Transcript project managment(2) - ghaemindustrial.com

‫مدیریت و کنترل پروژه های نرم افزاری‬
‫(قسمت دوم)‬
‫مهندس رضا فهیمی‬
‫اهداف آموزشی این بخش ‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫یک چارچوب کلی برای مدیریت یکپارچه سازی پروژه ها به‬
‫دیگر ‪ PM‬حوزه های دانش مدیریت پروژه چرخه عمر‬
‫پروژه مرتبط می باشد‪.‬‬
‫توضیح در خصوص فرایند برنامه ریزی استراتژیک و‬
‫اعمال روشهای مختلف انتخاب پروژه‬
‫توضیح در خصوص اهمیت ایجاد منشور پروژه به منظور‬
‫آغاز رسمی پروژه‬
‫بحث و بررسی در مورد فرآیند ایجاد یک بیانیه محدوده‬
‫عملکرد پروژه اولیه‬
‫‪2‬‬
‫اهداف آموزشی این بخش(ادامه)‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫توضیح در خصوص توسعه طرح مدیریت پروژه شامل‪:‬‬
‫محتوا‪ ،‬با استفاده از دستورالعمل ها و قالب های در حال‬
‫توسعه برنامه ها‪ ،‬و انجام تجزیه و تحلیل ذینفعان به‬
‫منظور کمک به مدیریت روابط‬
‫توضیح اجرای پروژه‪ ،‬ارتباط آن با برنامه ریزی‬
‫پروژه‪ ،‬عوامل مرتبط با نتایج موفقیت آمیز‪ ،‬و ابزارها و‬
‫تکنیک های کمک به اجرای پروژه‬
‫شرح فرآیند نظارت و کنترل کار پروژه‬
‫‪3‬‬
‫اهداف آموزشی این بخش(ادامه)‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫درک فرایند کنترل تغییر یکپارچه‬
‫برنامه ریزی و مدیریت تغییرات در پروژه های فن‬
‫آوری اطالعات‬
‫توسعه و استفاده از یک سیستم کنترل تغییر‬
‫توضیح در خصوص اهمیت توسعه و دنباله روی از‬
‫روش های مناسب برای اتمام پروژه‬
‫توضیح در خصوص کمک نرم افزار در مدیریت‬
‫یکپارچه سازی پروژه‬
‫‪4‬‬
‫کلید موفقیت کلی پروژه = مدیریت یکپارچه سازی پروژه ها‬
‫‪ ‬مدیران پروژه با هماهنگی سایر حوزه های دانشی در‬
‫سراسر چرخه طول عمر پروژه مد نظر داشته باشند‪.‬‬
‫‪ ‬بسیاری از مدیران جدید پروژه مشکل نگاه به ” تصویر‬
‫بزرگ " دارند و می خواهند وارد جزئیات پروژه شوند‪.‬‬
‫‪ ‬مدیریت یکپارچه سازی پروژه ها همانند همان یکپارچه‬
‫سازی نرم افزار نیست‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫فرآیندهای مدیریت یکپارچه سازی پروژه‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫توسعه منشور پروژه‪ :‬همکاری با ذینفعان به منظور ایجاد‬
‫سندی که به طور رسمی اجازه یک پروژه صادر گردد‪.‬‬
‫(منشور پروژه)‬
‫توسعه اولیه بیانیه محدوده (دامنه) پروژه‪ :‬همکاری با‬
‫ذینفعان‪ ،‬به ویژه کاربران محصوالت ‪ ،‬خدمات یا نتایج‬
‫پروژه به منظور توسعه سطح باالی دامنه پروژه و ایجاد‬
‫یک بیانیه محدوده پروژه اولیه‬
