Transcript دانلود
فصل هفتم اجرای استراتژی :مسائل مدیریت استاد: جناب آقای دکتر عطری ارائه دهنده: مژگان نخبه دهقان کارشناس ارشد مدیریت بازرگانی بهار93 ماهیت اجرای استراتژی هدف های ساالنه سیاست ها تخصیص منابع مدیریت تعارض تطبیق دادن ساختار با استراتژی تجدید ساختار و مهندسی مجدد مرتبط ساختن حقوق و عملکرد با استراتژی مدیریت مقاومت در مقابل تغییر مدیریت محیط طبیعی ایجاد فرهنگ پشتیبان از استراتژی توجه به تولید /عملیات به هنگام اجرای استراتژی الگوی جامع مدیریت استراتژیک بررس ی عوامل خارجی تعیین هدفهای تعیین ماموریت بلند مدت تدوین ،ارزیابی و انتخاب استراتژی ها تعیین هدفهای ساالنه تخصیص و سیاستها منابع محاسبه و ارزیابی عملکرد بررس ی عوامل داخلی تدوین استراتژی اجرای استراتژی ارزیابی استراتژی اجرای استراتژی STRATEGY IMPLEMENTATION عبارتند از جامه عمل پوشاندن به افکار استراتژیک اجرای استراتژیک بر سازمان از باال تا پایین ،بر همه سطوح بخشی و وظیفه ای اثرات شدیدی می گذارد . تفاوت بین اجرای استراتژی و تدوین استراتژی اجرای استراتژی یعنی مدیریت در تدوین استراتژی نیروها قبل بر نیرو ها ،به هنگام از عمل قرار می گیرند . عمل در اجرای استراتژی بر کارایی تاکید در تدوین استراتژی بر اثر بخشی می شود تاکید می شود. اصوال اجرای استراتژی یک فرایند عملیاتی است . اصوال تدوین استراتژی یک فرایند ذهنی است . اجرای استراتژی مستلزم داشتن انگیزه ویژه و مهارت رهبری است . تدوین استراتژی مستلزم داشتن قضاوت شهودی و مهارت های تحلیلی است . اجرای استراتژی مستلزم ایجاد هماهنگی بین عده زیادی از افراد است . تدوین استراتژی مستلزم ایجاد هماهنگی بین عده ای انگشت شمار است . اجرای استراتژی مستلزم چنین عملیاتی است: اقداماتی در راه کنترل هزینه ها تغییردادن حوزه فروش اضافه کردن واحدهای جدید تغییر دادن استراتژی سازمان از نظر قیمت گذاری بستن برخی از واحدها استخدام کارکنان جدید تهیه بودجه های مالی تغییر دادن استراتژی های تبلیغاتی آموزش دادن به کارکنان تازه استخدام شده در نظر گرفتن مزایای جدید برای کارکنان ساختن واحدها و تشکیالت جدید منتقل نمودن مدیران به واحدهای دیگر نقش مدیران در اجرای استراتژی managers in strategy implementation تعیین هدف های ساالنه تدوین سیاست ها تخصیص منابع تغییر ساختار کنونی سازمان تجدید ساختار و مهندسی مجدد تجدید نظر در در پاداش و برنامه های انگیزشی کاهش دادن مقاومت هایی که در برابر تغییرات ایجاد می شود . وفق دادن مدیران با استراتژی تقویت فرهنگی که پشتیبان استراتژی باشد تطبیق فرایندهای تولید /عملیاتی ،با استراتژی تشکیل یک واحد منابع انسانی اثر بخش در صورت لزوم کاهش نیروی انسانی هدف های ساالنه the purpose of the annual هدف های ساالنه به عنوان رهنمودهایی برای عملیاتی مورد استفاده قرار می گیرند که فعالیت ها و تالش های سازمان را در مسیری مشخص هدایت می کنند . آنها باعث می شوند که عملکردهای سازمان بر اساس معیارهای خاصی انجام شود .