Transcript جهت دانلود کلیک نمایید

‫تغییر و بهبود سازمانی‬
www.iranphe.ir
www.iranphe.ir
[email protected]
‫نیروهایی که باعث تغییر می شوند‪:‬‬
‫ماهیت نیروی کار‬
‫تکنولوژی‬
‫سیاستهای جهانی‬
‫تغییر‬
‫ضربه های اقتصادی‬
‫روند اجتماعی‬
‫رقابت‬
‫‪[email protected]‬‬
‫‪www.iranphe.ir‬‬
‫‪.‬‬
‫انواع تغییر‬
‫تغییرات‬
‫برنامه ریزی نشده‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫تغییرات‬
‫برنامه ریزی شده‬
‫بیشتر تغییراتی که در سازمانها رخ میدهد ‪ ,‬برنامه ریزی نشده است ‪ ,‬اما‬
‫تغییرات مورد نظر ما ‪ ,‬تغییراتی آگاهانه و از قبل برنامه ریزی شده‬
‫هستند ‪.‬‬
‫تغییرات برنامه ریزی شده دو هدف را دنبال میکنند ‪:‬‬
‫توانایی سازمان را باال ببرند تا خود را با تغییرات محیط وفق دهد ‪.‬‬
‫در پی تغییردادن رفتار کارکنان هستند ‪.‬‬
‫‪[email protected]‬‬
‫‪www.iranphe.ir‬‬
‫عامل تغییر‬
‫(‪(Change Agent‬‬
‫کسیکه در سازمان مسئول امور وفعالیت های است که ره آورد پدیده تغییر است ‪.‬‬
‫عامل تغییر میتواند مدیر یا کارمند سازمان یا فردی خارج از سازمان باشد که به عنوان مشاور در‬
‫سازمان کار میکند ‪.‬‬
‫برای ایجاد تغییرات عمده معموال از خدمات مشاورین خارج سازمان استفاده میکنند ‪.‬‬
‫ضعف ‪ .1 :‬نداشتن درک کاملی از تاریخ ‪ ,‬فرهنگ سازمانی وکارکنان‬
‫‪ . 2‬ایجاد تغییرات بنیادی بدون توجه به عواقب‬
‫مشاورین خارج سازمان‬
‫قوت ‪ :‬میتوانند دیدگاههای معقول و بی غرضانه ای‬
‫را ارائه نمایند ‪.‬‬
‫ضعف ‪ :‬ممکن است تعصب مانع از ارائه پیشنهادهای‬
‫معقول شود ‪.‬‬
‫مشاورین داخل سازمان‬
‫قوت ‪ :‬چون شاهد نتایج تصمیمات خود خواهند بود‬
‫احتماال دور اندیشتر یا محتاط تر خواهند بود ‪.‬‬
‫‪[email protected]‬‬
‫‪www.iranphe.ir‬‬
‫دو دیدگاه پیرامون فرایند تغییر ‪:‬‬
‫‪ .1‬آبهای آرام ‪ :‬تا چند سال پیش مدیران بدین گونه می اندیشیدند که سازمان همانند یک‬
‫کشتی بر روی آبهای آرام به سوی مقصدی مشخص حرکت میکند ‪.‬‬
‫در چنین سازمانهای رویارویی با پدیده تغییر به صورت نوعی واکنش است که با برهم خوردن‬
‫وضع موجود ‪ ,‬سازمان باید از خود نشان دهد و این رویداد به صورت موردی است ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫کرت لوین برای اجرای تغییر در چنین سازمانهایی یک الگوی سه مرحله ای ارائه کرده‬
‫است‪.‬‬
‫تثبیت اوضاع‬
‫حرکت در جهت‬
‫وضع جدید‬
‫از انجماد‬
‫خارج کردن‬
‫حرکت از وضع موجود (خروج از حالت تعادل ) به سه روش انجام میگیرد ‪:‬‬
‫‪.1‬افزایش نیروهای محرک ‪ .2‬افزایش نیروهای بازدارنده که تعادل موجود را بر هم میزنند ‪.‬‬