‫توسعه برنامه مدیریت پروژه‪ :‬هماهنگی و تالش مضاعف‬
‫در خصوص برنامه ریزی به منظور یک سند سازگار‪،‬‬
‫منسجم طرح مدیریت پروژه‬
‫‪6‬‬
‫فرآیندهای مدیریت یکپارچه سازی پروژه‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫مدیریت مستقیم اجرای پروژه‪ :‬استخراج طرح مدیریت‬
‫پروژه و مشخص نمودن فعالیت های موجود در آن‬
‫نظارت و کنترل کار پروژه‪ :‬نظارت بر کار پروژه در‬
‫جهت اهداف عملکرد پروژه‬
‫انجام کنترل تغییر یکپارچه‪ :‬هماهنگی در خصوص‬
‫تغییراتی که و دارایی های فرایند سازمانی و قابل تحویل‬
‫پروژه را تحت تاثیر قرار می دهد‪.‬‬
‫بستن پروژه‪ :‬به منظور پایان رسمی پروژه بایستی تمامی‬
‫فعالیت های پروژه نهایی شود‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫مدیریت یکپارچه سازی پروژه‬
‫شروع‬
‫فرآیند ‪ :‬توسعه منشور پروژه‬
‫خروجی ‪ :‬منشور پروژه‬
‫فرآیند‪ :‬توسعه محدوده اولیه پروژه‬
‫خروجی ‪ :‬محدوده پروژه‬
‫طراحی و برنامه ریزی‬
‫فرآیند ‪ :‬توسعه طرح مدیریت پروژه‬
‫خروجی ‪ :‬طرح مدیریت پروژه‬
‫اجرا‬
‫فرآیند ‪ :‬هدایت و مدیریت اجرای پروژه‬
‫خروجی ‪ :‬تحویل دادنی ها ‪ ،‬تغییرات درخواست شده ‪ ،‬اطالعات عملکرد کار ‪،‬‬
‫درخواست تغییر پیاده سازی ‪ ،‬عملیات اصالحی ‪ ،‬عملیات پیشگیرانه ‪ ،‬تعمیرات‬
‫کنترل و پایش‬
‫فرآیند ‪ :‬عملیات کنترل و پایش پروژه‬
‫خروجی ‪ :‬عملیات پیشگیرانه و اصالحی توصیه شده ‪ ،‬پیش بینی ‪ ،‬تعمیرات توصیه شده ‪ ،‬تغییرات درخواستی‬
‫فرآیند ‪ :‬کنترل تغییر یکپارپه‬
‫خروجی ‪ :‬درخواست های تغییر تأئید شده و یا تأیید نشده ‪،‬عملیات پیشگیرانه و یا اصالحی تأئید شده ‪ ،‬تعمیر مورد تأئید ‪،‬‬
‫تحویل دادنی ها ‪ ،‬بروز رسانی طرح مدیریت و محدوده پروژه‬
‫اتمام پروژه‬
‫فرآیند ‪ :‬اتمام پروژه‬
‫خروجی ‪ :‬محصوالت نهائی ‪ ،‬خدمات یا نتایج ‪ ،‬دستورالعمل های پایانی و‬
‫مدیریتی قرارداد ‪ ،‬بروز رسانی دارائی های فرآیندی سازمانی‬
‫شروع پروژه‬
‫پایان پروژه‬
‫‪8‬‬
‫مشکالت ناشی از عدم دقت‬
‫‪ ‬پروژه ‪ megajet‬ایرباس ‪ A380‬در اکتبر سال ‪ 2006‬دو سال از‬
‫برنامه تعیین شده عقب بود و به همین علت شرکت ایرباس ‪ 6.1‬میلیارد‬
‫دالر زیان در طول چهار سال آینده را پیش بینی نمود‪.‬‬
‫این پروژه از مشکالت عدیده شامل ‪ :‬مدیریت یکپارچه سازی‪ ،‬و یا‬
‫"فروپاشی ادغام ‪ ...‬در اوایل سال جاری رنج می برد‪ .‬هنگامی که بسته از‬
‫پیش مونتاژ شده شامل صدها مایل سیم کشی داخل کابین هواپیما از یک‬
‫کارخانه آلمانی به خط مونتاژ در فرانسه تحویل داده شد کارگران کشف‬
