Transcript خلاقیت و نوآوری

‫مباحثی ازخالقيت و نوآوري‬
‫دانشگاه علوم پزشکی شهيد صدوقي يزد‬
‫برنامه‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫آشنایی با خالقیت و نوآوری‬
‫استفاده از خالقیت و نوآوری در حل مسئله‬
‫روشهای پیداکردن مسئله‬
‫روشهای خالقانه حل مسئله‬
‫عملیاتی کردن روشهای خالقانه حل مسئله‬
‫مدیریت در خالقیت و نوآوری‬
‫بحث و تبادل نظر نهایی‬
‫مفهوم خالقيت‬
‫•‬
‫تولید ایده هاي نو‬
‫•‬
‫توانایي ارائه راه حل جدید براي حل مسائل‬
‫•‬
‫طي كردن راهي تازه یا پیمودن یك راه طي شده قبلي به روشي نوین‬
‫•‬
‫فرایند یافتن راههاي جدید براي انجام دادن بهتر كارها‬
‫• به كارگیري توانائیهاي ذهني براي ایجاد یك فكر یا مفهوم جدید‬
‫تعریف خالقیت از دیدگاه سازماني‬
‫‪ ‬خالقیت یعني ارائه فكر و طرح نوین براي بهبود و ارتقاء‬
‫كمیت یا كیفیت فعالیتهاي سازمان‬
‫• مثال‪ :‬افزايش بهرهوري‪ ،‬كاهش هزينهها‪ ،‬افزايش توليدات يا خدمات‬
‫از روش بهتر‪ ،‬توليدات يا خدمات جديد و غيره‬
‫نوآوری یعنی راه حل بهتر را پیدا کنید‪.‬‬
‫مفهوم نوآوری‬
‫‪‬‬
‫عملي و كاربردي ساختن افكار و اندیشه هاي نو ناشي از خالقیت‬
‫‪ ‬خلق چیز جدیدي است كه یك هدف معین را دنبال و به اجرا رساند‬
‫‪ ‬هر چیز تجدید نظر شده است كه طراحي و به حقیقت درآمده باشد‬
‫‪‬بیشتر جنبه عملي دارد و در حقیقت محصول نهایي عمل خالقیت است‬
‫برای موفقیت در نوآوری‬
‫کوچکترین ایده ها در تنگنای مشکالت را یک راهنما بدانید‪.‬‬
‫‪ 6‬جزء اصلی نوآوری‬
‫‪ -1‬تیم مدیریتی قوی‬
‫‪ -2‬گروههای کوچک درون بخش ی‬
‫‪ -3‬مشوقین اعضاء‬
‫‪ -4‬فرهنگ نوآوری‬
‫‪ -5‬استراتژی نوآوری‬
‫‪ -6‬محیط مناسب کاری‬
‫ »خالقیت و نوآوري‬P‫«چهار‬
product
‫ محصول‬-1
possibilities
‫ امكانات‬-2
processes
‫ فرآیند‬-3
‫ خالقیت فردي و گروهي‬-4
personal and group creativity
‫محصول‬
‫محصول نتیجه فرآیند خلق یا نوآوري است كه مي تواند یك شي‬
‫فیزیكي‪ ،‬یك خدمت یا ارتقاء هر یك از این ها باشد‪.‬‬
‫محصول براي این كه یك خالقیت واقعي باشد باید داراي ارزش‬
‫باشد‪.‬‬
‫امكانات‬
‫•‬
‫براي اینكه نوآوري روي دهد امكانات الزم براي خالقیت و نوآوري باید وجود‬
‫داشته باشد‪.‬‬
‫• اگر در شرایط مطلوبي به سر نبرید هر قدر هم داراي استعداد خالق و دانش و‬
‫مهارت باالیي برخوردار باشید نمي توانید نوآوري هاي چنداني خلق كنید‪.‬‬
‫•‬
‫شواهد حاكي است كه نوآوري سازماني از مدیریت دقیق فرهنگ سازماني‬
‫نشأت مي گیرد‪.‬‬
‫•‬
‫این موضوع را مي توان به لحاظ مدیریت «هفت ‪ »S‬موفقیت سازماني به‬
‫خوبي درك كرد‪.‬‬
‫«هفت ‪ » S‬موفقیت سازماني‬
‫‪ -1‬راهبرد‬
‫‪ -2‬ساختار‬
‫‪ -3‬سیستم ها(مدیریت)‬
‫‪ -4‬سبك(رهبري)‬
‫‪ -5‬كارمند یابي‬
‫‪ -6‬مهارت ها‬
‫‪ -7‬ارزش هاي مشترك(فرهنگ سازماني)‬
‫‪Shared values‬‬
‫‪strategy‬‬
‫‪structure‬‬
‫‪systems‬‬
‫‪style‬‬
‫‪staff‬‬
‫‪skills‬‬
‫فرآیند‬
‫• تكنیك هاي متعددي را مي توان براي افزایش خالقیت حل‬
‫مسئله در یك سازمان‪ ،‬به كار بست‪.‬‬
‫• این فرآیند ها در جهت افزایش خالقیت در تمامي مراحل‬
‫فرآیند حل مسأله سوق دارند‪.‬‬
‫خالقیت فردي و گروهي‬
‫•‬
‫افزایش خالقیت فردي تالش دو جانبه اي را مي‬
‫طلبد‪.‬‬
‫•‬
‫فرد در داخل گروه ایفاي نقش مي كند و بنابراین‪،‬‬
‫مدیریت عوامل پویایي گروه به منظور افزایش‬
‫خالقیت‪ ،‬بسیار حایز اهمیت است‪.‬‬
‫????‬
‫مسائل و مشكالت امروز سازمانها با راه حلهاي‬
‫ديروز حل شدني نيست‬
‫لذا‬
‫مسائل را بيابيد و خالقانه حل‬
‫كنيد‬
‫فرآیند حل خالق مسئله‬
