Transcript เครื่องมือการบริหารจัดการ Balance Score Card

เครื่ องมือทางการบริ หารจัดการ
Balanced Scorecard
คาถามที่ทุกองค์ กรจะต้ องถาม ภายหลังจากการ
กาหนดกลยุทธ์
จะสามารถสื่ อสารและถ่ายทอดกลยุทธ์ และนากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบตั ิ
ได้อย่างไร?
จะทราบได้อย่างไรว่าการดาเนินงานขององค์กรเป็ นไปตามเป้ าหมาย
ทางกลยุทธ์ที่กาหนดขึ้น รวมทั้งก่อให้เกิดคุณค่าให้กบั ผูถ้ ือหุน้ และผูท้ ี่
เกี่ยวข้องกับองค์กร?
จะสร้างความสมดุลระหว่างกลยุทธ์ระยะยาวและระยะสั้นได้อย่างไร?
จะออกแบบกระบวนการภายในให้สนับสนุนกลยุทธ์อย่างไร?
จะทราบได้วา่ อย่างไรว่าบุคลากรมีทกั ษะและพฤติกรรมที่เหมาะสม
และสอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กร?
 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
หลักการแนวคิดของ Balanced
Scorecard (BSC)
Balanced Scorecard คืออะไร?
ในปี 1992 Robert Kaplan และ David Norton ได้พฒั นาแนวคิดของ
Balanced Scorecard ขึ้นมา เพื่อใช้เป็ นเครื่ องมือในการวัดและประเมินผลว่า
องค์กรสามารถดาเนินงานได้ตามวัตถุประสงค์ทางกลยุทธ์ท้ งั สี่ มุมมองได้
หรื อไม่?
ทั้งคู่เขียนหนังสื อเรื่ อง Balanced Scorecard ออกมาในปี 1996
การประเมินผลทางด้านการเงินอย่างเดียว มีขอ้ จากัด
ไม่สามารถประเมินในสิ่ งที่ไม่สามารถจับต้อง หรื อบันทึกบัญชีได้ เช่น คุณภาพของ
บุคลากร ชื่อเสี ยง หรื อ ภาพพจน์
บอกให้รู้แต่สิ่งที่เกิดขึ้นในอดีต
Financial
Perspective Objective Measures
Customer
Perspective Objective Measures
Target
Target
Initiatives
Internal
Process
Objective Measures
Perspective
Initiatives
Vision and
Strategy
Learning
and
Objective Measures
Growth
Perspective
Target
Initiatives
Target
Initiatives
พัฒนาการของแนวคิด
ในปี 2000 Robert Kaplan และ David Norton ได้ออกหนังสื ออีกเล่ม
(Strategy-Focused Organization) ที่แสดงให้เห็นถึงการนา BSC มาช่วยให้
องค์กรมุ่งเน้นในเรื่ องของกลยุทธ์มากขึ้น
พัฒนาการของแนวคิด
ในปี 2004 Robert Kaplan และ David Norton ได้ออกหนังสื ออีกเล่ม
(Strategy Map) ที่แสดงให้เห็นว่า Strategy Map จะเป็ นเครื่ องมือที่ช่วยใน
การอธิบายกลยุทธ์ได้อย่างไร
Long-Term
Shareholder Value
Productivity Strategy
Financial
Perspective
Improve Cost
Structure
Growth Strategy
Improve Asset
Utilization
New Revenue
Sources
Customer Value Proposition
Customer
Perspective
Price
Quality
Availability
Selection
Functionality
Service
Product / Service Attributes
Operation Management
Processes
Internal
Perspective
Increase
Customer Value
•
•
•
•
Supply
Production
Distribution
Risk Management
Relationship
Customer Management
Processes
•
•
•
•
Selection
Acquisition
Retention
Growth
Partner
Image
Innovation
Processes
•
•
•
•
Opportunity ID
R&D Portfolio
Design / Develop
Launch
Brand
Regulatory & Social
Processes
•
•
•
•
Environment
Safety & Health
Employment
Community
Human Capital
Learning &
Growth
Perspective
Information Capital
Culture
Leadership
Organization Capital
Alignment
Teamwork
STRATEGY MAP (แผนที่ยทุ ธศาสตร์ )
ั พันธ์
หมายถึงแผนภาพแสดงถึงความสม
ระหว่างเป้ าประสงค์ ในแต่ละมิตท
ิ ม
ี่ ค
ี วาม
ื่ มโยงกันในลักษณะของเหตุและผล
เชอ
STRATEGY MAP ประกอบด้วย
ั ัศน์
 วิสยท
มิต ิ หรือมุมมอง
ประเด็นยุทธศาสตร์
 เป้าประสงค์
Vision
.............................................................................
Strategies
Strategy Map
Objectives
Financial
Perspective
Customer
Perspective
Internal
Perspective
Learning &
Growth
Perspective
Balanced Scorecard
Measure
Target
Action Plan
Initiatives
Budget
กำไรสู งสุ ด
รำยได้ เพิม่
รำยได้ เพิม่ จำกลูกค้ ำใหม่
กำรแสวงหำลูกค้ ำใหม่
ภำพพจน์ ทดี่ ี
ต้ นทุนลด
Financial
รำยได้ ต่อลูกค้ ำเก่ ำเพิม่
กำรรักษำลุกค้ ำเก่ ำ
กำรสร้ ำงควำมพอใจให้ กบั ลูกค้ ำ
กำรบริกำรทีด่ ี
สิ นค้ ำทีม่ ีคุณภำพ
กำรโฆษณำและประชำสั มพันธ์
กระบวนกำรในกำรให้ บริกำรลูกค้ ำที่
รวดเร็วและถูกต้ อง
Customer
กระบวนกำรจัดส่ งทีร่ วดเร็ว
กระบวนกำรผลิตทีด่ ี
Internal Process
บุคลำกรทีม่ ีทกั ษะ
บุคลำกรมีขวัญและกำลังใจในกำรทำงำน
ระบบเทคโนโลยีสำรสนเทศที่ทนั สมัย
Learning &growth
Strategy Map
วัตถุประสงค์ (Objectives)
ข้ อมูลปัจจุบัน
เป้ าหมาย (Target) แผนงาน โครงการ กิจกรรม (Initiatives)
(Baseline Data)
รายได้จากลูกค้า
ใหม่ /
รายได้ท้ งั หมด
10%
15%
รายได้ต่อลูกค้าเก่าเพิม่
ยอดขายต่อลูกค้าเดิม
1,000 บาท
1,500 บาท
- ออก promotion ใหม่
- เพิม่ บริ การที่หลากหลาย
การบริ การที่ดี
อัตราการร้องเรี ยน
จากลูกค้า
ไม่เกิน 20%
ไม่เกิน 15%
ความเร็ วในการให้
บริ การ
ไม่เกิน
1 ชัว่ โมง
ไม่เกิน 50
นาที
- นาระบบเทคโนโลยีสารสน
เทศมาใช้ในการให้บริ การ
- จัดทาระบบฐานข้อมูลลูกค้า
การจัดส่ งที่รวดเร็ ว
ร้อยละของการส่ ง
ของที่ไม่ตรงเวลา
ไม่เกิน 20%
ไม่เกิน 15%
บุคลากรที่มีทกั ษะ
จานวนวันในการ
อบรมต่อปี
7 วัน
10 วัน
15%
10%
รายได้เพิ่ม
รายได้เพิ่ม
รายได้ต่อลูกค้าเก่าเพิ่ม
ตัวชี้วัด (KPI)
การรักษาลูกค้าเก่า
การบริ การที่ดี
กระบวนการจัดส่ ง
ที่รวดเร็ ว
บุคลากรที่มีทกั ษะ