‫کردند که این بسته مطابق با طرح موجود نیست و به همین دلیل خط تولید تا‬
‫مرز توقف پیش رفت‪.‬و همین امر ایرباس را مجبور به بازگشت به مرحله‬
‫طراحی و طراحی مجدد سیستم سیم کشی نمود‪.‬‬
‫‪9‬‬
‫برنامه ریزی استراتژیک و انتخاب پروژه‬
‫‪ ‬برنامه ریزی استراتژیک شامل تعیین اهداف بلند مدت‪ ،‬پیش‬
‫بینی روند آینده‪ ،‬و طرح ریزی نیاز به محصوالت و خدمات‬
‫جدید‬
‫‪ ‬سازمانها اغلب تجزیه و تحلیل ‪ SWOT‬شامل بررسی‬
‫نقاط قوت ضعف‪ ،‬فرصت و تهدید را انجام می دهند‪.‬‬
‫‪ ‬به عنوان بخشی از برنامه ریزی استراتژیک سازمانها‬
‫بایستی ‪:‬‬
‫پروژه های بالقوه را شناسائی نمایند‪.‬‬
‫با روش های واقع بینانه پروژه ها را انتخاب نمایند‪.‬‬
‫شروع پروژه را با صدور منشور پروژه رسما آغاز‬
‫نمایند‪.‬‬
‫‪10‬‬
‫فرآیند برنامه ریزی فنآوری اطالعات‬
‫مراحل برنامه ریزی‬
‫فنآوری اطالعات‬
‫راهبرد فنآوری اطالعات را به مأموریت و‬
‫رسالت سازمان پیوند داده و محدوده کسب و‬
‫کار کلیدی را مشخص نمائید‬
‫فرآیندهای کسب وکار کلیدی را که امکان‬
‫سودآوری از طریق فنآوری اطالعات را فراهم‬
‫می سازد مستند نمائید‬
‫ظرفیت ‪ ،‬محدوده ‪ ،‬سودآوری و‬
‫محدودیت های پروژه ها را مشخص‬
‫نمائید‬
‫پروژه های فنآوری اطالعات را انتخاب‬
‫نموده و منابع را به آن اختصاص دهید‬
‫‪11‬‬
‫مثال‬
‫‪ ‬فقط یک هفتم پروژه ها به ثمر می نشینند‪.‬‬
‫شرکت هایی مانند پروکتر و گمبل‪ ،‬جانسون و جانسون‪ ،‬هیولت پاکارد‪ ،‬و سونی‬
‫در توسعه محصول جدید (‪ )NPD‬به دلیل استفاده از نظم‪ ،‬رویکرد نظام مند به‬
‫پروژه ‪ NPD‬بر اساس بهترین شیوه همواره موفق هستند‪.‬‬
‫چهار نیروی مهم به عنوان پشتیبان موفقیت توسعه محصول جدید ‪ NPD‬شامل‬
‫موارد زیر است‪:‬‬
‫ محصول نوآوری و فن آوری استراتژی برای کسب و کار‬‫ تعهد منابع و تمرکز بر پروژه های معتبر‪ ،‬و یا مدیریت دارائی های ثابت‬‫ فرآیند ایده – راه اندازی موثر‪ ،‬انعطاف پذیر و کارآمد‬‫ فضای مناسب فرهنگی برای نوآوری‪ ،‬تیم های متقابل کارکردی معتبرو تعهد‬‫مدیریت ارشد به ‪NPD‬‬
‫‪12‬‬
‫روش های انتخاب پروژه‬
‫‪‬‬
‫معموال پروژه های زیادی جهت بکارگیری منابع و زمان های در‬
‫دسترس وجود دارند‬
‫روش ها ی انتخاب پروژه عبارتند از‪:‬‬
‫ تمرکز بر نیازهای گسترده سازمانی‬‫ طبقه بندی پروژه های فن آوری اطالعات‬‫ انجام ارزش فعلی خالص ‪ NPV‬و یا دیگر تجزیه و تحلیل مالی‬‫ استفاده از مدل امتیازدهی وزنی‬‫‪ -‬پیاده سازی کارت امتیازی متوازن‬
‫‪13‬‬
‫نیازهای سازمانی‬