‫‪.3‬ادغام این دو روش در هم‬
‫‪[email protected]‬‬
‫‪www.iranphe.ir‬‬
‫‪ .2‬آبهای خروشان )‪(White Water Rapids‬‬
‫سازمان بیشتر به یک قایق بزرگ شباهت دارد تایک کشتی ‪.‬این قایق باید در يك شب تاريك به‬
‫سمت مقصدي نامعین حركت كند ‪...‬‬
‫تغییر یک امر طبیعی است و مدیریت باید به صورت دائم با این پدیده دست‬
‫وپنجه‬
‫نرم کند ‪.‬در چنین محیطی ثبات و پایداری وجود ندارد و نمی توان چیزی را پیش‬
‫بینی کرد ‪ ,‬وضع موجود در هر لحظه بهم میخورد ومجددا آرام میشود ‪.‬‬
‫‪ ‬بسیاری از مدیران کنونی هیچ گاه از آبهای طوفانی خارج نمیشوند و همیشه با‬
‫پدیده تغییر روبه رو هستند و بر امواج‬
‫متالطم پیش میروند ‪.‬‬
‫‪ .‬مدیران سازمانهای تولید کننده پوشاک زنانه یا‬
‫سازمانهای تولید کننده نرم افزار با چنین وضعی‬
‫روبه رو هستند ‪.‬‬
‫‪[email protected]‬‬
‫‪www.iranphe.ir‬‬
‫مقاومت در برابر پدیده تغییر‬
‫تحقیقات نشان میدهد که سازمانها و اعضای آنها در برابر پدیده تغییر مقاومت می کنند‪.‬‬
‫از یک دیدگاه ‪ ,‬این کار مثبت است زیرا موجب ثبات وپایداری در سازمان می شود ‪.‬همچنین‬
‫مقاومت در برابر تغییر میتواند به یک منبع تضاد یا تعارض در سازمان تبدیل شود و در مواردی‬
‫به‬
‫تصمیمات بهتری منجر شود ‪.‬‬
‫در مجموع ایستادگی در برابر تغییر به نتایج نابهنجاری می انجامد ومانع ازتطابق سازمان با‬
‫تغییرات‬
‫محیط میشود ‪.‬‬
‫مقاومت‬
‫مستقیم‪,‬آشکار وآنی‬
‫غیر مستقیم وتاخیری‬
‫مدیریت مشکل چندانی ندارد‬
‫بدترین نوع مقاومت است‬
‫کاهش وفاداری افراد به سازمان‬
‫افزایش خطاها و اشتباهات کارکنان‬
‫انباشته شدن مقاومتها و بروز ناگهانی‬
‫‪[email protected]‬‬
‫‪www.iranphe.ir‬‬
‫مقاومت در برابر تغییر ‪ .1 :‬مقاومت فردی ‪ .2‬مقاومت سازمانی‬
‫‪ . 1‬مقاومت فردی ‪ :‬مقاومتهای فردی جز ویژگیهای شخصیتی افراد است مثل‬
‫نوع‬
‫پنداشت‪ ,‬برداشت ‪,‬ادراک ونیازها ‪.‬‬
‫پنج دلیل برای مقاومتهای فردی ارائه شده است که عبارتند از ‪:‬‬
‫‪ .1‬انسان موجودی پایبند عادت است ‪.‬‬
‫‪ .2‬امنیت ‪.‬‬
‫‪ .3‬عوامل اقتصادی ‪.‬‬
‫‪ .4‬وحشت از پدیده ی مجهول ‪.‬‬
‫‪.5‬چشم خود را در برابر واقعیت ها بستن ‪.‬‬
‫‪[email protected]‬‬
‫‪www.iranphe.ir‬‬
‫‪ .2‬مقاومت سازمانی‬
‫سازمانها برحسب طبیعت محافظه کارند وبه صورتی فعال در برابر پدیده تغییر مقاومت‬
‫میکنند‪.‬‬
‫برای مثال سازمانها ونهادهای دولتی همواره تمایل دارند تا کارها را بدان گونه که سالهاست‬
‫انجام میدهند ادامه دهند و اهمیت نمی دهند که آیا خدمات آنها کماکان مورد نیاز است یا‬
‫خیر ‪ .‬بیشتر سیستمهای آموزش ی و مدارس از همان تکنولوژی ‪ 50‬سال پیش استفاده میکنند‬
