Transcript بهره وري و مديريت خدمات
Slide 1
سمینارخالقيت
و نوآوري
مدرس:
مصطفي ماليي_كارشناس ارشد M.B.A
تاريخ 1387 :
Slide 2
-1مباني نظري-اهميت و ضرورت-تعاريف-اصول استراتژيك-تكنيك ناپليون
-2ويژگيهاي خالقيت و نواوري-مقايسه ايندو-فرايندخالقيت-نياز-پارادايمها-تكنيك 5چرا و
چي مي شود اگر
-3رابطه عمرمحصوالت-دامنه نواوري-تكنيك رسيدگي به شكايات-مشخصه سازمانها و
افراد خالق
-4انواع نواوري-سيكل زندگي نواوري-تكنيك بارش فكري-دواير خالق-بنچ ماركينگ
Slide 3
اگر جوانان مي دانستند
و پيران مي توانستند
دنيا گلستان مي شد
پس سريعتر بدانيم
Slide 4
آن تير كه بر چله انديشه نشيند
آنجا نشيند كه وراي انتظار است
Slide 5
گفتار اول:
کلیات
Slide 6
اهميت و ضرورت
.1رويكرد ديني (خلقت انسان-پيامبر-احاديث و
غيره)
.2رويكرد تكاملي (مراحل تكامل بشر-هدفگذاري و
قدرت تفكر و توانمنديهاي مورد نياز)
.3رويكردجهاني (رقابت و دانايي)
کم
Slide 7
اهميت و ضرورت
.1رويكرد ديني (خلقت انسان-پيامبر-احاديث و
غيره)
آيات :ونفخت فيه من روحي ،فتبارك ا ...احسن الخالقين،سوره علق (اقرا-علم االنسان ما لم يعلم(آموخت به اسنان
آنچيزي را كه نمي دانست –آيه )5
گروههاي عرافه،اطلبوالعلم من املهد الي الحد-اطلبو العلم ولو بالصين 1-ساعت تفكر برتر از 70سال عبادت است-
حضرت امير :اولين هدف از بعثت انبيا كشف دفينه هاي مغزهاست -امام صادق-امام باقر (عليهم السالم )و ...
Slide 8
مراحل تکامل بشر
زياد
Knowledge is power
عصر اطالعات
منبع قدرت :دانايي و دانش
عصر صنعتي
تکامل بشري
منبع قدرت :قدرت يدي و فکري
عصر سنتي يا کشاورزي
منبع قدرت :قدرت يدي
کم
حال
دوره ي زماني
گذشته
Slide 9
Slide 10
تغیيرات جهانی
تغيير درپارادايم رقابتي :
پايه هاي قديم كاميابي فروريخته است .در تمام طول تاريخ بشر ،منشاء كاميابي دستيابي به منابع
طبيعي مانند زمين ،طال يا نفت بوده است و ناگهان ورق برگشته و « دانش » به جاي آنها نشسته
است .اين عصر ،عصر صنايع انسان ساخته بر پايه دانايي و توانايي هاي ذهني است .بيل
گيتس ،ثروتمند ترين مرد دنيا ،مالك چيزهاي معمولي نيست – نه زمين دارد نه طال ،نه كارخانه
نه فعاليت صنعتي ديگر و نه ارتش و سپاهي!
اين نخستين بار در طول تاريخ بشر است كه ثروتمندترين مرد دنيا فقط دانش دارد وبس!!
Slide 11
تغییرات جهانی -تغییر درپارادایم كسب وكار :
اين نخستين بار در طول تاريخ است كه شركتها و بنگاهاي اقتصادي از جايي در دنيا مي خرند كه قيمتها پايين
تر است و جايي از دنيا مي فروشند كه قيمتها باالتر است ؛ كه آمريكائي ترين شركت آمريكائي يعني كوكا كوال
80درصد محصول خود را درخارج از آمريكا مي فروشد و براي نخستين بار است كه آمريكائي ترين محصول
آمريكا يعني خودرو متشكل از قطعاتي از سراسر دنياست .در چنين شرايطي از هر 100شركتي كه تاسيس
ميشود 88 ،شركت تعطيل مي گردد.
Slide 12
تغییرات جهانی
تغییر درمراتب هرم ثروت :
هرم ثروت با سازمان اجتماعي آغاز مي شود .سازمان اجتماعي ،سنگ
بناي اين هرم است .فقيرترين كشورهاي دنيا مانند بنگالدش،هائيتی وآفريقاي
مركزي را در نظر بگيريد .اين كشورها درعين فقر اقتصادی با آشوب و هرج و مرج
و ناتوانايي در سازماندهي جامعه نيز دست به گريبان اند .
مردماني كه در بخشهاي فقير دنيا زندگي مي كنند 5برابر انسانهايي هستند كه
دربخشهاي ثروتمند جهان زندگي مي كنند ( نرخ رشد جمعيت ) .واین مردمان فقير تنها
15درصد از ثروت جهانی را در اختیار دارند.
منشاء ثروت :
كشاورزي
زمين
انقالب صنعتي
زغال سنگ
دومين انقالب صنعتي
توليد انبوه
سومين انقالب صنعتي
؟
Slide 13
تجزیه و تحلیل ساختار صنعت ،طبق نظر مایکل پورتر
تهدید کاالها یا
خدمات جایگزین
قدرت چانه زني
خریداران
رقابت میان
رقباي کنوني
موانع ورود
قدرت چانه زني
تامین کنندگان
Slide 14
The Chain of Entrepreneurship
Creativity
Thinking new
things.
Innovation
Doing new
things.
Entrepreneurship
Creating value in
the marketplace.
Slide 15
م)شركتهاي موفق:
شركتهايي موفق هستند كه نوآوري دارند .
مثل :سوني – سامسونگ – بنز – آي بي ام -بي ام
دبليو
Slide 16
س)نقشه راه موفقيت :
اگر بخواهيم نوآوري درست و موفقيت آميز اجرا
شود بايد فرايند نوآوري رعايت گردد
Slide 17
Success Is A Choice Not A Chance
موفقیت یك انتخاب است ونه یك تصادف
Slide 18
اي سود ،نام تو خالقيت است.
هفته نامه بيزنس ويك
Slide 19
چالشهاي راهبردي
چالشهایي كه سازمانهاي بازرگاني ومدیران وكاركنانش
تا دهه اول قرن21با آن روبرو خواهند شد كه درتاریخ
فعالیتهاي اقتصادي بي سابقه است.
-1تمامي ابعاد اقتصادي بسرعت تغییرمي یابد.
-2رقابت روبه افزایش است.
-3فعالیت اقتصادي بطورروزافزون ،وسعت جهاني مي یابد.
-4فنآوریهاي جدید با سرعت نفس گیري ظهور مي یابند.
-5تركیب نیروي كارتغییرمي یابد،چنانكه ارزشها وانتظارات
اعضاي آن تغییر مي یابد.
Slide 20
چالشهاي راهبردي
-6 كمبود منابع ،ازآب گرفته تا كاركنان ماهر،روزبه روزبیشتر میشود.
-7 اقتصادامریكا ازیك اقتصاد صنعتي به یك اقتصاد مبتني بردانش
واطالعات ،تغییر شكل مي دهد.
-8شرایط اقتصادي و بازار در سراسر جهان فوق العاده بي ثبات وناپایدار
مي گردد.
-9اجزاي تشكیل دهنده ،مانند سهامداران و طرفداران محیط زیست،
تقاضاي بیشتري از سازمان به عمل مي آورند.
-10محیط فعالیت اقتصادي نه تنها به سرعت تغییر میكند بلكه به مراتب،
پیچیده تر مي شود.
Slide 21
چالشهاي راهبردي
با نوآوري! تقریبا ً همه مسئوالن طراز اول مؤسسه ها ،ازجمله
مدیران عامل شركتهاي مندرج درلیست ،Fortune500
پژوهشگران و مشاوران به اتفاق براین باورند كه این تنها
راهي است كه شركتها میتوانندباهمه چالشهایي كه دردهه
1990با آنها روبرو شوند،مقابله كنند.آنها باید مبتكرو نوآور
باشند.اینتل،جانسون اند جانسون ،نورد استروم وهیولت پاكارد
همگي براي حفظ بقا و پیروزي خود دست به نوآوري زدند.
یا نوآوري كنید یا محو شوید.
Slide 22
خالقیت و توسعه:
: Proactive -1نوآوری خودمان بسازیم
: active -2ساخته دیگران را بومی سازی کنیم.
الگوبرداري تطبیقي
: Passive -3ساخته دیگران را بیاوریم
و اجرا کنیم( .تقلید)
Slide 23
خالقیت و توسعه:
ژاپنی:
به واحد شکایات
واحد کنترل کیفیت رایگان مي گویند،
زیرا بایستي پول بدهیم تا عیبمان را بگویند
بلکه بطور رایگان به ما می گویند .
Slide 24
خالقیت و توسعه:
داستان چسب :که در جلسات چسب مایع باشد که دو چیز
را بهم بچسباند در نتیجه نری و مادگي ایجاد شد مثل پاکت
داستان یقه کت انگلیسی و ایتالیایی :که ایتالیایی ها بلند
است و انگلیسی ها گفتند برای ما کوتاه کنید تا
دکمه هایش را ببندیم زیرا هوا سرد است
داستان کارخانه ساعتی که درحال ورشکستی بود که
دختر مدیرعامل گفت چرا ساعت را فقط گرد می سازید
به اشکال دیگر بسازید که بیضی ،لوزی و ...
که کارخانه را نجات داد( .خالقیت فرایند)
قفلهای امروز را با کلیدهای دیروز نمی توان بازکرد
Slide 25
ماتریس برتری خالقیت و نوآوری
شکل دو ،ماتریس برتری خالقیت و نوآوری را نشان می دهد .در این ماتریس اثر سطوح
مختلف خالقیت و نوآوری بر عملکرد سازمانها ،نشان داده شده است .روی یک محوز،
سطوح خالقیت مانند باال ،متوسط و پایین و روی محور دیگر سطوح نواوری اندازه گیری
شده است .مانند باال ،متوسط و پایین .هر سازمان باید در یکی از نه حالت بدست آمده از
تعامل خاقیت و نوآوری ،قرار بگیرد .سازمانهایی موفق هستند که در هر دو محور در
سطح باال قرار گیرند که در این صورت برنده خواهند شد.
سازمانهایی که در حالت نوآور خالق باشند ،یعنی از نظر خالقیت در سطح باال و از نظر
نوآوری در سطح متوسط باشند ،به نوبه خود دارای ارزش می باشند ،چرا که بسیاری از
ایده های ارائه شده به جرا درمی آید و این نوع سازمانها باید تالش کنند که خود را به
سطح باالی نوآوری نیز برسانند تا برنده شوند.
سازمانهایی که از نظر نواوری در سطح باال و از نظر خالقیت در سطح متوسط باشند به
آنها مقلد خالق اطالق می شود .چرا که این سازمانها به لحاظ اینکه از نظر سطح نوآوری
درحد باالئی قرار دارند و با کمبود ایده برای اجرا مواجهه اند ،این نوع سازمانها رو به
سوی تقلید می آورند.
Slide 26
ماتریس برتری خالقیت و نوآوری
سازمانهایی که از نظر خالقیت در سطح پایین قرار دارند ،ولی از
نظر نواوری در سطح باال هستند ،سازمانهایی منتحل غیرخالق
هستند .این سازمانها از یک طرف هیچ ایده ای ندارند و از طرف
دیگر توان اجرای باالیی ندارند ،به همین خاطر ایده ها و فکرهای
سازمانهای دیگر را بکار می برند.
رویهم رفته از نه حالت بدست آمده از تعامل حالت برنده و پس از
حالتهای نوآور خالق و مقلدخالق است ،شش حالت دیگر به نفع
سازمانها نیست چنانکه اگر سازمانی در هر کدام از این شش حالت
اخیر باشد ،به بقاء آن ها نمی توان امیدوار بود .لذا توصیه می
شود سازمانها خودشان را به حالت اول نزدیکتر کنند.
Slide 27
Slide 28
امكانات
براي اینكه نوآوري روي دهد امكانات الزم براي خالقیت و نوآوري
باید وجود داشته باشد.اگردرشرایط مطلوبي بسرنبرید هرقدرهم
داراي استعداد خالق و دانش و مهارت باالیي برخوردار باشید
نمیتوانید نوآوریهاي چنداني خلق كنید.
شواهد حاكي است كه نوآوري سازماني ازمدیریت دقیق فرهنگ
سازماني نشأت مي گیرد .این موضوع را میتوان به لحاظ مدیریت
«هفت »Sموفقیت سازماني به خوبي درك كرد.
Slide 29
«هفت » Sموفقیت سازماني
-1راهبرد
-2ساختار
-3سیستمها(مدیریت)
-4سبك(رهبري)
-5كارمند یابي
-6مهارتها
-7ارزشهاي مشترك(فرهنگ سازماني)
Slide 30
فرآیند
تكنیكهاي متعددي را مي توان براي افزایش خالقیت حل مسئله در
یك سازمان ،بكاربست.
این فرآیند ها درجهت افزایش خالقیت درتمامي مراحل فرآیند حل
مسأله سوق دارند.
Slide 31
خالقیت فردي و گروهي
افزایش خالقیت فردي تالش دوجانبه اي را مي طلبد.
فرد درداخل گروه ایفاي نقش میكند وبنابراین،مدیریت
عوامل پویایي گروه بمنظورافزایش خالقیت،
بسیارحایزاهمیت است.
Slide 32
ز) عمر محصوالت و خدمات :
فشار رقابتي براي محصول خيلي خوب است ،بدين معني كه هر چه
عمر محصول كوتاه باشد از لحاظ تازگي باعث ارائه محصوالت و
خدمات جديدي مي گردد.بطور مثال عمر محصوالتي مثل
تلويزيون و موبايل به ماه رسيده است ،صنعت خودرو به سال
رسيده است،اين فشار رقابتي باعث فشار جهت رفتن دنبال
نوآوري مي باشد .شركتي موفق است كه زودتر از رقبا محصول يا
توسعه محصول بسيار مهم
خدمت جديد ارائه نمايد.
است.
Slide 33
ز) دامنه نوآوري :
نوآوري براي كليه كسب وكارهاست
(خدماتي/توليدي/دولتي/خصوص ي) :زمينه فعاليت هم فرق نمي
كندمثال دوربين نيروي انتظامي –كارت سوخت-خدمات
بانكداري تلفني-خريد و فروش اينترنتي ،خودروي برقي/خورشيدي
و...
Slide 34
ج) تعريف نوآوري :
.1
.2
خالقیت :عبارتست از به كارگیري توانائیهاي ذهني براي
ایجاد یك فكر و اندیشه نو
نوآوري :عبارتست از عملي و كاربردي ساختن افكار و
اندیشه هاي نو ناشي ازخالقیت .
مالحظه :به عبارت دیگر درخالقیت اطالعات جدید به دست مي آید
و در نوآوري آن اطالعات به صورتهاي گوناگون در بازار
عرضه مي شود.
خالقیت از نظر توني پروكتور عبارتست از:
توانایي پرداختن به یك موضوع با نگاهي جدید و متفاوت .
Slide 35
ج) تعريف نوآوري :
(1اختراع ( خالقيت ) +تجاري سازي
ارائه فرصت توليد
نياز ايجاد ايده
فروش (مشتري پسند سازي)
)2استفاده از دانش جديدبراي ارائه محصول يا خدمت جديد كه مشتريان خواهان آن
محصول (خدمت) جديد هستند
)2-1دانش تكنولوژي :دانش قطعات ،ارتباط بين اجزاي توليد محصول ،روشهاي
مورداستفاده توليد،فرآيندها،مثل كشف و توسعه يك دارو
)2-2داشن بازار :دانش كانالهاي توزيع-كاربردهاي محصول ،انتظارات مشتري و ترجيحات
مشتري مثل شركت و املارت
Slide 36
ج) تعريف نوآوري :
)3شيوه جديدي كه ماكارها راانجام مي دهيم كه آن شيوه جديد
تجاري سازي و عملياتي شده است و اگر عملياتي نشود ارزش
واقعي خودش را نخواهدداشت
)4اتخاذ ايده هايي كه براي سازمان كه در حال دريافت ايده هاي
جديد است ،جديدباشد .براي اينكه نوآوري بدست آيد ،بايد
اين تبديل به محصول يا خدمت شود كه مشتري خواهان آن
است
نكته :مطرح كردن ايده جديد ،يك چيز است آن را قوي كردن
دربازار و قهرمان كردن و موفق كردن در بازار چيز ديگري است
Slide 37
ج) ویزگيهای خالقیت و نوآوري :
.1
.2
.3
.4
.5
.6
خالقیت امری انحصاری و محصول تالش فرد است.
خالقیت امری توسعه پذیر و همه افراد این توانایی را دارند.
خالقیت از طریق آزمایش ،تجربه و کنکاش رشد می کند.
خالقیت از طریق حساسیت در درک مسایل قابل توسعه است.
اندیشه عمیق موجب برانگیختگی خالقیت می شود.
خالقیت با استقالل فکر و اعتماد به نفس همراه است.