برای کارکنان به عنوان منبع مهمی در می آیند که موجب انگیزه و هویت آنان می شوند برای مدیران و کارکنان ایجاد انگیزه می نمایند و آنان را تشویق به کار می کنند . آنها مبنایی برای طراحی سازمانی ارائه می دهند . برای اجرای استراتژی از آن جهت هدف های ساالنه ضروری است که آنها : مبنای تخصیص هزینه ها را تعیین می کنند . برای ارزیابی عملکرد مدیران به عنوان یک ساز و کار اصلی عمل می نمایند . برای نظارت بر پیشرفت فعالیت ها و تامین هدف های بلند مدت به عنوان ابزاری قوی عمل می کنند . برای سازمان ،بخش ها و واحدهای وظیفه ای اولویت ها را تعیین می کنند . سیاست ها Policies مقصود از سیاست ،رهنمودها ،روش ها ،رویه ها ،مقررات و شیوه هایی از مدیریت خاص است که برای حمایت و تقویت کارها درنظر گرفته می شوند تا سازمان بتواند به هدف های تعیین شده دست یابد . سیاست ها ابزاری هستند که بدان وسیله استراتژی ها به اجرا در می آیند . در چین نوین ،سال هاست که پیشبرد اصالحات اقتصادی و تداوم و تکمیل سیاست درهای باز ،حفظ ثبات و آرامش سیاسی و اجتماعی همواره با توسعه وحدت و یکپارچگی ملی ،وظیفه ای همگانی محسوب می شود .این اصل از سال 1978که اصالحات اقتصادی آغاز شد تا به امروز ،محور تغییرات ساختاری و جوهری چین بوده است و چینی ها آن را به عنوان ( اصالحات اقتصادی و سیاست درهای باز بر مدار اقتدار سیاسی و امنیتی ) می خوانند . رئیس جمهور در سفر خود به سوئیس ،سخنان مهمی درباره آینده اقتصاد ایران ابراز داشت و تالش کرد شرکتهای بینالمللی را به ورود سرمایه و فناوری خود به ایران ترغیب کند ،ولی تیتری که روزنامه دولت برای سخنان رئیس جمهور برگزیده ،با توجه به معنای «سیاست درهای باز» بسیار مهم و چشمگیر است. تخصیص منابع Resource allocation تخصیص منابع یکی از فعالیت های اصلی مدیریت است که اجرای استراتژی را امکان پذیر می سازد .در سازمانی که برای تصمیم گیری از روش مبتنی بر مدیریت استراتژیک استفاده نشود ،اغلب برای تخصیص منابع از عوامل شخصی یا سیاسی استفاده خواهد شد در اجرای روش مبتنی بر مدیریت استراتژیک بر این نکته تاکید می شود که منابع بر اساس اولویت هایی که به وسیله هدف های ساالنه تعیین شده اند ،تخصیص یابند. هر سازمان ،دست کم ،چهار نوع منبع دارد که برای تامین هدف های مورد نظر باید تخصیص یابند : Finance Resources Human Resources Physical Resources Technical Resources مدیریت تعارض Conflict management اغلب وابستگی متقابل هدف ها و رقابت بر سر منابع محدود موجب بروز تعارض می شود . می توان تعارض را بدین گونه تعریف کرد : اختالف نظر بین دو یا چند گروه در مورد یک یا چند مساله برای حل مساله اختالف یا تعارض می توان به سه روش شناخته شده عمل کرد : اجتناب یا دوری جستن خنثی کردن برخورد نمودن تطبیق دادن ساختار با استراتژی matching structure and strategy به دو دلیل عمده تغییر در استراتژی های سازمانی ایجاب می کند که ساختار سازمان تغییر یابد : -1ساختار عاملی است که شیوه تعیین هدف های بلند مدت و سیاست ها را تعیین می نماید. -2ساختار تعیین کننده شیوه ای است که منابع تخصیص خواهند یافت . پژوهشگری به نام چاندلر دریافت که : تغییر استراتژی ،با گذشت زمان ،ساختار را تغییر می دهد و به دنبال آن استراتژی ها تغییر خواهند کرد مسائل اداری یا مدیریتی جدید به وجود می آید. استراتژی جدید تدوین می شود . عملکرد سازمانی بهبود می یابد . عملکرد سازمانی کاهش می یابد. یک ساختار سازمانی جدید به وجود می آید . رابطه بین ساختار و استراتژی از نظر چاندلر انواع ساختار ساختار