‫‪.‬‬
‫‪ ‬شش منبع اصلی مقاومت سازمانی عبارتند از ‪:‬‬
‫‪ .1‬مکانیسم ساختاری‬
‫‪.2‬تغییرات اندک‬
‫‪.3‬هنجارهای گروه‬
‫‪ .4‬تهدید متخصصان‬
‫‪ .5‬تهدید کردن قدرت مدیران‬
‫‪[email protected]‬‬
‫‪ .6‬تهدید ناش ی از شیوه تخصیص منابع‪.‬‬
‫‪www.iranphe.ir‬‬
‫غلبه بر عوامل مقاوم‬
‫برای از بین بردن عواملی که در برابر پدیده تغییر مقاومت میکنند شش روش‬
‫ارائه شده است که عبارتند از ‪:‬‬
‫‪ .1‬ارتباطات‬
‫‪ .2‬مشارکت‬
‫‪ .3‬در نظر گرفتن تسهیالت‬
‫‪ .4‬معامله‬
‫‪ .5‬افراد را دستاویز خود قرار دادن‬
‫‪ .6‬استفاده از زور‬
‫‪[email protected]‬‬
‫‪www.iranphe.ir‬‬
‫پدیده تغییر و بهبود سازمانی‬
‫مقصود از بهبود سازمانی ‪,‬تغییرات برنامه ریزی شده است که به صورت منظم به‬
‫اجرا‬
‫در می آید‪ .‬با وجود اينكه بهبودسازماني در مرحله عمل در جهت اصالح يا بهبود‬
‫عملكرد سازمان به اجرا در مي آيد ولي بيشتر به مساله بهبود و رفاه و تامین‬
‫نيازهاي‬
‫افراد توجه دارد ‪.‬‬
‫گروههایی تشکیل جلسه میدهند و در مورد ایجاد تغییر به بحث می پردازند و با توجه به عوامل‬
‫خارجی سازمان واکنش مناسب از خود نشان میدهند و می کوشند تا اثربخش ی خود را افزایش و‬
‫وضع کارکنان بهبود یابد ‪.‬‬
‫‪ ‬بهبود سازمانی با شیوه اجرای تغییر به روش سنتی تفاوتهایی دا د که عبا تند‬
‫از‪:‬‬
‫تاکید بر ر‬
‫ر‬
‫و‬
‫مشارکت‬
‫تیم‬
‫تشکیل‬
‫تاکیدبربر‬
‫فرهنگ‬
‫تغییر‬
‫تاکید‬
‫علوم‬
‫متخصصان‬
‫ا‬
‫استفاده‬
‫ز‬
‫همکاری‬
‫مدیریت‬
‫عنوان‬
‫پدیدهباتغییر به‬
‫توجهیبهبهساز‬
‫مانیعامل تغییر‬
‫عنوان‬
‫رفتار‬
‫یک فرایند دائمی و مستمر‬
‫‪[email protected]‬‬
‫فنی‬
‫‪ ‬برخی روشهای بهبود سازمانی در سه بخش ساختار ‪,‬‬
‫(تکنولوژی )و مردمی عبارتند از‪:‬‬
‫‪www.iranphe.ir‬‬
‫روشهای ساختاری‬
‫تغییرات به روش ساختاری ( در فرایند بهبود سازمانی) عبارتند از ‪:‬‬
‫‪ .1‬تجدید ساختار ‪ .2‬سیستم مبتنی بر پاداشهای جدید ‪ .3‬تغییردادن فرهنگ سازمانی ‪.‬‬
‫‪ .1‬تجدید ساختار ‪ :‬ساختارها از نظر افقی گسترده تر ‪,‬سیستمهای تصمیم گیری‬
‫غیر متمرکزوساختارها بیشتر ارگانیک شده اند ‪.‬‬
‫‪ ‬ساختارهایی که از نظر افقی گسترده تر باشند به سه دلیل مفید واقع‬
‫میشوند ‪:‬‬
‫‪ .1‬منافع اقتصادی‪:‬‬
‫(گسترش حیطه کنترل ‪ +‬کاهش سطوح مدیریت‬
‫کاهش مدیران وکاهش هزینه)‬
‫‪ .2‬بهبود ارتباطات ‪ :‬کاهش سطوح مدیریت موجب بهبود ارتباطات میشود ‪.‬‬
‫‪ .3‬استقالل وآزادی عمل بیشترکارکنان‪:‬‬
‫( گسترش حیطه کنترل‬
‫مانع از نظارت مستقیم مدیر میشود)‬
‫‪[email protected]‬‬
‫‪www.iranphe.ir‬‬