Slide 38
ل)فرآيند نوآوري:
درنوآوري ابتدا :نياز
فرآيند نوآوري شامل :
ايده
(كسب دانش اجرا
راه اندازي
حفظ نوآوري )
دانش (تكنولوژي/بازار)
عملياتي نمودن
operation
يادگيري
تجاري سازي
نوآوري
انتخاب
select
جستجو
search
Slide 39
ل)فرآيند نوآوري:
براي هربخشي فرآيندي داريم كه آن فرآيند،مديريت شود
جستجو :سازمان بايد بتواند محيطش را جستجو كند ونيازها و انتظارات را شناسايي كند و فرصتها را شكار كند
(1
استراتژي ها
انتخاب :از بين نيازها وايده ها بر اساس چشم انداز و ماموریت و اهداف ،ايده اصلي را انتخاب كند
(2
كنيم و در قالب فرآيندي راه اندازي كنيم و بتوانيم
(3
عملياتي نمودن :يعني دانش جديد را كسب كنبم ،اجرا ً
امتياز را حفظ كنيم در قالب ليسانسهايي يا مجوزهايي مثال دارو 18سال
يادگيري :سازمان بتواند فرصت يادگيري را براي خودش ايجاد كند و حفظ كند .و بايستي فعاليت ها دانش
(4
محور باشند .دانشهايي را داشته باشيد كه vrisباشند .
= valuable = Vارزشمند
=rare=Rنادر و كمياب
=iغير قابل تقليد
=Sبدون جانشين
كه داشتن دانش منجر به ايجاد شايستگي مي شود
Slide 40
د)مدل زنجيره نوآوري:
سود
هزينه
نوآوري منجر به سودآوري مي شود.سود از دو مقوله نشات مي گيرد .
-1كاهش هزينه كه كاهش هزينه باعث افزايش سودآوري مي شود.
مثل كاهش موجودي مثل واملارت
كاهش ضايعات=كاهش موداها
=Jitتويوتا
-2توليدمحصولي متمايزكه منجربه افزايش قيمت مي شودمثل ماشين
فراري BMW -يا مدلهاي مختلف پژو 206تجاري
مسابقه
مديران
بنز
Slide 41
د)مدل زنجيره نوآوري:
توليد محصول متمايز ويا كاهش هزينه ازدو مقوله نشات مي گيرد
-1شايستگي ها :توانايي اينكه ايده اي جديد براي بازار ايجادكند،شايستگي
محسوب مي شود واز آن پول به دست مي آيد .توانايي ساخت و ساز ايده
جديد را داشته باشيم .
-2بهره مندي -1 :اندازه يك سازمان ( اينكه سازمان چه اندازه اي داشته باشد
آن يك بهره مندي است )
-2امتيازهاي انحصاري -3كپي رايت -4مكاني كه شركت در آن قرار گرفته است
-5دانشمندان با مهارت -6شهرت -7نقش تبليغات
Slide 42
د)مدل زنجيره نوآوري:
تعامل بين شايستگي ها و بهره منديها سود ايجاد مي كند
شايستگي ها و بهره مندي ها از دو دانش نشات مي گيرد -1:دانش تكنولوژيك -2
دانش بازار =1دانش قطعات ،ارتباط بين اجزا ،روشهاي مورد استفاده
توليدو ...
* قبال توضيح داده ايم
ماهيت نوآوري )1 :تدريجي )2بسيار شديد ( راديكال) -3بازمهندس ي :از ابتدا
چيري را ساختن
TQMسه ركن داردكه ركن اصلي آن بهبود تدريجي ( مستمر) و دوركن ديگر
رضايت مشتري و مشاركت كاركنان است .هر چه نوآوري به سمت راديكالي
برود نيروهاي متخصص بيشتر نياز است .
Slide 43
ه)مدل زنجيره نو آوري :
شايستگي ها :توانايي توليديك
موتورجديد(صالحيتي كه شركت بايد
داشته باشد) بتوانيم كاركردها
نوآوري:
نوآوري بايد به سودآوري برسد
كه از دومقوله نشات مي گيرد.
Lowcost )1هزينه ها
بسيارپائين بيايد .
شركت واملارت تويوتا
)2محصولي متنوع توليد كند
-bmw.بنز
ووظايف داخل سازمان را
يكپارچه كنيم
ماهيت نوآوري:
تدريجي ،راديكالي
دانش
تكنولوژي
بازار
بهره مندي ها:
اندازه سازمان(اينكه سازمان چه اندازه ايداشته باشد آن يك بهره مندي است)
امتيازهاي انحصاريكپي رايتمكان شركتدانشمندان بامهارتشهرت-نقش تبليغات
ماهيت نوآوري
محيط داخلي
(استراتژي،ساختار،
منابع انساني ،مالي،
سيستمها)
دربوجودآوردن
دانش تاثيردارد
Slide 44
و)محيط داخلي سازمان:
محيط داخلي شامل استراتژي ها ،سيستمها و رويدادهاي اتفاقي و
افراد كه باعث بوجود آمدن دانش بازار و تكنولوژيك مي شود كه
منجر به ايجاد توانمنديهاوشايستگي گرديده كه اين دو باعث
بوجودآمدن ايجاد محصولي low costيا متمايز در نهايت اين
دو باعث نوآوري و نوآوري منجر به كسب سودمي گردد
Slide 45
و)محيط داخلي سازمان:
درقسمت محيط بايستي استراتژي هايي داشته باشيم تا
از كسب دانش حمايت كند .مثال يكي از استراتژي هاي
سازمان ،استراتژي توسعه است که رویکردومحور آن
نوآورانه است تا اطالعات را در عرصه جهاني رصد
كند و وارد سازمان كند و دربر نامه هاي آينده سازمان
اثرگذارد .دانش ي كه از استراتژي بدست نيايد ،دانش
تصادفي يا شانس ي است مثل موضوعات عراق-افغانستان
Slide 46
و)محيط داخلي سازمان:
بايستي ساختاري طراحي كنيم تا از نوآوري حمايت و ازكسب دانش حمايت
كنيم .مثال ساختار تحت( )flateيا سلسله مراتبي كه ساختارتحت (
حمايت كننده ) و ساختار سلسله مراتبي بازدارنده است .وياسيستمهايي
كه داخل سازمان وجوددارد وتسهیل کننده ایجاد،حفظ و ارتقاء ارتباط
با ساير دنيا ونيزتقویت کننده دانش است را تقویت کنیم مثل
سيستمهاي اطالعاتي (اينترنت،اتوماسيون و )....که باعث تقويت دانش گردد.
نكته :سازمان بايستي از شايستگي هايش محافظت كند كه محافظت از آنها
منجر به سودآوري و پايداري سودآوري شركت مي شود مثل كوكاكوال
كه انحصاري است و هيچ كس نمي تواند توليد بكند.
Slide 47
تحلیل محیط
اگر پیوسته در جست و جوي مسائل نباشید پس چگونه خواهید
دانست كه آیا این مسائل وجود دارد یا نه؟
شركت نفت Royal Dutch/shellمیلیونها دالر ساالنه صرف
پیگیري مسائل مربوط به رقابت واقتصاد وكسب اطالعات در
باره مشتریان خود میكند واین هزینه صرفا ً براي یك نوع سیستم
اطالعاتي ،یعني سیستم اطالعات راهبردي صورت مي گیرد.
Slide 48
تشخیص مسئله
پیش ازآنكه بتوانید مسئله اي را حل كنید یا ازفرصتي
استفاده كنید باید ازوجود آن مسئله یا فرصت با خبر شوید.
براي مثال هنگامي كه میكیوكیتا نو در اوایل دهه 1990
اقدام به تجزیه و تحلیل اطالعات مربوط به هزینه تولید در
شركت نمود در نهایت ،احساس كرد یك جاي كار خراب است.
مشكل این بود كه پس انداز الزمي را كه مي بایست از
بابت اتوماسیون و روباتي كردن كارخانه كه به تازگي
آن را تكمیل كرده است بدست آورد ،بدست نمي آورد.
تفكراستداللي وشهودي هردودراین مرحله صورت میگیرد.
اما شناسایي یك فرآیند عقالیي و استداللي است.
Slide 49
سئواالت اصلي مطرح شده در شناخت مسئله
-1چه اتفاقي افتاد ،یا خواهد افتاد؟
-2روي چه كسي تأثیر گذاشت یا خواهد گذاشت؟
-3چه زماني اتفاق افتاد یا خواهد افتاد؟
-4چگونه اتفاق افتاد یا خواهد افتاد؟
-5چرا اتفاق افتاد یا خواهد افتاد؟
-6چه باید بكنیم تا موفق باشیم؟
Slide 50
فرضیه سازي
فرضیه سازي درباره وضعیت عوامل آینده درشرایط حل مسئله،
امري ضروري است.
براي مثال :وضعیت اقتصاد به هنگامیكه محصوالت جدید راه
اندازي شودچگونه خواهدبود؟یا واكنش مدیرتان نسبت به
پیشنهادتان چه خواهد بود؟
Slide 51
درشركت FRITO-LAYحل خالق مسئله،رمز موفقیت است.
شركت FRIYO-LAYتولید كننده مواد غذایي سبك مستقر در
داالس كه سالیانه 5/3میلیارد دالر فروش دارد نخستین بار
برنامه حل خالق مسئله ( ) CPSرا در سال 1987آغاز كرد.
برنامه CPSدر FRITO-LAYدر هشت مرحله انجام مي
-2جمع آوري اطالعات
شود -1:یافتن مسئله
-4نظریه پردازي براي یافتن راه حل
-3تعریف مسئله
-5ارزیابي و انتخاب بهترین نظریه ها
-6تدوین یك برنامه عملي -7قبوالندن نظریه به
-8عملي كردن راه حل
مدیریت ارشد
Slide 52
خلق راهكارهاي گوناگون
خلق راهكارهاي مختلف مستلزم فهرست بندي راهكارهاي شناخته
شده وایجادراهكارهاي اضافي میباشد.خلق راهكارهاي مختلف تا
حدودي امرعقالیي واستداللي وتاحدودي شهودي وغیر استداللي
است.
هنگامیكه مهندسان شركت اپل كامپیوتر«نیوتن» را كه یك كامپیوتر
دستیاردیجیتالي شخصي بود طراحي كردند صدها قابلیت جایگزین
رابراي این ماشین ایجاد كردند.
درپایان چندین قابلیت اصلي از بین بقیه انتخاب شد.
Slide 53
انتخاب از بین راهكارهاي مختلف
هنگامي كه مهندسان هوندا براي اولین بارموتوري را طراحي كردند
كه 55مایل درهرگالن مصرف داشت،راهكارهاي مختلفي براي
انتخاب دراختیار داشتند.تأثیرفنآوري جدید برهزینه هاي انتقال
نیرو وغیره براي تصمیم گیري آنان درانتخاب فنآوري ،اهمیت
بسیاري داشت.هر یك از فنآوریهاي ممكن مي بایست به لحاظ
تأثیرآنها براین عوامل ،مورد ارزیابي قرار مي گرفت.
Slide 54
اجرا
پس ازآنكه دیدگاه روشني نسبت به كاري كه میخواهید انجام بدهید
پیدا كرده وبرنامه اي براي انجام آن داشتید آنگاه میتوانیدعمالً
دست بكارشوید.اجرامستلزم توچه دایم است .این امریعني دقیق
شدن در جزئیات و پیش بیني موانع وغلبه بر آنها .
كنترل
ارزیابي نتایج آخرین مرحله فرآیند حل خالق مسئله است كه اغلب
نادیده گرفته میشود .این مرحله مستقیما ً به مرحله تجزیه و
تحلیل محیط راه پیدامیكند وچرخه جدیدي ازحل خالق مسئله
آغاز میشود.تشخیص نقایص در این مرحله حایز اهمیت است.
Slide 55
شركت EATONاز نوآوري براي رقابت استفاده مي كند.
شركت سهامي ایتون ،سازنده دنده و سوپاپ موتور،اكسل كامیون،
مدار شكن و دیگر قطعات متداول،عمدتا ً براي خودروسازیها،
داراي 38000نفركارگردر 110كارخانه در سراسرجهان است.
كاهش چشمگیرهزینه ها جهت افزایش بهره وري ازعوامل
موفقیت این شركت است.
ایتون دفاتر حسابهاي خود را بازگذاشت تا درتصمیم گیري آگاهانه
به آنها كمك كنند ازطریق برنامه هاي تسهیم سود ،یادداشتها
تقدیري كاركنان خود را به تالش جدي در امر نوآوري فرآیند،
ترغیب نموده است.
Slide 56
ایجاد خالقیت در فرآیند حل مسئله
تجزیه حل مسئله نتایج مأیوس كننده به بارآورد.
-1براي بیشتر سازمانها یا افراد ،خالقیت بخش عمده اي از
فرآیند حل مسئله را تشكیل نمي دهد.
-2افراد چه بعنوان فرد و یا عضوي از سازمان معموالً به
خالق بودن ترغیب نمي شوند.
-3تعداد اندكي از افراد با تكنیكهاي خالقي كه مي توان در
فرآیند حل خالق مسئله به كار پست آشنایي دارند.
-4تعداد كمي از افراد مهارتهاي حل خالق مسئله را در خود
توسعه مي دهند اما این وضعیت به تدریج تغییر مي كند.
Slide 57
ي) انواع نوآوري :
1نوآوري بنیادياين نوآوري منجر به خلق بازارهاي جديد مي شود .جايگزيني لوله هاي
خالء با ترانزيستور ،يك مورد از اين نوع است .ويژگي نوآوريهاي
بنيادي ،توسعه انواع مواد جديد "سراميك ،فيبرهاي مصنوعي ،كريستال
" است .پذيرش كند محصول جديد ازطرف مصرف كنندگان ،هزينه باال
و مخاطره آميزبودن اين قبيل نوآوريها ازجمله ويژگيهاي آن است .
نوآوريهايي از اين قبيل براي شركت بوجودآورنده آن ،حق ثبت به وجود
مي آورد و به شركت يك برتري تكنولوژيكي نسبت به رقبا مي دهد .و در
درازمدت منجر به حاكميت آنها در بازار مي شود .براي به دست آوردن
چنين موقعيتي در بازار شركت بايدسرمايه گذاري سنگين و مستمر بر
روي مهارتهاي كاركنان و تجهيزات انجام دهد.
Slide 58
ي) انواع نوآوري :
2نوآوري مبتني بر توسعه عملكرد "محصول"وقتي نوآوري در محصولي به وجود مي آيد ،شركتها تالش مي كنند كه كاربرد اين
محصول جديد را افزايش دهند .ويژگيهايي مانند قدرت ،دوام وانعطاف پذيري در توسعه
كاربرد محصول موثر است .يك نمونه از انواع توسعه كاربرد و عملكرد محصول ،
باتريهاي ليتومي بزرگ "كداك " است .ليتوم به نسبت باتريهاي قليايي داراي مزيت
قدرت و وزن است ،اما مشكل اندازه دارد كه شركتها نتوانسته بودند اين مشكل را
برطرف سازند و مهندسان شركت "كداك " توانستند به اين محدوديت نائل شوند .به
طوركلي نوآوريهاي بنيادي ،زمينه اصلي براي توسعه كاربرد محصول را فراهم مي
سازد و هركدام از اين كاربردهاي جديد با منحني Sشكل حركت مي كنند .توسعه
كاربردهاي محصول به لحاظ مالي كمتر هزينه بر است و هزينه تحقيق و توسعه
شركتهايي كه بر روي اين قبيل نوآوريها كار مي كنند ،بسيار بيشتر از شركتهايي است
كه تحقيقات بنيادي انجام مي دهند .اين نوآوري نياز به ديدگاه ساختاريافته اي براي
تعريف و حل مشكل و مهارتهاي مرتبط با مهندسي ،بخصوص شيمي و مهندسي مكانيك
دارد و به دليل محيط رقابتي بايد كار تحقيق به سرعت به نتيجه برسد .بنابراين بايد
رابطه متقابل بين كاركنان بخشهاي توليد و تحقيق و توسعه وجود داشته باشد.
Slide 59
ي) انواع نوآوري :
3نوآوري مبتني بر ساختار فناوريتجديد ساختار فناوري مستلزم واردكردن مواد يا تجهيزاتي از ديگر حوزه هاي صنعت براي
توليد هر محصول جديد است كه اساسا با توسعه كاربردمحصول يا فرمول بندي جديد فرق
دارد .زيرا با تركيب چندتكنولوژي ،محصولي كامال متفاوت ارائه مي شود .از قديمي ترين
نمونه هاي تجديدساختارفناوري و توليد كه محصولي كامال جديد است ،مي توان به طراحي
و توليد تانكهاي جنگي اشاره كرد .اين تكنولوژي از تركيب موتورهاي ديزلي كاميونهاي
بزرگ ،تراكتورهاي كشاورزي و تفنگهاي ته پرسبك به دست آمد كه محصولي به نام زره
پوش جنگي را به وجود آورد .نمونه اي از نوآوريهاي جديد كه همراه با تجديدساختار
فناوري بوده ،توليد تلويزيونهاي بسيار كوچك "مينياتوري " قابل حمل توسط شركت سوني
است .تركيب كردن موضوع عمده اين نوآوريها است .براي مثال شركت "ياماها"ي ژاپن
از تكنولوژي سراميك براي توليد راكت تنيس استفاده كرد "اين راكتها بر راكتهاي فيبري
رجحان داشت " و نشان داد كه چگونه تكنولوژي مواد براي هر كاربرد خاص مي تواند به
ايده اي كامال جديد تبديل گردد .در اين نوع نوآوري نيز بايد بين كاركنان توليد ،مهندسي و
تحقيق و توسعه ارتباط نزديكي باشد .