สิ นค้าที่มีคุณภาพ
กระบวนการ
ผลิตที่ดี
เทคโนโลยีสาร
สนเทศ
Competency gap
- นาระบบ Bar-code มาใช้
- จัดทาแผนงานอบรมอย่างต่อ
เนื่อง
- จัดกิจกรรมพนักงานสัมพันธ์
สถาบันการศึกษาด้ านบริ หารธุรกิจอันเป็ นที่ยอมรั บใน
Customers
ระดับนานาชาติ
ผลิตบัณฑิตที่มีคุณภาพ
และคุณธรรม
ผลงานวิจยั และวิชาการ
เป็ นที่ยอมรับในระดับนานาชาติ
การให้บริ การทางวิชาการ
แก่สงั คม
Internal Processes
หลักสูตรและวิธีการเรี ยน
การสอนที่ทนั สมัย
ระบบประกันคุณภาพภายใน
และระบบบริ หารจัดการที่คล่องตัว
มีประสิ ทธิภาพ และตรวจสอบได้
มีระบบเครื อ
ข่ายเชื่อมโยง
การประชา
สัมพันธ์เชิงรุ ก
Learning & Growth
อาจารย์ที่เป็ นผูร้ ู้และผูเ้ ชี่ยวชาญ พัฒนาระบบทรัพยากรบุคคล
ในศาสตร์
ให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ของคณะ
การหารายได้
Infrastructure ของคณะ
(IT และสภาพแวดล้อม)
Finance
วิสัยทัศน์ “พัฒนาองค์ การเป็ นผู้นาทางการศึกษา การวิจัยด้ านสัตว์ ป่า และการเป็ นสถานที่ท่องเที่ยวเชิ งนิเวศ ให้ ได้ คุณภาพตามมาตรฐานสากล”
C1 เป็ นศูนย์กลางข้อมูลเพื่อการศึกษา และอนุรักษ์ ด้านสัตว์ป่า
ธรรมชาติ และสิ่ งแวดล้อม
C2 เป็ นแหล่งท่องเที่ยวเชิงนิเวศที่ได้รับการยอมรับและ
มีคุณภาพในระดับสากล
C4 เพิม่ ความพึงพอใจผูร้ ับบริ การ (ความรู้ สะดวก ปลอดภัย
ประหยัด และหลากหลาย)
C3สร้างความตระหนักและ
ภาพลักษณ์ที่ดี
I1มีการวิจยั เพื่ออนุรักษ์พนั ธ์สัตว์
ป่ าและพรรณพืช
I2พัฒนาการร่ วมมือกับ
พันธมิตร
I3 การตลาดและประชาสัมพันธ์
เชิงรุ ก
(รวมการติดตามลูกค้า)
ลูกค้า
I5 ภูมิทศั น์ การจัดวางและ สาธารณูปโภค
ภายในที่เหมาะสม
I4การสร้างเสริ มธรรมชาติและสิ่ งแวดล้อมมี
ประสิ ทธิภาพ
กระบวนการภายใน
I6สื่ อและเทคโนโลยีที่ทนั สมัย
การเรี ยนรู้และเติบโต
L1 พัฒนาบุคลากรให้มี
ความสามารถ
L2 สร้างขวัญกาลังใจในการ
ปฏิบตั ิงาน
L3 พัฒนาระบบ IT เพื่อการ
บริ หารสวนสัตว์
L4 พัฒนาระบบ
บริ หารองค์กร
การเงิน
F1 รายรับเพิ่มขึ้นและเพียงพอต่อการดาเนินงาน
F2 ควบคุมต้นทุนและค่าใช้จ่ายอย่างมีประสิ ทธิภาพ
วิสัยทัศน์ : เป็ นศูนย์ อานวยการกลางของคณะรั ฐมนตรี ในการประสานการบริ หารราชการแผ่ นดิน ด้ วยความถูกต้ อง แม่ นยา
รวดเร็ว ทันการณ์ และเป็ นกลาง ตามหลักการบริ หารกิจการบ้ านเมืองที่ดีโดยเป็ นแบบอย่ างแก่ หน่ วยงานทั่วไป
ด้ านผู้มีส่วนเกี่ยวข้ อง
๑. ผูร้ ับบริ การมีความพึงพอใจต่อ
การทางานของสลค.
๒. หน่วยงานที่เกี่ยวข้องให้ความร่ วมมือกับ
สลค. ในการปฏิบตั ิงาน
ด้ านองค์ ประกอบภายในองค์ กร
๓. พัฒนาสลค. ให้เป็ นองค์กร
แห่งการเรี ยนรู ้
๔. พัฒนาระบบสารสนเทศในการ
ปฏิบตั ิงานที่มีประสิ ทธิภาพ
๕. พัฒนาระบบในการบริ หารจัดการตามหลักการ
บริ หารกิจการบ้านเมืองที่ดี
ด้ านบุคลากร
๖. พัฒนาบุคลากรให้มีสมรรถนะ และ
สอดคล้องกับ Core competency
๗. การเสริ มสร้างขวัญกาลังใจ
ของบุคลากร
๘. พัฒนาบุคลากรในองค์ความรู้
ใหม่
ประเด็นทางยุทธศาสตร์ ของสถานีวิทยุจุฬาฯ
3. การเป็ นต้นแบบของวิทยุสถาบันอื่นๆ
1. New Media
VISION
2. การหารายได้ให้เพียงพอต่อการเลี้ยงตนเองและเพียงพอต่อการ
พัฒนาและปรับปรุ งงานในอนาคต
การหารายได้ให้เพียงพอต่อการเลี้ยงตนเองและเพียงพอต่อการ
พัฒนาและปรับปรุ งงานในอนาคต
New Media
ผูร้ ับสื่ อเกิดความพอใจและ
นาความรู้ไปประยุกต์ใช้
มีรายได้ที่เพียงพอ
เป็ นผูน้ าวิทยุสถาบัน
เป็ นต้นแบบของวิทยุ
สถาบันอื่นๆ
Sponsor เพิ่มขึ้น
ผูร้ ับสื่ อมีส่วนร่ วมกับ
กิจกรรมของสถานี
รักษา Sponsor เก่า
หา Sponsor ใหม่
เพิ่มเครื อข่ายความร่ วมมือ
สร้างฐานผูฟ้ ัง
การผลิตรายการและการ
กระจายเสี ยงอย่างมืออาชีพ
เพิ่มช่องทาง New Media
รู ปแบบการนาเสนอที่น่าสนใจ
เพิ่มศักยภาพผูผ้ ลิตรายการ
เทคโนโลยีที่ทนั สมัย
การโฆษณาและประชาสัมพันธ์
มีการจัดกิจกรรมใหม่ๆ
เพื่อแสวงหารายได้
มีฐานข้อมูล New Media
พัฒนาระบบงาน
บุคลากรมีแรงจูงใจและมีขวัญกาลังใจที่ดี
พัฒนาบุคลากร
พัฒนาระบบการ
บริ หารจัดการ
กำไรสู งสุ ด
รำยได้ เพิม่
รำยได้ เพิม่ จำกลูกค้ ำใหม่
กำรแสวงหำลูกค้ ำใหม่
ภำพพจน์ ทดี่ ี
ต้ นทุนลด
Financial
รำยได้ ต่อลูกค้ ำเก่ ำเพิม่
กำรรักษำลุกค้ ำเก่ ำ
กำรสร้ ำงควำมพอใจให้ กบั ลูกค้ ำ
กำรบริกำรทีด่ ี
สิ นค้ ำทีม่ ีคุณภำพ
กำรโฆษณำและประชำสั มพันธ์
กระบวนกำรในกำรให้ บริกำรลูกค้ ำที่
รวดเร็วและถูกต้ อง
Customer
กระบวนกำรจัดส่ งทีร่ วดเร็ว
กระบวนกำรผลิตทีด่ ี
Internal Process
บุคลำกรทีม่ ีทกั ษะ
บุคลำกรมีขวัญและกำลังใจในกำรทำงำน
ระบบเทคโนโลยีสำรสนเทศที่ทนั สมัย
Learning &growth
Balanced Scorecard ในฐานะที่เป็ นระบบในการบริ หาร
Strategic Plan
Yearly
Follow-up Action
- Closing the loop
Describe strategy
Strategy Map
การเพิ่มขึ้นของรายได้
รายได้จากลูกค้าใหม่เพิ่ม
ตัวชี้ วัด (KPI)
รายได้จากลูกค้า
ใหม่ /
รายได้ท้ งั หมด
10%
15%
จานวนลูกค้าที่เพิ่ม
ขึ้น
2,000 ราย
2,500 ราย
ยอดขายต่อลูกค้า 1
ราย
100,000
บาท
อัตราการร้องเรี ยน
จากลูกค้า
ไม่เกิน 20%
ความเร็ วในการให้
บริ การ
ไม่เกิน
1 ชั่วโมง
การหาลูกค้าใหม่
การแสวงหาลูกค้าใหม่
การบริ การที่ดี
กระบวนการจัดส่ ง
ที่รวดเร็ ว
ทักษะของ
พนักงาน
ราคาเหมาะ
สม
กระบวนการ
ผลิตที่ดี
เทคโนโลยีสาร
สนเทศ
การบริ การที่ดี
การจัดส่ งที่รวดเร็ ว
การพัฒนาทักษะของ
พนักงาน
Monthly/Quarterly
ข้ อมูลปัจจุบัน
เป้าหมาย (Target) แผนงาน โครงการ กิจกรรม (Initiatives)
(Baseline Data)