‫‪ .2‬سیستم مبتنی برپاداشهای جدید‬
‫عامل تغییر به شدت طرفدار اندیشه ی شرطی کردن عاملی است که رفتار خاص ی را در پی‬
‫دارد ‪.‬‬
‫یک عامل تغییر در فرایند بهبود سازمانی همواره میکوشد تا برنامه هایی از قبیل پرداخت بر‬
‫حسب عملکرد را ارائه یا اجرا نماید و همواره طرفدار اجرای برنامه هایی است که بر عملکرد‬
‫گروه و سازمان تاکید میکنند ‪.‬‬
‫متخصصان بهبود سازمانی بدان سبب طرفدار این گونه برنامه ها‬
‫هستند که اجرای آنها موجب افزایش همکاری وکارتیمی میشود ‪.‬‬
‫‪ .3‬تغییر فرهنگ سازمانی ‪:‬‬
‫در مورد اینکه آیا میتوان فرهنگ سازمانی را تغییر داد یا خیر ‪ ,‬نظرات ضدونقیض بسیار ارائه‬
‫شده است ‪ .‬موافقین آن معتقدند که چنین فرایندی به یک دوره نسبتا طوالنی نیاز دارد ‪.‬‬
‫‪ ‬شرکتهای بزرگی (مثل زیراکس)که چنین طرحهایی را اجرا کرده ند همواره به دنبال تغییر‬
‫ارزشهای فرهنگی و ارائه ارزشهای جدیداز قبیل کاهش کنترل ‪ ,‬تحمل بیشتر در برابر ریسک‬
‫وتعارض و ایجاد کانالهای بازتر ارتباطی بوده اند‪.‬‬
‫‪[email protected]‬‬
‫‪www.iranphe.ir‬‬
‫برنامه های مبتنی بر کار وتکنولوژی‬
‫‪ .1‬طراحی مجدد شغل ‪ .2‬سیستمهای فنی واجتماعی ‪ .3‬بهبود کیفیت کار‬
‫‪.1‬طراحی مجدد شغل ‪ :‬طراحی مجدد شغل مشابه تجدید ساختار سازمان است ولی‬
‫به‬
‫جای اینکه در سطح سازمان تغییراتی صورت گیرد در سطح مشاغل تغییراتی داده‬
‫شود ‪ .‬طی این فرایند به برخی مشاغل هویت و اهمیت میدهند به گونه ای که افراد‬
‫مشغول در این کارها دارای خود مختاری واستقالل نسبی میشوند و نتیجه فعالیت‬
‫هایشان به آنها واگذار میشود ‪.‬‬
‫‪ ‬الگوهای موفقیت آمیزی که عوامل تغییر در طراحی مجدد شغل ارائه کرده اند‬
‫دارای ویژگیهای زیر هستند ‪:‬‬
‫‪ .1‬این سازمانها فرهنگهایی دارند که به کارکنان استقالل و آزادی عمل میدهند و آنها‬
‫میتوانند در تصمیم گیریها مشارکت کنند ‪.‬‬
‫‪ .2‬این مشاغل قوانین ومقررات رسمی زیادی ندارند ودر طراحی مجدد شغل میتوان‬
‫آنها را تغییر داد ‪.‬‬
‫‪www.iranphe.ir‬‬
‫‪[email protected]‬‬
‫‪ .2‬سیستمهای اجتماعی وفنی‬
‫برای انجام یک کار ویژه تکنولوژی و سیستم اجتماعی مورد نیاز است ‪.‬‬
‫تکنولوژی شامل ‪ :‬ابزارها ‪ ,‬روشها ‪ ,‬مهارتها ودانش مورد نیاز برای انجام کار است ‪.‬‬
‫سیستم اجتماعی شامل ‪ :‬افراد شاغل در سازمان و ارتباطات آنها میشود ‪.‬‬
‫‪ ‬طرفداران این سیستم بر این باورند که برای ایجاد تغییر در سازمان ‪ ,‬هر نوع‬
‫طرح‬
‫شغلی موفقیت آمیزی باید نیازهای اجتماعی و تکنیکی شغل مزبور را تامین نماید ‪ .‬در‬
‫این روش در هنگام طرح ریزی شغل به نیازهای فردی اعضا و سازمان توجه میشود‬