Slide 60
ي) انواع نوآوري :
4نوآوري در زمینه نام محصول و شهرت آن "برچسب كاال"نوآوري در برچسب كاال ،ايجاد تمايل به خريد يك محصول خاص را دربرمي گيرد .تحقيقات
نشان مي دهد كه حدود 24%از فروش محصول صرف تبليغ آن مي گردد .مطالعه بر روي
نوشابه ها مثال خوبي از اين موضوع است كه تاچه اندازه برچسب محصول بر روي فروش آن
تاثير دارد .تحقيقات نشان داده كه مصرف كننده با چشيدن نوشابه چشم بسته نمي تواند نوع نوشابه
"پپسي يا كوكاكوال" را تشخيص دهد زماني كه محصول با مارك ارائه شود،ترجيحات مصرف
كننده مشخص خواهد شد .نوآوري در برچسب ،نوعي سرمايه گذاري است كه يك شركت براي
حفظ مشتري انجام مي دهد وشركتهايي مانند كوكاكوال از قدرت خود درمورد نام كااليشان براي
معرفي كاالهاي ديگر "مانند كوكاكوال با طعم گيالس و يا كوكاي مخصوص رژيم "استفاده مي
كنند .برخي از كاال در بازار برچسب و نام غالب داشتند اما به تدريج به علت عدم تداوم تبليغ بر
روي آن از ذهن مصرف كنندگان پاك شدند .هرشركت براي موفقيت در اين امر الزم است كه
درمورد چگونگي تاثير عوامل فرهنگي بر پيام موردنظر ،ارزش كانالهاي تبليغي مطالعه و
بررسي كند و به اين منظور افرادي با تخصصهاي باال در زمينه بازاريابي و تبليغات موردنياز
است و نيز مستلزم مهارتهايي در زمينه برنامه ريزي براي به حداكثررساندن پتانسيل برگشت
سرمايه و نيز تماس تنگاتنگ با مشتري الزم دارد.
Slide 61
ي) انواع نوآوري :
5نوآوري در فرایندبيشتر سرمايه گذاريهاي جديد صرف جايگزيني تجهيزات مي شود .نرخ رشد اين سرمايه
گذاريها نشان مي دهد كه صنعت به طور مستمر درپي توسعه ظرفيت توليدي خود است .
نوآوري در فرايند توليد باعث مي شود كه شركت ،مزيتهايي بر رقبا به دست آورد كه
عبارتند از - 1 :افزايش سرعت فرايندتوليد و - 2افزايش قابليت انعطاف توليد از يك
محصول به محصول ديگر.
نوآوري در طراحي با استفاده از كامپيوتر و سيستم هاي قابل انعطاف توليد """FMS" 14
در بسياري از بازارها موثر است و نيز بر روي انواع ديگرنوآوري بخصوص توسعه
كاربرد محصول و تجديد سازمان تكنولوژي تاثير دارد .اين مزيت رقابتي را "TBC" 15يا
مزيت رقابتي مبتني بر زمان مي گويند.شركت" تويوتا" با استفاده از سيستم توليد قابل
انعطاف توانست عرضه ماشين جديد را در عرض سه سال انجام دهد "شركت "دترويت "
كه سيستم FMSندارد در عرض پنج سال موفق به عرضه ماشين جديد مي شود" .نوآوري
در فرايند باعث مي شود كه عرضه يكنواخت توليد با كيفيت باال و ياقيمت پايين امكان پذير
گردد .نوآوري فرايند نياز به سرمايه گذاري اساسي و اغلب بلندمدت دارد و اداره موثر
نوآوري فرايند نياز به مهارتهاي مهندسي ،مديريت توليد و مهارتهاي خريد دارد
Slide 62
ي) انواع نوآوري :
6نوآوري در طراحيبسياري از شركتها نوآوري ازطريق طراحي را ناديده مي گيرند .يكي از مسائل مهم در
طراحي ،قابليت انعطاف است بدين معني كه كاال باتوجه به شرايط بازار و تغيير عالئق
مصرف كنندگان قابليت تعديل داشته باشند ،يكي از مثالهاي كالسيك در اين زمينه ،
اختراع خوراك پزي در اوايل قرن بيستم بود كه با تغييرات متعددي منجمله در سوخت ،
مواد به كار رفته و رنگ توانسته هنوز بعداز هشتاد سال در بازار باقي بماند .معيار
ديگر در طراحي ،احساس راحتي و اطمينان مصرف كننده است .براي مثال جاروبرقي
"الكترولوكس " به سرعت توانست به دليل راحتي مصرف كننده ،در مقابل جاروبرقي
"هوور" قرارگيرد .از مثالهاي ديگر نوآوري در زمينه طراحي ،ارائه صندليهاي
اداري" |"ERGON2است كه به مصرف كننده امكان تغيير زاويه ،بلندي وكوتاهي و
تغيير شكل پشتي هاي صندلي را مي دهد .نوآوري در طراحي نياز به تماس نزديك با
بازار مصرف دارد.
Slide 63
ي) انواع نوآوري :
7نوآوري در زمینه تجدید فرمول سازيتجديد فرمول سازي مشابه تغيير در ساختار محصول بدون تغيير در
اجزاء آن است .تغيير ويژگيهاي فيزيكي يك محصول ،جزء اين دسته
بندي قرارمي گيرد .نوآوري در زمينه تجديد فرمول سازي ،شامل
تركيب مجدد اجزاء فعلي براي ارائه محصول جديد است اما اين كار با
تجديد ساخت تكنولوژي فرق دارد و تركيب جديدي از مواد موجود به
دست مي آيد ،براي مثال اضافه يا كم كردن اسانس هاي خاصي براي
نوشابه و يا انواع اسپره هاي خوش بوكننده .شركتي كه در كار تجديد
فرمول سازي است بايد ارتباط نزديكي بين بازار و كاركنان توليد به
وجود آورد و مهارت تعيين نيازهاي مشتري وتوانايي تبديل آنها به يك
محصول را داشته باشد.
Slide 64
ي) انواع نوآوري :
8نوآوري در ارائه خدماتتحقيقات انجام شده نشان مي دهد كه هزينه جلب يك مشتري هفت برابر
هزينه حفظ آن است .بنابراين نوآوري در خدمات يكي از مسائل مهم
دررقابت محسوب مي شود .نوآوري در ارائه خدمات مستلزم توسعه
تخصص كاركنان در معرفي و ارائه فني و مناسب محصول است .براي
مثال شركت دارويي" مرك " نمايندگان فروش خود را با باالترين سطح
تكنيكي آموزش مي دهد تا بتواند به مناسب ترين شكل محصوالت شركت
را معرفي كند.نوآوري در ارائه خدمات با سطح نسبتا پايين سرمايه
گذاري صورت مي گيرد و برگشت سرمايه آن سريع است .البته اين
نوآوري در كوتاه مدت مزيت رقابتي را فراهم مي كند .
Slide 65
ي) انواع نوآوري :
9نوآوري در بسته بنديتغيير بسته بندي عموما باعث تغيير ميزان خريد كاال و يا ميزان استفاده
از آن در يك دوره زماني و بازشدن بازارهاي جديد بر روي آن كاال مي
شود.بسته بندي بهتر ،نوع كيفيت انباركردن كاال را بهبود مي بخشد و به
سالمت محصول و سهولت حمل آن كمك مي كند كه به نوعي در ميزان
پذيرش مصرف كننده تاثير دارد .هزينه نوآوري در بسته بندي در مقايسه
با هزينه تحقيقات نوآوريهاي ديگر كمتر است اما مزيت رقابتي بلندمدتي
براي شركت ايجاد نمي كند.
خالصه اين تقسيم بندي نوآوري باتوجه به شاخصهايي مانند هزينه ،
سرعت ،تحقيق ،سرعت توليد و ...در جدول شماره " "2فهرست شده
است "61".
Slide 66
مقایسه انواع نوآوری:
Slide 67
مشخصه هاي سازمان خالق:
.1
.2
.3
.4
.5
.6
.7
.8
.9
.10
.11
.12
.13
رعایت کرامت انسانی و احترام به افراد و نگاه به انسان به عنوان سرمایه
فرهنگ ارتقا بهرهوری
مدیران همیشه در صحنه(حصار میان مدیران و کارکنان شکسته شده و فاصله ایی نیست
رقابت کامل و فشرده باالخص در قالب تیم های کاری
توجه به تمام و کمال مشتری ها
امکان گردش شغلی
فرهنگ کار تیمی(مشارکت جمعی و بهره گيری از پیشنهادات
امنیت شغلی(حذف ترس و اضطراب و افزایش تعهد سازمانی)
ارزش قایل شدن برای عامل تغیير
فرهنگ خود ارزیابی و خود کنترلی
همسویی بين اهداف فردی با اهداف سازمانی
تمرکز بر روی فرآیندها و ترویج تفکر سیستمی و نظام مند
وجود فرهنگ تحمل تضاد در آراء و عقاید
Slide 68
مشخصه هاي افراد خالق:
.1
.2
.3
.4
.5
.6
.7
.8
.9
به وضع موجود رضايت نمي دهند و طالب تغيير هستند.
در دوران بچگي در محيطي با غناي فرهنگي ،پرورش يافته اند.
در كار انديشيدن تاجايي كه ممكن است ،از قالب و چارچوب مي گريزند.
اضطراب و دلواپسي شان در كمترين حد است.
استقالل نظر و پويايي بااليي دارند.
استبداد رأي در آنها در كمترين حد ممكن است.
موضع گيري آنها ناظر بر بازدهي بيشتر است.
تكانه ها و اميال دروني شان با تأكيد و تصديق بيشتر مواجه مي شوند.
ميزان درگيري ها و تعارضات دروني شان در سطح متعادلي قرار دارد.
.10افراد خالق ،بخش عمده اي از وقت خود را صرف توجه دقيق
به اطراف خود مي كنند و از اين طريق سوژه هاي جديدي
براي فكر كردن پيدا مي كنند.
Slide 69
مشخصه هاي افراد خالق:
.1
.2
.3
.4
.5
.6
.7
.8
افراد خالق بسيار كنجكاو بوده و به طور مستمر در جستجوي موضوعات پيچيده ،جديد
و ناشناخته و عجيب هستند.
افراد خالق انعطاف پذير هستند و در ارائه راه حل و انديشه بكر و بديع آمادگي بسيار
دارند(گليفورد )1959
افراد خالق به استقالل رای تمايل دارند.
افراد خالق ،مسائل پيچيده را به مسائل ساده ترجيح مي دهند و با عالقمندي بسيار براي
يافتن راه حل مي كوشند.
يك فرد خالق بي تفاوت از كنار مسائل نمي گذرد و محيط پيرامون را هميشه با دقت
مورد توجه قرار مي دهد.
ايده ها و تجربيات حاصل از منابع گوناگون را به هم ربط مي دهد و آنها را بر مبناي
مزيتشان مورد بررسي قرار مي دهد .چراكه ارائه فكر مشكل نيست بلكه ارائه فكر و
ايده هاي سودآور،مفيد،باصرفه و ...مشكل خواهد بود.
معموال چندين شق (بديل) براي هر موضوع معين دارند،
نسبت به پيش فرضهاي قبلي ترديد مي كنند و محدود به رسم و عادت نمي شوند.
Slide 70
مشخصه هاي افراد خالق:
.1
.2
.3
.4
.5
.6
.7
افراد خالق به کنجکاوی تمايل دارند.
افراد خالق به اعتماد به نفس تمايل دارند.
افراد خالق به داشتن هدف در زندگی تمايل دارند.
افراد خالق بی توجهی به تائيد ديگران تمايل دارند.
افراد خالق به تنوع طلبی تمايل دارند.
افراد خالق به انرزی فراوان تمايل دارند.
افراد خالق به برخورد صحيح با مشکالت تمايل دارند.
Slide 71
مشخصه هاي افراد خالق:
۱حل مساله
هرگاه فرزندنتان با مساله و مشکل مواجه شد ،به سرعت آن مساله و مشکل را برایش
حل نکنید بلکه اجازه دهید تا جایی که مقدور است خودش مشکش را حل کند ،زیرا قرار
است بعد از شما او سالها همچنان به حل مشکالت و مسایل خود بپردازید.
نقاشی دیواری:
کودکی خواست دیوار را خط خطی کند ،مادرش محکم بر پشت دست او زد تا این کار را
تکرار نکند .کودک دیگری خواست دیوار را خط خطی کند مادرش دورتادور اتاق را کاغذ
گرفت و اجازه داد که فرزندش روی کاغذها نقاشی کند و ذهن خود را روی کاغذ پیاده
نماید.
امروز کودک اولی از نوشتن و ابراز افکارش می ترسد تا مبادا تنبیه شود ،اما کودک
دومی نوشتن را دوست دارد ،چون احساس می کند با نوشتن می تواند خالقیت خود را
بروز می دهد.
Slide 72
Slide 73
Slide 74
Slide 75
Slide 76
Slide 77
Slide 78
Slide 79
Slide 80
Slide 81
Slide 82
Slide 83
Slide 84
Slide 85
Slide 86
Slide 87
Slide 88
Slide 89
Slide 90
Slide 91
Slide 92
Slide 93
Slide 94
Slide 95
Slide 96
Slide 97
Slide 98
Slide 99
منابع قابل مراجعه و مطالعه
101 -1کارآفرینی :تكنیك حل خالق
مسأله“دکترمحموداحمدپورداریانی
-2کارآفرینی پیشرفته“دکترجلیل صمدآقایی
-3تجسم خالق“شاکتی گواین“گیتی خوشدل
-4کارآفرینی:شانس یا هوش“بوپی بادی“ایثار
کیانی
Slide 100
101تكنيك حل خالق مسئله
راههاي متعددي براي بهبود حل خالق مسئله وجود دارد.
براي مثال باید یادبگیرید كه چگونه توانمندي هاي
شهودي خود را افزایش دهید ،یا باید روي تغییر فرهنگ
سازمان تأكید كنید تا این فرهنگ پذیراي خالقیت باشد.
Slide 101
تحقیقات نشان می دهد که
خالقیت را می توان
آموزش داد و شرکت ها به این
موضوع پی برده اند.
هفته نامه بيزینس ویک
Slide 102
روشهای تصمیم گيری گروه
-1طوفان فکری Brainstorming /
-2دلفی -3 Delphi /فن ترکیب آراء
-4ميز گرد از راه دور Electronic meeting /
-5کنفرانس Conference /
-6مطالعه و بررس ی Survey /
-7آفرینش ایده Idea Generation /
Slide 103
خالقيت فردي و گروهي
افزایش خالقیت فردي تالش دوجانبه اي را مي طلبد.
فرد درداخل گروه ایفاي نقش میكند وبنابراین،مدیریت
عوامل پویایي گروه بمنظورافزایش خالقیت،
بسیارحایزاهمیت است.
Slide 104
تکنیکهای خالقیت تا مرحله حل مسئله
تحلیل محیطی
1/1مقایسه نسبت به دیگران:
الگوبرداری ,بهترین رویه ها ,مسابقه ها علیه رقبای موهوم
2/2بکارگیری پیشگویان و مشاوران
3/3کنترل عالیم ضعیف
4/4جستجوی فرصت
Slide 105
تشخیص مسئله
5/1وضعیت آرمانی
6/2چک لیستها
7/3توفان فکری معکوس
8/4فکاهی و طنز
9/5گردآوری و فهرست کردن شکایات
10/6پاسخ دادن به ندای دیگران
11/7ایفای نقش
12/8برنامه پیشنهادها
13/9تمرین و دیگر رویکردهای گروهی
Slide 106
شناسایی مسئله
14/1درمیان گذاشتن با دیگران
15/2کسب اتفاق نظر
16/3به تصویرکشیدن مسئله
17/4کوله بارتجربه
18/5نموداراستخوان ماهی
19/6سلطان کوهستان
20/7تعریف دوباره مسئله یا فرصت
21/8بازنویسی اهداف به روشهای متفاوت
22/9فشارو کشش
23/10من چه میدانم
24/11چه الگوهایی وجود دارد؟
25/12نمودار چرا-چرا
Slide 107
فرضیه سازی
26/1معکوس سازی نظریه
ارائه راهکارها
27/1قیاسها واستعاره ها 28/2تحلیل راه حلهای گذشته
29/3تداعی 4/ 30زنجیره تداعی صفات
31/5برشمردن صفات 32/6بازگشت به مشتری
33/7بازگشت به خورشید 34/8چرخه فرصت
36/10موعد مقرر
35/9برنامه های کامپیوتری
Slide 108
38/12منابع ایده را مشخص کنید
39/13با حواس پنجگانه خود مسئله را بررسی کنید
40/14شبکه شطرنجی 41/15تکنیک متمرکز برشیء
42/16نگاه تازه 43/17خرده ایده ها وقفسه بندی آنها
44/18دفترچه یادداشت ایده ها
45/19نهاده – ستاده(ورودی – خروجی)
46/20گوش دادن به موسیقی 47/21نقشه کشی ذهنی
48/22نام بردن کاربردهای 49/23تکنیک ناپلئون
50/24جستجوی تصادفی سازمان یافته احتمالی
Slide 109
51/25قیاسهای شخصی 52/26تحریک تصویر
53/27چک لیست بهسازی محصول 54/28ربط
55/29واژه های ربطی 56/30معکوس – عکس معکوس
57/31غلتیدن درعلفزارایده ها 58/32تکنیک 77
59/33یافتن راه حل مسئله درخواب و رویا
60/34تکنیک دو کلمه ای
61/35استفاده ازکامپیوتر برای تحریک خالقیت
62/36چک لیست کالمی برای خالقیت
Slide 110
63/37تجسم
64/38چه می شد اگر...؟
65/1توفان فکری
Slide 111
تکنیکهای گروهی
66/2نگارش فکری 67/3سبد نگارش فکری
68/4نگارش فکری 69/5تصویر سازی خالق
70/6جهشهای خالق 71/7دوایر خالقیت
72/8روش تکه کاغذ کرافورد 73/9تکنیک دلفی
75/11تکنیک گشت و گذر
74/10تکنیک دلفی
76/12تکنیک گوردن/لیتل
77/13سیستمهای پشتیبانی از تصمیم گروهی
Slide 112
78/14تابلوی ایده ها 79/15محرکهای ایده
80/16کمیته نوآوری 81/17گروههای نوآوری درون شرکتی
82/18النه شیر 83/19تکنیک شکوفه نیلوفر آبی
84/20روش توفان فکری میتسوبیشی
85/21تحلیل ساخت واژگانی 86/22روش
87/23تکنیک گروه اسمی
88/24فیلیپس 89/25گشت و گذار توأم با عکس برداری
91/27سناریو نویسی
90/26تکنیک کارت سنجاقی
Slide 113
92/28روش SIL
93/29داستان نویسی بر روی تابلوی دیواری
94/30مطالعه فرآیند خالق حل مسئله 95/31تیمهای پنج نفره
96/32روش TKJ
انتخاب
97/1ماتریس بررسی ایده ها
98/2رأی گیری نقطه ای
اجرا
99/1نمودار چگونه –چگونه 100/2تحلیل میدان فشار
101/3هنگام قبوالندن نظرات خود,جنگجو باشید
Slide 114
تکنیکهای تشخیص مسئله
بسیاری از افراد هنگامی که در رسیدن به هدفی ناکام مانده اند
متوجه می شوند که مسئله ای وجود دارد .افراد غالبا ً عملکرد
کنونی را با اهداف قبلی تجارب گذشته یا عملکرد سال قبل
مقایسه می کنند تا از وجود مسئله ای آگاه شوند.