วัตถุประสงค์ (Objectives)
รายได้จากลูกค้าใหม่
เพิ่ม
ร้อยละของการส่ ง
ไม่เกิน 20%
ของที่ไม่ตรงเวลา
- ออก promotion ใหม่
- เพิ่มบริการที่หลากหลาย
150,000
บาท
ไม่เกิน 15%
ไม่เกิน 50
นาที
- นำ ระบบเทคโนโลยีสารสน
เทศมาใช้ในการให้บริ การ
- จัดทำ ระบบฐานข้อมูลลูกค้า
ไม่เกิน 15%
- นำ ระบบ Bar-code มาใช้
จานวนวันในการ
อบรมต่อปี
7 วัน
10 วัน
- จัดทำ แผนงานอบรมอย่างต่อ
เนื่อง
- จัดกิจกรรมพนักงานสัมพันธ์
อัตราการเข้าออก
15%
10%
Below Target
Set priorities and resource allocation
RESULT
Initiatives and
Action Plans
Management
Meeting
- Team problem solving
การนา Balanced Scorecard มาใช้ เป็ น
เครื่ องมือในการบริหารจัดการ
เครื่องมือในการวัด
(Measurement Systems)
เครื่องมือในการนากลยุทธ์ สู่ การปฏิบัติ
(Strategy Implementation)
ระบบในการบริหาร
(Management Systems)
Integration Tool for MGT
Planning
Budgeting
Evaluation
Integration of BSC and Other
Management Tools
LO / KM
Risk
Management
Strategic
Management
TQM /
6 Sigma
ISO
Balanced
Scorecard
CRM
Baldrige
ABC / ABM
Value Based
Management
ข้ อดีของการนา Balanced Scorecard มาใช้
ทาให้ผบู้ ริ หารได้มีโอกาสทบทวนทิศทาง ยุทธศาสตร์ขององค์กร ทาให้เกิดความ
รับผิดชอบร่ วมกัน
ช่วยให้มีการสื่ อสาร ถ่ายทอดยุทธศาสตร์ลงไปสู่ระดับต่างๆ โดยจะเริ่ มจากระดับบนลงมา
ระดับล่าง คือ เริ่ มจาก Corporate Scorecard ก่อนแล้วจึงเป็ น Division
Scorecard โดย Scorecard ขององค์กรจะถูกสร้างอิงกับยุทธศาสตร์
เพราะฉะนั้น Scorecard ของระดับล่างก็จะอิงกับยุทธศาสตร์ดว้ ย ทาให้ทุกคนได้
เห็นภาพชัดเจนว่ายุทธศาสตร์และทิศทางคืออะไร
ทาให้มีความสอดคล้องและเป็ นอันหนึ่งอันเดียวกัน ทุกคนไปในทิศทางเดียวกัน
ทาให้เกิดความสามารถในการเตือนภัยและคาดการณ์ได้ล่วงหน้า
ทาให้ผบู้ ริ หารมีมุมมองที่กว้างขึ้นและมองหลายด้านมากขึ้นแทนที่จะมองเพียงด้านใดด้าน
หนึ่ง
Implementation Issues
ผูน้ าสูงสุ ด
ความต่อเนื่อง
การเปลี่ยนแปลง
อย่าใช้เป็ นเครื่ องมือในการจับผิดและลงโทษ
การสื่ อสารภายในองค์กร
การผูกกับการจ่ายค่าตอบแทน
ถ้าคิดจะทา ทาเลย
ให้เริ่ มทีละส่ วน
ไม่สามารถลอกเลียนแบบได้
การปรั บ BSC มาใช้ ในภาคราชการไทย
แนวคิดเบือ้ งต้ นเกี่ยวกับการประเมินผล
จากเครื่ องมือในการควบคุมสู่เครื่ องมือในการบริ หาร
ถ้าไม่สามารถวัด ไม่สามารถบริ หาร
(If you can’t measure, you can’t managed)
ถ้าไม่สามารถวัด ไม่สามารถพัฒนา
(If you can’t measure, you can’t improved)
อะไรที่วดั สิ่ งนั้นคนจะให้ความสนใจ
(What gets measure, gets done)
วัดหรื อประเมินเฉพาะสิ่ งที่มีความสาคัญเท่านั้น
(Key Performance Indicators)
การปรั บ BSC มาใช้ ในภาคราชการไทย
Result-Based
Management
(RBM)
Balanced
Scorecard (BSC)
Financial
Perspective Objective Measures
แนวคิดด้านผู้มีส่วนเกี่ยวข้องภายนอก
องค์กร (External Perspective)
Target
Target
Internal
Process Objective Measures
Perspective
Initiatives
Vision and
Strategy
Learning
and
Objective Measures
Growth
Perspective
Target
Initiatives
ความรับผิดชอบขององค์กรในด้าน
ความประหยัด ความมีประสิทธิภาพ
ความคุม้ ค่าของเงินและผลิตภาพ รวม
ไปถึงการทุจริ ตและประพฤติมิชอบ
วิสยั ทัศน์
พันธกิจ
แนวคิดด้านนวัตกรรม
(Innovation perspective)
Target
มิติที่ 1
มิติด้านประสิทธิผลตามพันธกิจ
การมองนอกองค์กรไปยังผูม้ ีส่วน
เกี่ยวข้อง เช่น รัฐบาล ลูกค้า ผูร้ ับบริ การ
สาธารณชนและสิ่งแวดล้อมภายนอก
Initiatives
แนวคิดด้านการเงิน
(Financial perspective)
Customer
Perspective Objective Measures
คารับรองการ
ปฏิบัติราชการ
Initiatives
ความสามารถขององค์กรในอนาคต
ความสามารถในการเปลี่ยนแปลง พัฒนา
ปรับปรุ ง และปฏิบตั ิอย่างมีกลยุทธ์
มีความคิดริ เริ่ ม
แนวคิดด้านองค์ประกอบภายใน
องค์กร (Internal Perspective)
การมองภายในองค์กรถึงบุคลากร
กระบวนการทางาน โครงสร้างองค์กร
การบริ หารทรัพยากรบุคคล สมรรถนะของ
บุคลากร พฤติกรรมองค์กร วัฒนธรรม
ค่านิยม กระบวนการและแนวทางปฏิบตั ิ
ส่วนราชการแสดงผลงานที่บรรลุ
วัตถุประสงค์และเป้าหมายตามที่
ได้รับงบประมาณมาดาเนินการ
มิติที่ 2 มิติด้าน
ประสิทธิภาพของการปฏิบัติราชการ
มิติที่ 3
มิติด้านคุณภาพการให้บริการ
ส่วนราชการแสดงความสามารถใน
การปฏิบตั ิราชการ
ส่วนราชการแสดงการให้ความสาคัญ
กับผูร้ ับบริ การ
ในการให้บริ การที่มีคุณภาพ
มิติที่ 4
มิติด้านการพัฒนาองค์กร
ส่วนราชการแสดงความสามารถใน
การเตรี ยมพร้อมกับการเปลี่ยนแปลง
ขององค์กร
กรอบการประเมินผลการปฏิบัติราชการ
มิติที่ 1
มิติด้านประสิ ทธิผลตามยุทธศาสตร์
ส่ วนราชการแสดงผลงานที่บรรลุ
วัตถุประสงค์และเป้ าหมายตามที่
ได้รับงบประมาณมาดาเนิ นการ
มิติที่ 2
มิติด้านคุณภาพการให้ บริการ
มิติที่ 3 มิติด้าน
ประสิ ทธิภาพของการปฏิบัติราชการ
ส่ วนราชการแสดงการให้ความสาคัญ
กับผูร้ ับบริ การ
ในการให้บริ การที่มีคุณภาพ
ส่ วนราชการแสดงความสามารถใน
การปฏิบตั ิราชการ
มิติที่ 4
มิติด้านการพัฒนาองค์ กร
ส่ วนราชการแสดงความสามารถใน
การเตรี ยมพร้อมกับการเปลี่ยนแปลง
ขององค์กร
พัฒนาองค์ กร
ประสิ ทธิภาพ
คุณภาพ
ประสิ ทธิผล
วิสัยทัศน์ “..........................................................................................................................”
