Transcript مدیریت استراتژیک

‫فصل اول‪ :‬ماهیت مدیریت استراتژیک‬
‫‪2‬‬
‫بخش تحقیقات مدیریت آبخیزها‬
‫تاریخچه‬
‫‪‬مدیریت استراتژیک بدوا در حوزه نظامی شکل گرفت‪.‬‬
‫‪‬اصطالحاتی مانند ماموریت‪ ،‬هدف های بلند مدت‪ ،‬نقاط قوت و نقاط ضعف در حوزه‬
‫نظامی بود‪.‬‬
‫‪‬اگر استراتژی کلی یک سازمان نادرست (بدون اثر بخشی) باشد‪ ،‬انگاه همه کارای ی‬
‫های موجود دنیا هم نخواهد توانست ان را موفق نماید‪.‬‬
‫‪‬تفاوت عمده بین استراتژی های نظامی و دیگر سازمانها در پایه مفروضات رقابت و‬
‫تعارض است‪.‬‬
‫‪‬مثال‪ :‬تغییر استراتژی جنگهای ناپلوئن و شکست او در ولینگ تون از دست روس ها و‬
‫اسپانیولی ها (پیروزی ناپلوئن به دلیل استفاده ارتش های مخالف از استراتژی و‬
‫سازمانهای قدیمی بود)‪.‬‬
‫تعريف مديريت‬
‫• ازديدگاه سازماني‪ :‬هنر كاركردن با ديگران و توسط ديگران‬
‫ماري پاركر فالت‬
‫• ازديدگاه فرايندي‪ :‬برنامه ريزي‪ ،‬سازماندهي‪ ،‬رهبري و كنترل‬
‫استراتژي‬
‫•‬
‫ابزاري است كه شركت مي تواند توسط ان به هدف هاي بلند مدت خود دست يابد‪.‬‬
‫• عبارت است از طرح جامع و مادر كه نشان ميدهد سازمان چگونه به ماموريت و اهداف خود‬
‫دست يابد‪.‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫هنر و علم تدوين ‪ ،‬اجرا و ارزيابي تصميمات و ظيفه اي چندگانه كه سازمان را قادر مي سازد تا به هدف هاي‬
‫بلند مدت خود دست يابد‪.‬‬
‫مراحل مديريت استراتژيك‬
‫‪ ‬تدوين استراتژي ها‬
‫‪ ‬اجراي استراتژي ها‬
‫‪ ‬ارزيابي استراتژي ها‬
‫سلسله مراتب مديريت‬
‫مديران استراتژيك‬
‫مديران مياني‬
‫مديران عملياتي‬
‫سطح استراتژيك‬
‫وظيفه اين سطح ايجاد ارتباط مناسب ميان سازمان و محيط ‪ ،‬تعيين راهبرد هاي كالن ‪ ،‬برنامه ريزي‬
‫درازمدت ‪ ،‬جهت گيري هاي اساسي ‪ ،‬ارضاء ذينفعان و تداوم مراودات محيطي است‪.‬‬
‫(برنامه ريزي استراتژيك)‬
‫سطح مياني‬
‫هدف اين مديران حصول اطمينان ازتطابق محصوالت باخواسته هاي مشتريان وتخصيص بهينه‬
‫منابع به فعاليت ها است ‪.‬اهم زمينه هاي تصميم دراين سطح عبارتند از ‪:‬‬
‫‪ ‬تعيين نوع محصوالت و خدمات‬
‫‪ ‬چگونگي دستيابي به اهداف و استراتژي ها‬
‫‪ ‬چگونگي تامين و تخصيص منابع‬
‫سطح عملياتي‬
‫‪ ‬اين سطح بر نحوه توليد محصول يا خدمتي كه بايد ارايه شود تاكيد مي كند‪.‬‬
‫‪ ‬سطح عملياتي پايه فعاليت هاي هرسازمان به حساب مي ايد و وظيفه مدير تخصيص بهينه‬
‫منابع به فعاليتهاي اين سطح مي باشد‪ .‬معيار ارزيابي موفقيت دراين سطح رضايت مشتري‬
‫است‪.‬‬
‫‪ ‬اين فعاليتها مستقيما به عوامل تكنولوژي‪ ،‬تجهيزات‪ ،‬فرايندهاي عملياتي‪ ،‬منابع انساني‬
‫وبطور كلي مديريت عمليات مربوط مي شود‪.‬‬
‫سبك هاي مديريت استراتژيك‬
‫• سبك كارافريني‬
‫• سبك تعديلي‬
‫• سبك برنامه ريزي‬
‫برنامه ريزي استراتژيك‬
‫جمع اوري هدفمند اطالعات مناسب‪ ،‬براي تجزيه و تحليل موقعيت‪ ،‬خلق استراتژي هاي‬
‫جايگزين و انتخاب مناسبترين استراتژي ‪.‬‬
‫بنابراين هم براي كشف فرصت هاي جديد ‪ ،‬تحقيقات فعال و گسترده انجام مي شود وهم‬
‫براي مشكالت موجود ‪ ،‬راه حل هاي فوري ارايه مي گردد‪.‬‬
‫اصطالحات کلیدی در مدیریت استراتژیک‬
‫‪‬استراتژیست ها‪،‬‬
‫‪ ‬بیانیه ماموریت‪،‬‬
‫‪ ‬فرصت ها و تهدیدات خارجی‪،‬‬
‫‪ ‬نقاط قوت و ضعف داخلی‪،‬‬
‫‪‬هدف های بلندمدت‪،‬‬
‫‪‬استراتژی ها‪،‬‬
‫‪ ‬هدف های ساالنه‪،‬‬
‫‪ ‬سیاست ها‪.‬‬
‫استراتژیست ها‬
‫استراتژیست ها افرادی هستند که مسوئل موفقیت یا شکست سازمان می‬
‫باشند‪.‬استراتژیست ها دارای عنوان های مختلف شغلی هستند‪ ،‬مانند مدیرعامل‪ ،‬رئیس‪،‬‬
‫مالک‪ ،‬رئیس هیات مدیره‪ ،‬مدیر اجرای ی‪ ،‬رئیس دانشگاه‪ ،‬رئیس دانشکده یا کارافرین‪.‬‬
‫ویژگیهای استراتژیست ها در سالهای مختلف (‪)1‬‬
‫رفتار شخصی‬
‫موجب تقویت بینش و بصیرت کارکنان می شوند‬
‫سال ‪1989‬‬
‫بین میزان جبران خدمت و عملکرد رابطه ای معقول برقرار می کنند ‪66‬‬
‫اغلب با کارکنان ارتباط برقرار می نمایند‬
‫رعایت اصول اخالقی را مورد تاکید قرار می دهند‬
‫‪56‬‬
‫برای جایگزینی مدیران‪ ،‬برنامه ریزی می کنند‬
‫‪41‬‬
‫اغلب و به صورت مرتب با مشتریان ارتباط برقرار می کنند‬
‫کارکنانی را که عملکردی ضعیف دارند منتظر خدمت می نمایند‬
‫‪34‬‬
‫یا به پست های جدید می گمارند‬
‫به میزان وفاداری افراد ارج می گذارند‬
‫همه تصمیمات عمده را می گیرند‬
‫در رفتار محافظه کار هستند‬
‫سال ‪2000‬‬
‫‪98‬‬
‫‪75‬‬
‫‪91‬‬
‫‪89‬‬
‫‪85‬‬
‫‪59‬‬
‫‪74‬‬
‫‪85‬‬
‫‪78‬‬
‫‪71‬‬
‫‪48‬‬
‫‪39‬‬
‫‪32‬‬
‫‪44‬‬
‫‪21‬‬
‫‪13‬‬
‫ویژگیهای استراتژیست ها در سالهای مختلف (‪)2‬‬
‫دانش و مهارت‬
‫تدوین استراتژی ها‬
‫مدیریت منابع انسانی‬
‫سیاست ها و اقتصاد بین المللی‬
‫علم و فن اوری‬
‫دانش رایانه ای‬
‫بازاریابی و فروش‬
‫مذاکره و چانه زدن‬
‫حسابداری و امور مالی‬
‫امور رسانه ها و سخنرانی عمومی‬
‫تولید‬
‫سال ‪1989‬‬
‫‪68‬‬
‫‪41‬‬
‫‪10‬‬
‫سال ‪2000‬‬
‫‪78‬‬
‫‪53‬‬
‫‪19‬‬
‫‪11‬‬
‫‪3‬‬
‫‪15‬‬
‫‪7‬‬
‫‪50‬‬
‫‪34‬‬
‫‪33‬‬
‫‪16‬‬
‫‪21‬‬
‫‪48‬‬
‫‪24‬‬
‫‪24‬‬
‫‪13‬‬
‫‪9‬‬
‫استراتژیست ها عهده دار سه مسوئلیت اصلی هستند‪:‬‬
‫‪ ‬ایجاد یک بستر برای تغییر ‪،‬‬
‫‪ ‬ایجاد تعهد و احساس مالکیت ‪،‬‬
‫‪ ‬ایجاد توازن بین ثبات و نواوری‪.‬‬
‫تفاوت استراتژیست ها و سازمان ها‬
‫تفاوت بین استراتژیست ها به اندازه تفاوت بین‬
‫سازمان هاست‬
‫و‬
‫باید این تفاوت ها را در فرایند تدوین استراتژی ها‪ ،‬شیوه اجرا و‬
‫ارزیابی انها مشاهده کرد‪.‬‬
‫منافع مدیریت استراتژیک (‪)1‬‬
‫‪ ‬باعث می شود که شرکت از فرصت ها اگاهی یابد‪ ،‬انها را بشناسد‪ ،‬اولویت بندی کند و از‬
‫انها بهره برداری نماید‪.‬‬
‫‪ ‬به شرکت دیدگاهی عینی می دهد تا از ان زاویه به مسائل مدیریت نگاه کند‪.‬‬
‫‪ ‬برای ایجاد هماهنگی و اعمال کنترل بر فعالیت ها‪ ،‬چارچوبی مناسب ارائه می کند‪.‬‬
‫‪ ‬اثرات شرایط نامطلوب و تغییرات نامساعد را به حداقل ممکن می رساند‪.‬‬
‫‪ ‬موجب می شود که تصمیمات اصلی به گونه ای گرفته شود که هدف های بلند مدت و پیش‬
‫بینی شده مورد حمایت بیشتری قرار گیرد‪.‬‬
‫‪ ‬برای شرکت این امکان را به وجود می اورد تا زمان و منابع را به شیوه ای اثر بخش تر به‬
‫فرصت های شناخته شده تخصیص دهد‪.‬‬
‫‪ ‬باعث می شود تا وقت و منابع کمتری صرف اصالح خطاها و تصمیماتی که به صورت ضرب‬
‫االجل گرفته می شود‪ ،‬گردد‪.‬‬
‫منافع مدیریت استراتژیک (‪)2‬‬
‫‪ ‬برای ایجاد ارتباط بین کارکنان شرکت چارچوبی را ارائه می نماید‪.‬‬
‫‪ ‬به سازمان کمک می کند تا رفتار افراد هماهنگ و یکپارچه شود‪.‬‬
‫‪ ‬مبنای ی ارائه می کند تا بتوان بدان وسیله مسوئلیت یکایک افراد را به صورتی مشخص‬
‫تعیین کرد‪.‬‬
‫‪ ‬اینده نگری و فکر درباره اینده را تقویت می کند‪.‬‬
‫‪ ‬برای حل مسائل و سود جستن از فرصت ها‪ ،‬روشی ارائه می کند که مبتنی بر همکاری‪،‬‬
‫انسجام و شور و عالقه (به کار و سازمان) است‪.‬‬
‫‪ ‬موجب تقویت نگرش خوشبینانه نسبت به تغییر می شود‪.‬‬
‫‪ ‬باعث می شود که مدیریت شرکت دارای نوعی و رسمیت گردد‪.‬‬
‫الگوی جامع مدیریت استراتژیک‬
‫بازخور‬
‫بررسی‬
‫عوامل خارجی‬
‫تعیین‬
‫ماموریت‬
‫تعیین‬
‫هدف های‬
‫بلندمدت‬
‫تدوین‪ ،‬ارزیابی‬
‫و انتخاب‬
‫استرتاتژی ها‬
‫تعیین‬
‫هدف های‬
‫ساالنه‬
‫و سیاست ها‬
‫تخصیص‬
‫منابع‬
‫محاسبه و‬
‫ارزیابی‬
‫عملکرد‬
‫بررسی‬
‫عوامل داخلی‬
‫تدوین استراتژی ها‬
‫اجرای استراتژی ها‬
‫ارزیابی استراتژی ها‬
‫فصل ‪ :2‬استراتژی ها در عمل‬
‫‪23‬‬
‫بخش تحقیقات مدیریت آبخیزها‬
‫استراتژی ها در عمل‪:‬‬
‫مدیر عامل سازمان خدمات پستی یونایتد‪ ،‬کنت نلسون درباره علت ایجاد اداره جدید‬
‫برنامه ریزی استراتژیک می گوید‪ :‬از انجا که ما در فن اوری بیشترین سرمایه گذاری را می‬
‫نمائیم‪ ،‬توان ان را نداریم که مبلغ زیادی پول در یک مسیر مصرف کنیم و پس از‬
‫گذشت ‪ 5‬سال دریابیم که مسیر را نادرست انتخاب کرده ایم‪.‬‬
‫انواع استراتژی ها‬
‫یک سازمان می تواند از ‪ 13‬نوع استراتژی استفاده نماید‪ ،‬انها بدین قرارند‪ :‬یکپارچگی‬
‫عمودی به باال‪ ،‬یکپارچگی عمودی به پایین‪ ،‬یکپارچگی افقی‪ ،‬رسوخ در بازار‪ ،‬توسعه‬
‫بازار‪ ،‬توسعه محصول‪ ،‬تنوع همگون‪ ،‬تنوع ناهمگون‪ ،‬تنوع افقی‪ ،‬مشارکت‪ ،‬کاهش‪،‬‬
‫واگذاری و انحالل‪.‬‬
‫انواع استراتژي براساس حيطه نفوذ‬
‫• استراتژي بنگاه ‪ :‬به توصيف جهتگيري كالن شركت در راستاي نگرش كلي ان شركت به رشد‬
‫و مديريت انواع كسب و كار و خطوط توليد ميپردازد‪.‬‬
‫• استراتژي كسب و كار ‪ :‬معموال در سطح محصوالت يا واحد كسب و كار اجرا ميشود و بر‬
‫بهبود موقعيت رقابتي كاالها و خدمات شركت در يك صنعت خاص يا يك بخش بازار خاص‬
‫تاكيد دارد‪.‬‬
‫• استراتژي وظيفهاي ‪ :‬نگرشي است كه توسط يك حوزه وظيفهاي مثل بازاريابي يا تحقيق و‬
‫توسعه براي تحقق اهداف و استراتژيهاي بنگاه و كسب و كار از طريق به حداك ثررساندن‬
‫بهرهوري منابع‪ ،‬اعمال ميگردد‪.‬‬
‫استراتژیهای گوناگون‪ :‬تعریف و نمونه (‪)1‬‬
‫استراتژی‬
‫یکپارچگی عمودی‬
‫به پایین‬
‫یکپارچگی عمودی‬
‫به باال‬
‫یکپارچگی افقی‬
‫تعریف‬
‫به دست اوردن مالکیت یا افزایش‬
‫کنترل بر سیستم توزیع یا خرده‬
‫فروشی ها‬
‫به دست اوردن مالکیت یا افزایش‬
‫کنترل بر عرضه کنندگان مواد اولیه‬
‫به دست اوردن مالکیت یا افزایش‬
‫کنترل بر شرکت های رقیب‬
‫نمونه‬
‫شرکت تلفن و تلگراف امریکا در ‪ 45 ،1997‬فروشگاه‬
‫افتتاح کرد و نام انها را ”خدمات و تلفن و تلگراف‬
‫امریکا“ نامید‪.‬‬
‫شرکت ”متل ‪ “8‬یک تولید کننده مبلمان را خریداری‬
‫کرد‪.‬‬
‫بانک ”فرست یونیون“ بانک ”فرست فیدلتی“ را‬
‫خریداری نمود‪.‬‬
‫استراتژیهای گوناگون‪ :‬تعریف و نمونه (‪)2‬‬
‫استراتژی‬
‫تعریف‬
‫رسوخ در بازار‬
‫شرکت بیمه جانسون بر تعداد نمایندگی های خود در مکزیک افزود‬
‫باال بودن سهم بازار برای محصوالت یا‬
‫خدمات کنونی از مجرای افزایش تالش های ی و انها را به دو برابر رسانید‪.‬‬
‫که در زمینه بازاریابی انجام می شود‪.‬‬
‫توسعه بازار‬
‫عرصه خدمات و محصوالت کنونی به مناطق شرکت ”انهیورز – بوش“ بزرگ ترین شرکت نوشابه سازی مکزیک‬
‫به نام ”گروپومودلواس ا“ را خریداری کرد“‬
‫جغرافیائی جدید‬
‫باال بودن فروش از طریق بهبود بخشیدن به شرکت خودروسازی فورد در خارج از بنگاه های معامالتی و‬