در continental bankتشخيص مسئله به
راه حلهاي جديد مي انجامد
هنگامي كه توماس تئوبالد‘ رئیس بانك كانتینتال ،این بانك را به
خاطر راهبرى بازركانى تاسیس كرد متوچه شد كه موفقیتش به
در اختیار داشتن ماموران زبردستي كه بتوانند قراردادى را منعقد
كنندبستگى دارد .شش مهارت بعد از نشست با روانشناسان
انتخاب شد كه براى داوطلبان ضرورت حیاتى داشت.
Slide 115
شش مهارت ضرورى براى داوطلبان
)1مهارتهاى تحلیلى
)2اعتماد به نفس
)3مهارتهاى حل خالق مسئله
)4قدرت رسیدگى به ابهام
)5مهارتهاى قوى بین اشخاص
)6توانایى كنش گرایى درمعامالت
Slide 116
5/1وضعیت آرمانى
یك وضعیت آرمانى را خلق و وضعیت موجود را با آن مقایسه
كنید.چه اختالفهایى وجود دارد؟ چرا این اختالفها وجود دارد؟چه
مسائل یا فرصتهایى این اختالفها را همراه مى آورد؟
6/2چك لیستها
استفاده ازچك لیست هنكام بررسى وضعیت مى تواند پسیار سودمند
واقع شود.براى مثال تونى هاش و لیندا فوست در كتابشان به
نام(=( ) That s a Great Ideaفكر جالبى است) چك لیست
هاى متعددي را براى بهبود تحلیل وضعیت طراحى كردند.
Slide 117
8/4فكاهى و طنز
هرگاه باشرایط نامساعدى روبرو شده اید اقدام به سرودن اشعار فكاهى وطنز
آمیز درباره آ ن شرایط بنمایید.
براى مثال یكى از كاركنان با استفاده ازآهنك The Music Manیك ترانه
موضوعى تنظیم كرد تا مدیران سازمانش را با شوخى و طنز از مشكالت
آگاه سازد.وى ترانه رابااین سطوربازنویسى كرد :مشكل ما در همین جا
اینجا یعنى در ریورسیتى دچار مشكل هستیم.
این مشكل ما با «م» شروع وبا «ت» پایان مى پذیرد وهمان مدیریت است.
بله آقا مشكل درست همین جا درریورسیتى.
وى مخفیانه نسخه هایى از ترانه اش را بین همكارانش و مدیریت عالي
توزیع كرد .مسوالن سازمان موضوع را پیگیرى كردند و منجر به این شد
كه دو تن از مدیران ناالیق تعویض كردند.
Slide 118
9/5گردآورى وفهرست بندى شكایات
یك روش موثر براى آشكارسازى مسائل اینست كه از كاركنان،
مشتریان یا دیگرعناصر بخواهیم كه طى جریان توفان فكرى
فهرستى از شكایات را به صورت انفرادي یا گروهى تهیه كنند.
بستنی وانیلی و خودرو
Slide 119
13/9تمرین ودیگر رویكردهاى گروهى
جنرال الكتریك فرآیندى موسوم به تمرین كروهى را طراحى
كرد.یك عقب نشینى سه روزه كه طى آن مدیران و
زیردستانشان دورهم جمع مى شوند تا مسائلى را كه
واحد كارى مربوط تجزیه كرده است حل و فصل كرده نمایند.
14/1در میان گذاشتن با دیگران
در میان گذاشتن یك مسئله با كسى دیگر استفاده از
این نظریه است كه دو فكر بهتر از یك فكر است.
Slide 120
16/3به تصویر كشیدن مسئله
یكى ازراههایى كه مطمئن مى شوید مسئله واقعى راشناسایى
كرده اید كشیدن تصویرى ازآن مسئله است.ازاین فرآیند همچنین
مى توان براى خلق براى خلق راهكارهاى مختلف استفاده كرد.
17/4كوله بار تجربه
كوله بار تجربه توسط Idea Scopeكمبریج ،ماساجوست،
طراحى شد.دراین روش حل كنندكان مسئله را درفضایى
از تجربه قرارمى دهند تا بتوانند مسئله را درك كنندو بنابر
این راه حلهاى بیشتر و بهترى ارایه كنند.
Slide 121
19/6سلطان كوهستان
یك بازى كودكانه است كه یك بازیكن به باالى چیزي مانند
كنده درخت مى رود و بازیكنان دیگر سعى مى كنند اورا
بیندازند.یك یا دونفرموضعى را درباره یك مسئله اتخاذ مى كنند
ودیگر اعضاى كروه سعي مى كنند آنها را ازكوه تعریف
مسئله پایین بكشند .درست همانند بازى شخص پس از آنكه
طرف مقابل را پایین كشد خود به باالى كوه بروداین بازى
تا جایى ادامه دارد كه فرد باالى كوه مورد تهاجم قرار گیرد.فرد
بازمانده بایدهرنظریه را كه اظهار كرده بود اصالح نماید.
Slide 122
25/12نمودار چرا-چراWhy-why Diagram
این تكنیك گونه دیگرى از رویكرد مورد استفاده در نمودار
استخوان ماهى است.
براى مثال اگر مسئله كسادى فروش محصول جدید باشد و
شما علت آنرا ببرسید ،بنج علت احتمالى ظاهر مى شود كه عباتند از:
-1ضعف طراحى محصول -2تبلیغ نامناسب -3توزیع غیر موثر
-4باال بودن بیش ازحد قیمت -5عدم شناسایى درست بازارموردنظر
قضیه :کارگری که پوشال کف کارخانه می ریخت
Slide 123
26/1معكوس سازى فرضیه
همه فرضیه هایى را كه درباره مسئله به ذهنتان مى رسد،
نام ببرید .اكنون آنها را معكوس كنید و سعى كنیدمسئله
را حل نمایید .از این فرآیند همچنین مى توانید براي رسیدن
به اندیشه هاى تازه براي حل مسئله ا صلى استفاده كنید.
Slide 124
تکنیکهای گروهی
براى ماندگارى درشرایط محیطى عصرحاضرخالقیت امرى
ضرورى است.به محض اینكه از هتلهاي واقعا بنج ستاره
چهان شوید همه هتل ها یكسان هستند تنها رنك سالن انتظار
آنها با هم متفاوت دارد.نوآورى رمز بقا است.
مایكل لون،رییس سابق Days Inns
Slide 125
تكنيك توفان مغزي يا بارش افكار:
تعیین رهبر گروه
گروه 6تا 12نفره
تعیین منشي گروه سواالت را با چگونه و چه شروع كنید
یشنهادات را در مقابل دیدگان بنویسید
ارائه نظرات
كمیت مهم است
هر 30دقیقه 10دقیقه استراحت
قضاوت ممنوع
نقد و انتقاد ممنوع
تفسیر و تعبیر ممنوع
ارزش گذاري ممنوع
قدرداني و تشكر
تشویق
ایده بعدي و نگویید دیگه ایده ندارید
Slide 126
تحلیل راه حلهاي گذشته
گزارش هاي فني ،گزارشهاي تخصصي و كتابهایي كه داستانهاي
مربوط به اینكه دیگران چگونه مسائل خود را حل كرده اند را نقل
مي كنند،درتشخیص راه حلهاي ممكن براي یك مسئله قابل
بكارگیري هستند .حتي اگرروشي كه بوسیله آن مسئله اي در
گذشته حل شده ،دقیقا ً با شرایط شما سازگار نباشد مي توانید از
آن روش مطابق با تجربه خودتان بهره بگرید.
قیاسها و استعاره ها
قیاس و استعاره مي توانند به عنوان وسیله اي براي شناسایي
مسائل ودرك بهتر آنها،عمل كنند.اغلب مي توانید بین مسئله خود
وچیز دیگر قیاس بعمل آورید،یا آنرا بصورت استعاره بیان كنید.
Slide 127
قیاس
قیاس عبارت است از مقایسه بین دوچیز كه در اصل غیر مشابه اند ولي
با این عمل نشان مي دهیم كه شباهتي بین آنها وجود دارد.
استعاره
استعاره نوعي كالم است كه در آن ،دو اندیشه به وسیله یك نقطه مشترك
به یكدیگر پیوند مي یابند .به معناي وسیع تر كلمه همه استعاره ها
قیاس هاي ساده هستند ،اما همه قیاس ها استعاره نیستند.
تشابه
تشابه نوع خاصي از استعاره است كه در آن واژه هایي
همچون«همانند» « ،مانند»« ،مثل» و «عین» استفاده مي شود،
مانند «باد مثل چاقو مي برید»«،دستش مثل زبان قورباغه فرز بود».
از تشابه همچنین مي توان براي طرح مقایسه هایي كه راه حل ارائه
مي كنند ،استفاده كرد
Slide 128
29/3تداعي Association
تداعي یعني برقراري یك رابطه ذهني بین دو شي ء یا دو
اندیشه ،كه براساس سه قانون اولیه صورت مي گیرد.
-1مجاورت Contiguity
-2شباهت Similarity
-3تباین Contrast
Slide 129
30/4زنجیره تداعي ویژگیها
این تكنیك همانند برشمردن صفات،با فهرستي ازصفات وویژگیهاي
یك مسئله آغازمیشود.مثال فرض كنید كه میخواهید صفحه
گرامافون را بعنوان وسیله اي براي انتقال موسیقي،بهسازي
كنید.كاررا با شمردن ویژگیهاي آن – اندازه ،وزن ،رنگ ،تركیب،
هزینه و امثال آن -آغاز میكنید.اگر روي این ویژگیها تداعي كنید
ممكن است روشهایي براي كاهش وزن یا كاهش هزینه آن یا
تركیب آن بیا بید.
31/5برشمردن صفات
عبارتست از برشمردن كلیه صفات یا ویژگیهاي یك مسئله یا یك
شيء .حل كننده مسئله سپس بطور منظم هر یك از صفات یا
گروه صفات را تجزیه و تحلیل و سعي میكند به هر چند روش
ممكن ،آنها را تغییر دهد.
Slide 130
32/6بازگشت به مشتري
میتوانیم با روي برگرداندن از مسائل مربوط به تولید وروي آوردن
به مسائل مربوط به بازاریابي،رابطه بین فعالیت خود و مشتري
را بلحاظ محصول ،قیمت ،تبلیغ وبازارمورد نظر بررسي كنیم.
33/7بازگشت به خورشید
همه چیزهاي فیزیكي را مي توان به معادله هاي انرژي آنهاتبدیل
كرد.با ردیابي منشأ آنها تا منابع طبیعي و درنهایت تا به خورشید
بعنوان منبع همه انرژیها مي توانیم رابطه بین اجزاي یك مسئله
را درك كنیم.
مثال
كائوچو :مهر ،قالب ،پاشنه كفش ،كشتي سازي ،فرآیند التكس خام،
كارخانه الستیك ،درخت كائوچو
Slide 131
34/8چرخه فرصت
این فرآیند از انتخاب تصادفي ویژگیهاي مسئله وتركیب آنها براي
بدست آوردن موضوعي كه بتوان آنرا درجلسه توفان
فكري بررسي كرد ،تشكیل مي شود.
35/9برنامه هاي كامپیوتري
از تعدادي برنامه هاي كامپیوتري مي توان براي خلق راه كارها
و راه حل هاي گوناگون استفاده كرد و در حاالت دیگر ،خالقیت
را به فرآیند حل مسئله افزود .معروفترین و قدرتمندترین این
برنامه ها به لحاظ محاسبات ،برنامه Idea Fisherاست.
Slide 132
نوآوري،نوآوري،نوآوري در هرمن ميلر
هرمن میلر دومین فرشنده بزرگ مبلمان اداري در آمریكا است .این
شركت به عنوان نوآرترین شركت در صنعت خود شناخته مي
شود .تشكیالت اداري و دفتري را بصورت مجموعه و واحد كامل
تولید مي كند .یكي از منحصر به فرد ترین جنبه هاي نوآوري این
شركت ،تالشهایي است كه براي تبدیل شدن به یك شركت
سبز(شركت كنش گرا در امور محیطي) انجام مي دهد.
Slide 133
تكنيك ناپلئون
وانمود كنید كه شما شخص مشهوري هستید
و سعي كنید مسئله را از دید آن شخص حل كنید.
شخصیت مفروض شما ممكن است چشم اندازهاي
جدیدي را نسبت به آن مسئله به شما بدهد .براي مثال،
با خود بگویید اگر اسحاق نیوتن با این مسئله روبرو
مي شد ،چه مي كرد .ژنرال جورج پاتون چطور؟
Slide 134
توفان فكري در شركت ژيلت
مدیران خودشان را به جاي موي سر انسان تصور كردند
آنها این موضوع را در ذهن خود مجسم كردند كه موي
سر چه دیدگاهي یه زندگي دارد :ازاینكه هر روز شسته
مي شوم وحشت دارم .من از سشوار بدم مي آید .من
احساس پژمردگي و بي روحي مي كنم.بعضي خواهان شامپوي
مالیم براي حفاظت از قسمت انتهاي آسیب دیده موهاي خود
شدند.هر كس احساسات متفاوتي داشت در نتیچه این امر شامپوي
Silkienceبود كه با نیازهاي مختلف موهاي مختلف
سازگاري داشت.
Slide 135
تجسم
تجسم یك مسئله و راه حلهاي بالقوه آن روش خوبي
براي ایجاد راهكارهاي مختلف است .بنظرمیرسد ذهن
ما واكنش خالق تري نسبت به تصاویر نشان میدهد تا
واژه ها .چشم هایتان را ببندید ومسئله را درذهنتان
مجسم كنید چه مي بینید؟ حیطه نگاه خود را روي
آن مسئله گسترش دهید.جزئیات بیشتري را بررسي
كنید .چه راه حلهایي را مي توانید مشاهده كنید؟
Slide 136
چه مي شود اگر...؟
از خودتان بپرسید «اگر فالن كار انجام شود چه مي شود،
چه پیامدهایي خواهد داشت؟» براي مثال چه مي شود
اگر سال آینده یك میلیون واحد محصول خود را به
فروش برسانید؟ بر روي چه چیزهایي تأثیر مي گذارد؟
این تكنیك مي تواند ابزار قدرتمندي باشد مدیریت راهبردي
موفق اغلب بر توانایي استفاده از نرم افزار براي طرح
سئوال هاي«چه مي شود اگر...؟» و سپس تهیه فهرستي
از پیامدها و واكنش هاي راهبردي ،تكیه مي كند.
Slide 137
دواير خالقيت
گروههاي كوچكي از كارگران هستند كه براي
حل مسائل كیفي مرتبط با زمینه هاي كاري
خاص خودشان گرد هم مي آیند.
Slide 138
تكنيك گوردن/ليتل
این تكنیك توسط ویلیام گوردون در شركت مشاوره اي آرتور دي.
لیتل با هدف خاص رسیدگي به مشكالتي كه بعضي ازافراد دربرخورد با
مفاهیم انتزاعي پیدا مي كنند ،طراحي شد.این تكنیك به یك رهبرقوي
وانعطاف پذیر نیاز دارد كه میتواند اعضاي گروه را به وسعت نظرو
گسترش دادن حوزه دید و چشم انداز ،تشویق كند.براي مثال هنگامیكه
استیو كانج مشاور توسعه محصول ،براي كمك به حل كنندگان مسئله
براي اختراع چاشنیهاي جدید Life Saverبه خدمت گرفته شد فهرستي
از 75نوع چاشني بستني Baskin-Robbinsنمونه هایي از میوه هاي
ناآشنا و نمونه هایي ازعطرها را دراختیار آنان گذاشت.نتیجه اینكه حل كنندگان
مسئله ایده خط تولیدبسیارموفق انواع آب میوه را بوجود آوردند.
Slide 139
گفتار چهارم:
کارگاه و فیلم و ...
