Transcript حسابداری مدیریت استراتژیک - وب سایت دکتر مسعود حجاریان

‫بسم هللا الرحمن الرحیم‬
‫مدیریت استراتژیک‬
‫دکتر مسعود حجاریان‬
‫‪1‬‬
‫نظریه های مدیریت استراتژیک‬
‫عنوان استراتژی‬
‫نظریه پرداز‬
‫اسالید‬
‫هنر جنگ آوری‬
‫سان تزو‬
‫‪4‬‬
‫توانایی متمایز‬
‫فیلیپ سلزنیک‬
‫‪6‬‬
‫استراتژی کسب و کار‬
‫آلفرد چاندلر‬
‫‪7‬‬
‫گروه مدیریت عمومی‬
‫کریستنسن – اندرو –گاث‬
‫برنامه ریزی استراتژیک‬
‫ایگور آنسوف‬
‫آزمایش انجام استراتژی‬
‫اندرو‬
‫استراتژیهای نرخ توسعه‬
‫رابرت مایلز و چارلز اسنو‬
‫ماتریس سهم بازار‬
‫)‪(BCG‬هندرسون‬
‫ماتریس ‪ IE‬داخلی و خارجی‬
‫جنرال الکتریک‬
‫فزون گرایی منطقی‬
‫جیمز برایان کوئین‬
‫ماتریس ‪SWOT‬‬
‫هاینز وهریش‬
‫ماتریس ارزیابی موفقیت و اقالم استراتژیک‬
‫روو‪ -‬میسون و دیکل‬
‫استراتژی رقابتی‬
‫مایکل پورتر‬
‫‪2‬‬
‫‪9‬‬
‫‪10‬‬
‫‪12‬‬
‫‪15‬‬
‫‪17‬‬
‫‪22‬‬
‫نظریه های مدیریت استراتژیک‬
‫نظریه پرداز‬
‫عنوان استراتژی‬
‫اسالید‬
‫کنترلهای استراتژیک‬
‫کولد – کمپبل‬
‫‪24‬‬
‫ریشه علفی‬
‫مینتزبرگ‬
‫توانایی محوری در راهبرد سازی شرکتها‬
‫گری همل – پراهاالد‬
‫‪28‬‬
‫شرکتهای مادر و فرزند‬
‫کولد‪ ،‬کمپبل و الکساندر‬
‫‪30‬‬
‫برتری رقابتی ملتها‬
‫مایکل پورتر‬
‫‪36‬‬
‫نقاط مرجع استراتژیک‬
‫فیگاوم‬
‫‪38‬‬
‫منابع استراتژیک‬
‫جی بارنی‬
‫‪40‬‬
‫استراتژی جمعی‬
‫گراهام آستلی و چارلز فوم بران‬
‫‪44‬‬
‫انواع ائتالفهای استراتژیک‬
‫مینتز برگ‬
‫استراتژیهای سبقت گیری‬
‫گیلبرت و استربل‬
‫‪47‬‬
‫‪48‬‬
‫‪52‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ ‬سان تزو (‪ – )1‬هنر جنگ آوری‬
‫‪‬‬
‫(‪)2‬‬
‫سان تزو بیش از ‪ 2400‬سال قبل همزمان با کنفسیوس می زیست‪ .‬او فرمانده دولت وو‬
‫در چین بوده که پیروزی های نظامی زیادی داشته و از آن پس آموزه های او سرمشق‬
‫رهبران نظامی مشرق زمین شده است به طوری که پس از جنگ جهانی دوم عامل رشد‬
‫و موفقیت ژاپن در مقابل غرب را استفاده از این آموزه ها دانسته اند‪.‬‬
‫‪1( Sun Tzu‬‬
‫‪2( The Art of war (Trans.Griffith). Oxford‬‬
‫‪Oxford University Press - 1963‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ ‬سان تزو (‪ – )1‬هنر جنگ آوری‬
‫‪‬‬
‫کتاب ‪ 25‬صفحه ای هنرجنگ آوری ‪ 13‬بخش دارد‪ .‬سان تزو پیروزی بر دشمن بدون‬
‫جنگیدن را اوج مهارت فرمانده می داند‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‪ ‬سان تزو (‪ –)1‬هنر جنگ آوری‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫(‪)2‬‬
‫فرازهایی از استراتژی های او به قرار زیر است‪:‬‬
‫برترین راهکار حمله به استراتژی طرف مقابل است و راه کار برتر بعدی حمله به‬
‫متحدان اوست و راه کار خوب بعدی حمله به سربازان او و بدترین کار حمله به شهرهای‬
‫او‪.‬‬
‫‪‬‬
‫اطالعات مربوط به دشمن را نمی توانید از اشباح و پریان بدست آورید بلکه باید به‬