‫‪ ‬اغلب ارائه توجیه قوی برای بسیاری از پروژه های ‪ IT‬دشوار است‪،‬‬
‫اما همه بر ارزش باالی آن ها اذعان دارند‪.‬‬
‫“ بهتر است طال را حدودی وزن کنیم تا اینکه سکه را دقیق‬
‫شمارش کنیم "‬
‫سه معیار مهم برای پروژه های‪:‬‬
‫یک نیاز برای پروژه وجود دارد‬
‫بودجه در دسترس وجود دارد‬
‫یک اراده قوی برای موفقیت پروژه وجود دارد‬
‫‪14‬‬
‫طبقه بندی پروژه های فنآوری اطالعات‬
‫‪ ‬طبقه بندی اول ‪:‬‬
‫آیا پروژه یک مشکل ‪ ،‬یک فرصت و یا یک بخشنامه را‬
‫تداعی می کند‪.‬‬
‫‪ ‬طبقه بندی دوم ‪:‬‬
‫انجام پروژه چه مدت طول می کشد و چه موقع بایستی آن‬
‫را انجام داد‪.‬‬
‫در نهایت اولویت کلی پروژه است‬
‫‪15‬‬
‫تحلیل مالی پروژه‬
‫‪ ‬اغلب مالحظات مالی در انتخاب پروژه ها مهم است‪.‬‬
‫سه روش اصلی برای تعیین ارزش مالی پیش بینی شده پروژه ها‬
‫‪ ‬آنالیزارزش خالص فعلی (‪Net present value )NPV‬‬
‫‪ ‬بازگشت سرمایه گذاری (‪Return on investment )ROI‬‬
‫‪ ‬تجزیه و تحلیل بازپرداخت )‪(payback‬‬
‫‪16‬‬
‫‪Net Present Value Analysis‬‬
‫آنالیز ارزش خالص فعلی‬
‫‪ ‬آنالیز ارزش خالص فعلی (‪ )NPV‬روشی برای محاسبه سود یا زیان‬
‫مورد انتظار یک پروژه از طریق کسر تمامی وجوه ورودی و یا خروجی‬
‫آتی در زمان حاضر می باشد‪.‬‬
‫اگر ارزش مالی پروژه ها یک معیار کلیدی است بایستی پروژه های با‬
‫‪ NPV‬مثبت بایستی مد نظر قرار گیرند‪.‬‬
‫‪ NPV‬باالتر‪ ،‬بهتر است‬
‫‪ -t‬زمان چرخش وجوه نقد‬
‫‪ - i‬نرخ تخفیف (نرخ بازگشتی که در سرمایه گذاری در بازارهای مالی با شرایط ریسک مشابه قابل دستیابی‬
‫است) یا هزینه فرصت سرمایه‬
‫‪ - Rt‬خالص چرخش وجوه نقد به عنوان مثال ‪ :‬پول نقد در جریان ورودی و پول نقد در جریان خروجی در زمان‬
‫‪.t‬‬
‫‪17‬‬
NPV ‫مثال‬
$900 in 3 years:
PV = FV / (1+r)n
PV = $900 / (1 + 0.10)3 = $900 / 1.103 = $676.18
Money Out: $500 now
You invested $500 now, so PV = -$500.00
Money In: $570 next year
PV = $570 / (1+0.10)1 = $570 / 1.10 = $518.18
Net Present Value = $518.18 - $500.00 = $18.18
18
%10
NPV
‫مثال‬
 Money Out: $500
 You invested $500 now, so PV = -$500.00
 Money In: $570 next year:
 PV = $570 / (1+0.15)1 = $570 / 1.15 = = $495.65
 Net Present Value = $495.65 - $500.00 = -$4.35
IRR=Internal Rate of Return
WHEN? NPV=0
‫بعضی از سازمان ها نرخ دلخواه بازگشت‬
‫سرمایه و یا کمترین نرخ بازگشت سرمایه را‬
‫برای سیستم خود در نظر دارند و این نرخ معادل‬
Now: PV = -$2,000
.‫ صفر می شود‬NPV ‫نرخی است که با آن‬