Slide 140
تکنیکها:
-1توفان ذهنی(بارش افکار:منظم-بدون نظم)
-2دوایر متحداملرکز
-3پارتو
-4فیش بنز
ارائه راهکارها
Slide 141
Slide 142
Slide 143
Slide 144
Slide 145
Slide 146
Slide 147
Slide 148
Slide 149
Slide 150
Slide 151
Slide 152
Slide 153
Slide 154
Slide 155
Slide 156
Slide 157
Slide 158
Slide 159
شما را به تقواي الهي و تداوم انديشه دعوت
مي كنم زيرا كه تفكر پدر و مادر همه
خوبيهاست (امام حسن ع )
والسالم
خسته نباشيد
Slide 160
والسالم
خسته نباشيد
سمینارخالقيت
و نوآوري
مدرس:
مصطفي ماليي_كارشناس ارشد M.B.A
تاريخ 1387 :
Slide 2
-1مباني نظري-اهميت و ضرورت-تعاريف-اصول استراتژيك-تكنيك ناپليون
-2ويژگيهاي خالقيت و نواوري-مقايسه ايندو-فرايندخالقيت-نياز-پارادايمها-تكنيك 5چرا و
چي مي شود اگر
-3رابطه عمرمحصوالت-دامنه نواوري-تكنيك رسيدگي به شكايات-مشخصه سازمانها و
افراد خالق
-4انواع نواوري-سيكل زندگي نواوري-تكنيك بارش فكري-دواير خالق-بنچ ماركينگ
Slide 3
اگر جوانان مي دانستند
و پيران مي توانستند
دنيا گلستان مي شد
پس سريعتر بدانيم
Slide 4
آن تير كه بر چله انديشه نشيند
آنجا نشيند كه وراي انتظار است
Slide 5
گفتار اول:
کلیات
Slide 6
اهميت و ضرورت
.1رويكرد ديني (خلقت انسان-پيامبر-احاديث و
غيره)
.2رويكرد تكاملي (مراحل تكامل بشر-هدفگذاري و
قدرت تفكر و توانمنديهاي مورد نياز)
.3رويكردجهاني (رقابت و دانايي)
کم
Slide 7
اهميت و ضرورت
.1رويكرد ديني (خلقت انسان-پيامبر-احاديث و
غيره)
آيات :ونفخت فيه من روحي ،فتبارك ا ...احسن الخالقين،سوره علق (اقرا-علم االنسان ما لم يعلم(آموخت به اسنان
آنچيزي را كه نمي دانست –آيه )5
گروههاي عرافه،اطلبوالعلم من املهد الي الحد-اطلبو العلم ولو بالصين 1-ساعت تفكر برتر از 70سال عبادت است-
حضرت امير :اولين هدف از بعثت انبيا كشف دفينه هاي مغزهاست -امام صادق-امام باقر (عليهم السالم )و ...
Slide 8
مراحل تکامل بشر
زياد
Knowledge is power
عصر اطالعات
منبع قدرت :دانايي و دانش
عصر صنعتي
تکامل بشري
منبع قدرت :قدرت يدي و فکري
عصر سنتي يا کشاورزي
منبع قدرت :قدرت يدي
کم
حال
دوره ي زماني
گذشته
Slide 9
Slide 10
تغیيرات جهانی
تغيير درپارادايم رقابتي :
پايه هاي قديم كاميابي فروريخته است .در تمام طول تاريخ بشر ،منشاء كاميابي دستيابي به منابع
طبيعي مانند زمين ،طال يا نفت بوده است و ناگهان ورق برگشته و « دانش » به جاي آنها نشسته
است .اين عصر ،عصر صنايع انسان ساخته بر پايه دانايي و توانايي هاي ذهني است .بيل
گيتس ،ثروتمند ترين مرد دنيا ،مالك چيزهاي معمولي نيست – نه زمين دارد نه طال ،نه كارخانه
نه فعاليت صنعتي ديگر و نه ارتش و سپاهي!
اين نخستين بار در طول تاريخ بشر است كه ثروتمندترين مرد دنيا فقط دانش دارد وبس!!
Slide 11
تغییرات جهانی -تغییر درپارادایم كسب وكار :
اين نخستين بار در طول تاريخ است كه شركتها و بنگاهاي اقتصادي از جايي در دنيا مي خرند كه قيمتها پايين
تر است و جايي از دنيا مي فروشند كه قيمتها باالتر است ؛ كه آمريكائي ترين شركت آمريكائي يعني كوكا كوال
80درصد محصول خود را درخارج از آمريكا مي فروشد و براي نخستين بار است كه آمريكائي ترين محصول
آمريكا يعني خودرو متشكل از قطعاتي از سراسر دنياست .در چنين شرايطي از هر 100شركتي كه تاسيس
ميشود 88 ،شركت تعطيل مي گردد.
Slide 12
تغییرات جهانی
تغییر درمراتب هرم ثروت :
هرم ثروت با سازمان اجتماعي آغاز مي شود .سازمان اجتماعي ،سنگ
بناي اين هرم است .فقيرترين كشورهاي دنيا مانند بنگالدش،هائيتی وآفريقاي
مركزي را در نظر بگيريد .اين كشورها درعين فقر اقتصادی با آشوب و هرج و مرج
و ناتوانايي در سازماندهي جامعه نيز دست به گريبان اند .
مردماني كه در بخشهاي فقير دنيا زندگي مي كنند 5برابر انسانهايي هستند كه
دربخشهاي ثروتمند جهان زندگي مي كنند ( نرخ رشد جمعيت ) .واین مردمان فقير تنها
15درصد از ثروت جهانی را در اختیار دارند.
منشاء ثروت :
كشاورزي
زمين
انقالب صنعتي
زغال سنگ
دومين انقالب صنعتي
توليد انبوه
سومين انقالب صنعتي
؟
Slide 13
تجزیه و تحلیل ساختار صنعت ،طبق نظر مایکل پورتر
تهدید کاالها یا
خدمات جایگزین
قدرت چانه زني
خریداران
رقابت میان
رقباي کنوني
موانع ورود
قدرت چانه زني
تامین کنندگان
Slide 14
The Chain of Entrepreneurship
Creativity
Thinking new
things.
Innovation
Doing new
things.
Entrepreneurship
Creating value in
the marketplace.
Slide 15
م)شركتهاي موفق:
شركتهايي موفق هستند كه نوآوري دارند .
مثل :سوني – سامسونگ – بنز – آي بي ام -بي ام
دبليو
Slide 16
س)نقشه راه موفقيت :
اگر بخواهيم نوآوري درست و موفقيت آميز اجرا
شود بايد فرايند نوآوري رعايت گردد
Slide 17
Success Is A Choice Not A Chance
موفقیت یك انتخاب است ونه یك تصادف
Slide 18
اي سود ،نام تو خالقيت است.
هفته نامه بيزنس ويك
Slide 19
چالشهاي راهبردي
چالشهایي كه سازمانهاي بازرگاني ومدیران وكاركنانش
تا دهه اول قرن21با آن روبرو خواهند شد كه درتاریخ
فعالیتهاي اقتصادي بي سابقه است.
-1تمامي ابعاد اقتصادي بسرعت تغییرمي یابد.
-2رقابت روبه افزایش است.
-3فعالیت اقتصادي بطورروزافزون ،وسعت جهاني مي یابد.
-4فنآوریهاي جدید با سرعت نفس گیري ظهور مي یابند.
-5تركیب نیروي كارتغییرمي یابد،چنانكه ارزشها وانتظارات
اعضاي آن تغییر مي یابد.
Slide 20
چالشهاي راهبردي
-6 كمبود منابع ،ازآب گرفته تا كاركنان ماهر،روزبه روزبیشتر میشود.
-7 اقتصادامریكا ازیك اقتصاد صنعتي به یك اقتصاد مبتني بردانش
واطالعات ،تغییر شكل مي دهد.
-8شرایط اقتصادي و بازار در سراسر جهان فوق العاده بي ثبات وناپایدار
مي گردد.
-9اجزاي تشكیل دهنده ،مانند سهامداران و طرفداران محیط زیست،
تقاضاي بیشتري از سازمان به عمل مي آورند.
-10محیط فعالیت اقتصادي نه تنها به سرعت تغییر میكند بلكه به مراتب،
پیچیده تر مي شود.
Slide 21
چالشهاي راهبردي
با نوآوري! تقریبا ً همه مسئوالن طراز اول مؤسسه ها ،ازجمله
مدیران عامل شركتهاي مندرج درلیست ،Fortune500
پژوهشگران و مشاوران به اتفاق براین باورند كه این تنها
راهي است كه شركتها میتوانندباهمه چالشهایي كه دردهه
1990با آنها روبرو شوند،مقابله كنند.آنها باید مبتكرو نوآور
باشند.اینتل،جانسون اند جانسون ،نورد استروم وهیولت پاكارد
همگي براي حفظ بقا و پیروزي خود دست به نوآوري زدند.
یا نوآوري كنید یا محو شوید.
Slide 22
خالقیت و توسعه:
: Proactive -1نوآوری خودمان بسازیم
: active -2ساخته دیگران را بومی سازی کنیم.
الگوبرداري تطبیقي
: Passive -3ساخته دیگران را بیاوریم
و اجرا کنیم( .تقلید)
Slide 23
خالقیت و توسعه:
ژاپنی:
به واحد شکایات
واحد کنترل کیفیت رایگان مي گویند،
زیرا بایستي پول بدهیم تا عیبمان را بگویند
بلکه بطور رایگان به ما می گویند .
Slide 24
خالقیت و توسعه:
داستان چسب :که در جلسات چسب مایع باشد که دو چیز
را بهم بچسباند در نتیجه نری و مادگي ایجاد شد مثل پاکت
داستان یقه کت انگلیسی و ایتالیایی :که ایتالیایی ها بلند
است و انگلیسی ها گفتند برای ما کوتاه کنید تا
دکمه هایش را ببندیم زیرا هوا سرد است
داستان کارخانه ساعتی که درحال ورشکستی بود که
دختر مدیرعامل گفت چرا ساعت را فقط گرد می سازید
به اشکال دیگر بسازید که بیضی ،لوزی و ...
که کارخانه را نجات داد( .خالقیت فرایند)
قفلهای امروز را با کلیدهای دیروز نمی توان بازکرد
Slide 25
ماتریس برتری خالقیت و نوآوری
شکل دو ،ماتریس برتری خالقیت و نوآوری را نشان می دهد .در این ماتریس اثر سطوح
مختلف خالقیت و نوآوری بر عملکرد سازمانها ،نشان داده شده است .روی یک محوز،
سطوح خالقیت مانند باال ،متوسط و پایین و روی محور دیگر سطوح نواوری اندازه گیری
شده است .مانند باال ،متوسط و پایین .هر سازمان باید در یکی از نه حالت بدست آمده از
تعامل خاقیت و نوآوری ،قرار بگیرد .سازمانهایی موفق هستند که در هر دو محور در
سطح باال قرار گیرند که در این صورت برنده خواهند شد.
سازمانهایی که در حالت نوآور خالق باشند ،یعنی از نظر خالقیت در سطح باال و از نظر
نوآوری در سطح متوسط باشند ،به نوبه خود دارای ارزش می باشند ،چرا که بسیاری از
ایده های ارائه شده به جرا درمی آید و این نوع سازمانها باید تالش کنند که خود را به
سطح باالی نوآوری نیز برسانند تا برنده شوند.
سازمانهایی که از نظر نواوری در سطح باال و از نظر خالقیت در سطح متوسط باشند به
آنها مقلد خالق اطالق می شود .چرا که این سازمانها به لحاظ اینکه از نظر سطح نوآوری
درحد باالئی قرار دارند و با کمبود ایده برای اجرا مواجهه اند ،این نوع سازمانها رو به
سوی تقلید می آورند.
Slide 26
ماتریس برتری خالقیت و نوآوری
سازمانهایی که از نظر خالقیت در سطح پایین قرار دارند ،ولی از
نظر نواوری در سطح باال هستند ،سازمانهایی منتحل غیرخالق
هستند .این سازمانها از یک طرف هیچ ایده ای ندارند و از طرف
دیگر توان اجرای باالیی ندارند ،به همین خاطر ایده ها و فکرهای
سازمانهای دیگر را بکار می برند.
رویهم رفته از نه حالت بدست آمده از تعامل حالت برنده و پس از
حالتهای نوآور خالق و مقلدخالق است ،شش حالت دیگر به نفع
سازمانها نیست چنانکه اگر سازمانی در هر کدام از این شش حالت
اخیر باشد ،به بقاء آن ها نمی توان امیدوار بود .لذا توصیه می
شود سازمانها خودشان را به حالت اول نزدیکتر کنند.
Slide 27
Slide 28
امكانات
براي اینكه نوآوري روي دهد امكانات الزم براي خالقیت و نوآوري
باید وجود داشته باشد.اگردرشرایط مطلوبي بسرنبرید هرقدرهم
داراي استعداد خالق و دانش و مهارت باالیي برخوردار باشید
نمیتوانید نوآوریهاي چنداني خلق كنید.
شواهد حاكي است كه نوآوري سازماني ازمدیریت دقیق فرهنگ
سازماني نشأت مي گیرد .این موضوع را میتوان به لحاظ مدیریت
«هفت »Sموفقیت سازماني به خوبي درك كرد.
Slide 29
«هفت » Sموفقیت سازماني
-1راهبرد
-2ساختار
-3سیستمها(مدیریت)
-4سبك(رهبري)
-5كارمند یابي
-6مهارتها
-7ارزشهاي مشترك(فرهنگ سازماني)
Slide 30
فرآیند
تكنیكهاي متعددي را مي توان براي افزایش خالقیت حل مسئله در
یك سازمان ،بكاربست.
این فرآیند ها درجهت افزایش خالقیت درتمامي مراحل فرآیند حل
مسأله سوق دارند.
Slide 31
خالقیت فردي و گروهي
افزایش خالقیت فردي تالش دوجانبه اي را مي طلبد.
فرد درداخل گروه ایفاي نقش میكند وبنابراین،مدیریت
عوامل پویایي گروه بمنظورافزایش خالقیت،
بسیارحایزاهمیت است.
Slide 32
ز) عمر محصوالت و خدمات :
فشار رقابتي براي محصول خيلي خوب است ،بدين معني كه هر چه
عمر محصول كوتاه باشد از لحاظ تازگي باعث ارائه محصوالت و
خدمات جديدي مي گردد.بطور مثال عمر محصوالتي مثل
تلويزيون و موبايل به ماه رسيده است ،صنعت خودرو به سال
رسيده است،اين فشار رقابتي باعث فشار جهت رفتن دنبال
نوآوري مي باشد .شركتي موفق است كه زودتر از رقبا محصول يا
توسعه محصول بسيار مهم
خدمت جديد ارائه نمايد.
است.
Slide 33
ز) دامنه نوآوري :
نوآوري براي كليه كسب وكارهاست
(خدماتي/توليدي/دولتي/خصوص ي) :زمينه فعاليت هم فرق نمي
كندمثال دوربين نيروي انتظامي –كارت سوخت-خدمات
بانكداري تلفني-خريد و فروش اينترنتي ،خودروي برقي/خورشيدي
و...
Slide 34
ج) تعريف نوآوري :
.1
.2
خالقیت :عبارتست از به كارگیري توانائیهاي ذهني براي
ایجاد یك فكر و اندیشه نو
نوآوري :عبارتست از عملي و كاربردي ساختن افكار و
اندیشه هاي نو ناشي ازخالقیت .
مالحظه :به عبارت دیگر درخالقیت اطالعات جدید به دست مي آید
و در نوآوري آن اطالعات به صورتهاي گوناگون در بازار
عرضه مي شود.
خالقیت از نظر توني پروكتور عبارتست از:
توانایي پرداختن به یك موضوع با نگاهي جدید و متفاوت .
Slide 35
ج) تعريف نوآوري :
(1اختراع ( خالقيت ) +تجاري سازي
ارائه فرصت توليد
نياز ايجاد ايده
فروش (مشتري پسند سازي)
)2استفاده از دانش جديدبراي ارائه محصول يا خدمت جديد كه مشتريان خواهان آن
محصول (خدمت) جديد هستند
)2-1دانش تكنولوژي :دانش قطعات ،ارتباط بين اجزاي توليد محصول ،روشهاي
مورداستفاده توليد،فرآيندها،مثل كشف و توسعه يك دارو
)2-2داشن بازار :دانش كانالهاي توزيع-كاربردهاي محصول ،انتظارات مشتري و ترجيحات
مشتري مثل شركت و املارت
Slide 36
ج) تعريف نوآوري :
)3شيوه جديدي كه ماكارها راانجام مي دهيم كه آن شيوه جديد
تجاري سازي و عملياتي شده است و اگر عملياتي نشود ارزش
واقعي خودش را نخواهدداشت
)4اتخاذ ايده هايي كه براي سازمان كه در حال دريافت ايده هاي
جديد است ،جديدباشد .براي اينكه نوآوري بدست آيد ،بايد
اين تبديل به محصول يا خدمت شود كه مشتري خواهان آن
است
نكته :مطرح كردن ايده جديد ،يك چيز است آن را قوي كردن
دربازار و قهرمان كردن و موفق كردن در بازار چيز ديگري است
Slide 37
ج) ویزگيهای خالقیت و نوآوري :
.1
.2
.3
.4
.5
.6
خالقیت امری انحصاری و محصول تالش فرد است.
خالقیت امری توسعه پذیر و همه افراد این توانایی را دارند.
خالقیت از طریق آزمایش ،تجربه و کنکاش رشد می کند.
خالقیت از طریق حساسیت در درک مسایل قابل توسعه است.
اندیشه عمیق موجب برانگیختگی خالقیت می شود.
خالقیت با استقالل فکر و اعتماد به نفس همراه است.