‫فروشگاه ها‪ ،‬برای ارائه خدمات پس از فروش واحدهای تازه ای دایر‬
‫محصوالت و خدمات کنونی یا عرضه نوع‬
‫کرد‪.‬‬
‫جدید ان محصوالت و خدمات‬
‫توسعه محصول‬
‫نمونه‬
‫استراتژیهای گوناگون‪ :‬تعریف و نمونه (‪)3‬‬
‫استراتژی‬
‫تنوع همگون‬
‫تعریف‬
‫افزودن محصوالت و خدمات جدید ولی‬
‫مرتبط‬
‫تنوع ناهمگون‬
‫افزودن محصوالت و خدمات جدید و غیر‬
‫مرتبط‬
‫تنوع افقی‬
‫افزودن محصوالت و خدمات جدید و غیر‬
‫مرتبط برای مشتریان کنونی‬
‫نمونه‬
‫شرکت والت دیسنی برای خانواده ها و نوجوانان محوطه های‬
‫سرپوشیده جدیدی با فن اوری های بسیار پیشرفته ساخت و افراد‬
‫می توانستند در این مکان ها به مسابقه های الک ترونیکی و بازی‬
‫های مربوط به موتور یا خودرو سواری (شبیه سازی شده) بپردازند‪.‬‬
‫نخستین مجموعه از این گونه در ‪ 1998‬در اورنالدو‪ ،‬فلوریدا‬
‫گشایش یافت که مساحت ان به ‪ 100‬هزار فو مربع می رسید‪.‬‬
‫شرکت ”میسیز“ که در زمینه امور بانکی و بیمه در بریتانیا فعالیت‬
‫می کند یک شرکت نرم افزار مراقبت های بهداشتی را به نام‬
‫”سیستم رایانه مدیک“ خریداری کرد‪.‬‬
‫بانک ”فرست یونیون“ شرکت ”ویت فرست بوچر سینگر“ را‬
‫خریداری کرد‪.‬‬
‫استراتژیهای گوناگون‪ :‬تعریف و نمونه (‪)4‬‬
‫استراتژی‬
‫مشارکت‬
‫کاهش‬
‫نمونه‬
‫تعریف‬
‫یک یا دو شرکت تشکیل یک شرکت های ”لوسنت تکنولوژیز“ و شرکت ”ان‬
‫سازمان جداگانه می دهند تا به وی فیلیپس الک ترونیکز“ شرکت جدیدی به نام‬
‫” ارتباطات مصرف کننده فیلیپس“ تشکیل‬
‫هدف های مشترک خاصی‬
‫دادند تا بدان وسیله تلفن را تولید و عرضه‬
‫دست یابند‪.‬‬
‫کنند‪.‬‬
‫گروه بندی جدید در هزینه و بانک ”ولز فارگو“ بین سال های ‪ 1996‬و‬
‫‪ 1997‬از میزان مشاغل موجود ‪ 12600‬شغل‬
‫دارای ی برای معکوس کردن‬
‫کاهش داد‪.‬‬
‫سیر نزولی فروش و سود‬
‫استراتژیهای گوناگون‪ :‬تعریف و نمونه (‪)5‬‬
‫استراتژی‬
‫واگذاری‬
‫انحالل‬
‫نمونه‬
‫تعریف‬
‫شرکت ”ریتون“ واحد تولید کننده لوازم خانگی به‬
‫فروش یک واحد مستقل یا‬
‫نام ”امانا“ را به مبلغ ‪ 750‬میلیون دالر به شرکت‬
‫بخشی از یک سازمان‬
‫”گودمن هولدینگ“ فروخت‪.‬‬
‫با توجه به ارزش یکایک دارای ی شرکت ”ریبال“ تمام دارای ی های خود را به فروش‬
‫ها‪ ،‬فروش تمام دارای ی ها شرکت رسانید و فعالیت های خود را پایان داد‪.‬‬
‫فصل سوم ‪ :‬ماموریت سازمان‬
‫مراحل تدوين استراتژي(‪)1‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫تهيه ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك‬
‫تدوين ماتريس داخلي و خارجي‬
‫تدوين ماتريس استراتژي اصلي‬
‫تعيين هدف هاي بلند مدت و ارايه استراتژي هاي خاص‬
‫تعيين شيوه اجراي استراتژي ها و نتايج مورد انتظار‬
‫تعيين هدف هاي ساالنه و سياست ها‬
‫ارايه روش براي ارزيابي رويه ها‬
‫مراحل تدوين استراتژي(‪)2‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫تدوين بيانيه ماموريت‬
‫شناساي ي فرصت ها و تهديدات خارجي‬
‫تهيه ماتريس ارزيابي عوامل خارجي‬
‫شناساي ي نقاط قوت و ضعف داخلي‬
‫تهيه ماتريس عوامل داخلي‬
‫تهيه ماتريس تهديدات ‪ ،‬فرصت ها ‪ ،‬نقاط قوت و نقاط ضعف )‪(SWOT‬‬
‫فرهنگ سازماني‬
‫‪ : Inactive ‬وضع موجود را مي پسندند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪ : Reactive‬درمقابل تغييرات عكس العمل نشان مي دهند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪ : Proactive‬فعال به جهان مي نگرند و اينده را مي سازند (سازمان هاي موفق)‬
‫ماموريت‬
‫• مقاصد سازمان يا فلسفه وجودي ان است‪.‬‬
‫• هدف بنيادي و بي نظيري است كه باعث تمايز يك شركت از شركت هاي مشابه مي شود‪.‬‬
‫بیانیه ماموریت سازمان‬
‫جمله یا عبارتی است که بدان وسیله مقصود یک سازمان از مقصود سازمان مشابه متمایز‬
‫می شود و ان بیان کننده ”علت وجودی“ سازمان است‪ .‬با استفاده از ماموریت سازمان‬
‫می توان به این پرسش اساسی یا اصلی پاسخ داد‪” :‬فعالیت ماچیست؟“ اصوال ماموریت‬
‫سازمان که به شیوه روشن بیان گردد می تواند هدف های بلند مدت را تعیین و استراتژی‬
‫ها را تدوین نماید‪.‬‬
‫نمونه ماموريت‬
‫ماموريت سازمان مديريت صنعتي‬
‫توسعه ظرفيت مديريت كشور‬
‫نمونه ماموريت‬
‫ماموريت شركت مخابرات انگليس( ‪)1990‬‬
‫‪ ‬فراهم اوردن كاال و خدمات مربوط به ارتباطات و اطالعات درسطح جهاني‬
‫‪ ‬توسعه و بهره برداري شبكه هاي ملي و بين المللي براي‪:‬‬
‫‪ ‬حفظ سطح درامد سهامداران‬
‫‪ ‬ايجاد امكان مناسب براي سهولت ارتباطات جامعه‬
‫تدوين بيانيه ماموريت(‪)1‬‬
‫‪ ‬مشتريان (مشتريان شركت چه كساني هستند(‬
‫‪ ‬محصوالت (محصوالت عمده شركت چيست(‬
‫‪ ‬بازارها (ازنظر جغرافياي ي شركت در كجا رقابت مي كند(‬
‫‪ ‬فناوري (ايا شركت از پيشرفته ترين فناوري ها استفاده مي كند؟)‬
‫‪ ‬توجه به بقا ‪ ،‬رشد و سوداوري (ايا شركت براي رشد و سالمت مالي از تعهد الزم برخوردار است؟)‬
‫تدوين بيانيه ماموريت(‪)2‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫فلسفه ( باورها ‪ ،‬ارزش ها ‪ ،‬ارزوها و الويت هاي اصلي اخالقي شركت)‬
‫ويژگي ممتاز (شركت داراي چه مزيت رقابتي و يا شايستگي ممتاز است؟)‬
‫توجه به تصور مردم (ايا شركت نسبت به مسايل اجتماعي و محيطي ‪ ،‬واكنش مناسب نشان‬
‫مي دهد؟)‬
‫توجه به كاركنان (ايا كاركنان به عنوان يكي از داراي ي هاي ارزشمند براي شركت به حساب‬
‫مي ايند؟)‬
‫اهمیت ماموریت سازمان(‪)1‬‬
‫ماموریت سازمان مبنای اولویت ها‪ ،‬استراتژی ها‪ ،‬برنامه ها و وظایف کاری است‪ .‬برای‬
‫طرح ریزی مشاغل مدیریت و باالتر از همه اینها‪ ،‬برای طرح ریزی ساختارهای مدیریت به‬
‫عنوان یک نقطه اغاز به حساب می اید‪ .‬شاید هیچ چیز ساده تر یا اشکارتر از این مطلب‬
‫نباشد که کسی بخواهد بداند کار یک شرکت چیست‪.‬‬
‫اهمیت ماموریت سازمان(‪)2‬‬
‫کارخانه ذوب اهن فلز تولید می کند واگن بر روی ریل حرکت می کند تا مسافر و بار جا به جا‬
‫کند‪ ،‬شرکت بیمه خطرهای ناشی از اتش سوزی را می پذیرد و یک بانک پول قرض می دهد‪.‬‬
‫اهمیت ماموریت سازمان(‪)3‬‬
‫در واقع ”شغل یا کار ما چیست”همیشه به صورت پرسشی مشکل در امده که هیچ گاه‬
‫پاسخی روشن و دقیق نداشته است‪ .‬نخستین مسوئلیت استراتژیست ها دادن پاسخ به این‬
‫پرسش است‪ .‬تنها استراتژیست ها می توانند اطمینان دهند که به پرسش مزبور توجه الزم‬
‫شده است و پاسخی که به ان داده می شود سازمان را قادر می سازد که مسیر حرکت و‬
‫هدف های بلند مدت خود را تعیین نماید‪.‬‬
‫اهمیت ماموریت سازمان (‪)4‬‬
‫‪ ‬هدف سازمان را با اتفاق ارا مورد تایید قرار دهند‪.‬‬
‫‪ ‬برای تخصیص منابع سازمانی‪ ،‬مبنا یا معیاری ارائه نمایند‪.‬‬
‫‪ ‬جوی شناخته شده بر سازمان حاکم کنند‪.‬‬
‫‪ ‬نقطه اتکای ی به وجود اورند تا افراد بر ان اساس هدف و مسیر سازمان را معرف و رهنمود‬
‫کارهای خود بدانند و از سوی دیگر برای کسانی که نمی توانند خود را با وضع کلی سازمان‬
‫سازگار نمایند یک نوع سد یا مانع به وجود اورند‪.‬‬
‫‪ ‬در یک چارچوب یا ساختار کاری به هدف های سازمان جامه عمل بپوشانند و بر ان‬
‫اساس کارهای تخصصی سازمان را به کسانی که مسوئل ذیربط هستند محول نمایند‪.‬‬
‫‪ ‬هدف های سازمانی را مشخص کنند و برای جامه عمل پوشانیدن به این هدف ها‪ ،‬هزینه‬
‫ها‪ ،‬زمان و معیارهای عملکرد را مورد ارزیابی و کنترل قرار دهند‪.‬‬
‫هارلی – دیویدسون‬
‫ماموریت سازمان (‪)1‬‬
‫ما هیچ گاه چیزی جز حقیقت محض نگ فته ایم و همین ویژگی باعث شده است که‬
‫هارلی – دیویدسون به صورت هارلی دیویدسون دراید‪ .‬می کوشیم تا این ارثیه را زنده‬
‫نگه داریم‪ .‬همه افراد ما بدین گونه اند‪ ،‬از نگهبان که در برابر در ورودی ایستاده است‬
‫تا کارگری که در کارگاه مشغول به کار می باشد‪ ،‬این است انچه را که ما انجام می‬
‫دهیم‪.‬‬
‫هارلی – دیویدسون‬
‫ماموریت سازمان (‪)2‬‬
‫به همین دلیل است که نسل جدیدی از موتور سیکلت هارلی – دیویدسون بهتر از‬
‫نسل قبلی است و بسیار بهتر از نسل های پیشین می باشد‪ .‬نوع احساس ما نسبت به‬
‫محصوالت تولیدی به گونه ای است که کمتر شرک تی توان درک ان را دارد‪ .‬ولی چون‬
‫نتیجه کار خود را مشاهده می کنیم‪ ،‬این احساس متجلی می شود‪ .‬ما تنها موتور‬
‫سیکلت تولید نمی کنیم‪ ،‬موجودیت خود را به صورت یک افسانه در می اوریم‪ .‬برای‬
‫تایید این گ فته ما می توانیم با هر کس که یک دستگاه از هارلی – دیویدسون داشته‬
‫است پرسش نمایید‪.‬‬
‫هارلی – دیویدسون‬
‫ماموریت سازمان (‪)3‬‬
‫هارلی – دیویدسون وارد جریان خون شما می شود‪ .‬به صورت بخشی از زندگی شما در‬
‫می اید و پس از ان هیچ گاه شما را ترک نخواهد کرد‪ .‬ان چیزی است که نمی توان با‬
‫هیچ چیز دیگری مقایسه کرد‪ .‬ما این مطلب را خوب می دانیم‪ .‬زیرا در بطن داستان‬
‫قرار گرفته ایم‪ .‬به همین دلیل است که توانسته ایم بیش از ‪ 90‬سال محکم روی پای‬
‫خود بایستیم و همواره نسبت به این تهعد خود پایبند باشیم و موتور سیکلت های ی را‬
‫بسازیم که در خور و شایسته نوع وفاداری باشد که دارندگان هارلی – دیویدسون‬
‫نسبت به این محصول دارند‪.‬‬
‫هارلی – دیویدسون‬
‫ماموریت سازمان (‪)4‬‬
‫موتور سیکلت های ی نسل بعد از نسل تولید و عرضه می شوند و سرشار از خلوص می‬
‫باشند‪ .‬این وسیله را همچنان می خرند‪ .‬به همین علت است که در سراسر سال‬
‫موتورسیکلت های هارلی – دیویدسون در کوی و برزن می خرند‪ .‬موتورسیکلت های‬
‫ما جاده ها را می بلعند و ما مسوئالن شرکت همواره به دیدگاه های مشتریان خود ارج‬
‫می نهیم و با جان و دل به حرف های انها گوش می دهیم‪.‬‬
‫هارلی – دیویدسون‬
‫ماموریت سازمان (‪)5‬‬
‫با همین رفتار و تماس های نزدیک و صمیمی با موتور سواران و با حضور دائمی در‬
‫صحنه های ورزشی می کوشیم همواره هارلی – دیویدسون را زنده نگه داریم و کاری‬
‫بکنیم که در خور و شایسته هارلی – دیویدسون باشد‪ .‬همیشه رویکرد و روش های ما‬
‫(نسبت به شرکت های رقیب) متفاوت بوده است‪ .‬ولی یک بار دیگر این ادعا را به‬
‫اثبات می رسانیم و هر کس که صاحب و مالک یک دستگاه هارلی – دیویدسون باشد‬
‫به صداقت گ فته ما پ ی خواهد برد‪ .‬ما چاره ای جز این نداریم‪ ،‬زیرا هیچ کار دیگری‬
‫نمی توانیم بکنیم‪.‬‬
‫رهبري تحول افرين‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫خلق چشم انداز‬
‫ايجاد تعهد به چشم انداز‬