وظیفه ای Functional Structure ساختار بخشی بر اساس جغرافیا Divisional Structure by Geography ساختار بخشی بر اساس محصول Divisional Structure by Product ساختار بخشی بر اساس مشتری Divisional Structure by Customer ساختار بخشی بر اساس فرآیند Divisional Structure by Process ساختار واحد تجاری استراتژیک Strategic Business Unit Structure ساختار ماتریسی Matrix Structure ساختار وظیفه ا ی Functional Structure ساختار وظیفه ای از متداول ترین ساختارهاست. این ساختار متمرکز است . نسبت به بقیه ساده تر و از هفت نوع ساختار موجود از همه ارزان تر است . در این ساختار کارهای تخصصی و فعالیت هایی را که باید در شرکت انجام شود گروه بندی می کنند ،مانند واحد تولید /عملیات ،امور مالی /حسابداری ساختار وظیفه ای دانشگاه تربیت مدرس کمیته مرکز کار آفرینی دانشگاه تربیت مدری رئیس مرکز کار آفرینی امور آموزشی امور مشاوره و ترویج امور پژوهشی ساختار بخشی Part of Structure در این ساختار مسئولیت ها و حساب دهی بسیار روشن است . برای مدیران فرصت های مناسبی جهت توسعه مسیر شغلی به وجود می آورد . هزینه ی این ساختار بسیار باال است . در این ساختار در مورد محصوالت و مشتریان باید در هر منطقه از یک روش خاص استفاده کرد . ساختار بخشی را می توان به یکی از چهار روش زیر تنظیم کرد : بر مبنای جغرافیایی بر مبنای محصوالت یا خدمات بر مبنای مشتری بر مبنای فرآیند ساختار بخشی بر اساس حوزه جغرافیایی Divisional Structure by Geography این ساختار برای سازمان هایی مناسب است که دارای تشکیالتی مشابه در مناطق مختلف و پراکنده جغرافیایی می باشند . ساختار بخشی بر اساس حوزه جغرافیایی به افراد محلی این امکان را می دهد که در فرایند تصمیم گیری ها مشارکت کنند . این ساختار به مسئوالن شرکت این امکان را می دهد که در هر ناحیه یا منطقه هماهنگی های بهتری بنمایند . یکی از پیشتازان جهانی در زمینه تکنولوژی نیرو و اتوماسیون است که مشتریان صنعتی را قادر می سازد تا با کاهش فشار محیط ،کارایی خود را بهبود بخشند. تکنولوژی ABBباعث ایجاد فعالیتهای متعددی در اقصی نقاط جهان گردیده و با کاهش فشار محیط ،فضایی رقابتی تر برای مشتریان خود ایجاد نموده است. ساختار بخشی بر اساس محصول Divisional Structure by Product برای اجرای استراتژی هایی مناسب است که : محصوالت یا خدمات خاصی مورد توجه باشند . هنگامی که سازمان تنها چند قلم محصول یا خدمت ارائه می کند . زمانی که محصوالت یا خدمات شرکت تفاوت زیادی دارند . این ساختار به شرکت این امکان را می دهد که : کنترلی دقیق اعمال نماید . برای خطوط محصول توجهی خاص معطوف نماید . نقاط ضعف این ساختار : ولی نیاز به مدیران ماهرتر دارد . احتماال از میزان کنترل مدیریت ارشد می کاهد . شرکت پروکتر اند گمبل شرکت چند ملیتی وآمریکایی کاالهای مصرفی است . محصوالت : مواد غذایی نوشیدنی ها کاالهای بهداشتی ساختار بخشی بر اساس مشتری Divisional Structure by Customer اگر چند مشتری عمده از اهمیت باالیی برخوردار باشند و شرکت برای هر یک از آن ها خدمات خاصی عرضه نماید ،در آن صورت ساختار بخشی براساس مشتری می تواند بسیار اثر بخش باشد و شرکت بدان وسیله استراتژی ها را به شیوه ای موفقیت آمیز به اجرا درآورد . ساختار مزبور به