Slide 38
ل)فرآيند نوآوري:
درنوآوري ابتدا :نياز
فرآيند نوآوري شامل :
ايده
(كسب دانش اجرا
راه اندازي
حفظ نوآوري )
دانش (تكنولوژي/بازار)
عملياتي نمودن
operation
يادگيري
تجاري سازي
نوآوري
انتخاب
select
جستجو
search
Slide 39
ل)فرآيند نوآوري:
براي هربخشي فرآيندي داريم كه آن فرآيند،مديريت شود
جستجو :سازمان بايد بتواند محيطش را جستجو كند ونيازها و انتظارات را شناسايي كند و فرصتها را شكار كند
(1
استراتژي ها
انتخاب :از بين نيازها وايده ها بر اساس چشم انداز و ماموریت و اهداف ،ايده اصلي را انتخاب كند
(2
كنيم و در قالب فرآيندي راه اندازي كنيم و بتوانيم
(3
عملياتي نمودن :يعني دانش جديد را كسب كنبم ،اجرا ً
امتياز را حفظ كنيم در قالب ليسانسهايي يا مجوزهايي مثال دارو 18سال
يادگيري :سازمان بتواند فرصت يادگيري را براي خودش ايجاد كند و حفظ كند .و بايستي فعاليت ها دانش
(4
محور باشند .دانشهايي را داشته باشيد كه vrisباشند .
= valuable = Vارزشمند
=rare=Rنادر و كمياب
=iغير قابل تقليد
=Sبدون جانشين
كه داشتن دانش منجر به ايجاد شايستگي مي شود
Slide 40
د)مدل زنجيره نوآوري:
سود
هزينه
نوآوري منجر به سودآوري مي شود.سود از دو مقوله نشات مي گيرد .
-1كاهش هزينه كه كاهش هزينه باعث افزايش سودآوري مي شود.
مثل كاهش موجودي مثل واملارت
كاهش ضايعات=كاهش موداها
=Jitتويوتا
-2توليدمحصولي متمايزكه منجربه افزايش قيمت مي شودمثل ماشين
فراري BMW -يا مدلهاي مختلف پژو 206تجاري
مسابقه
مديران
بنز
Slide 41
د)مدل زنجيره نوآوري:
توليد محصول متمايز ويا كاهش هزينه ازدو مقوله نشات مي گيرد
-1شايستگي ها :توانايي اينكه ايده اي جديد براي بازار ايجادكند،شايستگي
محسوب مي شود واز آن پول به دست مي آيد .توانايي ساخت و ساز ايده
جديد را داشته باشيم .
-2بهره مندي -1 :اندازه يك سازمان ( اينكه سازمان چه اندازه اي داشته باشد
آن يك بهره مندي است )
-2امتيازهاي انحصاري -3كپي رايت -4مكاني كه شركت در آن قرار گرفته است
-5دانشمندان با مهارت -6شهرت -7نقش تبليغات
Slide 42
د)مدل زنجيره نوآوري:
تعامل بين شايستگي ها و بهره منديها سود ايجاد مي كند
شايستگي ها و بهره مندي ها از دو دانش نشات مي گيرد -1:دانش تكنولوژيك -2
دانش بازار =1دانش قطعات ،ارتباط بين اجزا ،روشهاي مورد استفاده
توليدو ...
* قبال توضيح داده ايم
ماهيت نوآوري )1 :تدريجي )2بسيار شديد ( راديكال) -3بازمهندس ي :از ابتدا
چيري را ساختن
TQMسه ركن داردكه ركن اصلي آن بهبود تدريجي ( مستمر) و دوركن ديگر
رضايت مشتري و مشاركت كاركنان است .هر چه نوآوري به سمت راديكالي
برود نيروهاي متخصص بيشتر نياز است .
Slide 43
ه)مدل زنجيره نو آوري :
شايستگي ها :توانايي توليديك
موتورجديد(صالحيتي كه شركت بايد
داشته باشد) بتوانيم كاركردها
نوآوري:
نوآوري بايد به سودآوري برسد
كه از دومقوله نشات مي گيرد.
Lowcost )1هزينه ها
بسيارپائين بيايد .
شركت واملارت تويوتا
)2محصولي متنوع توليد كند
-bmw.بنز
ووظايف داخل سازمان را
يكپارچه كنيم
ماهيت نوآوري:
تدريجي ،راديكالي
دانش
تكنولوژي
بازار
بهره مندي ها:
اندازه سازمان(اينكه سازمان چه اندازه ايداشته باشد آن يك بهره مندي است)
امتيازهاي انحصاريكپي رايتمكان شركتدانشمندان بامهارتشهرت-نقش تبليغات
ماهيت نوآوري
محيط داخلي
(استراتژي،ساختار،
منابع انساني ،مالي،
سيستمها)
دربوجودآوردن
دانش تاثيردارد
Slide 44
و)محيط داخلي سازمان:
محيط داخلي شامل استراتژي ها ،سيستمها و رويدادهاي اتفاقي و
افراد كه باعث بوجود آمدن دانش بازار و تكنولوژيك مي شود كه
منجر به ايجاد توانمنديهاوشايستگي گرديده كه اين دو باعث
بوجودآمدن ايجاد محصولي low costيا متمايز در نهايت اين
دو باعث نوآوري و نوآوري منجر به كسب سودمي گردد
Slide 45
و)محيط داخلي سازمان:
درقسمت محيط بايستي استراتژي هايي داشته باشيم تا
از كسب دانش حمايت كند .مثال يكي از استراتژي هاي
سازمان ،استراتژي توسعه است که رویکردومحور آن
نوآورانه است تا اطالعات را در عرصه جهاني رصد
كند و وارد سازمان كند و دربر نامه هاي آينده سازمان
اثرگذارد .دانش ي كه از استراتژي بدست نيايد ،دانش
تصادفي يا شانس ي است مثل موضوعات عراق-افغانستان
Slide 46
و)محيط داخلي سازمان:
بايستي ساختاري طراحي كنيم تا از نوآوري حمايت و ازكسب دانش حمايت
كنيم .مثال ساختار تحت( )flateيا سلسله مراتبي كه ساختارتحت (
حمايت كننده ) و ساختار سلسله مراتبي بازدارنده است .وياسيستمهايي
كه داخل سازمان وجوددارد وتسهیل کننده ایجاد،حفظ و ارتقاء ارتباط
با ساير دنيا ونيزتقویت کننده دانش است را تقویت کنیم مثل
سيستمهاي اطالعاتي (اينترنت،اتوماسيون و )....که باعث تقويت دانش گردد.
نكته :سازمان بايستي از شايستگي هايش محافظت كند كه محافظت از آنها
منجر به سودآوري و پايداري سودآوري شركت مي شود مثل كوكاكوال
كه انحصاري است و هيچ كس نمي تواند توليد بكند.
Slide 47
تحلیل محیط
اگر پیوسته در جست و جوي مسائل نباشید پس چگونه خواهید
دانست كه آیا این مسائل وجود دارد یا نه؟
شركت نفت Royal Dutch/shellمیلیونها دالر ساالنه صرف
پیگیري مسائل مربوط به رقابت واقتصاد وكسب اطالعات در
باره مشتریان خود میكند واین هزینه صرفا ً براي یك نوع سیستم
اطالعاتي ،یعني سیستم اطالعات راهبردي صورت مي گیرد.
Slide 48
تشخیص مسئله
پیش ازآنكه بتوانید مسئله اي را حل كنید یا ازفرصتي
استفاده كنید باید ازوجود آن مسئله یا فرصت با خبر شوید.
براي مثال هنگامي كه میكیوكیتا نو در اوایل دهه 1990
اقدام به تجزیه و تحلیل اطالعات مربوط به هزینه تولید در
شركت نمود در نهایت ،احساس كرد یك جاي كار خراب است.
مشكل این بود كه پس انداز الزمي را كه مي بایست از
بابت اتوماسیون و روباتي كردن كارخانه كه به تازگي
آن را تكمیل كرده است بدست آورد ،بدست نمي آورد.
تفكراستداللي وشهودي هردودراین مرحله صورت میگیرد.
اما شناسایي یك فرآیند عقالیي و استداللي است.
Slide 49
سئواالت اصلي مطرح شده در شناخت مسئله
-1چه اتفاقي افتاد ،یا خواهد افتاد؟
-2روي چه كسي تأثیر گذاشت یا خواهد گذاشت؟
-3چه زماني اتفاق افتاد یا خواهد افتاد؟
-4چگونه اتفاق افتاد یا خواهد افتاد؟
-5چرا اتفاق افتاد یا خواهد افتاد؟
-6چه باید بكنیم تا موفق باشیم؟
Slide 50
فرضیه سازي
فرضیه سازي درباره وضعیت عوامل آینده درشرایط حل مسئله،
امري ضروري است.
براي مثال :وضعیت اقتصاد به هنگامیكه محصوالت جدید راه
اندازي شودچگونه خواهدبود؟یا واكنش مدیرتان نسبت به
پیشنهادتان چه خواهد بود؟
Slide 51
درشركت FRITO-LAYحل خالق مسئله،رمز موفقیت است.
شركت FRIYO-LAYتولید كننده مواد غذایي سبك مستقر در
داالس كه سالیانه 5/3میلیارد دالر فروش دارد نخستین بار
برنامه حل خالق مسئله ( ) CPSرا در سال 1987آغاز كرد.
برنامه CPSدر FRITO-LAYدر هشت مرحله انجام مي
-2جمع آوري اطالعات
شود -1:یافتن مسئله
-4نظریه پردازي براي یافتن راه حل
-3تعریف مسئله
-5ارزیابي و انتخاب بهترین نظریه ها
-6تدوین یك برنامه عملي -7قبوالندن نظریه به
-8عملي كردن راه حل
مدیریت ارشد
Slide 52
خلق راهكارهاي گوناگون
خلق راهكارهاي مختلف مستلزم فهرست بندي راهكارهاي شناخته
شده وایجادراهكارهاي اضافي میباشد.خلق راهكارهاي مختلف تا
حدودي امرعقالیي واستداللي وتاحدودي شهودي وغیر استداللي
است.
هنگامیكه مهندسان شركت اپل كامپیوتر«نیوتن» را كه یك كامپیوتر
دستیاردیجیتالي شخصي بود طراحي كردند صدها قابلیت جایگزین
رابراي این ماشین ایجاد كردند.
درپایان چندین قابلیت اصلي از بین بقیه انتخاب شد.
Slide 53
انتخاب از بین راهكارهاي مختلف
هنگامي كه مهندسان هوندا براي اولین بارموتوري را طراحي كردند
كه 55مایل درهرگالن مصرف داشت،راهكارهاي مختلفي براي
انتخاب دراختیار داشتند.تأثیرفنآوري جدید برهزینه هاي انتقال
نیرو وغیره براي تصمیم گیري آنان درانتخاب فنآوري ،اهمیت
بسیاري داشت.هر یك از فنآوریهاي ممكن مي بایست به لحاظ
تأثیرآنها براین عوامل ،مورد ارزیابي قرار مي گرفت.
Slide 54
اجرا
پس ازآنكه دیدگاه روشني نسبت به كاري كه میخواهید انجام بدهید
پیدا كرده وبرنامه اي براي انجام آن داشتید آنگاه میتوانیدعمالً
دست بكارشوید.اجرامستلزم توچه دایم است .این امریعني دقیق
شدن در جزئیات و پیش بیني موانع وغلبه بر آنها .
كنترل
ارزیابي نتایج آخرین مرحله فرآیند حل خالق مسئله است كه اغلب
نادیده گرفته میشود .این مرحله مستقیما ً به مرحله تجزیه و
تحلیل محیط راه پیدامیكند وچرخه جدیدي ازحل خالق مسئله
آغاز میشود.تشخیص نقایص در این مرحله حایز اهمیت است.
Slide 55
شركت EATONاز نوآوري براي رقابت استفاده مي كند.
شركت سهامي ایتون ،سازنده دنده و سوپاپ موتور،اكسل كامیون،
مدار شكن و دیگر قطعات متداول،عمدتا ً براي خودروسازیها،
داراي 38000نفركارگردر 110كارخانه در سراسرجهان است.
كاهش چشمگیرهزینه ها جهت افزایش بهره وري ازعوامل
موفقیت این شركت است.
ایتون دفاتر حسابهاي خود را بازگذاشت تا درتصمیم گیري آگاهانه
به آنها كمك كنند ازطریق برنامه هاي تسهیم سود ،یادداشتها
تقدیري كاركنان خود را به تالش جدي در امر نوآوري فرآیند،
ترغیب نموده است.
Slide 56
ایجاد خالقیت در فرآیند حل مسئله
تجزیه حل مسئله نتایج مأیوس كننده به بارآورد.
-1براي بیشتر سازمانها یا افراد ،خالقیت بخش عمده اي از
فرآیند حل مسئله را تشكیل نمي دهد.
-2افراد چه بعنوان فرد و یا عضوي از سازمان معموالً به
خالق بودن ترغیب نمي شوند.
-3تعداد اندكي از افراد با تكنیكهاي خالقي كه مي توان در
فرآیند حل خالق مسئله به كار پست آشنایي دارند.
-4تعداد كمي از افراد مهارتهاي حل خالق مسئله را در خود
توسعه مي دهند اما این وضعیت به تدریج تغییر مي كند.
Slide 57
ي) انواع نوآوري :
1نوآوري بنیادياين نوآوري منجر به خلق بازارهاي جديد مي شود .جايگزيني لوله هاي
خالء با ترانزيستور ،يك مورد از اين نوع است .ويژگي نوآوريهاي
بنيادي ،توسعه انواع مواد جديد "سراميك ،فيبرهاي مصنوعي ،كريستال
" است .پذيرش كند محصول جديد ازطرف مصرف كنندگان ،هزينه باال
و مخاطره آميزبودن اين قبيل نوآوريها ازجمله ويژگيهاي آن است .
نوآوريهايي از اين قبيل براي شركت بوجودآورنده آن ،حق ثبت به وجود
مي آورد و به شركت يك برتري تكنولوژيكي نسبت به رقبا مي دهد .و در
درازمدت منجر به حاكميت آنها در بازار مي شود .براي به دست آوردن
چنين موقعيتي در بازار شركت بايدسرمايه گذاري سنگين و مستمر بر
روي مهارتهاي كاركنان و تجهيزات انجام دهد.
Slide 58
ي) انواع نوآوري :
2نوآوري مبتني بر توسعه عملكرد "محصول"وقتي نوآوري در محصولي به وجود مي آيد ،شركتها تالش مي كنند كه كاربرد اين
محصول جديد را افزايش دهند .ويژگيهايي مانند قدرت ،دوام وانعطاف پذيري در توسعه
كاربرد محصول موثر است .يك نمونه از انواع توسعه كاربرد و عملكرد محصول ،
باتريهاي ليتومي بزرگ "كداك " است .ليتوم به نسبت باتريهاي قليايي داراي مزيت
قدرت و وزن است ،اما مشكل اندازه دارد كه شركتها نتوانسته بودند اين مشكل را
برطرف سازند و مهندسان شركت "كداك " توانستند به اين محدوديت نائل شوند .به
طوركلي نوآوريهاي بنيادي ،زمينه اصلي براي توسعه كاربرد محصول را فراهم مي
سازد و هركدام از اين كاربردهاي جديد با منحني Sشكل حركت مي كنند .توسعه
كاربردهاي محصول به لحاظ مالي كمتر هزينه بر است و هزينه تحقيق و توسعه
شركتهايي كه بر روي اين قبيل نوآوريها كار مي كنند ،بسيار بيشتر از شركتهايي است
كه تحقيقات بنيادي انجام مي دهند .اين نوآوري نياز به ديدگاه ساختاريافته اي براي
تعريف و حل مشكل و مهارتهاي مرتبط با مهندسي ،بخصوص شيمي و مهندسي مكانيك
دارد و به دليل محيط رقابتي بايد كار تحقيق به سرعت به نتيجه برسد .بنابراين بايد
رابطه متقابل بين كاركنان بخشهاي توليد و تحقيق و توسعه وجود داشته باشد.
Slide 59
ي) انواع نوآوري :
3نوآوري مبتني بر ساختار فناوريتجديد ساختار فناوري مستلزم واردكردن مواد يا تجهيزاتي از ديگر حوزه هاي صنعت براي
توليد هر محصول جديد است كه اساسا با توسعه كاربردمحصول يا فرمول بندي جديد فرق
دارد .زيرا با تركيب چندتكنولوژي ،محصولي كامال متفاوت ارائه مي شود .از قديمي ترين
نمونه هاي تجديدساختارفناوري و توليد كه محصولي كامال جديد است ،مي توان به طراحي
و توليد تانكهاي جنگي اشاره كرد .اين تكنولوژي از تركيب موتورهاي ديزلي كاميونهاي
بزرگ ،تراكتورهاي كشاورزي و تفنگهاي ته پرسبك به دست آمد كه محصولي به نام زره
پوش جنگي را به وجود آورد .نمونه اي از نوآوريهاي جديد كه همراه با تجديدساختار
فناوري بوده ،توليد تلويزيونهاي بسيار كوچك "مينياتوري " قابل حمل توسط شركت سوني
است .تركيب كردن موضوع عمده اين نوآوريها است .براي مثال شركت "ياماها"ي ژاپن
از تكنولوژي سراميك براي توليد راكت تنيس استفاده كرد "اين راكتها بر راكتهاي فيبري
رجحان داشت " و نشان داد كه چگونه تكنولوژي مواد براي هر كاربرد خاص مي تواند به
ايده اي كامال جديد تبديل گردد .در اين نوع نوآوري نيز بايد بين كاركنان توليد ،مهندسي و
تحقيق و توسعه ارتباط نزديكي باشد .