‫الگوبندي چشم انداز‬
‫تبيين چشم انداز‬
‫چشم انداز (‪)1‬‬
‫در سند مربوط به چشم اندازهای سازمان به این پرسش پاسخ داده خواهد شد‬
‫‪«:‬ما می خواهیم چه بشویم؟»‬
‫عناصر چشم انداز‬
‫‪ ‬ايدوئلوژي سازمان ‪:‬هدف و ارزش هاي بنيادي‬
‫‪ ‬ماموريت ‪ :‬فلسفه وجودی سازمان‬
‫‪ ‬تصوير كمي ‪ :‬جهت كنترل نزديك شدن به چشم انداز‬
‫چشم انداز (‪)2‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫چشم انداز توصيف ان چيزي است كه شركت مي خواهد ويا مي تواند ان بشود‬
‫يك هدف بلندپروازانه كه دريك افق زماني مشخص تعريف مي گردد‪.‬‬
‫تصوير مطلوبي از اينده سازمان تدوين مي كند كه استراتژي براي تحقق ان تدوين مي‬
‫شود‬
‫بيان صريح سرنوشتي كه سازمان بايد بسوي ان حركت كند‪.‬‬
‫هنر ديدن نديدني ها‬
‫مقايسه دو نوع سازمان‬
‫سازمان های هدف مدار‬
‫سازمانهای چشم انداز مدار‬
‫‪ ‬عدم تمايل به تغيير‬
‫‪ ‬فكر به اينده سازمان‬
‫‪ ‬ماچه سازماني هستيم‬
‫‪ ‬چه سازماني مي توانيم باشيم‬
‫‪ ‬مشتريان امروزما كدامند؟‬
‫‪ ‬مشتريان فرداي ما كدامند؟‬
‫خلق چشم انداز‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫اينده نگري‬
‫ارمان گراي ي‬
‫فرصت سازي‬
‫شفاف سازي‬
‫منحصربفرد بودن‬
‫عملي بودن‬
‫منعطف بودن‬
‫‪ ‬مطلوب بودن‬
‫‪ ‬قابل انتقال بودن‬
‫اثرات تبيين چشم انداز‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫ايجاد انگيزه‬
‫هماهنگي و همسوي ي‬
‫معني دار شدن فعاليت ها‬
‫كاهش مقاومت دربرابر تغيير‬
‫ايجاد روح تعهد‬
‫پايه گذاري استاندارد در ارايه خدمات‬
‫تاثير چشم انداز‬
‫چشم انداز شركت ايران ناسيونال درسال ‪1346‬‬
‫به اميد روزي كه هر ايراني يك پيكان داشته باشد‬
‫تاثير چشم انداز‬
‫چشم انداز شركت هيونداي كره درسال ‪1967‬‬
‫به اميد روزي كه يك ماشين هيونداي به خارج از كره صادر شود‬
‫چشم اندازهای شرکت(‪)1‬‬
‫شرکت هارلی _ دیویدسون یک شرکت بین المللی و عملگراست‪ .‬شرکت همواره کوشیده‬
‫است رابطه سودمندی را که با گروه های ذی نفع دارد (مشتریان‪ ،‬کارکنان‪ ،‬عرضه کنندگان‬
‫مواد اولیه‪ ،‬سهامداران‪ ،‬دولت و جامعه) بهبود بخشد‪ .‬هارلی – دیویدسون بر این باور‬
‫است که راز موفقیت در این است که از طریق تقویت کارکنان و تفویض اختیار به انان تمام‬
‫نیرو و توجه خود را معطوف فعالیت های ی نماید که موجب افزایش ارزش گردد‪.‬‬
‫چشم اندازهای شرکت(‪)2‬‬
‫ما در رویای خود دیدگاهی بلند مدت داریم و همین امر باعث می شود که هیچ گاه در قالب‬
‫دوره های کوتاه مدت نیندیشیم‪ ،‬هیچ گاه کیفیت را فدای کمیت نمی کنیم و نمی کوشیم‬
‫برای صرفه جوی ی چند دالر از چند واحد محصول از ویژگی های برجسته و خصوصیات‬
‫موتور سیکلت های تفریحی و بازرگانی خود بکاهیم‪ .‬ما همواره همه کارکنان را تشویق می‬
‫کنیم تا در راه تامین نیازهای گروه های ذی نفع شرکت و ارضای انها از هیچ کوششی‬
‫فروگذار نکنند‪.‬‬
‫چشم اندازهای شرکت(‪)3‬‬
‫رعایت اصول اخالقی و پایبند بودن به ایین نامه های سازمانی که بر پایه ان می کوشیم در‬
‫رابطه ای که با گروه های ذی نفع و خود داریم همواره بر میزان صداقت‪ ،‬درستی و رشد‬
‫شخصی خود بیفزاییم و همین ویژگی یکی از چشم اندازهای شرکت می باشد‪ .‬عمل ما گویای‬
‫ارزش های ماست‪ :‬صداقت در گ فتار‪ ،‬رعایت انصاف ‪ ،‬پایبند به قول و گ فته‪ ،‬احترام به‬
‫افراد و تشویق افراد به کنجکاوی هر چه بیشتر‪.‬‬
‫چشم اندازهای شرکت(‪)4‬‬
‫گذشته از این‪ ،‬می کوشیم اجازه ندهیم هیچ مساله ای حل نشده باقی بماند و همواره در پ ی‬
‫اقداماتی هستیم که بتوانیم در دهه ‪ 1990‬همچون گذشته‪ ،‬موفق باشیم‪ .‬موفقیت ما در‬
‫گرو توجه به نکات زیر بوده است‪ :‬کیفیت‪ ،‬مشارکت‪ ،‬بهره وری و جریانات نقدی‪ .‬شما‪ ،‬به‬
‫عنوان یک سهامدار‪ ،‬نمی توانید چیزی کمتر از این از ما انتظار داشته باشید‪.‬‬
‫ارزش ها(‪)1‬‬
‫ارزش هادر يك شركت توليدي‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫احترام به مشتريان داخلي و خارجي‬
‫كار تيمي‬
‫اموزش مستمر‬
‫رضايت مستمر همكاران‬
‫بهبود مستمر‬
‫ارزش ها(‪)2‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫معيارهاي ي است كه هويت حرفه اي شركت با انها سنجيده مي شود‪.‬‬
‫چارچوب معنوي شركت است‪.‬‬
‫مرزهاي تدوين استراتژي است‪.‬‬
‫ناظر براجراي برنامه هاي اجراي ي است‪.‬‬
‫بیان نگرش‬
‫ماموریت سازمان عبارت است از بیان نگرش و دیدگاه ها‪ ،‬یعنی چیزی بیش از انچه یک‬
‫عبارت یا گزاره می تواند بیانگر ان باشد‪.‬‬
‫مقایسه ماموریت شرکت های انگلیسی با فرانسوی‬
‫ویژگی های سند‬
‫انگلستان‬
‫طول‬
‫دقت‬
‫تاکید‬
‫معمار‬
‫دوام‬
‫کانون توجه‬
‫داخلی‬
‫فرانسه‬
‫بلند‬
‫کوتاه‬
‫کلی‬
‫بسیار دقیق‬
‫برهدف های مالی بر ارزش های اجتماعی‬
‫مدیران ارشد همه مدیران و کارکنان‬
‫چندین سال‬
‫یک سال یا کمتر‬
‫داخلی و خارجی‬
‫به هم نزدیک کردن دیدگاه های مخالف‬
‫به چه علت برخی از استراتژیست ها برای تدوین یا تهیه ماموریت سازمان تمایلی از خود‬
‫نشان نمی دهند؟ نخست‪ ،‬طرح این پرسش که «ما به چه کار مشغول هستیم؟» می تواند‬
‫دیدگاه های ضد و نقیض ایجاد کند‪ .‬اغلب‪ ،‬طرح این پرسش موجب بروز اختالف نظر‬
‫بین استراتژیست ها در سازمان می شود‪ .‬افرادی که برای یک دوره بلند مدت همکاری‬
‫کرده اند و چنین می پندارند که یکدیگر را می شناسند‪ ،‬به ناگاه در می یابند که در اصل با‬
‫هم اختالف نظر دارند‪.‬‬
‫توجه به مشتری‬
‫اگر ماموریت سازمان به شیوه ای مناسب تهیه شود بازتابی از انتظارات مشتریان خواهد‬
‫بود‪ .‬فلسفه عملیاتی سازمان به جای اینکه تولید و عرضه یک محصول باشد و سپس‬
‫درصدد یافتن یک بازار براید‪ ،‬این است که نخست درصدد شناسای ی نیازهای مشتریان‬
‫براید و ان گاه محصول یا خدمتی را عرضه نماید که نیازها را تامین کند‪.‬‬
‫گزاره های تدوین ماموریت‬
‫به هنگام تهیه یا تدوین ماموریت سازمان نیکوست به گزاره های زیر توجه شود‪:‬‬
‫چیزی به من عرضه نکن‪.‬‬
‫لباس به من عرضه نکن‪ .‬چیزی به من عرضه کن که مرا خوش اندام نماید‪.‬‬
‫به من ک فش عرضه نکن‪ .‬وسیله راحتی برای پاهای من ارائه نما و راه رفتن را لذت بخش کن‪.‬‬
‫به من خانه عرضه نکن‪ .‬امنیت‪ ،‬ارامش و جای ی تمیز و خوشایند به من عرضه نما‪.‬‬
‫به من ک تاب عرضه نکن‪ .‬ساعت های مرا لذت بخش نما و مرا از دانش بهره مند کن‪.‬‬
‫صفحه موسیقی به من عرضه نکن‪ .‬گذشت زمان را لذت بخش نما و مرا از نعمت نوای موسیقی بهره مند کن‪.‬‬
‫ابزار و اثاثیه به من عرضه نکن‪ .‬این امکان را برای من به وجود اور که از ساختن چیزهای زیبا لذت ببرم‪.‬‬
‫اعالن سیاست اجتماعی‬
‫عبارت سیاست اجتماعی در برگیرنده فلسفه و شیوه اندیشه باالترین سطوح سازمان می‬
‫شود‪ .‬بدین دلیل‪ ،‬سیاست اجتماعی برفرایند تدوین سیاست بازرگانی اثرمی گذارد‪.‬‬
‫مسائل اجتماعی نه تنها انچه را که سازمان ها به گروه های ذی نفع مختلف بدهکارند‬
‫مشخص می نماید‪ ،‬بلکه همچنین مسوئلیت های سازمان در برابر مصرف کنندگان‪،‬‬
‫طرفداران محیط زیست‪ ،‬گروه های اقلیت‪ ،‬جوامع و سایر گروه ها را نیز مشخص می‬
‫کند‪.‬‬
‫اجزای تشکیل دهنده سازمان(‪)1‬‬
‫‪ -1‬مشتریان‪ :‬مشتریان شرکت چه کسانی هستند؟‬
‫‪ -2‬محصوالت یا خدمات‪ :‬محصوالت و خدمات عمده شرکت چیست؟‬
‫‪ -3‬بازارها‪ :‬از نظر جغرافیائی‪ ،‬شرکت در کجا رقابت می کند؟‬
‫‪ -4‬فن اوری‪ :‬ایا شرکت از پیشرفته ترین فن اوری ها استفاده می کند؟‬
‫‪ -5‬توجه به بقا‪ ،‬رشد و سود اوری‪ :‬ایا شرکت برای رشد و سالمت مالی از تعهد الزم برخوردار است؟‬
‫اجزای تشکیل دهنده سازمان(‪)2‬‬
‫‪ -6‬فلسفه‪ :‬باورها‪ ،‬ارزش ها‪ ،‬ارزوها و اولویت های اخالقی اصلی شرکت چیست؟‬
‫‪ -7‬ویژگی ممتاز‪ :‬شرکت دارای چه مزیت رقابتی یا شایستگی ممتاز است؟‬
‫‪ -8‬توجه به تصور مردم‪ :‬ایا شرکت نسبت به مسائل اجتماعی‪ ،‬جامعه و محیطی‬
‫واکنش مناسب نشان می دهد؟‬
‫‪ -9‬توجه به کارکنان‪ :‬ایا کارکنان به عنوان یک قلم دارای ی ارزشمند برای شرکت به‬
‫حساب می ایند؟‬
‫ماموریت شرکت لوازم خانگی امریکن(‪)1‬‬
‫شرکت لوازم خانگی امریکن در امر بهداشت‪ ،‬در سطح جهانی نقش مهمی ایفا می کند؛ در‬
‫زمینه تحقیق‪ ،‬توسعه‪ ،‬تولید و بازاریابی محصوالت و نیز تامین نیازهای بهداشتی مردم‬
‫جهان پیشرو است‪.‬‬
‫دارو‪ ،‬لوازم پزشکی‪ ،‬تجهیزات و لوازم بهداشتی که ما ارائه می کنیم مورد نیاز میلیون ها نفر‬
‫در دنیاست‪ .‬ما همچنین مواد غذای ی بسیار مرغوب و مشهور با نام و نشان های شناخته‬
‫شده در سراسر ایاالت متحده امریکا و کانادا توزیع می نماییم‪.‬‬
‫ماموریت شرکت لوازم خانگی امریکن(‪)2‬‬
‫تمام توجه خود را معطوف دستیابی به نواوری های پیشرفته و شیوه های درمان‪ ،‬مبتنی بر‬
‫منفعت و سود و نواوری ها نموده ایم تا بتوانیم بر مراقبت های بهداشتی بیفزاییم‪ .‬اساس‬
‫کار ما بر تولید‪ ،‬بازاریابی و توزیع در سطح جهانی و بر اعمال کنترل های دقیق گذارده شده‬
‫است‪.‬‬
‫شرکت لوازم خانگی امریکن در ‪ 1992‬برای چهل و یکمین سال پیاپ ی فروش و سود خالص‬
‫خود را افزایش داد و نیز سود پرداختی هم بر همین اساس افزایش یافته است‪.‬‬
‫ماموریت دانشگاه ایالتی نیکوالس (دانشکده بازرگانی)‬
‫‪1‬‬
‫ماموریت اصلی دانشکده بازرگانی این است دانشجویانی را اماده سازد که بتواند در جامعه‬
‫مشارکت فعال داشته باشند و به عنوان یک نیروی کار اموزش دیده به افراد اموزش بدهند‬
‫تا انها بتواند در سیستم اقتصاد پویای جهانی به رقابت بپردازند‪ .‬دانشکده‪ ،‬برای غنی‬
‫ساختن این فرایند اموزش در زمینه تحقیقات کاربردی و اموزشی بورس های خاصی می دهد‪.‬‬
‫ماموریت دانشگاه ایالتی نیکوالس (دانشکده بازرگانی)‬
‫‪2‬‬
‫دانشکده‪ ،‬عالوه بر دادن اموزش مهارت های قابل عرضه در بازار به کارکنان سازمان ها و‬
‫کمک های ی که در این زمینه به سازمان ها و کارفرمایان ارائه می کند‪ ،‬از طریق ارائه‬
‫واحدهای درسی‪ ،‬خدمات مشاوره ای [از طریق«مرکز توسعه شرکت های کوچک»] و تالش‬
‫های فردی اعضای هیات علمی می کوشد بر توانای ی بالقوه و رقابتی سازمان های محلی‬
‫بیفزاید‪.‬‬
‫ماموریت دانشگاه ایالتی نیکوالس (دانشکده بازرگانی)‬
‫‪3‬‬
‫اعضای هیات علمی از طریق روابط متقابل تخصصی که با اعضای جامعه برقرار می کنند‪ ،‬می‬
‫کوشند وسایل رفاهی هر چه بیشتر دانشگاه‪ ،‬جامعه و سازمان های اموزشی و حرفه ای را‬