‫کسانی مراجعه کنید که به وضعیت دشمن آگاه باشند‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫‪ ‬سان تزو (‪ - )1‬هنر جنگ آوری‬
‫‪‬‬
‫(‪)2‬‬
‫نیروها را برای دفاع از نقاط استراتژیک بگمارید‪ .‬کارها را در کمال مراقبت و هوشیاری‬
‫تدارک کنید و از سستی بپرهیزید‪ .‬مخفیانه منتظر سستی و اشتباه دشمن باشید‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫‪ ‬توانایی متمایز‬
‫فیلیپ سلزنیک (‪ )1‬در سال ‪ 1957‬در دانشگاه کالیفرنیا کتابی تحت عنوان رهبری در اداره‬
‫امور (‪ )2‬منتشر می کند‪ .‬او می کوشد تا با ایجاد ارتباط بین وضعیت درونی (‪ )3‬و‬
‫انتظارات بیرونی (‪ )4‬سازمان ‪ ،‬استراتژی آن را تعیین کند‪( .‬صفحه ‪)66-67‬‬
‫‪1( P. Selznick‬‬
‫‪2( Leadership in Administration‬‬
‫‪3( Internal State‬‬
‫‪4( External Expectations‬‬
‫‪8‬‬
‫‪‬‬
‫توانایی متمایز‬
‫او نظریه توانایی متمایز (‪ )5‬را معرفی می کند‪.‬‬
‫(صفحه ‪)42-56‬‬
‫‪5( Distinction‬‬
‫‪9‬‬
‫‪ ‬استراتژی های کسب و کار‬
‫آلفرد چاندلر (‪ )1‬در سال ‪ 1962‬در دانشگاه ‪ MIT‬کتاب خود تحت عنوان استراتژی و‬
‫ساختار (‪ )2‬را ارائه می کند‪.‬‬
‫نظریه استراتژی کسب و کار (‪ )3‬او سعی دارد تا استراتژی را با ساختار سازمانی مرتبط کند‪.‬‬
‫‪1( Alfred Chandler‬‬
‫‪2( Strategy and Structure‬‬
‫‪3( Business Strategy‬‬
‫‪10‬‬
‫‪‬‬
‫استراتژی های کسب و کار‬
‫به اعتقاد چاندلر ساختارها متاثر از استراتژیها بوده و این استراتژیها هستند که ساختارها‬
‫را تعیین می کنند‪ .‬از نگاه وی استراتژی یعنی تعیین اهداف بلند مدت و مقاصد و‬
‫اختیار در گزینش روند امور اجرایی و نیز تخصیص منابع مورد نیاز برای نیل به اهداف‪.‬‬
‫‪11‬‬
‫‪ ‬استراتژی های کسب و کار‬
‫در مقابل ‪ ،‬ساختارطرحی از سازمان است که توسط آن شرکتها اداره می شوند و دارای دو‬
‫بخش است‪:‬‬
‫‪ -1‬حدود وظایف و اختیارات و ارتباط میان بخشهای مختلف اجرایی‬
‫‪ -2‬کارکنان و اطالعات‬
‫اطالعات شامل داده هایی است که به طور شناور از طریق اختیارات و اقتدار سازمانی‪ ،‬در‬
‫سازمان در حرکت هستند‪.‬‬
‫‪12‬‬
‫‪ ‬گروه مدیریت عمومی‪ -‬دانشگاه هاروارد‬
‫کریستنسن (‪ ، )1‬آندرو (‪ ، )2‬گاث (‪ ، )3‬استادان دانشگاه هاروارد در سال ‪ 1965‬کتابی تحت‬
‫عنوان ”سیاست کسب و کار موضوع و موارد“ (‪ )4‬منتشر می کنند که سالها به عنوان‬
‫معروف ترین کتاب درس ی در مدیریت استراتژیک مطرح بوده است‪.‬‬
‫‪1( Christensen‬‬
‫‪2( Andrews‬‬
‫‪3( Guth‬‬
‫‪4( Business Policy: Text and Cases‬‬
‫‪13‬‬
‫‪ ‬برنامه ریزی استراتژیک‬
‫کریستنسن (‪ ، )1‬آندرو (‪ ، )2‬گاث (‪ ، )3‬استادان دانشگاه هاروارد در سال ‪ 1965‬کتابی‬
‫تحت عنوان ”سیاست کسب و کار موضوع و موارد“ (‪ )4‬منتشر می کنند که سالها به‬
‫عنوان معروف ترین کتاب درس ی در مدیریت استراتژیک مطرح بوده است‪.‬‬
‫‪1( Igore Ansoff‬‬
‫‪2( Corporate Strategy‬‬
‫‪14‬‬
‫‪ ‬برنامه ریزی استراتژیک‬
‫میانگین متحرک و رگرسیون و سایر ابزارهای مهندس ی بکارگیری می شوند و ”سناریوسازی“‬