Year 1: PV = $100 / 1.10 = $90.91
Year 2: PV = $100 / 1.102 = $82.64
Year 3: PV = $100 / 1.103 = $75.13
Year 3 (final payment): PV = $2,500 / 1.103 = $1,878.29
NPV = -$2,000 + $90.91 + $82.64 + $75.13 + $1,878.29 = $126.97
19
‫مثال ‪NPV‬‬
‫توجه ‪ :‬جمع کل‬
‫یکسان است ولی‬
‫‪ NPV’s‬یکسان‬
‫نیست زیرا‬
‫ارزش پول در‬
‫زمان های‬
‫مختلف یکسان‬
‫نیست‪.‬‬
‫‪20‬‬
‫‪NPV‬‬
‫با ضرب‬
‫ضریب در‬
‫هزینه‬
‫هرسال و‬
‫جمع کلیه‬
‫مقادیر عدد‬
‫‪NPV‬‬
‫بدست می‬
‫آید‬
‫‪21‬‬
‫محاسبات ‪NPV‬‬
‫و‬
‫‪ ‬تعیین برآورد هزینه و سود برای چرخه حیات پروژه‬
‫محصوالتی که تولید می شود‪.‬‬
‫‪ ‬تعیین نرخ تنزیل (با سازمان خود این نرخ را چک کنید)‬
‫‪ ‬محاسبه ‪NPV‬‬
‫‪ ‬توجه‪ :‬برخی از سازمان های سال سرمایه گذاری را به عنوان‬
‫سال صفر در نظر می گیرند ولی برخی دیگر آن را سال ‪ 1‬حساب‬
‫می کنند‪.‬‬
‫‪ ‬بعضی هرینه ها را با عدد منفی نشان می دهند ولی بعضی نه‪.‬‬
‫‪22‬‬
‫بازگشت سرمایه‬
‫‪Return on Investment‬‬
‫‪ ‬بازگشت سرمایه گذاری (‪ )ROI‬با کم کردن هزینه های پروژه از کل‬
‫و سپس تقسیم بر هزینه های محاسبه شده‬
‫‪ROI = (total discounted benefits - total discounted costs) /‬‬
‫‪discounted costs‬‬
‫نرخ بازگشت سرمایه باالتر پروژه بهتر‬
‫‪23‬‬
‫هزینه مالکیت‬
‫)‪Total cost of ownership (TCO‬‬
‫هزینه مالکیت )‪ (TCO‬برآورد مالی است که جهت کمک به‬
‫خریداران و یا صاحبان و به منظور مشخص نمودن هزینه های‬
‫مستقیم و غیر مستقیم یک محصول یا سیستم تعیین می گردد‪.‬‬
‫مثال‬
‫)‪(TCO) & (ROI‬‬
‫‪24‬‬
‫تحلیل دوره بازگشت سرمایه‬
‫‪payback analys‬‬
‫‪ ‬دوره بازپرداخت مقدار زمان مورد نیاز برای جبران میزان سرمایه‬
‫گذاری در پروژه را گویند‬
‫‪ ‬بازگشت زمانی رخ می دهد که میزان سود تجمعی برابر با هزینه های‬
‫پروژه باشد‪.‬‬
‫‪ ‬بسیاری از سازمان ها تمایل دارند پروژه های ‪ IT‬دوره بازپرداخت‬
‫نسبتا کوتاهی داشته باشد‬
‫درآمد ساالنه ‪ /‬ارزش پروژه = زمان بازگشت سرمایه‬
‫‪25‬‬
‫نمودار دوره بازپرداخت‬
‫زمانی که‬
‫نمودار هزینه‬
‫ها و سود‬
‫همدیگر را قطع‬
‫کنند‬
‫نقطه زمان‬
‫بازگشت‬
‫سرمایه است‬
‫‪26‬‬
‫‪Weighted Scoring Model‬‬
‫مدل ارزش گذاری وزنی‬
‫‪‬‬
‫مدل ارزش گذاری وزنی روشی به منظور اعمال فرآیند انتخاب‬
‫پروژه ها براساس شرایط زیر می باشد‪:‬‬
‫معیارهای مهم فرآیند انتخاب پروژه را شناسائی کنید‪.‬‬
‫به هر معیار از صفر تا ‪ 100‬درصد (وزن‪-‬امتیاز) اختصاص دهید‪.‬‬
‫با اختصاص نمره به هر معیار و در نهایت جمع کل جهت انتخاب‬