‫فراهم اورند‪.‬‬
‫ماتریس ارزیابی بیانیه ماموریت‬
‫معیار ارزیابی(‪)1‬‬
‫مشتریان محصوالت بازار‬
‫شرکت‬
‫رشد و سوداوری‬
‫و خدمات‬
‫بله‬
‫بله‬
‫محصوالت خانگی امریکن بله بله‬
‫شرکت فایزر‬
‫خیر‬
‫بله‬
‫بله‬
‫بله‬
‫خیر‬
‫بله‬
‫بله‬
‫بله‬
‫بانک چیزمنهتن‬
‫خیر‬
‫خیر‬
‫خیر‬
‫شرکت موادغذای ی الین بله‬
‫بله‬
‫بله‬
‫خیر‬
‫خیر‬
‫شرکت کامپیوتر اپل‬
‫خیر‬
‫بله‬
‫خیر‬
‫تلفن و تلگراف امریکا خیر‬
‫خیر‬
‫بله‬
‫بله‬
‫بله‬
‫بانک هاوای ی‬
‫خیر‬
‫بله‬
‫بله‬
‫خیر‬
‫شرکت بل ساوت‬
‫خیر‬
‫خیر‬
‫خیر‬
‫خیر‬
‫شرکت کرنینگ‬
‫خیر‬
‫خیر‬
‫بله‬
‫دانشگاه ایالتی نیکوالس بله‬
‫بله‬
‫دانشگاه ایالتی سم یوستن بله بله‬
‫فن اوری‬
‫توجه به بقا‪،‬‬
‫بله‬
‫خیر‬
‫بله‬
‫خیر‬
‫خیر‬
‫خیر‬
‫بله‬
‫خیر‬
‫خیر‬
‫خیر‬
‫خیر‬
‫خیر‬
‫ماتریس ارزیابی بیانیه ماموریت‬
‫معیار ارزیابی(‪)2‬‬
‫شرکت‬
‫فلسفه‬
‫ویژگی ممتاز‬
‫محصوالت خانگی آمریکن‬
‫شرکت فایزر‬
‫بانک چیزمنهتن‬
‫شرکت موادغذایی الین‬
‫شرکت کامپیوتر اپل‬
‫تلفن و تلگراف آمریکا‬
‫بانک هاوایی‬
‫شرکت بل ساوت‬
‫شرکت کرنینگ‬
‫دانشگاه ایالتی نیکوالس‬
‫دانشگاه ایالتی سم یوستن‬
‫خیر‬
‫خیر‬
‫بله‬
‫خیر‬
‫خیر‬
‫خیر‬
‫بله‬
‫خیر‬
‫بله‬
‫خیر‬
‫خیر‬
‫بله‬
‫خیر‬
‫بله‬
‫بله‬
‫بله‬
‫بله‬
‫بله‬
‫خیر‬
‫خیر‬
‫بله‬
‫بله‬
‫توجه به‬
‫تصور مردم‬
‫خیر‬
‫خیر‬
‫بله‬
‫خیر‬
‫خیر‬
‫خیر‬
‫بله‬
‫خیر‬
‫بله‬
‫بله‬
‫بله‬
‫توجه به‬
‫کارکنان‬
‫خیر‬
‫خیر‬
‫بله‬
‫خیر‬
‫خیر‬
‫خیر‬
‫بله‬
‫خیر‬
‫بله‬
‫بله‬
‫بله‬
‫فصل چهارم ‪ :‬بررسی عوامل خارجی‬
‫فرصت ها و تهديدات خارجي‬
‫مقصود رويدادها و روندهاي اقتصادي ‪ ،‬اجتماعي ‪ ،‬فرهنگي ‪ ،‬بوم شناسي ‪،‬محيطي ‪ ،‬سياسي ‪،‬‬
‫قانوني ‪ ،‬دولتي ‪ ،‬فناوري و رقابتي است كه مي تواند در اينده به سازمان منفعت و يا ضرر برساند‬
‫و به ميزان زيادي خارج از كنترل سازمان است ‪.‬‬
‫ارزيابي محيطي‬
‫يك سلسله ارزيابي هاي منظم و پيوسته از محيط است‪ .‬اين ارزيابي از عوامل پوياي محيط مانند‬
‫بازار ‪ ،‬مشتريان ‪ ،‬رقبا ‪ ،‬تامين كنندگان ‪ ،‬فناوري ‪ ،‬بافت فرهنگي و سياسي ‪ ،‬نوسانات اقتصادي و‬
‫… صورت مي گيرد‪.‬‬
‫انجام اين ارزيابي بويژه در تعيين راهبردهاي تحول ‪ ،‬امري الزامي است‪.‬‬
‫ضرورت بررسی عوامل خارجی‬
‫شناسای ی و ارزیابی فرصت های خارجی و تهدیدات باعث می شود که شرکت بتواند برای خود‬
‫ماموریتی تدوین نماید‪ ،‬برای دستیابی به هدف های بلند مدت استراتژی های ی را طرح ریزی نماید‬
‫و برای دست یابی به هدف های ساالنه سیاست های ی را در نظر بگیرد‪.‬‬
‫رابطه بین نیروهای خارجی و سازمان‬
‫نیروهای اقتصادی‬
‫نیروهای اجتماعی‪ ،‬فرهنگ‪ ،‬بوم شناسی‬
‫و محیطی‬
‫نیروهای سیاسی‪ ،‬قانونی و دولتی‬
‫نیروهای فن آوری‬
‫نیروهای رقابتی‬
‫شرکت های رقیب‬
‫عرضه کنندگان مواد اولیه‬
‫توزیع کنندگان‬
‫بستانکاران‬
‫مشتریان‬
‫کارکنان‬
‫جوامع‬
‫مدیران‬
‫سهامداران‬
‫اتحادیه های کارگری‬
‫دولت‬
‫شوراهای تجاری‬
‫گروه های ذی نفع خاص‬
‫محصوالت‬
‫خدمات‬
‫بازارها‬
‫محیط طبیعی‬
‫فرصت ها و‬
‫تهدیدات‬
‫یک سازمان‬
‫تقریبا ‪ %75‬مدیران عامل ‪ 500‬شرکت منتخب فورچون گزارش کردند که‬
‫عوامل خارجی را تجزیه و تحلیل نموده و از این بابت به منافع زیادی‬
‫دست یافته اند‪ %16 .‬دیگر گ فتند که بررسی عوامل خارجی را به صورت‬
‫سازمان یافته انجام نمی دهند ولی در نظر دارند که چنین کاری را انجام‬
‫دهند‪ %11 .‬گ فتند که سازمان انها عوامل خارجی را مورد تجزیه و تحلیل‬
‫قرار نمی دهد و هیچ برنامه ای برای چنین کاری ندارند‪.‬‬
‫نیروهای اقتصادی(‪)1‬‬
‫عوامل اقتصادی بر جذابیت بالقوه استراتژی های گوناگون اثرات مستقیم می گذارند‪ .‬برای‬
‫مثال‪ ،‬اگر نرخ بهره افزایش یابد‪ ،‬در ان صورت هزینه تامین وجه برای سرمایه گذاری بیشتر‬
‫می شود و پول مورد نیاز به راحتی در دسترس قرار نخواهد گرفت‪ .‬همچنین اگر نرخ بهره‬
‫افزایش یابد درامد قابل تصرف کاهش می یابد و در نتیجه تقاضا برای کاالهای غیر ضروری‬
‫کم می شود‪.‬‬
‫نیروهای اقتصادی(‪)2‬‬
‫اگر قیمت سهام باال رود میل به سرمایه گذاری در بازار بورس‪ ،‬به عنوان یک منبع تامین‬
‫سرمایه‪ ،‬افزایش می یابد‪ .‬همچنین با باالرفتن ارزش سهام در بازار‪ ،‬ثروت مصرف کنندگان و‬
‫سازمان ها افزایش می یابد‪.‬‬
‫متغیرهای اصلی اقتصادی نشان دهنده فرصت ها و تهدیدها(‪)1‬‬
‫‪ ‬روی اوردن به سازمان های خدماتی‪ ،‬درایاالت متحده امریکا‬
‫‪ ‬وجود اعتبار‬
‫‪ ‬سطح درامد قابل تصرف‬
‫‪ ‬میل به مصرف بیشتر‬
‫‪ ‬نرخ بهره‬
‫‪ ‬نرخ تورم‬
‫‪ ‬صرفه جوی ی به مقیاس‬
‫‪ ‬نرخ بازار پول‬
‫‪ ‬کسر بودجه دولت فدرال‬
‫متغیرهای اصلی اقتصادی نشان دهنده فرصت ها و تهدیدها(‪)2‬‬
‫‪ ‬روند تولید ناخالص داخلی‬
‫‪ ‬الگوی مصرف‬
‫‪ ‬روند بیکاری‬
‫‪ ‬سطح بهره وری کارکنان‬
‫‪ ‬ارزش دالر در بازارهای جهانی‬
‫‪ ‬روند بازار بورس‬
‫‪ ‬شرایط اقتصادی کشورهای خارجی‬
‫‪ ‬عوامل صادرات و واردات‬
‫‪ ‬جابجای ی تقاضا برای گروه های مختلف کاالها و خدمات‬
‫متغیرهای اصلی اقتصادی نشان دهنده فرصت ها و تهدیدها(‪)3‬‬
‫‪ ‬تفاوت درامد در مناطق و گروه های مختلف مصرف کننده‬
‫‪ ‬نوسان قیمت‬
‫‪ ‬صادرات سرمایه و نیروی کار از ایاالت متحده امریکا‬
‫‪ ‬سیاست های پولی‬
‫‪ ‬سیاست های مالی‬
‫‪ ‬نرخ مالیات‬
‫‪ ‬سیاست های جامعه اقتصادی اروپا‬
‫‪ ‬سیاست های اوپک‬
‫‪ ‬سیاست های ائتالف کشورهای توسعه نیافته‬
‫نیروهای اجتماعی‪ ،‬فرهنگی‪ ،‬بوم شناسی و محیطی‬
‫‪ ‬تغییرات عوامل اجتماعی‪،‬فرهنگی‪ ،‬بوم شناسی و محیطی می تواند اثرات عمده ای در‬
‫محصوالت‪ ،‬خدمات‪ ،‬بازارها و مشتریان بگذارد‪ .‬تهدیدها و فرصت های ناشی از تغییر در‬
‫عوامل اجتماعی‪،‬فرهنگی‪ ،‬ترکیب جمعیت و محیط توانسته است سازمان های کوچک‪،‬‬
‫بزرگ‪ ،‬انتفاعی و غیر انتفاعی (در همه صنایع) را به چالش بطلبد و این تغییرات با سرعتی‬
‫سرسام اور صورت می گیرد‪.‬‬
‫مثال‪ :‬تاثیر ورود و خروج افاغنه در ایران بر بازار کار به ویژه ساختمان سازی‬
‫نیروهای سیاسی‪ ،‬دولتی و قانونی‬
‫دولت های خارجی‪ ،‬سازمان های دولتی محلی‪ ،‬ایالتی و مرکزی در زمره سازمان ها و نهادهای اصلی هستند‬
‫که مقرراتی را تدوین می نمایند‪ ،‬مقرراتی را حذف می کنند‪ ،‬یارانه پرداخت می کنند‪ ،‬کارفرما هستند و‬
‫مشتری سازمان های دیگر می باشند‪ .‬بنابراین‪ ،‬عوامل سیاسی‪ ،‬قانونی و دولتی به صورت فرصت ها و‬
‫تهدیداتی برای شرکت های کوچک و بزرگ درمی ایند‪.‬صنایع و سازمان های ی که به قراردادهای دولتی یا‬
‫یارانه های دولتی متکی هستند‪،‬با عوامل سیاسی می توان مهم ترین نیروهای خارجی موثر بر انها را پیش‬
‫بینی نمود‪.‬‬
‫مثال ‪:‬‬
‫‪ ‬ورود کاالهای چینی به ایران‬
‫‪ ‬افزایش تعرفه موبایل و سپس کاهش ان‬
‫‪ ‬وضع مقررات ترافیکی و بنزین در ایران‬
‫متغیرهای اصلی اجتماعی‪ ،‬فرهنگی‪ ،‬بوم شناسی و محیطی (‪)1‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫نرخ زاد ولد‬
‫تعداد گروه های ذی نفع‬
‫میزان ازدواج‬
‫تعداد طالق‬
‫تعداد تازه تولدها‬
‫تعداد مرگ و میر‬
‫نرخ مهاجرت (ورودی و خروجی)‬
‫برنامه های تامین اجتماعی‬
‫نرخ طول عمر‬
‫درامد سرانه‬
‫محل فروشگاه های زنجیره ای‪،‬واحدهای تولیدی و سازمان های خدماتی‬
‫نگرش نسبت به تجارت‬
‫شیوه زندگی‬
‫تراکم رفت و امد‬
‫محیط داخلی شهر‬
‫میانگین درامد قابل مصرف‬
‫اعتماد به دولت‬
‫نگرش به دولت‬
‫متغیرهای اصلی اجتماعی‪ ،‬فرهنگی‪ ،‬بوم شناسی و محیطی (‪)2‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫نگرش به کار‬
‫عادت خرید‬
‫رعایت اصول اخالقی‬
‫نگرش به پس انداز‬
‫نقش جنسیت‬
‫نگرش به سرمایه گذاری‬
‫برابری نژادی‬
‫استفاده از وسایل کنترل جمعیت‬
‫میانگین سطح تحصیالت‬
‫مقررات دولت‬
‫نگرش درباره بازنشستگی‬
‫نگرش درباره گذرانیدن زمان بیکاری‬
‫نگرش درباره کیفیت محصول‬
‫نگرش درباره ارائه خدمت به مشتری‬
‫کنترل دستگاههای الوده کننده محیط‬
‫نگرش درباره خارجی ها‬
‫هدر ندادن انرژی(درست مصرف کردن)‬
‫برنامه های تامین اجتماعی‬
‫متغیرهای اصلی اجتماعی‪ ،‬فرهنگی‪ ،‬بوم شناسی و محیطی (‪)3‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫تعداد کلیساها‬
‫تعداد عضو کلیساها‬
‫مسوئلیت های اجتماعی‬
‫نگرش درباره مسیر شغلی‬
‫تغییر جمعیت‪ ،‬از نظر نژاد‪ ،‬سن‪ ،‬جنس و وفور نعمت‬
‫نگرش درباره قدرت و اختیار‬
‫تغییر جمعیت در شهرها‪ ،‬شهرستانها‪ ،‬ایالت ها‪ ،‬ناحیه و کشور‬
‫ارزش قائل شدن برای زمان بیکاری‬
‫تغییر منطقه ای‪ ،‬از نظر سلیقه و اولویت ها‬
‫عده زنان و کارکنان متعلق به گروه های اقلیت‬
‫عده فاغ التحصیالن دانشگاه و دبیرستان‪ ،‬از نظر حوزه جغرافیائی‬
‫بازیافت ضایعات‬
‫مدیریت ضایعات‬
‫الوده نمودن هوا‬
‫الوده نمودن اب‬
‫گسترده ترشدن حفره اوزن‬
‫به خطر افتادن نسل انواع حیوانات‬
‫فصل پنجم‪ :‬بررسی عوامل داخلی‬
‫نقاط قوت و ضعف داخلي‬
‫فعاليت هاي ي هستند كه در شمول كنترل سازمان قرار دارند و سازمان انها را بسيار عالي و يا‬
‫بسيار ضعيف انجام مي دهد ‪.‬‬
‫رابطه بین واحدهای وظیفه ای سازمان‬
‫• مدیریت استراتژیک فرایندی است که به روابط متقابل بسیار زیاد نیاز داردو در‬
‫اجرای ان ایجاب می کند که بین مدیریت سازمان و مدیران دوایر و واحدهای‬
‫بازاریابی‪ ،‬امور مالی(حسابداری)‪ ،‬تولید(عملیات)‪ ،‬تحقیق و توسعه و سیستم‬
‫اطالعات رایانه هماهنگی اثربخشی وجود داشته باشد‪.‬‬
‫فصل ششم‪ :‬بررسی و انتخاب استراتژی‬
‫ماهیت بررسی و انتخاب استراتژی‬
‫توجه همزمان به استراتژی ها‪ ،‬هدف های بلند مدت‪ ،‬ماموریت سازمان و بررسی اطالعات‬
‫داخلی و خارجی سازمان مبنای ی را به دست می دهد که می توان بر ان اساس استراتژی های‬
‫قابل اجرا را شناسای ی کرد و انها را مورد ارزیابی قرار داد‪.‬‬
‫معيارهاي انتخاب استراتژي‬
‫‪ ‬امكان پذير بودن‪ :‬يك استراتژي نبايد به گونه اي باشد كه بيش ازحد از منابع موجود‬
‫استفاده كند و نيز نبايد مسايل جنبي و يا حل نشدني بوجود اورد‪.‬‬
‫‪ ‬مزيت رقابتي‪ :‬يك استراتژي بايد بتواند حداقل در يك زمينه فعاليت نوعي مزيت‬
‫رقابتي بوجود اورد‪.‬اهم اين زمينه ها عبارتند از‪:‬‬
‫‪-)1‬منابع‬
‫‪-)2‬مهارت‬
‫‪-)3‬جايگاه محصول‬
‫هدف های بلند مدت (‪)1‬‬
‫ماهیت هدف های بلند مدت‪ :‬هدف های بلند مدت باید به صورت کمی قابل سنجش‪،‬‬