‫‪.‬‬
‫عامل تکنولوژی از طریق تعیین نوع رفتار فرد به هنگام کار‬
‫محدودیت هایی را به سیستم اعمال میکند ‪ .‬ولی اگر طراحان‬
‫مشاغل شخصيت و نگرش كاركنان ‪ .‬الگوهاي روابط متقابل‬
‫و رابطه آنان با سرپرستان را نادیده بگیرند ‪ ,‬بهترین سیستمهای‬
‫‪www.iranphe.ir‬‬
‫‪[email protected]‬‬
‫فنی محکوم به شکست خواهند بود ‪.‬‬
‫‪ .3‬کیفیت زندگی کاری‬
‫فرایندی که دراجرای آن کارکنان میتوانند در تصمیم گیریهای مربوط به طراحی‬
‫مشاغل مشارکت فعال داشته باشند ‪.‬کیفیت زندگی کاری )‪ (QWL‬دربرگیرنده‬
‫برنامه‬
‫های متعددی است که با هدف ایجاد تغییر درسازمان به اجرا در می آیند و همگی به‬
‫دنبال ساختار سازمانی ارگانیک وانسانی هستند ‪.‬‬
‫‪ ‬تعدادی از این برنامه ها عبارتند ‪:‬‬
‫طراحی مجدد شغل ‪ ,‬مدیریت مشارکتی ‪,‬زمان کار انعطاف پذیر ‪ ,‬دوایر کیفیت و‬
‫برنامه‬
‫هایی که آنها را در برابر اقدامات خودسرانه مقامات ارشد مصون می نماید ‪,‬دادن‬
‫پاداش معقول و مناسب وایجاد امنیت و‬
‫فرصتهای کافی برای رشد شخص ایجاد‬
‫‪www.iranphe.ir‬‬
‫‪[email protected]‬‬
‫مشاغلی که تواناییهای انسانی را باال ببردو‪...‬‬
‫)ًًً‪(Quality Of Worklife‬‬
‫برنامه های مبتنی بر رفتار و نگرش‬
‫‪ .1‬آموزش حساسیت ‪ .2‬بازخورد نمودن نتیجه تحقیق ‪ .3‬مشورت در فراگردها ‪ .4‬تشکیل تیم‬
‫‪ .5‬بهبود روابط متقابل‪.‬‬
‫‪ .1‬آموزش حساسیت ‪ :‬این روش نامهای گوناگونی دارد ‪ :‬آموزش آزمایشگاهی‬
‫‪,‬گروههای رودر رو‪,‬گروههای آموزش ی یا گروه ‪T‬مقصود همه اینها روش ی است برای‬
‫تغییر دادن رفتار اعضای سازمان البته از طریق روابط متقابل بین اعضای گروه ‪.‬‬
‫‪ ‬هدف گروههای آموزش ی عبارت است از آگاه ساختن افراد ازنوع رفتار‬
‫خودشان‬
‫و ترتیبی داده شود تا هرکس بداند که دیگران چه نوع تصوری از وی در مغز خود‬
‫دارند ‪ .‬تقويت رابطه بین فرد و سازمان ودرك فرايندهاي گروهي از جمله ره آوردهای‬
‫چنین برنامه هایی است ‪.‬‬
‫‪[email protected]‬‬
‫‪www.iranphe.ir‬‬
‫‪ .2‬بازخور نمودن نتیجه تحقیق‬
‫از همه اعضای سازمان خواسته میشود تا پرسشنامه ای را پر کنند ‪ .‬نتایج پرسش‬
‫نامه‬
‫ها بین اعضا توزیع میشود و باتوجه به نتایج ‪ ,‬مشکالت شناسایی و در جلسه ای‬
‫مورد‬
‫بحث وتبادل نظر قرار میگیرند ‪.‬‬
‫‪‬گاهی نتایج به دست آمده برای عده ای از اعضای سازمان موجب مشکالتی‬
‫میشود ‪ ,‬اگر مدیر سازمان احساس نیاز کند میتواند از راهنمایی های یک مشاور‬
‫(عامل‬
‫تغییر ) استفاده کند ‪.‬‬
‫(‪)Survey Feedback‬‬
‫گروه انتظار دارد پس از دستیابی به پاسخ این پرسشها‬