سازمان این امکان را می دهد که به شیوه ای موفقیت آمیز نیاز های گروه های خاصی از مشتریان را تامین نماید. مثال: شرکت های انتشاراتی فعالیت های خود را حول محور گروه هایی از مشتری مانند دانشکده ها ،دبیرستان ها و مدارس عالی بازرگانی خصوصی متمرکز می نماید. برخی شرکت های هواپیمایی دارای دو واحد مستقل برای دو دسته از مشتریان اصلی می باشند :مسافر و بار یا خدمات مربوط به حمل و نقل شرکت مریل لینچ واحدهای جداگانه ای را برای گروه های خاصی از مشتریان سازماندهی کرده است ،افرا ثروتمند ،سرمایه گذاران و شرکت های کوچک ساختار بخشی بر اساس فرایند Divisional Structure by Process این ساختار مشابه ساختار وظیفه ای است زیرا فعالیت ها را بر حسب شیوه ای که کارها انجام می شوند سازماندهی می کند . تفاوت عمده بین این دو ساختار در این است که : ساختار وظیفه ای مسئولیت فروش یا سود را بر عهده نمی گیرد در حالیکه ساختار بخشی بر اساس فرآیند را بر اساس سود یا فروش مورد ارزیابی قرار می دهند . اگر شرکت در وضعی قرار گرفته است که : فرآیند های تولید مشخص و متمایز بیانگر توانایی شرکت از نظر رقابت در یک صنعت خاص می باشند " ساختار بخشی بر اساس فرآیند " می تواند بسیار اثر بخش باشد و شرکت بدین وسیله به هدف های مورد نظر دست یابد . ساختار مبتنی بر واحد تجاری استراتژیک Strategic Business Unit Structure در این ساختار گروه هایی از بخش های مشابه را در واحدهای تجاری استراتژیک قرار می دهند ،تفویض اختیار می کنند و مسئولیت های هر واحد را به یک مدیر ارشد می سپارند و او باید به صورت مستقیم گزارش های خود را به مقام ارشد اجرایی شرکت ( مدیرعامل ) بدهد . این تغییر در ساختار می تواند از مجرای هماهنگ نمودن بخش های مشابه و واگذار کردن مسئولیت ها به واحدهای تجاری مشخص ،اجرای استراتژی را تسهیل نماید . دو نقطه ضعف ساختار مزبور این است که این ساختار نیاز به چند سطح اضافی مدیریت دارد و همین امر موجب باال رفتن هزینه های حقوق خواهد شد . نقش معاون رئیس برای این گروه ها مبهم می شود . ولی اغلب این محدودیت ها نمی تواند بیش از نقاط قوت یا مزایای باشد که در سایه هماهنگی بهتر و مسئولیت پذیری مسئوالن واحدها به وجود می آید . ساختار ماتریسی Matrix Structure این ساختاراز همه ساختار های دیگر پیچیده تر است زیرا این ساختار بر اساس جریانی از اختیارات و ارتباطاتی قرار دارد که به صورت افقی و عمودی جریان می یابند و این ساختار منجر به هزینه های سربار بیشتری می گردد زیرا موجب می شود که تعداد بیشتری پست مدیریت به وجود آید . سایر ویژگی های این ساختارکه موجب افزایش پیچیدگی درکل سازمان می شوند بدین شرحند )1 :پست های مضاعف برای تعیین بودجه ( این ویژگی اصل وحدت فرماندهی را نقض می کند )2وجود منابع یا مقامات دو گانه برای تعیین میزان پاداش ،حقوق و تنبیه یا توبیخ )3کانال های مضاعف گزارشگری )4نیاز به یک سیستم ارتباطات اثر بخش و بسیار گسترده . ساختار ماتریسی واحدپرسنلی واحد حسابداری واحدخرید واحدقراردادها ساخت مهندسی طراحی گروه پرسنلی گروه حسابداری گروه خرید گروه قراردادها گروه ساخت گروه طراحی پروژه الف گروه پرسنلی گروه حسابداری گروه خرید گروه قراردادها گروه ساخت گروه طراحی پروژه ب گروه پرسنلی گروه حسابداری گروه خرید گروه قراردادها