‫واقعی‪ ،‬قابل درک‪ ،‬چالشگر‪ ،‬دارای سلسله مراتب سازمانی‪ ،‬قابل دستیابی و یا هدف‬
‫های واحدهای سازمانی سازگار باشند‪ .‬همچنین هر یک از هدف های بلند مدت باید‬
‫دارای دوره زمانی معقول باشد‪.‬‬
‫هدف های بلند مدت (‪)2‬‬
‫معموال هدف های بلند مدت را بر حسب رشد دارای ی ها‪ ،‬رشد فروش‪ ،‬سوداوری‪ ،‬سهم بازار‪،‬‬
‫میزان و ماهیت تنوع‪ ،‬میزان و ماهیت یکپارچگی عمودی‪ ،‬سود هر سهم و مسوئلیتهای‬
‫اجتماعی بیان می کنند‪ .‬اگر این هدف های بلند مدت به شیوه ای روشن و اشکار تعیین‬
‫گردند منافع زیادی به بار خواهند اورد‪.‬‬
‫هدف های بلند مدت (‪)3‬‬
‫مسیر یا جهت فعالیتهای سازمان را مشخص می نمایند‪ ،‬موجب هم افزای ی می گردند‪ ،‬در امر‬
‫ارزیابی ها کمک های شایانی می نمایند‪ ،‬اولویت ها را تعیین می کنند‪ ،‬از میزان عدم‬
‫اطمینان می کاهند‪ ،‬تعارض و تضاد را کاهش می دهند‪ ،‬دیدگاه های القا شده را تقویت می‬
‫نمایند و سرانجام در امر تخصیص منابع و طرح ریزی مشاغل کمک های شایانی می نمایند‪.‬‬
‫هدف هاي بلندمدت‬
‫نتايج خاصي هستند كه سازمان مي كوشد در تامين ماموريت خود بدست اورد‪ .‬مقصود ازبلند مدت‬
‫دوره بيش از يكسال است ‪ .‬اين اهداف مي بايد قابل سنجش ‪ ،‬كمي ‪ ،‬چالشگر ‪ ،‬واقعي ‪ ،‬سازگار با‬
‫يكديگر و الويت بندي شده باشند‪.‬‬
‫نمونه هدف هاي بلندمدت‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫افزايش سهم بازار داخلي به ميزان ‪ 23‬درصد‬
‫ورود به بازار كشورهاي اسياي ميانه و كسب درامد حداقل ‪000‬ر‪000‬ر‪ 20‬دالر‬
‫افزايش سود سهامداران به ميزان حداقل ‪ 17‬درصد‬
‫افزايش ظرفيت كارگاه “ب” به ميزان ‪ 18000‬تن‬
‫معیارهای سنجش عملکرد در سطوح سازمانی‬
‫سطح سازمانی‬
‫مبنای ی برای تعیین پاداش و پرداخت ساالنه‬
‫در سطح کل شرکت‬
‫‪ %75‬بر اساس هدف های بلند مدت قرار دارد‬
‫‪ %25‬بر اساس هدف های ساالنه قرار دارد‬
‫در سطح بخش‬
‫‪ %50‬بر اساس هدف های بلند مدت قرار دارد‬
‫‪ %50‬بر اساس هدف های ساالنه قرار دارد‬
‫در سطح وظیفه‬
‫‪ %25‬بر اساس هدف های بلند مدت قرار دارد‬
‫‪ %75‬بر اساس هدف های ساالنه قرار دارد‬
‫چارچوبی جامع برای تدوین استراتژی‬
‫• چارچوبی تحلیلی برای تدوین استراتژی ها‬
‫مرحله اول ‪ :‬مرحله ورودی‬
‫ماتریس ارزیابی‬
‫ماتریس بررسی‬
‫ماتریس ارزیابی‬
‫عوامل خارجی‬
‫(‪)EFE‬‬
‫رقابت‬
‫(‪)CPM‬‬
‫عوامل داخلی‬
‫(‪)IFE‬‬
‫مرحله دوم‪ :‬مرحله مقایسه‬
‫ماتریس تهدیدات فرصت ها‪،‬‬
‫نقاط ضعف و و نقاط قوت‬
‫(‪)TOWS‬‬
‫ماتریس ارزیابی‬
‫موقعیت و اقدام‬
‫استراتژیک‬
‫(‪)SPACE‬‬
‫ماتریس گروه مشاوران ماتریس داخلی و خارجی ماتریس استراتژی اصلی‬
‫(‪)IE‬‬
‫بستن‬
‫(‪)BCG‬‬
‫مرحله سوم‪ :‬مرحله تصمیم گیری‬
‫ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی‬
‫(‪)QSPM‬‬
‫مرحله ورودی‬
‫ابزارهای ورودی باعث می شوند که استراتژیست ها در همان مراحل اولیه قضاوت‬
‫های کمی را در فرایند تدوین استراتژی به کار گیرند‪ .‬تصمیمات کوچکی که در‬
‫ماتریس های ورودی برای گرداوری اطالعات اولیه در مورد اهمیت نسبی عوامل‬
‫داخلی و خارجی سازمان گرفته می شود به استراتژیست ها این امکان را می دهد که‬
‫استراتژی های مختلف را به شیوه ای اثر بخش ارائه نمایند و انها را مورد ارزیابی قرار‬
‫دهند‪.‬‬
‫مرحله مقایسه‬
‫گاهی استراتژی را بدین گونه تعریف می کنند‪ :‬مقایسه ای که سازمان بین مهارت ها و منابع‬
‫داخلی و فرصت ها و ریسک ها می نماید‪.‬‬
‫مقایسه عوامل داخلی و خارجی برای تدوین گزینه های مختلف استراتژی‬
‫عوامل داخلی‬
‫عوامل خارجی‬
‫استراتژی (نتیجه)‬
‫‪SO‬‬
‫مازاد سرمایه در گردش (نقطه‬
‫قوت داخلی) ‪SO‬‬
‫یک ایستگاه فرستنده تلویزیون کابلی‬
‫با رشد ساالنه ‪( %20‬یک فرصت‬
‫خارجی)‬
‫خرید ایستگاه‬
‫‪WO‬‬
‫ظرفیت ناکافی (نقطه ضعف‬
‫داخلی)‬
‫خروج دو شرکت بزرگ خارجی از‬
‫صنعت (یک فرصت خارجی)‬
‫با خریدن تسهیالت شرکت های‬
‫رقیب‪ .‬اجرای استراتژی مبتنی بر‬
‫یکپارچگی افقی‬
‫‪ST‬‬
‫تخصص بسیار باال در واحد‬
‫تحقیق و توسعه (نقطه قوت‬
‫داخلی)‬
‫روحیه پایین کارکنان (یک نقطه‬
‫ضعف داخلی)‬
‫کاهش جمعیت جوان (یک تهدید‬
‫خارجی)‬
‫تولید و عرضه محصوالت جدید برای‬
‫جمعیت مسن تر‬
‫فعالیت های بسیار شدید اتحادیه‬
‫کارگران (یک تهدید خارجی)‬
‫اجرای برنامه های جدید برای دادن‬
‫مزایا به کارکنان‬
‫‪WT‬‬
‫مقایسه کردن عوامل اصلی داخلی و خارجی از مشکل ترین بخش های تهیه‬
‫ماتریس تهدیدات‪ ،‬فرصت ها‪ ،‬نقاط ضعف و نقاط قوت است و به قضاوت های‬
‫خوبی نیاز دارد و نیز چیزی به نام بهترین مجموعه عوامل قابل مقایسه وجود‬
‫ندارد‪.‬‬
‫ماتریس تهدیدات‪ ،‬فرصت ها‪ ،‬نقاط ضعف‪ ،‬نقاط قوت (‪)TOWS‬‬
‫همیشه سفید باشد‬
‫نقاط قوت – ‪S‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪ .5‬نقاط قوت را فهرست کنید‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.9‬‬
‫‪.10‬‬
‫‪1‬‬
‫نقاط ضعف – ‪W‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪ .5‬نقاط ضعف را فهرست کنید‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.9‬‬
‫‪.10‬‬
‫ماتریس تهدیدات‪ ،‬فرصت ها‪ ،‬نقاط ضعف‪ ،‬نقاط قوت (‪)TOWS‬‬
‫استراتژی های ‪WO‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪ .4‬با بهره جستن از فرصت ها‬
‫نقاط ضعف را از بین ببرید‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.9‬‬
‫‪.10‬‬
‫استراتژی های ‪SO‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬با بهره جستن از نقاط قوت‬
‫درصدد بهره برداری ار فرصت‬
‫ها برایید‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.9‬‬
‫‪.10‬‬
‫فرصت ها – ‪O‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪ .5‬فرصت ها را فهرست کنید‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.9‬‬
‫‪.10‬‬
‫‪2‬‬
‫ماتریس تهدیدات‪ ،‬فرصت ها‪ ،‬نقاط ضعف‪ ،‬نقاط قوت (‪3 )TOWS‬‬
‫تهدیدات – ‪T‬‬
‫استراتژی های ‪ST‬‬
‫استراتژی های ‪WT‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬برای احتراز از تهدیدات ‪.4‬‬
‫‪ .4‬نقاط ضعف را کاهش‬
‫دهید و از تهدیات پرهیز کنید از نقاط قوت استفاده کنید ‪ .5‬تهدیدات را فهرست کنید‬
‫‪.5‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.9‬‬
‫‪.9‬‬
‫‪.9‬‬
‫‪.10‬‬
‫‪.10‬‬
‫‪.10‬‬
‫هنگامی که یک سازمان منابع انسانی و سرمایه ای الزم جهت توزیع‬
‫محصوالت خود را دارد (یک نقطه قوت داخلی) و از سوی دیگر‪ ،‬سازمان‬
‫های توزیع کننده محصوالت قابل اعتبار نیستند‪ ،‬پر هزینه اند یا نمی‬
‫توانند نیازهای سازمان را تامین کنند (تهدیدات خارجی) در ان صورت‪،‬‬
‫در اجرای «استراتژی یکپارچگی عمودی با باال» استراتژی ‪ ST‬مناسب‬
‫خواهد بود‪.‬‬
‫هنگامی که شرکت با مازاد ظرفیت رو به رو است (یک نقطه ضعف داخلی) و از‬
‫سوی دیگر صنعت شاهد کاهش فروش ساالنه و سود می باشد (تهدید خارجی)‬
‫در ان صورت در اجرای استراتژی مربوط به متنوع ساختن فعالیت ها‪ ،‬سازمان‬
‫می تواند از استراتژی ‪ WT‬استفاده کند و این استراتژی مفید خواهد بود‪.‬‬
‫ماتریس ارزیابی موفقیت و اقدام استراتژیک‬
‫‪FS‬‬
‫تهاجمی‬
‫‪+6‬‬
‫‪+5‬‬
‫‪+4‬‬
‫‪+3‬‬
‫‪+2‬‬
‫‪Financial Strength‬‬
‫قدرت صنعتی‬
‫‪IS‬‬
‫‪+5 +6‬‬
‫‪+4‬‬
‫محافظه کارانه‬
‫توان مالی‬
‫‪+1‬‬
‫‪0‬‬
‫‪+3‬‬
‫‪+2‬‬
‫‪Industry Strength‬‬
‫‪+1‬‬
‫‪0‬‬
‫‪-1‬‬
‫مزیت رقابتی‬
‫‪CA‬‬
‫‪-2 -1‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫‪Competitive Advantage‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫‪-6‬‬
‫رقابتی‬
‫‪Environmental Stability‬‬
‫‪ES‬‬
‫‪-6‬‬
‫تدافعی‬
‫ثبات محیط‬
‫عواملی را که می توان به هنگام تهیه ماتریس موقعیت و اقدام استراتژیک به کار برد و انها را بر روی‬
‫محورهای ماتریس قرار داد (‪)1‬‬
‫موقعیت استراتژیک داخلی‬
‫توان مالی (‪)FS‬‬
‫بازده سرمایه‬
‫اهرم مالی‬
‫قدرت نقدینگی‬
‫سرمایه در گردش‬
‫جریان های نقدی‬
‫سهولت خروج از بازار‬
‫خطرهای ناشی از تجارت‬
‫مزیت رقابتی (‪)CA‬‬
‫سهم بازار‬
‫عواملی را که می توان به هنگام تهیه ماتریس موقعیت و اقدام استراتژیک به کار برد و انها را بر روی محورهای‬
‫ماتریس قرار داد (‪)2‬‬
‫کیفیت محصول‬
‫چرخه حیات محصول‬
‫وفاداری مشتریان‬
‫توان بهره برداری از رقابت‬
‫دانش فنی‬
‫اعمال کنترل بر عرضه کنندگان اولیه‬
‫توزیع کنندگان کاالهای ساخته شده‬
‫موقعیت استراتژیک خارجی‬
‫ثبات محیط (‪)ES‬‬
‫تغییرات فن اوری‬
‫نرخ تورم‬
‫تغییر در قضا‬
‫عواملی را که می توان به هنگام تهیه ماتریس موقعیت و اقدام استراتژیک به کار برد و انها را بر روی محورهای‬
‫ماتریس قرار داد (‪)3‬‬
‫قیمت محصوالت شرکت های رقیب‬
‫موانعی که بر سر راه ورود به بازار وجود دارد‬
‫فشارهای ناشی از رقابت‬
‫کشش تقاضا از نظر قیمت‬
‫توان صنعت (‪)IS‬‬
‫توان بالقوه رشد‬
‫توان سود اوری‬
‫ثبات مالی‬
‫مهارت الزم در فن اوری‬
‫استفاده بهینه از منابع‬
‫تراکم سرمایه‬
‫سهولت ورود به بازار‬
‫بهره وری‪ ،‬استفاده بهینه از ظرفیت‬
‫ماتریس استراتژی اصلی‬
‫خانه شماره ‪1‬‬
‫رشد سریع بازار‬
‫خانه شماره ‪2‬‬
‫‪.1‬توسعه بازار‬
‫‪.1‬توسعه بازار‬
‫‪.2‬رسوخ در بازار‬
‫‪.2‬رسوخ در بازار‬
‫‪.3‬توسعه محصول‬
‫‪.3‬توسعه محصول‬
‫‪.4‬یکپارچگی عمودی به باال‬
‫‪.4‬یکپارچگی افقی‬
‫‪.5‬یکپارچگی عمودی به پائین‬
‫‪.5‬واگذاری‬
‫موقعیت‬
‫‪.6‬یکپارچگی افقی‬
‫‪.6‬انحالل‬
‫رقابت‬
‫‪.7‬تنوع همگون‬
‫قوی‬
‫خانه شماره ‪4‬‬
‫خانه شماره ‪3‬‬
‫‪.1‬تنوع همگون‬
‫‪.1‬کاهش‬
‫‪.2‬تنوع افقی‬
‫‪.2‬تنوع همگون‬
‫‪.3‬تنوع ناهمگون‬
‫‪.3‬تنوع افقی‬
‫‪.4‬مشارکت‬
‫‪.4‬تنوع ناهمگون‬
‫موقعیت‬
‫رقابت‬
‫‪.5‬واگذاری‬
‫‪.6‬انحالل‬
‫رشد کند بازار‬
‫ضعیف‬
‫جنبه های فرهنگی به هنگام انتخاب استراتژی‬
‫هر سازمانی یک فرهنگ دارد‪ .‬فرهنگ در برگیرنده مجموعه ای از ارزش ها‪،‬‬
‫باورها‪ ،‬نگرش ها‪ ،‬عادت ها‪ ،‬هنجارها‪ ،‬شخصیت ها‪ ،‬و قهرمانان (مرد و زن)‬
‫مشترک است که سازمانی را توصیف می نماید‪.‬‬
‫یک فرهنگ «مناسب» تنها مبنای موفقیت و تعالی سازمان را مشخص نمی‬
‫کند‪ ،‬بلکه موفقیت یا شکست اصالحات سازمان حول محور فراست و‬
‫توانای ی مدیریتی می چرخد که می خواهد با توجه به تغییر در استراتژی ها‬