‫شناخت مسأله‬
‫تشخيص مسأله‬
‫فرضيه سازي‬
‫ارايه راه كارهاي مختلف‬
‫ارزيابي و انتخاب‬
‫اچرا‬
‫كنترل‬
‫تحليل محيطي‬
‫تحلیل محیط‬
‫اگر پیوسته در جست و جوي مسائل نباشید پس چگونه‬
‫خواهید دانست كه آیا این مسائل وجود دارد یا نه؟‬
‫شركت نفت ‪ Royal Dutch/shell‬میلیون ها دالر ساالنه‬
‫صرف پیگیري مسائل مربوط به رقابت و اقتصاد و كسب‬
‫اطالعات درباره مشتریان خود مي كند و این هزینه صرفا ً‬
‫براي یك نوع سیستم اطالعاتي‪ ،‬یعني سیستم اطالعات‬
‫راهبردي صورت مي گیرد‪.‬‬
‫تشخیص مسئله‬
‫• پیش از آنكه بتوانید مسئله اي را حل كنید یا از فرصتي‬
‫استفاده كنید باید از وجود آن مسئله یا فرصت با خبر‬
‫شوید‪.‬‬
‫شناخت مسئله‬
‫تفكر استداللي و شهودي هر دو در این مرحله صورت مي‬
‫گیرد‪.‬اما شناسایي یك فرآیند عقالیي و استداللي است‪.‬‬
‫تکنیک های خالقیت در مرحله تحلیل محیطی‬
‫‪ 1‬مقایسه نسبت به دیگران‪:‬الگوبرداری‪ ,‬بهترین رویه ها‪ ,‬مسابقه ها‬
‫علیه رقبای موهوم‬
‫‪ 2‬به کارگیری مشاوران‬
‫‪ 3‬کنترل عالیم ضعیف‬
‫‪ 4‬جست و جوی فرصت‬
‫‪ - 1‬مقایسه نسبت به دیگران‪:‬الگوبرداری‬
‫سازمانها برای شناسایی مسائل بالقوه به الگوبرداری‬
‫ومقایسه با سازمانهاي موفق نیاز دارند‪.‬‬
‫از نتایج این مقایسه ها برای ایجاد تغییر و به عنوان اهداف‬
‫بهبود استفاده می شود‪.‬‬
‫‪ - 2‬به کارگیری مشاوران‬
‫•آینده نگران و مشاوراني وجود دارند که می توانند‬
‫راهنمای شما باشند كه اغلب چشم انداز و افق تازه ای را‬
‫برای شما باز می کنند‪.‬‬
‫‪ - 3‬کنترل عالیم ضعیف‬
‫یک تکنیک برنامه ریزی راهبردی استاندارد‬
‫توجه دقیق به عالیم و سیگنال های ضعیف در‬
‫سازمان است‬
‫‪ - 4‬جست و جوی فرصت‬
‫‪ -1‬کشف موقعیت های جدید‬
‫‪ -2‬کاربردهای دانش امروزی‬
‫تکنیک های خالقیت در تشخیص مسئله‬
‫وضعیت آرمانی‬
‫توفان فکری معکوس‬
‫فکاهی و طنز‬
‫گردآوری و فهرست کردن شکایات‬
‫ایفای نقش‬
‫برنامه پیشنهادها‬
‫تمرین و دیگر رویکردهای گروهی‬
‫‪ -1‬وضعیت آرمانى‬
‫•‬
‫یك وضعیت آرمانى را خلق و وضعیت موجود را با آن مقایسه كنید‪.‬‬
‫•‬
‫چه اختالف هایى وجود دارد؟‬
‫•‬
‫چرا این اختالف ها وجود دارد؟‬
‫•‬
‫چه مسائل یا فرصت هایى این اختالف ها را همراه مى آورد؟‬
‫َ‬
‫‪ -2‬توفان فكرى معكوس‬
‫توفان فكرى معمولى با یك مسئله شروع مى شود و به دنبال یك راه‬
‫حل مى كردد‪،‬اما توفان فكري معكوس با یك راه حل شروع مى شود‬
‫و به جست و جوى مسائل بالقوه مى پردازد‪.‬‬
‫مانند فقدان انگیزه در نیروى كار‪ ،‬به عبارت دیگر شرایط ظاهرا‬
‫رضایت بخشى را در نظر مى گیرید و سپس به دنبال این مى گردید‬
‫كه ببینید كجاى این شرایط داراى نقص یا خطا است‪.‬‬
‫‪ - 3‬فكاهى و طنز‬
‫هرگاه با شرایط نامساعدى روبرو شده اید اقدام به سرودن اشعار فكاهى و‬
‫طنز آمیز درباره آ ن شرایط بنمایید‪.‬‬
‫براى مثال یكى از كاركنان با استفاده از اهنك ‪ The Music Man‬یك‬
‫ترانه موضوعى تنظیم كرد تا مدیران سازمانش را با شوخى و طنز از‬
‫مشكالت آگاه سازد‪.‬وى این ترانه را با این سطور بازنویسى كرد‪:‬مشكل‬
‫ما در همین جا ست‪.‬این مشكل ما با «م» شروع و با «ت» پایان مى‬
‫پذیرد و همان مدیریت است‪.‬‬
‫وى مخفیانه نسخه هایى از ترانه اش را بین همكارانش و مدیریت عالي‬
‫توزیع كرد‪ .‬مسوالن سازمان موضوع را پیگیرى كردند و منجر به این‬
‫شد كه دو تن از مدیران ناالیق تعویض گردند‪.‬‬
‫‪ - 4‬گردآورى وفهرست بندى شكایات‬
‫یك روش موثر براى آشكارسازى مسائل این است كه از‬
‫كاركنان‪ ،‬مشتریان یا دیگر عناصر بخواهیم كه طى‬