ประเด็นยุทธศาสตร์ ที่ 1
ประแด็นยุทธศาสตร์ ที่ 2
ประเด็นยุทธศาสตร์ ที่ 3
ประเด็นยุทธศาสตร์ ที่ 4
XXXXXXXX
XXXXXXXX
XXXXXXXX
XXXXXXXX
การแปลงยุทธศาสตร์ ส่ ู Strategy Map
และการจัดทาตัวชี ้วัด
ประเด็นยทุ ธศาสตร์ ปี 2548- จังหวัดปทุมธานี
ประเด็นยุทธศาสตร์ หมายถึง สิ่ งที่ต้องคานึงถึง เป็ นประเด็นหลักในการนาไปสู่ วิสัยทัศน์
ประเด็น : 1. การบูรณาการระหว่ างสถาบันการศึกษาและวิจัย
ทาอย่างไรถึงจะทาให้สถาบันการศึกษาและสถาบันวิจยั สามารถก่อให้เกิดประโยชน์แก่จงั หวัด ใน
ลักษณะบูรณาการร่ วมกัน
ประเด็น : 2. จังหวัดปทุมธานีเป็ นเมืองทีน่ ่ าอยู่
ทาอย่างไรจังหวัดปทุมธานีถึงจะเป็ นเมืองที่น่าอยู่ โดยเฉพาะในด้านของผังเมือง ความสะอาด และ
การคมนาคมที่สะดวก
ประเด็น : 3. มีวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่ อม (SMEs) และผู้ผลิตชุ มชน ทีเ่ ข้ มแข็ง
และมีความสามารถในการแข่ งขัน
ประเด็น : 4. เป็ นแหล่ งท่ องเทีย่ วทีเ่ ชื่อมโยงการเรียนรู้ แบบบูรณาการ
ประกอบด้วยสถานที่ท่องเที่ยวในเชิงความรู ้เป็ นหลัก
แผนยทุ ธศาสตร์ จังหวัดปทุมธานี
ประเด็นยุทธศาสตร์
จังหวัดปทุมธานี
“ปทุมธานีเป็ นเมืองศูนย์กลางการ
ศึกษาวิจยั การพัฒนาเทคโนโลยี
เสริ มสร้างความเข้มแข็งวิสาหกิจ
ขนาดกลางและขนาดย่อมของ
ภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้”
1. การบูรณาการระหว่าง
สถาบันการศึกษาและวิจยั
2. จังหวัดปทุมธานีเป็ น
เมืองที่น่าอยู่
กลุ่มจังหวัดภาคกลางตอนบน
ประเด็นยุทธศาสตร์
กลุ่มจังหวัดภาคกลางตอนบน
วิสัยทัศน์
จังหวัดปทุมธานี
จังหวัดปทุมธานี
1.พัฒนาความรู ้และการจัดการ
ทางด้านเทคโนโลยี เพื่อสร้าง
มูลค่าเพิ่มในการพัฒนาสิ นค้า
เกษตรและอุตสาหกรรม
2.การผสมผสานทักษะ
3.สร้างแรงจูงใจ
กับความรู ้ในการพัฒนา
และดึงดูดผูเ้ ชี่ยวชาญทั้งใน
สิ นค้าเชิงวัฒนธรรมและ
่
และต่างประเทศมาอยูใน
ส่ งเสริ มการท่องเที่ยว
พื้นที่ เพื่อให้เป็ นศูนย์กลาง
มรดกโลก
การวิจยั และพัฒนา
4.ศูนย์กลางเชื่อมโยงรับและ
กระจายสิ นค้าระหว่างภาคต่างๆ
3. มีวิสาหกิจขนาดกลางและขนาด
ย่อม (SMEs) ผูป้ ระกอบการและผูผ้ ลิต
ชุมชน ที่เข้มแข็งและมีความสามารถ
ในการแข่งขัน
4. เป็ นแหล่งท่องเที่ยวที่
เชื่อมโยงการเรี ยนรู้แบบ
บูรณาการ
ประสิทธิผล
ตามพันธกิจ
คุณภาพ
การให้ บริการ
ประสิทธิภาพของ
การปฏิบัติราชการ
พัฒนา
องค์กร
Strategy Map จังหวัดปทุมธานี
วิสัยทัศน์ จังหวัด ““ปทุมธานีเป็ นเมืองศูนย์ กลางการศึกษาวิจัย การพัฒนาเทคโนโลยี เสริมสร้ างความเข้ มแข็งวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่ อมของภูมิภาค
เอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ””
ประเด็นยุทธศาสตร์ ที่ 1.
การบูรณาการระหว่ าง
สถาบันการศึกษาและวิจัย
ประเด็นยุทธศาสตร์ ที่ 2.
จังหวัดปทุมธานีเป็ นเมืองที่น่าอยู่
ประเด็นยุทธศาสตร์ ที่ 3.
มีวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่ อม
(SMEs) และผู้ผลิตชุมชน ที่ เข้ มแข็งและมี
ความสามารถในการแข่ งขัน
ประเด็นยุทธศาสตร์ ที่ 4.
เป็ นแหล่ งท่ องเที่ยวที่ เชื่ อมโยงการ
เรี ยนรู้ แบบบูรณาการ
5.เพิ่มรายได้จากสิ นค้าชุมชน
1. ศูนย์กลางทางด้านการศึกษาและ
พัฒนาเทคโนโลยีของประเทศไทย
9.ชุมชนและ
ผูร้ ับบริ การได้รับการ
ถ่ายทอดความรู้ จาก
งานวิจยั / วิชาการ
10.สถาบันการ
ศึกษาในทุก
ระดับได้รับ
การพัฒนา
20.มีงานวิจยั เชิ ง
บูรณาการร่ วมกัน
24. ผูเ้ ชี่ยวชาญมา
อยูเ่ พิ่มขึ้น
21.ดึงสถาบัน
22.มีการศึกษาและ
การศึกษาให้เข้ามา
หาศักยภาพของ
มีส่วนร่ วมกับ
สถาบันการศึกษาให้
ชุมชนมากขึ้น
ชัดเจน
23.การสร้างความร่ วมมือทางการศึกษาใน
ทุกระดับ
2.เป็ นเมืองที่น่าอยูส่ าหรับ
ผูเ้ ชี่ยวชาญ และนักวิชาการ
3.มีการ
ลงทุนและ
จ้างงานใน
ภาคอุตสาห
กรรม
เพิ่มขึ้น
4.สิ นค้า
เกษตรมี
มูลค่า
เพิ่ม
6.สิ นค้าจาก
ผูป้ ระกอบการ
และผูผ้ ลิต
ชุมชนที่มี
มาตรฐานเป็ น
ที่ยอมรับ
11.มี
14. มีสถานพยาบาล
12.มีระบบการ
สิ่ งแวดล้อมที่ดี คมนาคมที่สะดวกขึ้น ที่ได้มาตรฐานสากล
13.เมืองที่มีความปลอดภัย 15.มีสถาบันการศึกษาในทุกระดับ
ของชีวิตและทรัพย์สิน ที่มีคุณภาพมาตรฐานในระดับชาติ
26.มีการพัฒนาระบบ
เครื่ องมือ กลไกในการ
ดูแลสิ่ งแวดล้อม
28.พัฒนาสถาบันการศึกษา
และสถานพยาบาลให้ได้
มาตรฐาน
27.เมืองที่มีระบบผังเมือง
และการคมนาคมที่ดี
29.พัฒนาระบบความ
ปลอดภัยและระบบข้อมูล
ให้ทนั สมัยและเหมาะสม
30.มีการ
ถ่ายทอด
เทคโนโลยี
ใหม่ๆ
ให้กบั
SME อย่าง
ต่อเนื่ อง
25. มีมาตรการจูงใจ
39.มีงบประมาณสนับสนุนที่เพียงพอ
40. การพัฒนาระบบบริ หารความรู้
31.การสร้างเครื อข่ายให้มี
ความเข้มแข็ง
32.เพิ่มศักยภาพ
ผูป้ ระกอบการและผูผ้ ลิต
ชุมชนที่มีอยู่
33.การทาให้
ผูป้ ระกอบการและผูผ้ ลิต
ชุมชนเข้าถึงแหล่งเงินทุน
มากขึ้น
7. มีค่าใช้จ่ายจาก
การท่องเที่ยวต่อ
หัวเพิ่มขึ้น
8. จานวน
นักท่องเที่ยว
เพิ่มขึ้น
16.มีผปู ้ ระกอบการด้าน
การท่องเที่ยวมากขึ้น
17. นักท่องเที่ยวมี
ความพึงพอใจ
19.มีบุคลากรที่มีความ
เชี่ยวชาญในด้านการ
ท่องเที่ยว
18. แหล่งท่องเที่ยว
มีมาตรฐาน
37. มีการ
ประชาสัมพันธ์
แหล่งท่องเที่ยว
ของจังหวัดให้
มากขึ้น
38.พัฒนาแหล่ง
จาหน่ายสิ นค้า
OTOP ให้
เกิดขึ้นในแหล่ง
ท่องเที่ยว
41. การพัฒนาระบบฐานข้อมูล
