาน
• การเตรียมพร้อมต่ออภาวะฉุกเฉิน
7.6 ด้านการนาองค์กร
7.2 ด้านการมุ่งเน้นลูกค้า
7.4 ด้านการมุ่งเน้นบุคคลากร
• ความพึงพอใจ ไม่พึงพอใจ ของ
ลูกค้า ความภักดี การถูกกล่าวถึง
ที่ดี และความสัมพันธ์กบั ลูกค้า
• ความผูกพัน ความพึงพอใจ
• ขีดความสามารถ
• การพัฒนาบุคลากรและผูน้ า
• การรักษาบุคลากร
•บริการและสวัสดิการพนักงาน
47
สานักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ
• การบรรลุกลยุทธ์และแผนปฏิบตั ิการ
• การกากับดูแล การปฏิบตั ิตามกฎ
ระเบียบและกฎหมาย และจริยธรรม
• ความไว้วางใจของผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสีย
• ผลด้านCSR
หน่วยงานท่านอยูท่ ี่จดุ ใด
ความเป็ นเลิศ
ในมุมมองของ
ลูกค้ า/ผู้รับบริการ
3
2
1
ความเป็ นเลิศในมุมมองขององค์ กร
48
สานักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ
ปั จจัยของความสาเร็จ
1. ผูน้ าที่มีวิสยั ทัศน์ มีความมุ่งมั ่นและเป็ นแบบอย่างที่ดี (Role Model)
ให้การส่งเสริมและผลักดันโครงการอย่างต่อเนื่อง
2. การมีส่วนร่วมของพนักงานทุกระดับในทุกหน่วยธุรกิจ
3. การดาเนินโครงการอย่างบูรณาการ (Integrated Approach)
4. การติดตามประเมินผลอย่างใกล้ชิดของผูบ้ ริหารระดับสูงและ
ผูบ้ ริหารโครงการ
5. การทบทวนปรับปรุงแนวทางและวิธีการดาเนินการ
49
สานักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ
A knowledge of the path cannot be substituted
for putting one foot in front of the other.
M.C.Richards
Consider how hard it is to change yourself and
you’ll understand what little chance you have
of trying to change others.
Jacob M. Braude
50
สานักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ
คำถำม ?
51
สานักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ
51