‫جریان توفان فكرى فهرستى از شكایات را به صورت‬
‫انفرادي یا گروهى تهیه كنند‪.‬‬
‫‪ -5‬ایفاى نقش‬
‫الزمه ایفاي نقش این است كه شما وانمود كنید كس دیگري‬
‫هستید‪.‬‬
‫‪ -8‬برنامه پیشنهادها‬
‫از دیدگاه سازمان‪ ،‬برنامه پیشنهادها فرصت هاى بیشمارى‬
‫را براى آگاه شدن از وجود مسائل و به دست آوردن راه‬
‫حل ها فراهم مى سازد‪.‬‬
‫تکنیک های خالقیت در شناسایي مساله‬
‫‪ .1‬درمیان گذاشتن با دیگران‬
‫‪ .2‬به تصویر کشیدن مسئله‬
‫‪ .3‬تعریف دوباره مسئله یا فرصت‬
‫‪ -1‬درمیان گذاشتن با دیگران‬
‫در میان گذاشتن یك مسئله با كسى دیگر استفاده از این نظریه است‬
‫كه دو فكر بهتر از یك فكر است‪.‬‬
‫‪ -2‬به تصویر كشیدن مسئله‬
‫یكى ازراه هایى كه مطمئن مى شوید مسئله واقعى را شناسایى كرده اید‬
‫كشیدن تصویرى از آن مسئله است‪.‬از این فرآیند همچنین مى توان‬
‫براى خلق براى خلق راه كارهاى مختلف استفاده كرد‪.‬‬
‫‪ - 3‬تعریف دوباره مسئله یا فرصت‬
‫مسئله را تا آنجایى كه مى توانید به روش هاى متعدد تعریف كنید‪.‬‬
‫شاید این كار مسئله را از زاویه اى دیگر ببینید‪.‬‬
‫مساله یا مشكل چیست ؟‬
‫• اتفاقی غير معمول‪ ،‬ناخواسته يا غير منتظره‬
‫• زمانی پيش آمده است که شما اين را می پرسيد‪ :‬چرا‬
‫چنين اتفاقی افتاد؟‬
‫• انحراف ‪Deviation‬‬
‫• شکاف بين آنچه هست و آنچه بايد باشد‬
‫شش مرحله حل مشکل‬
‫مرحله ‪ :1‬درک موضوع‬
‫مرحله ‪ :2‬تعریف مشکل‬
‫مرحله ‪ :3‬تعیين علل مشکل‬
‫مرحله ‪ :4‬ارائه راه حل ها و انتخاب های مختلف‬
‫مرحله ‪ :5‬تصمیم گيری و تحلیل گزینه ها‬
‫مرحله ‪ :6‬برنامه عملیاتی‬
‫مرحله ‪ :1‬درک موضوع‬
‫• جمع آوری داده ها‪ ،‬تعيين موضوعات کليدی و افراد موثر در تصميم گيری‬
‫•نتايج فعاليت هايی که در حال حاضر انجام می گيرند چيست؟‬
‫( از نظر دسترسی‪ ،‬کيفيت‪ ،‬رضايت و غيره‪..‬شرايط فعلی تا چه حد پايدار است؟)‬
‫•نتايج ايده آل فعاليت ها چيست؟‬
‫•چه اطالعاتی ناقص است ‪ ،‬منابع اطالعات در دسترس چيست؟‬
‫مرحله ‪ :2‬تعریف مشکل‬
‫مشکل اصلی که باید حل شود چیست؟‬
‫برای یافتن مشکل اصلی سواالت زیر باید پرسیده شوند‪:‬‬
‫کجا؟ چه کسی؟چه زمانی؟ چه چیزی؟ چرا‬
‫؟‬
‫مرحله ‪ :3‬تعیین علل مشکل‬
‫به محض تشخيص مشکل يا مشکالت کليدی با استفاده از‬
‫ابزارها و مدل های تجزيه و تحليل مشکل ‪ ،‬علل مشکل را‬
‫پيدا کنيد‪.‬‬
‫سعی کنيد علل ريشه ای را بيابيد نه فقط عالئم را‬
‫سئواالت اصلي مطرح شده در شناخت مسئله‬
‫‪ -1‬چه اتفاقي افتاد‪ ،‬یا خواهد افتاد؟‬
‫‪ -2‬روي چه كسي تأثیر گذاشت یا خواهد گذاشت؟‬
‫‪ -3‬چه زماني اتفاق افتاد یا خواهد افتاد؟‬
‫‪ -4‬چگونه اتفاق افتاد با خواهد افتاد؟‬
‫‪ -5‬چرا اتفاق افتاد یا خواهد افتاد؟‬
‫‪ -6‬چه باید بكنیم تا موفق باشیم؟‬
‫حاال مشكل را بیابید‬
‫با ساده ترین روش‬
‫‪BRAIN STORMING‬‬
‫بارش افكار‬
‫طوفان فکری‬
‫طوفان یا یورش فکری ‪:‬‬
‫•اجرای یک تکنیک گردهمایی که از طریق آن‪ ،‬گروهی میکوشند راه حلی برای یک‬
‫مسألهی بخصوص با انباشتن تمام ایدههایی که در جا به وسیلهی اعضا ارائه میگردد‪ ،‬بیابند‪.‬‬
‫• در این تکنیک‪ ،‬تمام شرکتکنندگان به ایدهیابی در محیطی که مؤکدا خالی از عوامل بازدارنده است‬
‫هدایت میشوندهمین روحیهی آزاد‪ ،‬منجر به آنچه که میتوان آن را ایدههای خارقالعاده نامید‪ ،‬میگر‬
‫•بدین ترتیب زنجیرهای عادت‪ ،‬شکسته شده و ایدهها بدون آن که بهوسیلهی تجارب گذشته‬
‫محکوم شده باشند‪ ،‬آزادانه به جریان میافتند‪.‬‬
‫خالصهی مراحل فرایند طوفان فکری‪:‬‬
‫‪.1‬گروهی مرکب از ‪ 6‬تا ‪ 12‬نفر‪ ،‬یک رهبر و یک منشی‪ ،‬انتخاب کنید‪.‬‬