36. พัฒนาสิ่ งอานวย
ความสะดวกในด้าน
การท่องเที่ยว
34.สร้างความ
เชื่ อมโยงกับแหล่ง
ท่องเที่ยวอื่นใน
กลุ่มจังหวัด
35.พัฒนาเครื อข่าย
เชื่อมโยงทางด้าน
การท่องเที่ยว
Spaghetti Map
เมื่อดาเนินการพัฒนาแผนที่กลยุทธ์ เสร็ จสิ ้นแล้ ว
กาหนดตัวชี้วดั ของเป้ าประสงค์แต่ละประการ
เริ่ มต้นจากการพัฒนาตัวชี้วดั อย่างน้อย เป้ าประสงค์ละ สอง ตัวชี้วดั
มีการ Screen ตัวชี้วดั ให้เหลือจานวนที่เหมาะสม (ประมาณ 25 ตัว) โดยอาจจะดูจากเกณฑ์ต่างๆ
อย่ายึดมัน่ ที่ตวั ชี้วดั ที่เป็ น Quantitative อาจจะเป็ นตัวชี้วดั ในเชิงคุณภาพ ต้นทุน เวลา ฯลฯ
มุ่งเน้นตัวชี้วดั ในเชิง Improvement ไม่ใช่ตวั ชี้วดั ในเชิงจับผิด และลงโทษ
เชื่อมโยงสู่
การตั้งค่าเป้ าหมาย
การแปลงตัวชี้วดั ลงสู่หน่วยงานภายในและบุคคล
การกาหนดแผนงานโครงการ และบูรณาการแผนงานภายในหน่วยงาน
การเชื่อมโยงกับงบประมาณ
ข้ อสังเกตในการกาหนดเป้ าประสงค์ -ตัวชี ้วดั
เริ่ มกาหนดจากเป้ าประสงค์ ไม่ใช่จากตัวชี้วดั
ให้มองภาพจากเป้ าหมายในการดาเนินงานเป็ นตัวตั้ง (ปริ มาณ
คุณภาพ ต้นทุน เวลา ฯลฯ)
ไม่จาเป็ นต้องกาหนดเป้ าประสงค์ในทุกๆ งาน (ทุกๆ ข้อตาม
JD) แต่ให้พิจารณาว่า จากผลลัพธ์ / ผลผลิต / เป้ าหมายในการ
ดาเนินงาน จาเป็ นต้องดาเนินการสิ่ งใดบ้างเพื่อให้บรรลุผล
ดังกล่าว
• การพัฒนางานในปั จจุบนั ให้ดีข้ ึน
• การรักษาระดับคุณภาพงาน
ข้ อสังเกตในการกาหนดเป้ าประสงค์ -ตัวชี ้วดั
ข้อสังเกตจากการกาหนดตัวชี้วดั - เป้ าหมาย
ตัวชี้วดั ต้องสะท้อนต่อเป้ าประสงค์ – หากไม่มีความสอดคล้องกัน อาจจะ
ต้อง
• ทบทวนเป้ าประสงค์
• กาหนดแนวทางวัดผล
สามารถตั้งเป้ าหมายและผลักดันได้
• ต้องผลักดันได้ ไม่ใช่เป็ นปัจจัยที่ข้ ึนกับภายนอกอย่างเดียว
– จานวนผูป้ ่ วย
– ร้อยละของผูป้ ่ วยที่รักษาได้ตามเกณฑ์มาตรฐาน
• ไม่ง่ายจนเกินไป – ไม่วดั งานก็ดีอยูแ่ ล้ว
• ไม่ยากจนเกินไป – อีก 10 ปี ก็ทาไม่ได้
การกาหนดตัวชี ว้ ัด
Volume
Ratio/Percentage
ปริ มาณ
คุณภาพ
ต้นทุน
เวลา
Milestones
ความก้าวหน้า
การกาหนดค่าเป้าหมาย
เป้าหมาย (Target)
[แสดงถึงผลการดาเนินงานทีค
่ าดหว ังไว้]
ปัจจ ัยผล ักด ันจากภายใน
ปัจจ ัยผล ักด ันจากภายนอก
(Internal driven)
(External driven)
สมรรถนะ
ความคาดหว ัง
การแข่งข ัน
มาตรฐาน
วิธป
ี ฏิบ ัติทด
ี่ ท
ี ส
ี่ ด
ุ
(Capability)
(Expectation)
(Competition)
(Standard)
(Best-practice)
เกณฑ์
ดีมาก
ดี
พอใช้
ควรปรับปรุง
ควรปรับปรุง
อย่างมาก
คะแนน
5
4
3
2
1
Project Analysis
ความเสี่ ยงที่สาคัญ
ผูม้ ีส่วนเกี่ยวข้องที่สาคัญ
งบประมาณ
โครงการ................
ผลผลิต /
ผลลัพธ์
บุคลากร
วัสดุ / อุปกรณ์
โครงการที่เชื่อมโยง
โครงการที่เชื่อมโยง
โครงการที่เชื่อมโยง
ยุทธศาสตร์ใน
ระดับต่างๆ
ประเทศ
กระทรวง กรม
กลุ่มจังหวัด
จังหวัด
Project Management: BEST PRACTICE PRINCIPLES
Integration
Management
Plan Development
Plan Execution
Change Control
“IDP / WSDP”
Scope Management
Initiation
Scope Planning
Scope Definition
Scope Verification
Change Control
Time Management
Cost Management
Activity Definition
Activity Sequencing
Duration Estimation
Schedule Dev.
Schedule Control
Resource Planning
Cost Estimation
Cost Budgeting
Cost Control
IT Management
IT Requirements
IT Planning
IT Utilization
IT Reporting
IT Maintenance
Procurement
Management
Procurement plan
Solicitation
Source Selection
Contract Admin.
Contract Close-out
Project Management
Risk Management
Risk Identification
Risk Quantification
Response
Development
Response Control
Communications
Management
Communication Plan
Info. Distribution
Performance Reports
Admin. Closure
Quality
Management
Quality Planning
Quality Assurance
Quality Control
Human Resource
Management
Organizational
Planning
Team Acquisition
Team Development
การแปลงระบบการประเมินผลจากระดับ
องค์ กรสู่ระดับหน่ วยงาน
เพื่ออะไร?
ทาให้ทุกคนเข้าใจ มุ่งเน้นในยุทธศาสตร์ ร่ วมกัน
เกิดสานึกและภาระหน้าที่รับผิดชอบร่ วมกันในยุทธศาสตร์ของ
องค์กร
เพื่อเป็ นการจูงใจให้ทุกคนดาเนินงานตามยุทธศาสตร์
เพื่อให้มีระบบการประเมินผลที่สอดคล้องและเชื่อมโยงกันในทุก
ระดับ
เพื่อให้มีระบบการประเมินผลในทุกระดับที่สอดคล้องและเชื่อมโยง
กับยุทธศาสตร์
ไม่ใช่การจับผิด แต่เพื่อพัฒนาองค์กร
ก่ อนการแปลงตัวชี ว้ ัด ควรมีการตกลงกันให้ ชัดเจนในด้ าน
โครงสร้างระบบประเมินผล เช่น
ระดับกลุ่มงาน ให้ทาแผนที่กลยุทธ์
ระดับบุคคล มีเฉพาะเป้ าประสงค์และตัวชี้วดั
การกาหนดตัวชี้วดั เพื่อให้เกิดการพัฒนาร่ วมกัน
เป้ าประสงค์ใดควรเป็ น Common Objective
ต้องมีการวัดหน่วยย่อยแค่ไหน สานัก => กลุ่มงาน => งาน
ควรวัดเป็ น common KPI อย่างไร
การจัดทาระบบประเมินผลอย่ างครบวงจร
กระทรวง
กลุ่มภารกิจ
กรม
สานัก / กลุ่มงาน
บุคคล
ภาพรวมการแปลงระบบประเมินผลลงสูร่ ะด ับบุคคล
ั
การว ัดผลสมฤทธิ
์
การวางแผน
แผนการบริหาร
ราชการแผ่นดิน
(4 ปี )
เป้าประสงค์ ต ัวชวี้ ัด
ค่าเป้าหมาย กลยุทธ์
แผนปฏิบ ัติราชการ (4 ปี ) เป้าประสงค์ ต ัวชวี้ ัด
• กระทรวง/กรม
ค่าเป้าหมาย กลยุทธ์
• กลุม
่ จ ังหว ัด/จ ังหว ัด