‫برای تعیین حاالت جایگزین وضعیت آتی سازمان توسعه می یابد‪ .‬در این روش از انواع‬
‫چک لیستها (که بعدها توسط دیگران توسعه پیدا کرد) بهره برداری می شود‪.‬‬
‫‪15‬‬
‫‪ ‬آزمایش انسجام استراتژی‬
‫اندرو )‪ (Andrews‬در سال ‪ 1971‬سواالتی را ارائه می کند که نمونه اصالح شده آن به‬
‫قرار زیر است‪:‬‬
‫‪ -33‬آزمایش انسجام‬
‫‪ -1‬انسجام داخلی‬
‫‪ -1‬آیا اهداف متقابل ‪ ،‬قابل دسترس ی هستند؟‬
‫‪16‬‬
‫‪ ‬آزمایش انسجام استراتژی‬
‫‪ -2‬آیا سیاستهای عملیاتی کلیدی‪ ،‬در راستای اهداف هستند؟‬
‫‪ -3‬آیا سیاستهای عملیاتی کلیدی‪ ،‬همدیگر را تقویت می کنند؟‬
‫‪ -4‬چگونه می توان مناسب بودن یک استراتژی را آزمود؟‬
‫‪17‬‬
‫‪ ‬آزمایش انسجام استراتژی‬
‫‪ -2‬انطباق با محیط‬
‫‪ -1‬آیا اهداف و سیاستها از فرصتهای صنعت بهره می گیرند؟‬
‫‪ -2‬آیا استراتژی با بهره گیری از امکانات و منابع‪ ،‬تهدیدهای پیش رو را خنثی می کند؟‬
‫‪ -3‬آیا زمانبندی اهداف‪ ،‬منطبق با اقتضای محیطی و قابل اجراست؟‬
‫‪ -4‬آیا اهداف و سیاستها نیاز جامعه را در سطح وسیع تری تامین میکند؟‬
‫‪18‬‬
‫‪ ‬آزمایش انسجام استراتژی‬
‫‪ -3‬انطباق با منابع‬
‫‪ -1‬با توجه به عملکرد رقبا‪ ،‬آیا منابع در دسترس شرکت با اهداف و سیاست ها سازگاری‬
‫دارد؟‬
‫‪ -2‬آیا زمانبندی اهداف با تحول پذیری منابع انسانی سازگار است؟‬
‫‪19‬‬
‫‪ ‬آزمایش انسجام استراتژی‬
‫‪ -4‬اجرایی بودن‬
‫‪ -1‬آیا مجریان اصلی شناخت کافی از اهداف دارند؟‬
‫‪ -2‬آیا اهداف با ارزشهای مجریان هماهنگی داشته و ضامن تعهد مجریان است؟‬
‫‪ -3‬آیا مدیران توانایی اجرای موثر استراتژی ها را دارند؟‬
‫‪20‬‬
‫‪ ‬استراتژی های نرخ توسعه‬
‫رابرت مایلز و چارلز اسنو در سال ‪ 1978‬در کتاب خود (‪ )1‬مجموعه ای از استراتژی‬
‫ساختاری را ارائه می کنند که بر مبنای نرخ توسعه بازار و محصول شرکتها است‪ .‬دو‬
‫استراتژی نفوذ در بازار و توسعه محصول جدید را شناسایی می کنند‪.‬‬
‫‪1( R.E. Miles & C.C. Snow, Organizational Strategy,‬‬
‫)‪Structure & Process (New York; MC Craw Hill 1978‬‬
‫‪21‬‬
‫‪ ‬استراتژی های نرخ توسعه‬
‫آنها شرکت ها را به چهار نوع استراتژیک تقسیم می کنند‪:‬‬
‫‪ -1‬استراتژی فرصت جویان )‪(Prospectors‬‬
‫که بر رشد خود از طریق توسعه محصول و بازار جدید تمرکز دارند‪ -‬محصوالت گسترده –‬
‫نوآورانه‬
‫‪22‬‬
‫‪ ‬استراتژی های نرخ توسعه‬
‫‪ -2‬استراتژی مدافعان )‪(Defenders‬‬
‫بر حفظ و تقویت موقعیت جا افتاده خود در بازار تمرکز دارند‪ .‬محصوالت محدود‪ -‬قیمت‬
‫کم‪ -‬کیفیت خوب‬
‫‪ -3‬استراتژی تحلیل گران )‪(Analyzer‬‬
‫ضمن تقویت موقعیت خود به دنبال بازارهای جدید مرتبط با محصوالت قبلی است‪ -‬دوم‬
‫است‪.‬‬
‫‪23‬‬
‫‪ ‬استراتژی های نرخ توسعه‬
‫‪ -4‬استراتژی منفعالن )‪(Reactors‬‬
‫شرکتهایی که استراتژی تعریف شده ندارند و هر روز به دنبال یک روش می روند‪.‬‬
‫‪24‬‬
‫‪ ‬ماتریس ‪BCG‬‬