‫‪ .2‬سرپرست یا رهبر‪ ،‬مسئله را برای گروه‪ ،‬ترجیحا ً قبل از تشکیل جلسهی‬
‫طوفان فکری‪ ،‬تعریف میکند‪.‬‬
‫‪ .3‬گروه به صورت تعاملی و با رعایت چهار قاعدهی طوفان فکری به شرح‬
‫زیر‪ ،‬راهحلهای خود را برای مسئله‪ ،‬پیشنهاد میکند‪:‬‬
‫الف‪ .‬هیچ قضاوتی دربارهی هیچ پیشنهادی انجام نمیشود‪.‬‬
‫ب‪ .‬کلیهی نظرات حتی نظرات پوچ و غیرعملی‪ ،‬مورد استقبال قرارمیگیرند‪.‬‬
‫ج‪ .‬کمیت ایدهها هدف اصلی است زیرا به کیفیت میانجامد‪.‬‬
‫د‪ .‬ایدهها را میتوان ترکیب‪ ،‬اصالح‪ ،‬و انتخاب نمود‬
‫‪ .4‬بعد از ‪ 25‬تا ‪ 35‬دقیقه‪ ،‬گروه استراحتی میکند و سپس برمیگردد و ایدهها را‬
‫نقد میکند‪.‬‬
‫شروع كار گروهي براي پیدا كردن مشكل‬
‫گزارش كار گروهي‬
‫فرآیند حل خالق مسئله‬
‫شناخت مسأله‬
‫تشخيص مسأله‬
‫فرضيه سازي‬
‫ارايه راه كارهاي مختلف‬
‫ارزيابي و انتخاب‬
‫اچرا‬
‫كنترل‬
‫تحليل محيطي‬
‫فرضیه سازي‬
‫فرضیه سازي درباره وضعیت عوامل آینده در شرایط حل‬
‫مسئله‪ ،‬امري ضروري است‪.‬‬
‫براي مثال‪ :‬وضعیت اقتصاد به هنگامي كه محصوالت جدید‬
‫راه اندازي شود چگونه خواهد بود؟ یا واكنش مدیرتان‬
‫نسبت به پیشنهادتان چه خواهد بود؟‬
‫خلق راه كارهاي گوناگون‬
‫خلق راه كارهاي مختلف مستلزم فهرست بندي راه كارهاي‬
‫شناخته شده و ایجاد راه كارهاي اضافي مي باشد‪.‬‬
‫خلق راه كارهاي مختلف تا حدودي یك امر عقالیي و‬
‫استداللي و تا حدودي شهودي و غیر استداللي است‪.‬‬
‫تکنیک های خالقیت درفرضیه سازي‬
‫• همه فرضیه هایى را كه درباره مسئله به ذهنتان مى رسد‪ ،‬نام ببرید‪.‬‬
‫• اكنون آنها را معكوس كنید و سعى كنیدمسئله را حل نمایید‪.‬‬
‫• از این فرآیند همچنین مى توانید براي رسیدن به اندیشه هاى تازه براي‬
‫حل مسئله ا صلى استفاده كنید‪.‬‬
‫براى ماندگارى در شرایط محیطى عصر حاضر خالقیت امرى ضرورى است‬
‫نوآورى رمز بقا است‪.‬‬
‫تحلیل راه حل هاي گذشته‬
‫نگاه تازه‬
‫تداعي ‪Association‬‬
‫دفترچه یادداشت ایده ها‬
‫موعد مقرر‬
‫گوش دادن به موسیقي‬
‫منابع ایده را مشخص كنید‬
‫تكنیك ناپلئون‬
‫‪ - 1‬تحلیل راه حل هاي گذشته‬
‫• گزارش هاي فني‪ ،‬گزارش هاي تخصصي و كتاب هایي كه داستان‬
‫هاي مربوط به اینكه دیگران چگونه مسائل خود را حل كرده اند را‬
‫نقل مي كنند‪ ،‬در تشخیص راه حل هاي ممكن براي یك مسئله قابل به‬
‫كارگیري هستند‪ .‬حتي اگر روشي كه به وسیله آن مسئله اي در گذشته‬
‫حل شده‪ ،‬دقیقا ً با شرایط شما سازگار نباشد مي توانید از آن روش‬
‫مطابق با تجربه خودتان بهره بگرید‪.‬‬
‫‪ -2‬تداعي ‪Association‬‬
‫تداعي یعني برقراري یك رابطه ذهني بین دو شي ء یا دو‬
‫اندیشه‪ ،‬كه براساس سه قانون اولیه صورت مي گیرد‪.‬‬
‫‪ -1‬مجاورت ‪Contiguity‬‬
‫‪ -2‬شباهت ‪Similarity‬‬
‫‪ -3‬تباین ‪Contrast‬‬
‫‪ -3‬موعد مقرر‬
‫از آنجایي كه بسیاري از افراد خالق اگر تحت فشار باشند بهتر كارمي كنند‬
‫تعیین ضرب االجل براي خلق راه كارهاي مختلف و برانگیختن كار‬
‫خالق‪ ،‬بي نهایت مؤثر است‪ .‬تعیین مهلت‪ ،‬فشار را افزایش مي دهد و‬
‫فعالیت مغز نیمكره راست را بیشتر تحریك مي كنند‪.‬‬
‫‪ - 4‬منابع ایده را مشخص كنید‬
‫خودتان را با منابع آشنا محدود نسازید‪.‬‬
‫مكان هاي جدیدي را جست و جو كنید كه بتوانند به شما ایده‬
‫بدهند‪.‬‬
‫‪ - 5‬نگاه تازه‬
‫از بیرون از سازمان كسي را بیاورید كه چیزي درباره مسئله نمي داند‪،‬‬
‫شاید كسي از زمینه كاري متفاوت و یا از شركت دیگري‪ .‬چنین‬
‫شخصي ممكن است مسئله را با دید تازه اي بنگرد‪ ،‬ممكن است ایده‬