ยุทธศาสตร์กระทรวง
ยุทธศาสตร์กลุม
่ จ ังหว ัด
แผนปฏิบ ัติราชการ (รายปี )
• กระทรวง กรม
• กลุม
่ จ ังหว ัด/จ ังหว ัด
Corporate Scorecard
Strategic Business Unit
Scorecard (SBU)
• กระทรวง/ กรม
•กลุม
่ จ ังหว ัด /จ ังหว ัด
Sub-unit Scorecard/
สาน ัก/กอง
Team & Individual Scorecard
การงบประมาณ
ทีมงานและบุคคล
แนวทางของการแปลงระบบประเมินผล
กรอบขอบเขตบทบาทและภารกิจ
คิดเพิ่มเติมตาม
หน้าที่งาน
วัตถุประสงค์
และตัวชีว้ ัดของ
ผู้บังคับบัญชา
งานที่ได้ รับ
มอบหมายเป็ น
พิเศษ
เป้ าประสงค์และตัวชี้วดั
ภาพรวมการแปลงระบบประเมินผลระดับองค์กรลงสูร่ ะดับสานั ก/กองและระดับบุคคล
แนวทางในการแปลงระบบ
่ ะด ับบุคคล
ประเมินผลลงสูร
กระบวนการในการแปลงระบบ
่ ะด ับบุคคล
ประเมินผลลงสูร
ระดับองค์กร
ระด ับองค์กร
ขัน
้ ตอนที่ 1: การยืนยันระบบประเมินผลขององค์กร
เป้ าประสงค์และตัวชีว้ ด
ั ในระดับองค์กร
ระดับสานัก/กอง
บทบาท หน ้าทีแ
่ ละภารกิจ
ของสานัก/กองทีส
่ นับสนุน
ต่อเป้ าประสงค์และตัวชีว้ ด
ั
ในระดับองค์กร
ระด ับ
สาน ัก/กอง
บทบาท หน ้าทีแ
่ ละภารกิจ
เฉพาะของสานั ก/กอง
2.1 ยืนยัน
บทบาทหน ้าที่
ของสานัก/กอง
เป้ าประสงค์ในระดับสานัก/กอง
2.2 กาหนด
เป้ าประสงค์ท ี่
สานัก/กองมีสว่ น
ผลักดันเป้ าประสงค์
ขององค์กร
ตัวชีว้ ด
ั ในระดับสานัก/กอง
ระดับบุคคล
ระด ับบุคคล
ขัน
้ ตอนที่ 2 : การแปลงระบบประเมินผล
จากระดับองค์การลงสูร่ ะดับสานั ก/กอง
บทบาท หน ้าทีข
่ อง
บุคคล ทีส
่ นับสนุนต่อ
เป้ าประสงค์และตัวชีว้ ด
ั
ของผู ้บังคับบัญชา
บทบาท หน ้าทีง่ าน
ของบุคคล
(Job Description)
เป้ าประสงค์ในระดับบุคคล
ตัวชีว้ ด
ั ในระดับบุคคล
งานทีไ่ ด ้รับ
มอบหมาย
เป็ นพิเศษ
2.3 กาหนด
เป้ าประสงค์เพิม
่ เติม
ตามหน ้าทีง่ าน
ทีย
่ ังไม่ได ้มี
การประเมิน
2.4 กาหนด
ตัวชีว้ ัดในแต่ละ
เป้ าประสงค์
ขัน
้ ตอนที่ 3 : การแปลงระบบประเมินผล
จากระดับสานั ก/กองลงสูร่ ะดับบุคคล
3.1 ยืนยัน
หน ้าทีง่ าน
ของบุคคล
3.3 กาหนด
เป้ าประสงค์เพิม
่ เติม
ตามหน ้าทีง่ าน
ทีย
่ ังไม่ได ้มี
การประเมิน
3.2 กาหนด
เป้ าประสงค์ท ี่
บุคคลมีสว่ น
ผลักดันเป้ าประสงค์
ของผู ้บังคับบัญชา
3.4 กาหนด
เป้ าประสงค์เพิม
่ เติม
ตามงานทีไ่ ด ้รับ
มอบหมายพิเศษทีย
่ ัง
ไม่ได ้มีการประเมิน
3.5 กาหนด
ตัวชีว้ ัดในแต่ละ
เป้ าประสงค์
กระบวนการในการกาหนดเป้ าประสงค์
สานักฯ เกี่ยวข้องกับ
เป้ าประสงค์/ตัวชี้วดั ใน
ระดับองค์กรตัวใดบ้าง
เกี่ยวข้องโดยตรง
(เจ้าภาพ)
นามาวัดในระดับสานักฯ
เกี่ยวข้องโดยอ้อม
(สนับสนุน)
วิเคราะห์บทบาท
และกาหนด
เป้ าประสงค์
บทบาทที่มีต่อเป้ าประสงค์/
ตัวชี้วดั ระดับองค์กร
ครอบคลุมหน้าที่งานที่
สาคัญทั้งหมดแล้วหรื อไม่
ใช่
ไปขั้นถัดไป
ไม่ใช่
วิเคราะห์เป้ าประสงค์ของงาน
มีหน้าที่งานต่างๆ ตามที่
ได้รับมอบหมายพิเศษ
หรื อไม่
ใช่
วิเคราะห์เป้ าประสงค์ของงาน
ไม่ใช่
จบกระบวนการ
หา
ความสัมพันธ์
ในแผนที่
ยุทธศาสตร์
(Strategy
Map)
เครื่ องมือในการหาความสัมพันธ์ : Matrix
เป้ าประสงค์ ตัวชี้วดั
ขององค์กร
กาไรสูงสุ ด
กาไรสุ ทธิ
เพิ่มยอดขาย
ยอดขายสุ ทธิ
ควบคุม
ค่าใช้จ่าย
% ต้นทุนสิ นค้า
ค่าใช้จ่าย
ดาเนินงาน
พัฒนาข้อมูล
การตลาด
ระดับ
ความสาเร็จใน
การพัฒนา
ระบบข้อมูล
ฝ่ ายขายนคร
หลวง
ฝ่ ายขาย
ภูมิภาค
ฝ่ ายผลิตและ ฝ่ ายบุคคล ฝ่ ายบัญชี/
จัดส่ ง
การเงิน
ร่ วมกันทุกหน่วยงาน
O แบ่ง (กทม.
ปริ มณฑล)
O แบ่ง
(ตจว.)
O
O แบ่ง
(ในแผนก)
O แบ่ง
(ในแผนก)
O ร่ วม
O ร่ วม
O แบ่ง
(ในแผนก)
O แบ่ง O ทั้งหมด
(ในแผนก)
การนา Matrix ไปใช้ ในทางปฏิบัติ
เป็ นการใส่ เครื่ องหมายไว้เพื่อช่วยให้เห็นผูร้ ับผิดชอบในเป้ าหมายขององค์กรในแต่ละด้าน
ซึ่งอาจเป็ นได้ในหลายลักษณะ
O = เป็ นเจ้าของคนเดียว
O แบ่ง = ตัวชี้วดั เดียวกัน แต่แบ่งกันทา (แยกเป้ าได้)
O ร่ วม = ตัวชี้วดั เดียวกัน และช่วยกันทา (แยกเป้ าไม่ได้)
OO และ O = มี OO เป็ นเจ้าภาพหลัก และ O เป็ นเจ้าภาพร่ วม เช่น กรณี
ตัวชี้วดั ด้านการอบรม ฝ่ ายบุคลากรเป็ น OO สานักอื่นๆ เป็ น O วัดด้วย
การใส่ เครื่ องหมายเป็ นการหาเจ้าภาพเพื่อผลักดันตัวชี้วดั ไม่ใช่เจ้าภาพในการเก็บข้อมูล
ตัวชี้วดั บางตัวที่เป็ นผลลัพธ์ในการดาเนินงานขององค์กรจะไม่สามารถหาเจ้าภาพคนเดียว
ได้ (เป็ นความรับผิดชอบร่ วมกัน รวมถึงผูบ้ ริ หารสู งสุ ดขององค์กร)
ควรทบทวนภายหลังการแปลงตัวชี้วดั เสร็จสิ้ น โดยให้ผทู้ ี่เกี่ยวข้องทั้งหมดมาให้ความเห็น
ตัวชี้วดั ที่ไม่มีผรู้ ับผิดชอบเลย
การทบทวนตัวชี้วดั หากได้ความคิดเห็นเพิ่มเติม - อาจจะได้ตวั ชี้วดั ที่ดีข้ ึน
ระดับสานัก
หน้าที่งาน (Job Description)
1. xxxxxxxxxxxxxxxx
2. xxxxxxxxxxxxxxxx
3. xxxxxxxxxxxxxxxx
4. xxxxxxxxxxxxxxxx
เป้ าประสงค์/ตัวชี้วดั ขององค์กรที่สานัก/ฝ่ ายสนับสนุน
พิจารณาความสัมพันธ์กบั Strategy map องค์กร
Strategy Map
Objective
Measure
Dept A
Dept B
Dept C
Dept D
O
O
O
O
O
กาหนดเป้ าประสงค์/ตัวชี้วดั ตามหน้าที่งานที่เหลือ
หน้าที่งาน (Job Description)
1. xxxxxxxxxxxxxxxx
2. xxxxxxxxxxxxxxxx
O
O
เป้ าประสงค์
เป้ าประสงค์
ตัวชี้วดั
เป้ าประสงค์
ตัวชี้วดั
xxxx
xxxxxxxxxxxxxxx
xxxx
xxxxxxxxxxxxxxx
xxxx
xxxxxxxxxxxxxxx
xxxx
xxxxxxxxxxxxxxx
ข้ อสังเกต