‫بروس هندرسون (‪ )1‬مؤسس‬
‫‪)2( BCG‬‬
‫گروه مشاوران بوستن در سال ‪ 1979‬روش ی برای انتخاب پورتفولیو از طریق تعیین موقعیت‬
‫یک شرکت در صنعت را ارائه نموده که پرمصرف ترین مدل تدوین استراتژی در جهان‬
‫است‪ .‬این روش که به ماتریس رشد ‪ /‬سهم (‪ )3‬مشهور است از تقاطع دو عامل اصلی‬
‫بوجود می آید‪.‬‬
‫‪1( Bruce Handerson‬‬
‫‪2( Boston Consulting Group‬‬
‫‪3( Growth – Share Matrix‬‬
‫‪25‬‬
‫‪ ‬استراتژی های نرخ توسعه‬
‫‪ )1‬میزان رشد و گسترش صنعت در آینده که بزرگ شدن بازار مصرف را به دنبال دارد و‬
‫‪ )2‬سهم نسبی شرکت از بازار = ‪x 100‬‬
‫سهم مطلق شرکت‬
‫سهم شرکت پیشتاز‬
‫با این دو عامل ‪ 4‬منطقه استراتژیک به وجود می آیند‪.‬‬
‫‪26‬‬
‫‪IE Matrix ‬‬
‫تکنیک مدیریت پورتفولیو ماتریس ‪3 x 3‬‬
‫درسال ‪ 1979‬شرکتهای جنرال الکتریک‪ ،‬مک کنزی وش از این الگو استفاده کرده اند‪.‬‬
‫واحدهای کسب و کار موجود در پورتفولیو با توجه به معیارهایی در سطح از موقعیت‬
‫شرکت و ‪ /‬جذابیت صنعت قرار‬
‫می گیرند‪.‬‬
‫‪27‬‬
‫جذابیت صنعت‬
‫عوامل خارجی‬
‫موقعیت شرکت‬
‫عوامل داخلی‬
‫‪28‬‬
‫ایجاد‬
‫ایجاد‬
‫حفظ‬
‫ایجاد‬
‫حفظ‬
‫برداشت‬
‫متوسط‬
‫حفظ‬
‫برداشت‬
‫برداشت‬
‫پایین‬
‫باال‬
‫متوسط‬
‫پایین‬
‫باال‬
‫‪IE Matrix ‬‬
‫در این الگو اگر کسب و کاری در موقعیت پایین و در صنعتی غیرجذاب فعالیت می کند باید‬
‫برچیده شود و اگر موقعیت باال در صنعت جذاب داشته باشد‪ ،‬باید توسعه دهد در‬
‫شرایط دیگر به حفظ وضع موجود بپردازد‪.‬‬
‫‪29‬‬
‫‪IE Matrix ‬‬
‫‪30‬‬
‫معیار جذابیت صنعت‬
‫معیار موفقیت شرکت‬
‫بزرگی‪ -‬محیط زیست‬
‫بزرگی‪ -‬آلودگی‬
‫رشد بازار‪ -‬قانون‬
‫رشد‪ -‬مردم‬
‫قیمت گذاری‪ -‬انسانی‬
‫موقعیت‬
‫تنوع بازار‬
‫سوددهی‬
‫ساختار رقابت‬
‫حاشیه ها‬
‫سوددهی صنعت‬
‫موقعیت فن آوری‬
‫نقش تکنولوژی‬
‫قوت ‪ /‬ضعف‬
‫اجتماع‬
‫تصویر‬
‫‪‬‬
‫فزون گرایی منطقی (شکل گیری استراتژی)‬
‫جیمز برایاین کویین از کالج دارت مورث (‪ )1980‬در کتاب استراتژی های تغییر‪ :‬فزون گرایی‬
‫منطقی جریان عمده ”مدیریت استراتژیک“ را شکل داده است او سعی می کند مشخص‬
‫کند که چه کس ی واقعا معمار استراتژی است و در کجای سازمان استراتژی عمال به‬
‫وقوع می پیوندد؟ این فرایند به چه میزان ارادی و آگاهانه است؟ او فرایندهای رسمی‬
‫تدوین استراتژی را غیرواقعی می داند و معتقد است که استراتژی در جایی از سازمان‬
‫شکل می گیرد نه آنکه تدوین شود‪.‬‬
‫‪31‬‬
‫‪‬‬
‫فزون گرایی منطقی (شکل گیری استراتژی)‬
‫بنابراین استراتژی را می توان توصیف کرد نه تجویز‪ .‬والتر کیه چل (‪ 1984 )1‬تحقیقی ارائه‬
‫می کند که مدعی است فقط ده درصد استراتژیهای تدوین شده در عمل اجرا شده اند‪.‬‬
‫کویین با تحقیقی که از چند شرکت بزرگ انجام داد به این نتیجه رسید که‬
‫فزون گرایی‪ ،‬مدیریت استراتژی شرکتها را ساخته است نه برنامه ریزی استراتژیک آنها‪.‬‬
‫‪1( Walter Kiechel‬‬
‫‪32‬‬
‫‪‬‬
‫فزون گرایی منطقی (شکل گیری استراتژی)‬