‫در زمان مناسب فرهنگ حاکم بر سازمان را تغییر دهد‪.‬‬
‫ماتريس ‪SWOT‬‬
‫‪Opportunities‬‬
‫‪Strengths‬‬
‫‪Weaknesses‬‬
‫نقاط قوت‬
‫نقاط ضعف‬
‫‪SO‬‬
‫بابهره جستن از نقاط قوت درصدد‬
‫بهره برداري از فرصت ها براييد‬
‫‪WO‬‬
‫با بهره جستن از فرصت ها ‪ ،‬نقاط ضعف را ازبين ببريد‬
‫فرصت ها‬
‫استراتژي هاي تهاجمي‬
‫استراتژي هاي محافظه كارانه‬
‫‪Threats‬‬
‫‪ST‬‬
‫براي احتراز از تهديدات ‪ ،‬از نقاط‬
‫قوت استفاده كنيد‬
‫‪WT‬‬
‫نقاط ضعف را كاهش دهيد و از تهديدات پرهيز كنيد‬
‫استراتژي هاي تدافعي‬
‫تهديدات‬
‫استراتژي هاي رقابتي‬
‫فصل هفتم‪ :‬اجرای استراتژی مسایل مدیریت‬
‫اجراي استراتژي‬
‫فرايندي است كه طي ان استراتژي ها وسياست ها‪ ،‬درتمام مراحل برنامه ريزي ‪ ،‬بودجه بندي‬
‫و تدوين رويه ها مورد توجه قرار مي گيرند و اعمال مي شوند‪.‬‬
‫نکاتی درمورد اجرای استراتژی (‪)1‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫تدوِِين استراتژی نيروها قبل از عمل قرار می گيرند‬
‫در ِ‬
‫اجرای استراتژی يعنی ِمديريت برنيروها‪ ،‬بهنگام عمل‬
‫درتدوين استرتژی بر اثربخشی تاکيد می شود‬
‫دراجرای استراتژی برکاراي ی تا ِکيد می شود‬
‫اصوال تدوين استراتژی يک فرايند ذهنی است‬
‫اصوال اجرای استراتژی يک فرايند عملياتی است‬
‫نکاتی درمورد اجرای استراتژی‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫تدوين استراتژی مستلزم داشتن قضاوت شهودی خوب و مهارت های تحليلی است‬
‫اجرای استراتژی مستلزم داشتن انگيزه ويژه و مهارت های رهبری است‬
‫تدوين استراتژی مستلزم ايجاد هماهنگی بين عده ای انگشت شمار است‬
‫اجرای استراتژی مستلزم ايجاد هماهنگی بين عده زيادی از افراد است‬
‫اجرای استراتژی‬
‫اجرای استراتژی مستلزم چنین عملیاتی است‪ :‬تغییر دادن حوزه فروش‪ ،‬اضافه کردن واحدهای‬
‫جدید‪ ،‬بستن برخی از واحدهاف استخدام کارکنان جدید‪ ،‬تغییر دادن استراتژی سازمان از نظر‬
‫قیمت گذاری‪ ،‬تهیه بودجه های مالی‪ ،‬در نظر گرفتن مزایای جدید برای کارکنان‪ ،‬اقداماتی در راه‬
‫کنترل هزینه ها‪ ،‬تغییر دادن استراتژی های تبلیغاتی‪ ،‬ساختن واحدها و تشکیالت جدید‪ ،‬اموزش‬
‫دادن به کارکنان تازه استخدام‪ ،‬منتقل نمودن مدیران به واحدهای دیگر و سرانجام ایجاد یک‬
‫سیستم اطالعات بهتر رایانه ای‪.‬‬
‫هدف هاي ساالنه‬
‫هدف هاي كوتاه مدت هستند كه شركت براي رسيدن به اهداف بلند مدت بايد به انها دست‬
‫يابد‪.‬‬
‫تعيين هدف های ساالنه‬
‫ِِيک فعاليت غير متمرکز است که همه مديران سازمان به صورت مستقيم دران مشارکت‬
‫می کنند‪ .‬مشارکت فعال در تعيين هدف های ساالنه موجب می شود که افراد انها را‬
‫بپذيرند و نسبت به تحقق انها متعهد باشند‪.‬‬
‫هدف های ساالنه‬
‫برای اجرای استراتژی از ان جهت هدف های ساالنه ضروری است که انها‪:‬‬
‫(‪ )1‬مبنای تخصیص هزینه ها را تعیین می کنند؛‬
‫(‪ )2‬برای ارزیابی عملکرد مدیران به عنوان یک سازوکار اصلی عمل می نمایند؛‬
‫(‪ )3‬برای نظارت بر پیشرفت فعالیت ها و تامین هدف های بلند مدت به عنوان ابزاری قوی‬
‫عمل می کنند؛‬
‫(‪ )4‬برای سازمان‪ ،‬بخش ها و واحدهای وظیفه ای اولویت ها را تعیین می نمایند‪.‬‬
‫داليل ضرورت تعيين هدف های ساالنه‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫مبنای تخصيص هزينه ها را تعيين می کنند‪.‬‬
‫سازوکاراصلی ارزيابی عملکرد مديران خواهند بود‬
‫معيارهای محوری نظارت برپيشرفعاليت ها‬
‫تفکيک مسوئليت ها برحسب سطوح مختلف سازمانی‬
‫‪ ‬تعيين الويت ها‬
‫هدف های ساالنه‬
‫سازگاری هدف ها در سطح افقی به اندازه سازگاری انها در سطح عمودی سازمان اهمیت دارد‪.‬‬
‫برای مثال‪ ،‬اگر واحد بازاریابی نتواند همه احاد اضافی تولید شده را به فروش برساند‪ ،‬واحد تولید‬
‫نخواهد توانست در راه تامین هدف های ساالنه و تولید احاد محصول پیش بینی شده موفق‬
‫باشد‪.‬‬
‫در کل سازمان‪ ،‬هدف های ساالنه باید قابل ادازه گیری‪ ،‬سازگار (در تمام سطوح سازمان)‪،‬‬
‫معقول‪ ،‬چالشگر و روشن باشند‪ ،‬و به اگاهی همگان رسانده شوند؛ از نظر بعد زمانی باید‬
‫مناسب باشند و متناسب با پاداش ها‪ ،‬مزایا‪( ،‬و احتمال تنبیه ها و توبیخ ها) باشند‪.‬‬
‫هدف های ساالنه باید بر حسب کمیت‪ ،‬کیفیت‪ ،‬هزینه و زمان مشخص بیان گردند‪.‬‬
‫باید از واژگان با اصطالحاتی مانند«به حداک ثر رساندن»‪« ،‬به حداقل رساندن»‪،‬‬
‫«هر چه سریع تر» و «مناسب» پرهیز کرد‪.‬‬
‫هدف های ساالنه‬
‫هدف های ساالنه باید با ارزش های مدیران و کارکنان سازگار باشد و باید به شیوه ای اشکار‬
‫سیاست های اعالن شده سازمان را مورد تایید و حمایت قرار دهد‪ .‬زیاده روی در بسیاری از‬
‫چیزها زیان اور است‪.‬‬
‫سیاست ها‬
‫از یک زاویه بسیار باز‪ ،‬مقصود از سیاست‪ ،‬رهنمودها‪ ،‬روش ها‪ ،‬رویه ها‪ ،‬مقررات و شیوه‬
‫های ی از مدیریت خاص است که برای حمایت و تقویت کارها در نظر گرفته می شوند تا‬
‫سازمان بتواند به هدف های تعیین شده دست یابد‪ .‬سیاست ها ابزارهای ی هستند که بدان‬
‫وسیله استراتژی ها به اجرا در می ایند‪ .‬در سایه تعیین سیاست ها می توان مرزها و محدوده‬
‫های انواع کارهای اداری را تعیین کرد و بدان وسیله به افراد‪ ،‬به سبب رفتاری خاص‪،‬‬
‫پاداش داد یا انها را تنبیه کرد‪.‬‬
‫سياست‬
‫‪ ‬رهنمودي گسترده و كلي است براي تصميمگيري كه دو مرحله تدوين و اجراي‬
‫استراتژي را به يكديگر پيوند ميدهد‪.‬‬
‫ازمديرت است که برای‬
‫‪ ‬رهنمودها‪ ،‬روش ها‪ ،‬رويه ها‪ ،‬مقررات و شيوه هاي ی خاص‬
‫ِ‬
‫حمايت و تقويت کارها درنظر گرفته می شوند تا مبنای اجرای استراتژی ها واقع‬
‫گردند‪.‬‬
‫نمونه های ی از مسائلی که نیازبه سیاست مدیریت دارند عبارت اند از‪:‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫دایرکردن تعداد اندکی کارگاه و سمینار جهت توسعه مدیریت‬
‫متمرکز کردن یا غیرمتمرکز نمودن فعالیت های مربوط به اموزش کارکنان‬
‫کارمندیابی و گزینش کارکنان از مجرای سازمان های کاریاب‪ ،‬مراجعه به دانشکده ها یا از‬
‫طریق روزنامه ها‬
‫ارتقا دادن افراد در درون سازمان یا استخدام از خارج‬
‫ارتقا بر مبنای شایستگی یا بر اساس ارشدیت‬
‫مذاکره مستقیم یا غیر مستقیم با اتحادیه های کارگری‬
‫خریدن ماشین االت و دستگاه های تولیدی‪ ،‬اجاره کردن یا اجاره به شرط تملیک‬
‫داشتن یک‪ ،‬دو یا سه نوبت کاری‬
‫تخصیص منابع‬
‫برای مدیریت استراتژیک و از نظر موفقیت سازمانی هیچ چیز نمی تواند زیان بارتر از این‬
‫باشد که منابع به گونه ای تخصیص یابند که با اولویت های تعیین شده با هدف های‬
‫ساالنه و مورد تصویب سازگار نباشند‪.‬‬
‫تخصيص منابع‬
‫تخصيص منابع سازمان براساس اولويت هدف های ساالنه تعيين شده شامل ‪:‬‬
‫‪ ‬منابع مالی‬
‫فيزيکی‬
‫‪ ‬منابع ِ‬
‫‪ ‬منابع انسانی‬
‫‪ ‬منابع تکنولوژيکی‬
‫تخصیص منابع‬
‫عوامل زیادی مانع از این می شوند که منابع به شیوه ای اثر بخش تخصیص یابند که برخی از‬
‫انها بدین قرارند‪ :‬اعمال مقررات بسیار شدید برای فرایند تخصیص منابع‪ ،‬تاکید بسیارزیاد بر‬
‫معیارهای مالی کوتاه مدت‪ ،‬سیاست بازی های سازمانی‪ ،‬هدف های استراتژیک مبهم‪ ،‬بی‬
‫میلی به پذیرش خطر و نداشتن دانش کافی‪.‬‬
‫مدیریت تعارض‬
‫اختالف نظر بین دو یا چند گروه در مورد یک یا چند مسئله امکان دارد تعیین هدف های‬
‫ساالنه موجب بروز اختالف و تعارض گردد‪.‬‬
‫تعیین هدف های بلند مدت موجب بروز اختالف و تعارض می شوند‪.‬‬
‫موارد اختالف و تعارض‬
‫‪ ‬سود کوتاه مدت یا رشد بلند مدت‬
‫‪ ‬سهم بازار یا سود ناویژه‬
‫‪ ‬رسوخ در بازار یا توسعه بازار‬
‫‪ ‬رشد یا ثبات‬
‫‪ ‬خطر زیاد یا خطر کم‬
‫‪ ‬پذیرفتن مسوئلیت اجتماعی یا به حداک ثر رسانیدن سود‬
‫مدیریت تعارض‬
‫برای حل مساله اختالف یا تعارض می توان به سه روش شناخته شده عمل کرد‪ :‬اجتناب یا‬
‫دوری جستن‪ ،‬خنثی کردن و سرانجام برخورد نمودن‪.‬‬
‫تطبیق ساختار با استراتژی‬
‫به دو دلیل عمده تغییر در استراتژی های سازمانی ایجاب می کند که ساختار سازمان تغییر‬
‫یابد‪ .‬نخست‪ ،‬ساختار عاملی است که شیوه تعیین هدف های بلند مدت و سیاست ها را‬
‫تعیین می نماید‪.‬‬
‫تطبیق ساختار با استراتژی‬
‫دوم ساختار تعیین کننده شیوه ای است که منابع تخصیص خواهند یافت‪.‬‬
‫بدون وجود یک استراتژی یا ماموریت سازمان ‪ ،‬نمی توان ساختاری موفقیت امیز‬
‫طرح ریزی کرد‪.‬‬
‫رابطه بین ساختار و استراتژی از نظر چاندلر‬
‫استراتژی جدید‬
‫مسائل اداری یا مدیریتی جدید به‬
‫وجود می اید‪.‬‬
‫تدوین می شود‪.‬‬
‫عملکرد سازمانی‬
‫یک ساختار سازمانی‬
‫بهبود می یابد‪.‬‬
‫جدید به وجود می اید‪.‬‬
‫عملکرد سازمانی‬
‫کاهش می یابد‪.‬‬
‫تطبیق ساختار با استراتژی‬
‫‬‫‬‫‬‫‪-‬‬
‫ساختار محصولی‬
‫شرکت کاالهای مصرفی‬
‫ساختار وظیفه ای (متمرکز)‬
‫سازمانهای کوچک‬
‫ساختار واحدهای مستقل (غیرمتمرکز)‬
‫سازمانهای متوسط‬
‫سازمانهای بزرگ ساختار ماتریسی یا واحدهای تجاری استراتژیک‬
‫عالئم ساختار غیر اثر بخش‬
‫سطوح متعدد مدیریت‪ ،‬تشکیل جلسه های بیش از حد و مشارکت تعداد زیادی از افراد در‬
‫این جلسه ها‪ ،‬توجه بسیار زیاد برای حل تضادها و اختالف های بین واحدها‪ ،‬حیطه‬
‫نظارت بسیار وسیع و رویاروی ی با تعداد زیادی هدف تامین نشده‪.‬‬
‫انواع ساختارها‬
‫ساختار وظیفه ای‪ ،‬ساختار بخشی بر اساس جغرافیا‪ ،‬ساختار بخشی بر‬
‫اساس محصول‪ ،‬ساختار بخشی بر اساس مشتری‪ ،‬ساختار بخشی بر‬
‫اساس فرایند‪ ،‬ساختار واحد تجاری استراتژیک و سرانجام ساختار‬
‫ماتریسی‪.‬‬
‫ساختار وظیفه ای‬
‫در ساختار وظیفه ای کارهای تخصصی و فعالیت های ی را که باید در شرکت انجام شود‬
‫گروه بندی می کنند‪ ،‬مانند واحد تولید ‪ /‬عملیات‪ ،‬بازاریابی‪ ،‬امور مالی ‪ /‬حسابداری‪ ،‬تحقیق‬
‫و توسعه و سیستم اطالعات رایانه‪.‬‬
‫تطبیق ساختار با استراتژی‬
‫ساختار بخشی را می توان به یکی از چهار روش زیر تنظیم کرد‪ :‬بر مبنای حوزه‬
‫جغرافیائی‪ ،‬بر مبنای محصوالت یا خدمات‪ ،‬بر حسب مشتری یا بر حسب فرایند‪.‬‬
‫ارتباط حقوق و عملکرد با استراتژی (‪)1‬‬
‫• پنج ازمون در زیر ارائه شده است که می توان بدان وسیله تعیین کرد ایا برنامه پرداخت‬
‫در برابر عملکرد به سازمان سود خواهد رسانید یا نه‪.‬‬
‫• ایا این برنامه توجه افراد را به خود جذب می کند؟ ایا افراد درباره فعالیت های خود‬