หน่วยงานในสายงานหลักมักจะมีความเชื่อมโยงโดยตรงกับ
เป้ าประสงค์ตวั ชี้วดั ของผูบ้ งั คับบัญชาเป็ นส่ วนมาก ส่ วนหน่วยงาน
สนับสนุนจะเน้นงานตาม Function / JD
การหาความสัมพันธ์ระหว่างตัวชี้วดั ระหว่างหน่วยงานย่อยกับ
องค์กร อาจหาความสัมพันธ์ได้ท้ งั แบบ top-down และ
bottom-up
ระดับบุคคล
หน้าที่งาน (Job Description)
1. xxxxxxxxxxxxxxxx
2. xxxxxxxxxxxxxxxx
3. xxxxxxxxxxxxxxxx
4. xxxxxxxxxxxxxxxx
เป้ าประสงค์/ตัวชี้วดั ของผูบ้ งั คับบัญชาที่บุคคลสนับสนุน กาหนดเป้ าประสงค์/ตัวชี้วดั ตามหน้าที่งานที่เหลือ
พิจารณาความสัมพันธ์กบั เป้ าประสงค์/ตัวชี้วดั ของผูบ้ งั คับบัญชา
เป้ าประสงค์
บุคคล A
ตัวชี้วดั
xxxx
xxxxxxxxxxxxxxx
xxxx
xxxxxxxxxxxxxxx
xxxx
xxxxxxxxxxxxxxx
xxxx
xxxxxxxxxxxxxxx
บุคคล B
บุคคล C
บุคคล D
O
O
O
O
O
หน้าที่งาน (Job Description)
1. xxxxxxxxxxxxxxxx
2. xxxxxxxxxxxxxxxx
O
O
เป้ าประสงค์
เป้ าประสงค์
ตัวชี้วดั
เป้ าประสงค์
ตัวชี้วดั
xxxx
xxxxxxxxxxxxxxx
xxxx
xxxxxxxxxxxxxxx
xxxx
xxxxxxxxxxxxxxx
xxxx
xxxxxxxxxxxxxxx
ข้ อสังเกต จากการจัดทาการประเมินผลระดับบุคคล
มักจะใช้เพียง เป้ าประสงค์ – ตัวชี้วดั ไม่ได้มีการจัดทา
Strategy Map
มักจะจัดทาเป็ น Job Family หรื อ กลุ่มบุคลากรที่มีหน้าที่งาน
คล้ายๆ กัน
ชื่อตาแหน่งอาจจะต่างกัน แต่ทางานเดียวกัน
ตาแหน่งเดียวกัน อาจจะทางานต่างกัน
การเตรี ยมการ
หน้าที่งาน (Job Description)
1. xxxxxxxxxxxxxxxx
2. xxxxxxxxxxxxxxxx
3. xxxxxxxxxxxxxxxx
4. xxxxxxxxxxxxxxxx
1. จัดกลุ่มบุคลากรที่มีหน้าที่งาน
คล้ายคลึงกัน
2. เขียนสรุ ปหน้าที่งาน (JD)
เป้ าประสงค์/ตัวชี้วดั ของผูบ้ งั คับบัญชาที่บุคคลสนับสนุน กาหนดเป้ าประสงค์/ตัวชี้วดั ตามหน้าที่งานที่เหลือ
พิจารณาความสัมพันธ์กบั เป้ าประสงค์/ตัวชี้วดั ของผูบ้ งั คับบัญชา
เป้ าประสงค์
บุคคล A
ตัวชี้วดั
xxxx
xxxxxxxxxxxxxxx
xxxx
xxxxxxxxxxxxxxx
xxxx
xxxxxxxxxxxxxxx
xxxx
xxxxxxxxxxxxxxx
บุคคล B
บุคคล D
O
O
O
O
O
O
O
ทาตารางสรุ ปการสนับสนุนเป้ าประสงค์ตัวชี้วดั ผูบ้ งั คับบัญชา
เป้ าประสงค์
บุคคล C
หน้าที่งาน (Job Description)
1. xxxxxxxxxxxxxxxx
2. xxxxxxxxxxxxxxxx
ตัวชี้วดั
เป้ าประสงค์
กาหนดเป้ าประสงค์-ตัวชี้วดั ของแต่ละบุคคล
เป้ าประสงค์
ตัวชี้วดั
xxxx
xxxxxxxxxxxxxxx
xxxx
xxxxxxxxxxxxxxx
xxxx
xxxxxxxxxxxxxxx
xxxx
xxxxxxxxxxxxxxx
กรณี ศึกษา
วิสัยทัศน์
“น้ าสมบูรณ์ สนับสนุนการผลิต เสริ มสร้างคุณภาพชีวิต เศรษฐกิจ
มัน่ คง”
พันธกิจ
1. พัฒนาแหล่งน้ าตามศกยภาพของลุ่มน้ าให้สมดุล
2. บริ หารจัดการน้ าอย่างมีประสิ ทธิภาพ ทัว่ ถึง เป็ นธรรม และยัง่ ยืน
3. เสริ มสร้างการมีส่วนร่ วมในกระบวนการพัฒนาและบริ หารจัดการ
น้ าทุกระดับอย่างบูรณาการ
4. ดาเนินการป้ องกันและบรรเทาภัยอันเกิดจากน้ า
5. สนับสนุนการรักษาพื้นที่ทาการเกษตรในเขตชลประทาน เพื่อการ
ผลิตให้อยูใ่ นจานวนที่เหมาะสม
ประเด็นยุทธศาสตร์
1.
2.
3.
4.
การพัฒนาแหล่งน้ า
การบริ หารจัดการน้ า
การป้ องกันและบรรเทาภัยอันเกิดจากน้ า
การรักษาพื้นที่ทาการเกษตรในเขตชลประทาน
การพัฒนา
องค์ กร
ประสิ ทธิภาพของ
การปฏิบัติราชการ
คุณภาพ
การให้ บริการ
ประสิ ทธิผล
ตามพันธกิจ
แผนทีย่ ุทธศาสตร์ กรม
การพิจารณาความสั มพันธ์ กบั เป้าประสงค์ -ตัวชี้วดั กรม
ประเด็นยุทธศาสตร์ ที่ 1
ประเด็นยุทธศาสตร์ ที่ 2
ประเด็นยุทธศาสตร์ ที่ 3
ประเด็นยุทธศาสตร์ ที่ 4
การพัฒนาแหล่งน้ า
การบริ หารจัดการน้ า
การป้ องกันและบรรเทาภัย
อันเกิดจากน้ า
การรักษาพื้นที่ทาการเกษตร
ในเขตชลประทาน
2. ทุกภาคส่วนได้รับน้ า
อย่างทัว่ ถึง และเป็ นธรรม
4. มีจานวนพื้นที่ทาการเกษตร
ในเขตชลประทานที่เหมาะสม
1. มีปริ มาณน้ าเก็บกักและ
พื้นที่ชลประทานเพิม่ ขึ้น
3. ความสูญเสี ยที่ลดลง อัน
เนื่องจากภัยอันเกิดจากน้ า
6. ผูใ้ ช้น้ าได้รับความ
พึงพอใจจากการ
บริ หารน้ า
5. อาคาร
ชลประทานอยูใ่ น
สภาพพร้อมใช้งาน
8. การก่อสร้าง
ซ่อมแซมและปรับปรุ ง
แล้วเสร็ จตามแผนงาน
9. การเตรี ยมความ
พร้อมก่อนการก่อสร้าง
เป็ นไปตามแผนงาน
10. ประชาชน ชุมชน
และหน่วยงานที่
เกี่ยวข้องมีส่วนร่ วม
13. มีผลการศึกษา วิจยั และพัฒนา
สนับสนุนการดาเนินงาน
15. ระบบการ
บริ หารงานมี
ประสิ ทธิภาพ
7. คุณภาพน้ า
ได้เกณฑ์
มาตรฐาน
11. มีการ
ประชาสัมพันธ์อย่าง
ต่อเนื่องและทัว่ ถึง
12. มีการวางแผนและ
การดาเนินการบริ หาร
จัดการน้ าที่ดี
14. มีระเบียบและ
กฎหมายที่ทนั สมัย
16. บุคลากรมี
สมรรถนะและขวัญ
กาลังใจในการทางาน
17. มีระบบฐานข้อมูล
และเทคโนโลยี
สารสนเทศที่เหมาะสม
การยืนยันหน้ าอานาจ-หน้ าที่
อานาจหน้าที่-กองกฎหมายและที่ดิน
ดาเนินการเกี่ยวกับงานกฎหมาย งานนิติกรรมและสัญญา งานเกี่ยวกับวามรับ
ผิดทางแพ่ง อาญา งานคดีปกครอง และงานคดีอื่นที่อยูใ่ นอานาจหน้าที่ของกรม
ดาเนินการเกี่ยวกับการจัดกรรมสิ ทธิ์ ที่ดิน
ปฏิบตั ิงานร่ วมกับหรื อสนับสนุนการปฏิบตั ิงานของหน่วยงานอื่นที่เกี่ยวข้อง
หรื อที่ได้รับมอบหมาย
กาหนดเป้ าประสงค์ ให้ เหมาะกับขอบเขต อานาจ-หน้ าที่
เป้ าประสงค์
ตัวชี้วดั
9. การเตรี ยมความ
ชป16: ร้อยละของงานจัดหาที่ดินที่แล้วเสร็ จตาม
พร้อมก่อนการก่อสร้าง
แผน
เป็ นไปตามแผนงาน
14. มีระเบียบและ