گروه ساخت گروه طراحی پروژه ج گروه پرسنلی گروه حسابداری گروه خرید گروه قراردادها گروه ساخت گروه طراحی پروژه د برای این که یک ساختار ماتریسی اثر بخش باشد سازمان باید اقدامات زیر را به عمل آورد : مشارکت دادن اعضای سازمان در برنامه ریزی دادن آموزش های الزم درک متقابل نقش ها و مسئولیت ها به وجود آوردن سیستم اطالعاتی داخلی بسیار عالی اطمینان و اعتماد متقابل تجدید ساختار Restructuring تجدیدساختارکه ان را کاهش دادن نیرویا کاهش دادن سطوح مدیریت هم می نامند مستلزم کوچک کردن سازمان ،ازنظرتعدادکارکنان ،تعدادبخشها یا واحدها وتعدادسطوح مدیریت درساختارسازمانی است . هدف ازاین کاهش وکوچک کردن سازمان این است که کارایی واثربخشی سازمان وهمچنین منافع سهامداران افزایش یابد. شرکت سونی 5000نفر از نیروی کار خود را کاهش می دهد . از روز پنجشنبه 17بهمن ،شرکت سونی اعالم کرد به عنوان بخشی از طرح تجدید ساختار خود که منجر به صرفه جویی سالیانه یک میلیارد دالر می شود ،تعدادی نیروی کار خود معادل 5000نفر را کاهش می دهد. مهندسی مجدد Reengineering مهندسی مجددکه ان را فرایندمدیریت ،فرایندنوآوری یا طرح ریزی مجددفرایندهم می نامند، مستلزم ترکیب ،طرح ریزی مجددکار،شغل وفرایندهاست وهدف کاهش دادن هزینه ها،بهبودکیفیت ،خدمات وافزایش سرعت است . معموال مهندسی مجددبرنموداریاساختارسازمان اثرنمی گذارد وموجب کاهش مشاغل ومنتظرخدمت کارکنان نمی شود. مهندسی مجدد شیوه انجام کارها را تغییرمی دهد مهندسی مجدد سامسونگ به سبک کره ای مدیریت مقامت در برابر تغییر Resistance Management to Change در فرآیند اجرای استراتژی امکان دارد در هر سطحی از سازمان مقاومت هایی در برابر تغییرات به وجود آید . سه راه متداول و شناخته شده که در اجرای استراتژی به کار برده می شوند : تغییر استراتژی ها به زور تغییر استراتژی ها به روش آموزشی تغییر استراتژی ها به گونه ای که منافع شخصی را تامین کنند یا مبتنی بر منطق و خرد باشند . تغییراستراتژیها به زور Force change strategy یعنی دستوراتی راصادرکرد وافراد را ملزم به اجرای آنها نمود مزیت این روش این است که تغییرات به سرعت انجام می شودولی به سبب مقاومتهای بسیارزیادو عدم تعهد ،این فرایند فلج می شود. تغییراستراتژیهابه روش آموزش Educative change strategy این روش بدین گونه است که به افراداطالعات کافی می دهندوآنهارامتقاعدمی سازند که باید تغییراتی صورت گیرد نقطه ضعف این روش این است که تغییر باآهنگی کندانجام می شودوکاری بسیاردشواراست تغییراستراتژیهابه گونه ای که منافع شخصی راتامین کنندیامبتنی برمنطق وخرد Rational or self-interest change strategy که دراینجاسعی میشودافرادرامتقاعد کنندکه تغییربه نفع شخصی آنان است.اگراین روش به موفقیت انجام شوداجرای استراتژی نسبتا"راحت انجام می شود ولی به ندرت امکان داردکه اجرای تغییرات به نفع همگان باشد. مدیریت محیط طبیعی Environmental Management مساله زیست محیطی که دامن گیرهمه سازمانها شده است ایجاب می کند که مدیران استراتژیهایی را تدوین کنندکه منابع طبیعی حفظ شود ومیزان آلودگی محیط زیست مهارگردد . مسائل مربوط به حفظ محیط زیست شامل : کوچک ترشدن الیه اوزون گرم شدن زمین کم شدن باران درمناطق گرم وجنگلی خراب کردن محل زندگی حیوانات مدیریت