‫پروژه اقدام نمائید‪.‬‬
‫‪‬‬
‫امتیاز باالتر انتخاب پروژه راحت تر و بهتر‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪27‬‬
‫نمونه‬
‫مدل‬
‫ارزش‬
‫گذاری‬
‫وزنی‬
‫برای‬
‫انتخاب‬
‫پروژه‬
‫‪28‬‬
‫پیاده سازی کارت امتیازی متوازن‬
‫‪ ‬دکتر رابرت کاپالن و دیوید نورتون روش کارت امتیازی متوازن را‬
‫برای کمک به انتخاب و مدیریت پروژه های که با استراتژی کسب و‬
‫کار سروکار دارند ارائه نموده اند‪:‬‬
‫کارت امتیازی متوازن‪ :‬روشی است که مهره های ارزشمند سازمانی‬
‫نظیرخدمات مشتریان‪ ،‬نوآوری‪ ،‬بهره وری عملیاتی و عملکرد مالی‪،‬‬
‫به یک سری از معیارهای تعریف شده تبدیل می کند‪.‬‬
‫‪ ‬کارت امتیازی متوازن ابزار استراتژی است که ترکیبی از اقدامات‬
‫مالی و غیر مالی را در مقایسه با هدف نمایش می دهد‪.‬‬
‫‪29‬‬
‫کارت‬
‫امتیازی‬
‫متوازن‬
‫(مثال)‬
‫دراین‬
‫تصویر‬
‫رسالت‬
‫سازمان ‪،‬‬
‫مأموریت و‬
‫اهداف یک‬
‫سازمان‬
‫آمده است‬
‫‪30‬‬
‫کارت امتیازی‬
‫متوازن(مثال)‬
‫مالی‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫ذینفعان ما را چگونه می‬
‫بینند؟‬
‫مخارج پروژه‬
‫بهبود راندمان عملیاتی‬
‫بهبود عملکرد ما‬
‫فرآیندهای کسب و کار‬
‫مشتری‬
‫• مشتریان ما را چگونه می‬
‫بینند؟‬
‫• ارائه سرویس های خوب‬
‫• وجود شرکاری تجاری مورد‬
‫اعتماد‬
‫راهبرد‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫چه کسب و کاری برتری دارد؟‬
‫توسعه محصوالت جدید‬
‫دسترسی به حجم مشتریان مورد‬
‫نظر‬
‫کاهش سیکل زمانی‬
‫فراهم نمودن پاسخ سریع‬
‫آموزش و رشد‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫قدرت و توانائی ما در جهت تغییر‬
‫و بهبود؟‬
‫استخدام نیروهای فنی نخبه‬
‫دسترسی به اطالعات موجود‬
‫دسترسی به اهداف پرسنلی‬
‫افزایش راندمان کارمندان‬
‫‪31‬‬
‫منشور پروژه‬
‫‪ ‬پس از تصمیم گیری در خصوص نوع پروژه بایستی اسناد پروژه‬
‫تکمیل شود از جمله اسناد منشور پروژه می باشد‪.‬‬
‫‪ ‬منشور پروژه سندی است که به طور رسمی موجودیت پروژه را‬
‫شناسایی و اهداف و مدیریت پروژه را مشخص می نماید‪.‬‬
‫‪ ‬ذینفعان پروژه کلیدی به منظور توافق در خصوص نیازها و مقصد‬
‫پروژه بایستی منشور پروژه را امضا نمایند‪ .‬یک منشور امضا شده‬
‫خروجی کلیدی مدیریت یکپارچه سازی پروژه ها است‬
‫‪32‬‬
‫محتوی‬
‫منشور پروژه‬
‫‪33‬‬
‫منشور فدکس‬
‫‪34‬‬
‫دورنمای‬
‫مدیریت‬
‫یکپارچه سازی‬
‫پروژه‬
‫‪35‬‬
‫‪ ‬بیانیه دامنه (محدوده) پروژه سندی جهت‬
‫فهم مشترک محدوده پروژه می باشد و به‬