‫حدس می زنند و ایا انها درباره موفقیت های زودهنگام بر خود می بالند؟‬
‫ارتباط حقوق و عملکرد با استراتژی (‪)2‬‬
‫• ایا کارکنان این برنامه را درک می کنند؟ ایا انها که در برنامه شرکت می کنند می توانند‬
‫شیوه کارکرد سیستم را توضیح دهند؟ ایا این مطلب را می دانند که برای دستیابی به‬
‫پاداش یا جایزه به چه چیزهای ی نیاز دارند؟‬
‫• ایا این برنامه موجب بهبود ارتباطات می شود؟ ایا در مقایسه با گذشته (پیش از اجرای‬
‫این برنامه) اطالعات کارکنان دربارهماموریت سازمان‪ ،‬برنامه ها و هدف های بلند مدت‬
‫افزایش یافته است؟‬
‫ارتباط حقوق و عملکرد با استراتژی (‪)3‬‬
‫• ایا پاداش ها طبق برنامه پرداخت می شود ؟ ایا پس از دستیابی به نتیجه های تعیین شده‬
‫به افراد پاداش و جایزه تعیین شده داده می شود و ایا اگر این هدف ها تامین نشود انها از‬
‫این جوایز محروم خواهند ماند؟‬
‫• ایا عملکرد شرکت یا واحد مربوطه بهتر می شود؟ ایا سود افزایش می یابد؟ ایا سهم بازار‬
‫شرکت افزایش می یابد؟ ایا دستاوردها به سبب وجود جایزه ها و پاداش هاست؟‬
‫مدیریت مقاومت در مقابل تغییر‬
‫اجرای موفقیت امیز استراتژی ها حول محور توانای ی های مدیرانی می چرخد که می توانند‬
‫جوی را بر سازمان حاکم کنند که پذیرای تغییر باشد‪ .‬مدیران و کارکنان باید تغییر را به عنوان‬
‫نوعی فرصت‪ ،‬و نه نوعی تهدید‪ ،‬به حساب اورند‪.‬‬
‫مدیریت مقاومت در برابر تغییر‬
‫اجرای موفقیت امیز استراتژی حول محور توانای ی های مدیرانی می چرخد‬
‫که می توانند جوی را بر سازمان حاکم کنند که پذیرای تغییر باشد‪ .‬مدیران‬
‫و کارکنان باید تغییر را به عنوان نوعی فرصت‪ ،‬و نه نوعی تهدید‪ ،‬به‬
‫حساب اورند‪.‬‬
‫مدیریت محیط طبیعی‬
‫تدوین استراتژی با عنایت به حفظ محیط زیست شامل امور زیر می شود‪:‬‬
‫‪ ‬دایرکردن یا خریدن شرکت های سبز‪،‬‬
‫‪ ‬سرمایه گذاری در ماشین االت جدید‪،‬‬
‫‪ ‬تغییر دادن فعالیت شرکت های ی که به محیط زیست خسارت وارد می اورند‪،‬‬
‫‪ ‬به حداقل رسانیدن ضایعات و ذخیره کردن انرژی‪،‬‬
‫‪ ‬اقدام به تولید محصوالتی که دارای کمترین میزان الودگی باشد‪،‬‬
‫‪ ‬رعایت ویژگی های ی که مخصوص محصوالت سبز است‪.‬‬
‫• سه راه متداول و شناخته شده که در اجرای استراتژی به کار برده می شوند‪،‬‬
‫عبارت اند از‪:‬‬
‫‪ ‬تغییر استراتژی ها به زور‪،‬‬
‫‪ ‬تغییر استراتژی ها به روش اموزشی (با دادن اموزش های الزم)‬
‫‪ ‬تغییر استراتژی به گونه ای که منافع شخصیتی را تامین کنند یا مبتنی بر منطق‬
‫و خرد باشند‪.‬‬
‫می توان فرایند مدیریت استراتژیک را فرایند مدیریت تغییر نامید‪.‬‬
‫ایجاد فرهنگ پشتیبان از استراتژی‬
‫معموال روش اثربخش تر این است که فرهنگ یک سازمان تغییر یابد تا درخور یک‬
‫استراتژی جدید شود‪ ،‬نه اینکه استراتژی را تغییر داد تا درخور فرهنگ حاکم بر سازمان‬
‫شود‪.‬‬
‫هنگامی که در یک سازمان‪ ،‬بسیاری از وابستگی های ی فرهنگی قطع شود و‬
‫سازمان مسیری جدید را در پیش بگیرد‪ ،‬غم و اندوهی جانکاه بر سازمان‪،‬‬
‫کارکنان و مدیران سایه خواهد افکند‪ .‬معموال هنگامی این پدیده به وجود می اید‬
‫که شرایط خارجی استراتژی ای جدید تعیین کند و سازمان ناگزیر به اجرای ان‬
‫شود‪.‬‬
‫اگر بین مدیریت استراتژیک و فرهنگ سازمانی رابطه ای ضعیف وجود داشته‬
‫باشد عملکرد و موفقیت سازمان به مخاطره خواهد افتاد‪.‬‬
‫‪Business Process Reengineering‬‬
‫مهندسي دوباره‬
‫تعريف‪:‬‬
‫باز انديشي بنيادين و طراحي نو و ريشه اي همه فرايندها براي‬
‫دستيابي به پيشرفتي شگ فت انگيز در معيار هاي حساس‬
‫امروزين‪:‬‬
‫قيمت ‪ -‬كيفيت ‪ -‬خدمات ‪ -‬سرعت‬
‫واژه هاي كليدي‪:‬‬
‫‪-1‬بنيادين)‪(FUNDAMENTAL‬‬
‫‪-‬چرا كار را اينگونه انجام مي دهيم؟‬
‫انچه هست را به فراموشي بسپاريد‪.‬‬‫‪-‬بر انچه بايد باشد تمركز نماييد‪.‬‬
‫واژه هاي كليدي‪:‬‬
‫‪-2‬ريشه اي)‪(RADICAL‬‬
‫‪-‬بجاي بهسازي وضع موجود!‬
‫‪-‬باز افريني كسب وكار‬
‫واژه هاي كليدي‪:‬‬
‫‪- 3‬فرايندها )‪(PROCESS‬‬
‫مجموعه گامهاي ي كه يك يا چند “درونداد” را بكار گرفته و‬‫“بروندادي” مي افريند كه از ديد مشتري سودمند و خواستني‬
‫است‪.‬‬
‫وظيفه( ‪)TASK‬فعاليتي محدود ‪،‬اسان ‪ ،‬و تكرار شونده‬‫است‪.‬‬
‫موقعيت فرايند در سازمانهاي وظيفهگرا‬
‫مدير عامل‬
‫مالي‬
‫توليد‬
‫بازاريابي‬
‫تامين‬
‫سفارش‬
‫مشتري‬
‫واژه هاي كليدي‪:‬‬
‫‪-4‬شگ فت انگيز)‪(DRAMATIC‬‬
‫*هنگامي به مهندسي دوباره رو اوريد كه نيازمند دگرگوني ژرف و تراز نوين فعاليتها‬
‫هستيد‪:‬‬
‫‪-‬سازماني كه سخت گرفتار و در استانه نابودي است‪.‬‬
‫سازماني كه وضع كنوني ان خوبست ‪ ،‬ولي نگران‬‫اينده مي باشد‪.‬‬
‫سازماني كه پيشتاز است ‪ ،‬ولي ميخواهد فاصله‬‫ديگران را همچنان نگهدارد و بيشتر كند‪.‬‬
‫با‬
‫حوزه تاثير مهندسي مجدد‬
‫مهندسي مجدد‬
‫ساختارهاي پشتيبان تصميمگيري و‬
‫مديريت‬
‫پرسنل و سازمانها‬
‫فرايندهاي اصلي‬
‫اطالعات و فناوري‬
‫قوانين و سياستها‬
‫اهداف پروژههاي مهندسي مجدد پيشين‬
‫‪ ‬تحقيقات نشان داده است كه پروژههاي‬
‫مهندسي مجدد تنها به منظور كاهش هزينه‪،‬‬
‫انجام نميشوند‪ .‬بر اساس يك مطالعه در مورد‬
‫نظرات مديران عامل در اين زمينه‪ ،‬انجام شد‪.‬‬
‫اهداف متعددي از اجراي مهندسي مجدد دنبال‬
‫ميگرديد‪.‬‬
‫انگيزه‬
‫درصد‬
‫كاهش هزينه‬
‫بهبود كيفيت‬
‫افزايش سرعت‬
‫غلبه بر تهديدهاي رقابتي‬
‫تغيير ساختار سازماني‬
‫‪84‬‬
‫‪79‬‬
‫‪62‬‬
‫‪50‬‬
‫‪35‬‬
‫‪9‬‬
‫ساير‬
‫محدوده پروژه ‪. . .‬‬
‫پروژه هاي تغيير‬
‫دگرگونسازي كسب و كار‬
‫دگرگونسازي فرايندهاي كسب و كار‬
‫• تغيير در سطح استراتژيك‬
‫• تغيير در سطح عملياتي‬
‫• تغيير با محدوده وسيع‬
‫• تغيير با محدوده كوچك‬
‫• مهندسي مجدد كسب و كار (تغيير منطق كارها)‬
‫• مهندسي مجدد فرايند كسب و كار‬
‫• ‪Business Reengineering‬‬
‫• ‪Business Process‬‬
‫‪Reengineering‬‬
‫سه نيروي سرنوشت ساز در كسب و كارهاي امروز‬
‫‪3C’s‬‬
‫ ‪Competition‬رقابت *‬‫( فشرده تر ‪ ،‬جهاني ‪ ،‬پيدايش كار افرينان)‬
‫*مشتري‪Customer-‬‬
‫(سفارشي انبوه توليد ‪ ،‬گسترده انتظارات )‬
‫*دگرگوني‪Change -‬‬
‫(بازارهاي ناپايدار؛چرخه كوتاه زندگي فراورده)‬
‫پيروزمندان گذشته‪،‬بازندگان امروز!‬
‫قانونهاي ادام اسميتي‪:‬‬
‫تقسيم كار به اجزاء خرد پايش پذير( اسان‪ -‬تكراري (‬‫‪-‬تقسيم فعاليتها ميان كارگران‪ -‬سرپرستان‬
‫‪-‬بازرسي‪،‬كشف خرابيها‪ ،‬دوباره كاري‬
‫ديگر كار ساز نيستند‪.‬‬
‫موقعيت راهكار مهندسي دوباره‬
‫)دهه‪(1990‬‬
‫‪-‬بي اندازه ساده‬
‫‪% - 60‬شرك تهاي امريكائي و ‪ %75‬شرك تهاي اروپاي ي”‬
‫م‪.‬د “ را ازموده اند‪.‬‬
‫)ساده نه اسان(‬
‫‪-‬روشي سازمند(سيستماتيك (‬
‫‪% 85-‬به نتيجه رسيده اند ‪،‬‬
‫)علمي ‪ -‬تكرار پذير(‬
‫‪% 35 -‬به نتيجه شگ فت انگيز‬
‫فرايندهاي ناكارامد‬
‫نشانه ها‬
‫بيماري‬
‫*تبادل بيش از حد اطالعات ‪ ،‬تورم داده ها‬
‫تكه تكه كردن يك فرايند طبيعي‬
‫*فراواني ذخيره موارد خام ‪ ،‬قطعات و داراييها‬
‫ناتواني سازمان در روياروي ي با وضعيت هاي‬
‫غير عادي‬
‫بخش بخش بودن فعاليتها‬
‫*درصد باالي بازرسي و پايش در مقايسه با ارزش افزوده‬
‫*دوباره كاري و تكرار‬
‫* وجود پيچيدگي ‪ ،‬استثنا و موارد ويژه در كار‬
‫نبود باز خورد مناسب در نظام(‬
‫سيستم)‬
‫دگرگون شدن روشي ساده‬
‫پيامدها‬
‫*چند وظيفه و شغل يكي مي شود‬
‫*تصميم گيري با كاركنان است‬
‫*فرايند ها چند وجهي و انعطاف پذير مي شوند‬
‫*از بازرسي و پايش ‪ ،‬كاسته مي گردد‬
‫*موارد اختالف به پايين ترين حد ميرسد‬
‫*تركيب تمركز و تمركز زداي ي شدني است‬
‫*احترام به انسانها و اعتماد ‪ ،‬فراگير است‬
‫*هدف سازمان توليد مشتري پسند است‬
‫*يادگيري و گسترش دانش كاركنان ‪ ،‬افزايش مي يابد‬
‫*اشتراك منافع ميان همه دست اندر كاران‬
‫(كاركنان ‪ ،‬سازمان ‪ ،‬مشتريان ‪ ،‬تامين كنندگان ‪ ،‬پخش كنندگان ‪ ،‬جامعه)‬
‫پيامدها (ادامه)‬
‫مهندسي دوباره نمي خواهد كه “ديگران” را همانند “خود” كند ‪ .‬مي خواهد نبوغ و هوشمندي‬‫نهفته انسانها را بيدار نمايد‬
‫بهره گيري از دست و مغز انسان ها‬‫مديريت داناي ي )‪ ، (KM‬توان افزاي ي كاركنان ‪ ،‬سازگاري با)‪(IT‬‬‫پيدايش فعاليتهاي پيچيده تر ‪ ،‬چالشي تر و تيمي‬‫‪-‬رسيدن به نتايج شگ فت انگيز نه بهسازي اندك و تدريجي‬
‫فصل هشتم‪ :‬ارزیابی‪ ،‬کنترل و استراتژی‬
‫کاستی های رایانه‬
‫برای ارزیابی استراتژی و نظارت بر اجرای انها‪ ،‬سیستم رایانه از نظر موارد زیر دارای کاستی‬
‫های ی است؛ نمی توان ارزش ها‪ ،‬نگرش ها‪ ،‬اصول اخالقی‪ ،‬سلیقه ها‪ ،‬سیاست بازی و‬
‫ویژگی های شخصی و عواطف یا احساسات را برنامه نویسی کرد‪.‬‬
‫ضرورت ارزیابی‬
‫• اگر عوامل خارجی و داخلی سازمان تغییر کند‪ ،‬حتی استراتژی های ی که به بهترین شکل‬
‫ممکن تدوین و اجرا شده باشند‪ ،‬منسوخ می گردند‪ .‬بنابراین‪ ،‬الزم است استراتژیست ها‪ ،‬به‬
‫صورت منظم‪ ،‬اجرای استراتژی را بررسی‪ ،‬ارزیابی و کنترل کنند‪.‬‬
‫گامهای ارزیابی‬
‫ارزیابی استراتژی شامل سه فعالیت اصولی می شود‪:‬‬
‫‪ ‬بررسی مبانی اصلی استراتژی های شرکت‪،‬‬
‫‪ ‬مقایسه نتیجه های مورد انتظار با نتیجه های واقعی‪،‬‬
‫‪ ‬انجام دادن اقدامات اصالحی به منظور اطمینان یافتن از این که عملکردها با برنامه های‬
‫پیش بینی شده مطابقت دارند‪.‬‬
‫روندهای زیر نشاندهنده دلیل های دیگری است مبنی بر اینکه اریابی استراتژی‬
‫مشکل تر شده است‪:‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫افزایش سرسام اور پیچیدگی در عوامل محیطی‬
‫مشکل تر شدن پیش بینی اینده و کمتر شدن صحت و دفت این پیش بینی‬
‫افزایش تعداد متغیرها‬
‫سرعت بسیار باالی منسوخ شدن (حتی) بهترین برنامه ها‬
‫افزایش تعداد رویدادهای داخلی و جهانی که بر سازمانها اثر می گذارند‬
‫کاهش یافتن دوره زمانی که می توان برنامه ها را به اجرا دراورد (با هر درجه ای از اطمینان)‬
‫ماتریس ارزیابی‬
‫یک ماتریس تجدید نظر شده ارزیابی عوامل داخلی بر تغییراتی که در نقاط قوت و ضعف‬
‫مدیریت‪ ،‬بازاریابی‪ ،‬امورمالی (حسابداری)‪ ،‬تولید (عملیات)‪ ،‬تحقیق و توسعه و سیستم‬
‫اطالعات رایانه رخ داده است‪ ،‬متمرکز می شود‪.‬‬
‫چارچوبی برای ارزیابی استراتژی‬
‫فعالیت اول‪:‬بررسی منابع استراتژی‬
‫تهیه ماتریس تجدید نظر شده‬
‫برای ارزیابی عوامل داخلی‬
‫تهیه ماتریس تجدید نظر شده‬