‫کویین دستورالعمل تجویزی زیر را برای فزون گرایی منطقی ارائه می کند‪:‬‬
‫‪ -1‬سیستم رسمی اطالعات را هدایت کنید‪.‬‬
‫‪ -2‬آگاهی سازمانی ایجاد کنید‪.‬‬
‫‪ -3‬سمبل های معتبر را بسازید‪ .‬با اقدام های نمادین و چشمگیر پیام رسانی کنید‪.‬‬
‫‪ -4‬نقطه نظرات جدید را قانونی کنید‪.‬‬
‫‪ -5‬تغییرات تاکتیکی و راه حل های جزئی را دنبال کنید‪.‬‬
‫‪33‬‬
‫‪‬‬
‫فزون گرایی منطقی (شکل گیری استراتژی)‬
‫‪ -6‬حمایت سیاس ی را گسترش دهید‪.‬‬
‫‪ -7‬بر مخالفت غلبه کنید‪.‬‬
‫‪ -8‬انعطاف پذیری را آگاهانه سازمان دهی کنید‪.‬‬
‫‪ -9‬راهکارها و پیشنهادهای واقعی را جذب کنید‪.‬‬
‫‪ -10‬تمرکز را تبلور بخشید و تعهد را رسمی کنید و از قدرت خود برای پیش بردن استراتژی‬
‫بهره گیرید‪.‬‬
‫‪ -11‬خود را درگیر تغییر مستمر کنید‪.‬‬
‫‪ -12‬استراتژی را یک فرایند خطی نپندارید‪.‬‬
‫‪34‬‬
‫‪ ‬ماتریس )‪Matrix (SWOT‬‬
‫هاینز وهریش (‪ )1‬در سال ‪ 1982‬در کتاب ماتریس ‪ SWOT‬یک ابزار برای تجزیه و تحلیل‬
‫وضعیت چهار عامل اصلی برای تعیین استراتژی را معرفی و ماتریس ‪ 2 × 2‬ارائه می کند‬
‫که چهار وضعیت را حاصل می کند‪.‬‬
‫‪1( Heinz Weihrich “The SWOT matrix: A tool for situational‬‬
‫)‪analysis “ Long range planning (1982‬‬
‫‪35‬‬
‫سازمانهای معمولی‬
‫‪SO‬‬
‫‪WO, ST, WT‬‬
‫سازمانهای تهیه شونده‬
‫‪SO‬‬
‫عوامل داخلی‬
‫عوامل خارجی‬
‫‪WT, ST, ST‬‬
‫فرصتها‬
‫‪O‬‬
‫تهدیدها‬
‫‪T‬‬
‫ضعف ها‬
‫فرصت ها‬
‫‪36‬‬
‫نقاط ضعف‬
‫نقاط قوت‬
‫‪W‬‬
‫‪S‬‬
‫نقاط ضعف را بپوشانیم تا از‬
‫فرصتهای محیط استفاده کنیم‬
‫با استفاده از نقاط قوت خود‬
‫فرصتها را شکار کنیم‬
‫(‪SO)2‬‬
‫تهدیدها را بشناسیم و نقاط ضعف‬
‫خود را در مقابل آنها تقویت کنیم‬
‫(‪WT)1‬‬
‫با استفاده از نقاط قوت تهدیدها‬
‫را خنثی کنیم‬
‫‪WO‬‬
‫‪Weakness‬‬
‫‪Opportunities‬‬
‫‪ST‬‬
‫قوت ها‬
‫تهدیدات‬
‫‪Strengths‬‬
‫‪Threats‬‬
‫‪ ‬ماتریس )‪Matrix (SWOT‬‬
‫هاینز وهریش (‪ )1‬در سال ‪ 1982‬در کتاب ماتریس ‪ SWOT‬یک ابزار برای تجزیه و‬
‫تحلیل وضعیت چهار عامل اصلی برای تعیین استراتژی را معرفی و ماتریس ‪ 2 × 2‬ارائه‬
‫می کند که چهار وضعیت را حاصل می کند‪.‬‬
‫‪37‬‬
38
39
‫‪‬‬
‫فزون گرایی منطقی (شکل گیری استراتژی)‬
‫او این فرایند را ”فزون گرایی منطقی“ نامید و گفت‪ :‬استراتژی واقعی هنگامی تکامل می‬
‫یابد که تصمیمات داخلی و وقایع خارجی با هم به جریان می افتد تا اعضای اصلی تیم‬
‫مدیریت ارشد (هیات مدیره) سازمان به یک توافق تازه و مشترک برای انجام عملیات‬
‫جدید دست یابند و مدیران خوب جریان را به سمت استراتژیهای آگاهانه و سنجیده‬
‫هدایت می کنند‪:‬‬
‫‪40‬‬
‫‪ ‬مدیریت استراتژیک‬
‫از مدیریت استراتژیک تعاریف زیادی ارائه شده است‪.‬‬
‫‪‬‬
‫ایگور آنسوف (‪ ” ،)1965‬برنامه ریزی استراتژیک “ را به عنوان روش ی رسمی‪ ،‬بلند مدت‪ ،‬کمی‪،‬‬
‫ممیزی و زمان بندی شده ارائه می کند‪ .‬وی استراتژی را به عنوان یک راه‪ ،‬از هدف جدا‬