‫‪[email protected]‬‬
‫بوجود‬
‫دراعضای سازمان نوعی تعهد نسبت به سازمان‬
‫‪www.iranphe.ir‬‬
‫‪ .3‬مشورت درفراگردها‬
‫هدف از اجرای این برنامه این است که سازمان از خدمات یک مشاورخارج‬
‫سازمان‬
‫استفاده کند ‪.‬مشاور به مدیرکمک میکند تا فراگردهایی را که باید نسبت به آنها‬
‫اقدام‬
‫کند بهتردرک کند ‪.‬‬
‫این رویدادها شامل جریان امور ‪,‬روابط غیر رسمی بین اعضای سازمان وکانالهای‬
‫ارتباط رسمی است ‪.‬‬
‫‪ ‬از نظر مفروضات این برنامه مشابه آموزش حساسیت است ولی در اجرای این‬
‫برنامه در مقایسه با آموزش حساسیت بر نوع کارهایی که باید انجام داد ‪ ,‬تاکید‬
‫بیشتری میشود ‪.‬‬
‫(‪)Process Consultant‬‬
‫‪ ‬شخص مشاور نباید الزاما یک متخصص باشد ‪ .‬تخصص وی‬
‫بیشتر در زمینه شناسایی مساله وکمک کردن در راه ایجاد ارتباط‬
‫‪[email protected]‬‬
‫بین اعضای سازمان است ‪.‬‬
‫‪www.iranphe.ir‬‬
‫‪ .4‬تشکیل تیم‬
‫موجودیت یک سازمان در گرو وجود افرادی است که برای تامین یک هدف مشترک‬
‫گرد هم می آیند‪ .‬چون افرد مجبورند به صورت گروهی کار کنند از این رو در فرایند‬
‫بهبود سازمانی مساله تشکیل تیم مورد توجه زیادی قرار گرفته است ‪.‬‬
‫به هنگام تشکیل تیم معموال اقدامات زیر صورت میگیرد ‪:‬‬
‫‪.1‬تعیین هدف ‪ .2‬ایجاد رابطه بین اعضا ‪ .3‬روشن ساختن نقش هر عضو ‪ .4‬تجزیه‬
‫وتحلیل فرایندی که تیم باید انجام دهد ‪.‬‬
‫(‪(Team Building‬‬
‫‪[email protected]‬‬
‫‪www.iranphe.ir‬‬
‫‪ .5‬بهبود روابط بین گروه (‪)Intergroup Development‬‬
‫در فرایند بهبود سازمانی ‪,‬وجود تضاد یا تعرض موجب مخدوش شدن رابطه بین‬
‫گروه‬
‫هامیشود لذا سازمان میکوشد با اجرای چنین برنامه هایی روابط را حسنه کند ‪.‬‬
‫‪ ‬در اجرای این برنامه سعی میشود تا در نگرشها ‪ ,‬قالبی اندیشیدنها و برداشتهایی‬
‫که اعضای گروه از یکدیگر دارند تغییراتی داده شود ‪.‬‬
‫‪[email protected]‬‬
‫‪www.iranphe.ir‬‬
‫مسائل جدید در تغییر سازمانی‬
‫تنش ‪ :‬تنش یا فشار روانی یک وضع پویاست که شخص در آن قرار می گیرد و برای‬
‫رسیدن به آنچه موردنظر وی است ‪ ,‬باقید وبند یا خواستهایی روبه رو شود از‬
‫طرفي‬
‫نتیجه کار نامطمئن ولی با اهمیت است‪.‬‬
‫اگر چه اصوالفشار روانی را از دیدگاه منفی مورد ارزیابی قرار می دهند ولی میتواند‬
‫دارای ارزش های مثبت هم باشد ‪.‬‬
‫هنگامی که بررس ی عملکرد فرد به این نتیجه بیانجامد که اگر وی ارتقا مقام يابد‬
‫پاداش باالتر در پی خواهد داشت ‪ ,‬ولی اگر عملکرد وی ضعیف باشد مانع ارتقا‬
‫مقام‬
‫خواهد شد در چنین شرایطی فرد احساس نوعی‬
‫فشار روانی میکند ‪.‬‬
‫‪[email protected]‬‬