برضایعات هوای تمیز،آب سالم فرسایش خاک ،تخریب منابع طبیعی واعمال کنترل برآلودگی ها می شود. تدوین استراتژی با عنایت به حفظ محیط زیست شامل امورزیرمی باشد: خریدن یا دایرکردن شرکتهای سبز سرمایه گذاری درماشین آالت جدیدیاتغییردادن فعالیت شرکتهایی که به محیط زیست خسارت واردمی آورند. ازطریق به حداقل رسانیدن ضایعات وذخیره کردن انرژی اقدام به تولید محصوالتی که دارای کمترین میزان آلودگی باشد. وسرانجام ازمجرای رعایت ویژگی هایی که مخصوص محصوالت سبزاست ،استراتژیهای متفاوتی به اجرادرآورد. ایجاد فرهنگ پشتیبان از استراتژی استراتژیستهاباید جنبه هایی ازفرهنگ موجودراکه بااستراتژی پیشنهادی جدید درتضاد است شناسایی کرده وآن را تغییردهند.معموال“روش اثربخش این است که: فرهنگ یک سازمان تغییریابدتادرخوریک استراتژی جدیدشود،نه اینکه استراتژی راتغییردادتادرخورفرهنگ حاکم برسازمان شوند. برای تغییردادن فرهنگ سازمانی راههای زیادی وجودداردکه عبارتنداز: فرایند کارمند یابی گزینش آموزش دادن به کارکنان انتقال افرادازواحدهایا بخش ها به جاهای دیگر ارتقاءدادن افراد تجدیدساختاریاطرح ریزی سازمان الگوسازی برای ایفای نقش وتقویت رفتارهای مثبت. توجه به تولید /عملیات به هنگام اجرای استراتژی توانایی های تولید،محدودیت ها وسیاستها می توانندراه دستیابی به هدف ها را سدکنند یا تامین آنهارا تسهیل نمایند.اصوال"بیش از70درصد شرکت دراختیارفرایندتولیدقرارمی گیرد .کل دارایی های بخش عمده ای ازفراینداجرای استراتژی درصحنه تولید صورت می گیرد. تولید به هنگام Just in Time تولیدبه هنگام روشی است که دربرابرآزمون زمان موفق شده است .تولیدبه هنگام موجب می شود که هزینه ها ی اجرای استراتژی به میزان زیادی کاهش یابد.دراجرای چنین روشی موادوقطعات درست وبه هنگام نیازبه محل تولیدارائه می شوند،نه اینکه درمکانی به صورت توده درآیندوهرگاه الزم شدبه مصرف برسند. توجه به منابع انسانی به هنگام اجرای استراتژی اگربه بعدمنابع انسانی توجه الزم نشودحتی بهترین سیستمی که درمدیریت استراتژیک تدوین گردد محکوم به شکست خواهد بود. واحد منابع انسانی باید برای ایجادانگیزه درکارکنان برنامه هایی رابه اجرادرآورد، به گونه ای که عملکردوپرداختها رابه استراتژیها مرتبط سازد.تفویض اختیاربه مدیران وکارکنان می تواند بهترین منافع را به بارآورد زیرا اعضای سازمان می توانند به روشنی نقشی را که ایفا می کنند مشاهده نمایند. اقداماتی که شرکتها می تواننددرخصوص توجه به نیروی انسانی انجام دهندعبارتنداز: برنامه های مالک نمودن کارکنان درسهام شرکتها ایجاد تعادل بین زندگی کاری وخانوادگی دایرکردن مراکز ورزشی درشرکتها برنامه های مالک نمودن کارکنان درسهام شرکتها شرکت پوالروید : همان شرکتی که برای جلوگیری از بلعیده شدن خود به وسیله شرکت های رقیب ،به اجرای برنامه مالک نمودن کارکنان در سهام شرکت اقدام کرد . ایجاد تعادل بین زندگی کاری وخانوادگی دایرکردن مراکز ورزشی درشرکتها شرکت جانسون اند جانسون که در این زمینه پیشرو است یک مرکز به مساحت 11هزار فوت مربع دایر کرده است که کارکنان می توانند به انواع حرکت های ورزشی بپردازند . همچنین این شرکت برنامه هایی برای جلوگیری از بیماری ایدز و اعتیاد به الکل تهیه کرده است و برنامه خود را (زیستن برای زندگی ) نامیده است .