‫نموده و سعی می کند با ابزارهای مهندس ی نظیر رگرسیون و سری های زمانی‪ ،‬رفتار‬
‫استراتژیک شرکتها را مدیریت کند‪.‬‬
‫‪41‬‬
‫‪ ‬مدیریت استراتژیک‬
‫‪‬‬
‫هنری مینتزبرگ ( ‪ ،)1989‬ایده جدیدی را مطرح‬
‫می کند‪ .‬او می گوید‬
‫استراتژی را نمی توان برنامه ریزی نمود بلکه آنرا بایستی با روش ی آزاد وغیر‬
‫تحمیلی شکل داد‪ .‬وی مدیریت استراتژیک را ایجاد فضای مناسب برای رشد‬
‫استراتژی دانسته و پیاده سازی آن را در هر کجای سازمان منوط به باور داشتن‬
‫آن می د اند‪.‬‬
‫‪42‬‬
‫‪ ‬مدیریت استراتژیک‬
‫‪‬‬
‫فرد آر‪ .‬دیوید (‪ ،)1999‬مدیریت استراتژیک را فرایندی در اتخاذ ماموریت سازمان‬
‫دانسته که با بررس ی عوامل داخلی و خارجی‪ ،‬اهداف بلند مدت و سپس‬
‫استراتژیهای سازمان را تدوین می نماید‪ .‬وی مدیریت استراتژیک را به اجرای‬
‫استراتژیها تعمیم می دهد و در ادامه روش ی برای کنترل استراتژی را نیز ارائه می‬
‫کند‪ .‬این مدل کامال حساب شده و قابل اندازه گیری است‪.‬‬
‫‪43‬‬
‫‪ ‬مدیریت استراتژیک‬
‫‪‬‬
‫جیمز برایان کویین (‪ ،)1980‬معتقد است‪ ،‬استراتژی را نمی توان تدوین نمود بلکه‬
‫استراتژی در گوشه ای از سازمان شکل می گیرد و عامل شکل گیری استراتژی‪ ،‬فزون‬
‫گرایی منطقی مدیران است‪ .‬اما عموم دانشمندان مدیریت استراتژیک بر این نکته‬
‫اتفاق نظر دارند که مدیریت استراتژیک‪ ،‬سازمان را با محیط خود مرتبط می کند‪.‬‬
‫استراتژی از تعامل میان عوامل درونی و بیرونی سازمانها حاصل می شود‪.‬‬
‫‪44‬‬
‫‪ ‬مدیریت استراتژیک‬
‫‪‬‬
‫هاینز وهریش (‪ ،)1982‬ماتریس ‪ SWOT‬را در قالب مدلی ساختار یافته با تعامل‬
‫عوامل درونی و بیرونی شرکتها ارائه نموده و از این تعامل‪ ،‬استراتژی را استخراج‬
‫می کند‪.‬‬
‫وی عوامل داخلی را به دو دسته نقاط قوت (‪ )Strengths‬و نقاط ضعف‬
‫(‪ )Weakness‬و عوامل خارجی را به دو دسته فرصتها (‪ )Opportunities‬و تهدید‬
‫ها (‪ )Threats‬تقسیم می کند آنگاه یک ماتریس ‪ 2×2‬برای تقاطع این عوامل‬
‫طراحی می نماید ‪.‬‬
‫‪45‬‬
‫‪ ‬ماتریس ‪SWOT‬‬
‫خارجی‬
‫عوامل‬
‫‪pportunitie‬‬
‫داخلی‬
‫‪eaknes‬‬
‫‪s‬‬
‫‪w‬‬
‫‪s‬‬
‫‪trength‬‬
‫‪o‬‬
‫‪s‬‬
‫‪T‬‬
‫‪hreats‬‬
‫استراتژیهای‬
‫استراتژیهای‬
‫‪OW‬‬
‫‪WT‬‬
‫استراتژیهای‬
‫استراتژیهای‬
‫‪SO‬‬
‫‪ST‬‬
‫‪46‬هر سلول از این جدول گروهی از استراتژیها را شکل می دهد‪.‬‬
‫‪ ‬مدیریت استراتژیک در سطح شرکت‬
‫هر شرکت متناسب با امتیازی که از‬
‫می آورد‬
‫هر عامل بدست‬
‫در یک موقعیت قرار‬
‫می‬
‫درصد‬
‫رشد بازار‬
‫گیرد‪ .‬برای تعریف بهتر موقعیتها از‬
‫؟‬
‫چند استعاره بهره جسته اند‪.‬‬
‫ستاره‬
‫گربه وحش ی‬
‫زیاد‬
‫‪%10‬‬
‫کم‬
‫سگ‬
‫گاو شیرده‬
‫سهم شرکت‬
‫‪47‬‬
‫زیاد‬
‫‪50‬‬
‫کم‬
‫‪0‬‬
‫‪ ‬تشریح ماتریس سهم رشد‬
‫‪‬‬
‫سگ‪ :‬موقعیتی است برای شرکتهایی که سهم کوچکی از بازار کم رشد را دارند این شرکتها‬
‫با حداقل سود و آینده ای نامساعد روبرو هستند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪48‬‬