‫برای ارزیابی عوامل خارجی‬
‫مقایسه ماتریس تجدید نظر‬
‫شده با ماتریس موجود برای‬
‫ارزیابی عوامل داخلی‬
‫مقایسه ماتریس تجدید نظر‬
‫شده با ماتریس کنونی برای‬
‫ارزیابی عوامل خارجی‬
‫آیا هیچ تفاوتی‬
‫مشاهده می شود؟‬
‫آری‬
‫نه‬
‫فعالیت‬
‫سوم‪:‬‬
‫فعالیت دوم‪ :‬محاسبه عملکرد سازمان‬
‫اقدامات‬
‫مقایسه میزان پیشرفتهای برنامه ریزی شده با واقعی برای دستیابی به هدف های تعیین شده‬
‫اصالحی‬
‫آیا هیچ تفاوتی‬
‫مشاهده می شود؟‬
‫کارها یا فعالیت کنونی‬
‫ادامه یابد‬
‫نه‬
‫آری‬
‫سوئاالت ارزیابی عوامل خارجی (‪)1‬‬
‫‪ -1‬شرکت های رقیب در برابر استراتژی های ما چگونه واکنش نشان دادند؟‬
‫‪ -2‬استراتژیهای شرکت های رقیب چگونه تغییر کرده اند؟‬
‫‪ -3‬ایا نقاط قوت و ضعف شرکت های رقیب تغییر کرده اند؟‬
‫‪ -4‬چرا شرکت های رقیب‪ ،‬از نظر استراتژیک‪ ،‬دست به تغییرات خاصی زده اند؟‬
‫‪ -5‬چرا استراتژی های برخی از شرکت های رقیب‪ ،‬نسبت به بقیه موفق ترند؟‬
‫سوئاالت ارزیابی عوامل خارجی (‪)2‬‬
‫‪ -6‬شرکت های رقیب نسبت به جایگاه کنونی خود در بازار و میزان سوداوری تا چه اندازه‬
‫احساس رضایت می کنند؟‬
‫‪ -7‬پیش از اینکه شرکت های رقیب بتوانند واکنش نشان دهند‪ ،‬تا چه اندازه می توانیم پیش‬
‫برویم؟‬
‫‪ -8‬چگونه می توان در سایه همکاری با شرکت های رقیب به موفقیت های بیشتری دست‬
‫یافت؟‬
‫عوامل خارجی عبارت اند از‪:‬‬
‫اقداماتی که شرکت های رقیب به عمل می اورند‪،‬‬
‫تغییر در تقاضا‪،‬‬
‫تغییر در فن اوری‪،‬‬
‫تغییر در سیستم اقتصادی‪،‬‬
‫جابجای ی جمعیت و اقدامات دولت‪.‬‬
‫پرسش های اصلی ارزیابی استراتژی (‪)1‬‬
‫‪ -1‬ایا نقاط قوت داخلی هنوز هم نقاط قوت هستند؟‬
‫‪ -2‬ایا ما نقاط قوت دیگری در درون سازمان افزوده ایم؟ اگر چنین است‪ ،‬انها کدام اند؟‬
‫‪ -3‬ایا نقاط ضعف داخلی هنوز هم نقاط ضعف می باشند؟‬
‫‪ -4‬ایا ما دارای نقاط ضعف داخلی دیگری هم شده ایم؟ اگر چنین است‪ ،‬انها کدام اند؟‬
‫‪ -5‬ایا تهدیدات خارجی هنوز هم سازمان را تهدید می کنند؟‬
‫پرسش های اصلی ارزیابی استراتژی (‪)2‬‬
‫‪ -6‬ایا ما دارای تهدیدات خارجی دیگری هم شده ایم ؟اگر چنین است؟ انها کدام اند؟‬
‫‪ -7‬ایا تهدیدات خارجی هنوز هم سازمان را تهدید می کنند؟‬
‫‪ -8‬ایا عوامل دیگری هم بر تهدیدات خارجی افزوده شده اند؟ اگر چنین است‪ ،‬انها کدام اند؟‬
‫‪ -9‬ایا ما مورد تهدید شرکت های ی قرار گرفته ایم که درصدد بلعیدن ما برامده اند و ایا در این‬
‫باره اسیب پذیر شده ایم؟‬
‫ماتریس قضاوت درباره ارزیابی استراتژی‬
‫ایا تغییرات عمده ای در‬
‫موقعیت استراتژیک‬
‫داخلی رخ داده است ؟‬
‫ایا تغییرات عمده ای در‬
‫موقعیت استراتژیک‬
‫خارجی رخ داده است ؟‬
‫ایا شرکت پیشرفت رضایت‬
‫بخشی از جهت دستیابی به‬
‫هدف های تعیین شده داشته‬
‫است؟‬
‫نتیجه‬
‫نه‬
‫نه‬
‫نه‬
‫اقدامات اصالحی انجام شود‬
‫اری‬
‫اری‬
‫اری‬
‫اقدامات اصالحی انجام شود‬
‫اری‬
‫اری‬
‫نه‬
‫اقدامات اصالحی انجام شود‬
‫اری‬
‫نه‬
‫اری‬
‫اقدامات اصالحی انجام شود‬
‫اری‬
‫نه‬
‫نه‬
‫اقدامات اصالحی انجام شود‬
‫نه‬
‫اری‬
‫اری‬
‫اقدامات اصالحی انجام شود‬
‫نه‬
‫اری‬
‫نه‬
‫اقدامات اصالحی انجام شود‬
‫نه‬
‫نه‬
‫اری‬
‫کار یا فعالیت کنونی ادامه یابد‬
‫محاسبه عملکرد سازمان‬
‫استراتژیست ها به جای اینکه از این موضوع اگاهی یابند که در اخرین سه ماهه گذشته‬
‫فروش ‪ 20‬درصد کمتر از مقدار مورد انتظار بوده است‪ ،‬باید از این موضوع اگاهی یابند که‬
‫فروش در سه ماهه بعد احتماال ‪ 20‬درصد کمتر از مقدار پیش بینی شده خواهد بود‪.‬‬
‫سیاست های نامعقول‬
‫سیاست های نامعقول‪ ،‬بازدهی های غیر منتظره در سیستم اقتصادی‪ ،‬عرضه کنندگان یا‬
‫توزیع کنندگان غیر قابل اعتبار یا استراتژی های ناموفق (بدون اثربخشی) می توانند در جهت‬
‫تامین هدف های بلند مدت اهنگ پیشرفت را کند و این فرایند را غیر اثر بخش ترکنند‪ .‬در‬
‫سایه نداشتن اثر بخشی (یعنی انجام ندادن کارهای مناسب) یا نداشتن کارای ی (انجام دادن‬
‫کارهای مناسب به شیوه ای ضعیف یا نامناسب) موجب بروز مسائل و مشکالتی می شوند‪.‬‬
‫‪ -1‬مقایسه عملکرد شرکت در دوره های مختلف زمانی‪،‬‬
‫‪ -2‬مقایسه عملکرد شرکت با عملکرد شرکت های رقیب ‪،‬‬
‫‪ -3‬مقایسه عملکرد شرکت با میانگین صنعت‪.‬‬
‫اقدامات اصالحی‬
‫تغییر در ساختار سازمان‪ ،‬جایگزین کردن یک یا چند نفر از افراد کلیدی‪ ،‬فروش بخش یا‬
‫واحد مستقل سازمان و سرانجام تجدید نظر در ماموریت سازمان‪ .‬سایر تغییرات شامل‬
‫تجدید نظر در هدف های بلند مدت‪ ،‬تعیین هدف های جدید‪ ،‬به کارگیری سیاست های‬
‫جدید‪ ،‬انتشار سهام جهت تامین سرمایه اضافی‪ ،‬افزودن به هده کارکنان فروش‪ ،‬تخصیص‬
‫دادن منابع به شیوه ای متفاوت یا در نظر گرفتن انگیزه ها و محرک های جدیدی برای‬
‫عملکرد افراد (ایجاد انگیزه)‪.‬‬
‫منابع عرضه اطالعات درباره ارزیابی استراتژی‬
‫مجله فورچون هرسال در ‪ 25‬صنعت‪ ،‬سازمانها را ارزیابی می کند‪ .‬برای ارزیابی این شرکت ها از‬
‫‪ 5‬شاخص عمده استفاده می نماید‪ :‬کیفیت مدیریت؛ نواوری؛ کیفیت محصول یا خدمت؛‬
‫ارزش سرمایه گذاری های بلند مدت؛ سالمت مالی؛ احساس مسوئلیت از نظر محیط و‬
‫جامعه؛ توانای ی در بستن قرارداد؛ پرورش و نگهداری افراد زبده و فرهیخته و سرانجام‬
‫استفاده بهینه از دارای ی ها‪.‬‬
‫منابع تعیین کننده اولویتها‬
‫‪ ‬مجله فورچون و هی گروپ‪،‬‬
‫‪ ‬مجله فربز‪،‬‬
‫‪ ‬بیزینس ویک‪،‬‬
‫‪ ‬اینداستری ویک‪،‬‬
‫‪ ‬دانز بیزینس ویک‪.‬‬
‫کیفیت مدیریت‬
‫ارزش سرمایه گذاری‪ ،‬احساس مسوئلیت و توانای ی عقد قرارداد‪ ،‬پرورش و نگهداری افراد زبده‬
‫و فرهیخته‪ ،‬استفاده بهینه از دارای ی ها‪.‬‬
‫ویژگیهای سیستم ارزیابی اثربخش‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫ارزیابی اقتصادی و به صرفه باشد‪.‬‬
‫فعالیت مورد ارزیابی معقول و منطقی باشد‪.‬‬
‫اطالعات بهنگام ارائه دهد‪.‬‬
‫تصویر درست از فعالیت در حال انجام بدهد‪.‬‬
‫کسانی یا واحدهای ی را که نیاز به اصالح دارند معرفی کنند‪.‬‬
‫عملیات و اقدامات را تسهیل نماید‪.‬‬
‫افزایش اعتماد گروههای ذینفع شود‪.‬‬
‫ساده باشد‪ ،‬محدود نباشد‪.‬‬
‫برنامه ریزی اقتضای ی‬
‫«برنامه اقتضای ی» را می توان بدین گونه تعریف کرد‪ :‬در نظر گرفتن برنامه های گوناگون‬
‫که درصورتی به اجرا در خواهند امد که رویدادهای اصلی مطابق انچه مورد انتظار‬
‫است‪ ،‬رخ ندهند‪ .‬تنها در زمینه های ی که اولویت بسیار باالی ی وجود دارد باید برنامه‬
‫های اقتضای ی در نظر گرفت‪ .‬استراتژیست ها نمی توانند از طریق برنامه ریزی های‬
‫اقتضای ی و محتمل همه شرایط احتمالی را پوشش دهند ونباید درصدد انجام دادن‬
‫چنین کاری برایند‪ .‬ولی‪ ،‬در هر حالتی‪ ،‬برنامه های اقتضای ی باید تا انجا که امکان پذیر‬
‫است ساده باشند‪.‬‬
‫برخی از برنامه های اقتضای ی(‪)1‬‬
‫• همان گونه که اطالعات محرمانه بیانگر ان است‪ ،‬که اگر یک شرکت رقیب اصلی از‬
‫بازارهای خاصی خارج شود‪ ،‬شرکت ما چه اقداماتی را باید به عمل اورد؟‬
‫• اگر شرکت نتواند به هدف های مورد نظر‪ ،‬از نظر فروش دست یابد‪ ،‬برای جلوگیری از زیان‬
‫های ذی ربط‪ ،‬شرکت باید چه اقداماتی را به عمل اورد؟‬
‫• اگر برای محصوالت جدید تقاضا بیش از عرضه شود‪ ،‬شرکت برای تامین این میزان تقاضا‬
‫چه اقداماتی را باید به عمل اورد؟‬
‫برخی از برنامه های اقتضای ی(‪)2‬‬
‫• اگر فاجعه های مشخص روی دهد (مانند ناتوان ماندن سیستم رایانه در برابر شرکت های‬
‫رقیب‪ ،‬اقدامی از جانب شرکت رقیب برای بلعیدن شرکت‪ ،‬از دست دادن حمایت های‬
‫قانونی در مورد نام و نشان تجاری ثبت شده یا به سبب زلزله‪ ،‬توفان یا گردباد تشکیالت‬
‫شرکت از بین برود) شرکت چه اقداماتی را باید به عمل اورد؟‬
‫• اگر پیشرفت سریع نواوری باعث شود که محصوالت جدید شرکت بسیار سریع تر از انچه‬
‫انتظار می رود منسوخ گردد‪ ،‬شرکت چه اقداماتی را باید به عمل اورد؟‬
‫حسابرسی‬
‫یک فرایند منظم که به صورت عینی انجام می شود و هدف ارزیابی مدارک و اسناد متعلق و‬
‫ابراز نظرها در مورد اقدامات اقتصادی و رویدادهاست تا بتوان بدان وسیله میزان رابطه بین‬
‫این ابراز نظرها و شاخص های تعیین شده را مورد تایید قرار داد و نتایج حاصل را به اگاهی‬
‫گروه های ذینفع و استفاده کنندگان از این گزارش ها رسانید‪.‬‬
‫حسابرسی محیطی‬
‫برای تعداد زیادی از سازمانها نظارت بر امور محیطی به صورت یکی از وظایف فنی‬
‫که متخصصان از عهده ان برایند‪ ،‬نیست؛ بلکه به صورت یکی از مسائل مهم‬
‫مدیریت استراتژیک درامده است‪ .‬طراحی محصول‪ ،‬تولید‪ ،‬حمل و نقل‪ ،‬شناخت‬
‫اقالم مورد مصرف مشتری‪ ،‬بسته بندی‪ ،‬اقالمی از محصول را که باید از دور خارج‬
‫کرد و سرانجام پاداش و تنبیه کارکنان منعکس کننده مالحظات محیطی هستند‪.‬‬
‫سازمانهای ی که بتوانند به شیوه ای موفقیت امیز امور محیطی را اداره نمایند می‬
‫توانند از روابط سازنده با کارکنان‪ ،‬مشتریان‪ ،‬عرضه کنندگان مواد اولیه و توزیع‬
‫کنندگان محصوالت بهره برداری کنند‪.‬‬
‫استفاده از رایانه برای ارزیابی استراتژی‬
‫رایانه مدیران را قادر می سازد به سرعت و بسیار دقیق انبوه زیادی از اطالعات را ارزیابی کنند‪.‬‬
‫استفاده از شبکه اینترنت‪ ،‬شبکه گسترده جهانی‪ ،‬پست الک ترونیکی و دستگاه تحقیقاتی می‬
‫توانند شرک تی که دارای اطالعات به روز است ( در مقایسه با شرک تی که اطالعات قدیمی دارد)‬
‫متمایز نماید که در چنین حالتی شرکت با اگاهی بیشتری تصمیمات استراتژیک اتخاذ می کند‪.‬‬
‫بزرگ ترین چالش‬
‫• بهره وری کارگر علمی ‪،‬بزرگ ترین چالش مدیریتی سده بیست و یکم است‪.‬افزایش بهره وری‬
‫کارگر علمی در کشورهای توسعه یافته ‪،‬رمز و ضرورت بقای انهاست‪ .‬کشورهای توسعه‬
‫یافته‪،‬به هیچ طریق دیگری نمی توانند به حفظ کیان خود امیدوار باشند‪.‬چه رسد به حفظ‬
‫رهبری و حفظ سطح زندگی شان‪.‬‬
‫• تالش برای ساختن اینده‪ ،‬بسیار مخاطره امیز است‪.‬ولی به هر حال‪ ،‬مخاطرات‬
‫تالش برای ساختن اینده‪ ،‬به مراتب کمتر از مخاطرات عدم تالش برای ساختن‬
‫ان است‪.‬‬
‫هميشه براي انجام هركاري‬
‫راه بهتري وجود دارد‬
‫‪There always is a better way to perform any kind of job‬‬
‫فردريك تيلور‬
‫با تشکر‬
‫اسماعیل شریفی‬
‫استادیار پژوهشی و رئیس بخش تحقیقات‬
‫مدیریت حوزه های ابخیز‬