Slide 60
ي) انواع نوآوري :
4نوآوري در زمینه نام محصول و شهرت آن "برچسب كاال"نوآوري در برچسب كاال ،ايجاد تمايل به خريد يك محصول خاص را دربرمي گيرد .تحقيقات
نشان مي دهد كه حدود 24%از فروش محصول صرف تبليغ آن مي گردد .مطالعه بر روي
نوشابه ها مثال خوبي از اين موضوع است كه تاچه اندازه برچسب محصول بر روي فروش آن
تاثير دارد .تحقيقات نشان داده كه مصرف كننده با چشيدن نوشابه چشم بسته نمي تواند نوع نوشابه
"پپسي يا كوكاكوال" را تشخيص دهد زماني كه محصول با مارك ارائه شود،ترجيحات مصرف
كننده مشخص خواهد شد .نوآوري در برچسب ،نوعي سرمايه گذاري است كه يك شركت براي
حفظ مشتري انجام مي دهد وشركتهايي مانند كوكاكوال از قدرت خود درمورد نام كااليشان براي
معرفي كاالهاي ديگر "مانند كوكاكوال با طعم گيالس و يا كوكاي مخصوص رژيم "استفاده مي
كنند .برخي از كاال در بازار برچسب و نام غالب داشتند اما به تدريج به علت عدم تداوم تبليغ بر
روي آن از ذهن مصرف كنندگان پاك شدند .هرشركت براي موفقيت در اين امر الزم است كه
درمورد چگونگي تاثير عوامل فرهنگي بر پيام موردنظر ،ارزش كانالهاي تبليغي مطالعه و
بررسي كند و به اين منظور افرادي با تخصصهاي باال در زمينه بازاريابي و تبليغات موردنياز
است و نيز مستلزم مهارتهايي در زمينه برنامه ريزي براي به حداكثررساندن پتانسيل برگشت
سرمايه و نيز تماس تنگاتنگ با مشتري الزم دارد.
Slide 61
ي) انواع نوآوري :
5نوآوري در فرایندبيشتر سرمايه گذاريهاي جديد صرف جايگزيني تجهيزات مي شود .نرخ رشد اين سرمايه
گذاريها نشان مي دهد كه صنعت به طور مستمر درپي توسعه ظرفيت توليدي خود است .
نوآوري در فرايند توليد باعث مي شود كه شركت ،مزيتهايي بر رقبا به دست آورد كه
عبارتند از - 1 :افزايش سرعت فرايندتوليد و - 2افزايش قابليت انعطاف توليد از يك
محصول به محصول ديگر.
نوآوري در طراحي با استفاده از كامپيوتر و سيستم هاي قابل انعطاف توليد """FMS" 14
در بسياري از بازارها موثر است و نيز بر روي انواع ديگرنوآوري بخصوص توسعه
كاربرد محصول و تجديد سازمان تكنولوژي تاثير دارد .اين مزيت رقابتي را "TBC" 15يا
مزيت رقابتي مبتني بر زمان مي گويند.شركت" تويوتا" با استفاده از سيستم توليد قابل
انعطاف توانست عرضه ماشين جديد را در عرض سه سال انجام دهد "شركت "دترويت "
كه سيستم FMSندارد در عرض پنج سال موفق به عرضه ماشين جديد مي شود" .نوآوري
در فرايند باعث مي شود كه عرضه يكنواخت توليد با كيفيت باال و ياقيمت پايين امكان پذير
گردد .نوآوري فرايند نياز به سرمايه گذاري اساسي و اغلب بلندمدت دارد و اداره موثر
نوآوري فرايند نياز به مهارتهاي مهندسي ،مديريت توليد و مهارتهاي خريد دارد
Slide 62
ي) انواع نوآوري :
6نوآوري در طراحيبسياري از شركتها نوآوري ازطريق طراحي را ناديده مي گيرند .يكي از مسائل مهم در
طراحي ،قابليت انعطاف است بدين معني كه كاال باتوجه به شرايط بازار و تغيير عالئق
مصرف كنندگان قابليت تعديل داشته باشند ،يكي از مثالهاي كالسيك در اين زمينه ،
اختراع خوراك پزي در اوايل قرن بيستم بود كه با تغييرات متعددي منجمله در سوخت ،
مواد به كار رفته و رنگ توانسته هنوز بعداز هشتاد سال در بازار باقي بماند .معيار
ديگر در طراحي ،احساس راحتي و اطمينان مصرف كننده است .براي مثال جاروبرقي
"الكترولوكس " به سرعت توانست به دليل راحتي مصرف كننده ،در مقابل جاروبرقي
"هوور" قرارگيرد .از مثالهاي ديگر نوآوري در زمينه طراحي ،ارائه صندليهاي
اداري" |"ERGON2است كه به مصرف كننده امكان تغيير زاويه ،بلندي وكوتاهي و
تغيير شكل پشتي هاي صندلي را مي دهد .نوآوري در طراحي نياز به تماس نزديك با
بازار مصرف دارد.
Slide 63
ي) انواع نوآوري :
7نوآوري در زمینه تجدید فرمول سازيتجديد فرمول سازي مشابه تغيير در ساختار محصول بدون تغيير در
اجزاء آن است .تغيير ويژگيهاي فيزيكي يك محصول ،جزء اين دسته
بندي قرارمي گيرد .نوآوري در زمينه تجديد فرمول سازي ،شامل
تركيب مجدد اجزاء فعلي براي ارائه محصول جديد است اما اين كار با
تجديد ساخت تكنولوژي فرق دارد و تركيب جديدي از مواد موجود به
دست مي آيد ،براي مثال اضافه يا كم كردن اسانس هاي خاصي براي
نوشابه و يا انواع اسپره هاي خوش بوكننده .شركتي كه در كار تجديد
فرمول سازي است بايد ارتباط نزديكي بين بازار و كاركنان توليد به
وجود آورد و مهارت تعيين نيازهاي مشتري وتوانايي تبديل آنها به يك
محصول را داشته باشد.
Slide 64
ي) انواع نوآوري :
8نوآوري در ارائه خدماتتحقيقات انجام شده نشان مي دهد كه هزينه جلب يك مشتري هفت برابر
هزينه حفظ آن است .بنابراين نوآوري در خدمات يكي از مسائل مهم
دررقابت محسوب مي شود .نوآوري در ارائه خدمات مستلزم توسعه
تخصص كاركنان در معرفي و ارائه فني و مناسب محصول است .براي
مثال شركت دارويي" مرك " نمايندگان فروش خود را با باالترين سطح
تكنيكي آموزش مي دهد تا بتواند به مناسب ترين شكل محصوالت شركت
را معرفي كند.نوآوري در ارائه خدمات با سطح نسبتا پايين سرمايه
گذاري صورت مي گيرد و برگشت سرمايه آن سريع است .البته اين
نوآوري در كوتاه مدت مزيت رقابتي را فراهم مي كند .
Slide 65
ي) انواع نوآوري :
9نوآوري در بسته بنديتغيير بسته بندي عموما باعث تغيير ميزان خريد كاال و يا ميزان استفاده
از آن در يك دوره زماني و بازشدن بازارهاي جديد بر روي آن كاال مي
شود.بسته بندي بهتر ،نوع كيفيت انباركردن كاال را بهبود مي بخشد و به
سالمت محصول و سهولت حمل آن كمك مي كند كه به نوعي در ميزان
پذيرش مصرف كننده تاثير دارد .هزينه نوآوري در بسته بندي در مقايسه
با هزينه تحقيقات نوآوريهاي ديگر كمتر است اما مزيت رقابتي بلندمدتي
براي شركت ايجاد نمي كند.
خالصه اين تقسيم بندي نوآوري باتوجه به شاخصهايي مانند هزينه ،
سرعت ،تحقيق ،سرعت توليد و ...در جدول شماره " "2فهرست شده
است "61".
Slide 66
مقایسه انواع نوآوری:
Slide 67
مشخصه هاي سازمان خالق:
.1
.2
.3
.4
.5
.6
.7
.8
.9
.10
.11
.12
.13
رعایت کرامت انسانی و احترام به افراد و نگاه به انسان به عنوان سرمایه
فرهنگ ارتقا بهرهوری
مدیران همیشه در صحنه(حصار میان مدیران و کارکنان شکسته شده و فاصله ایی نیست
رقابت کامل و فشرده باالخص در قالب تیم های کاری
توجه به تمام و کمال مشتری ها
امکان گردش شغلی
فرهنگ کار تیمی(مشارکت جمعی و بهره گيری از پیشنهادات
امنیت شغلی(حذف ترس و اضطراب و افزایش تعهد سازمانی)
ارزش قایل شدن برای عامل تغیير
فرهنگ خود ارزیابی و خود کنترلی
همسویی بين اهداف فردی با اهداف سازمانی
تمرکز بر روی فرآیندها و ترویج تفکر سیستمی و نظام مند
وجود فرهنگ تحمل تضاد در آراء و عقاید
Slide 68
مشخصه هاي افراد خالق:
.1
.2
.3
.4
.5
.6
.7
.8
.9
به وضع موجود رضايت نمي دهند و طالب تغيير هستند.
در دوران بچگي در محيطي با غناي فرهنگي ،پرورش يافته اند.
در كار انديشيدن تاجايي كه ممكن است ،از قالب و چارچوب مي گريزند.
اضطراب و دلواپسي شان در كمترين حد است.
استقالل نظر و پويايي بااليي دارند.
استبداد رأي در آنها در كمترين حد ممكن است.
موضع گيري آنها ناظر بر بازدهي بيشتر است.
تكانه ها و اميال دروني شان با تأكيد و تصديق بيشتر مواجه مي شوند.
ميزان درگيري ها و تعارضات دروني شان در سطح متعادلي قرار دارد.
.10افراد خالق ،بخش عمده اي از وقت خود را صرف توجه دقيق
به اطراف خود مي كنند و از اين طريق سوژه هاي جديدي
براي فكر كردن پيدا مي كنند.
Slide 69
مشخصه هاي افراد خالق:
.1
.2
.3
.4
.5
.6
.7
.8
افراد خالق بسيار كنجكاو بوده و به طور مستمر در جستجوي موضوعات پيچيده ،جديد
و ناشناخته و عجيب هستند.
افراد خالق انعطاف پذير هستند و در ارائه راه حل و انديشه بكر و بديع آمادگي بسيار
دارند(گليفورد )1959
افراد خالق به استقالل رای تمايل دارند.
افراد خالق ،مسائل پيچيده را به مسائل ساده ترجيح مي دهند و با عالقمندي بسيار براي
يافتن راه حل مي كوشند.
يك فرد خالق بي تفاوت از كنار مسائل نمي گذرد و محيط پيرامون را هميشه با دقت
مورد توجه قرار مي دهد.
ايده ها و تجربيات حاصل از منابع گوناگون را به هم ربط مي دهد و آنها را بر مبناي
مزيتشان مورد بررسي قرار مي دهد .چراكه ارائه فكر مشكل نيست بلكه ارائه فكر و
ايده هاي سودآور،مفيد،باصرفه و ...مشكل خواهد بود.
معموال چندين شق (بديل) براي هر موضوع معين دارند،
نسبت به پيش فرضهاي قبلي ترديد مي كنند و محدود به رسم و عادت نمي شوند.
Slide 70
مشخصه هاي افراد خالق:
.1
.2
.3
.4
.5
.6
.7
افراد خالق به کنجکاوی تمايل دارند.
افراد خالق به اعتماد به نفس تمايل دارند.
افراد خالق به داشتن هدف در زندگی تمايل دارند.
افراد خالق بی توجهی به تائيد ديگران تمايل دارند.
افراد خالق به تنوع طلبی تمايل دارند.
افراد خالق به انرزی فراوان تمايل دارند.
افراد خالق به برخورد صحيح با مشکالت تمايل دارند.
Slide 71
مشخصه هاي افراد خالق:
۱حل مساله
هرگاه فرزندنتان با مساله و مشکل مواجه شد ،به سرعت آن مساله و مشکل را برایش
حل نکنید بلکه اجازه دهید تا جایی که مقدور است خودش مشکش را حل کند ،زیرا قرار
است بعد از شما او سالها همچنان به حل مشکالت و مسایل خود بپردازید.
نقاشی دیواری:
کودکی خواست دیوار را خط خطی کند ،مادرش محکم بر پشت دست او زد تا این کار را
تکرار نکند .کودک دیگری خواست دیوار را خط خطی کند مادرش دورتادور اتاق را کاغذ
گرفت و اجازه داد که فرزندش روی کاغذها نقاشی کند و ذهن خود را روی کاغذ پیاده
نماید.
امروز کودک اولی از نوشتن و ابراز افکارش می ترسد تا مبادا تنبیه شود ،اما کودک
دومی نوشتن را دوست دارد ،چون احساس می کند با نوشتن می تواند خالقیت خود را
بروز می دهد.
Slide 72
Slide 73
Slide 74
Slide 75
Slide 76
Slide 77
Slide 78
Slide 79
Slide 80
Slide 81
Slide 82
Slide 83
Slide 84
Slide 85
Slide 86
Slide 87
Slide 88
Slide 89
Slide 90
Slide 91
Slide 92
Slide 93
Slide 94
Slide 95
Slide 96
Slide 97
Slide 98
Slide 99
منابع قابل مراجعه و مطالعه
101 -1کارآفرینی :تكنیك حل خالق
مسأله“دکترمحموداحمدپورداریانی
-2کارآفرینی پیشرفته“دکترجلیل صمدآقایی
-3تجسم خالق“شاکتی گواین“گیتی خوشدل
-4کارآفرینی:شانس یا هوش“بوپی بادی“ایثار
کیانی
Slide 100
101تكنيك حل خالق مسئله
راههاي متعددي براي بهبود حل خالق مسئله وجود دارد.
براي مثال باید یادبگیرید كه چگونه توانمندي هاي
شهودي خود را افزایش دهید ،یا باید روي تغییر فرهنگ
سازمان تأكید كنید تا این فرهنگ پذیراي خالقیت باشد.
Slide 101
تحقیقات نشان می دهد که
خالقیت را می توان
آموزش داد و شرکت ها به این
موضوع پی برده اند.
هفته نامه بيزینس ویک
Slide 102
روشهای تصمیم گيری گروه
-1طوفان فکری Brainstorming /
-2دلفی -3 Delphi /فن ترکیب آراء
-4ميز گرد از راه دور Electronic meeting /
-5کنفرانس Conference /
-6مطالعه و بررس ی Survey /
-7آفرینش ایده Idea Generation /
Slide 103
خالقيت فردي و گروهي
افزایش خالقیت فردي تالش دوجانبه اي را مي طلبد.
فرد درداخل گروه ایفاي نقش میكند وبنابراین،مدیریت
عوامل پویایي گروه بمنظورافزایش خالقیت،
بسیارحایزاهمیت است.
Slide 104
تکنیکهای خالقیت تا مرحله حل مسئله
تحلیل محیطی
1/1مقایسه نسبت به دیگران:
الگوبرداری ,بهترین رویه ها ,مسابقه ها علیه رقبای موهوم
2/2بکارگیری پیشگویان و مشاوران
3/3کنترل عالیم ضعیف
4/4جستجوی فرصت
Slide 105
تشخیص مسئله
5/1وضعیت آرمانی
6/2چک لیستها
7/3توفان فکری معکوس
8/4فکاهی و طنز
9/5گردآوری و فهرست کردن شکایات
10/6پاسخ دادن به ندای دیگران
11/7ایفای نقش
12/8برنامه پیشنهادها
13/9تمرین و دیگر رویکردهای گروهی
Slide 106
شناسایی مسئله
14/1درمیان گذاشتن با دیگران
15/2کسب اتفاق نظر
16/3به تصویرکشیدن مسئله
17/4کوله بارتجربه
18/5نموداراستخوان ماهی
19/6سلطان کوهستان
20/7تعریف دوباره مسئله یا فرصت
21/8بازنویسی اهداف به روشهای متفاوت
22/9فشارو کشش
23/10من چه میدانم
24/11چه الگوهایی وجود دارد؟
25/12نمودار چرا-چرا
Slide 107
فرضیه سازی
26/1معکوس سازی نظریه
ارائه راهکارها
27/1قیاسها واستعاره ها 28/2تحلیل راه حلهای گذشته
29/3تداعی 4/ 30زنجیره تداعی صفات
31/5برشمردن صفات 32/6بازگشت به مشتری
33/7بازگشت به خورشید 34/8چرخه فرصت
36/10موعد مقرر
35/9برنامه های کامپیوتری
Slide 108
38/12منابع ایده را مشخص کنید
39/13با حواس پنجگانه خود مسئله را بررسی کنید
40/14شبکه شطرنجی 41/15تکنیک متمرکز برشیء
42/16نگاه تازه 43/17خرده ایده ها وقفسه بندی آنها
44/18دفترچه یادداشت ایده ها
45/19نهاده – ستاده(ورودی – خروجی)
46/20گوش دادن به موسیقی 47/21نقشه کشی ذهنی
48/22نام بردن کاربردهای 49/23تکنیک ناپلئون
50/24جستجوی تصادفی سازمان یافته احتمالی
Slide 109
51/25قیاسهای شخصی 52/26تحریک تصویر
53/27چک لیست بهسازی محصول 54/28ربط
55/29واژه های ربطی 56/30معکوس – عکس معکوس
57/31غلتیدن درعلفزارایده ها 58/32تکنیک 77
59/33یافتن راه حل مسئله درخواب و رویا
60/34تکنیک دو کلمه ای
61/35استفاده ازکامپیوتر برای تحریک خالقیت
62/36چک لیست کالمی برای خالقیت
Slide 110
63/37تجسم
64/38چه می شد اگر...؟
65/1توفان فکری
Slide 111
تکنیکهای گروهی
66/2نگارش فکری 67/3سبد نگارش فکری
68/4نگارش فکری 69/5تصویر سازی خالق
70/6جهشهای خالق 71/7دوایر خالقیت
72/8روش تکه کاغذ کرافورد 73/9تکنیک دلفی
75/11تکنیک گشت و گذر
74/10تکنیک دلفی
76/12تکنیک گوردن/لیتل
77/13سیستمهای پشتیبانی از تصمیم گروهی
Slide 112
78/14تابلوی ایده ها 79/15محرکهای ایده
80/16کمیته نوآوری 81/17گروههای نوآوری درون شرکتی
82/18النه شیر 83/19تکنیک شکوفه نیلوفر آبی
84/20روش توفان فکری میتسوبیشی
85/21تحلیل ساخت واژگانی 86/22روش
87/23تکنیک گروه اسمی
88/24فیلیپس 89/25گشت و گذار توأم با عکس برداری
91/27سناریو نویسی
90/26تکنیک کارت سنجاقی
Slide 113
92/28روش SIL
93/29داستان نویسی بر روی تابلوی دیواری
94/30مطالعه فرآیند خالق حل مسئله 95/31تیمهای پنج نفره
96/32روش TKJ
انتخاب
97/1ماتریس بررسی ایده ها
98/2رأی گیری نقطه ای
اجرا
99/1نمودار چگونه –چگونه 100/2تحلیل میدان فشار
101/3هنگام قبوالندن نظرات خود,جنگجو باشید
Slide 114
تکنیکهای تشخیص مسئله
بسیاری از افراد هنگامی که در رسیدن به هدفی ناکام مانده اند
متوجه می شوند که مسئله ای وجود دارد .افراد غالبا ً عملکرد
کنونی را با اهداف قبلی تجارب گذشته یا عملکرد سال قبل
مقایسه می کنند تا از وجود مسئله ای آگاه شوند.