‫هاي جدیدي ارائه دهد‪.‬‬
‫از یك بچه شش ساله بخواهید نگاهي به مسئله بیاندازد او هنوز آن‬
‫اندازه بزرگ شده كه خالقیت خود را ازدست بدهد ممكن است هر چه‬
‫به زبان مي آورد همان راه حل درست باشد‪.‬‬
‫‪ - 6‬دفترچه یادداشت ایده ها‬
‫انسان همواره داراي ایده و فكر است‪.‬‬
‫ایده ها و افكار به هنگام خواب‪ ،‬به هنگام رانندگي ‪ ...‬به سراغ شما مي آیند‪.‬‬
‫همیشه یك دفترچه یادداشت كوچك در دسترس داشته باشید‪.‬‬
‫هنگامي كه فكر یا اندیشه اي به ذهن شما مي رسد اگر آن را یادداشت نكنید از‬
‫خاطرتان مي رود و ممكن است براي همیشه آن را فراموش كنید‪.‬‬
‫پس آنها را یادداشت كنید!همین حاال!‬
‫‪ - 7‬گوش دادن به موسیقي‬
‫گوش دادن به موسیقي آرام و مالیم روش خوبي براي رها كردن ضمیر‬
‫نیمه آگاهتان است‪ .‬موسیقي در سمت راست مغز شنیده مي شود یعني‬
‫سمتي كه بیشتر ادراكي و شهودي است تا استداللي و عقلي ‪.‬‬
‫موسیقي همچنین معموالً باعث مي شود سمت تحلیلي مغز به خواب‬
‫برود و به این ترتیب‪ ،‬سمت ادراكي مغز فعال تر شود‪.‬‬
‫‪ -8‬تكنیك ناپلئون‬
‫وانمود كنید كه شما شخص مشهوري هستید و سعي كنید‬
‫مسئله را از دید آن شخص حل كنید‪ .‬شخصیت مفروض‬
‫شما ممكن است چشم اندازهاي جدیدي را نسبت به آن‬
‫مسئله به شما بدهد‪ .‬براي مثال‪ ،‬با خود بگویید اگر‬
‫اسحاق نیوتن با این مسئله روبرو مي شد‪ ،‬چه مي كرد؟‬
‫مزایاي تصمیم گیري گروهي‬
‫‪ -1‬گروه مي تواند راه حل بهتري نسبت به فرد ارائه كند‪.‬‬
‫‪ -2‬كساني كه در آثارو نتایج تصمیم و یا اجراي آنرا به عهده‬
‫دارند اگر خود درآن تصمیم گیري نقش داشته باشند راحت‬
‫تر آن را مي پذیرند‪.‬‬
‫‪ -3‬مشاركت گروهي به درك بهتر تصمیم مي انجامد‪.‬‬
‫‪ -4‬كارگروهي به تالش گسترده تر در امر جست و جو و‬
‫پژوهش‪ ،‬كمك مي كند‪.‬‬
‫‪ -5‬میل به مخاطره پذیري متعادل مي شود‪.‬‬
‫‪ -6‬در كارگروهي معموالً قضاوت جمعي بهتري وجود دارد‪.‬‬
‫تكنیكهاي گروهي‬
‫‪ .1‬طوفان فكري‬
‫‪ .2‬نگارش فكري‬
‫‪ .3‬تجسم سازي خالق‬
‫‪ .4‬تكنیك دلفي‬
‫‪ .5‬تكنیك گشت و گذار‬
‫‪ .6‬روش گالري‬
‫‪ .7‬تابلوي ایده ها‬
‫‪ .8‬تكنیك گروه اسمي‬
‫‪ .9‬تكنیك ‪ 6‬كاله فكري‬
‫‪.10‬تکنیک اسکمپر ‪SCAMPER‬‬
‫طوفان‬
‫فكري‬
‫قبال شرح داده شد‪.‬‬
‫نگارش فكري‬
‫نگارش فكري شكلي از طوفان فكري است كه اصول اولیه طوفان فكري در مورد‬
‫آن مصداق دارد‪.‬‬
‫شركت كنندگان نظرات خود را براي حل مسئله اي معین روي كاغذ مي نویسند و‬
‫آن را به نفر بغل دستي مي دهند او نیز مدت زمان معیني با بررسي نظرات‬
‫دیگران ایده خود را روي كاغذ نوشته و به نفر بعدي مي دهد‪.‬‬
‫هدف كمك به خلق نظرات براساس نظرات دیگران ویا بهبود بخشیدن یه نظرات‬
‫ماقبل خود است‪.‬‬
‫تجسم سازي خالق‬
‫(نوعي طوفان فكري است)‬
‫از این تكنیك اغلب در برنامه هاي خالقیت و نوآوري استفاده‬
‫مي شود‪.‬شامل سه مرحله است‪:‬‬
‫‪ -1‬تجسم یك نیاز خاص به تغییر‬
‫‪ -2‬تجسم روشي بهتر‬
‫‪ -3‬تدوین یك برنامه اجرایي مبتني بر بینش‪ ،‬این تمرین را‬
‫مي توان به وسیله تك تك افراد انجام داد و تصاویر ذهني‬
‫حاصله را به گروه ارائه كرد یا تحت سرپرستي یك فرد به‬
‫اجرا درآورد‪.‬‬
‫تكنیك دلفي‬
‫در این فرآیند پرسشنامه اي براساس برداشت هایي از یك موقعیت براي‬
‫كارشناسان مربوط ارسال مي شود‪.‬‬
‫پاسخ یكایك آنها جمع آوري و خالصه مي شود و خالصه پاسخ ها همراه با‬
‫رهنمودهایي به هریك از آنها ارجاع داده مي شود‪.‬‬
‫این فرآیند چند بار تكرار مي شودتا یك اتفاق نظر كلي حاصل شود‪.‬‬
‫تكنیك گشت و گذار‬