‫منظور جلوگیری از تجاوز به خارج از‬
‫محدوده پروژه بسیار مهم است‪.‬‬
‫‪ ‬برای شروع پروژه ها بیانیه حوزه مقدماتی‬
‫یا اولیه ارائه و با پیشرفت پروژه بیانیه‬
‫محدوده با جزئیات بیشتر منتشر می شود‪.‬‬
‫بیانیه محدوده‬
‫‪36‬‬
‫محتوی بیانیه محدوده‬
‫عنوان پروژه‬
‫حامی‬
‫اعضای تیم‬
‫اهداف پروژه‬
‫محصول پروژه‬
‫عوامل بحرانی موفقیت‬
‫راهبردها و فعالیت های خاص‬
‫بودجه اولیه‬
‫ثبت و تغییرات در اسناد‬
‫نام تهیه کننده سند‬
‫مدیر پروژه و سطح مدیریتی او‬
‫توضیح پروژه‬
‫توجیهات پروژه‬
‫انتظارات کاربران و حامیان پروژه‬
‫خروجی های خاص پروژه‬
‫تحویل دادنی های اصلی‬
‫تحویل و نقطه عطف طرح‬
‫تأئید‬
‫‪37‬‬
‫طرح مدیریت پروژه‬
‫‪ ‬طرح مدیریت پروژه سندی است که به منظور هماهنگ‬
‫کردن اسناد برنامه ریزی پروژه و کمک درجهت اجرا‬
‫و کنترل پروژه استفاده می شود‪.‬‬
‫طرح هایی که در سایر حوزه های دانشی تهیه می شوند‬
‫نیز زیر مجموعه طرح کلی مدیریت پروژه می باشند‪.‬‬
‫‪38‬‬
‫اجزاء طرح مدیریت پروژه‬
‫‪ ‬مقدمه‬
‫‪ ‬دورنمای پروژه‬
‫‪ ‬شرح سازمان پروژه‬
‫‪ ‬مدیریت‬
‫‪ ‬فرآیندهای فنی پروژه‬
‫‪ ‬انجام دادنی ها‬
‫‪ ‬زمان‬
‫‪ ‬بودجه‬
‫‪39‬‬
‫مثال ‪ :‬محتوی یک طرح مدیریت پروژه نرم افزاری‬
‫)‪Sample Contents for a Software Project Management Plan (SPMP‬‬
‫موضوعات‬
‫عناوین‬
‫بخش اصلی‬
‫دورنما‬
‫فرضیه ها و محدودیت ها‬
‫محدوده و دامنه‬
‫هدف‬
‫تکامل برنامه‬
‫تحویل دادنی ها تقویم زمانی و خالصه بودجه‬
‫سازمان پروژه‬
‫روابط خارجی ‪ ،‬سازمان داخلی ‪ ،‬نقش ها و مسئولیت ها‬
‫طرح فرآیند‬
‫مدیریتی‬
‫طرح راه اندازی ( برآورد ‪ ،‬پرسنل ‪ ،‬اکتساب منابع ‪ ،‬طرح های آموزش پرسنل)‬
‫طرح کار (فعالیت های کاری ‪ ،‬زمان بندی ‪ ،‬منابع و اختصاص بودجه)‬
‫طرح اتمام‬
‫طرح مدیریت ریسک‬
‫طرح کنترل‬
‫طرح های‬
‫فرآیند فنی‬
‫مدل فرآیند‬
‫طرح ساختار و شالوده‬
‫روش ها ‪ ،‬ابزارها و تکنیک ها‬
‫طرح پذیرش محصول‬
‫طرح مدیریت پیکربندی طرح تائید و اعتبار‬
‫طرح های‬
‫بررسی و ممیزی‬
‫فرآیند پشتیبانی طرح تضمین کنیفیت‬
‫طرح بهبود فرآیند‬
‫طرح مدیریت پیمان‬
‫طرح اسناد‬
‫طرح حل مشکل‬
‫‪40‬‬
What the Winners Do
“The winners clearly spell out what needs to be done in a
project, by whom, when, and how. For this they use an
integrated toolbox, including PM tools, methods, and
techniques…If a scheduling template is developed and used
over and over, it becomes a repeatable action that leads to