‫گاو شیرده‪ :‬موقعیت شرکتهای بزرگ با سهم زیاد در بازارهای کم رشد است و در مقابل‬
‫موقعیت سگ قرار دارد‪ .‬این شرکتها با فروش زیاد و مازاد نقدینگی روبرو هستند‪.‬‬
‫‪ ‬تشریح ماتریس سهم رشد‬
‫شرکتها در موقعیت گاو شیرده قادرند سود خود را تقسیم کرده و یا به سرمایه‬
‫گذاری جدید در سایر حوزه های کسب و کار منتقل کنند‪.‬‬
‫‪49‬‬
‫‪ ‬تشریح ماتریس سهم رشد‬
‫‪‬‬
‫عالمت سوال یا گربه وحش ی‪ :‬موقعیتی است برای شرکتهایی که سهم کوچکی از‬
‫بازار پررشد آینده را دارند‪ .‬آینده زمانی است‪ ،‬که میزان فروش محصوالت افزایش‬
‫یافته و رشد بازار متوقف خواهد شد‪ .‬شرکتها در زمان حال برنامه ای تدوین می‬
‫کنند که سهم آنها را در بازار آینده باال ببرد و آنها را در موقعیت گاو شیرده قرار دهد‪.‬‬
‫] استراتژی (‪[ )1‬‬
‫‪50‬‬
‫‪ ‬تشریح ماتریس سهم رشد‬
‫در غیر اینصورت موقعیت سگ در انتظار آنها خواهد بود‪.‬‬
‫] استراتژی(‪[ )2‬‬
‫‪ ‬ستاره‪ :‬موقعیتی است که شرکتهای بزرگ با سهم باال در بازارهای پررونق با رشد‬
‫زیاد حضور دارند‪ .‬این شرکتها برای حفظ سهم بازار خود بایستی تالش کنند‪.‬‬
‫‪51‬‬
‫‪ ‬تشریح ماتریس سهم رشد‬
‫طبیعتا رشد بازار‪ ،‬تعداد زیادی از کوچکها را به سرمایه گذاری ترغیب نموده و‬
‫موقعیت بزرگها را به خطر می اندازد‪ .‬در این شرایط پیشتازی در سرمایه گذاری‬
‫می تواند آنها را از سرمایه گذاری جدید برحذر دارد‪ ] .‬استراتژی (‪[ )1‬‬
‫در غیر اینصورت ممکن است آینده خوبی در انتظار بزرگان امروز نباشد‪] .‬‬
‫استراتژی(‪[ )2‬‬
‫‪52‬‬
‫‪ ‬تشریح ماتریس سهم رشد‬
‫(‪)1‬‬
‫(‪)1‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‪53‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‪ ‬نقش مدیریت استراتژیک در سطح شرکت‬
‫‪ ‬پایش مستمر ماتریس سهم رشد و تعیین موقعیت شرکت و رقبا در آن‬
‫‪ ‬مطالعه جریان نقدینگی در شرکتهای در حال رقابت و ارائه گزارشات تحلیلی از‬
‫موقعیت مالی هر شرکت‬
‫‪ ‬تعامل با بازار سرمایه و بازار پول به منظور تامین مالی به موقع شرکت در‬
‫طرحهای توسعه‬
‫‪54‬‬
‫‪ ‬مدیریت استراتژیک سطح هلدینگ‬
‫هلدینگ‪ ،‬یک شرکت بزرگ تولیدی و یا خدماتی است که واحدهای عملیاتی خود را‬
‫در قالب شرکتهای وابسته اداره می کند‪ .‬به همین دلیل بایستی مدیریت شرکت (‬
‫اکثریت اعضای هیات مدیره و مدیر عامل ) را تحت کنترل داشته باشند‪.‬‬
‫‪55‬‬
‫‪ ‬مدیریت استراتژیک سطح هلدینگ‬
‫هلدینگها با اعمال سیاستهای خود بر شرکتهای تابعه سعی در بیشینه نمودن سود‬
‫گروه دارند و در این راستا ممکن است در مقاطعی از زمان موجب کاهش سود‬
‫بعض ی از شرکتها به نفع هلدینگ شوند‪ .‬شرکتهای وابسته به یک هلدینگ‪،‬‬
‫استقالل کاری ندارند و تحت سیاستها وکنترلهای هلدینگ فعالیت می کنند‪.‬‬
‫‪56‬‬
‫‪ ‬مدیریت استراتژیک سطح هلدینگ‬
‫مزیت رقابتی هلدینگها در هم افزایی میان شرکتها نهفته است‪.‬‬