‫این تكنیك در ابتدا به عنوان بخشي از فرآیند مطالعه فرآیندهاي‬
‫خالق حل مسئله معرفي شد‪.‬این تكنیك هنگامي مفید است كه‬
‫گروه حتي بعد از استفاده از دیگر فرآیندهاي خالق مانند توفان‬
‫فكري یا نگارش فكري نتوانسته به راه حلي دست یابد‪.‬‬
‫روش گالري‬
‫در این روش به جاي ایده هایي كه تغییر موقعیت مي دهند‪،‬‬
‫آفرینندگان ایده ها تغییر موقعیت مي دهند‪.‬‬
‫نام گذاري این تكنیك ناشي از این مسئله بود كه هر یك ازاعضاي‬
‫گروه حوزه كاري متفاوتي را در نظر مي گیرد و یك گالري ایده‬
‫خلق مي كند و در معرض تماشاي دیگران قرار مي دهد‪.‬‬
‫تابلوي ایده ها‬
‫تابلوي ایده ها یك تمرین مستمر حل مسئله است كه در آن‪،‬‬
‫مسئله اي روي یك تابلو یا دیوار نمایش داده مي شود و‬
‫اعضاي گروه مي توانند افكار خود را كه قبالً بر روي‬
‫كارت هاي یادداشت نوشته شده‪ ،‬به آن اضافه كنند‪.‬‬
‫مزیت مهم آن این است كه همه افراد را دخیل مي كند و‬
‫احساس مالكیت و عالقه اختصاصي نسبت به راه حل هایي‬
‫كه ظاهر مي شود در افراد به وجود مي آید‪.‬‬
‫تكنیك گروه اسمي‬
‫تكنیك گروه اسمي فرآیند گروهي كوچك سازمان یافته اي براي خلق‬
‫ایده ها است‪.‬‬
‫از این تكنیك مي توان براي از بین بردن تأثیر نفوذ یك شخص‬
‫مقتدر‪ ،‬بر نتایج فرآیند خلق ایده گروه استفاده كرد‪.‬‬
‫فرآیند تصمیم گیري متشكل از پنج مرحله است‪:‬‬
‫اعضاء گروه در یك میز جمع مي شوند‬
‫موضوع تصمیم گیري به صورت كتبي به هریك از اعضا داده مي شود‬
‫آنها چگونگي حل مسئله را مي نویسند؛‬
‫هریك از اعضا به نوبه‪ ،‬یك عقیده را به گروه ارائه مي دهد؛‬
‫عقاید ثبت شده در گروه به بحث گـذارده مـي شود تا مفاهیم براي ارزیابي روشن تر‬
‫و كامل تر شود؛‬
‫هر یك از اعضاء مستقالً و مخفیانه عقاید را درجه بندي مي كنند‬
‫تصمیم گروه آن تصمیمي خواهد بود كه در مجموع بیشترین امتياز را به دست آورده باشد‬
‫تكنیك ‪ 6‬كاله فكري‪:‬‬
‫شش جنبه یا سبك فكري را تعریف كرده و‬
‫براي هر یك كاله رنگي خاصي را به‬
‫عنوان سمبل تعیین مي كند‪.‬‬
‫كاله سفید‪:‬‬
‫با موضوعات و شكل هاي واقعي سروكار دارد ‪.‬‬
‫بدون هیچگونه قضاوتي فقط واقعیت ها مورد جستجو‬
‫قرار مي گیرد‪.‬‬
‫كاله سرخ‪:‬‬
‫براي بیان و جستجوي جنبه هاي هیجاني ‪ ،‬احساسي و‬
‫غیراستداللي و براي اظهار نظرات با این كاله دلیلي‬
‫خواسته نمي شود‪.‬‬
‫‪-1‬ابزار مناسبي براي بیرون ریختن احساسات هیجانات‪ ،‬استقرارها‪ ،‬حدسها‪ ،‬دركهاي شهودي و اموري كه‬
‫احتیاج به استدالل نداشته باشد‪.‬‬
‫‪-2‬اگر در فرآیند تفكر و صحبت ها به این گونه امور توجهي نشود آنها در پس پرده‪ ،‬پنهان شده و به صورت‬
‫مخفي بر تمام تفكر فرد و مذاكرات اثر مي گذارند‪.‬‬
‫‪-3‬با استفاده از این كاله پي گیري یا حدس زدن احساسات دیگران لزومي پیدا نكند و بنابراین مقاومت‪،‬‬
‫ستیزه جویي و سوءتفاهمات كاهش مي یابد و از طرف دیگر از پافشاري و وسوسه براي توجیه عواطف‬
‫كاسته مي شود‪.‬‬
‫‪-4‬هنگام گفتن با كاله سرخ گوینده احساس شرم‪ ،‬گناه یا غیرمنطقي بودن نمي كند‪.‬‬
‫كاله سیاه‪:‬‬
‫براي بیان و جستجوي جنبه‬
‫هاي منفي‪ ،‬بدبینانه اما واقعي‬
‫(مشابه گروههاي مخالف‬
‫خوان)‪.‬‬
‫كاله زرد‪:‬‬
‫براي بیان و جستجوي جنبه هاي مثبت ‪ ،‬خوش بینانه‪،‬اما و اقعي‪.‬‬
‫‪-1‬معجوني است از كنجكاوي ‪ ،‬لذت و میل به عملي كردن چیزها‪.‬‬
‫‪-2‬فرصت دیدن موضوعاتي كه به نظر دیگران تهدید مي آید‪.‬‬
‫‪-3‬تالشي آگاهانه و سنجیده براي مثبت فكر كردن‪.‬‬
‫كاله سبز‪:‬‬
‫براي بیان و جستجوي جنبه هاي جدید‪ ،‬خالقانه و تازه‬