higher productivity and lower uncertainty. Sure, using
scheduling templates is neither a breakthrough nor a feat. But
laggards exhibited almost no use of the templates. Rather, in
constructing schedules their project managers started with a
clean sheet, a clear waste of time.”*
41
‫ارزش سازمانی قابل سنجش‬
‫)‪Measurable Organizational Value (MOV‬‬
‫هدف پروژه‬
‫موفقیت پروژه را اندازه گیری نماید‬
‫به سازمان ارزش اضافه کند‬
‫تمامی ذینفعان آن را شناخته و روی آن توافق کنند‬
‫باید در پایان پروژه قابل اثبات باشد‬
‫در طول چرخه حیات پروژه آن را هدایت نماید‬
‫باید مطابق با اهداف واستراتژی سازمان باشد‬
‫‪42‬‬
‫‪Drives‬‬
‫‪Drives‬‬
‫‪Organizational‬‬
‫‪Strategy‬‬
‫رسالت‬
‫مأموریت و‬
‫‪Organizational‬‬
‫‪Vision‬‬
‫‪& Mission‬‬
‫سازمان‬
‫راهبرد سازمانی‬
‫‪Project’s‬‬
‫‪Organizational‬گیری‬
‫ارزش قابل اندازه‬
‫‪Measurable‬‬
‫سازمانی‬
‫پروژه های‬
‫‪Value‬‬
‫)‪(MOV‬‬
‫)‪(MOV‬‬
‫‪Supports‬‬
‫‪Supports‬‬
‫ارزش قابل سنجش سازمانی بایستی‬
‫راهبردهای سازمانی و همچنین‬
‫مأموریت و رسالت سازمان را‬
‫پشتیبانی نماید‪.‬‬
‫‪43‬‬
‫تمایل‬
‫جلوگیری از‬
Organizational
Vision & Mission
‫رقیب‬
‫مشتری به سمت‬
Supports
Drives
‫ با‬Organizational
‫ارتباط تنگاتنگ‬
Strategy
‫مشتریان‬
Supports
44
Drives
Project’s
‫ منظور‬Organizational
‫ایجاد یک محیط برخط به‬
‫ فنآوری‬Measurable
‫کار مشتریان در محیط‬
Value
‫اطالعات‬
(MOV)
‫تقسیم پروژه به چند فاز و توالی فازها‬
‫پروژه ها‬
‫به چند فاز‬
‫تقسیم و‬
‫فازها به‬
‫صورت‬
‫متوالی‬
‫(موازی یا‬
‫پشت‬
‫سرهم)‬
‫اجرا می‬
‫شوند‬
‫‪45‬‬
‫ برنامه و هزینه‬،‫محدوده‬
ACME Project X
1.0
Prelim Design
1.1.1
Design
Procurement
Construction
1.1
1.2
1.3
Title I Design
Final Design
1.1.2
1.1.3
1.4
‫خصیص منابع در سراسر جدول زمانی برای هر عنصر از‬
‫محدوده پروژه چیزی است که پایه یکپارچگی پروژه را‬
‫ هزینه و برنامه باید به طور کامل‬،‫ محدوده‬.‫ایجاد می کند‬
‫ هر‬،‫یکپارچه شود همانطور که جدول زیر نشان می دهد‬
.‫وظیفه زمان و هزینه خاص خود را دارد‬
Preliminary Design 1.1.1 Hours
1.1.1.1 Define Specifications & Req.
1.1.1.2 Develop Preliminary Design
1.1.1.3 Review Preliminary Design
1.1.1.4 Incorporate Comments
1.1.1.5 Preliminary Design Complete
46
Project Mgmt
Jan
1,500
Feb
Mar
Apr
May
1,000
2,000
2,000
500
500
320
320
1,000
‫پایان قسمت دوم‬
[email protected]
47