‫ستاد هلدینگ بایستی به اندازه کافی تخصص و توان مدیریت داشته باشد تا تصمیمات‬
‫استراتژیک صحیحی برای شرکتهای تابعه اتخاذ کنند‪ .‬همچنین ترکیب شرکتهای‬
‫هلدینگ بایستی مناسب بوده و ارزش افزوده گروه که عموما از همکاری بین شرکتها‬
‫حاصل می شود قابل دستیابی باشد‪.‬‬
‫‪57‬‬
‫‪ ‬استراتژی سه گانه در ترکیب شرکتهای هلدینگ‬
‫‪ -1‬استراتژی تنوع همگون )‪(Concentric Diversification‬‬
‫در این نوع استراتژی‪ ،‬شرکتهای هلدینگ از یک صنعت منحصر به فرد انتخاب می‬
‫شوند و شرکت می کوشد که خدمات و محصوالت جدید را مرتبط با‬
‫محصوالت قبلی توسعه دهد‪.‬‬
‫‪58‬‬
‫‪ ‬استراتژی سه گانه در ترکیب شرکتهای هلدینگ‬
‫‪ -2‬استراتژی تنوع افقی )‪(Horizontal Diversification‬‬
‫در این استراتژی شرکتهای هلدینگ از صنایع مختلف انتخاب می شوند و محصوالت‬
‫جدید آنها ارتباطی به محصوالت قبلی ندارد اما در مقوله مشتری مشترک است‬
‫بنابراین هلدینگ از شهرت خود میان مشتریان استفاده می کند‪.‬‬
‫‪59‬‬
‫‪ ‬استراتژی سه گانه در ترکیب شرکتهای هلدینگ‬
‫‪ -3‬استراتژی تنوع ناهمگون )‪(Conglomerate Diversification‬‬
‫در این استراتژی هم شرکتهای هلدینگ در رشته های مختلف فعال هستند و هم‬
‫مشتریان متفاوتی حضور دارند این استراتژی البته خطر بیشتری نسبت به‬
‫استراتژی قبلی دارد‪.‬‬
‫‪60‬‬
‫‪ ‬استراتژی سه گانه در ترکیب شرکتهای هلدینگ‬
‫گولد و کمپبل در سال ‪ 1987‬استراتژیهای کنترل شرکتهای هلدینگ نسبت به شرکتهای‬
‫تابعه را ارائه کردند‪ .‬آنها سه نوع استراتژی را تفکیک نموده‪ ،‬ویژگی هر کدام را‬
‫برشمردند‪.‬‬
‫‪ -1‬برنامه ریزی استراتژیک‬
‫در این نوع کنترل‪ ،‬برنامه های مهم شرکت تابعه توسعه دفتر مرکزی هلدینگ تدوین و‬
‫اجرای آن نظارت‬
‫‪61‬‬
‫می شود‪.‬‬
‫‪ ‬استراتژی سه گانه در ترکیب شرکتهای هلدینگ‬
‫‪ -2‬کنترل مالی‬
‫در این روش دفتر مرکزی دخالت کمی در شرکتهای تابعه دارد و صرفا با کنترل بودجه به‬
‫هدایت آنها‬
‫می پردازد‪.‬‬
‫‪ -3‬کنترل استراتژیک‬
‫روش ی بین دو سبک اول و دوم است که در آن برنامه توسط شرکت تابعه تدوین و با نظارت‬
‫شرکت هلدینگ به مرحله اجرا در می آید‪.‬‬
‫‪62‬‬
‫‪ ‬استراتژی سه گانه در ترکیب شرکتهای هلدینگ‬
‫مدیریت استراتژیک در سطح هلدینگ بایستی بر حوزه های زیر تمرکز کند و نقش‬
‫کنترل کننده کل سیستم و تصمیم سازی برای مدیران ارشد را ایفا نماید‪.‬‬
‫‪ -1‬کنترل مالی شرکتهای تابعه به منظور اطمینان از پیاده سازی سیاستهای گروه در‬
‫شرکتها‬
‫‪ -2‬برای تطبیق عملکرد شرکتها با رقبای مستقل آنها‬
‫‪63‬‬
‫‪ ‬استراتژی سه گانه در ترکیب شرکتهای هلدینگ‬
‫‪ -3‬بررس ی مستمر اثر بخش هر کدام از شرکتهای هلدینگ در کل گروه‬
‫‪ -4‬اندازه گیری هم افزایی و ارزش افزوده ناش ی از انسجام هلدینگ و مقایسه با رقبا‬
‫‪ -5‬ارائه پیشنهاد برای اصالح پورتفولیوی گروه به منظور دستیابی به موقعیت استراتژیک‬
‫برتر‬
‫‪ -6‬تحلیل انواع ادغام در شرکتهای تابعه با شرکتهای دیگر‬
‫‪64‬‬