‫با این كاله ( تفكر جانبي ) مي تو ان بسیا ري اوقات‬
‫براي تحریك ذهن خالق دیگران ‪ ،‬عمداً فكرهاي‬
‫غیرمنطقي بیان كنیم‪.‬این افكار حتي اگر برانگیزنده‬
‫هم نباشند‪ ،‬براي پیشگیري از انجماد فكرهاي ناشي از‬
‫كاله سیاه الزم و مفیدند‪.‬‬
‫كاله آبي‪:‬‬
‫براي تنظیم و ساماندهي فرآیند برنامه ریزي براي تفكر و استفاده ازكالههاي‬
‫دیگر (كاله نظارت)‬
‫به اصل موضوع فكر نمي كنیم ‪ ،‬بلكه به سبك تفكري فكر مي كنیم كه براي بررسي و‬
‫پژوهش موضوع الزم است‪.‬‬
‫تعیین مرحله هاي مختلف فكري و اولویت آنها‬
‫‪ .‬ارزیابي اولویت ها‪ ،‬فهرست كردن محدودیت ها‪ ،‬تعیین حد تمركز و یا نشان دادن هدف‬
‫تكنیك ‪ 6‬كاله فكري‪:‬‬
‫‪-1‬فرد در اثر تعويض كالههاي فكري‪ ،‬نقشش را در‬
‫گروه تغيير مي دهد و نهايتا ً تنوع و كثرت اين‬
‫تغييرها باعث رشد خالقيت فرد مي شود‪.‬‬
‫‪-2‬هنگام بازي كردن نقش ها‪ ،‬فرد فكرش از ”من“‬
‫خود يا قالب هاي ذهني جدا شده و به سمت نقش‬
‫هدايت مي شود‪.‬‬
‫‪-3‬افراد به فكر خود مسلط مي شوند و تنها‬
‫چیزهایي را كه مي خواهند‪ ،‬فرامي خوانند‪.‬‬
‫‪-4‬یكي از محدودیت هاي اصلي در فكر كردن‪ ،‬مقابله‬
‫و مقاومت ”من“ انسان است كه باعث اشتباهاتي در‬
‫تفكر مي گردد‪.‬‬
‫اهداف اصلي این تكنیك‪:‬‬
‫‪-1‬ساده كردن تفكر‪ :‬پرداختن جداگانه به‬
‫عواطف‪ ،‬منطق‪ ،‬اطالعات‪ ،‬امید و خالقیت‬
‫تفكري ساده تر‪،‬دقیق تر‪،‬شفاف تر‪،‬سریع تر‬
‫و اثربخش تر‪.‬‬
‫‪-2‬فراهم كردن زمینه جهت تغییر آگاهانه‬
‫الگوهاي ذهني به منظور استفاده از تمامي‬
‫ظرفیت هاي ذهني‪.‬‬
SCAMPER
‫تکنیک اسکمپر‬-2
Substitute
Combine
Adapt(adopt)
Modify(magnify)
Put to other uses
Eliminate
Rearrangement
‫‪Substitute‬‬
‫چه موادی را می توان به جای مواد قبلی‬
‫به کار برد؟‬
‫مثال‪ :‬هنگام بارندگی از چه طریقی می توان مانع خیس‬
‫شدن موی سرشد؟(غیر از چتر ‪ ،‬کاله‪)...‬‬
‫‪Combine‬‬
‫ترکیب دو نوع عدسی و ساخت عینکهای دو‬
‫تکه‪،‬برس بزرگ با یک لوله آب درون آن‬
‫برای شستن پنجره قطار ‪.‬‬
‫)‪Adapt(adopt‬‬
‫این به چه چیزی شبیه است؟‬
‫تلویزیون را شبیه چه چیزی میتوان ساخت؟‬
‫ساخت هلی کوپتر از روی سنجاقک‬
‫)‪Modify(magnify‬‬
‫چطور است شکل و رنگش را عوض کنیم؟‬
‫چرا آن را چند برابر نکنیم؟‬
‫تولید الستیکهای پهن‬
‫‪ 10‬چیز بگویید که با بزرگتر شدن فروششان باال می رود‪.‬‬
‫‪ 10‬چیز بگویید که با معطر شدن فروششان باال برود‪.‬‬
‫بازی فوتبال با ‪ 2‬توپ با رنگهای متفاوت‬
‫‪Put to other uses‬‬
‫با محصوالت خراب شده چه کنیم؟‬
‫با طرحهای تحقیقاتی که به نتیجه نرسیده‬
‫اند چه کنیم؟‬
‫استفاده دیگر از پوست پسته ؟‬
‫اشعه ‪ ، x‬پیدا کردن عموها‬
‫‪Eliminate‬‬
‫* ساده سازی فرایندهای سازمان‬
‫* امواج صوتی با طول موج کوتاهتر‬
‫* موتور انژکتوری به جای دیزلی برای سبک‬
‫کردن ماشین‬
‫‪ 10‬چیز بگویید که با کوچک شدن فروششان افزایش می یابد‪.‬‬
‫‪Rearrangement‬‬
‫* طراحی اتومبیل با موتور پشت‬
‫* تغییر ساعات کار ادارات جهت‬
‫کنترل ترافیک‬
‫كار گروهي‬
‫ارائه كار گروهي‬
‫فرآیند حل خالق مسئله‬
‫شناخت مسأله‬
‫تشخيص مسأله‬
‫فرضيه سازي‬
‫ارايه راه كارهاي مختلف‬
‫ارزيابي و انتخاب‬
‫اچرا‬
‫كنترل‬
‫تحليل محيطي‬
‫انتخاب از بین راه كارهاي مختلف‬
‫انتخاب از بین راه كارهاي مختلف‬
‫نقد و بررسی گزینه ها ‪،‬انتخاب بهترین گزینه‪.‬‬
‫جهت انتخاب گزینه های مختلف ابتدا باید معیا ر های ارزشیا بی هریک‬
‫از آنها را تعیین نمود‪ .‬برخی از معیار های احتمالی عبارتند از‪:‬‬
‫آیا گزینه های مختلف جنبه های مهم و اصلی مشکل را در بر می گیرند؟‬