‫‪www.iranphe.ir‬‬
‫نشانه های تنش ‪ .1 :‬فیزیولوژیکی ‪ .2‬روانی ‪ .3‬رفتاری ‪.‬‬
‫عالئم فیزیولوژیک ‪ :‬اختالل در متابولیسم ‪ ,‬افزایش ضربان قلب و فشارخون ‪,‬‬
‫سردرردوانی و رفتاری ‪ :‬تنش موجب نارضایتی فرد از شغل ‪ .‬اضطراب ‪ ,‬خستگی و‬
‫عالئم‬
‫طفره رفتن از کار ‪,‬تغییر درمیزان تولید ‪ ,‬افزايش غیبت وجابه جایی کارکنان افزایش‬
‫مصرف دخانیات یا مشروبات الکلی وناآرامی و‪ ...‬میشود ‪.‬‬
‫رویارویی با پدیده تنش ‪:‬‬
‫نخستین گام در جهت کاهش تنش مساله گزینش است ‪,‬اگر فرد به کاری گمارده‬
‫شود که شایستگی آن را ندارد بر میزان تنش او افزوده میشود ‪.‬‬
‫راه دیگر کاهش تنش ‪ ,‬طرح ریزی مجدد شغل میباشد ‪ .‬اگر کار فرد‬
‫به گونه ای چالشگر و هماورد طلب طرح ریزی شود و فرصت مشارکت در‬
‫تصمیم گیری را برای وی فراهم کند ‪ ,‬موجب کاهش تنش میشود ‪.‬‬
‫‪[email protected]‬‬
‫‪www.iranphe.ir‬‬
‫‪ ‬اگر تنش به سبب نوع زندگی شخص ی فرد به وجود آید موجب بروز دو مساله‬
‫خواهد شد ‪:‬‬
‫‪ .1‬مدیر نمی تواند بصورت مستقیم آنرا کنترل کند ‪ .2 .‬مسائل اخالقی مطرح‬
‫میشود‪.‬‬
‫سازمان میتواند از طریق دایر کردن یک دفتر مشاوره به کارکنان خود در جهت حل‬
‫مشکالت خانوادگی کمک کند ‪.‬‬
‫همچنین سازمان میتواند با برگزاری کالسهای آموزش ی و برنامه های ورزش ی از فشار‬
‫روانی کارمندان خود بکاهد ‪.‬‬
‫‪[email protected]‬‬
‫‪www.iranphe.ir‬‬
‫تشویق به نوآوری‬
‫ویژگیهای مشاهده شده درسازمانهای نوآور وخالق ‪ .1 :‬متغیرهای ساختاری ‪ .2‬متغیرهای‬
‫فرهنگی ‪.3‬متغیرهای انسانی‬
‫‪ .1‬متغیرهای ساختاری ‪ .1 :‬ساختارهای ارگانیک بر نوآوری اثر مثبت میگذارند ‪.2‬سابقه ی‬
‫چندین‬
‫ساله ی مدیر نیز موجب نوآوری میشود ‪ .3.‬در اختیار داشتن منابع غنی ‪ .4‬ارتباطات بین واحدها‬
‫نیز‬
‫موجب خالقیت و نوآوری میشود ‪.‬‬
‫‪ .2‬متغیرهای فرهنگی ‪ :‬سازماهای نوآور دارای فرهنگی مشابه هستند ‪ ,‬آنها آزمودن وتجربه آموزی‬
‫را تقویت میکنند و به کارهای موفق و غیر موفق پاداش میدهندواشتباهات خود را جشن‬
‫میگیرند ‪.‬‬
‫‪ .3‬متغیرهای انسانی ‪ :‬سازمانهای نوآور همواره افرادی را آموزش میدهند و دانش و مهارتهای آنها‬
‫را به روز می نمایند ‪ .‬آموزشهای ضمن خدمت به افراد میدهند تا افراد احساس امنیت شغلی‬
‫کنند‬
‫واز ارتکاب اشتباه نهراسند ‪.‬و همواره افراد را تشویق به نوآوری‬
‫‪www.iranphe.ir‬‬
‫‪ [email protected]‬پس از‬
‫میکنند تا آنان خود را قهرمان تغییر یا نوآوری بدانند ‪.‬‬
‫ا ائه یک نظر جدید هر مانعی که بر سر اه آن وجود ا از میان‬
www.iranphe.ir
[email protected]