กฎหมายที่ทนั สมัย
ชป24: จานวน กฎหมาย กฎ ระเบียบ หลักเกณฑ์
และคาสัง่ ที่ได้รับการเสนอให้มีการปรับปรุ ง
แก้ไข
ได้ที่ดินที่
พร้อมสาหรับ
การก่อสร้าง
มีกฎหมายและ
ระเบียบที่
ทันสมัย
แผนที่ยุทธศาสตร์ กองกฎหมายและที่ดนิ
1. เป้ าประสงค์จากการสนับสนุน
เป้ าประสงค์-ตัวชี้วดั ระดับกรม
ได้ที่ดินที่พร้อมสาหรับ
การก่อสร้าง
มีกฎหมายและ
ระเบียบที่ทนั สมัย
แผนที่ยุทธศาสตร์ กองกฎหมายและที่ดนิ
1. เป้ าประสงค์จากการสนับสนุน
เป้ าประสงค์-ตัวชี้วดั ระดับกรม
ได้ที่ดินที่พร้อมสาหรับ
การก่อสร้าง
มีกฎหมายและ
ระเบียบที่ทนั สมัย
2. เป้ าประสงค์จากภารกิจ-หน้าที่
งานที่สาคัญ
•ดาเนินการเกี่ยวกับงานกฎหมายว่าด้วยการ
ชลประทานและกฎหมายอื่นที่เกี่ยวข้อง งานนิติ
กรรมและสัญญา งานเกี่ยวกับวามรับผิดทางแพ่ง
อาญา งานคดีปกครอง และงานคดีอื่นที่อยูใ่ นอานาจ
หน้าที่ของกรม
•ดาเนินการเกี่ยวกับการจัดกรรมสิ ทธิ์ที่ดินเพื่อการ
ชลประทาน
การให้ความรู้ และ
คาปรึ กษาด้าน
กฎหมายกับ
หน่วยงานอื่นที่
เกี่ยวข้อง
การบังคับให้เป็ นไป
ตามกฎหมาย
กฎระเบียบ และ
คาสัง่
แผนที่ยุทธศาสตร์ กองกฎหมายและที่ดนิ
1. เป้ าประสงค์จากการสนับสนุน
เป้ าประสงค์-ตัวชี้วดั ระดับกรม
2. เป้ าประสงค์จากภารกิจ-หน้าที่
งานที่สาคัญ
ได้ที่ดินที่พร้อม
สาหรับการก่อสร้าง
การให้ความรู้ และ
คาปรึ กษาด้านกฎหมายกับ
หน่วยงานอื่นที่เกี่ยวข้อง
การบังคับให้เป็ นไปตาม
กฎหมาย กฎระเบียบ และ
คาสัง่
3. เป้ าประสงค์ตามนโยบาย ที่
ต้องมีทุกหน่วยงาน (common
objective)
มีกฎหมายและ
ระเบียบที่ทนั สมัย
มีผลการศึกษา วิจยั และ
พัฒนาเพื่อสนับสนุน
การดาเนินงาน
ระบบการบริ หารงานมี
ประสิ ทธิภาพ
บุคลากรมีสมรรถนะและขวัญ
กาลังใจในการทางาน
มีระบบฐานข้อมูลและเทคโนโลยี
สารสนเทศที่เหมาะสม
การพัฒนาองค์ กร
ประสิ ทธิภาพของการปฏิบัติราชการ
คุณภาพการให้ บริการ
ประสิ ทธิผลตามพันธกิจ
แผนที่ยุทธศาสตร์ กรม
แผนที่ยุทธศาสตร์ กองกฎหมายและที่ดนิ
2. ทุกภาคส่ วน
ได้รับน้ าอย่างทัว่ ถึง
และเป็ นธรรม
4. มีจานวนพื้นที่ทา
การเกษตรในเขต
ชลประทานที่เหมาะสม
1. มีปริ มาณน้ าเก็บ
กักและพื้นที่
ชลประทานเพิ่มขึ้น
3. ความสู ญเสี ยที่
ลดลง อันเนื่องจาก
ภัยอันเกิดจากน้ า
5. อาคาร
ชลประทาน
อยูใ่ นสภาพ
พร้อมใช้งาน
6. ผูใ้ ช้น้ าได้รับ
ความพึงพอใจจาก
การบริ หารน้ า
8. การก่อสร้าง
ซ่อมแซมและ
ปรับปรุ ง แล้ว
เสร็จตาม
แผนงาน
9. การเตรี ยม
ความพร้อมก่อน
การก่อสร้าง
เป็ นไปตาม
แผนงาน
11. มีการประชาสัมพันธ์
อย่างต่อเนื่องและทัว่ ถึง
12. มีการวางแผนและการ
ดาเนินการบริ หารจัดการน้ าที่ดี
15. ระบบการบริ หารงาน
มีประสิ ทธิภาพ
7. คุณภาพ
น้ าได้เกณฑ์
มาตรฐาน
10. ประชาชน
ชุมชน และ
หน่วยงานที่
เกี่ยวข้องมี
ส่ วนร่ วม
14. มีระเบียบและ
กฎหมายที่ทนั สมัย
13. มีผลการศึกษา วิจยั
และพัฒนาสนับสนุนการ
ดาเนินงาน
16. บุคลากรมีสมรรถนะและ
ขวัญกาลังใจในการทางาน
17. มีระบบฐานข้อมูลและ
เทคโนโลยีสารสนเทศที่เหมาะสม
กมด-1. ได้ที่ดินที่
พร้อมสาหรับการ
ก่อสร้าง
กมด-2. การให้ความรู ้ และ
คาปรึ กษาด้านกฎหมายกับ
หน่วยงานอื่นที่เกี่ยวข้อง
กมด-3. การบังคับให้
เป็ นไปตามกฎหมาย
กฎระเบียบ และคาสั่ง
กมด-4. มีกฎหมาย
และระเบียบที่ทนั สมัย
กมด-5. มีผลการศึกษา วิจยั
และพัฒนาเพื่อสนับสนุน
การดาเนินงาน
กมด-6. ระบบการบริ หารงานมี
ประสิ ทธิภาพ
กมด-7. บุคลากรมีสมรรถนะและ
ขวัญกาลังใจในการทางาน
กมด-8. มีระบบฐานข้อมูลและ
เทคโนโลยีสารสนเทศที่เหมาะสม
เป้ าประสงค์ และตัวชี ้วัด
เป้ าประสงค์
กมด-1. ได้ที่ดินที่พร้อมสาหรับการก่อสร้าง
ตัวชี้วดั
 กมด-1.1 ร้อยละของงานจัดหาที่ดินที่แล้วเสร็จตามแผน (พื้นที่)
กมด-2. การให้ความรู้ และคาปรึ กษาด้านกฎหมาย  กมด-2.1 ระดับความพึงพอใจต่อการให้ความรู้ของกองกฎหมายและ
กับหน่วยงานอื่นที่เกี่ยวข้อง
ที่ดิน
 กมด-2.2 ร้อยละของคาปรึ กษาที่สามารถให้คาตอบ หรื อ ข้อหารื อได้
ภายในเวลาที่กาหนด
กมด-3. การบังคับให้เป็ นไปตามกฎหมาย กฎ
ระเบียบ และคาสัง่
 กมด-3.1ร้อยละของเรื่ องที่มีการดาเนินการแล้วเสร็จตามกาหนด
กมด-4. มีกฎหมายและระเบียบที่ทนั สมัย
 กมด-4.1 จานวน กฎหมาย กฎ ระเบียบ หลักเกณฑ์ และคาสัง่ ที่ได้รับการ
เสนอให้มีการปรับปรุ งแก้ไข (ทบทวนระดับกรม ชป24)
กมด-5. มีผลการศึกษา วิจยั และการพัฒนาเพื่อ
สนับสนุนการดาเนินงาน
 กมด-5.1 จานวนโครงการศึกษา วิจยั และพัฒนาที่แล้วเสร็จ
เป้ าประสงค์ และตัวชี ้วัด
เป้ าประสงค์
ตัวชี้วดั
กมด-6. ระบบการบริ หารงานมีประสิ ทธิภาพ
 กมด-6.1 ร้อยละของงานจัดหาที่ดินที่แล้วเสร็จตามแผน (งบประมาณ)
กมด-7. บุคลากรมีสมรรถนะและขวัญกาลังใจใน
การปฏิบตั ิงาน
 กมด-7.1 ร้อยละของข้าราชการในกองที่ได้รับการพัฒนาตาม IDP
 กมด-7.2 ร้อยละของบุคลากรที่พอใจต่อการปฏิบตั ิงาน
กมด-8. มีระบบฐานข้อมูลและเทคโนโลยี
สารสนเทศที่เหมาะสม
 กมด-8.1 คุณภาพเว็บไซต์ของกอง (ระดับ)
Public Sector Management Quality Award: PMQA
การพัฒนาคุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ
FAQ
ในการแปลง strategy map จาเป็ นต้องแปลงลงถึงระดับ
บุคคลหรื อไม่
การวัดผลแบบทีม vs บุคคล อะไรดีกว่ากัน
การประเมินผลตามแนวทางนี้ ครอบคลุมการประเมินในระดับ
บุคคลทุกๆ ด้านหรื อไม่
จะจัดสรรสิ่ งจูงใจอย่างไร
คาถามครั บ??