‫اهداف شما چیست؟‬
‫نتایج مورد انتظارتان چیست؟نتایج احتمالی غیره منتظره چیست؟چگونه‬
‫تصمیم گیری شما شرایط را بهبود می بخشد؟‬
‫احتمال موفقیت چقدر است؟ خطرات احتمالی کدامند؟‬
‫آیا راه حل ها در راستای واقعیت های سازمان هستند؟‬
‫نقاط اهرمی کدامند؟ ( تغییر تکنولوژی مانند ماشین ها‪ ،‬فرآیند ها‪ ،‬طراحی محصول‪،‬‬
‫تغییر ساختار سازمانی‪ ،‬تغییر نظام پاداش‪ ،‬شرح وظایف‪) ،‬‬
‫آیا می توان رفتارهای فردی را تغییر داد؟(آموزش‪ ،‬نظام پاداش‪) ،‬‬
‫موانع احتمالی راه حل کدامند؟( زمان‪،‬پول‪ ،‬فرهنگ سازمانی)‬
‫منابع در دسترس کدامند؟( زمان‪،‬پول‪ ،‬افراد‪ ،‬ارتباطات)‬
‫بیاد داشته باشید که تمام راه حل ها هزینه ها و منافع خاص خودشان را دارند‪ .‬نکات‬
‫مثبت و منفی هریک از گزینه ها را تعیين نمایید‪ ،‬آنها را نسبت به اهداف ارزشیابی نمایید و‬
‫به عوارض جانبی آن توجه داشته باشید‬
‫اجرا‬
‫پس از آنكه دیدگاه روشني نسبت به كاري كه مي خواهید‬
‫انجام بدهید پیدا كرده و برنامه اي براي انجام آن داشتید‬
‫آنگاه مي توانید عمالً دست به كار شوید‪.‬‬
‫اجرا مستلزم توجه دایم است‪ .‬این امر یعني دقیق شدن در‬
‫جزئیات و پیش بیني موانع و غلبه بر آنها ‪.‬‬
‫در مورد اجرا باید به موارد زیر توجه داشته باشید ‪:‬‬
‫اهرم های تغییر کدامند؟( فن آوری‪ ،‬نظام پاداش‪ ،‬ارتباطات‪ ،‬تغییرات پرسنل)‬
‫اولویت های ملی و منطقه ای کدامند؟‬
‫موانع هر راه حل کدامند؟‬
‫(زمان‪ ،‬پول‪ ،‬خط مشی سازمانی‪ ،‬سنت و فرهنگ‪ ،‬تعهد قبلی‪ ،‬واقعیت های خارجی)‬
‫آیا افراد در مقابل تغییر مقاومت می کنند؟‬
‫از مداخالت و فعالیت هایی استفاده کنید که شما را به اهداف اختصاصی تان برساند‬
‫برنامه عملیاتی باید شامل توصیف مختصری از برنامه ‪،‬فرد مسئول ‪ ،‬شاخص های ارزیابی هزینه ها ‪،‬‬
‫فایده ها و زیا ن ها باشد‬
‫كنترل‬
‫ارزیابي نتایج آخرین مرحله فرآیند حل خالق مسئله است كه‬
‫اغلب نادیده گرفته مي شود‪ .‬این مرحله مستقیما ً به مرحله‬
‫تجزیه و تحلیل محیط راه پیدا مي كند و چرخه جدیدي از‬
‫حل خالق مسئله آغاز مي شود‪.‬تشخیص نقایص در این‬
‫مرحله حایز اهمیت است‪.‬‬
‫كار گروهي‬
‫ارائه كار گروهي‬
‫نقش مدیران‬
‫انسان از اولین روزهاي خلقت خود با مفهوم مديريت همراه بوده است‪.‬‬
‫اما براي اولین بار اين چينيها بودند كه در حدود ‪ 1100‬سال قبل از ميالد مسيح‬
‫به صورت سازمانيافته چهار وظيفه مديريتي برنامهريزي‪ ،‬سازماندهي‪ ،‬رهبري‬
‫و كنترل را تجربه كردند‪.‬‬
‫مدیریت نوآوري‬
‫فنون مديريتي كه به انگيزش رفتار نوآورانه و تبديل نوآوريها به‬
‫فايده عملي و واقعي در قالب محصوالت و فرايندها ميپردازند‪.‬‬
‫مدیریت خالقیت‪ :‬فنون مدیریت كه به دنبال برانگیختن و ارتقاء خالقیت در سازمان هستند‪.‬‬
‫اصول مدیریت برای نوآوری شامل ‪ ۳‬اصل عمده است‪:‬‬
‫‪)1‬جداسازی افراد از یكدیگر‪ ،‬جوركردن افراد با هم؛‬
‫‪ )۲‬نظارت و گوشزدكردن؛‬
‫‪ )۳‬پاداش به افرادی كه چندین نقش را ایفا می كنند‪.‬‬
‫چهار نکته کلیدی برای مدیران خالق و‬
‫نوآور‬
‫‪ )۱‬به كارگیری وجذب نیروهای خالق و نوآور به سازمان‬
‫‪ )۲‬امكانات مناسب تحقیقاتی ومالی برای كوششهای نوآورانه‬
‫‪ )۳‬آزادی عمل كافی در انجام فعالیتها و تالشهای خالق همچنین به كارگیری نتایج‬
‫حاصل ازفعالیتهای خالق‬
‫‪ )۴‬دادن پاداش مناسب به افراد خالق‬
‫مدیریت ایده‬
‫تولید بهترین محصول‬
‫انتخاب بهترین ایده‬
‫تولید ایده‬
‫با تشكرو سپاس فراوان‬
Innovation
‫منابع ‪:‬‬
‫خانه كار آفرینان‬
‫دانشگاه تهران‬