در continental bankتشخيص مسئله به
راه حلهاي جديد مي انجامد
هنگامي كه توماس تئوبالد‘ رئیس بانك كانتینتال ،این بانك را به
خاطر راهبرى بازركانى تاسیس كرد متوچه شد كه موفقیتش به
در اختیار داشتن ماموران زبردستي كه بتوانند قراردادى را منعقد
كنندبستگى دارد .شش مهارت بعد از نشست با روانشناسان
انتخاب شد كه براى داوطلبان ضرورت حیاتى داشت.
Slide 115
شش مهارت ضرورى براى داوطلبان
)1مهارتهاى تحلیلى
)2اعتماد به نفس
)3مهارتهاى حل خالق مسئله
)4قدرت رسیدگى به ابهام
)5مهارتهاى قوى بین اشخاص
)6توانایى كنش گرایى درمعامالت
Slide 116
5/1وضعیت آرمانى
یك وضعیت آرمانى را خلق و وضعیت موجود را با آن مقایسه
كنید.چه اختالفهایى وجود دارد؟ چرا این اختالفها وجود دارد؟چه
مسائل یا فرصتهایى این اختالفها را همراه مى آورد؟
6/2چك لیستها
استفاده ازچك لیست هنكام بررسى وضعیت مى تواند پسیار سودمند
واقع شود.براى مثال تونى هاش و لیندا فوست در كتابشان به
نام(=( ) That s a Great Ideaفكر جالبى است) چك لیست
هاى متعددي را براى بهبود تحلیل وضعیت طراحى كردند.
Slide 117
8/4فكاهى و طنز
هرگاه باشرایط نامساعدى روبرو شده اید اقدام به سرودن اشعار فكاهى وطنز
آمیز درباره آ ن شرایط بنمایید.
براى مثال یكى از كاركنان با استفاده ازآهنك The Music Manیك ترانه
موضوعى تنظیم كرد تا مدیران سازمانش را با شوخى و طنز از مشكالت
آگاه سازد.وى ترانه رابااین سطوربازنویسى كرد :مشكل ما در همین جا
اینجا یعنى در ریورسیتى دچار مشكل هستیم.
این مشكل ما با «م» شروع وبا «ت» پایان مى پذیرد وهمان مدیریت است.
بله آقا مشكل درست همین جا درریورسیتى.
وى مخفیانه نسخه هایى از ترانه اش را بین همكارانش و مدیریت عالي
توزیع كرد .مسوالن سازمان موضوع را پیگیرى كردند و منجر به این شد
كه دو تن از مدیران ناالیق تعویض كردند.
Slide 118
9/5گردآورى وفهرست بندى شكایات
یك روش موثر براى آشكارسازى مسائل اینست كه از كاركنان،
مشتریان یا دیگرعناصر بخواهیم كه طى جریان توفان فكرى
فهرستى از شكایات را به صورت انفرادي یا گروهى تهیه كنند.
بستنی وانیلی و خودرو
Slide 119
13/9تمرین ودیگر رویكردهاى گروهى
جنرال الكتریك فرآیندى موسوم به تمرین كروهى را طراحى
كرد.یك عقب نشینى سه روزه كه طى آن مدیران و
زیردستانشان دورهم جمع مى شوند تا مسائلى را كه
واحد كارى مربوط تجزیه كرده است حل و فصل كرده نمایند.
14/1در میان گذاشتن با دیگران
در میان گذاشتن یك مسئله با كسى دیگر استفاده از
این نظریه است كه دو فكر بهتر از یك فكر است.
Slide 120
16/3به تصویر كشیدن مسئله
یكى ازراههایى كه مطمئن مى شوید مسئله واقعى راشناسایى
كرده اید كشیدن تصویرى ازآن مسئله است.ازاین فرآیند همچنین
مى توان براى خلق براى خلق راهكارهاى مختلف استفاده كرد.
17/4كوله بار تجربه
كوله بار تجربه توسط Idea Scopeكمبریج ،ماساجوست،
طراحى شد.دراین روش حل كنندكان مسئله را درفضایى
از تجربه قرارمى دهند تا بتوانند مسئله را درك كنندو بنابر
این راه حلهاى بیشتر و بهترى ارایه كنند.
Slide 121
19/6سلطان كوهستان
یك بازى كودكانه است كه یك بازیكن به باالى چیزي مانند
كنده درخت مى رود و بازیكنان دیگر سعى مى كنند اورا
بیندازند.یك یا دونفرموضعى را درباره یك مسئله اتخاذ مى كنند
ودیگر اعضاى كروه سعي مى كنند آنها را ازكوه تعریف
مسئله پایین بكشند .درست همانند بازى شخص پس از آنكه
طرف مقابل را پایین كشد خود به باالى كوه بروداین بازى
تا جایى ادامه دارد كه فرد باالى كوه مورد تهاجم قرار گیرد.فرد
بازمانده بایدهرنظریه را كه اظهار كرده بود اصالح نماید.
Slide 122
25/12نمودار چرا-چراWhy-why Diagram
این تكنیك گونه دیگرى از رویكرد مورد استفاده در نمودار
استخوان ماهى است.
براى مثال اگر مسئله كسادى فروش محصول جدید باشد و
شما علت آنرا ببرسید ،بنج علت احتمالى ظاهر مى شود كه عباتند از:
-1ضعف طراحى محصول -2تبلیغ نامناسب -3توزیع غیر موثر
-4باال بودن بیش ازحد قیمت -5عدم شناسایى درست بازارموردنظر
قضیه :کارگری که پوشال کف کارخانه می ریخت
Slide 123
26/1معكوس سازى فرضیه
همه فرضیه هایى را كه درباره مسئله به ذهنتان مى رسد،
نام ببرید .اكنون آنها را معكوس كنید و سعى كنیدمسئله
را حل نمایید .از این فرآیند همچنین مى توانید براي رسیدن
به اندیشه هاى تازه براي حل مسئله ا صلى استفاده كنید.
Slide 124
تکنیکهای گروهی
براى ماندگارى درشرایط محیطى عصرحاضرخالقیت امرى
ضرورى است.به محض اینكه از هتلهاي واقعا بنج ستاره
چهان شوید همه هتل ها یكسان هستند تنها رنك سالن انتظار
آنها با هم متفاوت دارد.نوآورى رمز بقا است.
مایكل لون،رییس سابق Days Inns
Slide 125
تكنيك توفان مغزي يا بارش افكار:
تعیین رهبر گروه
گروه 6تا 12نفره
تعیین منشي گروه سواالت را با چگونه و چه شروع كنید
یشنهادات را در مقابل دیدگان بنویسید
ارائه نظرات
كمیت مهم است
هر 30دقیقه 10دقیقه استراحت
قضاوت ممنوع
نقد و انتقاد ممنوع
تفسیر و تعبیر ممنوع
ارزش گذاري ممنوع
قدرداني و تشكر
تشویق
ایده بعدي و نگویید دیگه ایده ندارید
Slide 126
تحلیل راه حلهاي گذشته
گزارش هاي فني ،گزارشهاي تخصصي و كتابهایي كه داستانهاي
مربوط به اینكه دیگران چگونه مسائل خود را حل كرده اند را نقل
مي كنند،درتشخیص راه حلهاي ممكن براي یك مسئله قابل
بكارگیري هستند .حتي اگرروشي كه بوسیله آن مسئله اي در
گذشته حل شده ،دقیقا ً با شرایط شما سازگار نباشد مي توانید از
آن روش مطابق با تجربه خودتان بهره بگرید.
قیاسها و استعاره ها
قیاس و استعاره مي توانند به عنوان وسیله اي براي شناسایي
مسائل ودرك بهتر آنها،عمل كنند.اغلب مي توانید بین مسئله خود
وچیز دیگر قیاس بعمل آورید،یا آنرا بصورت استعاره بیان كنید.
Slide 127
قیاس
قیاس عبارت است از مقایسه بین دوچیز كه در اصل غیر مشابه اند ولي
با این عمل نشان مي دهیم كه شباهتي بین آنها وجود دارد.
استعاره
استعاره نوعي كالم است كه در آن ،دو اندیشه به وسیله یك نقطه مشترك
به یكدیگر پیوند مي یابند .به معناي وسیع تر كلمه همه استعاره ها
قیاس هاي ساده هستند ،اما همه قیاس ها استعاره نیستند.
تشابه
تشابه نوع خاصي از استعاره است كه در آن واژه هایي
همچون«همانند» « ،مانند»« ،مثل» و «عین» استفاده مي شود،
مانند «باد مثل چاقو مي برید»«،دستش مثل زبان قورباغه فرز بود».
از تشابه همچنین مي توان براي طرح مقایسه هایي كه راه حل ارائه
مي كنند ،استفاده كرد
Slide 128
29/3تداعي Association
تداعي یعني برقراري یك رابطه ذهني بین دو شي ء یا دو
اندیشه ،كه براساس سه قانون اولیه صورت مي گیرد.
-1مجاورت Contiguity
-2شباهت Similarity
-3تباین Contrast
Slide 129
30/4زنجیره تداعي ویژگیها
این تكنیك همانند برشمردن صفات،با فهرستي ازصفات وویژگیهاي
یك مسئله آغازمیشود.مثال فرض كنید كه میخواهید صفحه
گرامافون را بعنوان وسیله اي براي انتقال موسیقي،بهسازي
كنید.كاررا با شمردن ویژگیهاي آن – اندازه ،وزن ،رنگ ،تركیب،
هزینه و امثال آن -آغاز میكنید.اگر روي این ویژگیها تداعي كنید
ممكن است روشهایي براي كاهش وزن یا كاهش هزینه آن یا
تركیب آن بیا بید.
31/5برشمردن صفات
عبارتست از برشمردن كلیه صفات یا ویژگیهاي یك مسئله یا یك
شيء .حل كننده مسئله سپس بطور منظم هر یك از صفات یا
گروه صفات را تجزیه و تحلیل و سعي میكند به هر چند روش
ممكن ،آنها را تغییر دهد.
Slide 130
32/6بازگشت به مشتري
میتوانیم با روي برگرداندن از مسائل مربوط به تولید وروي آوردن
به مسائل مربوط به بازاریابي،رابطه بین فعالیت خود و مشتري
را بلحاظ محصول ،قیمت ،تبلیغ وبازارمورد نظر بررسي كنیم.
33/7بازگشت به خورشید
همه چیزهاي فیزیكي را مي توان به معادله هاي انرژي آنهاتبدیل
كرد.با ردیابي منشأ آنها تا منابع طبیعي و درنهایت تا به خورشید
بعنوان منبع همه انرژیها مي توانیم رابطه بین اجزاي یك مسئله
را درك كنیم.
مثال
كائوچو :مهر ،قالب ،پاشنه كفش ،كشتي سازي ،فرآیند التكس خام،
كارخانه الستیك ،درخت كائوچو
Slide 131
34/8چرخه فرصت
این فرآیند از انتخاب تصادفي ویژگیهاي مسئله وتركیب آنها براي
بدست آوردن موضوعي كه بتوان آنرا درجلسه توفان
فكري بررسي كرد ،تشكیل مي شود.
35/9برنامه هاي كامپیوتري
از تعدادي برنامه هاي كامپیوتري مي توان براي خلق راه كارها
و راه حل هاي گوناگون استفاده كرد و در حاالت دیگر ،خالقیت
را به فرآیند حل مسئله افزود .معروفترین و قدرتمندترین این
برنامه ها به لحاظ محاسبات ،برنامه Idea Fisherاست.
Slide 132
نوآوري،نوآوري،نوآوري در هرمن ميلر
هرمن میلر دومین فرشنده بزرگ مبلمان اداري در آمریكا است .این
شركت به عنوان نوآرترین شركت در صنعت خود شناخته مي
شود .تشكیالت اداري و دفتري را بصورت مجموعه و واحد كامل
تولید مي كند .یكي از منحصر به فرد ترین جنبه هاي نوآوري این
شركت ،تالشهایي است كه براي تبدیل شدن به یك شركت
سبز(شركت كنش گرا در امور محیطي) انجام مي دهد.
Slide 133
تكنيك ناپلئون
وانمود كنید كه شما شخص مشهوري هستید
و سعي كنید مسئله را از دید آن شخص حل كنید.
شخصیت مفروض شما ممكن است چشم اندازهاي
جدیدي را نسبت به آن مسئله به شما بدهد .براي مثال،
با خود بگویید اگر اسحاق نیوتن با این مسئله روبرو
مي شد ،چه مي كرد .ژنرال جورج پاتون چطور؟
Slide 134
توفان فكري در شركت ژيلت
مدیران خودشان را به جاي موي سر انسان تصور كردند
آنها این موضوع را در ذهن خود مجسم كردند كه موي
سر چه دیدگاهي یه زندگي دارد :ازاینكه هر روز شسته
مي شوم وحشت دارم .من از سشوار بدم مي آید .من
احساس پژمردگي و بي روحي مي كنم.بعضي خواهان شامپوي
مالیم براي حفاظت از قسمت انتهاي آسیب دیده موهاي خود
شدند.هر كس احساسات متفاوتي داشت در نتیچه این امر شامپوي
Silkienceبود كه با نیازهاي مختلف موهاي مختلف
سازگاري داشت.
Slide 135
تجسم
تجسم یك مسئله و راه حلهاي بالقوه آن روش خوبي
براي ایجاد راهكارهاي مختلف است .بنظرمیرسد ذهن
ما واكنش خالق تري نسبت به تصاویر نشان میدهد تا
واژه ها .چشم هایتان را ببندید ومسئله را درذهنتان
مجسم كنید چه مي بینید؟ حیطه نگاه خود را روي
آن مسئله گسترش دهید.جزئیات بیشتري را بررسي
كنید .چه راه حلهایي را مي توانید مشاهده كنید؟
Slide 136
چه مي شود اگر...؟
از خودتان بپرسید «اگر فالن كار انجام شود چه مي شود،
چه پیامدهایي خواهد داشت؟» براي مثال چه مي شود
اگر سال آینده یك میلیون واحد محصول خود را به
فروش برسانید؟ بر روي چه چیزهایي تأثیر مي گذارد؟
این تكنیك مي تواند ابزار قدرتمندي باشد مدیریت راهبردي
موفق اغلب بر توانایي استفاده از نرم افزار براي طرح
سئوال هاي«چه مي شود اگر...؟» و سپس تهیه فهرستي
از پیامدها و واكنش هاي راهبردي ،تكیه مي كند.
Slide 137
دواير خالقيت
گروههاي كوچكي از كارگران هستند كه براي
حل مسائل كیفي مرتبط با زمینه هاي كاري
خاص خودشان گرد هم مي آیند.
Slide 138
تكنيك گوردن/ليتل
این تكنیك توسط ویلیام گوردون در شركت مشاوره اي آرتور دي.
لیتل با هدف خاص رسیدگي به مشكالتي كه بعضي ازافراد دربرخورد با
مفاهیم انتزاعي پیدا مي كنند ،طراحي شد.این تكنیك به یك رهبرقوي
وانعطاف پذیر نیاز دارد كه میتواند اعضاي گروه را به وسعت نظرو
گسترش دادن حوزه دید و چشم انداز ،تشویق كند.براي مثال هنگامیكه
استیو كانج مشاور توسعه محصول ،براي كمك به حل كنندگان مسئله
براي اختراع چاشنیهاي جدید Life Saverبه خدمت گرفته شد فهرستي
از 75نوع چاشني بستني Baskin-Robbinsنمونه هایي از میوه هاي
ناآشنا و نمونه هایي ازعطرها را دراختیار آنان گذاشت.نتیجه اینكه حل كنندگان
مسئله ایده خط تولیدبسیارموفق انواع آب میوه را بوجود آوردند.
Slide 139
گفتار چهارم:
کارگاه و فیلم و ...
Slide 140
تکنیکها:
-1توفان ذهنی(بارش افکار:منظم-بدون نظم)
-2دوایر متحداملرکز
-3پارتو
-4فیش بنز
ارائه راهکارها
Slide 141
Slide 142
Slide 143
Slide 144
Slide 145
Slide 146
Slide 147
Slide 148
Slide 149
Slide 150
Slide 151
Slide 152
Slide 153
Slide 154
Slide 155
Slide 156
Slide 157
Slide 158
Slide 159
شما را به تقواي الهي و تداوم انديشه دعوت
مي كنم زيرا كه تفكر پدر و مادر همه
خوبيهاست (امام حسن ع )
والسالم
خسته نباشيد
Slide 160
والسالم
خسته نباشيد